Título - Docx Terminado

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TTULO: LA PROBLEMTICA EN LA ROTACIN DE PERSONAL EN

LAS OUTSOURCING DE LA FINANCIERA CREDISCOTIA DE
AREQUIPA Y SU INFLUENCIA EN EL REA COMERCIAL EN EL AO
2014

TESIS PRESENTADA A LA ESCUELA DE CIENCIAS EMPRESARIALES
DE LA UNIVERSIDAD DEL MAR PARA OPTAR AL TTULO
PROFESIONAL DE INGENIERO EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

POR:
VICTORIA ELIZABETH TACO BERNAL
JOHAN CARLO GALLEGOS AYALA

PROFESOR GUA:
MIRIAM ZAMORANO DEL PINO

ARICA - CHILE
2014

ESCUELA DE CIENCIAS
EMPRESARIALES
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Dedicatoria
Victoria Elizabeth Taco Bernal

El presente trabajo de investigacin lo dedico a
mi hija Gabriela a quien amo con todo mi
corazn, quien supo comprender y acompaarme
en esta trayectoria de esfuerzo apoyndome para
poder culminar mis estudios.

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Dedicatoria
Johan Gallegos Ayala

A mi amada esposa Mercedes que ha sido el
mayor impulso durante toda mi carrera y el
pilar principal para la culminacin de la misma;
que con su apoyo constante y amor
incondicional ha sido amiga y compaera
inseparable, fuente de fortaleza, calma y consejo
en todo momento.
A mi preciosa hija Alba para quien ningn
sacrifico es suficiente; quien con su nacimiento
ha iluminado mi vida y hace que cada da trate
de ser un mejor ser humano.
A mis padres, quienes con su amor y enseanzas,
han sembrado en m las virtudes que se
necesitan para vivir con responsabilidad, amor y
respeto.

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Agradecimiento

A Dios por la bendicin de estar aqu y poner en mi camino a
compaeros de trabajo que me apoyaron incondicionalmente.
Gracias!

A la Universidad del Mar por la oportunidad que me dio,
formndome como profesional, as como tambin a los
maestros y autoridades por los conocimientos y enseanza que
me dieron.

A todas aquellas personas que colaboraron en este proyecto
tan importante, de quienes siempre estar agradecido desde el
fondo de mi corazn.

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RESUMEN

Inicialmente, para poder tener claro los propsitos especficos de la
siguiente investigacin, se analizan los factores que influyen intensamente
en la alta rotacin de personal que se presenta en las outsourcing que
laboran para la Financiera Crediscotia en el rea comercial.
En la investigacin que se presenta a continuacin se abordan temas como
sus consecuencias y causas fundamentales acerca de este problema, que
enfrentan tanto empresas como trabajadores, con un marco referencial que
determina el entendimiento claro en los conceptos bsicos que se estarn
utilizando conforme avance la investigacin para su mejor comprensin.
En base a este estudio se determin nuestra hiptesis, que los aspectos
como una buena induccin, clima laboral y remuneracin son indicadores
que se involucran principalmente en la alta rotacin de personal. Sobre esta
base, se realiz una propuesta de solucin a este problema, cuya finalidad es
que ayude a estas empresas a tener un mayor control sobre este fenmeno.

Palabras claves: Financiera, investigacin, outsourcing, clima laboral,
remuneracin.
6

ABSTRACT

Initially, to be clear about the specific purposes of the following research,
factors with the greatest influence on the high staff turnover were analyzed
which occurs in the outsourcing that work for financier Crediscotia in the
commercial area.
In this research topics as well as its consequences and fundamental causes
about this problem for enterprises and workers will be faced in a referable
framework which allows the understanding in the basic concepts that they
will be using according to the flow of the research study for a better
comprehension.
Based on this study it is concluded through our hypothesis that aspects like
good induction, working environment and wages are indicators that are
primarily involved in the high turnover of staff. Based on this settlement a
solution proposal was made whose purpose is to help these companies to
have more control over this situation.

Keywords: financial, research, outsourcing, working environment, wages.

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NDICE
I. AGRADECIMIENTO
II. RESUMEN
III. ABSTRACT
IV. INTRODUCIN
CONTENIDO
CAPITULO I ..................................................................................................................................................4
PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA................................................................................................................4
1.2. OBJETIVOS .......................................................................................................................................6
1.2.1. OBJETIVO GENERAL .......................................................................................................................... 6
1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS .................................................................................................................. 6
1.3. ALCANCES Y LIMITACIONES ........................................................................................................... 7
1.4. HIPTESIS ........................................................................................................................................8
1.5. JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA ......................................................................................................9
1.6. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN ..........................................................................................9
A) FUENTES PRIMARIAS .................................................................................................................... 10
B) FUENTES SECUNDARIAS ............................................................................................................... 11
CAPITULO II .............................................................................................................................................. 12
MARCO TEORICO ..................................................................................................................................... 12
2.1. OUTSOURCING ............................................................................................................................. 12
2.1.2. DEFINICIN .................................................................................................................................. 12
2.1.3. RESEA HISTORICA ...................................................................................................................... 14
2.1.4. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING .......................................................................... 17
A) VENTAJAS ..................................................................................................................................... 18
B) DESVENTAJAS ...................................................................................................................................... 19
2.2. ROTACIN DE PERSONAL ............................................................................................................. 20
2.2.1. DIAGNOSTICO DE LAS CAUSA DE ROTACIN DE PERSONAL ....................................................... 23
8

2.2.2. DETERMINACIN DEL COSTO DE ROTACIN DE PERSONAL ....................................................... 26
2.2.3. COMO REDUCIR LA ROTACIN DE PERSONAL ............................................................................. 35
2.2.4. CLAVES PARA REDUCIR LA ROTACIN DE PERSONAL .................................................................. 36
2.2.5. ESTRATEGIAS PARA REDUCIR LA ROTACIN DE PERSONAL ........................................................ 41
2.3. CREDISCOTIA FINANCIERA S.A. .................................................................................................... 46
2.3.1. RESEA INSTITUCIONAL ............................................................................................................... 46
2.3.2. OUTSOURCING DE LA FINANCIERA CREDISCOTIA EN LA AGENCIA AREQUIPA. ........................... 48
Fuente: Propia, 2014 ................................................................................................................................ 48
A) BURO GROUP ............................................................................................................................... 48
B) ODISEC S.A.C. ............................................................................................................................... 50
C) INSERFIN S.R.L. ............................................................................................................................. 51
2.3.4. DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LAS OUTSOURCING QUE LABORAN EN LA FINANCIERA
CREDISCOTIA. ........................................................................................................................................... 52
CAPITULO III ............................................................................................................................................. 54
3.1. ESTUDIO DE CAMPO .................................................................................................................... 54
3.2. RECOPILACIN O RECOLECCIN DE DATOS ................................................................................ 54
3.3. INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN ........................................................................................... 55
3.4. POBLACIN Y MUESTRA .............................................................................................................. 57
CAPITULO IV ............................................................................................................................................. 58
4.1. RESULTADOS DEL ESTUDIO DE CAMPO ....................................................................................... 58
4.1.1. ANLISIS DE LA ENCUESTA A LOS EX PROMOTORES DE LA FINANCIERA CREDISCOTIA
AGENCIA AREQUIPA ................................................................................................................................. 58
5.1.1. ANLISIS DE LAS ENTREVISTAS A LAS JEFATURAS DE LA FINANCIERA CREDISCOTIA
AGENCIA AREQUIPA ................................................................................................................................. 74
4.1.3. ANLISIS DE LAS ENTREVISTA A LAS JEFATURAS DE LOS OUTSOURCING ................................... 81
4.1.4. DETALLE DE ROTACIN DE PERSONAL OUTSOURCING ............................................................... 83
CAPITULO V .............................................................................................................................................. 93
5.1. PROPUESTA DE SOLUCIN A LA ALTA ROTACIN DE PERSONA ................................................. 93
9

CAPITULO VI ............................................................................................................................................. 96
6.1. CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 96
6.2. RECOMENDACIONES .................................................................................................................... 97
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................... 98
ANEXOS .................................................................................................................................................. 100
ANEXO 1 ................................................................................................................................................. 101
ANEXO 2 ................................................................................................................................................. 102
ANEXO 3 ................................................................................................................................................. 103
ANEXO 4 ................................................................................................................................................. 104
ANEXO 5 ................................................................................................................................................. 105

NDICE DE ILUSTRACIONES
Figura 1 - Rotacin de personal ........................................................................... 37
Figura 2 - Outsourcing de la Financiera CrediScotia ........................................... 48

NDICE DE GRFICOS
Grfico 1- Tiempo que labor para la fuerza de ventas de CrediScotia
(Buro, Inserfin u Odisec) ...................................................................................... 59
Grfico 2 - Motivo ms relevante por el cual dej este trabajo ........................... 61
Grfico 3 - Proceso de induccin adecuado ......................................................... 63
Grfico 4 - Remuneracin que recibi fue justa y/o apropiada ........................... 66
Grfico 5 - Capacitaciones para realizar sus labores ............................................ 68
Grfico 6- CrediScotia se tiene un clima laboral agradable ................................. 69
Grfico 7- Experiencia laboral en CrediScotia (Buro, Inserfin u Odisec) ........... 71
Grfico 8 - Qu tipo de outsourcing desempea mejor su trabajo ...................... 75
Grfico 9 - Es correcto que la financiera trabaje con outsourcing ....................... 76
10

Grfico 10 - Causa principal de la rotacin de personal tercerizado ................... 77
Grfico 11 - Cantidad que afecta la rotacin de la fuerza de venta ...................... 79
Grfico 12 - Existe rotacin de personal .............................................................. 81
NDICE DE CUADROS
Cuadro 1- Promotores externos............................. Error! Bookmark not defined.
Cuadro 2- Rotacin de personal de Enero a Junio 2014 ....................................... 84
Cuadro 3 - Detalle General de Promotores Externos ............................................ 84
Cuadro 4- Resumen de Personal de Enero a Junio 2014Error! Bookmark not defined.

LISTA DE ABREVIATURAS
ABE Asociacin de Buenos Empleados
AMCHAM Asociacin Americana de Comercio
EU Estados Unidos
PWC PricewaterhouseCooper
AFP Administradora de Fondo de Pensiones
MTP Ministerio de Trabajo y Promocin

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INTRODUCCIN

Es correcto decir que las personas constituyen el recurso ms valioso que
tiene una empresa, por lo que hay que saber potenciarlo al mximo; por
ello, es un reto para cualquier empresa conocer cun motivados y
satisfechos estn los colaboradores vinculados a la misma, lo que se refleja
en el nivel de estabilidad de su rea comercial y el grado de compromiso
que tienen los trabajadores con los resultados a obtener en su trabajo.
Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organizacin, que
afecta el desempeo de la misma, hay que buscar las causas fundamentales
que han dado origen a esta excesiva rotacin de personal.
Generalmente, detrs de una excesiva rotacin de personal se oculta una
mala comunicacin, falta de liderazgo, desmotivacin, descontento e
insatisfaccin laboral. sta ltima, a su vez, est influenciada por un
conjunto de aspectos vinculados, en muchos casos, a una insuficiente
gestin del rea de recursos humanos.
En algunas ocasiones, las outsourcing no ponen especial cuidado en la
seleccin del personal que va a ocupar una vacante, en su afn de cubrirla
2

rpidamente; esto puede tener como consecuencia que el personal
contratado no sea idneo para el puesto a ocupar.
Un rasgo caracterstico es que el trabajador se manifiesta con inseguridad e
incertidumbre y los resultados de cumplimiento no son los esperados,
comenzando por su esquema salarial; se paga lo que trabaja y nada ms, lo
que hace perder el sentido de pertenencia hacia la empresa.
Esto nos lleva a la conclusin de que el responsable de administrar el
recurso humano tiene la tarea fundamental de proporcionar los elementos
humanos requeridos por la financiera y propiciar el desarrollo de las
habilidades y aptitudes de su personal.
Para su funcionamiento y evolucin, la outsourcing depende del elemento
humano; de all que se debe asignar prioridad al proceso de reclutamiento
y seleccin del personal.
Con el presente trabajo se pretende hacer algunas reflexiones relacionadas
con la rotacin de personal, una vez determinadas las causas fundamentales
por las que se presenta este fenmeno en las outsourcing; proponer un
modelo de mejora para tener un mayor control del personal, contemplando
las variables que se encuentran dentro de los captulos a tratar.

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A travs de la propuesta a brindar, se busca bajar la alta rotacin de
personal que en estos momentos estn teniendo las outsourcing que laboran
para la Financiera Crediscotia y as buscar el mejoramiento del rea
comercial en la cual se desempean, brindando una mayor rentabilidad a
todas las empresas involucradas.

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CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA

1.1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

Los recursos humanos constituyen el recurso ms valioso e
importante de toda organizacin. Por ello, es fundamental contar con
un personal estable, motivado y fidelizado; la colaboracin y actitud
de este personal condiciona los resultados que se obtengan en todos
los aspectos: produccin de bienes o servicios, ventas, finanzas,
compras, registros, conservacin y an la misma administracin
general; los mejores capitales, las mejores mquinas, los mejores
sistemas, sirven de poco si son manejados con apata o desgano o, lo
que es peor, hay una actitud de no utilizarlos bien.
El problema surge cuando la organizacin pierde el control de la
fluctuacin del personal, aumentando de manera notable el volumen
de retiros por decisin de los empleados. La rotacin se vuelve
negativa cuando se escapa del control de la organizacin, al
5

producirse ms salidas o prdidas de recursos, perdiendo la
estabilidad del sistema de la organizacin.
En este caso puntual, el problema de las outsourcing radica en el alto
ndice de rotacin del personal que constituye factores de
incertidumbre e imprevisibilidad para la financiera en estudio. Este
problema, si bien es cierto no lo carga la misma financiera, se
encuentra muy involucrada, ya que le afecta directamente. Dicho
problema condiciona el cumplimiento de los presupuestos de
colocacin de crditos, ya que este tema sera la principal causa por la
cual se toman los servicios de los outsourcing.
Este problema en la rotacin de personal de las outsourcing trae
consigo la inestabilidad de los equipos de trabajo ya que debido a ello
stos no cumplen con sus cuotas establecidas repercutiendo en la
rentabilidad tanto de la agencia y como de la financiera.
Con esta investigacin se pretende encontrar las principales causas
que provocan estos inconvenientes.

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1.2. OBJETIVOS

1.2.1. OBJETIVO GENERAL
Minimizar el alto ndice de rotacin del personal outsourcing
de la Financiera Crediscotia y as llegar al cumplimiento de las
metas en la agencia Arequipa en el ao 2014.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
Identificar las causas principales que influyen en la alta
rotacin del personal outsourcing en la Financiera
Crediscotia.
Brindar propuestas de solucin a las causas de la alta
rotacin del personal outsourcing en la Financiera
Crediscotia.
Lograr la identificacin y la fidelizacin del personal
outsourcing con la Financiera Crediscotia.

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1.3. ALCANCES Y LIMITACIONES
1.3.1 ALCANCES
La presente investigacin explorar y explicar la alta rotacin
del personal externo (outsourcing) de la Financiera Crediscotia,
especficamente la fuerza de venta externa de la agencia
principal de Arequipa ubicada en la calle Moral esquina con
Calle San Francisco en el centro de la ciudad de Arequipa.
Si bien es cierto que con esta investigacin se brindarn
propuestas de solucin enfocadas a la Agencia Arequipa, sta
puede ser copiada y practicada en todas las agencias y tiendas
retail a nivel nacional que tengan el problema de alta rotacin
del personal outsourcing.
1.3.2. LIMITACIONES
Una de las limitaciones que se tuvo en el transcurso de la
investigacin fue obtener respuestas que permitieran conocer
correctamente las apreciaciones de la fuerza de venta externa,
ya que por el trabajo que realizan, estn dispersas por varias
zonas de la ciudad lo que dificulta realizar las encuestas.

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Las outsourcing encargadas de la contratacin de este personal
brindan una accesibilidad limitada en la informacin brindada
por los supervisores y/o jefes ya que sus oficinas principales se
encuentran en la ciudad de Lima, por lo tanto no hay oficinas
descentralizadas
Asimismo, se percibi muy poco inters por parte de la
financiera y por los mismos outsourcing por dar solucin a este
problema.
1.4. HIPTESIS
La disminucin del alto ndice de rotacin de personal de las
outsourcing de la Financiera Crediscotia en la Agencia Arequipa
repercutir en el mejoramiento de las colocaciones de crditos tanto
de consumo como de microempresa y as se lograr alcanzar y
sobrepasar las metas establecidas lo cual se ver reflejado en la
rentabilidad tanto para la financiera como para el outsourcing y para
el mismo vendedor.

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1.5. JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA
En las outsourcing que brindan servicios a la Financiera Crediscotia
en la sucursal de Arequipa, se observa una rotacin muy elevada en
su fuerza de ventas. Se puede apreciar que los vendedores estn poco
tiempo en la actividad que desempean y esta constante se ve
reflejada mes a mes en la rotacin de personal. Este tema ocasiona
que no se llegue a las metas establecidas lo cual perjudica en la
rentabilidad de la financiera y del mismo outsourcing.
Por tal razn esta investigacin se desarrolla ante la necesidad de
identificar las causas de la rotacin de personal y encontrar posibles
soluciones mediante un trabajo de investigacin para as poder
formular una propuesta que corrija o mejore la rotacin de personal
en las outsourcing.
El beneficio que se busca es tanto para la financiera como para el
outsourcing y, en consecuencia, para el mismo vendedor.
1.6. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
Esta investigacin se realiza para determinar las causas de la rotacin
del personal outsourcing de la financiera CrediScotia agencia
Arequipa y sus posibles soluciones.
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En esta investigacin se disear un cuestionario para encuestar a los
vendedores, entrevistar a los supervisores y jefes de las reas
correspondientes con el fin de evaluar sus alternativas de solucin al
problema planteado.
La presente investigacin es documental y de campo; los tipos de
datos que se espera obtener son cuantitativos y cualitativos. El
estudio de la presente investigacin es explicativa observacional
exploratoria.
De acuerdo a la profundidad del estudio de investigacin es
EXPLICATIVA
De acuerdo a la intervencin del investigador es
OBSERVACIONAL
De acuerdo a la limitada informacin que se obtiene es
EXPLORATORIA
Las fuentes de datos utilizadas son primarias y secundarias.
A) FUENTES PRIMARIAS
Investigaciones de campo que se realizan a travs de instrumentos
de recoleccin de datos. Dentro de nuestra investigacin
realizaremos encuestas y entrevistas a personas que trabajan
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dentro de la financiera CrediScotia y el personal de la outsourcing
para poder saber sus puntos de vista y aportar ideas a la
investigacin, dndole mayor credibilidad a la misma.
B) FUENTES SECUNDARIAS
Estas fuentes son las encontradas en Internet, libros,
publicaciones, informes, tesis relacionados a la rotacin de
personal, etc.

12

CAPITULO II
MARCO TERICO
2.1. OUTSOURCING
Outsourcing es un anglicismo que proviene de las palabras out
(afuera, hacia fuera) y source (origen, fuente), el cual puede ser
traducido como ejecucin desde afuera.
En el idioma espaol, encontramos mltiples denominaciones
alternativas al fenmeno del outsourcing, tales como
descentralizacin productiva, contrata y subcontrata de obras y
servicios, tercerizacin, externalizacin, subcontratacin,
flexibilizacin productiva, y un interminable etctera.
2.1.2. DEFINICIN
El Outsourcing es una herramienta de gestin que facilita a las
diferentes instituciones centrar sus esfuerzos en las actividades
distintivas o Cor -Bussiness, lo cual se logra cuando una
empresa o institucin entrega uno o ms procesos operativos a
otra empresa especializada en los mismos para que los
administre valindose de su alta experiencia en ellos, lo cual se
traduce para la empresa cliente en beneficios.
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El outsourcing no slo busca generar beneficios en costos para
las empresas, tambin busca potenciar las mejores capacidades
de la organizacin.
As mismo tambin puede ser definido como la transferencia al
exterior de la empresa de actividades hasta entonces asumidas
internamente o que segn el comn modelo de organizacin
empresarial, habran sido directamente gestionadas
(CALDERON, 2008).
Por consiguiente, las actividades tendran que ser asumidas por
el propio empresario empleando a su personal, si es que dicha
transferencia no se hubiere efectuado. Un ejemplo resulta til
para graficar esta definicin:
Si una fbrica de autos encarga, por ejemplo, la fabricacin de
las puertas de los vehculos a un contratista, esta operacin
calificara como un acuerdo de outsourcing. Pero si el mismo
fabricante decidiera producir por s mismo las puertas,
necesitara que un tercero le suministrara la materia prima
(metal) para ello. En este caso, el acuerdo que se celebrara no
sera de outsourcing, puesto que, en principio, el productor de
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autos debe elaborar todas las piezas del vehculo y montarlas
para obtener el producto final, pero no es razonable que para
ello se ponga a fabricar el metal, el vidrio o el caucho del que
estn hechas las piezas.
2.1.3. RESEA HISTRICA
Desde hace varias dcadas atrs, el outsourcing viene siendo
utilizado como una tcnica de gestin empresarial en las
industrias de construccin civil, minera y agricultura.
En el sector de la construccin civil, por ejemplo, el empresario
se compromete frente al promotor o comprador a realizar el
conjunto de la obra y a su entrega, y para ello debe encargar
uno o ms componentes del producto final (cimentacin,
estructuras, fontanera, electricidad, etc.) a otros empresarios
que se especializan en la ejecucin de dichas tareas.
El uso del outsourcing en aquellos sectores tradicionales, no
afectaba a la mayora de las actividades sino slo a aquellas
que requeran de cierta especialidad en los trabajadores o de
maquinaria de utilizacin espordica.

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Posteriormente, el trmino outsourcing, propiamente dicho,
empieza a ser usado desde inicios de los aos noventa por los
empresarios estadounidenses, para identificar nuevas formas de
organizacin de la actividad productiva, particularmente
facilitadas o potenciadas por la extensin de nuevas
tecnologas.
Dentro de la jerga empresarial, el outsourcing aluda a frmulas
en virtud de las cuales empresas que no integraban los servicios
informticos dentro de lo que era el corazn de su negocio
(core business), transferan tales funciones a otras empresas
cuya especialidad era precisamente la informtica.
As, la primera operacin en ser denominada outsourcing por
la industria, se produjo en 1989 cuando Kodak celebr
acuerdos con IBM, Business land y Digital Equipment
Corporation (DEC), con un horizonte temporal de 5 a 10 aos,
para que se encarguen de toda su rea informtica.
Con el paso del tiempo, empieza a denominarse outsourcing a
todo encargo de servicios (informticos o no) a terceros, a fin
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de que el empresario se dedique a realizar nicamente su
actividad nuclear.
No obstante, ltimamente se estn poniendo en duda las
distinciones tradicionales entre servicios que pertenecen al
ncleo central y los que no, a medida que muchas empresas
trasladan a los proveedores la responsabilidad de llevar a cabo
tareas que forman parte esencial de sus procesos empresariales.
La pregunta actualmente no es qu funciones debemos
retener? sino dnde podemos obtener ventaja competitiva si
contratamos las habilidades y capacitaciones de otros?.
Hoy es posible externalizar casi cualquier rea de las empresas.
As, pueden celebrarse contratos de outsourcing para las reas
de asesora financiera, contabilidad, auditora, informtica,
relaciones pblicas, distribucin, archivo, mensajera, aseo,
etc., por lo que algunos se atreven a proyectar que si el proceso
avanza, posiblemente toda una empresa podr ser manejada por
terceros, incluyendo su alta gerencia con la coordinacin y la
vigilancia de una junta directiva o de los accionistas, cuando la
empresa es de pocos dueos.
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Quizs no haya que esperar mucho tiempo para ver estos
cambios, ya que actualmente existen varias empresas sin
trabajadores que han alcanzado xito en el mercado.
Compaas como Toyota, Nike o Benetton, reciben la
calificacin de empresas orquestadoras o coordinadoras de
redes de contratistas, ya que han externalizado la mayor parte
de sus procesos productivos, reteniendo algunas cuantas
actividades a su cargo. Este tipo de empresas deciden lo que se
debe producir, dnde, cmo y por quin, y luego se concentra
en desarrollar la fidelidad a la marca, el diseo del producto, el
control de la calidad y la distribucin. As, aprovechan su
estructura reducida y dinmica para crecer geogrficamente.
2.1.4. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
El outsourcing o tercerizacin se aplica cada vez ms en las
empresas a nivel mundial, y es que el apoyo externo de una
empresa especialista genera usualmente ndices positivos en
nuestra organizacin. Sin embargo, hay que tomar en cuenta
ciertos puntos para que este proceso no sea desfavorable a
nuestra empresa.
18

El proceso de tercerizacin se inicia con la contratacin de una
empresa externa para subsanar o manejar un rea especfica de
nuestro negocio en la que no somos capaces de manejar
correctamente. Este es un proceso normal, ya que ninguna
persona es capaz de manejar en su totalidad las distintas reas
de una empresa y los costos para capacitar al personal suelen
ser muy elevados y toman tiempo.
Las personas y corporaciones que pueden manejar de forma
ms rentable aquellas reas de nuestra empresa, logran un
desempeo ms efectivo y eficiente. No obstante, esto
puede resultar contraproducente si es que se torna habitual en
nuestra forma de hacer negocios.
A) VENTAJAS
Permite a la empresa responder con rapidez a los
cambios del entorno.
Los costos de manufactura declinan y la inversin en
planta y equipo se reduce.
Hay un incremento en los puntos fuertes de la empresa.
19

Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de
tecnologa que permite mejorar el tiempo de entrega y la
calidad de la informacin para las decisiones crticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin
la necesidad de entrenar personal de la organizacin para
manejarla.
Permite disponer de servicios de informacin en forma
rpida considerando las presiones competitivas.
B) DESVENTAJAS
Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte
de la compaa externa.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas
que ofrecen oportunidades para innovar los productos y
procesos.
Es posible que este asesor externo utilice los
conocimientos aprendidos en una empresa para
comenzar su propia industria, y se convierta en un
competidor.
20

El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que
no sea el esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a
implementar actividades que podran volver a
representar una ventaja competitiva para la empresa.
Alto costo en el cambio de suplido en caso de que el
seleccionado no resulte satisfactorio.
Reduccin de beneficios.
Prdida de control sobre la produccin.
2.2. ROTACIN DE PERSONAL
El trmino rotacin de recursos humanos se utiliza para definir la
fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente; esto
significa que el intercambio de personas entre la organizacin y el
ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la
organizacin y el de las que salen de ella. En general, la rotacin de
personal se expresan de la siguiente forma:

21

La relacin porcentual entre las admisiones y los retiros y el
promedio de trabajadores que pertenecen a la organizacin en cierto
perodo.
La rotacin de recursos humanos se expresa en ndices mensuales o
anuales, con el fin de realizar comparaciones, elaborar diagnsticos,
dictar disposiciones o establecer predicciones.
Como en todo sistema abierto, la organizacin se caracteriza por el
flujo incesante de recursos necesarios para desarrollar sus
operaciones y generar resultados.
En la actualidad, uno de los problemas que preocupan a los ejecutivos
del rea de recursos humanos de las organizaciones es precisamente
el aumento de salidas o prdidas de recursos humanos, situacin que
hace necesario compensarlas mediante el aumento de entradas. Es
decir los retiros de personal deben ser compensados con nuevas
admisiones, a fin de mantener el nivel de recursos humanos en
proporciones adecuadas para que opere el sistema.
Este flujo de entrada y salida de personal se denomina rotacin de
personal.

22

En toda organizacin saludable, es normal que se presente un
pequeo volumen de entradas y salidas de recursos humanos, lo cual
ocasiona una rotacin vegetativa de simple conservacin del sistema.
La rotacin de personal puede estar destinada a dotar al sistema con
nuevos recursos (mayores entradas que salidas) para impulsar las
operaciones y acrecentar los resultados o reducir el tamao del
sistema (mayores salidas que entradas) para disminuir las operaciones
y reducir los resultados.
Sin embargo, a veces la rotacin escapa del control de la
organizacin, cuando el volumen de retiros por decisin de los
empleados aumenta notablemente.
Cuando el mercado laboral es competitivo y tiene intensa oferta, en
general aumenta la rotacin de personal.
Si en niveles normales la rotacin es provocada por la organizacin
para hacer sustituciones orientadas a mejorar el potencial humano
existente, a reemplazar una parte de sus recursos humanos por otros
recursos de mejor calidad existentes en el mercado laboral, entonces
la rotacin se halla bajo el control de la organizacin. Sin embargo,
23

cuando las prdidas de recursos no son provocadas por la
organizacin.
Es decir, cuando se presentan independientemente de los objetivos de
sta, resulta esencial establecer los motivos que provocan la
desasimilacin (desincorporacin) de los recursos humanos, para que
la organizacin pueda actuar sobre aquellos y disminuir el volumen
de retiros inconvenientes.
2.2.1. DIAGNOSTICO DE LAS CAUSA DE ROTACIN DE
PERSONAL
La organizacin tiene uno o varios objetivos por alcanzar. El
sistema es eficaz en la medida en que alcanza esos objetivos
con un mnimo de recursos, esfuerzos y tiempo. Una de las
principales dificultades que se presentan en la administracin
de una empresa es medir y evaluar con exactitud su
funcionamiento a travs de resultados, y la adecuada
utilizacin de los recursos. En la medida en que los resultados
de un sistema no son satisfactorios, que sus recursos no se
utilicen de manera adecuada, deben tomarse medidas
24

orientadas a corregir los inconvenientes y ajustar su
funcionamiento.
La rotacin de personal no es una causa, sino un efecto de
ciertos fenmenos producidos en el interior o el exterior de la
organizacin, que condicionan la actitud y el comportamiento
del personal. Por tanto, es una variable dependiente (en mayor
o menor grado) de los fenmenos internos o externos de la
organizacin.
Como fenmenos externos pueden citarse la situacin de oferta
y demanda de recursos humanos en el mercado laboral. La
situacin econmica, las oportunidades de empleo en el
mercado, etc.
Entre los fenmenos internos, pueden mencionarse:
Poltica salarial de la organizacin
Poltica de beneficios sociales
Tipo de supervisin ejercido sobre el personal
Tipo de liderazgo ejercido sobre el personal
Oportunidades de progreso profesional ofrecidas por la
organizacin
25

Tipo de relaciones humanas existentes en la organizacin
Condiciones fsicas del medio ambiente de trabajo
Moral del personal de la organizacin
Cultura organizacional de la empresa
Poltica de reclutamiento y seleccin de recursos humanos
Criterios y programas de capacitacin y entrenamiento de
los recursos humanos.
Poltica disciplinaria de la organizacin
Criterios de evaluacin del desempeo
Grado de flexibilidad de las polticas de la organizacin.
La informacin correspondiente a estos fenmenos internos o
externos se obtiene de la entrevistas de retiro con las personas
que se desvinculan, para diagnosticar las fallas y eliminar las
causas que estn provocando el xodo del personal. Entre los
fenmenos internos causantes de retiro estn casi todos los
tems que forman parte de una poltica de recursos humanos.
Cuando esta poltica es inadecuada, predispone al personal a
retirase de la organizacin. La permanencia del personal en la
organizacin es uno de los mejores ndices de una buena
26

poltica de recursos humanos, en especial cuando est
acompaada de la participacin y dedicacin de las personas.

La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios
de controlar y medir los resultados de la poltica de recursos
humanos desarrollada por la organizacin. A menudo es el
principal medio utilizado para diagnosticar y determinar las
causas de rotacin de personal
2.2.2. DETERMINACINN DEL COSTO DE ROTACINN DE
PERSONAL
Uno de los problemas que afronta el ejecutivo de recursos
humanos en una economa competitiva es saber en qu medida
vale la pena, por ejemplo, perder recursos humanos y mantener
una poltica salarial relativamente conservadora y barata.
Muchas veces, puede resultar mucho ms costoso el flujo
continuo de recursos a travs de una elevada rotacin de
personal para mantener una poltica salarial restrictiva. Por
tanto debe evaluarse la alternativa menos costosa. Saber hasta
qu nivel de rotacin de personal puede llegar una
27

organizacin, sin verse muy afectada, es un problema que cada
organizacin debe evaluar segn sus propios clculos y sus
intereses bsicos.
La rotacin de personal implica costos primarios, secundarios y
terciarios, los cuales se explicaran a continuacin:
A) COSTO PRIMARIO DE LA ROTACIN DE
PERSONAL
Se relaciona directamente con el retiro de cada empleado y
su reemplazo por otro.
1) Costos de reclutamiento y seleccin
Gastos de emisin y procesamiento de la solicitud de
empleado.
Gastos de mantenimiento de la seccin de
reclutamiento y seleccin, obligaciones sociales,
horas extras, artculos de oficina, arrendamientos,
pagos, etc.).
Gastos en publicacin de avisos de reclutamiento en
peridicos, folletos de reclutamiento, honorarios de
28

las empresas de reclutamiento, material de
reclutamiento, formularios, etc.
Gastos en pruebas de seleccin y valuacin de
candidatos.
Gastos de mantenimiento de la dependencia de
servicios mdicos.
2) Costo de registro y documentacin
Gastos de mantenimiento de la dependencia de
registro y documentacin del personal (salarios,
obligaciones sociales, horas extras, artculos de
oficina, arrendamientos, pagos, etc.).
Gastos en formularios, documentacin, anotaciones,
registros, procesamiento de datos, apertura de cuenta
bancaria, etc.
3) Costo de ingreso
Gasto de la dependencia de entrenamiento (en caso de
que sta sea la encargada de la integracin de
personal recin ingresado en la organizacin),
29

proporcionarles al nmero de empleados vinculados
al programa de integracin.
Costo de tiempo que el supervisor de la dependencia
solicitante invierte en la ambientacin del empleado
recin ingresado en su seccin.
4) Costo de desvinculacin
Gasto de la dependencia de registro de
documentacin, relativo al proceso de retiro del
empleado (anotaciones, registros, comparendos para
homologaciones (confirmaciones) ante el Ministerio
de Trabajo, Sindicatos, Gremios, etc.) prorrateados
por el nmero de trabajadores desvinculados.
- Costo de la entrevistas de desvinculacin (tiempo
del entrevistador invertido en entrevistas de
desvinculacin, costos de los formularios, costos de
la elaboracin de informes correspondientes, etc.).
- Costo de las indemnizaciones por el tiempo anterior
a la opcin dada.
30

- Costo del anticipo de pago relacionado con
vacaciones proporcionales, prima proporcional,
preaviso (no importa si el empleado lleva a cabo o no
la contraprestacin.
En esencia, los costos primarios constituyen la suma del
costo de admisin ms el costo de desvinculacin.
B) GASTOS SECUNDARIOS DE LA ROTACIN DE
PERSONAL
Abarcan aspectos intangibles difciles de evaluar en forma
numrica porque sus caractersticas son cualitativas en su
mayor parte. Estn relacionados de manera indirecta con el
retiro y el consiguiente reemplazo del trabajador, y se
refieren a los efectos colaterales e inmediatos de la rotacin.
Los costos secundarios de la rotacin de personal incluyen:
1) Efectos en la produccin
Prdida de la produccin ocasionada por la vacante
dejada por el trabajador desvinculado, en tanto que no
sea reemplazado.
31

Produccin inferior por lo menos durante el periodo
de adaptacin del nuevo empleado en el cargo.
Inseguridad inicial del nuevo empleado y su
interferencia en el trabajo de los compaeros.
2) Efectos en la actitud personal
Imagen, actitudes y predisposiciones trasmitidas a sus
compaeros por el empleado que se retira.
Imagen, actitudes y predisposiciones trasmitidas a sus
compaeros por el empleado que se inicia en el cargo.
Influencia de los dos aspectos anteriores en la moral y
la actitud del supervisor y del jefe.
Influencia de esos dos aspectos en la actitud de
clientes y proveedores.
3) Costo extra laboral
Gastos de personal extra u horas extras necesarias
para cubrir la vacante que se presenta o para cubrir la
deficiencia inicial del nuevo empleado.
Tiempo adicional de produccin causado por la
deficiencia inicial del nuevo empleado.
32

Elevacin del costo unitario de produccin por la
deficiencia media provocada por el nuevo trabajador.
Tiempo adicional del supervisor invertido en la
integracin y el entrenamiento del nuevo trabajador.
4) Costo extra operacional
Costo adicional de energa elctrica, debido al ndice
reducido de produccin del nuevo empleado.
Costo adicional de lubricacin y combustible, debido
al ndice reducido de produccin del nuevo empleado.
Costo adicional de servicios de mantenimiento,
utilidades, planeacin y control de la produccin, etc.
que se elevan ms, debido al ndice reducido de
produccin del nuevo trabajador.
Aumento de accidentes y, en consecuencia, de sus
costos directos e indirectos, debido a la mayor
intensidad en el periodo de ambientacin inicial de
los recin admitidos.
33

Aumento de errores, desperdicios y problemas de
control de calidad causados por la inexperiencia del
nuevo trabajador.
Los clculos de los costos primarios y secundarios de la
rotacin de personal podrn aumentar o disminuir de
acuerdo con el nivel de los intereses de la organizacin. Lo
importante de estos datos, adems de su valor cuantitativo y
cualitativo, es la toma de conciencia de los dirigentes de la
organizacin sobre los efectos profundos que la rotacin de
personal produce no solo en las organizaciones sino
tambin en la comunidad y el individuo.
C) COSTOS TERCERIZADOS DE LA ROTACIN DE
PERSONAL
Se relaciona con los efectos colaterales mediatos de la
rotacin, que se manifiestan a mediano y largo plazo. En
tanto los costos primarios son cuantificables y los costos
secundarios son cualitativos, los costos terciarios son slo
estimables. Entre dichos costos se cuentan:

34

1) Costo de inversin extra
Aumento proporcional de las tasas de seguros,
depreciacin de equipo, mantenimiento, reparaciones
con respecto al volumen de produccin.
Aumento de salarios pagados a los nuevos empleados
y por tanto, incremento de reajustes a los dems
empleados cuando la situacin del mercado laboral es
de oferta, lo que intensifica la competencia y la oferta
de salarios iniciales ms elevados en el mercado de
recursos humanos.
2) Prdidas en los negocios
Se reflejan en la imagen y en los negocios de la
empresa, ocasionados por la falta de calidad de los
productos o servicios prestados por empleados
inexpertos en periodo de ambientacin.
La rotacin de personal se convierte en un factor de
perturbacin por sus innumerables y complejos
aspectos negativos, cuando se acelera sobre todo si es
forzada por la empresa para obtener falsas ventajas a
35

corto plazo. No obstante a mediano y largo plazo, la
rotacin causa grandes perjuicios a la organizacin, al
mercado y a la economa como totalidad y en su
mayor parte al trabajador, considerado individual o
socialmente respecto de su familia.
2.2.3. COMO REDUCIR LA ROTACINN DE PERSONAL
Las organizaciones tratan de combatir la rotacin de personal
actuando sobre los efectos: sustituyendo los empleados que se
desvinculan o descontando los das dejados de laborar o
incluso castigando a los ausentes. No obstante, las causas
permanecen indefinidamente. La tendencia actual es actuar
sobre las causas de la rotacin y no sobre los efectos.
Para enfrentar el desafo de la rotacin, muchas organizaciones
han modificado su poltica de personal, rediseando los cargos
para volverlos ms atractivos y retenedores, redefinindola la
gerencia para democratizarla y hacerla participativa,
replanteando la remuneracin para transformarla en ganancia
variable, en funcin del desempeo y las metas que deben ser
superadas, adems de fijar estrategias motivadoras.
36

Las organizaciones han suprimido los viejos relojes y
establecido horarios flexibles para adaptar el trabajo a las
conveniencias y necesidades personales de los empleados.
Otras han reducido sus oficinas y adoptan el formato de la
empresa virtual (teletrabajo), el cual permite que muchos
empleadores trabajen en la casa interconectados con la oficina
central a travs de la tecnologa informtica.
2.2.4. CLAVES PARA REDUCIR LA ROTACIN DE
PERSONAL
Los recursos humanos de una organizacin constituyen el
recurso ms valioso y son quienes, de manera responsable,
deben marcar una diferenciacin ante el resto de empresas del
sector. Por ello, es fundamental que la rotacin de personal sea
la ltima de las opciones por las que debe optar una
organizacin. Cmo lograrlo? A continuacin, te damos las
principales claves.

37

Figura 1 - Rotacin de personal

Fuente: Propia; 2014

A) LA INDUCCIN ORGANIZACIONAL
Este es uno de los pasos ms importantes en el momento de
entrar a formar parte de una organizacin o equipo de
trabajo. Muchas veces los reclutadores cometemos el error
de incorporar a una persona nueva directamente a su puesto
de trabajo, sin ningn tipo de orientacin, asumiendo y
pretendiendo que todo ser manejado por el supervisor
38

inmediato, es decir, sin capacitacin con relacin a la
empresa.
Cualquier persona nueva en una organizacin requiere de un
entrenamiento previo o induccin que le permita
familiarizarse con la organizacin, con su misin, visin,
valores, as como llegar a entender su cultura. Es ah donde
comienza su verdadera historia profesional.
B) LA IDENTIDAD CORPORATIVA
Uno de los retos ms importantes para cualquier empresario
u organizacin es lograr que el personal sienta orgullo de
formar parte de su empresa y deseo de mantenerse en ella.
Sin duda, no se trata de una tarea fcil sino de un trabajo
que exige ser cuidado da a da y, en este sentido, el
personal de Recursos Humanos es clave para hacer sentir
este compromiso.
Cmo lograrlo? A travs de la induccin organizacional, es
decir, campaas de sensibilizacin, actividades de
integracin, promocin de la formacin acadmica y del
desarrollo de carrera para el personal y, por ltimo y no
39

menos importante, el reclutamiento y seleccin de personas
como reflejo de aquello que define a la organizacin.
C) CLIMA ORGANIZACIONAL
El desafo ms importante en este aspecto no est slo en
medir ao tras ao el clima en nuestras organizaciones,
generando un reporte de indicadores, situaciones, razones,
causas; sino en corregir cualquier desempeo inadecuado
con el fin de mantener y sostener un clima de armona.
Cmo logramos esto? Muy probablemente, la respuesta a
esta pregunta ocupara el tema de un nuevo artculo, pero
con los resultados que se obtengan y el conocimiento actual
de la organizacin se puede asignar a esta actividad de
correccin un porcentaje de partida presupuestaria, generar
tareas especficas, fechas, personas, seguimiento, etc.
Finalmente, la tarea no termina en esta correccin, sino que
se requiere un esfuerzo similar para sostener el clima
apropiado.

40

D) DESARROLLO DE CARRERA
Este es uno de los puntos clave que puede generar una
ventaja competitiva en la organizacin, al mismo tiempo
que genera compromiso e identificacin. Para ello, el
responsable no slo debe formar al personal, sino velar por
su continuidad en el aprendizaje o desarrollo, ya sea
horizontal o vertical.
ste ltimo es el ms comn y, quizs, el nico conocido
por algunos empleados. Sin embargo, no es la nica forma
de generar desarrollo de carrera profesional y personal,
constituyndose como una gestin que por s sola ya genera
confianza, compromiso y desarrollo profesional.
Estas 4 claves, bien conducidas y gestionadas, podrn
representar el cambio en sus organizaciones, ya que no slo
se trata de trabajar por dinero, sino de hacer lo que nos
gusta, de interesarnos por nuevas oportunidades, as como
de generar nuevos conocimientos y sentirnos productivos.

41

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rotacin, visin
2.2.5. ESTRATEGIAS PARA REDUCIR LA ROTACIN DE
PERSONAL
En la actualidad, muchas empresas experimentan un alto nivel
de rotacin de personal, lo que no solamente significa que los
trabajadores vigentes tienen que ocupar los puestos vacantes,
sino tambin se encuentran sobrecargados de trabajo y esto
crea un ambiente negativo dentro de la organizacin.
De acuerdo a PWC (PricewaterhouseCoopers), el porcentaje de
rotacin de personal en Amrica Latina es del 11.2%,
comparado con el 8.4% para EUA y 10% para Europa.
Mxico es el pas de Amrica Latina que tiene el mayor
porcentaje de rotacin, con un 17.8%. Estas cifras son
alarmantes considerando el impacto financiero que la rotacin
de personal puede tener en una empresa.

42

A continuacin se presentan cinco maneras de contratar
empleados ms leales y reducir la rotacin:
A) EVALUAR LA COMPATIBILIDAD CULTURAL DEL
CANDIDATO CON EL CARGO.
Para aumentar la satisfaccin laboral y la productividad de
sus empleados, es de suma importancia mantener una
congruencia cultural dentro de su empresa. Un promedio de
46% de las nuevas contrataciones en negocios pequeos
fracasan en los primeros 18 meses en el cargo, y en el 89%
de los casos el fracaso se debe a la falta de compatibilidad
con la cultura de la empresa.
Cmo pueden las empresas evaluar la habilidad de los
candidatos para encajar con la cultura de su organizacin?
Las evaluaciones de pre-contratacin para empleados, como
el SOSII de Profiles International, son herramientas muy
tiles para recaudar informacin necesaria para medir la
compatibilidad de un individuo con la cultura de la
empresa. La evaluacin SOSII muestra informacin sobre
43

los antecedentes del empleado, historia laboral, integridad,
confiabilidad personal, y tica en el trabajo.
B) CONSIDERAR UN PERIODO DE PRUEBA.
Los perodos de prueba permiten tanto al nuevo empleado
como a la empresa evaluar mutuamente su compatibilidad
sin tener alguna obligacin. Un perodo de prueba puede
incrementar de gran manera la lealtad de sus nuevas
contrataciones y reducir la rotacin. Estos perodos pueden
compararse al noviazgo, ambos lados comparten sus
expectativas, valores y sueos. Si son compatibles, muy
probablemente lograrn el xito a largo plazo. La clave es
que este tiempo puede revelar factores que tanto el
candidato como la empresa desconocen.
C) SER FLEXIBLE
La flexibilidad en una empresa permite que los empleados
se sientan valorados y les demuestra que sus necesidades se
respetan y se reconocen. Qu tan importante es la
flexibilidad para aquellos en bsqueda de empleo? En un
estudio reciente, se revel que casi 75% de las personas
44

encuestadas consideran que la flexibilidad es uno de los
factores ms importantes en la bsqueda de empleo. El
balance del trabajo con la vida personal dentro de una
empresa juega un papel importante para los candidatos, as
es que ofrecer flexibilidad con relacin a las vidas
personales de sus empleados es un factor importante para
atraer, contratar y retener talento en su compaa.
D) UTILIZAR LAS REFERENCIAS DEL EMPLEADO
Aquellos empleados que fueron contratados con base a sus
referencias tienden a ser ms leales a la empresa. El 46% de
los empleados contratados por medio de referencias por lo
general permanecen en el empleo por 3 aos o ms,
comparados con solo 14% de las contrataciones
provenientes de bolsas de trabajo. Utilizar referencias no
solo reduce la rotacin, sino que tambin motiva a los
empleados al permitirles participar en el proceso de
contratacin de su empresa.

45

E) IMPLEMENTAR UN GRUPO DE INDUCCIN
Iniciar un programa de induccin como parte de su proceso
de contrataciones puede ser la diferencia entre conservar a
un empleado excelente para toda la vida y verlo salir por la
puerta despus de dos meses. Segn el Grupo Aberdeen,
aquellas empresas que implementan un programa efectivo
de induccin durante los primeros tres meses de empleo,
experimentan 31% menos rotacin que aquellos que no lo
hacen.
La induccin es importante porque introduce al empleado a
la cultura y expectativas de la empresa, y le ofrece la
capacitacin e informacin necesarias para alcanzar el xito
en su nuevo cargo. Muy probablemente la compatibilidad
de la persona recin contratada con la cultura de la empresa
se har evidente durante el proceso de induccin, lo que
evitar que la compaa invierta innecesariamente en el
empleado equivocado. Si su organizacin est
experimentando niveles altos de rotacin de personal,
quizs usted piense que los empleados actuales no son tan
46

leales como en el pasado o que no hay nada por hacer. Sin
embargo, es probable que simplemente est contratando a
la gente equivocada y que tras implementar estas cinco
estrategias, usted logre identificar y contratar empleados
leales y talentosos.
2.3. CREDISCOTIA FINANCIERA S.A.
Pertenece al Grupo Scotiabank Per, filial del grupo financiero
internacional Scotiabank (o The Bank of Nova Scotia), con sede en
Toronto (Canad). El nico accionista de CrediScotia Financiera es el
Grupo Scotiabank Per, dueo del 100% de las acciones de la
empresa.
Es la financiera del Grupo en el Per, especializada en el segmento de
la microempresa y de la banca de consumo.
2.3.1. RESEA INSTITUCIONAL
Crediscotia Financiera S.A. se constituy mediante Escritura
Pblica de fecha 9 de agosto de 1994, bajo la denominacin de
Banco del Trabajo S.A. El 15 de julio de 2008 Scotiabank Per
adquiri del Grupo Altas Cumbres (Chile) el 100% de las
47

acciones representativas del capital social del Banco del
Trabajo, convirtindose en subsidiaria de dicho Banco.
En Junta General de Accionistas de fecha 12 de septiembre de
2008 se acord su conversin a empresa financiera,
modificndose su denominacin social por la de "Crediscotia
Financiera S.A." y su Estatuto Social, lo cual conllev la
modificacin de su objeto social, con miras a mantenerlo como
un canal especializado para la atencin de clientela de crditos
de consumo, as como para la realizacin de prstamos a favor
de pequeas empresas y negocios. Posteriormente, con fecha
30 de diciembre de 2008, la Superintendencia de Banca,
Seguros y AFP, mediante Resolucin SBS N 14139-2008,
autoriz su conversin a empresa financiera y la modificacin
total de su Estatuto Social, siendo esto formalizado mediante
Escritura Pblica de fecha 09 de enero de 2009.
La sede de la empresa financiera se encuentra ubicada en Av.
Paseo de la Repblica N 3587, San Isidro, Lima, Per.
48

2.3.2. OUTSOURCING DE LA FINANCIERA CREDISCOTIA
EN LA AGENCIA AREQUIPA.

Figura 2 - Outsourcing de la financiera Crediscotia

Fuente: Propia, 2014

A) BURO GROUP
Buro Group es una empresa especializada en ofrecer una
amplia gama de servicios de tercerizacin en procesos
integrales.
Cuenta con los mejores profesionales del mercado, lo que le
permite ser conocido por sus clientes de diferentes
industrias y por organizaciones nacionales e internacionales
que premian la excelencia empresarial, brindando
49

soluciones a la medida del cliente, aplicando el Know How
de aos de experiencia en tercerizacin e intermediacin
laboral.
As mismo es parte de la Asociacin de Buenos
Empleadores (ABE) reconocidos como socios y patrocinado
por la Asociacin Americana de Comercio (AMCHAM).
Es una de las empresas autorizadas por CENCOSUD (ex
corporacin Wong) para ingresar personal de impulsacin y
degustacin.
Cuenta con la autorizacin del Ministerio de Trabajo y
Promocin del Empleo (MTPE) para los servicios de
procesos productivos, ventas, impulsacin y promocin con
desplazamiento y sin desplazamiento
Buro Group fue fundada el 15 de Octubre del 2002, bajo la
visin de desarrollarse y obtener el liderazgo
en tercerizacin de servicios integrales, meta lograda con el
esfuerzo de cada uno de nuestros colaboradores , siendo hoy
lderes en servicio de tercerizacin .

50

Buro Group es un corporativo que cuenta con 4 empresas:
Buro Outsourcing, Buro Business, Buro Complement
Solution y Buro Partners; estas empresas prestan los
servicios de Intermediacin Laboral, Seleccin y
Contratacin de Personal, Tercerizacin, Marketing BTL,
Administracin de Fuerzas de Ventas y Desarrollo de
Proyectos.
A la fecha cuenta con ms de 4,000 Colaboradores a Nivel
Nacional, los cuales estn vinculados a los servicios de
tercerizacin que brinda Bur, en los sectores Financiero,
Farmacutico, Telecomunicaciones y de Consumo Masivo.
B) ODISEC S.A.C. Soporte en administracin de negocios
y servicios
Es una outsourcing especializado en brindar servicios de
venta tangible e intangible, call center, verificaciones y
cobranza.

51

Cuenta con personal adecuado, herramientas tecnolgicas y
recursos humanos lo cual nos permite brindar servicios
ptimos a nuestros clientes.
C) INSERFIN S.R.L. Intermediacin de Servicios
Financieros SRL
Inserfin SRL- El Cristal es una Corporacin de Servicios
Empresariales y Financieros, dirigido al sector
Microempresa y pequea empresa.
Empresa colaboradora del Grupo Scotiabank (Financiera
Crediscotia) y de Movistar Negocios como canal de venta
de servicios financieros y de comunicacin mvil para
clientes del sector empresarial a nivel nacional
Tiene ms de 12 aos de trayectoria en el sector financiero
y comercial en el Per y ms de 4 aos en Centro Amrica.
Nosotros estamos comprometidos por el posicionamiento y
crecimiento a travs un gran grupo humano de
profesionales.

52

Direccin: Calle Pablo Bermdez 285 Of. 901 Jess Mara
Lima.
2.3.4. DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LAS
OUTSOURCING QUE LABORAN EN LA FINANCIERA
CREDISCOTIA.
En los outsourcing que laboran para la financiera Crediscotia,
los empleados permanecen poco tiempo en la actividad de
servicio que desempean, esta constante rotacin de personal y
ausentismo ocasiona graves problemas en la calidad del
servicio que se ofrece en el rea comercial, que a su vez es
catalogado muchas veces como malo y deficientes.
Esta situacin de inestabilidad laboral, causada por la rotacin
y el ausentismo en las outsourcing ocasiona problemas a la
gerencia y a los clientes con fallas en la informacin y
comunicacin que se trasmite en razn del nuevo personal que
recin se incorpora a estas funciones.
As mismo permite identificar posibles soluciones que
disminuyen o mitiguen estas deficiencias debido a la rotacin
y el ausentismo de personal de las outsourcing, para ello es
53

necesario una propuesta que ayude a iniciar un aprendizaje
organizacional que permita un proceso de correccin y
deteccin de errores.
En definitiva las outsourcing tienen que estar engranadas
eficazmente para la anticipacin, reaccin y respuesta al
cambio, as combatir la complejidad y la incertidumbre que
genera la rotacin y el ausentismo de personal.

54

CAPITULO III
ESTUDIO DE CAMPO
3.1. ESTUDIO DE CAMPO
Esta investigacin se realiza para determinar las causas de la rotacin
del personal tercerizado y sus posibles soluciones para as lograr
mejores beneficios para la Financiera Crediscotia, las outsourcing y
el mismo colaborador.
Las fuentes de datos utilizadas son primarias (encuesta, entrevistas y
datos estadsticos) y secundarias (investigaciones documentadas en
revistas, libros, publicaciones, informes, boletines, internet, etc.
relacionados a la rotacin de personal)
3.2. RECOPILACIN O RECOLECCIN DE DATOS
La recopilacin de datos se realiz a travs de encuestas aplicadas a
los ex vendedores de la Agencia Arequipa (outsourcing). Por lo
general se realiz fuera de las oficinas de la financiera en sus
domicilios, centros de estudios, centros laborables y por va
telefnica. Al responder la encuesta los ex vendedores tenan la
conviccin de decir lo que verdaderamente pensaban ya que se
55

encontraban fuera de la empresa y no recibiran ningn tipo de
represaras.
Con estos datos obtenidos podremos definir cules son las causas
que influyen en la rotacin de personal outsourcing.
3.3. INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN
Los instrumentos de investigacin que permitir la recoleccin de
datos e informacin en este estudio son: la encuesta (cuestionario), la
entrevista, revisin de datos estadsticos y otras investigaciones en
campo.
En esta investigacin se dise un cuestionario para encuestar a los
vendedores que dejaron de laborar en las outsourcing que apoyan a la
Financiera Crediscotia especficamente en la agencia Arequipa;
tambin se realiz dos entrevistas una para los jefes y/o supervisores
de la misma financiera y otra para los jefes y/o supervisores de la
outsourcing para conocer y analizar sus alternativas de solucin al
problema planteado.
Las mismas se detallan a continuacin:

56

3.3.1. Encuestas a los ex vendedores: Se le aplicar al personal que
dejo de trabajar en los outsourcing Buro, Inserfin y Odisec que
apoyan a la Financiera Crediscotia (agencia Arequipa), se
realiz la encuesta personalmente a cada ex vendedor en sus
domicilios, centros de estudios, nuevos trabajos y en algunos
casos solo por va telefnica (celular) en esta encuesta se busca
cules fueron las causas por la cual renunciaron a este trabajo.
3.3.2. Entrevista a las jefaturas de Crediscotia: Se aplica a los
jefes y supervisores de la misma financiera especficamente de
la agencia Arequipa, se realiz la entrevista en un momento y
lugar adecuado para no interrumpir sus labores diarias. Con
esta entrevista se busca analizar el alto ndice de rotacin de
personal outsourcing y una posible solucin.
3.3.3. Entrevista a las jefaturas de las outsourcing: Se aplica a los
jefes y/o supervisores de las outsourcing Buro, Inserfin y
Odisec, con esta entrevista se busca tambin analizar la
rotacin de su personal y buscar una posible solucin.

57

3.3.4. Revisin de datos estadsticos.- Los encargados de cada
outsourcing brindaron informacin estadstica relevante para
calcular el nmero de personal que se retira y los das que
laboran.
3.4. POBLACIN Y MUESTRA
Es el conjunto o universo de elementos de donde se requiere obtener
informacin sobre un tema sujeto a estudio o investigacin. La
poblacin sujeta a este estudio son todos los vendedores tercerizados
que por alguna causa renunciaron a sus labores en Crediscotia en los
meses de enero a junio del 2014, la suma total de la poblacin es 52
ex vendedores tercerizados que corresponden a las outsourcing.
Para el clculo del tamao de la muestra, se tomar en cuenta a la
poblacin de estudio en su totalidad, siendo as por ser pequea la
poblacin de estudio (52 ex trabajadores tercerizados), no hay
necesidad de utilizar una formula estadstica para determinar el
tamao de la muestra.

58

CAPITULO IV

ANLISIS DEL ESTUDIO DE CAMPO

4.1. RESULTADOS DEL ESTUDIO DE CAMPO
4.1.1. ANLISIS DE LA ENCUESTA A LOS EX
PROMOTORES DE LA FINANCIERA CREDISCOTIA
AGENCIA AREQUIPA

ENCUESTA N 1

1. Cunto tiempo labor para la fuerza de ventas de Crediscotia (Buro,
Inserfin u Odisec)? (das, semanas o meses).

TIEMPO
(DAS, MESES)
BURO

INSERFIN ODISEC
PERSONAS
ENCUESTADA
S
PORCENTAJ
E %
Menos de 5 das 2 4 1 7 13.5%
Entre 6 y 15 das 5 3 3 11 21.2%
Entre 16 y 30 das 9 7 4 20 38.5%
Entre 31 y 60 das 5 2 2 9 17.3%
Ms de 60 das 3 1 1 5 9.6%
TOTAL 24 17 11 52 100.0%

Fuente: Investigacin propia

59

Grfico 1- Tiempo que labor para la fuerza de ventas de Crediscotia (Buro, Inserfin u Odisec)



2
4
1
7
13.5%
5
3 3
11
21.2%
9
7
4
20
38.5%
5
2 2
9
17.3%
3
1 1
5
9.6%
0
5
10
15
20
25
BURO INSERFIN ODISEC TOTAL PERSONAS
ENCUESTADAS
PORCENTAJE %
1. Cunto tiempo labor para la fuerza
de ventas de Crediscotia (Buro, Inserfin u
Odisec)?
Menos de 5 dias Entre 6 y 15 dias Entre 16 y 30 dias Entre 31 y 60 dias Mas de 60 dias
1. Cunto tiempo labor para la fuerza de ventas de Crediscotia
(Buro, Inserfin u Odisec)? (das, semanas o meses).

60

ANLISIS E INTERPRETACIN
De acuerdo a esta pregunta el tiempo que labor en la fuerza de
ventas de las outsourcing en la financiera Crediscotia fueron: 7
personas (2 de Buro, 4 de Inserfin y 1 de Odisec) que corresponde al
13.5% respondieron menos de 5 das, 11 personas (5 de Buro, 3 de
Inserfin y 3 de Odisec) que corresponde al 21.2% respondieron entre
6 y 15 das, 20 personas (9 de Buro, 7 de Inserfin y 4 de Odisec) que
corresponde al 38.5% respondieron entre 16 y 30 das, 9 personas (5
de Buro, 2 de Inserfin y 2 de Odisec) que corresponde al 17.3%
respondieron entre 31 a 60 das y 5 personas (3 de Buro, 1 de Inserfin
y 1 de Odisec) que corresponde al 9.6% respondieron ms de 60 das.
Se puede ver que el personal no labora tiempo suficiente, que es
necesario para el desarrollo del Outsourcing y poder responder a las
expectativas de metas que da la financiera Crediscotia.

61

2. Cul fue el motivo ms relevante por el cual dej este trabajo? y Por
qu?
MOTIVO BURO INSERFIN ODISEC
PERSONAS
ENCUESTADAS
PORCENTAJE
%
Capacitacin 5 2 3 10 19.2%
Remuneracin 7 5 4 16 30.8%
Motivacin y/o
Beneficios
2 3 1 6 11.5%
Clima Laboral 8 5 3 16 30.8%
Crecimiento
Profesional
2 2 0 4 7.7%
TOTAL 24 17 11 52 100.0%


Grfico 2 - Motivo ms relevante por el cual dej este trabajo

[NOMBRE DE
CATEGORA]
19.2%
[NOMBRE DE
CATEGORA]
30.8%
[NOMBRE DE
CATEGORA]
11.5%
[NOMBRE DE
CATEGORA]
30.8%
[NOMBRE DE
CATEGORA]
7.7%
2. Cul fue el motivo ms relevante por el cual dej
este trabajo? y Por qu?
Capacitacin
Remuneracin
Motivacin y/o
Beneficios
Clima Laboral
62

El motivo ms relevante de su retiro segn la encuesta fueron: 10
personas (5 de Buro, 2 de Inserfin y 3 de Odisec) que corresponde al
19.2% respondieron capacitacin, 16 personas (7 de Buro, 5 de
Inserfin y 4 de Odisec) que corresponde al 30.8% indicaron
remuneracin ,6 personas (2 de Buro, 3 de Inserfin y 1 de Odisec)
que corresponde al 11.5% respondieron motivacin,16 persona (8 de
Buro, 5 de Inserfin y 3 de Odisec) que corresponde al 30.8%
respondieron clima laboral,4 personas (2 de Buro, 2 de Inserfin y 0 de
Odisec) que corresponde al 7.7% respondieron crecimiento
profesional. Podemos decir que la capacitacin, remuneracin y
5
2
3
10
19.2%
7
5
4
16
30.8% 2
3
1
6
11.5%
8
5
3
16
30.8%
2 2
0
4
7.7%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
BURO INSERFIN ODISEC PERSONAS
ENCUESTADAS
PORCENTAJE %
2. Cul fue el motivo ms relevante por el cual
dej este trabajo? y Por qu?
Capacitacin Remuneracin Motivacin y/o Beneficios Clima Laboral Crecimiento Profesional
63

clima laboral son los aspectos ms importantes por los que
renunciaron a los Outsourcing, desfavoreciendo tambin a la
financiera Crediscotia.

3 Recibi un proceso de induccin adecuado al momento de iniciar tus
labores en Crediscotia?

PROCESO
DE
INDUCCIN
BURO INSERFIN ODISEC
PERSONAS
ENCUESTADAS
PORCENTAJE
%
SI 3 5 1 9 17%
NO 21 12 10 43 83%
TOTAL 24 17 11 52 100%


Grfico 3 - Proceso de induccin adecuado

64



3. Recibi un proceso de induccin adecuado al
momento de iniciar tus labores en Crediscotia?
65

Con respecto al proceso de induccin el resultado fue: 9 personas (3
de Buro, 5 de Inserfin y 1 de Odisec) que corresponde al 17%
respondieron que SI, 43 personas (21 de Buro, 12 de Inserfin y 10 de
Odisec) que corresponde al 83% respondieron que NO. Podemos
deducir que no hubo suficiente induccin al personal, ya que una gran
mayora indica no haber tenido induccin adecuada a su trabajo.

3. Considera que la remuneracin que recibi por las labores realizadas
fue justa y/o apropiada?

REMUNERACIN
QUE RECIBI
FUE JUSTA Y/O
APROPIADA
PERSONAS
ENCUESTADAS
PORCENTAJE
%
SI 9 7 4 20 38%
NO 15 10 7 32 62%
TOTAL 24 17 11 52 100%

66

Grfico 4 - Remuneracin que recibi fue justa y/o apropiada


9
7
4
20
38%
15
10
7
32
62%
0
5
10
15
20
25
30
35
ENCUESTADAS
PORCENTAJE %
4. Considera que la remuneracin
que recibi por las labores realizadas
fue justa y/o apropiada?
SI NO
67

Con respecto a la pregunta, si es justa la remuneracin, que tuvieron
en el tiempo laborado en los Outsourcing para la Financiera
Crediscotia el resultado fue: 20 personas (9 de Buro, 7 de Inserfin y 4
de Odisec) que corresponde al 38% respondieron que SI, 32 personas
(15 de Buro, 10 de Inserfin y 7 de Odisec) que corresponde al 62%
respondieron que no. Se puede observar que la gran mayora no est
conforme con su pago ya que consideran que el tiempo y gastos de
pasaje que invirtieron no compensan con lo ganado.

5. Recibi capacitaciones para realizar sus labores adecuadamente?

CAPACITACIN BURO INSERFIN ODISEC
PERSONAS
ENCUESTADAS
PORCENTAJE
%
SI 8 3 3 14 27%
NO 16 14 8 38 73%
TOTAL 24 17 11 52 100%

68

8
3 3
14
27%
16
14
8
38
73%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
ENCUESTADAS
PORCENTAJE %
5. Recibi capacitaciones para realizar
sus labores adecuadamente?
SI NO
Grfico 5 - Capacitaciones para realizar sus labores


69

Con respecto a la pregunta planteada el resultado fue: 14 personas (8
de Buro, 3 de Inserfin y 3 de Odisec) que corresponde al 27%
respondieron SI, 38 personas (16 de Buro, 14 de Inserfin y 8 de
Odisec) que corresponde al 73% respondieron que NO. Podemos
decir que falta capacitacin adecuada de polticas, productos que
vende la financiera entre otros, causando el desnimo y retiro del
personal.

6. Considera que en Crediscotia se tiene un clima laboral agradable?

CLIMA
LABORAL
PERSONAS
ENCUESTADAS
PORCENTAJE
%
SI 10 8 4 22 42%
NO 14 9 7 30 58%
TOTAL 24 17 11 52 100%

70

Grfico 6- Crediscotia se tiene un clima laboral agradable



42%
58%
6. Considera que en Crediscotia se tiene
un clima laboral agradable?
SI
10
8
4
22
42%
14
9
7
30
58%
0
5
10
15
20
25
30
35
ENCUESTADAS
PORCENTAJE %
6. Considera que en Crediscotia se
tiene un clima laboral agradable?
SI NO
71

De acuerdo la pregunta sobre clima laboral en la Financiera
Crediscotia tenemos el siguiente resultado; 22 personas (10 de Buro,
8 de Inserfin y 4 de Odisec) que es 42% respondieron que SI, el
clima fue agradable y 30 personas (14 de Buro, 9 de Inserfin y 7 de
Odisec) que corresponde al 58% respondieron que no era agradable
el clima laboral. Podemos observar que hay un dficit en apoyo al
personal por parte de la Financiera Crediscotia.

7. Cmo calificara su experiencia laboral en Crediscotia (Buro, Inserfin u
Odisec)?

EXPERIENCIA
LABORAL
PERSONAS
ENCUESTADAS
PORCENTAJE
%
Muy Mala 2 2 2 6 11.54%
Mala 6 2 2 10 19.23%
Regular 13 9 6 28 53.85%
Buena 3 3 0 6 11.54%
Muy Buena 0 1 1 2 3.85%
TOTAL 24 17 11 52 100.00%


72

Grfico 7- Experiencia laboral en Crediscotia (Buro, Inserfin u Odisec)



[NOMBRE DE
CATEGORA]
11.54%
[NOMBRE DE
CATEGORA]
19.23%
[NOMBRE DE
CATEGORA]
53.85%
[NOMBRE DE
CATEGORA]
11.54%
[NOMBRE DE
CATEGORA]
3.85%
7. Cmo calificara su experiencia laboral en
Crediscotia (Buro, Inserfin u Odisec)?
Muy Mala
Mala
Regular
Buena
Muy Buena
2 2 2
6
11.54%
6
2 2
10
19.23%
13
9
6
28
53.85%
3 3
0
6
11.54%
0
1 1
2
3.85%
0
5
10
15
20
25
30
ENCUESTADAS
PORCENTAJE %
7. Cmo calificara su experiencia laboral en
Crediscotia (Buro, Inserfin u Odisec)?
Muy Mala Mala Regular Buena Muy Buena
73

En esta pregunta se trata de saber si fue importante para el personal
haber trabajado como personal tercerizado para la Financiera
Crediscotia, 6 personas (2 de Buro, 2 de Inserfin y 2 de Odisec) que
corresponde al 11.54% respondieron que muy mala,10 personas (6 de
responde mala, 28 personas (13 de Buro, 9 de Inserfin y 6 de Odisec)
que corresponde al 53.85% respondieron regular, 6 personas (3 de
respondieron buena, 2 personas (0 de Buro, 1 de Inserfin y 1 de
Odisec) que corresponde al 4% respondieron muy buena. Podemos
decir que por las deficiencias vistas anteriormente el personal califica
su experiencia en un trmino medio.

74

5.1.1. ANLISIS DE LAS ENTREVISTAS A LAS JEFATURAS
DE LA FINANCIERA CREDISCOTIA AGENCIA
AREQUIPA

ENTREVISTA N 1
1. Cul es su nombre y que cargo ocupa en Crediscotia
Financiera?


2. Cules son las outsourcing con la cual se trabaja en la
Agencia Arequipa?


1. Cul es su nombre y que cargo ocupa en Crediscotia Financiera?
Enrique Chong
Wilber Morveli
Maria del Carmen Meza
Denisse Mendoza
Jefe Negocios zona sur
Administrador de Agencia Arequipa
Coordinadora de Ventas Externas
Supervisora ANC
Supervisora ANC Victor Layme
TIPOS DE OUTSOURCING
BURO
ODISEC
INSERFIN
75

3. Cul outsourcing considera que usted que desempea
mejor su trabajo?
TIPOS DE OUTSOURCING
PERSONAS
ENTREVISTADAS
PORCENTAJE
%
BURO 0 0%
ODISEC 3 60%
INSERFIN 2 40%
TOTAL 5 100%


Grfico 8 - Que tipo de outsourcing desempea mejor su trabajo


76

Con respecto a cul outsourcing trabaja mejor tenemos: 3 personas
que corresponde al 60% respondieron Odisec, 2 personas que
corresponde al 40% respondieron que Inserfin y o personas
respondieron Buro; podemos ver que ninguno respondi por Buro y
la mayora considera Odisec como el mejor outsourcing.
4. Consideras que es correcto que la financiera trabaje con
outsourcing?
ES CORRECTO
PERSONAS
ENTREVISTADAS
PORCENTAJE
%
SI 5 100%
NO 0 0%
TOTAL 5 100%
Grfico 9 - Es correcto que la financiera trabaje con outsourcing?

77

En esta pregunta se ve la conformidad de trabajar o no con personal
outsourcing, 5 personas que corresponde al 100% indican que si es
correcto trabajar con personal Outsourcing.

5. Cul considera usted que es la causa principal de la rotacin
de personal tercerizado?
CAUSA PRINCIPAL
PERSONAS
ENTREVISTADAS
PORCENTAJE
%
Capacitacin 2 40%
Remuneracin 3 60%
Motivacin y/o Beneficios 0 0%
Clima Laboral 0 0%
Crecimiento Profesional 0 0%
TOTAL 5 100%
Grfico 10 - Causa principal de la rotacin de personal tercerizado

78

En esta pregunta las autoridades de agencia Arequipa Financiera
Crediscotia respondieron del porque la rotacin del personal.
Tenemos 2 personas que es el 40% respondieron que por
capacitacin, 3 personas que es el 60% respondieron que es por la
remuneracin

6. Cunto cree usted que afecte la rotacin de la fuerza de
venta tercerizada en el cumplimiento de las metas y por lo
tanto en la rentabilidad de la financiera?


CANTIDAD
PERSONAS
ENCUESTADAS
PORCENTAJE
%
Muchsimo 1 20%
Mucho 4 80%
Ms o Menos 0 0%
Poco 0 0%
Poqusimo 0 0%
TOTAL 5 100%
79

Grfico 11 - Cantidad que afecta la rotacin de la fuerza de venta


En esta pregunta se aprecia que el 80% de las 5 personas entrevistas
(jefaturas) indican que si afectara el cumplimiento de metas el rea
tercia rizada y 1 persona que es el 20% indica que sera muchsimo la
importancia de la fuerza de ventas tercia rizada.

0%
80%
20%
0% 0%
6. Cunto cree usted que afecte la rotacin de la
fuerza de venta tercerizada en el cumplimiento de las
metas y por lo tanto en la rentabilidad de la
financiera?
Muchsimo
Mucho
Ms o Menos
Poco
Poqusimo
80

7. Cmo cree usted se pueda disminuir la rotacin de
personal tercerizado en la Agencia Arequipa?

7. Cmo cree usted se pueda disminuir la rotacin de
personal tercerizado en la Agencia Arequipa?
Perfilar mejor a los vendedores antes de ingresar
El Outsourcing debe dar ms capacitaciones
Mejorar el clima laboral
Mas consideracin por la financiera

81

4.1.3. ANLISIS DE LAS ENTREVISTA A LAS JEFATURAS
DE LOS OUTSOURCING

ENTREVISTA N 2
1. Cul es su nombre y a que Outsourcing representa?
1. Cul es su nombre y a que Outsourcing representa?
Boris Meneses ODISEC
Fernando Carrillo BURO
Sandro Flores INSERFIN

2. Existe rotacin de personal en la empresa que usted
representa?
EXISTE ROTACIN
DE PERSONAL
PERSONAS
ENCUESTADAS
PORCENTAJE
%
SI 3 100%
NO 0 0%
TOTAL 3 100%

82

Grfico 12 - Existe rotacin de personal


3. Aproximadamente cul es el porcentaje de la rotacin de
personal que usted percibe?
3. Aproximadamente cul es el porcentaje de la rotacin de
personal que usted percibe?
ODISEC 50%
BURO 80%
INSERFIN 50%

100%
0%
2. Existe rotacin de personal en la empresa
que usted representa?
SI
NO
83

4. Mencione algunos aportes que usted considere importantes
para reducir el alto ndice de rotacin de personal tercer
izado en la Agencia Arequipa de Financiera Crediscotia?
4. Mencione algunos aportes que usted considere
importantes para reducir el alto ndice de rotacin de
personal tercerizados en la Agencia Arequipa de
Financiera
Crediscotia.
Incentivar ms lnea de carrera
Ms apoyo de los FDN, Asesores y Supervisores de la
Financiera
Mejorar el clima laboral
Mas consideracin de la financiera a los vendedores

4.1.4. DETALLE DE ROTACIN DE PERSONAL OUTSOURCING

Cuadro 1 - Promotores externos


PROMOTORES ACTIVOS INGRESOS RETIRADOS
ENERO 2014 53 13 9
FEBRERO 2014 57 8 11
MARZO 2014 54 6 13
ABRIL 2014 47 5 6
MAYO 2014 46 8 6
JUNIO 2014 48 7 7
TOTAL 305 47 52
CUADRO DE PROMOTORES EXTERNOS
84

MES OUTSOURCING
BURO 23 7 5
INSERFIN 15 4 1
ODISEC 15 2 3
BURO 25 4 6
INSERFIN 18 3 4
ODISEC 14 1 1
BURO 23 4 7
INSERFIN 17 2 4
ODISEC 14 0 2
BURO 20 1 3
INSERFIN 15 2 2
ODISEC 12 2 1
BURO 18 1 1
INSERFIN 15 5 3
ODISEC 13 2 2
BURO 18 3 2
INSERFIN 17 2 3
ODISEC 13 2 2
CUADRO DETALLADO DE PROMOTORES EXTERNOS
ACTIVOS INGRESOS RETIRADOS
7
9
11
13
6
6
7
6
5
8
8
13
48
46
47
57
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
54
53
JUNIO
MAYO
Cuadro 2- Rotacin de personal de Enero a Junio 2014


Cuadro 3 - Detalle General de Promotores Externos


PROMOTORES ACTIVOS INGRESOS RETIRADOS % ROTACION
ENERO 2014 53 13 9 16.98%
FEBRERO 2014 57 8 11 19.30%
MARZO 2014 54 6 13 24.07%
ABRIL 2014 47 5 6 12.77%
MAYO 2014 46 8 6 13.04%
JUNIO 2014 48 7 7 14.58%
TOTAL 305 47 52 17.05%
PROMEDIO 50.83 7.83 8.67 16.79%
CUADRO DE ROTACION DE PERSONAL DE ENERO A JUNIO 2014
85

4.1.5. ENCUESTA DE SONDEO (PERSONAL QUE LABORA
ACTUALMENTE)

1. Usted se siente preparado
para vender los productos de
la financiera?

PERSONAS
ENCUESTADAS
PORCENTAJE %
Si

11 37%
No

19 63%
TOTAL

30 100%

Grfico 13 Preparacin para vender los productos de la financiera


37%
63%
Usted se siente preparado para
vender los productos de la
financiera?
Si
No
86

Ante esta pregunta podemos observar que el 63% del personal no se
siente capacitado y/o no conoce de los productos que vende en la
financiera confirmando la falta de una adecuada induccin o
capacitaciones constantes.
2. Le gustara recibir
capacitaciones?
PERSONAS
ENCUESTADAS
PORCENTAJE %
Si 27 90%
No 3 10%
TOTAL 30 100%

Grfico 14 - Le gustara recibir capacitacin


90%
10%
Si
No
87

Con esta pregunta observamos el 90% del personal tiene gran inters
por obtener una adecuada capacitacin y poder conocer a fondo los
productos de la Financiera Crediscotia.
3. Cada cunto tiempo te gustara
recibir esta capacitacin?
PERSONAS
ENCUESTADAS
PORCENTAJE %
Cada 15 das 14 47%
1 vez al mes 10 33%
1 vez cada 3 meses 6 20%
TOTAL 30 100%

Grfico 15 Cada cuanto tiempo te gustara recibir esta capacitacion

47%
33%
20%
Cada cunto tiempo te gustara
recibir esta capacitacin?
Cada 15 das
1 vez al mes
1 vez cada 3 meses
88

Se observa que el 47% personal que es la mayora, le gustara una
capacitacin cada 15 das para poder dominar mejor los productos que
ofrece.

4. Estaras de acuerdo en
recibir incentivos adicionales
por sobre pasar tu meta?
PERSONAS
ENCUESTADAS
PORCENTAJE %
Si 28 93%
No 2 7%
TOTAL 30 100%

Grfico. 16 Recibir incentivos adicionales


93%
7%
Estaras de acuerdo en recibir
incentivos adicionales por sobre
pasar tu meta?
Si
No
89

Se puede observar que el 93% del personal considera que es
importante recibir incentivos para mejorar la productividad en las
colocaciones.

5. Te gustara asistir a
reuniones de confraternidad
con los compaeros de
Crediscotia?
PERSONAS
ENCUESTADAS
PORCENTAJE %
Si 19 63%
No 11 37%
TOTAL 30 100%

Grfico 17 Asistir a reuniones de confraternidad

63%
37%
Te gustara asistir a reuniones de
confraternidad con los compaeros
de Crediscotia?
Si
No
90

En esta pregunta se observa lo importante que es la confraternidad,
aprovechando estas reuniones para el intercambio de experiencias, el
mejoramiento de las relaciones que tendra el personal tercerizado
con el personal interno de la financiera mejorando el clima laboral lo
cual repercutir en los resultados.

Grfico 18 Cada cuanto tiempo te gustara que se realice la reunin

47%
43%
10%
Cada cunto tiempo te gustara
que se realice la reunin?
Una vez al mes
Una vez cada 3 meses
Una vez cada seis meses
6. Cada cunto tiempo te
gustara que se realice la
reunin?
PERSONAS
ENCUESTADAS
PORCENTAJE %
Una vez al mes 14 47%
Una vez cada 3 meses 13 43%
Una vez cada seis meses 3 10%
TOTAL 30 100%

91

Se puede observar que el personal outsourcing est dispuesto a
confraternizar y relacionarse con el personal interno de la financiera
Crediscotia para que no se perciba desigualdad entre ambas reas lo
cual unificara al personal de ventas con el mismo objetivo.
7. Te gustara seguir
trabajando para la Financiera
Crediscotia (Outsourcing)
PERSONAS
ENCUESTADAS
PORCENTAJE %
Si 6 20%
No 24 80%
TOTAL 30 100%

Grfico19 Te gustara seguir trabajando para la Financiera Crediscotia


20%
80%
Te gustara seguir trabajando para la
Financiera Crediscotia (outsourcing) ?
Si
No
92

Con respecto a la pregunta, se puede apreciar que el 80% no le
gustaria seguir trabajando el los outsourcing de la Financiera
Crediscotia, lo cual muestra por completo el descontento que tienen
al ejercer sus funciones, esto se debria considerar proximas
renuncias.

93

CAPITULO V
PROPUESTA DE SOLUCIN

5.1. PROPUESTA DE SOLUCIN A LA ALTA ROTACIN DE
PERSONAL
Despus de haber realizado el trabajo de investigacin y el anlisis
complementario de cada punto, se concluye en que hay tres puntos
especficos en los cuales se puede tratar de buscar un mejoramiento
para poder reducir el alto ndice de rotacin de personal en las
outsourcing que laboran para la financiera Crediscotia, los cuales son:
1. Induccin al puesto de trabajo
2. Clima laboral
3. Esquema salarial
A continuacin se formularn tres propuestas puntuales las cuales
cubrirn estos tres puntos encontrados.

5.1.1. PROPUESTA N. 1
La incorporacin de un adecuado sistema de induccin al
momento del ingreso del personal outsourcing, el cual cubra
detalladamente cada producto financiero que se encuentre en
los portafolios a ofrecer, acompaado de tcnicas de ventas y
negociacin como complemento para las funciones a ejercer.
Las cuales se llevaran de la siguiente manera:

94

Encargado; Funcionrio de l Financiera Crediscotia
Agencia Arequipa.
Tiempo de duracin; la primera semana a partir de la fecha
de ingreso a la financiera.
Recursos y herramientas a utilizar; manual de polticas,
perfil del cargo y de documento valorados a utilizar.

Realizar eventos de integracin del personal outsourcing
conjuntamente con el personal de la Financiera Crediscotia,
los cuales brindarn una mejor visin de los objetivos
corporativos de la empresa, donde se busque una mayor
integracin de todo el personal (directo y tercerizado), el cual
brinde un mejor clima laboral y fomente el trabajo en equipo
para lograr un fin comn como es el cumplimiento de metas y
objetivos.
Encargado; administrador de la agencia.
Tiempo de duracin; trimestral.
Recursos y herramientas a utilizar; fondos conjuntos de
la financiera y de la outsourcing.

95

Establecer un mejor esquema salarial, de acuerdo a la
posibilidad econmica del outsourcing, el cual establezca
como punto importante la mejora de sueldos orientado a logros
de objetivos. sta debe ser atractiva y competitiva dentro del
mercado para as poder convocar a los mejores profesionales
aptos para cubrir estas posiciones.
Encargado; rea de recursos humanos de outsourcing.
Tiempo; implementar un esquema salarial el primer
trimestre de cada ao.
Todas estas propuestas realizadas tienen como finalidad un
mejor desenvolvimiento del personal outsourcing en su trabajo
diario, las cuales buscan que ste tengan suficiente
motivacin, entrenamiento y orientacin a aquellos logros que
no se dan hasta este momento.

96

CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. CONCLUSIONES
De la anterior investigacin se concluye en las siguientes
conclusiones
1. Se identific claramente las causas principales por la cuales se
est dando una alta rotacin de personal en las outsourcing que
laboran para la financiera Crediscotia en el rea comercial.
2. Para estas causas se brind 3 propuestas concretas las cuales se
deben de implementar en el menor tiempo posible para as tener lo
antes posible resultados positivos para el mejoramiento del ndice
de rotacin de personal.
3. Como resultado del estudio de campo se visualiz una gran
deficiencia en la gestin de rea de recursos humanos de las
outsourcing, las cuales influyeron en la alta rotacin de personal,
dando conocer una poca identificacin y fidelizacin de su
personal.
4. Si se reduce la rotacin del personal ser beneficioso para la
financiera Crediscotia y las Outsourcing y hasta el mismo
vendedor ya que mejoraran las remuneraciones econmicas de
todos los involucrados.

97

6.2. RECOMENDACIONES
1. Es importante que los resultados a los que se ha llegado con el
presente estudio de investigacin, se pongan a disposicin de
las jefaturas de las outsourcing y jefaturas de la financiera
Crediscotia para que tomen acciones correctivas para la rpida
solucin de los problemas estructurales que atraviesan.
2. Es necesario para complementar esta investigacin, un estudio
de clima laboral que ayude a fortalecer la propuesta diseada
en esta tesis para que ayude a dar soluciones oportunas y
vlidas para disminuir la rotacin de personal.
3. Es necesario que las outsourcing BURO GROUP, INSERFIN
S.A.C. y ODISEC S.A.C. implementen un plan de carrera,
puesto que en la actualidad no cuentan con ello, es as que
existen diferencias que perjudican a sus mismos empleados.
4. Continuar con la prctica de la entrevista de salida, como una
herramienta de retroalimentacin que facilita conocer las
causas reales de la desvinculacin del personal y luego tomar
acciones correctivas que permitan disminuir el ndice de
rotacin de personal.
5. De acuerdo a las propuestas establecidas se espera alcanzar
una reduccin en la rotacin de personal en las outsourcing,
logrando la identificacin y fidelizacin del personal
involucrado.

98

BIBLIOGRAFIA

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Humanos, Quinta Edicin, Coleccin Mc Graw Hill, ao 2000.
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13. SILICEO AGUILAR, ALONSO, Capacitacin y Desarrollo del
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100

ANEXOS

101

ANEXO 1

102

ANEXO 2

103

ANEXO 3

104

ANEXO 4

105

ANEXO 5
CUADRO NRO 001
RELACION DE VENDEDORES QUE RENUNCIARON
PERIODO ENERO A JUNIO DEL 2014

NRO FFVV EXTERNA RETIRADA OUTSOURCING
1 BAUTISTA BUTRON, HENRRI BURO
2 BUSTINZA CUADROS, GRISELDA BURO
3 CAHUANIANCO QUISPE, WILSON BURO
4 CHATI SALAS, MIRIAM BURO
5 COPAIRA LLANOS, ELIANA BURO
6 CUADROS MONRROY, DIANE BURO
7 FLORES QUISPE, NILDA BURO
8 GALLEGOS GARCIA, YSELA BURO
9 GOMES LARRICO, CARLOS BURO
10 HUANCA MAMANI, MARTHA BURO
11 HUERTAS LAURA, JUNIOR BURO
12 LAGUNA BARRIOS, DEBRA BURO
13 LAURA LINARES, CARMEN BURO
14 LIMA NINA, SONIA BURO
15 LIRA MAMANI, RODRIGO BURO
16 LOPEZ GAMARRA, INGRID BURO
17 LUDEA CERVANTES, DEYSI BURO
18 MAMANI ARTEAGA, MERCEDES BURO
19 PRADO LINARES, FERNANDO BURO
20 QUISPE MAMANI, LUZMILA BURO
21 RIVERA SALAS, IRMA BURO
22 VALDERRAMA CARPIO, ZERENITH BURO
23 VIILLASANTE MARAVI, LORENA BURO
24 YAMPI OCHOA, JESUS BURO
25 ANCO GUTIERREZ, TITO INSERFIN
26 BERNAL APAZA, ANA INSERFIN
27 CAHUANA LINARES, YENI INSERFIN
28 GUERRA RIOS, ELVIRA INSERFIN
29 GUZMAN RIOS, ELVIRA INSERFIN
30 LAGUNA TORRES, GINO INSERFIN
31 MAMANI TICONA, BEATRIZ INSERFIN
106

32 NINA CORNEJO, FREDY INSERFIN
33 PALOMINO NINA, JUVER INSERFIN
34 PEREZ SALAS, ARNALDO INSERFIN
35 RAMOS CUTIPA, LIZBETH INSERFIN
36 RAMOS DINA, LUIS INSERFIN
37 SALAS DELGADO, OMAR INSERFIN
38 SARMIENTO MAMANI, ADELA INSERFIN
39 SIFUENTES DELGADO OSBIL INSERFIN
40 TORRES LAURA, MARCO INSERFIN
41 VALDEZ NINA, MIGUEL INSERFIN
42 ARANIBAR SALGADO, MARGARITA ODISEC
43 CANO CALIZAYA, HUILBER ODISEC
44 CASTRO FLORES, LILIE ODISEC
45 DELGADO CORNEJO, PABLO ODISEC
46 FLORES LUZA, ROSARIO ODISEC
47 GUTIERRES SALAS, RAUL ODISEC
48 PESOS LOSANO, KATERINE ODISEC
49 SARABIA LINARES, DELIA ODISEC
50 SARAVIA QUISPE, JAVIER ODISEC
51 TACO QUISPE, SILVIA ODISEC
52 VALDIVIA MARQUEZ, ARMANDO ODISEC

Fuente: Investigacin propia en la agencia Arequipa de Crediscotia Financiera

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TTULO: LA PROBLEMTICA EN LA ROTACIN DE PERSONAL EN

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