MARKETING ESTRATGICO

CRAVENS DAVID W.
PIERCY NIGEL F.
Captulo 5: MERCADOS Y ESPACIO COMPETITIVO
Los mercados son cada vez ms complejos, turbulentos, interrelacionados y crean retos para los
directivos a la hora de comprender la estructura del mercado e identificar las oportunidades de
crecimiento. Una visin general del mercado es importante, incluso cuando el inters de los
directivos se centra en uno o unos pocos segmentos del mercado dentro de un determinado
mercado.
MERCADOS Y ESTRATEGIAS
El conocimiento del mercado es esencial para guiar las estrategias empresariales y de marketing.
Los mercados y las estrategias estn interrelacionados
Los cambios del mercado suelen requerir que se alteren las estrategias empresariales y de
marketing. Los directivos que no comprenden sus mercados, ni cmo cambiarn en el futuro,
descubrirn que sus estrategias son inadecuadas cuando cambie el valor buscado por los
compradores y aparezcan nuevos productos que satisfagan mejor los requisitos de los
compradores.
Los determinantes del cambio incluyen la desregularizacin, un exceso de capacidad global, la
competencia global, las fusiones y adquisiciones, las nuevas tecnologas, las cambiantes
expectativas de los consumidores, las desintermediacin, los cambios demogrficos y los cambios
de estilos de vida y trabajo. Estas influencias crean tanto oportunidades como amenazas en el
mercado al alterar el carcter y el alcance de los mercados y el espacio competitivo.
Las empresas impulsadas por el mercado alteran rpidamente sus estrategias para ofrecer un
valor superior a los consumidores actuales y nuevos.
Migracin del valor
La migracin del valor describe el proceso del cambio de las compras de los consumidores,
alejndose de los productos generados por diseos empresariales desfasados a nuevos que
ofrecen un valor superior. Por ejemplo la migracin del valor de las mquinas de escribir a los
notebooks.
La anticipacin de las amenazas de migracin de valor es una faceta esencial en la estrategia
impulsada por el mercado. La migracin del valor puede afectar a una categora de productos, a
una empresa o a toda una industria. Este concepto tambin destaca la importancia del continuo
aprendizaje en la organizacin y de la puesta en prctica de cambios de estrategias que respondan
de forma proactiva a las situaciones en que se produce una migracin del valor.
ALCANCE Y ESTRUCTURA DEL PRODUCTO-MERCADO
Cmo llegar a comprender los mercados?

1. Equiparacin de las necesidades y las ventajas que ofrece el producto
El trmino productos-mercados reconoce que los mercados slo existen cuando hay compradores
con necesidades que tienen la capacidad de comprar vienen y servicios, y productos disponibles
para satisfacer esas necesidades.
Los mercados estn compuestos por grupos de personas que tienen la capacidad y la voluntad de
comprar algo porque tienen una necesidad de ese producto. La capacidad y la voluntad de
comprar indican que hay una demanda de determinado producto o servicio. Las personas con
necesidades y deseos compran las ventajas ofrecidas por un bien o servicio para satisfacer sus
necesidades.
As, un producto mercado combina las ventajas de un producto con las necesidades que llevan a
los individuos a expresar una demanda del mismo. Por lo tanto, un producto mercado es el
conjunto de productos que se consideran sustitutos en esas situaciones de uso en que los grupos
de consumidores buscan ventajas con patrones parecidos.



1.Definicin del
alcance del
producto -
mercado
2.Anlisis de la
estructura y
composicin del
mercado
3. Estimacin de
cmo cambiar
el mercado en el
futuro
4. Previsin del
tamao del
mercado y del
ritmo de cambio
2. Determinacin de la estructura y los lmites del producto - mercado
Las estructura y los lmites del producto mercado proporcionan a los directivos informacin
importante para desarrollar las estrategias empresariales y de marketing, y alentar a la direccin
de la nueva competencia.
Estructura del producto mercado. Las marcas de una empresa compiten con las marcas de otras
en productos mercados genricos, categoras de productos y de variantes de productos en cada
categora. El producto mercado genrico incluye un grado amplio de productos que satisfacen
una necesidad general parecida.
El mercado por categora de productos es un conjunto de productos, una clasificacin, que ofrece
un determinado conjunto de ventajas que pretenden satisfacer una necesidad o deseo de un
consumidor de forma especfica. Las diferencias que puedan existir de los productos dentro de un
mercado de categoras de productos crean variantes de los productos.
Lneas directrices para la definicin. Al determinar el alcance del mercado de productos, resulta
til identificar:
1. La base para identificar a los compradores en el mercado de productos de
inters.
2. El tamao del mercado y sus caractersticas.
3. La marca y/o categoras de productos que compiten por las necesidades y
deseos de los compradores incluidos en el mercado de productos.
Se puede analizar a los compradores de los diversos productos-mercados especficos y las distintas
marcas que compiten e estos mercados de productos. El proceso de definicin del mapa de la
estructura del producto-mercado parte de la identificacion de la necesidad (funciones) genrica
satisfecha por el prodcto de inters para la direccin. La identificacin de la necesidad es la base
para seleccionar los productos que se ajustan al producto-mercado.
3. Formacin de los productos-mercados
Propsito del anlisis. Si la direccin est decidiendo si va a salir o no de un negocio, el principal
nfasis puede estar en el rendimiento financiero y en la posicin competitiva. Por el contrario, si el
objetivo es encontrar uno o ms segmentos del mercado atractivos a los que dirigirse en el
mercado de productos, es necesario un anlisis mucho ms intenso. Cuando hay distintos
productos que satisfacen la misma necesidad, los limites del mercado de productos deben incluir
todos los productos y marcas relevantes.
Composicin cambiante de los mercados. La composicion del mercado de productos puede
cambiar a medida que aparezcan nuevas tecnologas y surja nueva competncia. Las nuevas
tecnologas ofrecen a los compradores distintas maneras de satisfacer sus necesidades.
Grado de complejidad del mercado. Hay 3 caracteristicas de los mercados que capturan una gran
proporcin de la variacion de su complejidad:
Las funciones o usos del producto buscados por el consumidor: la funcin del consumidor
considera qu es lo que hace el bien o servicio. Es la ventaja que se ofrece al consumidor.
La tecnologa incluida en el producto para ofrecer la funcin deseada: las distintas
tecnologas pueden satisfacer una misma situacin de uso del consumidor.
Los distintos segmentos del consumidor es que utilizan el producto para realizar
determinada funcin: los segmentos del mercado reconocen la diversidad de necesidades
de los consumidores en determinado producto-mercado como los automviles.
DESCRIPCIN Y ANLISIS DE LOS USUARIOS FINALES
1. Identificacin y descripcin de los compradores
Las caractersticas como la familia, los ingresos, la localizacion geogrfica, el sexo y la profesin
suelen ser utiles para identificar a los compradores en los mercados de consumo. Los factores
utilizados para identificar a los usuarios finales en los mercados de las organizacionesncluyen el
tipo de industria, el tamao de la empresa, la localizacin, y las categorias de productos.
2. Cmo eligen a los compradores
Para analizar cmo deciden los consumidores lo que van a comprar, es til analizar cmo se
mueven por la secuencia de pasos que lleva a la toma de decision de comprar determinada marca.
Los compradores suelen seguir un proceso de decision. Parten del reconocimiento de una
necesidad, luego buscan informacin; despues identifican y evalan los productos alternativos; y
finalmente compra una marca.
3. Influencias del entorno
Por ltimo, debemos identificar los factores externos que influyen sobre los compradores y, por
tanto, afectan al tamao y a la composicin del mercado a largo plazo. Estas influencas incluyen
las acciones de gobierno, los cambios sociales, las variaciones de la economa, la tecnologa y otros
factores que pueden alterar las necesidades y deseos de los compradores.
Normalmente estos factores no estn comtrolados por el comprador o por las empresas que
comercializan el producto y los cambios sustanciales de las influencias del entorno pueden tener
importantes efectos sobre compras de los consumidores.
Por lo tanto es importante identificar estas nfluencias externas relevantes en un mercado, y
estimar su futuro impacto.
4. Definicin de los perfiles del consumidor
La descripcin del consumidor parte del producto-mercado genricos. A este nivel los perfiles del
consumidor describen el tamao de la composicin general de la base de consumidores.
Los perfiles de clientes por categoras de productos y variantes de productos son ms especficos
en cuanto a las caractersticas del consumidor (deseos y necesidades, situaciones de uso,
actividades e intereses, opiniones, procesos de compra y criterios de eleccin, e influencias del
entorno sobre las decisiones de compra). Normalmente, el anlisis de la categora de productos
tiene en cuenta el producto de la organizacin y categoras de productos muy cercanos. Al
desarrollar la estrategia de marketing, la direccin se ocupa de decidir a que compradores hay que
dirigirse dentro del producto-mercado de referencia, y como se posiciona ante cada tipo de
comprador objetivo. Los perfiles de los consumidores ayudan a guiar estas decisiones. Los perfiles
tambin resultan tiles para decidir como segmentar el mercado.
ANALISIS DE LA COMPETENCIA
El anlisis de la competencia tiene en cuenta a las empresas y marcas que compiten en el mercado
de productos de referencia. El anlisis de competencia sigue 5 pasos:
1. Define el terreno competitivo de los mercados de productos generales, especficos y de
variantes de productos.
2. Identifica y describe a los competidores claves.
3. Evala a los competidores clave.
4. Anticipa las acciones de los competidores.
5. Identifica a los potenciales competidores.
Definicin del terreno en el que se produce la competencia: La total competencia del terreno
competitivo ayuda a guiar el diseo y la implementacin de la estrategia. Puesto que la
competencia suele producirse dentro de determinadas industrias, el anlisis de la estructura de la
industria resulta til para definir el terreno competitivo, y reconocer que puede que haya ms de
una industria compitiendo por el mismo mercado de productos, en funcin de la complejidad de la
estructura del mercado de productos.
Anlisis de la industria: este anlisis se fija en dos tipos de informacin: 1) un perfil descriptivo de
la industria, y 2) un anlisis de los estadios de la cadena de valor (distribucin) que unen a las
diversas organizaciones en la creacin de valor aadido, desde los proveedores a los usuarios
finales. As pues, el anlisis de la industria es horizontal, y abarca a tipos similares de empresas,
mientras que el anlisis de la cadena de valor tiene en cuenta la red vertical de empresas que
proveen materiales y/o componentes, fabrican productos (y servicios) y distribuyen los productos
a los usuarios finales.
El anlisis de la industria incluye: 1) caractersticas y tendencias de la industria, como ventas,
numero de empresas y tasas de crecimiento, y 2) practicas operativas de las empresas en la
industria, incluyendo la combinacin de productos, los servicios prestados, las barreras de entrada
y el alcance geogrfico.
Primero debemos identificar a las empresas que constituyen la industria, para describir la industria
y de sus miembros. La identificacin de la industria se basa en la similitud de los productos, la
localizacin en el mismo nivel de la cadena de valor, y el alcance geogrfico. El anlisis de la
industria tiene en cuenta:
Tamao de la industria, crecimiento y composicin.
Practicas habituales de marketing.
Los cambios que se anticipan en la industria.
Valores y seguridades de la industria.
Alianzas estratgicas entre competidores.
Anlisis de la cadena de valor: el estudio de los distribuidores y de los canales de distribucin es
importante para comprender y atender a los producto-mercado. Aunque los productores pueden
ir directamente a sus usuarios finales, muchos trabajan con otras organizaciones a travs de
canales de distribucin. El grado de integracin vertical hacia atrs (oferta) y hacia adelante
(demanda) tambin ofrece informacin til. Hay que identificar y evaluar los tipos de relaciones
(de colaboracin o de transacciones) en el canal de distribucin. El grado de actividades de
contratacin externa en la cadena de valor tambin es interesante. Deben incluirse los distintos
canales a los que acceden los consumidores finales en el anlisis de los puntos de venta. El anlisis
de la cadena de valor tambin puede descubrir nuevas oportunidades de mercado que no son
atendidos por los actuales canales de distribucin. Finalmente, la informacin de los diversos
niveles de la cadena de valor puede ayudar a prever las ventas finales.
Fuerzas competitivas: hay distintas fuerzas competitivas presentes en la cadena de valor. Las
cinco fuerzas competitivas de Michael Porter que afectan al rendimiento de la una industria:
1. Rivalidad entre las empresas existentes.
2. Amenaza de nuevos competidores.
3. Amenaza de productos sustitutivos.
4. Poder de negociacin de los proveedores.
5. Poder de negociacin de los compradores.
La primera fuerza refleja que la competencia activa entre los miembros de la industria ayuda a
determinar el rendimiento de la misma, y es la forma de competencias ms directa e intensa. La
rivalidad puede producirse dentro de un segmento del mercado o en todo un producto-mercado.
La segunda fuerza destaca la posibilidad de que entren nuevos competidores en el mercado. Las
empresas existentes pueden intentar desanimar la nueva competencia, mediante una expansin
agresiva. La tercera fuerza tiene en cuenta el impacto potencial de los sustitutivos, la inclusin de
tecnologas alternativas en la definicin de la estructura del producto-mercado amplia las formas
de competencia con sustitutivos. La cuarta fuerza es el poder que pueden ejercer los proveedores
sobre los productores en una industria. La quinta y ultima, los compradores pueden utilizar su
poder de compra para influir sobre sus proveedores.
ANALISIS DE LOS COMPETIDORES CLAVE
El anlisis de los competidores se hace para las empresas que compiten directamente entre s
(Nike y Reebok) y otras empresas que la direccin puede considerar importantes en el anlisis de
la estrategia (entrantes potenciales en el mercado).
Este anlisis tiene dos aspectos importantes: 1) preparacin de un perfil descriptivo de cada
competidor y 2) evaluacin del vigor y debilidades del competidor.
Descripcin y evaluacin del competidor. Un competidor clave es cualquier organizacin que tiene
como objetivo el mismo mercado de la empresa que est realizando el anlisis.
Informacin que suele incluir el perfil del competidor:
Alcance empresarial y objetivos
Experiencia, capacidades y debilidades de la direccin
Posicin en el mercado y tendencias
Alcance de la cobertura del mercado
Pblico objetivo y base de consumidores
Capacidades distintivas
Rendimiento financiero
El anlisis de la cobertura se centra en el segmento del mercado que atiende el competidor y en la
posicin de cuota de mercado relativa y real del competidor. La posicin relativa de mercado se
mide comparando la cuota de la empresa frente a la del competidor con mayor cuota de mercado
en el segmento. En la evaluacin del competidor deberan incluirse todos los segmentos del
mercado de productos que pueden ser target de la empresa.
Para valorar lo bien que los competidores satisfacen los requisitos de valor de los consumidores es
necesario averiguar cules son los criterios que utilizan los consumidores para clasificar a cada
proveedor.
Anticipacin de las acciones de los competidores
Los pasos 4 y 5 del anlisis del competidor tiene en cuenta lo que cada competidor puede hacer en
el futuro e identifican a los competidores potenciales.
Estimacin de las estrategias futuras de los competidores: esas estrategias pueden seguir las
direcciones que han definido anteriormente, sobre todo si no hay importantes influencias externas
que les obliguen a cambiar sus estrategias.
Identificacin de nuevos competidores: pueden provenir de cuatro fuentes principales: 1)
empresas que compiten en un mercado de productos relacionados; 2) empresas con tecnologas
relacionadas; 3) empresas que ya se dirigen a grupos de consumidores similares con otros
productos, y/o 4) empresas que compiten en otras regiones geogrficas con productos similares.
La entrada en el mercado de un nuevo competidor es ms probable que se producto en las
siguientes circunstancias:
Elevador mrgenes de beneficios de las empresas existentes.
Oportunidades de crecimiento futuras en el mercado.
Ausencia de importantes barreras de entrada.
Ausencia de competencia (uno o pocos competidores)
Posibilidad de obtener una ventaja competitiva equivalente (o mejor) sobre las empresas
existentes que atienden a este mercado.
Desarrollo de una visin estratgica de futuro
El desarrollo del mercado y el espacio competitivo no tiene por qu seguir trayectorias definidas;
pero se pueden identificar indicios que son tiles para indicar simples cambios en el mercado. Las
respuestas a estas preguntas pueden reflejar la posibilidad de que un mercado cambie
significativamente en el futuro:
1. estn los lmites de la industria claros y son fijos? Se puede identificar a los consumidores de
los competidores? O estn evolucionando y desfigurndose los lmites de la industria?
2. compiten las empresas como entidades independientes o como familias proveedoras y
empresas de productos finales?
3. hay competencia por controlar las trayectorias de migracin?
4. Dnde se produce la competencia, en la lnea de productos, en las unidades de negocio o a
nivel corporativo? Se influyen entre si estos niveles de competencia?
5. puede haber competencia entre grupos de empresas que influyen sobre las normas y la
evolucin de la industria?
Fases de la competencia
fase uno: las empresas compiten para identificar los conceptos del producto, las elecciones de
la tecnologa y para crear competencia
fase dos: puede implicar una asociacin de empresas con el objetivo de controlar las normas
de la industria, aunque estas empresas terminaran siendo competidoras
fase tres: a medida que el mercado se define con claridad y se establece el espacio
competitivo, la competencia se concentra en la cuota de mercado del producto final y de los
beneficios.
Anticipacin del futuro
Preguntas que permiten ilustrar el futuro:
cules son las influencias (rupturas) presentes en el mercado de productos que tienen el
potencial de transformar de forma importante la estructura del mercado o a los
competidores?
Analice cada ruptura con un grado de detalle significativo.
cmo afectara la tendencia a los consumidores?
Cul ser el probable efecto econmico?
con que velocidad se est desarrollando la tendencia?
Quin est explotando esta tendencia?
Quin tiene ms que ganar/perder?
Qu nuevas oportunidades de productos creara esta ruptura?
Cmo podemos averiguar ms cosas sobre esta tendencia?
Para seguir el patrn hace falta analizar con profundidad las fuerzas relevantes del cambio en un
mercado de productos y en otros mercados que estn relacionados. La anticipacin del futuro
exige buscar ms all del terreno competitivo actual en busca de influencias que prometan afectar
a los lmites del producto-mercado. El proceso exige la participacin de toda la organizacin y una
significativa cantidad de tiempo
Estimacin del tamao de mercado
El tamao de mercado se suele medir en funcin de las ventas en dlares y/o de las ventas
unitarias para un producto-mercado concreto y determinado periodo de tiempo. Hay tres medidas
claves:
Potencial de mercado: es la cantidad mxima de ventas del producto que se pueden obtener
en determinado producto-mercado durante un determinado periodo de tiempo.
Previsin de ventas: indica las ventas esperadas para un determinado producto-mercado
durante determinado periodo de tiempo. La previsin de las ventas no puede ser superior al
potencial del mercado y suele estar por debajo del potencial ya que por lo general es difcil
satisfacer a todos los consumidores. Se puede hacer una previsin de ventas para cualquier
nivel de producto y para subconjuntos especficos del producto-mercado o bien para una
empresa.
Cuota de mercado: son las ventas de la empresa divididas por las ventas totales de todas las
empresas de determinado producto-mercado. Se puede calcular a partir de las ventas reales o
previstas. Se puede utilizar la cuota de mercado para prever las ventas futuras de la empresa y
para comparar la posicin real en el mercado de las distintas marcas que compiten por un
mercado
Evaluacin de la oportunidad de mercado
Puesto que las ventas de una empresa dependen, en parte, de sus planes de marketing, las
previsiones y la estrategia de marketing estn estrechamente interrelacionadas. Deben evaluarse
estrategias alternativas de posicionamiento (producto, distribucin, precio y promocin) para ver
cul es su efecto estimado sobre las ventas. Debido a la relacin entre esfuerzo de marketing y
ventas, es importante analizar tanto el potencial de mercado (oportunidad) como las previsiones
de gasto de marketing para determinar la previsin. El efecto de las distintas previsiones de ventas
deben evaluarse desde la perspectiva total del negocio, puesto que estas previsiones afectan a la
planificacin de la produccin, a las necesidades de recursos humanos y a las necesidades de
financiacin.