Revue du chercheur N _ 08/2010

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La comptabilit par activits au Maroc :
Une tude empirique utilisant la thorie de la contingence

Mr. Azzouz ELHAMMA
Professeur agrg en conomie et gestion
Universit Mohammed V-Agdal Rabat, Maroc
E-mail : elhamma_azzouz@yahoo.fr

Abstract : La comptabilit par activits (ABC) reprsente un nouveau modle dans la comptabilit
de gestion. Dans les dernires dcennies, elle a fait l'objet de plusieurs travaux de recherche, en
particulier dans le monde anglo-saxon (USA, Royaume-Uni, etc.). Toutefois, ce type de recherches
est encore absent dans notre pays.
Dans ce contexte, cet article met en vidence les rsultats d'une tude empirique sur les
dterminants organisationnels de la mthode ABC au Maroc. Quatre facteurs de contingence seront
utiliss: la taille, la stratgie, la dcentralisation organisationnelle et l'incertitude de
l'environnement. Les rsultats montrent que l'adoption de la mthode ABC dpend de la taille, la
dcentralisation de l'organisation et l'incertitude environnementale.

Mots cls : Comptabilit par activits (ABC), taille, stratgie, dcentralisation organisationnelle,
incertitude environnementale.


Introduction : Depuis la dernire dcennie du XXme sicle, plusieurs travaux de recherche ont
t mens sur la comptabilit par activits (en anglais : Activity Based Costing, ABC). Ces travaux
ont t raliss notamment dans les pays dvelopps comme les Etats-Unis dAmrique, la France,
le Royaume-Uni, la Sude, la Norvge, etc. Ils ont port essentiellement sur la relation entre
ladoption de la mthode ABC et un certain nombre de facteurs de contingence comme la stratgie
(Gosselin, 1997
1
, 2000
2
; Alcouffe, 2002
3
), la taille de lorganisation (Bjrnenak, 1997
4
; Alcouffe,
2002
5
; Dahlgren et al., 2001
6
), la structure de lorganisation (Gosselin 1997
7
), lintensit de la
concurrence (Bjrnenak, 1997
8
; Malmi, 1999
9
; Alcouffe, 2002
10
), la structure des charges
(Bjrnenak, 1997
11
; Malmi, 1999
12
), etc.

Dans ce contexte, cet article a pour but de prsenter les premiers rsultats dune enqute
ralise dans le cadre dune thse de doctorat et qui tente de mettre en exergue limpact de quatre
dterminants organisationnels sur ladoption de lABC. Ces dterminants sont la taille, la stratgie,
la dcentralisation organisationnelle et lincertitude environnementale.
Notre objectif dans cette recherche est didentifier les caractristiques organisationnelles
distinctives qui font quune organisation adopte ou non la mthode ABC. Nous tenterons de
rpondre donc la question suivante : existe-t-il des diffrences entre les entreprises ayant adopt
lABC et celles qui ne ladoptent pas? La rponse cette question sinscrit dans le cadre de la
thorie de la contingence qui prdit comment les organisations se comportent dans certains
environnements (Donaldson, 1996
13
).

Une revue de littrature relative notre recherche (1) et une prsentation de nos choix
mthodologiques de recherche (2) sont ncessaires pour mener lanalyse statistique et de prsenter
les principaux rsultats obtenus (3). Toutefois, il ne faut occulter quelques limites, ainsi que les
voies de recherches futures (4).



La comptabilit par activits au Maroc
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1 - Revue de la littrature et formulation des hypothses:

Dans ce premier point, nous allons dfinir tout dabord la mthode ABC (1.1), puis nous
allons mettre en vidence limpact de nos quatre variables organisationnelles sur ladoption de cette
mthode (1.2).

1.1- LABC : une nouvelle mthode de calcul des cots

La mthode ABC a t dveloppe pour faire face aux insuffisances de lorganisation
comptable analytique traditionnelle et pour sadapter la nouvelle approche transversale du
management et de lorganisation (Naulleau et Rouach, 1998
14
). Cette mthode repose sur lide
selon laquelle que ne sont pas les produits qui consomment les ressources de lentreprise mais
plutt les activits, et les diverses activits de lentreprise sont utilises par les produits (Milkoff,
1996
15
).

Selon De La Villarmois et Tondeur (1996)
16
, la comptabilit par activits (ABC) peut tre
dfinie comme une mthode de calcul des cots remettant en cause lapproche fonde sur les
cots complets par la prise en compte de la notion dactivits permettant dapporter une
information pertinente quant au pilotage de lentreprise . Le concept cl de cette mthode est
lactivit. Selon Lebas (1991)
17
, une activit est dfinie par un ensemble dactions ou de tches
qui ont pour objectif de raliser, plus ou moins court terme un ajout de valeur lobjet ou de
permettre cet ajout de valeur . Une activit est considre comme un ensemble de tches. Un
ensemble dactivits homognes est appel processus . Selon Bouquin (1993)
18
, le processus est
un mot latin dsignant le droulement dans le temps dun phnomne. En conomie, il dsigne
les diffrentes tapes, les diffrents stades dans la ralisation dune opration conomique ou tout
simplement le mouvement dans le temps et dans lespace de dveloppement dune activit .

Pour avoir une ide sur ladoption de cette mthode dans les diffrents pays du monde, il
nous semble important de mettre en exergue son taux dadoption dans ces pays (tableau 1).

Le tableau ci-dessus met en vidence que le taux dadoption de lABC est plus lev aux
Etats-Unis dAmrique par rapport aux autres pays, et plus important dans les pays anglophones
que les autres. Concernant la proportion dentreprises considrant ladoption de lABC, nous
constatons que cette proportion semble diminuer dans le temps au sein dun mme pays : Canada
(de 15% en 1992 9,4% en 1997), R.U (de 40% en 1990 20% en 1999) et la France (de 28% en
1994 23% en 1999). Pour la proportion des entreprises ayant rejet la mthode aprs examen,
nous remarquons que cette proportion semble augmenter et notamment au Royaume Uni (de 5% en
1990 15% en 1999). Et en ce qui concerne la proportion des entreprises nayant pas considr
ladoption de lABC, nous pouvons constater que cette proportion a, gnralement, stagn au sein
dun mme pays.

Selon la thorie de la contingence, ladoption de la mthode ABC dpend de plusieurs
facteurs organisationnels tels que la taille, la stratgie, la structure organisationnelle, lincertitude
environnementale, etc.


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1.2- LABC : une mthode contingente
1.2.1- Impact de la taille

Plusieurs travaux de recherche ont montr que la taille des entreprises adoptant lABC est
suprieure celle des entreprises qui ne ladoptent pas (Malmi, 1999)
19
. Aux Etats-Unis
dAmrique, Krumwiede (1998)
20
a mis en vidence que trois variables contextuelles sont
associes ladoption de lABC, parmi ces facteurs, la taille occupe une place centrale. Dahlgren et
al. (2001)
21
ont test linfluence dun grand nombre de variables sur la propension adopter la
mthode ABC en Sude
22
. Les auteurs ont dmontr que seulement trois se sont rvls
significatifs pour expliquer ladoption de lABC dont le facteur taille . Dans le mme sens
dides, Bjrnenak (1997)
23
, la suite dune tude empirique ralise auprs de 75 entreprises en
Norvge, a dmontr que la taille dune organisation, mesure par le nombre de ses salaris, est
corrle avec sa propension connatre et adopter lABC.

En France, suite dun travail empirique ralis en 2001, Alcouffe (2002)
24
a dmontr
statistiquement que la taille moyenne des organisations qui adoptent lABC est suprieure celle
des organisations qui ne ladoptent pas. Nous pouvons donc formuler lhypothse suivante:

Hypothse H1: Les entreprises de grande taille adoptent la mthode ABC plus que les
PME.

1.2.2- Impact de la stratgie

Se rfrant la typologie propose par Michael Porter concernant les comportements
stratgiques, Chenhall et Langfield-Smith (1998)
25
ont distingu les firmes poursuivant une
stratgie de diffrenciation et une stratgie de prix bas. Ces auteurs ont montr que lABC est
adopte davantage par les organisations poursuivant un comportement stratgique de domination
par les cots.

Ce rsultat a t infirm par la suite par plusieurs chercheurs. Au Canada, Gosselin (2000)
26

a examin linfluence de la stratgie des entreprises sur leur propension adopter lune des trois
formes de lapproche Management des Activits : MA : analyse des activits , analyse du
cot des activits et comptabilit par activits . Pour mener cette recherche, cet auteur a retenu
la typologie des stratgies de Miles et Snow (1978)
27
. Les rsultats de lenqute ont mis en
vidence que les entreprises prospectrices adoptent gnralement lapproche MA plus que celles
qui poursuivent une stratgie de type dfenseur . En France, Alcouffe (2002)
28
a dmontr que
les proportions dentreprises poursuivant une stratgie de type prospecteur et analyste parmi
les entreprises adoptant lABC seraient suprieures celles que lon trouve parmi les entreprises
nadoptant pas la mthode. Nous formulons donc lhypothse suivante :

Hypothse H2: les prospectrices adoptent lABC plus que les dfenderesses

1.2.3- Impact de la dcentralisation organisationnelle

Dans un travail de recherche men au Canada, Gosselin (1997)
29
a test le degr de
linfluence de la structure des entreprises sur leur propension adopter lune des trois formes de
lapproche Management des Activits : MA cites ci-dessus. Pour oprationnaliser la variable
structurelle dans son enqute, lauteur a retenu les deux formes opposes de la structure
organisationnelle: mcaniste vs. organique . Les rsultats montrent des degrs levs de
centralisation et de formalisation sont positivement associs la mise en place de lABC.
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Ce rsultat a t infirm par De La Villarmois et Tondeur (1996)
30
. A partir dune tude
empirique auprs de 79 entreprises portant sur linfluence dun certain nombre de variables
organisationnelles sur ladoption de la mthode ABC, ces auteurs ont dmontr que les entreprises
dcentralises adoptent plus que les autres la mthode ABC, do lhypothse suivante :

Hypothse H.3: Les entreprises dcentralises adoptent lABC plus que les entreprises centralises

1.2.4- Impact de lincertitude environnementale

Limpact de lincertitude environnementale sur ladoption de lABC nest pas clair. Les rsultats
obtenus dans ce cadre ne sont pas convergents. Bjrnenak (1997)
31
a mis en vidence quil existe
une influence de lintensit concurrentielle sur ladoption de lABC. Par contre, Alcouffe (2002)
32

a dmontr par le biais dun certain nombre de tests statistiques quil ny a aucune diffrence
significative entre les entreprises adoptant lABC et celles qui ne ladoptent pas en ce qui concerne
lincertitude environnementale dans laquelle elles voluent.

Devant ces contradictions des rsultats empiriques, nous nous rfrons aux dveloppements
thoriques de Damanpour et Gopalakrishnan (1998)
33
. Selon ces dveloppement, nous pouvons
constater que:

lintensit concurrentielle moyenne de lenvironnement des entreprises qui adoptent lABC
est suprieure celle de lenvironnement des entreprises qui ne ladoptent pas ;
la stabilit moyenne de lenvironnement des entreprises qui adoptent lABC est infrieure
celle de lenvironnement des entreprises qui ne ladoptent pas ;
la prvisibilit moyenne (de lvolution) de lenvironnement des entreprises qui adoptent
lABC est infrieure celle de lenvironnement des entreprises qui ne ladoptent pas.

Daprs ces dveloppements thoriques, nous formulons lhypothse ci-aprs :

Hypothse H4: les entreprises voluant dans un environnement incertain adoptent lABC plus que
les entreprises voluant dans un environnement certain.

2- Cadre mthodologique

Pour tester les quatre hypothses formules ci-dessus, une enqute par questionnaire a t mene
auprs de 62 entreprises installes au Maroc. Cette enqute a t ralise dans le cadre dune thse
de doctorat qui avait pour objet la validation dun modle thorique en contrle de gestion dans le
contexte marocain dont les dtails et les rsultats ne peuvent pas tre mentionns dans cette courte
contribution.

Loprationnalisation des variables tudies nous emmnera distinguer entre les variables
indpendantes qui sont les caractristiques organisationnelles retenues dans cette recherche (2.2) et
la variable dpendante qui rside dans ladoption de la mthode ABC (2.1)

2.1- Variable dpendante (adoption de lABC)

Pour avoir des donnes concernant ladoption de lABC, nous avons formule la question
suivante : quelle est la mthode que vous utilisez pour calculer les cots de vos produits ? Cinq
rponses ont t proposes : la mthode des cots complets (sections homognes) , la mthode
des cots partiels (directs/variables) , la comptabilit par activits (la mthode ABC) ,
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mthodes informelles et autres . On aura donc une variable dichotomique qui prend
seulement deux valeurs: 0 pour Autres Mthodes : AM , et 1 pour la mthode ABC .

2.2- Variables indpendantes

2.2.1- La taille (TAIL)

Pour mesurer la taille des entreprises, trois types dindicateurs ou paramtres sont gnralement
utiliss: le capital social, le chiffre daffaires ou le nombre de salaris employs par lentreprise.
Dans le cadre de la prsente tude, nous allons retenir le troisime indicateur pour des raisons de
disponibilit de linformation concernant les effectifs. Egalement, Chenhall (2003)
34
a dmontr
que la taille est souvent mesure par le nombre du personnel.

2.2.2- La stratgie (STRA)

Dans les recherches contingentes en stratgie/contrle, trois types doprationnalisations de la
stratgie sont gnralement utiliss : par le positionnement
35
, par la mission
36
ou par la typologie de
Miles et Snow (1978)
37
. Dans le cadre de cette recherche, nous allons retenir la dernire typologie
qui est reconnue par les chercheurs dans le domaine de la stratgie
38
. Cette typologie distingue
quatre comportements stratgiques :
les prospecteurs : ce sont des entreprises qui ont une structure organique (projet,
transversalit) et qui luttent par linnovation ;
les dfenseurs : ce sont des entreprises championnes dans leurs secteurs, ayant des
structures centralises et qui veillent maintenir leur domaine dexcellence par le biais des
cots bas ;
les analystes : qui sont un hybride des deux prcdents ;
et les racteurs : qui, faute de vision, suivent et copient mais nadaptent pas leur
organisation, ce qui constituerait un comportement vou lchec.

Sept items sont constitus pour lidentification des comportements stratgiques des entreprises
tudies. Chaque item est compos de deux stratgies opposes (dfenderesse vs. Prospectrice). Le
tableau 2, rsume ces items
39
:

Le rpondant tait amen identifier sur une chelle de Lickert six points (allant de 0 5) le
chiffre correspondant le plus fidlement lorientation stratgique de lentreprise. Plus le rsultat
global est lev, plus le caractre proactif de lorganisation est prominent et vice versa.

2.2.3- La dcentralisation de la structure organisationnelle (DECN)

Nous avons mesur le degr de dcentralisation organisationnelle par le biais de lvaluation de la
dcentralisation du systme de prise de dcision qui peut tre dcline selon deux dimensions
(Kalika, 1987)
40
: la dcentralisation verticale et la dcentralisation horizontale.

La dcentralisation verticale : elle permet de localiser le niveau auquel se prennent les
dcisions. Le degr de la dcentralisation verticale est mesur en demandant de prciser le niveau
hirarchique auquel se prennent cinq types de dcisions, savoir : recrutement/licenciement ;
lancement dun nouveau produit ; choix des fournisseurs/clients ; fixation des prix de
vente et rorganisation des oprations oprationnelles . Par la suite, une cote est affecte
chaque niveau hirarchique : 1 : la direction gnrale et plus, 2 : les responsables
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fonctionnels et 3 : les responsables oprationnels . Plus le score global est lev, plus la
dcentralisation verticale est forte et inversement.

La dcentralisation horizontale : elle se rapporte la participation des diffrents
responsables de l'entreprise la prise de dcision et permet d'apprcier le caractre plus ou moins
collgial de cette dernire. Une chelle de Lickert cinq points permet aux rpondants dindiquer
dans quelle mesure ils sont d'accord avec chacune des affirmations suivantes
41
: vous participez
la prise de toutes les dcisions, y compris les dcisions mineures, car vous considrez que tout doit
tre contrl ; vous ne prenez de dcisions importantes qu'aprs avoir consult vos
collaborateurs ; vos collaborateurs vous consultent toujours avant la mise en application des
dcisions qu'ils prennent et vous laissez vos collaborateurs prendre seuls les dcisions qui
relvent de leur domaine de responsabilits . Un score global lev indique que le degr de
dcentralisation horizontale est lev et vice versa.

Au final, le degr de dcentralisation structurelle est dtermin en agrgeant les scores obtenus sur
l'ensemble des chelles mesurant le degr de dcentralisation verticale et horizontale de la prise de
dcision. Un score global faible reprsente une structure plutt centralise, alors qu'un score lev
matrialise une structure plutt dcentralise.

2.2.4- Lincertitude environnementale (INCR)

Pour valuer lincertitude environnementale dans laquelle voluent les entreprises tudies, il a t
demand aux rpondants dexprimer leur degr daccord sur diffrents items mesurs sur une
chelle supports smantiques cinq points. Ces cinq items proviennent de l'instrument de mesure
labor par Gordon et Narayan (1984)
42
et sont les suivants : dynamisme de lenvironnement
conomique ; dynamisme de lenvironnement technologique ; prvisibilit de lactivit des
concurrents sur le march ; prvisibilit des gots et des prfrences des clients et rvision
des politiques marketings . Pour les deux premiers items, le rpondant avait le choix entre 5
rponses (allant de 1 : trs stable 5 : trs dynamique ). Pour les items n3 et n4, il y avait
aussi 5 rponses (allant de 1 : facilement prvisible 5 : totalement imprvisible ). Enfin
pour le dernier item, le rpondant avait galement 5 choix de rponses (allant de 1 : trs
rarement 5 : trs souvent ). Plus le score global est lev, plus lenvironnement est incertain
et dynamique et vice versa.
Aprs la prsentation de nos options mthodologiques, nous exposerons dans ce qui suit les
principaux rsultats issus de notre enqute.

3- Rsultats et discussion

Le tableau 3, rsume les principaux rsultats de notre enqute relatifs aux diffrentes mthodes de
calcul des cots adoptes par les entreprises tudies.

12,9% des entreprises enqutes adoptent la mthode ABC. Ce rsultat nous parat surprenant,
puisquil sagit dun taux assez lev pour un pays en dveloppement comme le Maroc
43
. Notre
chantillon peut tre scind en deux groupes dentreprises, dun ct, les entreprises n'ayant pas
mis en place lABC et de lautre, celles utilisant dj la technique.
Pour tester les quatre hypothses formules ci-dessus, un test de diffrence de moyennes de Student
sera utilis. Ce test nous permettra de mettre en vidence les diffrences significatives qui existent
parmi les deux groupes dentreprises de notre chantillon (adoptant et non adoptant de lABC) en
matire de leurs caractristiques organisationnelles, stratgiques et environnementales. Le tableau 4
rsume les rsultats de ce test.
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La taille moyenne des entreprises adoptant lABC (2150 salaris) dpasse largement celle
des entreprises nayant pas mis en place cette mthode (714). La diffrence entre les deux
moyennes est positive (+1435) et statistiquement significative au seuil de 1%. Lhypothse H1 est
donc valide par nos analyses : ce sont les entreprises de grande taille qui adoptent davantage la
mthode ABC.

Lhypothse H2 nest pas valide par les rsultats de nos analyses prsents ci-dessus. La
diffrence de moyennes (+1,8) nest pas significative. La stratgie poursuivie na pas une influence
significative sur ladoption ou non de lABC.

La dcentralisation organisationnelle moyenne est plus forte chez les entreprises adoptant
lABC (21,87) que chez les entreprises qui ne ladoptent pas (20,07). La diffrence entre les deux
moyennes est positive (+3,68) et significative au seuil de 1%. Lhypothse H3 est donc valide par
nos analyses. La mthode ABC est adopte davantage par les entreprises dcentralises.
Lhypothse H4 est valide par les rsultats de nos analyses dveloppes ci-dessus. La moyenne
relative lincertitude environnementale dans les entreprises adoptant lABC (19,75) dpasse
significativement celle des entreprises qui ne ladoptent pas (18,11). La diffrence de moyennes est
positive et significative au seul de 10%. Ce sont les entreprises voluant dans un environnement
incertain qui adoptent davantage la mthode ABC.

Parmi les quatre hypothses testes, seulement une seule qui na pas t valide. Dune
manire gnrale, nous pouvons constater que les entreprises tudies adoptent un certain
alignement de leurs comptabilits de gestion sur leurs caractristiques organisationnelles.

4- Conclusion : Lobjectif de cet article tait lidentification dventuelles diffrences
significatives entre les entreprises adoptant lABC et les autres qui ne ladoptent pas. Les rsultats
obtenus montrent que ce sont les entreprises de grande taille, les entreprises dcentralises et les
entreprises voluant dans un environnement incertain qui adoptent davantage la mthode ABC.

Toutefois, ces rsultats doivent tre utiliss avec prudence au vu des limites de notre
recherche. Deux grandes limites dordre mthodologiques doivent tre soulignes : la taille
modeste de lchantillon (62 entreprises) et le recours une approche perceptuelle pour collecter
les donnes. La dclaration des donnes par les rpondants doit conduire le chercheur tre plus
attentif dans ses rsultats. A cet gard, Nobre (2001)
44
dclare quil peut exister un dcalage
important entre les discours et les pratiques effectives.

Nous avons utilis ci-dessus quatre variables organisationnelles pour expliquer ladoption
de lABC. Dans ce contexte, de nombreuses voies de recherche sont envisageables, la plus
importante et celle qui concerne dautres dterminants non organisationnels (comportementaux),
comme par exemple : les styles de direction, la culture du dirigent, lappartenance juridique
(entreprise indpendante ou filiale dune entreprises marocaine ou trangre), etc.

Egalement, des recherches, thoriques et/ou empiriques, supplmentaires nous semblent
ncessaires avant de conclure dfinitivement quant linfluence de la stratgie sur ladoption de la
mthode.





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Annexes :

Tableau 1: Comparaison des taux dadoption de lABC dans quelques pays

Statut de
lABC
Pays
Adopte, en
cours
ou planifie
Adoption en train
dtre considre
Adoption
rejete

Adoption non
considre

U.S.A
45% (1993), 67%
(1997)
Pas dinformation Pas dinformation Pas dinformation
Canada 14% (92), 23% (97)
15% (92), 9,4%
(97)
14% (97) 67% (92), 54% (97)
Australie 8% (90), 56% (97) 29% (95) 4% (95) 45% (96)
R.U 6% (90)- 18% (99) 40% (90)- 20% (99) 5% (90)- 15% (99) 44% (90)- 47% (99)
France 32% (94)- 23% (99) 28% (94)- 23% (99) 12% (99) 49% (99)
Pays scandinaves
Varie de 0%
35%
Pas dinformation Pas dinformation
60% (Danemark)
70% (Finlande)
Autres
Varie de 3%
20%
35% au Japon 4,6% au Japon
54%(Japon)
31% (Belgique)

Source : Alcouffe (2002)


Tableau 2: Items relatifs lidentification de la stratgie poursuivie

Stratgies dfenderesses ... Stratgies prospectrices
Lentreprise met laccent sur la
standardisation des produits afin de
raliser des effets dchelles et
dexpriences.

0.....1..2.3.....4...5

Lentreprise met laccent sur la
diffrenciation des produits afin de
satisfaire une plus large clientle.
La croissance est ralise essentiellement
par extension des produits actuels aux
clients actuels

0.....1..2.3.....4...5

La croissance est ralise
essentiellement par dveloppement de
nouveaux produits de nouveaux
clients
Dans lentreprise, on a le souci de la
protection dune ligne de produits stables
dans le cadre de marchs clairement
dfinis.

0..1..2.3.....4...5
Dans lentreprise, on a le souci de
reprer et de satisfaire de nouveaux
clients avec de nouveaux produits.
Dans lentreprise, la proccupation
principale est de maintenir les produits
ou services actuels

0..1..2.3.....4...5

Dans lentreprise, la proccupation
principale est le dveloppement de
nouveaux produits ou services.
Dans lentreprise, la prfrence est
marque pour les investissements non
risqus et les retours sur investissement
modrs

0..1..2.3.....4...5

Dans lentreprise, la prfrence est
marque pour les investissements
risqus et les retours sur
investissement levs.
La stratgie consiste attendre et faire
en fonction de la concurrence.
0....1..2.3.....4...5

La stratgie consiste avoir linitiative
de laction.
Lentreprise est rarement la premire
introduire de nouveaux processus de
production.

0.....1..2.3.....4...5

Lentreprise est souvent la premire
introduire de nouveaux processus de
production.

Source : (tableau adapt) Mouline J.P. (2000)






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Tableau 3: Mthodes de calcul des cots adoptes par les entreprises tudies

Mthode ABC Autres mthodes
Pourcentage 12,9% 87,1%



Tableau 4: Moyennes relatives aux variables contingentes compares entre les entreprises adoptant lABC et
celles qui ne ladoptent pas

Caractristiques Entreprises
adoptant lABC
Entreprises non
adoptant lABC
cart test-t sig.
45

TAIL 2150,0000 714,8148 1435,1852 5,175 0,000*
STRA 21,8750 20,0741 1,8009 1,476 0,145****
DECN 23,1250 19,4444 3,6806 3,933 0,000*
INCR 19,7500 18,1111 1,6389 1,794 0,078***

* significatif au seuil de 1% *** Significatif au seuil de 10% **** Non Significatif


Rfrences:

1
Gosselin M. (1997), The effect of strategy and organisational structure on the adoption and implementation
of accounting-based costing, Accounting, Organisations and Society, Vol. 22, n2, pp. 105-122.
2
Gosselin M. (2000), Influence de la stratgie sur ladoption et la mise en uvre dune comptabilit par
activits, Finance Contrle Stratgie, Vol. 3, n4, pp. 37-56.
3
Alcouffe S. (2002), La diffusion de lABC en France : une tude empirique utilisant la thorie de la
diffusion des innovations, Actes du 23
me
congrs de lAssociation Franaise de Comptabilit, Toulouse,
mai.
4
Bjrnenak T. (1997), Diffusion and accounting: the case of ABC in Norway, Management Accounting
Research, Vol. 8, n1, pp. 3-17.
5
Alcouffe S. (2002), op. cit.
6
Dahlgren J. et al. (2001), Activity-Based Costing - Diffusion and adoption, Communication la
confrence annuelle de lEuropean Accounting Association, Athnes.
7
Gosselin M. (1997), op. cit.
8
Bjrnenak T. (1997), op. cit.
9
Malmi T. (1999), Activity-based costing diffusion across organizations: an exploratory empirical analysis
of finnish firms, Accounting, Organizations and Society, Vol. 24, pp. 649-672.
10
Alcouffe S. (2002), op. cit.
11
Bjrnenak T. (1997), op. cit.
12
Malmi T. (1999), op. cit.
13
Donaldson L. (1996), The normal science of structural contingency theory, in Handook of organizational
theory, ed. Clegg S.R., Hardy C. & Nord W.R.
14
Naulleau G., Rouach M. (1998), Les mthodes rcentes du contrle de gestion : les apports pour la
banque, Revue Banque, n590, mars.
15
Milkoff R. (1996), Le concept de comptabilit de gestion base dactivits, IAE de Paris (Universit
Paris 1 Panthon Sorbonne), GREGOR, 1996.06.
16
De La Villarmois et Tondeur (1996), LABC en France : les dterminants de la mise en place, Echanges,
Supplment au N 125, pp.51-62
17
Lebas (1991), Comptabilit analytique base sur les activits, analyse et gestion des activits, Revue
Franaise de Comptabilit, n 226, Septembre, pp.51.
18
Bouquin H. (1993), Comptabilit de gestion, Dalloz-Sirey, Paris, pp.83.
19
Malmi T. (1999), op. cit
La comptabilit par activits au Maroc
___________________________________________________________________________________________________

- 48 -


20
Krumwiede K. R. (1998), The implementation stages of Activity-Based Costing and the impact of
contextual and organizational factors, Journal of Management Accounting Research, Vol. 10, pp. 239-277.
21
Dahlgren J. et al. (2001), op. cit.
22
Ltude empirique a port sur limpact de 27 facteurs sur ladoption de la mthode. Les rsultats montrent
que 14 facteurs peuvent tre considrs comme des dterminants de ladoption de lABC.
23
Bjrnenak T. (1997), op. cit.
24
Alcouffe S. (2002), op. cit.
25
Chenhall R. H., Langfield-Smith K. (1998), The relationship between strategic priorities, management
techniques and management accounting: an empirical investigation using a systems approach, Accounting,
Organizations and Society, Vol. 23, n3, pp. 243-264.
26
Gosselin M. (2000), op. cit.
27
Miles R.E., Snow C.C. (1978), Organizational Strategy, Structure and Process, McGraw Hill, New York.
28
Alcouffe S. (2002), op. cit.
29
Gosselin M. (1997), op. cit.
30
De La Villarmois et Tondeur (1996), op. cit.
31
Bjrnenak T. (1997), op. cit.
32
Alcouffe S. (2002), op. cit.
33
Damanpour F., Gopalakrishnan S. (1998),Theories of organizational structure and innovation adoption:
the role of environmental change, Journal of Engineering and Technology Management, Vol. 15, n1, pp. 1-
24.
34
Chenhall R.H. (2003), Management control systems design within its organizational context; findings
from contingency-based research and directions for the future, Accounting, Organizations and Society, Vol.
28, n2/3, pp. 127-168.
35
Les 3 stratgies gnriques de Porter ; domination par les cots, diffrenciation et focalisation.
36
Le modle BCG : le choix de construire (build), maintenir (hold) ou rcolter (harvest) est fait en fonction
de la croissance et des parts de marchs de la firme.
37
Dfendeurs, prospecteurs et analyseurs dfinis en fonction du taux de changement en terme de produits /
marchs.
38
Gosselin M. et Dub T. (2002), Influence de la stratgie sur ladoption des mesures de performance en
vigueur dans le systme de comptabilit de gestion, Actes du 23
me
congrs de lAFC, Toulouse, 16 et
17mai.
39
Ces items sont fortement inspirs de linstrument de travail de recherche men par Mouline J.P. (2000).
40
Kalika M. (1987), Structures dentreprises, ralits, dterminants, performances, Economica.
41
Ces items sont largement inspirs de Germain C. (2004).
42
Gordon L.A. et Narayanan V. (1984), Management Accounting Systems, Perceived Environmental
Uncertainty and Organizations Structure: An Empirical Investigation, Accounting, Organizations and
Society, Vol. 9, n 1, pp. 33-47.
43
Il convient dinsister sur le caractre dclaratif des donnes traites ; il est ainsi difficile dvaluer la
fiabilit des rponses recueillies.
44
Nobre T. (2001), Mthodes et outils du contrle de gestion dans les PME, FinanceContrle Stratgie,
juin, pp 119-148.
45
Sig.= niveau de significativit. Il sagit de la probabilit p que lhypothse H0 les deux moyennes
sont identiques soit vrifie.