Resumen Clases 1 a 5

Clase 1: Lleg la hora de ne-gozar

Cuando creemos que el propsito de negociar es ganar o imponer condiciones, hemos perdido la capacidad de mirarnos.
La contraparte aparece como un enemigo, la relacin se reduce a la confrontacin y el proceso se enfrenta desde el
paradigma de la razn, donde el argumento ms hbil o la imposicin del poder dan por ganadora a una de las partes,
generando frustracin y sensacin de prdida en la otra.
As, se genera un tipo de relacin confrontacional. Por ejemplo, entre jefes y empleados aparece muchas veces una
relacin donde lo nico que importa es precisamente el resultado. Por ello, apuntamos a una nueva forma de negociar,
basada en las relaciones y con un objetivo mayor: construir relaciones de largo plazo.
La idea es que tanto nosotros, como nuestra contraparte quedemos satisfechos con lo acordado, de manera de
proyectarse hacia el futuro, en un escenario que podramos llamar satisfecho-satisfecho. Esto es necesario en un
mundo competitivo, donde nos vemos obligados a estar permanentemente negociando. La cultura de la imposicin va
perdiendo fuerza y ya no basta con acatar y aceptar, se ha vuelto necesario negociar.
Al hacer esta diferencia pondremos sobre la mesa una nueva mirada, un nuevo punto de reflexin, desde el cual
podremos encontrar nuevas posibilidades que se abren desde la autonoma.
Entendemos la negociacin como una manera de convivir, por lo tanto, el tipo de negociacin que realizamos tiene que ver
con la forma en que nos relacionamos. Por ello, concluimos que negociar es un acto cultural. De esta forma, nos vamos
relacionando de distinta manera dependiendo del propsito de nuestra negociacin, ya sea imponiendo condiciones,
estableciendo relaciones de largo plazo o satisfaciendo slo los intereses circunstanciales.
En definitiva, todo se reduce a qu es lo que queremos conservar y eso determinar el tipo de convivencia que finalmente
vamos a establecer.
Clase 2: Con el foco en la relacin

En un mundo globalizado e interconectado, una habilidad primordial de los seres humanos es su capacidad de conectarse
con otros, es decir, su conectividad. Sin embargo, la conectividad no es suficiente por s sola, tambin es primordial la
calidad de la misma. As, podemos observar a personas a quienes todo (o casi todo) les sale bien y otras a quienes todo
les cuesta y se encuentran permanentemente en guerra.
Estos individuos son ciegos a la importancia del cultivo de las relaciones. Es por esto que decimos: observa qu es lo
que no ests logrando o te cuesta conseguir y te diremos qu relaciones te faltan.
Hemos definido la negociacin como una manera de convivir, como un fenmeno relacional, y como tal, las negociaciones
se transforman en relaciones de convivencia. Esto se logra estableciendo relaciones de confianza, las que definimos como
espacios donde dos personas (cliente y proveedor, marido y mujer, jefe y subalterno) se ven, se respetan y se creen, sin
que el resultado sea una exigencia.
Cada vez que la relacin se mide por lo que produce o por lo que se espera de ella, aparece la presin. Por el contrario, si
la mirada est puesta en la relacin misma, se abre espacio para la colaboracin y el entendimiento.
A nivel corporativo, lo que en ltimo trmino define el desempeo de una empresa es la calidad de las relaciones que
tenga con sus stakeholders. Una empresa que trata bien a sus clientes, pero exprime a sus proveedores o trabajadores,
no comprende que vivimos en mundos sistmicos y que al final del da todos formamos parte de una misma cadena de
valor relacional.
Negociacin
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Para lograr una verdadera negociacin relacional, donde las partes se sientan legitimadas, tiene que haber
necesariamente una preocupacin por la persona (negociador) ms que por lo negociado.
Es tiempo de dejar atrs el sistema jerrquico piramidal reinante y reorganizarse bajo la organizacin de relaciones,
aquella en la cual el xito de la empresa est dado por el tipo de experiencia que vive el cliente en el encuentro con la
persona que entrega el servicio.
Clase 3: El dominio emocional
En el marco de la convivencia, las personas actuamos de distintas maneras y existen elementos que hacen que nuestro
actuar vaya en una direccin y que, por lo mismo, elijamos una opcin en vez de otra. Existen corrientes que atribuyen
este hecho a la cultura. Otra visin apunta a que el ser humano percibe las cosas que le son ms prximas por historia o
afectos. Este enfoque se conoce como criterio de localidad.
Nuestro modelo le da otra interpretacin a este cuestionamiento y apunta a que esa curiosidad es emocional. Sostenemos
que toda historia es una narrativa de emociones. Este dominio emocional es el que debemos tener siempre presente
cuando negociamos. Si una de las partes pierde en la negociacin y se justifica afirmando que su contraparte es dura,
esta conducta es slo la explicacin de la experiencia.
La experiencia en s es que, dado el modo de comportarse del otro, el negociador-perdedor se enoj o se bloque. Este
emocionar suele no verse, como tampoco se ve que la explicacin es siempre un juicio del observador.
Gran parte de la ceguera en las relaciones est en que la explicacin de la experiencia no deja ver la experiencia como tal
y, al no observarla, uno sigue el mismo camino. Nos quedamos satisfechos con nuestras explicaciones en lugar de revisar
la experiencia. La emocin es la que le da el nombre a todo lo que hacemos. Es la que hace que la fusin de dos
importantes bancos, por ejemplo, se transforme, a veces, en confusin. El problema no existe fuera de las personas,
sino en cmo vive cada una de ellas la fusin.
El actuar del negociador, en la mayora de las ocasiones, est definido por la incertidumbre del resultado. Un escenario
donde prima la desconfianza, la ansiedad, la preocupacin, el miedo, la envidia y la angustia.
Dado que la emocin define la accin, cuando nos movemos en este emocionar, abrimos espacios para conductas como
engao y simulacin. Por el contrario, si nos movemos en el dominio de la aceptacin y la confianza, abrimos posibilidades
para las conductas de cooperacin, exploracin y entendimiento.
Clase 4: El mbito conversacional de las negociaciones
Si observamos el desarrollo de cualquier negociacin podemos comprobar que estas fluyen a travs de conversaciones;
verdaderas danzas en las que se entrelaza el hablar con el escuchar de manera sucesiva hasta llegar (o no) a acuerdos.
Un rol preponderante en esta danza lo ejerce el lenguaje. Cuando alguien dice algo se generan distintas acciones en
nuestras vidas y cuando estas producen malos entendidos, nos enfrentamos a costos que pueden ser de consideracin.
Las explicaciones que nos damos para comprender estos malentendidos son del tipo cre que, pero esto slo refleja
que uno asumi como obviedad o convencin algo que, finalmente, era un supuesto personal.
Esta imperfeccin comunicacional se traduce en mayores costos de coordinacin, desencuentros e interpretaciones
diferentes que terminan entendidas como errneas: conflictos; rupturas de relaciones; etc.
Desde hace 25 siglos que se ve al lenguaje en un rol meramente descriptivo y pasivo, debido a que tendra una capacidad
limitada de llegar con posterioridad a dar cuenta de situaciones ya producidas. Hoy se ha ampliado el entendimiento que
tenamos del lenguaje. Por un lado, se acepta su rol generativo y, por otro, la conciencia de que siempre encontraremos el
mismo nmero restringido de distingos lingsticos.
El primero son las afirmaciones, actos lingsticos en los que describimos la manera como observamos las cosas. Es el
lenguaje de los fenmenos o de los hechos.
Negociacin
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Los juicios, en tanto, equivalen a las opiniones. Pueden ser fundados o infundados y surgen de una declaracin en la que
comparamos un hecho con un estndar de valoracin que sostenemos.
El tercer distingo son las declaraciones. Estn relacionadas con el poder, ya que slo generamos un mundo diferente si
tenemos "autoridad" o fuerza para hacer cumplir nuestras declaraciones.
Por ltimo, las promesas son actos lingsticos dentro de un espacio declarativo. Nos permiten coordinar acciones con
otros. Implican un compromiso manifiesto mutuo y social.
El hablar no es inocente, en la forma en que nos comunicamos est en juego la identidad del negociador.
Las habilidades fundamentales del negociador
Negociar es una arte, cada encuentro negociador es una experiencia nica e irrepetible, caractersticas que hacen
fundamental la adquisicin y perfeccionamiento de las habilidades que se requieren para moverse de forma armnica en el
proceso de lograr acuerdos.
Las habilidades principales de un negociador son:
Reflexionar 1.
Preguntar 2.
Escuchar 3.
Observar. 4.
Ejercitadas en su conjunto, estas habilidades permiten generar encuentros armoniosos y difundir confianza, sobre todo por
la convergencia emocional que se produce entre las partes.
Preguntar y escuchar denotan un inters genuino completamente alejado del simple deseo de llevar a cabo una
negociacin ganadora. Si a lo anterior incorporamos el observar y el reflexionar, es muy posible que se logre dar inicio a
una relacin que se prolongue en el tiempo.
La reflexin es un acto en la emocin en el que se abandona una certidumbre y se admite que lo que se piensa, se tiene,
se desea o se hace, puede ser objeto de observacin o de anlisis y que, como resultado de ese mirar reflexivo, uno
puede aceptarlo, modificarlo o rechazarlo.
Es tal la profundidad, originalidad y autonoma de la reflexin, que trae como consecuencia la transformacin personal. Y
sta, a su vez, se verifica en la accin. Al incorporar la actividad reflexiva a la negociacin, nos salimos de la accin directa
para especular sobre otras formas de hacerlo, ya no pensamos en las estrategias para que la contraparte ceda, sino que
nos cuestionamos los supuestos que soportan nuestro actuar y nos abrimos a nuevas interpretaciones que destraben la
negociacin.
Cuando una persona est negociando y toma una posicin, se aferra tanto a ella que la termina defendiendo en una
jugada doble: Por un lado, la sostiene y por otro, ataca la posicin de su negociador circunstancial.
La posibilidad de llegar a acuerdos en negociacin pasa por soltar algunas creencias que forman parte de nuestra
coherencia. Esto en ningn caso constituye soltar la verdad, sino que mi verdad, y en esta idea de convivencia es
que finalmente se pueden buscar puntos de encuentro.
Negociacin
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