ETAPA 01

RESENHA CRITICA
Os talentos humanos nunca foram to assediados e valorizados quanto nesta
dcada. As empresas voltam-se cada vez mais para a identificao da prata da casa.
Afinal o que mais vantajoso? Investir naqueles que j esto engajados na cultura e nos
empreendimentos em andamento, que tm potencial para ir mais alm, ou contratar mais
pessoas para ocupar as funes novas e cargos vagos? evidente que em algumas
ocasies, injetar sangue novo pode ser to saudvel quanto estratgico para a
efetivao de mudanas. Porm, torna-se cada vez mais comum reconhecer os mritos
dos colaboradores que se destacam no dia-a-dia de trabalho e dar-lhes a oportunidades
para ampliar seu campo de desafios. O retorno reflete-se na motivao das pessoas e no
aumento do nvel de competitividade da empresa que valoriza o potencial de suas
equipes.
A premissa bsica a de que o funcionrio sabe ou pode aprender a
identificar suas prprias competncias, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e
metas. Assim, ele a pessoa mais capaz de determinar o que melhor para si. O papel
dos superiores e da rea de RH, passa a ser o de ajudar o funcionrio a relacionar seu
desempenho s necessidades e realidade da organizao.
Esse novo modelo desperta dvidas e uma delas sobre a conceituao do que
so competncias. Por ser um termo amplamente utilizado e com diversas conotaes,
escolhemos a definio de LEBOYER (1997) Competncias so repertrios de
comportamentos que algumas pessoas e/ou organizaes dominam, o que as faz
destacar de outras em contextos especficos. importante ressaltar que o conceito
destaca a excelncia, o que torna necessrio estabelecer um processo sistematizado, com
metodologias especficas, passvel de mensurao e comparao de performances entre
os vrios colaboradores de uma instituio, quando se deseja identificar pessoas dentro
do perfil desejado.
GRAMIGNIA (2002) refere que possvel pensar a avaliao de desempenho
por competncias como um poderoso meio de identificar os potenciais dos funcionrios,
melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos funcionrios e
superiores, assim como estimular aos funcionrios a assumir a responsabilidade pela
excelncia dos resultados pessoais e empresariais.
A gesto por competncias sistema gerencial que busca impulsionar os
funcionrios na competncia profissional, acrescentando capacidades e aumentando as
j existentes. Competncias so aqui entendidas como as capacidades, os conhecimentos
e as caractersticas pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho
daqueles de desempenho regular em determinada funo.
O gerenciamento baseado em competncias ou Gesto por Competncias
uma ferramenta que identifica as competncias essenciais, as habilidades e
conhecimentos determinantes da eficcia profissional e tambm as lacunas de
qualificao do funcionrio para tarefas especficas e fornece recursos para aperfeioar
suas capacidades. O resultado um quadro de funcionrios mais talentosos e mais
produtivos.
PRAHALAD(1997) afirma que na maior parte das vezes, a percepo do
gerente sobre o funcionrio que define a competncia do mesmo. Se for uma percepo
correta ponto a favor do funcionrio. Na maior parte das vezes, contudo, a percepo
do gerente incompleta. Ou, ento, no compreendida pelos funcionrios. Ou, ainda, as
percepes dos outros podem ser diferentes. Isso pode tornar confuso e traioeiro o
progresso de um funcionrio pelo labirinto do desenvolvimento profissional, que por
si mesmo repleto de obstculos. Tambm existem outras dificuldades, por exemplo,
como os funcionrios aprendem o que necessrio para ser eficaz? Muitos atravs de
tentativa e erro, outros de suposies e at por boatos e lendas. O resultado que cada
funcionrio possui uma viso diferente e s parcialmente correta sobre o que preciso
para ser eficaz no trabalho.
O gerenciamento baseado nas competncias representa uma mudana cultural
em direo a um maior senso de responsabilidade e autogesto dos funcionrios.
tambm uma maneira simples de melhorar o desempenho.
O primeiro passo definir as competncias tcnicas, conceituais e as
interpessoais, dentro de cada funo. importante salientar que definir competncia no
definir tudo aquilo que o funcionrio faz, mas determinar quais capacitaes devem
ser fomentadas, protegidas ou diminudas.
Para pensarmos em implantar um modelo de avaliao que toma por base as
competncias pessoais imprescindvel que tenhamos conscincia da agilidade,
mobilidade e inovao que as organizaes precisam para lidar com as mudanas
constantes, ameaas e oportunidades emergentes.
So essas mudanas que levam a prpria empresa a rever muitas de suas
estratgias organizacionais e tambm a levam a pensar em quais so as competncias
necessrias ou desejveis aos profissionais que integram seus quadros no momento
presente e tambm no futuro. As pessoas e seus conhecimentos e competncias passam
a ser a base principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser recursos e passam
a ser tratadas como seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos,
emoes, aspiraes, etc.
No modelo de Gesto por Competncia a avaliao apenas uma ferramenta
que auxilia o funcionrio a clarear para si mesmo e para a organizao, quais as
competncias que possui e quais devero buscar desenvolver ou incrementar. Esse
processo dever sempre estar alinhado as competncias essenciais da prpria
organizao.
A avaliao inicia-se pelo mapeamento, que ir permitir colher dados relativos
s competncias necessrias para o bom desempenho das atividades e perfil do
funcionrio quanto a estas competncias, categorizando-as em trs blocos, que so:
Competncias Conceituais (conhecimento e domnio de conceitos e teorias que
embasam as tcnicas); Competncias tcnicas (domnio de mtodos e ferramentas
especficas para determinada rea de trabalho) e Competncias interpessoais (permitir
que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores
pessoais).
As pessoas com suas atitudes, conhecimentos e habilidades so o principal
alicerce das organizaes. Neste novo contexto, as pessoas deixam de ser recursos e
passam a ser tratadas como seres vivos, dotados de inteligncia, sentimentos,
aspiraes. A cada dia, e cada vez de forma mais intensa, as pessoas se voltam para a
busca de desenvolvimento de suas competncias. As novas relaes de capital e
trabalho e tambm a necessidade de garantir seu grau de empregabilidade requerem das
pessoas uma perfeita integrao entre desempenho e potencial, ou seja: no basta ter
potencial preciso coloca-lo em ao.

Dados da Empresa

Oriente Logstica foi fundada em 1998, iniciando suas operaes no Estado de So
Paulo, no transporte de carga geral para destinos em todo territrio nacional.
Em 2001, iniciou seus trabalhos de logstica, com servios em todas as etapas
da cadeia produtiva, desde o processo de embalagem, expedio, armazenagem, at o
transporte e a entrega dos materiais.
Desde 2003, foi certificada com o sistema de Gesto da Qualidade conforme a
ISO 9001 pela Det Norske Veritas (DNV). A partir dessa base de conhecimento, a
Oriente Logstica conduz seus servios a um processo de melhoria contnua,
demonstrando seu comprometimento em atender aos requisitos de seus clientes e da
prpria empresa.
No ano de 2006, iniciou suas operaes no segmento de autopeas, atuando
com veculos especiais e dedicados.
Desde 2010, mantm rotas de Milk Run com a Fiat Automveis e FPT em
Betim, grande parte saindo do estado de So Paulo, mas tambm com rotas em Minas
Gerais, Rio de Janeiro e Paran.
Em 2011 iniciou as operao com a GM, sendo responsvel por todo o cross
docking do estado do Rio Grande do Sul para So Paulo, alm de diversas rotas de Milk
Run interestaduais e intermunicipais nos estados de RS e SP.
Em 2013, iniciou atendimento a Toyota tambm na modalide de Milk Run,
com rotas nos estados de SP, RS e PR.
Servios
Somos especializados em atendimento com veculos dedicados em sistema
Milk-Run, Just-in-Time e Cross Docking.
Alm disso a Oriente oferece a seguinte gama de servios de Logstica
Nacional e Internacional:
Armazenagem, Embalagem e Distribuio.
Elaborao de estudos tcnicos e projetos para a movimentao, transporte e
manuseio de materiais e cargas diversas.
Organizao de planos integrados de transportes especiais.
Transporte rodovirio de carga geral nacional ou internacional.








ETAPA 02
Descrio de cargos

Diretor Geral: Dirigir, organizar e controlar as atividades de Gesto dos Recursos
Administrativos, estruturao, racionalizao, e adequao dos servios de apoio
administrativos, tendo em vista os objetivos da organizao.
Gerente Operacional: Gerenciar equipe tcnica para garantir a produtividade, qualidade
e responsabilidade na execuo dos trabalhos, mantendo a performance.
Diretora de Recursos Humanos: Gesto dos Processos de Recursos Humanos
Gestor da Qualidade: Realizar o controle dos processos internos da empresa, afim de
manter assegurada os processos de revises do Sistema de Gesto da Qualidade.
Analista Financeiro Jr.: Analise de Sistemas de Controle Financeiro Geral
Assistente Financeiro: Assistente de Analises do Sistema Financeiro
Encarregado de Expedio: Emisso de CTRC e Manifestos, Conferncia de
Documentos e Material, Liberao de Veculos.
Lder de Expedio: Emisso de CTRC e Manifestos, Conferncia de Documentos e
Material, Liberao de Veculos.
Auxiliar de Expedio: Emisso de CTRC e Manifestos, Conferncia de Documentos e
Material, Liberao de Veculos.
Ajudante de Carga e Descarga: Acompanhamento de Carga e Descarga dos Caminhes,
e Conferncia de Nota Fiscal.
Auxiliar Administrativo: Responsvel pelo andamento e organizao das rotinas
administrativas e faturamento.
Motorista: Responsvel por conduzir os veculos automotores da empresa nas coletas e
descargas nos clientes, zelando por sua integridade e respeitando as leis competentes.
Controller: Responsvel pela solicitao e verificao de todo controle da empresa.
Encarregado de Carga e Descarga: Responsvel por carregar e descarregar os veculos
da empresa, fazendo o controle operacional do ptio da empresa.

A avaliao de desempenho um procedimento que avalia e estimula o
potencial dos funcionrios da empresa. Seus objetivos so melhorar os resultados do RH
na organizao, identificar os pontos fortes e fracos dos seus colaboradores, melhorar o
relacionamento do lder com a equipe, estabelecer metas, incentivar salrio para aqueles
que tm um bom desempenho.
Com a avaliao de desempenho o gerente pode avaliar melhor o
comportamento dos seus subordinados, com isso, propor medidas e providncias no
sentido de melhorar o seu trabalho, fazendo compreender quais so os objetivos da
companhia.
O subordinado por sua vez aprende quais so os aspectos de comportamento e
desempenho que a empresa mais valoriza como tambm conhece as expectativas do seu
lder a seu respeito e as providncias tomadas por ele quanto a sua melhoria.
A empresa ter mais condies para avaliar o potencial humano a curto, mdio,
e longo prazo podendo identificar os empregados que necessitam de aperfeioamento
em determinadas reas de atividade selecionando os que tm condies de promoo ou
transferncia.
Assim como todo mtodo que utilizamos a avaliao de desempenho tem o
suas vantagens e desvantagens.
Vantagens:
Motivao: Os colaboradores tm oportunidade de crescimento e sente-se
valorizados.
Metas: aps a avaliao estipulado uma nova meta. Uma diretriz mais focada
para os objetivos da empresa.
Comunicao: Os colaboradores passam a entender os objetivos da gerncia
imediata e a gerncia as necessidades dos colaboradores.
Desvantagens:
Trabalhoso: Este mtodo exigi organizao e planejamento porque todos os
funcionrios da empresa so avaliados.
Demorado: A avaliao de desempenho um processo lento e em longo prazo.
Talvez a companhia no tenha todo esse tempo para fazer mudanas.
Influncias pessoais: Talvez a pessoa que est avaliando se deixa levar pelo
relacionamento intimo que tem com o avaliado. Seja um amigo, marido, irmo ou outro
familiar e no faz a avaliao racionalmente.
Contudo, nas organizaes a Avaliao de Desempenho emerge conscincia
em seus colaboradores para com os objetivos organizacionais. Desse modo, representa
um diferencial competitivo, incrementa seus resultados e cria condies essenciais para
o sucesso da organizao.


ETAPA 03

COMO IMPLEMENTAR A GESTO DE DESEMPENHO

1. Definir o que a empresa almeja e at onde quer chegar
O principal exerccio norteador das aes de uma organizao o seu Planejamento
Estratgico. Atravs dele, a empresa declara sua misso, a razo de sua existncia, seus
objetivos estratgicos, seus valores, competncias essenciais e todos os demais
elementos que devem fundamentar todas as suas aes estratgicas, seus projetos e seu
modelo e ferramentas de Gesto de Pessoas. Um sistema de gesto de desempenho
eficaz deve estar baseado no planejamento estratgico, a fim de garantir que o
desempenho da equipe e os resultados almejados faam a organizao caminhar rumo
ao norte que determinou para si. Caso o processo de avaliao no esteja embasado no
planejamento da empresa, corre-se o risco de valorizar resultados e comportamentos que
no necessariamente a faam alcanar seus objetivos.
2. Deixar claro o que precisa ser feito para que os resultados apaream
O segundo passo comunicar este plano. A organizao precisa se certificar de que seus
objetivos, bem como as aes e comportamentos desejveis, alcancem com clareza
todos e cada um de seus colaboradores. Sem saber o que a organizao quer para si, os
colaboradores no conseguem alinhar suas aes a este objetivo.
3. Incorporar a filosofia rotina no ambiente de trabalho
Um bom modelo de gesto do desempenho no agride o colaborador e aceito como
parte da rotina de trabalho. importante tratar as rotinas de avaliao e feedback como
um processo inerente ao dia-a-dia das pessoas. igualmente importante que todos
entendam que tanto a instituio quanto seus lderes tambm devem ser avaliados e que,
neste movimento de gesto da performance, o colaborador no o nico foco dos
holofotes. Ele tambm um importante avaliador dos demais.
4. Convencer colaboradores que se trata, tambm, de uma oportunidade de
crescimento profissional
Um sistema de gesto de desempenho bem implantado e administrado tem como
principal objetivo indicar oportunidades de melhoria e necessidades de capacitao de
cada colaborador. Assim, a cada perodo avaliativo, ficar claro para o profissional o
que ele precisa fazer para desempenhar melhor, para evoluir. Somente ao tornar isto
claro e agir sobre as necessidades de melhoria que o colaborador pode, efetivamente,
obter um crescimento profissional. Sem saber como est se saindo, ele acabar
repetindo os mesmos comportamentos e resultados, e caso eles no estejam adequados,
isto pode bloquear seu desenvolvimento. Aps cada rodada de feedback, o colaborador
desenvolve, junto com seu lder, um plano de melhoria do desempenho, tambm
conhecido como plano de desenvolvimento individual. Cumprir este plano acordado
(caso ele tenha sido bem desenhado) certamente um grande passo no sentido de
desenvolver-se profissionalmente.
5. Capacitar a equipe em relao ao processo de avaliar e ser avaliado
Para que um sistema de gesto de desempenho seja eficaz fundamental preparar a
organizao para sua implantao. necessrio que seja um processo transparente, e
que tenha como objetivo principal o desenvolvimento das pessoas. Para isto preciso
inserir a cultura do avaliar na empresa. Os avaliadores (que dependendo do modelo
podem ser todos os colaboradores) precisam entender a importncia de seu papel. Eles
estaro participando deste processo para auxiliar os demais a encontrar os pontos nos
quais precisam se desenvolver. J os avaliados (que ao se adotar um modelo completo,
tambm podem ser todos os colaboradores) precisam ser capacitados em relao a
receber feedback. Em organizaes nas quais no se tem esta prtica, receber feedback
pode ser visto como algo negativo. preciso, antes de mais nada, quebrar este conceito
e mostrar que o feedback (quando bem estruturado) um presente, pois atravs dele
possvel encontrar oportunidades de melhoria em seu desempenho, tornando-o melhor
profissional. E mais importante que tudo capacitar os lderes, pois eles que sero os
responsveis pela etapa vital do processo de gesto de desempenho: dar feedback.












ETAPA 04
Um dos principais desafios para o setor de Recursos Humanos das empresas
desenvolver e implantar um sistema de gesto de desempenho eficaz que possa
mensurar a entrega dos profissionais e seu perfil comportamental. E que, alm disso,
este sistema se torne um importante instrumento para trazer informaes que orientem a
organizao rumo a suas metas.
A implantao de um bom sistema de gesto de desempenho pode trazer
informaes indispensveis para a tomada de decises relacionadas gesto de pessoas,
como tambm auxiliar na disseminao da cultura e das estratgias da empresa para os
indivduos, lderes e grupos que formam a organizao.
A Oriente Logstica precisa desenvolver um sistema consistente onde valores,
procedimentos e princpios desenvolvidos pela companhia, possam promover a
excelncia da gesto e o crescimento do negcio.
1. Preocupar em engajar seus gestores: o mais importante, no seu projeto, obter o aval
e o comprometimento dos gestores. Com a alta gerncia engajada, muito mais fcil
obter o apoio dos funcionrios;
2. Chamar TI mesa: impreterivelmente voc passar pela equipe de TI para poder
utilizar uma nova ferramenta. mais produtivo se um representante de TI participar do
projeto, ele poder auxiliar na anlise das ferramentas e na sua implantao. Embora a
maior parte das ferramentas j esteja na nuvem, ou seja, no dependem de qualquer
implementao no ambiente interno da empresa, ainda h esforo de TI para sua
integrao com sistemas legados:
3. Estabeleer claramente seus objetivos: o que voc espera da ferramenta? Otimizao
do processo de avaliao dos funcionrios? Quais informaes e anlises so
necessrias para suportar as suas estratgias? A ferramenta deve possuir flexibilidade
para se adaptar a novos cenrios futuros? Verifique quais so seus objetivos estratgicos
para escolher a melhor soluo existem vrias disponveis no mercado. Opte por
empresas que podem oferecer um atendimento personalizado e que esteja de acordo
com o seu negcio.
4. Envolver os colaboradores desde o incio, mostrando que trata-se de uma
oportunidade de crescimento profissional: ferramentas de gesto de desempenho
servem tambm para indicar oportunidades de melhoria e necessidades de capacitao
de cada colaborador. Assim, a cada perodo avaliativo, ficar claro para o profissional o
que ele precisa fazer para desempenhar melhor, para evoluir. Sem saber como a sua
performance est sendo vista, o profissional termina por repetir os mesmos
comportamentos e resultados, bloqueando seu desenvolvimento na empresa. Aps cada
rodada de avaliao, profissional e gestor elaboram um plano de desenvolvimento
individual, estabelecendo metas tcnicas e comportamentais.
5. Capacitar gestores e colaboradores: para que a implementao tenha sucesso,
fundamental que o processo seja transparente. Por isso, importante que cada um
(avaliador e avaliado) entenda seu papel no processo de avaliao como um todo, e no
somente na hora de preencher o sistema em si. E aqui vai um ponto importante:
preciso capacitar os gestores a dar feedback, e explicar aos subordinados a importncia
desse item no relacionamento empregado-gestor, principalmente em empresas que no
tm esse processo maduro.























CONSIDERAES FINAIS

Atualmente as empresas esto focando no a avaliao em si mesma,
mas em todo o processo de gerir o desempenho individual, da equipe e da empresa.
Dessa forma, a avaliao de desempenho passa a ser uma etapa que integra um todo
maior, a gesto estratgica das pessoas que atuam na organizao.
No existe regra para a periodicidade de aplicao do instrumento. Entretanto,
deve ter intervalo suficiente que permita a implementao de aes para a melhoria de
desempenho a partir do feedback recebido na avaliao anterior. O sucesso de qualquer
projeto depende da adeso de toda a empresa e a nica forma de obt-la mostrar os
ganhos por meio de resultados.























REFERNCIAS

BISPO, Patrcia. Gesto por Competncias na prtica. Disponvel em:
<https://docs.google.com/open?id=0B9lr9AyNKXpDLVlnOUlWNG9CR3c>.
Acessado em 15 de Setembro 2014.

GRAMIGNA, Maria R. M. Modelo de Competncias e gesto de talentos. 2. ed. So
Paulo: Pearson, 2007. Livro-Texto da disciplina. Captulo 1 Gesto de Pessoas.

______. ______. Livro-Texto da disciplina. Captulo 2 Apresentando um Modelo.

Gesto de Desempenho com Base em Competncias. Disponvel em:
<https://docs.google.com/open?id=0B9lr9AyNKXpDQk9TcnhDRFdPUDA>.
Acessado em 15 de Setembro 2014.


FARO, Eduardo Soares da Costa. A construo do novo modelo de Gesto do
Desempenho por Competncia no Governo do Estado de Minas Gerais: Etapa,
Metodologias e Fatores Crticos para o sucesso da implementao. Disponvel em:
<https://docs.google.com/open?id=0B9lr9AyNKXpDVFlaOGh4QnpHOXc>.
Acessado em 15 de Setembro 2014.

LEBOYER, C. L. Gestin de Las Competencias. Barcelona: Adiciones Gestin
2000,1997

PRAHALAD, C. K; HAMEL, G. Competindo para o futuro Estratgias Inovadoras
para Obter o Controle do seu Setor e Criar os Mercados de Amanh. Rio de Janeiro:
Campus, 1995.