LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO

s que estoy volviendo a la cuestin aqu en bsqueda de la redencin

En primer lugar, debo decir que ser un agente de cambio es una aspiracin noble. Asumo, por
supuesto que el cambio es para bien, no meramente un cambio destructivo. En mi opinin, el
cambio es similar a hacer que la gente mejore. Qu es algo por lo que todos que debemos luchar.
Una definicin para el diccionario seria. Un agente de cambio es alguien que altera la capacidad
humana o sistemas de organizacin para lograr un mayor grado de resultados o la actualizacin de
s mismo..
Empezando con el fin en mente, la meta de un agente de cambio es obviamente hacer los cambios
que peguen o trasciendan. El resultado del trabajo de un agente de cambio es la capacidad en
las personas para hacer ms o encontrar una nueva y mejor perspectiva en la vida. A veces, esta
ltima idea es la base para el cambio futuro que logra los resultados que anteriormente no eran
alcanzables.
Las definiciones de diccionario supongo que estn bien. Pero en este caso, creo que se pierde la
esencia de lo que significa ser un agente de cambio. Creo que hay ms que eso de entender o
repetir una definicin. Agente de cambio es sobre identidad y carcter. Ofrezco las siguientes
explicaciones de cmo se siente al ser un agente de cambio.
Un agente de cambio vive en el futuro, no el presente. Independientemente de lo que est
pasando hoy en da, un agente de cambio tiene una visin de lo que podra o debera ser y lo usa
como el sentido de sus acciones. Hasta cierto punto, un agente de cambio no est satisfecho con
lo que ven a su alrededor, en favor de una mejor visin del futuro. Sin esta visin de futuro, el
agente de cambio pueden perder su camino.
Un agente de cambio es impulsado por la pasin, e inspira pasin en los dems. El cambio es un
trabajo duro. Se necesita mucha energa. No hay que subestimar esto. Me gusta pensar en la
cantidad de energa que se necesita para hervir el agua. De agua de 212 grados a 212 grados de
vapor tiene mucha ms energa que la calefaccin de agua de 211 grados a 212 grados. En mi
experiencia, sin pasin, es realmente muy difcil reunir suficiente energa para el asalto de la
fortaleza de un status quo que de otra manera parece llevarse el da.
1. Proceso de Cambio Cuando una empresa decide iniciar una transformacin orientada en sus
operaciones (por ej. mejoramiento de la eficiencia del equipo, simplificacin y/o mejora de procesos
entre otros), una estrategia de ejecucin bien establecida y un plan inteligente pueden no resultar
suficientes. Otro factor importante para el xito de esta iniciativa es la designacin de los agentes
de cambio, empleados especficos que conducen a la organizacin en el curso de sta travesa.
Los agentes de cambio son personas lderes que pueden funcionar a travs de toda la
organizacin y sus reas o unidades de negocios sin considerar la jerarqua tradicional. Estas
personas se encuentran normalmente exentos de las tareas cotidianas y se concentran solamente
en el proceso de cambio. Son quienes implementan los nuevos procesos, capacitan a los
empleados en los nuevos procedimientos y actan como modelos para mostrar las nuevas formas
de trabajar.
Por ejemplo, los agentes de cambio pueden pasar gran cantidad de horas visitando las reas
que experimentan cambios, realizando auditoria a los nuevos procesos o aconsejando a las
gerencias en como mejorar el rendimiento. Ahora bien, hay un factor importante a tener en cuenta
de parte de toda empresa que ejecuta un proceso de sta naturaleza y pasa por or a los agentes
de cambio.
En ocasiones ha ocurrido que, a pesar de la necesidad y el convencimiento de parte de la empresa
en ejecutar un proceso de cambio, ste no ha sido exitoso. Por lo cual y en base a las diversas
experiencias, un proceso de cambio basado en
agentes de cambio debe contemplar tres elementos: Un diseo bien pensado, un reclutamiento
cuidadoso contemplando el desarrollo del personal asignado como agentes de cambio y una
integracin (comunicacin) muy estrecha entre el equipo de agentes de cambio y las reas de la
organizacin que son objetivo de la transformacin.-
2. Diseo del Programa de Cambio Al momento de definir el equipo de agentes de cambio hay
dos aspectos importantes a tener en cuenta, uno son las funciones de sus miembros y el otro es la
estructura de informacin (comunicacin). Como en cualquier organizacin cada integrante del
equipo de agentes de cambio debe tener una funcin especfica.
Por ejemplo hay implementadores de la solucin, expertos que resuelven problemas o situaciones
difciles, entrenadores que ensean los nuevos procesos, auditores de procesos. La organizacin
debe poner nfasis en cada una de stas funciones para que el programa sea exitoso y el proceso
de cambio deber atender cada una de ellas segn la situacin de la empresa que est llevando a
cabo el proceso, por ejemplo, una empresa con una dbil cultura de responsabilidad necesitar
ms entrenadores y controladores a fin de asegurar la coherencia.
En cuanto a la estructura de informacin, hay dos modelos posibles. Uno es crear un equipo de
agentes de cambio que se desarrollen en cada una de las reas afectadas al proceso e informen
directamente a la Gerencia respecto de los avances. El otro, es contar con un lder de cambio al
cual el equipo de agentes de cambio le reporte.
3. El equipo para el Cambio Una vez definida la estructura organizativa de agentes de cambio,
el paso siguiente corresponde a identificar y reclutar el mejor equipo posible. Un aspecto
importante es sealar los beneficios y oportunidades que recibirn los miembros como resultado de
haber abandonado sus tareas existentes para formar parte del equipo de agentes de cambio.
Seleccionar personas de alto rendimiento que son respetadas dentro de la empresa enva una
seal clara de que la gerencia toma seriamente el programa, por otra parte un conjunto creble de
miembros del equipo estar ms capacitado para manejar el cambio e implementar las
recomendaciones.
Los agentes de cambio necesitan un conjunto de habilidades para llevar a cabo el proceso,
basados en una capacidad analtica para resolver problemas de negocios y adems las destrezas
interpersonales a los efectos de conducir a otros a travs del cambio. Se debe conseguir un
equilibrio entre un enfoque netamente acadmico y los gerentes con experiencia. Cuando trabajan
juntos, estos tipos de empleados se complementan ampliando las capacidades del equipo y
proporcionado una transferencia de conocimiento y capacidades de doble va.
Como mencionamos anteriormente, los equipos de agentes de cambio deben comprender los
beneficios explcitos y las oportunidades profesionales que se abrirn para ellos como
consecuencia de unirse al esfuerzo de cambio dado que el proceso se desarrolla en unos pocos
meses y pueden considerar que dejar sus puestos para incorporarse al proceso, dae sus carreras
a largo plazo. Para ste temor, las organizaciones tienden a desarrollar un plan formal de carrera
para agentes de cambio. Algunas los exigen para ascender a gerencias, otras, implementan un
seguimiento de desarrollo profesional dentro del programa.



Principios Bsicos que Sustentan las Estrategias de Cambio Planificado en laOrganizacina- La
Organizacin debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias, criteriosde trabajo,
costumbres, tradiciones, etc.b- La mayora de las organizaciones son capaces de crecer y
madurar, si se crean lascondiciones para ello y se les capacita para ello.c- El agente de cambio
establece una relacin cuyo ncleo es la ayuda a laorganizacin.d- La relacin de agente con la
organizacin debe propiciar el crecimiento de la mismay su no dependencia respecto al agente.e-
La relacin de ayuda tiene un fuerte componente de aprendizaje mutuo (agente yorganizacin).f-
Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La organizacindebe ser capaz
de auto administrar sus cambios, y esto lo puede aprender, con lamisma ayuda del agente,
a travs del proceso mismo de cambio planificado. Debeaprender a cambiar cambiando.g-
Generalmente, se aceptan al menos, tres grupos de objetivos fundamentales en losprogramas de
cambio:Superacin de problemas concretosAumento de efectividad organizativaMejoramiento
de aspectos humanos individuales (satisfaccin, actitudes, etc.) o deprocesos (comunicacin,
conflictos, liderazgo, etc.) ( Se puede dar una combinacinde los tres tipos).h- La fase inicial del
programa de cambio debe centrarse en los puntos siguientes:Definir con claridad el sistema
receptor.Crear una relacin de confianza entre el agente y el sistema receptor.Clarificar
expectativas mutuas.Aceptar en toda su implicacin lo imprescindible que es contar con
informacin vlidaque posea la organizacin acerca de si misma, sobre todo la informacin acerca
delas reas y puntos posibles de cambios.La organizacin debe tener lo ms claro posible que es
lo que pretende lograr con elprograma de cambio, y decidir libremente se alto compromiso con el
mismo.(Objetivos)Acorde a los puntos anteriores, al iniciar la intervencin del agente, lo ms
importanteno es cambiar la organizacin, sino generar la informacin vlida que se requiera, y la
confianza mutua

Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas: Son aquellas que provienen de dentro de la organizacin; surgen
del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin;
representan condiciones de equilibrio al crear la necesidad de cambio de orden estructural.


Externas: Son aquellas que provienen de afuera de la organizacin; crean la necesidad de cambios de orden
interno, por ejemplo, decretos gubernamentales, normas de calidad, limitaciones en el ambiente fsico y
econmico.
Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el autoconvencimiento de los
directivos, y la concienciacin del personal respecto a la necesidad del mismo.
El proceso de cambio consiste bsicamente en tres etapas.
Recoleccin de datos: Determinacin de la naturaleza, disponibilidad de los datos necesarios y de
los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin. Incluye tcnicas y mtodos
para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de
identificar problemas y asuntos ms importantes.
Diagnstico organizacional: A partir del anlisis de los datos tomados se pasa a
su interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus
consecuencias, establecer prioridades y objetivos.
Accin de intervencin: Se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para solucionar un
problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que ste es
continuo; es una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.
El cambio organizacional plantea el rediseo total o parcial de la estructura de la organizacin, el
impacto de diversas variables macroeconmicas, fusiones, adquisiciones, incorporacin de nuevas
tecnologas, creacin de nuevas unidades de negocios, o, la implementacin de nuevos procesos,
son slo algunas de las tantas causas que generan en una organizacin, o en determinados
sectores de la misma, una situacin de cambio.
En el proceso de cambio, se dan dos tipos de cambios.
Los cambios reactivos: Son los que se dan en una organizacin como respuesta a una coyuntura
externa o interna determinada.
Los cambios anticipatorios: Buscan adelantarse a situaciones contextuales del entorno o del
interior de la organizacin. Pretenden ajustar la organizacin a escenarios futuros, oportunidades y
desafos en lo externo y a superar las debilidades en lo interno o a explotar mejor las fortalezas
frente a los retos del medio ambiente.
Por otra parte, todos los cambios no son iguales. Por ello es necesario entender el proceso, para
as desarrollar las tcnicas de intervencin ms apropiadas para cada caso. Tenemos:
Cambios adaptativos: Son las fuerzas externas, ms que las internas, las que llevan a la necesidad
de este tipo de cambio. La organizacin est inmersa en un sistema abierto donde el ambiente que
la rodea interacta con ella y la obliga a responder a las presiones externas. Constituidos por:
Cambios en las relaciones de la organizacin con su entorno (proveedores, clientes, etc.)
Readecuacin de grupos y equipos
Ajustes en las relaciones de poder, liderazgo
Cambios en la gestin de los recursos ajustndolos a nuevas realidades
Cambios evolutivos: Los cambios evolutivos implican un cambio incremental dentro de los
parmetros establecidos; sirven para mantener y reactivar el ciclo de un producto, pero no para
la innovacin o el cambio de paradigma. Consta de:
Cambios parciales. Estrategia gradualista. Mejora continua
Cambios parciales en los procesos y sistemas
Cambios en las estructuras y en los diseos organizacionales
Cambios en la gestin de recursos humanos (de gestin tradicional a gestin
por competencias) Introduccin de nuevas formas de aprendizaje en la organizacin
Cambios en la gestin de los recursos tecnolgicos y de la innovacin
Cambios en la cultura organizacional
Cambios revolucionarios: Consisten en la modificacin sustancial y discontinua de la forma,
estructura y naturaleza de la organizacin, ms que por adaptaciones progresivas o
perfeccionamientos de la situacin actual. stos incluyen la introduccin de un cambio a
gran escala, implicando cambios importantes en los procesos tecnolgicos, en la estructura de la
organizacin o en la conducta y habilidades de todos los empleados. Lo conforman:
Cambio total, integral. Estrategia globalista-inmediatista. Cambio de paradigma
Reingeniera de las organizaciones
Innovacin
No cambio:
El no cambiar tambin es una accin posible de la organizacin, pero la lleva necesariamente a
cumplir su ciclo y desaparecer.
Otros tipos de cambios son:
Cambio drstico: Suele darse en tiempos de crisis o de gran oportunidad, cuando el poder est
concentrado y hay un mercado que puede aprovecharse racionalizando costos, reestructurando la
organizacin y reposicionando la estrategia. Debe equilibrarse con el orden y el compromiso de
toda la organizacin.
Cambio sistemtico: Es menos ambicioso, ms gradual, se focaliza y desarrolla en forma ordenada
y cuidada. Suele ser promovido por equipos y consultores que gestionan la planificacin y
el desarrollo organizacional. Ejemplos son: el mejoramiento de la calidad, reprogramacin de
tareas, incorporacin de mejores prcticas y planificacin estratgica.
Cambio orgnico: Involucra procesos complejos bajo denominaciones vagas o amplias
(aprendizaje, proyectos de riesgo, etc.). Este abordaje es anrquico y a veces fragmentado; puede
haber equipos trabajando con propsitos encontrados, y disputndose los recursos. Este cambio
no est sistemticamente organizado ni es necesariamente lgico en sus intenciones.
En necesario considerar el ritmo del cambio. Pues, si el cambio drstico no se integra con otros
abordajes, puede terminar en drama; el sistemtico debilitarse, y el orgnico tornarse catico. Es
necesario combinar los tres. Cuando operan simbiticamente, el cambio drstico brinda impulso, el
sistemtico infunde orden y el orgnico genera entusiasmo.