Profesora: Loreto Reeve

Alumnos: Vctor Carrasco

Adolfo Torres

MOTIVACIN
LA MOTIVACIN Y EL REFUERZO POSITIVO GENERAN CAMBIO DE ACTITUDES
EL EJEMPLO:
EVALUACIN DEL GRADO DE COMPROMISO DE FUNCIONARIOS EL DPTO. DE ADMINSTARCIN
DE LA SEREMI DE V. Y U. Y MEDIDAS CORRECTIVAS PARA MANTENER UN ALTO NIVEL DE
MOTIVACIN DE LOS FUNCIONARIOS Y POR TANTO DE SU COMPROMISO CON LA
ORGANIZACIN.
Victor Carrasco U.
Adolfo Torres.

INTRODUCCIN
El siguiente trabajo busca conocer como se da el proceso de motivar al trabajador, junto con
entregar un ejemplo que permita determinar el grado de motivacin del Dpto. Administracin de
la Seremi de vivienda y Urbanismo (Dpto. Administracin) a fin de conocer que: de existir poca
motivacin en sus funcionarios, evaluar mediante cuestionario (Sistema Istar 21, que mide el clima
organizacional y encuesta personal con Psiclogos) el porqu de su desmotivacin, definiendo
necesidades, compromisos y logros por persona y por Organizacin (Seremi de V. y U.) para
mejorar el nivel de motivacin y el sentido de pertenencia del trabajador con dicha Organizacin.

DESARRALLO
Motivar al personal es una entre tantas tareas que debieran cumplir las personas que ejercen
como supervisores o jefaturas de distinta ndole, junto con potenciar el desarrollo de las
competencias y la retroalimentacin de su desempeo.
Pero por que motivar al personal? Por qu motivar al uso de implementos de seguridad?
Acaso no firmaron un contrato al inicio de sus funciones?
La motivacin es un proceso interno y propio de cada persona, que consiste en la ejecucin de
conductas hacia un propsito que el individuo considera necesario y deseable. Es un proceso
producido por el resultado de una evaluacin que el individuo realiza de una situacin
determinada.
El sujeto evala su entorno y toma la decisin de movilizarse para lograr tal o cual cosa, siempre
que eso traiga una recompensa asociada (o evite un estmulo aversivo). Veamos un ejemplo: un
sujeto toma la decisin de no aceptar un nuevo trabajo, aunque el sueldo es mucho mayor, pero
las condiciones de vida menores a las actuales. En este ejemplo, el individuo no se sinti motivado
al cambio de trabajo, dado que al evaluar dinero v/s calidad de vida, esta ltima prevaleci. De la
misma manera, otra persona podra perfectamente aceptar este trabajo gracias a una evaluacin
dinero/deudas o dinero/ ahorros futuros de cmo favorecido al dinero
Lo anterior no considera los aspectos ya nombrados (expectativas, aspiraciones, deseos,
necesidades, otros) con las respectivas consecuencias. Motivar a los trabajadores considera
acciones ms efectivas y muchas veces menos costosas, como un correcto plan de promocin y
ascenso, concurso de pasantas, reconocimientos sociales, participacin en comits especiales,
consideracin como parte de algn panel de expertos o simplemente el reconocimiento del
gerente del rea (especialmente para trabajadores sin personal a cargo). Estas son algunas de las
muchas acciones que se pueden implementar, con costos mucho ms bajos que los repetidos
bonos, de manera nica o complementaria a dineros extras.
En algunas empresas, el nico agente motivador siguen siendo los bonos o incentivos
monetarios. Se hace una oferta a los trabajadores de que si logran tal o cual meta, entonces
recibirn tal beneficio pecuniario. Este motivador es altamente efectivo en el corto plazo, an
que en el largo plazo puede ser tan destructivo como la droga, ya que el trabajador genera
tolerancia a los bonos, por lo que cada vez va a necesitar de ms y ms dinero para realizar el
trabajo que originalmente se contrat por un sueldo determinado, lo que se traduce en una mala
prctica empresarial, altos costos y problemas a futuro.
Que los trabajadores estn motivados a trabajar en un ambiente limpio y seguro es uno de los
desafos de los lderes de una organizacin. No basta tener los procedimientos en libros con letra
dorada, sino lo que importa ES HACER DE ESOS PROCEDIMIENTOS UN ESTILO DE VIDA EN LOS
TRABAJADORES. LA SEGURIDAD DEBE TRADUCIRSE EN PRCTICAS Y HBITOS, DEBE SER
INCLUSO UN VALOR EN CADA PERSONA, PERO CMO LOGRAR ESTO?
Siguiendo el ejemplo, la motivacin no la cre un externo, sino que se gener en la mente del
sujeto. Bajo esta mirada, ninguna persona puede motivar a otra directamente, sino que slo
puede presentar alternativas o modificar el ambiente para que sea el sujeto a motivar quien tome
la decisin que queremos que tome. Esto es ms fcil cuando conocemos a las personas que
trabajan con nosotros, funcin importantsima de un lder, CONOCER SUS ASPIRACIONES,
DESEOS Y NECESIDADES, DE MANERA QUE SEAMOS CAPACES DE IDENTIFICAR LA FORMA DE
OFRECER ALTERNATIVAS CORRECTAS QUE MOVILICEN A OTROS HACIA LAS METAS DESEADAS.

PARA LOGRAR MOTIVACIN QUE DE DEBE HACER
Esto se logra principalmente con dos acciones:
1) contar con un reglamento explcito y una poltica clara acerca de las prcticas deseadas en
seguridad con su correspondientes estndares e indicadores con los que medir el desempeo de
los trabajadores, y
2) un sistema de reforzamiento de las conductas positivas y proactivas a la seguridad, hecha por el
lder a travs de la retroalimentacin constructiva. As, generamos un marco normativo, las reglas
del juego, junto a un sistema de reforzamiento de conductas, que desde una mirada funcional,
permite que los trabajadores ajusten sus conductas al estndar deseado en seguridad.
Recordemos que la MOTIVACIN DEL TRABAJADOR ES BENEFICIOSA TANTO PARA LA EMPRESA
COMO PARA L MISMO. Para la empresa, PORQUE VA A DETERMINAR EL ESFUERZO FINAL DEL
SUJETO EN LA CONSECUCIN DE METAS, LA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS O SERVICIOS Y LA
SATISFACCIN DE SUS CLIENTES, y para l mismo, ya que previniendo accidentes uno disminuye
la probabilidad de que en su ocurrencia las consecuencias sean mayores que de no haber tomado
las precauciones necesarias en trabajos de alto riesgo, como el de altura, con explosivos o material
corrosivo, por ejemplo.
Para el lder la motivacin del personal tambin es un determinante de la autonoma de trabajo
del sujeto, o como llamamos tcnicamente, de la madurez laboral, ya que cada trabajador debe
ser capaz de trabajar con calidad y seguridad an cuando no cuenta con la supervisin directa de
su jefatura. Si logramos esto, entonces los esfuerzos de supervisar seran menores y
dedicaramos ese tiempo a otras tareas

ASPECTOS DE MOTIVACIN
Existen al menos 3 aspectos de la motivacin que los supervisores y jefaturas (lderes) deben
conocer y manejar:
1. La eventual retribucin que los trabajadores reciben por un mejor rendimiento (salario,
ascenso, promociones, otros): ello implica que el trabajador debe creer que es competente para
realizar una tarea, que los esfuerzos adicionales no sern demasiados y que estos esfuerzos se
traducirn en resultados que sern valorados por su jefatura o grupo.
2. El grado en que los trabajadores perciben la aceptacin del grupo y la estabilidad que el
trabajo les asegura.
3. La administracin eficaz de la relacin entre el supervisor (JEFE) y subordinado. Existe una
complicidad funcional entre supervisor y trabajadores, en cuanto se relacionan para generar
resultados dentro del esquema de organizacin. Mientras ms extensa sea esta distancia, la
relacin se enfra a tal grado que no existe en el supervisor una poltica de cumple o se va,
dado que ve el recurso y no la persona. Al mismo tiempo, el trabajador no valida a su superior, se
ve muchas veces abusado por la autoridad y podra tender, en el peor de los casos a generar
conductas tendientes a causar problemas de MANERA ACTIVA (DESTROZOS, PRDIDAS,
ACCIDENTES) O PASIVA (OMISIONES, COMUNICACIN INCOMPLETA O ERRNEA, RUMORES
ENTRE OTROS). Una relacin muy estrecha diluye la autoridad del supervisor e impide que este
ltimo ejerza su poder, dado el compadrazgo y la amistad entre ambos. La distancia prudente
entre supervisor y trabajador es aquella que favorece la convivencia, dentro de roles definidos y
sin perder el norte de la produccin, seguridad y calidad en todo momento.

CONDUCTA SEGURA DEL TRABAJADOR
Para que exista CONDUCTA SEGURAel trabajador debe:
A) conocer el modo de actuar y las medidas de proteccin,
B) debe tener la habilidad para hacerlo y debe de estar motivado,
C) debe desear hacerlo. Solo de este modo la conducta segura se podr convertir en un
hbito.
La motivacin puede ser interna, LA PROPIA ACTIVIDAD PUEDE RESULTAR MOTIVADORAy, an
ms importante, LA MOTIVACIN SURGE DE QUE EL ENTORNO Y EL AMBIENTE DE TRABAJO SON
SATISFACTORIOS Y MOTIVADORES. Si se dan estas condiciones ser ms sencillo motivar en la
prevencin: la valoracin de este aspecto por el grupo es determinante para consolidar la
conducta.
Las medidas clsicas consistentes en formar en prevencin, RESTAR SATISFACCIN A LA
CONDUCTA INSEGURA, INFORMAR SOBRE LOS RIESGOS Y CONSECUENCIAS, INFORMAR SOBRE
LAS VENTAJAS DE LA CONDUCTA SEGURA, HACER CAMPAAS DE PREVENCIN, REPRIMIR Y
PENALIZAR LA CONDUCTA INSEGURA ETC, si bien pueden ser eficaces durante la actuacin, dejan
de serlo en cuanto se relajan las medidas. Ello es debido a que todas las medidas enumeradas no
logran motivar al trabajador en la adopcin de conducta segura.
Para motivar al trabajador en la adopcin de conducta segura es necesario incidir en aquellos
aspectos que favorezcan la motivacin interna y el clima de convivencia en el lugar de trabajo, en
definitiva se trata de aplicar el refuerzo positivo a la adopcin de conducta segura, reconocerla,
hacerla visible y recompensarla con reconocimiento, es decir valorarla y valorar a quien la
adopta.
El refuerzo positivo no debe consistir en recompensas, aunque no se desechan estas como medida
aadida. La recompensa motiva por ella misma, no por la conducta: el trabajador buscar ms
dinero o promocin, pero no se sentir ms motivado por la conducta segura.
LA CONDUCTA SEGURA HA DE SER UN VALOR EN S MISMA, debe convertirse en hbito, valorado
y reconocido por el propio trabajador, por los tcnicos de prevencin, por los mandos intermedios
y por los directivos, que han de hacer explcito su apoyo y reconocimiento y han de promover la
seguridad y la prevencin como valores capitales de la empresa.
La mayor garanta de continuidad en la aplicacin de la conducta segura se da cuando existe un
entorno que la valora y la prctica, cuando existe una cultura de la prevencin, sin esto todas las
medidas fracasarn a la larga o si consiguen resultados lo harn sin haber motivado al trabajador
en la conducta segura.




APLICACIN EN UN EJEMPLO (APO):
1) Objetivo general: mejorar la motivacin delos Funcionarios del Dpto. Administracin de
la Seremi de Vivienda y Urbanismo.

2) Objetivo instumental 1; La unidad de Administracin evaluar y tabular, mediante la
encuesta ISTAR 21(SUSESO) la percepcin del clima organizacional y, tambin, a travs
de una evaluacin psicolgica a cada funcionario, para determinar cules son sus
motivaciones personales y que espera de la Organizacin.
Objetivo instrumental 2: La Organizacin (SEREMI DE V. y U.) dar a conocer cuales son
sus polticas y que espera del trabajador.
3) Especificidad de las metas: para lograr el objetivo de una manera tangible.
a) El jefe de Unidad de Administracin dar permiso para que el funcionario sea
evaluado por profesional(psiclogo respectivo en la MUTUAL de Seguridad) y para
que la Encuentra ISTAR 21 sea aplicada a su Unidad.
b) Una vez evaluado y tabuladas las encuestas, El Seremi (jefe Superior y encargado de
dar a conocer la poltica de la organizacin) y el funcionario tomaran decisiones
mancomunadas y se pondrn de acuerdo respecto de los objetivos de C/U (al menos
2 en el ao)y en la manera de alcanzarlos, mediante los cursos a desarrollar (se
establece la meta de al menos 1 cada 6 meses).
c) Tambin, 1 vez cada 6 meses, se generar una evaluacin acerca del grado de
motivacin y desempeo: el funcionario y el Seremi se comprometen a una
retroalimentacin constante, en atencin a lo que:
c.1) Los empleados deben explicitar en documento escrito que objetivo original
desea cambiar o como llegar a cumplir el objetivo planteado y mancomunado. dem
para el Seremi.
c.2) Mantener al meta de al menos el logro de 2 objetivos (o metas) en el ao por
ambas partes.
c.3) En funcin de los objetivos y/o metas y plantadas, establecer incentivos
personales tambin, planteados 1 a1 entre trabajador y empleador, entre los que
pueden estar: cambio de oficina (con ms Luz; hacia el lugar donde se encuentra otra
persona con la que ms empatiza, donde existe menos ruido ambiental, lejos de un
bao o cocina), mejora en los sueldo y/o estabilidad en la carrera funcionaria.
c.4)El empleador se compromete a generar las mejoras de infraestructura para que el
lugar donde se mueve al trabajador cumple con lo solicitado, lo que, tambin ser
evaluado al menos 2 veces en el ao.

CONCLUSIONES
La tarea es difcil en una sociedad que valora el riesgo, que califica de habilidosos y eficaces
aquellos trabajadores que destacan en productividad casi siempre a costa de SUPRIMIRmedidas
de seguridad, en una sociedad, en fin, cuyos medios de masas transmiten constantemente
mensajes contrarios a la prevencin.
Los coches se anuncian resaltando su potencia y velocidad, incluso vehiculando el mensaje en una
dramatizacin realizada por especialistas.
Aunque difcil no es imposible, el lugar de trabajo, la organizacin, las relaciones la implicacin y
lapertenencia influyen ms que el resto del mundo exterior, porque el lugar de trabajo puede y
debe ser un entorno que tras el familiar y las amistades ms ntimas constituya un lugar
privilegiado de convivencia y realizacin personal.
En los casos en que estas circunstancias se den, pueden crearse islas donde la cultura de la
seguridad y la prevencin se integre de forma estable en el individuo y en el grupo y donde las
medidas represoras resulten innecesarias.
Solo podremos hablar de AUTNTICA MOTIVACIN CUANDO TANTO LAS RECOMPENSAS COMO
LAS MEDIDAS REPRESORAS SEAN INNECESARIAS, y solo podremos conseguirlo cuando la
seguridad y la prevencin sean un valor fundamental asumido por el individuo y el grupo del que
forma parte.
Pare lograr aquello debemos conocer las necesidades concretas de cada trabajador para logra su
motivacin, donde la Organizacin, en conocimiento de los rasgos psicosociales del trabajador
pueda, en una intervencin 1 a 1, entregarle aquellos SATISFACTORES QUE PERMITAN SU
COMPROMISO, RENDIMIENTO Y ACTITUD PROACTIVA para con SUOrganizacin.

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