0000057685

LIVING SUPPLY CHAINS
Aprenda a cmo re-alinear su negocio

con sus clientes, proveedores y 3PL.
2
La Crucial Importancia de la
Planificacin de Ventas &
Operaciones (S&OP)
Copyright 2009 John Gattorna
Tipo deSupply
Chain
Reabastecimiento
Continuo
(Continuous
Replenishment)
Lean
gil
T
o
t
a
l
m
e
n
t
e

F
l
e
x
i
b
l
e
Evento de
Negocios
Humanitario
Adecuacin a S&OP
Un ambiente natural
para el S&OP buena
adecuacin cultural y de
procesos a travs de
toda la organizacin y en
clientes y proveedores
clave
Una decisin efectiva y
un marco de alineacin
que ayuda a integrar lo
que de otra manera sera
un silo de la
organizacin
Una efectiva capacidad
de management y marco
de toma de decisiones
para maximizar la
habilidad de responder
(o no) a los aumentos de
demanda
Un til anlisis y marco
que puede usarse para
sobrellevar el evento con
cierta naturalidad
Una efectiva capacidad
de management y marco
para aquellos eventos
que son predecibles, al
menos en volumen, si no
en locacin
Enfoque de S&OP Beneficios de S&OP Desafos de S&OP
Agregar material a
corto y medio plazo
Capacidad a largo
plazo
Agregar material a
corto y medio plazo
Capacidad a largo
plazo
Capacidad
Sentir y responder a
circunstancias
cambiantes de una
manera ptima
Planificacin de
material y capacidad a
corto y medio plazo
(duracin dictada por
la extensin del
impacto del evento)
Capacidad
Sentir y responder a
circunstancias
cambiantes de una
manera ptima
La naturaleza
colaborativa del S&OP
impulsa la cultura del
reabastecimiento
continuo
Se adecua naturalmente
la tendencia colaborativa
de los clientes CR
S&OP provee una buena
estructura a los marcos
de optimizacin de
decisiones
S&OP ayuda a reducir
las barreras funcionales
S&OP provee un
efectivo medio de
comunicacin
S&OP puede ayudar a
gerenciar la capacidad
de racionamiento
Provee un marco
comprobado (procesos
& herramientas) que
pueden movilizarse
fcilmente para tomar
decisiones efectivas
S&OP provee un
efectivo medio de
comunicacin
S&OP puede ayudar a
gerenciar la capacidad
de racionamiento
La participacin de
partes externas puede
ser desafiante
Balance del plan S&OP
puede implicar que tenga
que decirle que no a
algunos clientes en algn
momento
La cultura analtica
puede llevar al S&OP
a demasiado detalle
La cultura de la
administracin desafa
el estilo de reuniones
de S&OP
Necesidad de
mantener S&OP como
un nivel agregado de
capacidad
Convencer a los
inversores que la
planificacin funciona
Atemperar la reaccin
de la alta gerencia a
sortear S&OP con un
cuarto de mando ad
hoc
Necesidad de
mantener S&OP como
un nivel agregado de
capacidad
Convencer a los
inversores que la
planificacin funciona
Figure 11.9: Aplicacin de S&OP en los distintos tipos de Supply Chain
4
KPIs en la Cadena de Suministro
5
Ejercicio Diagnstico 2:
Comparando estrategias actuales
e ideales (en funcin de los
segmentos de clientes)
Defina sus opiniones sobre los segmentos de
comportamientos identificados anteriormente.
Enumere las estrategias ideales en funcin de la forma en
que deberan embalarse y entregar los productos/servicios a
cada tipo de cliente.
Documente los resultados generales de sus estrategias
actuales.
Busque discrepancias o diferencias entre sus estrategias
actuales e ideales para identificar dnde existen los
desajustes ms significativos y, por lo tanto, los recursos
inadecuadamente asignados.
Utilice el siguiente marco para identificar y marcar
prioridades acerca de potenciales iniciativas
Apndice 2D: Diagnstico rpido : comparacin entre estrategias actuales e ideales .
Cooperativo Eficiente Dinmico (QR) Soluciones Innovadoras
Estrecha relacin de trabajo

para beneficio mutuo
Respuesta coherente de
bajo costo a
requerimientos largamente
predecibles
Rpida respuesta a
condiciones impredecibles
de la oferta y la demanda
Desarrollo y aporte de
nuevas ideas impulsadas
por los proveedores
Ia A Pa Dp
EJERCICIO: ESPECIFIQUE LAS ESTRATEGIAS
IDEALES PARA CADA SEGMENTO
C-REABASTECIMIENTO TOTALMENTE FLEXIBLE
LEAN AGIL

bajo costo a
requerimientos
sumamente predecibles
Rpida respuesta a
por los proveedores
Ia A Pa Dp
EJERCICIO: ESPECIFIQUE LAS ESTRATEGIAS
ACTUALES QUE PERSIGUE
LEAN AGIL

bajo costo a
requerimientos largamente
predecibles
Rpida respuesta a
por los proveedores
Ia A Pa Dp
EJERCICIO: IDENTIFIQUE ENTRE
ESTRATEGIAS ACTUALES E IDEALES
LEAN AGIL
Alineacin
Valor
Cliente
Diseo
Canales
Optimizacin
Red
Instalaciones y
Operaciones
Transporte
Planificacin
Integrada
Seleccin
Fuentes, Gestin
Produccin
& Inventario
Sistemas
Informticos
Gestin de la
Performance
Organizacin Procesos
Estratgico
Operativo
Soporte
Estructural
Diversas herramientas y
encuadres, tales como la pirmide
organizacional, marcan la ruta
lgica desde la estrategia hasta la
ejecucin operativa
Se examina cada elemento de la
pirmide y se documentan los
problemas, las necesidades y la
falta de capacidades
Es necesario evaluar cada
problema y proponer los
correspondientes planes de accin
Pirmide Organizacional
Apndice 2D: Diagnstico rpido : comparacin entre estrategias actuales e ideales
Apndice 2D: Diagnstico rpido : comparacin entre estrategias actuales e ideales
Prioridad
inmediata
Planear
entrega
Explotar a
tiempo
Revisar en
fecha
posterior
B
a
j
o
A
l
t
o
Fcil Difcil
Implementacin relativamente fcil
B
e
n
e
f
i
c
i
o

C
o
m
e
r
c
i
a
l

R
e
l
a
t
i
v
o
Cada iniciativa se registra en
la matriz de acuerdo con el
beneficio comercial relativo y la
relativa facilidad de
implementacin
Este proceso, en s mismo, es
una forma extremadamente
efectiva de promover el anlisis
interactivo y dirigido entre los
TMT
Matriz de Prioridades
12
Cadenas de Suministro giles
MAGNATE DE LA EMPRESA
SUB-CULTURA RACIONAL
ESTRATEGIAS
NIVELES
CULTURALES
DINMICO
ESTILO DE
LIDERAZGO
RESPUESTA REQUERIDA PARA DEMANDA NO PLANIFICADA O NO PREVISTA
donde la respuesta rpida es fundamental
Cadenas de Suministro giles: la demanda
LIDERAZGO
Racimos diseados para la velocidad y centrados en sub-segmentos
especficos
Garantizar propensin hacia el personal con N en sus perfiles MBTI
Procesos simplificados; respuesta rpida; tcnicas de postergacin
Aplicaciones de Software: SCP; APS; Network Models
Velocidad de respuesta absoluta
Logro de objetivos; gratificaciones en efectivo y en especie
Autoridad/Autonoma establecidas con lmites claros y abiertos
Formales; regulares; orientadas a la accin
Resolucin de problemas; asignacin y gestin de recursos
Son ideales los gerentes con perfiles ENTJ (P) MBTI
Reclutar personal que se motiva con los resultados
SEGMENTO
MERCADO
CAPACIDAD
CULTURAL
INTERNA
PROPOSICIN
VALOR
ESTRATEGIA
CUMPLIMIENTO
Figura 9.1: Cadenas de Suministro giles: la demanda
Rpida toma de decisiones
Entregas rpidas
Rpida respuesta en condiciones impredecibles
Lidera mediante objetivos (MBO)
Abraza el cambio
Impulsa el crecimiento
Centra su atencin en lo importante
Analtico; negociaciones basadas en datos
OD
Posicionamiento del
personal
Procesos
Tecnologa
Informacin/ Sistemas
KPIs
Incentivos
Perfiles de tareas
Coms. Internos
T & D
Modelaje de funciones
Reclutamiento
Ejemplo de organizacin gil
15
FUNCIONES
Compras Produccin Finanzas Ventas/Mkt Logstica
CEO
a P
a P
a P
Sub-
partes de
Segmento
de
Clientes
Exigentes
P
P
L
F
S/M
P
P
L
F
S/M
P
P
L
F
S/M
COO
Figura 9.5 : Racimos de Cadenas de Suministro giles
Nota 1: Los racimos centran su atencin en diferentes partes del mismo segmento, pero posiblemente en distintas
categoras de productos.
Nota 2: Los miembros de los equipos vuelven a sus respectivas Funciones para su capacitacin y otros temas especiales.
Segmento Exigente Respuesta gil
DIMENSIN
ESTRATGICA
DIRECCIN INDICADA
Fijacin Precios Competitiva
Producto - Mezcla Mayor rango para la flexibilidad; produccin segn rdenes
Producto - I+D Uso de la sensibilidad del mercado para ser los primeros en la
oferta de productos; soporte a la diferenciacin
Marketing Plazos ms cortos; respuesta al cmo ; renovacin continua,
orientada a los objetivos, sensores del mercado necesarios
Canales Menos niveles; ms directos
Produccin Ciclos ms cortos; programacin flexible
Cumplimiento Operacin responsiva & flexible; cortos plazos de entrega;
postergacin
Relaciones Enfoque puedo hacerlo ; escasa atencin centrada en la
construccin de relaciones personales.
Asignacin Recursos Atencin centrada en la capacidad ociosa para permitir respuestas
flexibles.
Postura Estratgica Reactiva
Perfil riesgo estratgico Mayor riesgo
atencin centrada en la flexibilidad y la respuesta rpida
17
Gestin de riesgos y
desajustes en las cadenas
de suministro empresariales
-13,68
-7,18
-10,45
-1,77
-15
-12
-9
-6
-3
0
Year before
On
announcement 1st year after 2nd year after
A
v
e
r
a
g
e

s
h
a
r
e
h
o
l
d
e
r

r
e
t
u
r
n

(
%
)
Figura 22.1: El retorno promedio de la inversin durante el ao anterior al anuncio de la disrupcin,
el del anuncio y cada uno de los dos aos posteriores al anuncio de la disrupcin.
-107.43
-114.67
-92.24
-42.27
-32.02
-35.82
-140
-120
-100
-80
-60
-40
-20
0
Operating Income Return on Sales Return on Assets
Performance Measures
P
e
r
c
e
n
t

c
h
a
n
g
e

Mean
Median
Figura 22.2: Cambios en la rentabilidad y medidas relacionadas debido a las disrupciones de la supply chain
durante el ao previo al anuncio de la disrupcin.
20
Funciones de los 3PLs y 4PLs
en la expansin de las cadenas
de suministro corporativas
Las complejas relaciones de alineacin entre
un 3PL y su cliente
CLIENTE
3PL
ILUSTRATIVO
MERCADO
ESTRATEGIA
CULTURA
LIDERAZGO
+ + + +
+ + + +
+ + + +
+ + + +
+ + + +
+ + + +
+ + + +
+ + + +
22
Ejercicio Diagnstico 3:
Mapa cultural rpido
de la empresa
VISIBLE
CONSCIENTE
INVISIBLE
INCONSCIENTE
PRESUNCIONES SUBYACENTES
Presunciones que se dan por sentadas acerca de la
realidad organizacional
VALORES Y CREENCIAS
Objetivos de la empresa
Medios usados para alcanzar tales
objetivos
PATRONES DE
COMPORTAMIENTO VISIBLES
Estructura
Estrategia
Sistemas
Figura 3.1: El iceberg de la performance
Fuente: Adaptado de Figura 4.3.3 en Gattorna (2003)
El poder de las fuerzas culturales invisibles
Medios: Sinerga, trabajo en
equipo, cooperacin
Fines: Cohesin
Medios: Innovacin,
flexibilidad,
alistamiento
Fines: Crecimiento
Medios: Sistemas, mediciones,
controles
Fines: Orden
Medios: Accin, objetivos,
energa
Fines: Resultados
Grupal Empresarial
Racional Jerrquico
Control
Indirecto
I
A
D
P
Control
Directo
Enfoque
Interno
Enfoque
Externo
Figura 3.2: Las 4 sub-culturas empresariales genricas
Existen 4 tipos bsicos de sub-culturas, entre los
que son posibles varias combinaciones
nfasis en la cohesin, el trabajo en equipo, la sinerga
y el consenso.
Comunicacin cerrada, informal, que se comparte entre camarillas y
a travs de la pertenencia a un crculo interno .
Control logrado a travs del compromiso con Valores Comunes.
El apoyo de los directivos enfatiza el clima y el entorno INTERNOS.
Las tareas individuales se negocian por consenso.
Las recompensas se basan en estndares informales y la capacidad
de mantener la cohesin interna buenos jugadores en equipo.
Se toleran comportamientos desviados, siempre que adhieran a
valores consensuados.
Cultura Grupal
Cultura Empresarial
nfasis en el individualismo, la creatividad y la
respuesta rpida.
Comunicacin abierta, informal, que se comparte con quien sea
que se encuentre cerca en determinado momento.
Control logrado a travs del compromiso con una visin comn.
El apoyo de los directivos enfatiza la conduccin y la inspiracin.
Los individuos estn facultados para desempear sus funciones.
Las recompensas se basan en la creatividad y en el
comportamiento empresarial.
Se toleran comportamientos desviados, siempre que se orienten
al logro de los objetivos.
nfasis en el orden, la estabilidad, la informacin y el
control.
Comunicacin cerrada, formal, que se comparte slo en caso de
necesidad de saber .
Control logrado a travs de la atencin centrada en los procesos.
El apoyo de los directivos enfatiza los procedimientos.
Las tareas individuales se establecen segn la precedencia.
Las recompensas se basan en estndares formales y en la
capacidad de mantener la cohesin interna - buena administracin.
No se toleran desviaciones de procesos aprobados.
Cultura Jerrquica
nfasis en el anlisis, las pautas y los altos niveles
sostenidos de actividad.
Comunicacin abierta, formal, por medio de comits y memos.
Control logrado a travs de la atencin centrada en los resultados.
El apoyo de los directivos enfatiza la planificacin.
Se otorga a los individuos autoridad estructural para desempear sus
funciones.
Las recompensas se basan en estndares formales y resultados
relevantes - anlisis y accin.
No se toleran desviaciones de los planes y estndares de
performance.
Cultura Racional
Figura 3.3: Detalles de cada sub-cultura
A
I D
P
I
a
Tecnologa Clave:
Hacer el trabajo
Lograr que ocurra
A P
Infraestructura:
Desarrollo del personal
Integracin de sistemas
Construccin de la
infraestructura
I
a
Gestin de interfases:
Gestin de la interfase con:
Proveedores
Fabricantes
Minoristas/Mayoristas
Clientes
Terceros
Figura 3.8: Sub-culturas funcionales en la cadena de suministro
Sub-culturas funcionales en la cadena de suministro
Bajo
Poder
Distancia
Alto
Poder
Distancia
Orientacin
Colectiva
Orientacin
Individual
Fuente: Adaptado de Hofstede (1980)
Sudfrica
Italia
Espaa
Blgica
Francia
Austria
Israel
Dinamarca
Nueva Zelanda
Gran Bretaa
Australia
USA
Canad
Alemania
Noruega
Finlandia
Taiwn
Grecia
Japn
Tailandia
Turqua
Brasil
India
Mxico
Singapur
Hong Kong
Figura 3.6: Valores nacionales de pases
Femeninos
Masculinos
Evitar
Incertidumbre
Aceptar
Incertidumbre
Canad
India
Nueva Zelanda
USA
Australia
Singapur
Holanda
Noruega
Dinamarca
Suecia
Blgica
Suiza
Alemania
Japn
Italia
Portugal
Tailandia
Finlandia
Taiwn
Hong Kong
Gran Bretaa
Sudfrica
Fuente: Adaptado de Hofstede (1980)
Figura 3.7: Valores nacionales de pases
El grado de des-alineacin entre la cultura existente
y los principales segmentos de clientes
EN EL PASADO
Los programas de cambio
fracasaron debido a la escasa
comprensin de la cultura actual (punto
de partida)
y de las implicancias culturales
de la visin y la estrategia (punto final).
Ello condujo a la agitacin del
personal y a pocos beneficios o a
ninguno (sndrome del Canario ).
AHORA Y EN EL FUTURO
Ahora podemos mapear las culturas
residentes en una organizacin (punto
de partida)
e interpretar la visin y la
estrategia en trminos culturales (punto
final).
De modo que las iniciativas
necesarias para moverse entre ambos
extremos pueden definirse prontamente
con menor riesgo de fracaso para la
organizacin.
dictar la clase de programa de cambios requerido
Figura 3.10: Senderos de cambio
1. Evolucionarios
2. Revolucionarios
1
2
1
2
1
2
1
2
Existen al menos 8 posibles combinaciones de
agendas de cambio - elegir la correcta es clave
Posibles diferentes senderos
de cambio
(Apndice 3D, Pgs. 293.296)
Opcin 1: Consolidar posicin actual
Mejorar la coherencia cultural
Eliminar influencias negativas sobre el clima
Medir la productividad de las unidades comerciales;
recompensar la eficiencia
Enfatizar los logros del pasado
Definir cmo hacemos las cosas
Opcin 2: Adoptar la cultura grupal
Crear equipos funcionales multi-niveles
Introducir planificacin desde la base
Reducir el poder de la distancia. Modelar funciones TMT
Disear tareas conjuntas entre pares
Capacitar en habilidades de interaccin personal
Opcin 3: Adoptar la cultura racional
Resultados individuales, basados en perfiles de tareas
Medir la performance en funcin de los objetivos
Recompensar los logros, la rapidez de respuesta
Investigar y dar amplia difusin a las condiciones
prevalecientes en el mercado
Delegar, descentralizar la toma de decisiones
Lograr que el personal se involucre en la resolucin de
problemas
G E
H
R
3
2
1
Apndice 3D: Cambio Evolucionario
Opcin 1: Consolidar la posicin actual
Mejorar la coherencia cultural
Eliminar influencias negativas sobre el clima
Medir en funcin de los objetivos; recompensar la
performance
Enfatizar los logros del presente
Definir por qu estamos luchando
Opcin 2: Adoptar la Cultura Jerrquica
Dirigir los objetivos hacia la eficiencia, la productividad,
sobre una base colectiva.
Centralizar la toma de decisiones importantes
Definir las tareas por el mtodo
Desarrollar manuales de polticas, recompensar la
adhesin a ellas
Controlar los flujos de informacin
Opcin 3: Adoptar la Cultura Empresarial
Asignar problemas con final abierto; recompensar la
creatividad de las soluciones
Enfatizar la visin de la performance estratgica en el
largo plazo
Recompensar la experimentacin/las ideas
Modelar la funcin TMT tolerancia a riesgos y errores
Eliminar barreras sistmicas contra el cambio
Evaluar la capacidad de conocimiento e invertir
(generosamente) en el desarrollo individual
G E
H
R
3
2
1
Promover todo signo de oportunidad conveniente
Identificar resistencia sistmica/barreras
Construir bases slidas para el cambio
Jerarquizar las funciones del rea de Investigacin y
Desarrollo
Redireccionar el sistema
De reglas a pautas
Establecer objetivos asociados con el mercado para
cada tarea
Descentralizar la estructura
Investigar y transmitir presin para concretar el cambio
Capacitar a todo el personal en marketing y servicios a
clientes internos?
Actualizar procedimientos administrativos/informativos
Medir el impacto sobre el mercado; recompensar al
personal
Modelaje de funciones TMT alta energa
Implementar mecanismos de control menos
estrictos
Reclutar personal con capacidades D-P
Introducir el escenario qu tal si en el proceso de
planificacin
Reducir poder - distancia; aplanar la estructura
Responsabilizar individualmente a cada integrante del
personal
Alentar/recompensar las buenas ideas
Formular una estrategia apropiada de Gestin de
Recursos Humanos
G E
H
R
I
II
Consolidar
Posicin
Actual
Fase I:
Fase II:
Promover todo signo de oportunidad conveniente
Identificar fuentes de resistencia filosfica
Seleccionar y convertir adherentes al cambio
Jerarquizar las funciones vinculadas con las
operaciones y el marketing
Hacer explcitos los valores
Definir valores y redactar manuales de polticas
basadas en ellos
Formalizar prcticas de comunicacin/reunin
Definir lneas de autoridad y de toma de decisiones
Medir y recompensar la productividad y la eficiencia
Cubrir reas no controladas, en especial, los perfiles
de tareas
Proveer capacitacin en sistemas, mtodos y gestin
del tiempo
Redireccionar mecanismos de control
Recrutar personal con capacidades A-P
Introducir sistemas y procesos apropiados
Organizar campaa de comunicacin sobre
conciencia del mercado
Reestructurar la matriz producto/mercado
Introducir responsabilidades individuales en torno a la
performance
Establecer un proceso de planificacin integral
Formular una estrategia de Gestin de Recursos
Humanos orientada a la performance
G E
H
R
I
II
Consolidar
posicin
actual:
Fase I:
Fase II:
Diagnstico mapeo cultura
rpida
(Apndice 3C, Pgs. 289-292)
Gattorna Alignment
Para cada pregunta se proponen cuatro respuestas. Lea cada pregunta primero y otorgue puntaje de 4, 3, 2 1 a las cuatro
respuestas, indicando la frecuencia con que cada situacin ocurre en su lugar de trabajo, siendo
4 = mayor frecuencia y 1 = menor frecuencia
Utilice 4, 3, 2 o 1 solamente una vez cuando clasifique las cuatro respuestas a cada pregunta.
Otorgue puntaje a todas las respuestas.
Gerentes
1. a. Nuestros gerentes centran su atencin en establecer objetivos de performance y resultados
b. Nuestros gerentes centran su atencin en el anlisis, la planificacin y los presupuestos
c. Nuestros gerentes centran su atencin en la futura direccin de la empresa y en las oportunidades
de crecimiento
d. Nuestros gerentes centran su atencin en la creacin de equipos y en brindarles soporte
Empleados
2. a. Se nos indican a cada uno de nosotros las metas y objetivos que debemos cumplir
b. Tenemos reglas, pautas y conocimientos claros para seguir
c. Como individuos, se espera que nos esforcemos para alcanzar nuestro mximo potencial
d. Valoramos el aporte de todos al equipo
Actual
Actual
Gattorna Alignment
Comunicaciones
3. a. La informacin se comparte abiertamente y es de fcil acceso
b. Obtenemos informacin slo sobre la base de la necesidad de saber
c. Encontramos por casualidad la informacin que necesitamos
d. Los integrantes de camarillas o grupos reservan la informacin para s
Cambios
4. a. El cambio produce mejores resultados cuando todos comprenden las razones por las
que las cosas deben hacerse de manera diferente
b. El cambio funciona cuando se adoptan nuevos sistemas, reglas y procedimientos para
hacer las cosas de manera diferente
c. El cambio es la forma de vida de nuestra organizacin
d. El cambio es aceptable cuando todos coinciden en que debe producirse
Actual
Actual
Gattorna Alignment
Toma de Decisiones
5. a. Podemos adoptar decisiones que nos permiten alcanzar nuestras metas y objetivos
b. Solamente podemos tomar decisiones con la aprobacin de la alta gerencia
c. Somos libres de tomar las decisiones que deseemos
d. Podemos tomar decisiones en tanto todos estn de acuerdo con ellas
Actual
Gracias por el tiempo dedicado a completar este cuestionario.
Por favor indique los resultados en el reverso
Gattorna Alignment
Mapeo Cultural - Auto-Puntaje
Instrucciones
1. Vuelque el puntaje asignado a cada pregunta del cuestionario sobre Mapeo Cultural en la siguiente hoja:
Q1
Gestin
Q2
Empleados
Q3
Comunicaciones
Q4
Cambios
Q5
Toma Decisiones
TOTAL
P- Produccin
1a 2a 3a 4a 5a
A-Administracin
1b 2b 3b 4b 5b
D- Desarrollo
1c 2c 3c 4c 5c
I - Integracin
1d 2d 3d 4d 5d
2. Sume las respuestas asignadas en los casilleros, asentando un puntaje total para cada fila en la
Columna TOTAL
3. Utilice los Puntajes Totales para el siguiente clculo, obteniendo de esta manera los puntajes
correspondientes a las reas delimitadas por las diagonales Z y X.
P total menos I total = rea Z
A total menos D total = rea X
Gattorna Alignment
Mapeo Cultural - Auto-Puntaje
Instrucciones (cont.)
4. Haga una marca sobre la diagonal Z para representar el puntaje del rea Z. Si se trata de un valor +,
esta marca se ubicar en el cuadrante P. Si se trata de un valor , esta marca se ubicar en el
cuadrante I.
5. Haga una marca sobre la diagonal X para representar el puntaje del rea X. Si se trata de un valor +,
esta marca se ubicar en el cuadrante A. Si se trata de un valor , esta marca se ubicar en el
cuadrante D.
6. Conecte su rea Z con su rea X dibujando lneas con ngulo hacia la derecha. El punto de
interseccin indica el centro de gravedad de la sub-cultura predominante.
Fuente: Preparado para John Gattorna por el Grupo Ryder Self Group, 2005
Control Directo
Control Indirecto
Enfoque
Interno
Enfoque
Externo
Diagonal Z
Diagonal Z
Diagonal X
Diagonal X
20
10
- 10
- 20
- 10
10
20
- 20
0
I
A
D
P
Ejemplo de mapa
cultural actual
(Empresa de Servicios),
Pg. 285
ILLUSTRATIVE
Nmero Total de Empleados
Cantidad de Encuestados: 560

Cultura Preferida: DP
La cultura preferida es aquella en la que la atencin se centra en la direccin
futura, las oportunidades de crecimiento y los resultados.

Gestin Di - Los gerentes prefieren centrar su atencin en el futuro, las
oportunidades de crecimiento, la formacin de equipos y en brindarles apoyo.
Empleadps Ai - Los empleados prefieren trabajar de conformidad con
reglas y procedimientos cuando el aporte de todos al equipo es valorado.
Comunicaciones P Los empleados prefieren las comunicaciones abiertas
cuando la informacin se comparte de manera amplia y es de fcil acceso. l.
Cambios PA Aunque los empleados se muestren deseosos de aceptar el
cambio cuando las razones de que se produzca estn bien entendidas,
prefieren que el cambio se implemente a travs de nuevos sistema y
procedimientos.
Toma de decisiones PA A los empleados les gustara contar con
atribuciones suficientes para adoptar decisiones que les permitan alcanzar
sus objetivos y metas.
Total Cultura
Actuat Pref.
A P
D
I
Cultura Actual: Ai
En general se privilegia la observancia de reglas y procedimientos y la
toma de decisiones por consenso, con informacin reservada entre los
integrantes de camarillas o grupos.

Gestin PD - Los gerentes centran su atencin en la performance,
los resultados, la futura direccin de la empresa y la oportunidades de
crecimiento. .
Empleados Pa Se les asignan metas y objetivos especficos para
cumplir y se espera que trabajen con eficiencia, siguiendo reglas y
procedimientos establecidos.
Comunicaciones Ia Comunicacin cerrada, con informacin
disponible para los integrantes de ciertas camarillas o de determinados
grupos y sobre la base de la necesidad de saber :
Cambios Pd El cambio es aceptado cuando la gente entiende las
razones por las que las cosas deben hacerse de manera diferente, y de
esa forma se convierte en la forma de vida de la organizacin. .
Toma de Decisiones Ai Los individuos necesitan obtener la
aprobacin de la alta gerencia para adoptar decisiones, siempre que
exista consenso.
Empleados
Actualt Pref
A P
D
I
Gestin
Actuat Pref.
A P
D I
Comuni caciones
Actuall Pref.
A P
D
I
Cambi os
Actuall Pref
A P
D
I
Toma Decisiones
Actuat Pref.
A P
D
I
Apndice 3A: Mapas Culturales Tpicos
Fuente: Preparado para John Gattorna por el Grupo Ryder Self Group
44
Funciones de los 3PLs y 4PLs
en la expansin de las cadenas
de suministro corporativas
45
Los invitamos a pasar al almuerzo
sponsoreado por
Saln Pacfico A

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