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El telfono inalmbrico y la televi-

sin, siguiendo con naturalidad la
senda actual del desarrollo, perm i t i-
rn a su propietario conectarse con
o t ro lugar que tenga el mismo tipo de
instalacin y participar all de una
conversacin, como si asomara la ca-
beza por la ventana, adelant Wi n s-
ton Churchill en su ensayo De aqu a
50 aos, escrito a fines de la dcada
de los 20. Churchill, como todos los
visionarios, asignaba parte de su tiem-
po a pensar en las fuerzas potencial-
mente generadoras del cambio.
Aunque resulta dif cil ignorar el es-
cepticismo con que se suele tomar
cualquier prediccin sobre el futuro,
estar alerta a las seales que permi -
ten anticiparlo es un ejercicio fecun-
do, de ninguna manera territorio ex-
clusivo de los futurlogos. La agen-
da de los prximos 20 aos puede
ser un libro abierto para quienes se-
pan leer en el catlogo de hoy los
anticipos del maana. No es fcil:
hay que tener una actitud amplia y
abierta, cierta disposicin a los jue-
gos de la mente, y dejar de lado la
mera extrapolacin o proyeccin.
Hace unos aos, una novelista arr i e s-
g: Nadie se sentar a leer una nove-
la en una pequea pantalla espasm-
dica; nunca. Fueron palabras carg a-
das de preconceptos sobre el futuro .
No slo en lo categrico de nadie o
nunca, sino tambin en un detalle
menos obvio, como sentarse y leer.
La naturaleza de la lectura puede
cambiar y, de hecho, est cambiando,
con la era de la informtica, al igual
que la ndole de la novela, que se ha
vuelto interactiva en un sentido dife-
rente. Y no hay que olvidar, adems,
que esas pequeas pantallas son cada
vez menos espasmdicas. Demasia-
das suposiciones sobre el cambio o,
mejor dicho, sobre lo que no va a
cambiar; lo opuesto a la actitud abier-
ta y receptiva que se necesita para
identificar claves con algn valor en
la construccin del futuro. Algo pa-
recido a lo que ocurre, con demasia-
da frecuencia, cuando se planifica
en las empre s a s .
Tomemos el caso del consumo de
energ a elctrica. Cul ser la de-
manda dentro de cinco, 10, 20 aos?
Una invitacin a reflexionar sobre
las distintas escenas de la vida diaria,
actual y futura. Cada uno estructura-
r la realidad del maana a partir de
sus propias asociaciones, aunque so-
bre ciertos andariveles comunes. Du-
rante el trabajo de planificacin en
una compa a de electricidad esta-
dounidense, se les plante el mismo
interrogante a los gerentes que parti-
cipaban de las sesiones, tomando co-
mo punto de partida que, actual-
mente, en los Estados Unidos se con-
sumen alrededor de 90.000 billones
de BTU (British Thermal Unit, una
unidad universalmente aceptada).
En las previsiones que los gerentes
hicieron para el 2015, la disparidad
de respuestas result abrumadora.
Desde 50.000 a 275.000 billones de
BTU. Aunque son los responsables
de un factor cr tico en la industria,
fueron incapaces de identificar la ne-
cesidad de electricidad de aqu a 15
aos. Predijeron la evolucin de las
variables obvias, pero les falt detec-
tar e incorporar al anlisis seales
El ejercicio de pensar el futuro, que
a b re el panorama a un sinfn de
o p o rtunidades, no es cuestin de
futurlogos; pero exige una mente
a b i e rta, una visin integral de la
realidad y un cdigo comn. J ohn
M a h a ffie invita a la aventura de
identificar algunos de los factores a
tener en cuenta en los prximos
aos, a partir de datos muy concre-
tos: una sociedad que envejece, la
tecnologa y la ciencia que avan-
zan, la convergencia que unifica y
la virtualidad hecha realidad.
M a h a ffie se especializa en re a l i z a r
esa tarea para empresas, gobier-
nos y entidades sin fines de lucro
en todas las reas. Desde medio
ambiente hasta transporte, ha cu-
b i e rto ru b ros tan amplios como la
ciencia y la tecnologa, la salud y la
medicina, el trabajo, el ambiente
laboral, y los ineludibles temas glo-
bales. Es el co autor de 2025: Es-
cenarios de la Sociedad de los Es-
tados Unidos y del Mundo, re f o rm u-
lados por las nuevas ciencias y la
tecnologa. Se destacan, entre una
extensa lista de libros, Future Work
y Managing your Future as an Asso-
c i a t i o n. Antroplogo, graduado en
las universidades de Arizona y
Pennsylvania, tambin es especia-
lista en Asuntos Intern a c i o n a l e s ,
con un master de la Universidad
G e o rge Washington.
Volumen 3 / Gestin 5 / septiembre-octubre 1998
D i b u j a n d oe l
Para liderar el cambio hay que unirse al mercado, y estudiar
Por John Mahaffie
m a a n a
los procesos que guan su metamorfosis.
menos ostensibles. No se trata de un
caso aislado en el mundo de las em-
presas. Todos conocen, y predican,
la importancia de anticipar la agen-
da; sin embargo, no siempre ponen
manos a la obra. Dejan el estudio
del futuro para los especialistas, y se
limitan a cuantificarlo.
El desar rollo de escenarios, una de
las formas de capturar y compartir
ideas sobre el futuro y, a la vez, desa-
rrollar una manera comn de obser-
var el mundo de la empresa y el de
los negocios en general, promueve, y
exige, una actitud mental, una estra-
tegia, un cdigo comn. No se trata
de nuevas teor as, modelos o para-
digmas, sino de un cambio de acti-
tud que, a su vez, es parte de las exi-
gencias que impone el futuro. Las
empresas deben pensar en el cam-
bio, tener ideas, una visin, informa-
cin sobre el cambio y, sin excusas,
hablar e intercambiar opiniones so-
bre la realidad de los aos por venir.
No importa si los escenarios as cons-
truidos son incompletos, o si la in-
formacin es parcial. Armar estas
historias sobre el futuro, propio o
del entorno, permite ver eventuales
ventajas y desventajas, e identificar
las oportunidades de cambio.
Patrn mental
Combinar las ideas que influyen en
las distintas disciplinas actuales, sus
componentes y algunas macroten -
dencias, permite conectarse con el
futuro posible y sus distintas configu-
raciones, promisorias o desalentado-
ras. En tal sentido, ese rango de es-
cenarios alternativos entre los ex-
tremos ms optimistas y los netamen-
te pesimistas ofrece la posibilidad
de detectar, adems de la oportuni -
dad, cules son sus aristas maneja-
bles y cules, las ms inestables. El
mapa resultante dicta las caracte-
r sticas de la empresa por venir. A
partir de all , el objetivo es crear al-
gunas historias futuras que gene-
ren entusiasmo, encontrar el idioma
y las creencias comunes, y establecer
la misin conjunta. Para ello resulta
vital compartir el patrn mental con
el que se observa el futuro. Si es la
extrapolacin o algn otro esquema
cuantitativo todav a los ms salu-
dables para muchos, hay que evi-
tar ceirse a la mera proyeccin de
las tendencias actuales. Por el con-
trario, habr que prestar atencin al
resto de las variables: lo que vendr
despus de lo que ya est en el hori-
zonte, los cambios repentinos. Quie-
nes opten por la planificacin de es-
cenarios, a la hora de crear las his-
torias sobre el futuro deben consi-
derar especialmente los mtodos
grupales y colaborativos.
Dibujar el futuro, en sentido estricto,
es otra forma de plasmar en una ni-
ca imagen el cuadro que se anticipa,
y un buen veh culo para iniciar la
discusin. Una empresa alemana,
por ejemplo, prefiri el inform e
grfico, en una sola pgina, de un
historietista, antes que las tres carpe-
tas que lo desarrollaban en detalle. Y
con esa nica imagen, sus dire c t i v o s
p u s i e ron el futuro posible bajo anli-
sis en todas sus filiales en el mundo,
sencillamente porque en ese dibujo
se reflejaban todas las ideas sobre el
cambio de las que estn convencidos.
El ejercicio de pensar el futuro debe
c o n v e rtirse en el hbito del futuro ;
un hbito que exige personas intere-
santes, inusuales extraas para
algunos, con muchas habilidades;
personas con ideas sobre el cambio, y
a b i e rtas a escuchar y analizar las
ideas de otros. Y no slo del lado de
la empresa. La compa a que pre t e n-
da liderar el futuro deber olvidarse
de re t i ros de acceso restringido. La
invencin del futuro tiene que in-
cluir a los clientes, porque adems
de saber muchas cosas que la empre-
sa desconoce, constituyen la audien-
cia a la que se deber preparar para
c o m p a rtir las ideas compro m e t e d o-
ras, provocativas e inquietantes. La
e m p resa que lidera el cambio no est
a la vanguardia del mercado. Ta m p o-
co lo sigue. Se une a l para estudiar
los pasos de su metamor fosis.
As , aunque la econom a global est
creciendo, en promedio, lo suficien-
te como para impulsar muchos de
los cambios tecnolgicos y sociales
de los que se habla constantemente,
tambin es verdad que, en muchas
sociedades, el salto tecnolgico eli-
Volumen 3 / Gestin 5 / septiembre-octubre 1998
42

Armar
historias sobreel
futuro permite
descubrir ventajas
y desventajas, e
identificar las
oportunidades
decambio.

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minar etapas evolutivas. Para bien y
para mal. Aun cuando se escuchen
quejas sobre los resultados no queri-
dos de la tecnolog a en algunos mer-
cados, si se la elimina del cuadro se
comprueba que ya no ser posible
existir sin ella.
Ese efecto tambin se nota en la con-
cepcin de tres mundos que con-
f o rman la visin simplificada de la
realidad global, dividida en funcin
del grado de satisfaccin de las nece-
sidades bsicas. Mientras en el Te rc e r
Mundo prevalece la insatisfaccin, en
ese segundo mundo que incluye a
E u ropa Oriental, India, China, Tu r-
qu a, Egipto y la mayor a de los pa -
ses que integran Amrica latina, se
estn dando los cambios ms fuert e s ,
y los consiguientes conflictos. Pero
sern ellos los que acaparen los movi-
mientos ms interesantes de los pr-
ximos aos, justamente a partir de
sus asignaturas pendientes.
Cuestin de edad
Por otra parte, los avances cient ficos
y tecnolgicos traen de la mano cam-
bios demogrficos interesantes. Cada
vez ms cerca de la mxima capaci-
dad biolgica, en franjas todav a dis-
pares, la sociedad envejece. Y, como
fenmeno paralelo, se empareja d a
a d a la expectativa de vida de hom-
bres y mujeres. Conclusin? Con
hombres y mujeres alcanzando a la
par ese potencial biolgico, quin
se querr retirar de la vida activa si
tiene otros 30 aos por delante? Pe-
ro todos nuestros hbitos y activida-
des estn construidos sobre otra ba-
se, nunca alrededor de personas que
vivan hasta los 85 aos, sin distincin
de sexo. Sin duda, cambiarn nor-
mas y tradiciones. En el otro extre-
mo, las tendencias muestran que ca-
da vez son menos las familias que tie-
nen hijos, y menos los hijos por ma-
trimonio. Dada la combinacin de
ambos factores, los nios actuales se
convierten en clientes ms que valio-
sos. No ser a interesante, entonces,
pensar en una compa a de produc-
tos de consumo que pudiera acom-
paarlos en su crecimiento?
Y si se suma la variable sexo en el
funcionamiento de una organiza-
cin, los temas adicionales para in-
vestigar se multiplican. Quin tiene
el poder? Cmo se relacionan?
Quin dirige y quin es dirigido?
Otro tanto ocurrir a si al concepto
de generacin le asignamos carac-
ter sticas y valores. No se trata de de-
talles, sino de rasgos con enorme sig-
nificacin a la hora de construir un
escenario probable. Hay una notable
diferencia entre quien elige pegar
en su auto un autoadhesivo que dice
los mediocres te usan, t pico de un
treintaero preocupado por la sensa-
cin de ser manejado, engaado, ex-
plotado, y quien se decida por los
mediocres gobiernan, seguramente
un espcimen de la generacin pre-
via, comprometida con lo pol tico y
social antes que con lo individual.
Habr que ver ahora qu hacen los
mediocres para los ms jvenes, to-
dav a en paales como consumido-
res, desconocidos como fuerza labo-
ral, pero hermanados con la tecnolo-
g a, I nternet y las comunicaciones.
La informacin
No ha pasado demasiado tiempo
desde que aprendimos, en la compu-
tadora, los primeros comandos con
la barra invertida. Menos an para
los nios, que ya se mueven con sol-
tura en el mundo virtual e interacti-
vo. Cualquiera de nosotros todav a
disfruta al detenerse todo el tiempo
que desea frente a la enigmtica son-
risa de la Mona Lisa, en el Louvre.
Ante la pantalla de MTV o de algn
juego electrnico, en cambio, senti-
mos que las imgenes nos golpean.
Pero los chicos conviven perfecta-
mente con esa sucesin tan rpida
de imgenes, e incluso captan signi-
ficado en ella. Fue distinta la forma
en que adultos y nios se acercaron
a la informacin y aprendieron a in-
teractuar con ella. Para analizar las
cosas desde otro ngulo, usar la tec-
nolog a de otra manera, ganar capa-
cidad, anticiparse y gozar de una ha-
bilidad diferenciadora en este mun-
do de la informacin, lo mejor es
observar a los ms jvenes.
Un mundo que, tal como lo augura-
do por Churchill, es sinnimo de
tecnolog as convergentes. La televi-
sin, el telfono, la computadora, el
entretenimiento y el trabajo conflu-
yen lentamente en una sola institu-
cin y, tal vez, completen el proceso
en una dcada. Los accesos, las res-
tricciones, los formatos, los mensajes

La compaa
quepretenda
liderar el futuro est
obligada a inventarlo
con la ayuda de
su principal
audiencia:
los clientes.

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que compartimos son intercambia-
bles, interactivos, multimediticos.
Sin duda, debemos superar los pre-
conceptos sobre la naturaleza dura-
dera de las grandes corporaciones
del siglo XX; hoy, lo que cuenta es la
convergencia. Tanto como la virtuali -
dad. Aunque nos parezca dif cil con-
vertir nuestra realidad corporativa
en virtual, en un mundo organizado
ms libremente en alianzas, las he-
r ramientas de la tecnolog a de infor-
macin incorporarn la virtualidad
con naturalidad. Podr existir la or-
ganizacin central, con una ubica-
cin f sica, pero la mayor parte del
trabajo del mundo estar en las re-
des. Lo que implica cambios impor-
tantes.Cmo se invierte en la orga-
nizacin virtual? Cmo se venden
sus acciones? Se vendern acciones?
En el mercado laboral, la virtualidad
est impulsando, adems del teletra-
bajo, la curva de empleo hacia el
descenso. En primer lugar, porque
el mismo volumen de tareas podr
realizarse con el 75 o el 60 por cien-
to del talento. Eso exige que, como
sociedad, encontremos alternativas
para quienes queden fuera de la
fuerza de trabajo ocupada. La capa-
citacin o el trabajo de bien pblico
son algunas alternativas; la reduc-
cin de la semana laboral, o de la
vida til del trabajador, otra.
A cerebro abierto
Gracias a la combinacin de ciencia
y tecnolog a, por su parte, no habr
que investigar al potencial cliente in-
vadiendo su privacidad, ni organizar
testeos y pruebas piloto para cono-
cerlo. Bastar con recurrir a los estu-
dios sobre el cerebro y sus secretos.
Desde la psicolog a, la farmacolog a,
la gentica, y el anlisis de los proce-
sos de pensamiento y de aprendizaje,
tendremos a disposicin mucho de
lo que queremos saber sobre los con-
sumidores, y tambin acerca de los
trabajadores y el liderazgo. I nforma-
cin invalorable en el mundo em-
presario debido a que ayudar, por
ejemplo, a descubrir cules son las
condiciones para el xito que no se
aprenden en la universidad. Aquello
que hace que uno piense en forma
diferente, asocie y ensaye nuevas
combinaciones. Contribuir, tam-
bin, a entender los procesos creati-
vos. La creatividad ser una de las
necesidades cr ticas en el futuro, que
ya anticipan el marketing uno a uno
y la customizacin masiva. Cul de-
ber a ser el mix en la organizacin?
Ms all de las tendencias, hace falta
ingenio para crear distintos niveles
de customizacin mientras se respe-
tan la eficiencia y la racionalidad.
Impacto en el management
Considerada una de las ciencias fun-
damentales en los prximos aos, la
nanotecnolog a est abandonando la
etapa inicial para pasar a su aplica-
cin prctica en la manipulacin de
materiales. Tambin la gentica
avanza rpidamente. El punto en
anlisis no es el contenido tico de
la disciplina, sino su impacto, habida
cuenta de que produce una revolu-
cin en la interaccin con la natura-
leza, en la comprensin de nosotros
mismos y de nuestro entorno natu-
ral. Lo que constituye otro factor a
tener en cuenta en cualquier escena-
rio de los aos venideros. No se trata
de clonar personas sino de aprender,
desde otro ngulo, quines somos,
qu nos moviliza, qu nos motiva,
cmo trabajamos, cmo podemos vi -
vir mejor juntos en forma ms inteli-
gente. Tal como lo hace la macroin-
genier a. Por su alcance y escala, las
obras monumentales requieren del
apoyo de la innovacin en el mana-
gement. Adems de un dominio ab-
soluto de la ingenier a es necesario
contar con I T de avanzada, conoci-
mientos tcnico-financieros y, obvia-
mente, una estrategia diferente en el
manejo de los recursos humanos. Pe-
ro lo interesante de resaltar, por en-
cima de la obra en s , es la diversi -
dad de oportunidades de aprendiza-
je que genera en otros campos, em-
pezando por los estilos de gestin y
la aplicacin de tecnolog a. G
Gestin/ John Mahaffie

Tenemos
quesuperar los
preconceptos sobrela
naturaleza duradera
delas corporaciones
del siglo XX; hoy, lo
quecuenta es la
convergencia.