Trabajo de Final

1. Objetivo
2. Situacin actual
2.1 Definicin actual del negocio
Razn social: YOBEL SCM SOCIEDAD ANONIMA CERRADA - YOBEL
SCM S.A.C.

Actividad: Principal CIIU 63024 Almacenamiento y deposito.

Productos o Servicios:
Manufacturing:
Fabricamos en Per ms del 60% de productos de cuidado
personal. Asimismo, contamos con el certificado de Buenas
Prcticas de Manufactura (BPM)


Joyera:
Ms de 20 aos de experiencia fabricando Joyas de Fantasa
Fina y Plata 925 para las principales marcas de Venta Directa y
Retail en Latinoamrica y USA, as como para reconocidas
licencias internacionales.
Personal Care:
Marketing y ventas de marcas propias e importadas en las
categoras de: Colonias, Talcos, Depilatorios, Shampoo,
Desodorantes, Anti Acn, entre otros. Trato directo y
presencia de productos de cuidado personal en
Supermercados, Farmacias, Bodegas y Mercados.
Consulting:
Sincronizamos las metas estratgicas de nuestros clientes con
sus capacidades operativas, utilizando las mejores prcticas para
disear soluciones innovadoras a la medida de sus necesidades.

Ubicacin: JR. DANIEL OLAECHEA NRO. 136 (ALT CDRA 20 DE AV
SALAVERRY) LIMA - LIMA - JESUS MARIA


Misin:
Desarrollo Continuo del conocimiento, optimizando la cadena de abastecimiento
de nuestros clientes.
Visin:
Ser una Corporacin multinacional modelo de excelencia, sincronizando cadenas
de abastecimiento.
Valores:
Integridad, Madurez, Organizacin, Comunicacin, Amplitud Mental, Trabajo en
Equipo, Relaciones Interpersonales.
Comportamientos y Actitudes
Nos exigimos a nosotros mismos, lo mismo que le exigimos al resto
Nos hacemos responsables de lo que decimos y de las obligaciones que
asumimos
Trabajamos duro y en equipo, en las reas y entre las reas
Tenemos las puertas abiertas para recibir ideas y aceptamos crticas
constructivas
Compartimos el conocimiento y desarrollamos personas, aprendiendo y
enseando
Nos gustan los retos, soamos en grande
Cada uno es dueo de su destino y puede promover su crecimiento
Tenemos cercana con nuestros colaboradores
Trabajamos con humildad, entusiasmo y sentido del humor

Modelo de negocio actual (Segn Modelo Canvas)







2.2 Definicin actual de los stakeholders

Sociedad: Familias del distrito de los Olivos.
Gobierno: Gobierno del Per, Municipalidad de Lima y Municipalidad de los
Olivos.
Clientes: Final comprador:
Bellcorp (recibe producto manufacturado)
Loreal (almacenamiento y distribucin)
Nextel (almacenamiento y distribucin)
Umbro (almacenamiento y distribucin)
Kimberly Clark (almacenamiento y distribucin)
Colgate (almacenamiento y distribucin)
Lindley (almacenamiento)
Proveedores:
De transporte:
De servicios informticos:
De seguridad:
Dueo: Empresa familiar
Trabajadores:
Cantidad de trabajadores: 3445 personas
Organigrama de la empresa
2.3 Historia de la empresa
YOBEL Supply Chain Management pone a su disposicin ms de 45 aos de
experiencia y profesionales dedicados al servicio de la optimizacin de procesos
en las cadenas de suministro a travs de sus unidades de negocio especializadas.
Adems, YOBEL Supply Chain Management es la primera empresa en la regin
sudamericana en ofrecer el servicio de tercerizacin en el manejo de cadenas de
suministro en 13 pases: Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El
Salvador, Guatemala, Mxico, Per, Puerto Rico, Repblica Dominicana y USA.

3. Diagnstico y Propuesta de Mejora
3.1 Anlisis y propuesta mejorada de la Misin
Ser conocidos y reconocidos por nuestro liderazgo a travs de nuestra pasin por
los altos estndares en nuestros servicios de almacenamiento, manufactura,
logstica, etc. y nuestro compromiso para crear oportunidades excepcionales para
el crecimiento personal.
Hemos creados una nueva misin debido a los ltimos cambios que ha
sufrido la empresa ya que vimos en la necesidad de ampliar nuestra gama
de servicios tales como manufactura, logstica, servicios, etc para satisfacer
la necesidad de nuestros clientes.
3.2 Anlisis y propuesta mejorada de la Visin
Ser la primera opcin de cadena de suministro, manufactura, almacenamiento,
logstica para nuestros clientes y futuros clientes
Decidimos mejorar la visin cremos necesario modificarlo dado que en la
actualidad el negocio se ha diversificado
3.3 Anlisis y propuesta mejorada de los Valores.
Cremos conveniente mantener los valores debido a que el grupo humano se
identifica con los mismos.
Actualmente presentamos un mal clima laboral, pero no por falta de que los
colaboradores no se sientan identificados con los valores de la empresa sino
porque en la actualidad se ha implementado un nuevo sistema (SAP), el cual ha
sido implementado desde hace cinco meses y en la actualidad el mismo no
permite calcular de una manera ptima el pago de haberes del personal
3.4 Anlisis y propuesta mejorada del Liderazgo
Mencionar el tipo de liderazgo que tiene el Gerente General y Jefe del Area
analizada y proponer qu tipo de liderazgo deberan tener para que la
empresa genere mayor valor.
Mencionar las motivaciones extrnsecas e intrnsecas que ellos aplican en
la actualidad y proponer 5 motivaciones extrnsecas y 5 motivaciones
intrnsecas que deberan aplicar en su organizacin.
Define una propuesta de mejora en el Liderazgo para el Gerente General y
Jefe del Area analizada. (Puedes utilizar todas estas preguntas de anlisis)
Tienen claro y difunden la misin, visin y valores de
negocio?
Tienen visin holstica, es decir, se colocan en el punto de
vista de todos los stakeholders?
Definen proyectos que motivan a los stakeholders?
Tienen habilidades directivas como la comunicacin efectiva,
los 7 habitos de la gente altamente efectiva, etc.?
Tienen conocimiento del negocio?
3.5 Anlisis Externo
3.5.1 Anlisis de Macro Entorno:
Factor Poltico
Factores polticos pueden retrasar las inversiones en el Per
Expertos de dicha casa de estudios sealan que se debe fortalecer la
institucionalidad del pas a fin de evitar que la confianza empresarial siga
cayendo.
Las bases para asegurar un crecimiento econmico de alrededor 6% dependern
de factores internos, por lo que es necesario el fortalecimiento de la
institucionalidad del pas.

Segn el profesor e investigador de Centrum Catlica, Csar lvarez, en
el Per se pas de una crisis econmica a la descomposicin del sistema poltico
poniendo en riesgo de
las inversiones.

"Hemos dejado de ver proyectos a largo plazo y no se han hecho las reformas
adecuadas. Hay una ausencia de Ceplan y la confianza empresarial ha bajado;
hace falta un plan estratgico que diga cul es el rumbo que tomar el pas",
seal.

De otro lado, seal que hay una tendencia a la baja en el dficit de la balanza
corriente por factores externos.
Bajo ese contexto, refiri que el desafo del gobierno es reforzar las Asociaciones
Pblico-Privadas para que los pequeos productores puedan ingresar nuestros
productos, en especial los orgnicos, a nuevos mercados.

Efectos externos

Por su parte, el profesor Sergio Chin proyect una recuperacin de la economa
mundial para este ao, especialmente en Estados Unidos. "Al recuperarse EEUU
aumentarn nuestras exportaciones. Pero ese crecimiento har que se retire el
estmulo fiscal, lo que a su vez provocar que aumenten las tasas de inters",
precis.

En tal sentido, dijo que al incrementarse las tasas lo ms probable es que haya un
reflujo de capitales para el exterior. Sin embargo, se mostr optimista por los
resultados del riesgo pas que nos ubica como una de las mejores economas de
la regin.
Precio del dlar se incrementara
La recuperacin de EEUU vendra acompaada de un alza en el tipo de cambio de
hasta un 3%. Sin embargo, el profesor Sergio Chin seal que el Banco Central
de Reserva (BCR) mantendr el S/. 2,80 como base.

"El BCR no permitir que el dlar se dispare porque podra afectar el sistema
financiero, ya que hay muchos crditos en esa moneda", sostuvo.
Factor Econmico
Proyectamos un crecimiento de 5.5% para el 2014, una reduccin ligera frente al
5.7% anterior. Es alentador que ciertos indicadores adelantados y de confianza
empresarial hayan mejorado desde diciembre. Al mismo tiempo, sin embargo, el
mercado laboral formal sigue dbil, con implicancias moderadas para el consumo
privado y sectores como la manufactura no primaria. El cambio en nuestra
proyeccin refleja ajustes menores como ste.

Nuestra proyeccin de 5.5% (base 1994) supera al 5.0% del 2013, pero, est por
debajo del crecimiento entre 6% y 7% de aos anteriores. Hasta el 2013, la
inversin minera aportaba al crecimiento. En el 2014 ocurrir lo contrario. El
consumo sigue robusto, pero menor a otros aos, y el sector manufacturero
contina con un crecimiento persistentemente subptimo (tanto por demanda
interna como por exportaciones). Adicionalmente, es posible que algunos sectores
que han tenido un crecimiento alto en el pasado, como construccin, empiecen a
enfrentar el efecto de una base alta. Nuestra proyeccin es inferior al 6% que
estima el MEF. Sin embargo, no es difcil crear un escenario en que la proyeccin
del MEF se cumpla. Lo que se requerira es una inversin bastante ms alta de lo
que estamos suponiendo. En particular, la inversin en obras de asociaciones
pblico-privadas (APPs) tendra que acelerarse. Si bien el gobierno viene
avanzando en APPs, nuestro supuesto es que relativamente poco de estas
inversiones se vern antes del 2015.










Factor social
La poblacin del Per de acuerdo con estimaciones y proyecciones del Instituto
Nacional de Estadstica e Informtica hasta el 30 de junio de 2014, ascenda a
30 814 175 habitantes con una densidad promedio de 24 habitantes por km y su
tasa de crecimiento anual es de 1,1 %. El 52,6 % de la poblacin peruana vive en
la costa, el 38 % en la sierra, y el 9,4 % en la selva.
La poblacin econmicamente activa equivale al 73,57 % del total de la poblacin,
es decir 22 668 626 habitantes. Las personas mayores de 65 aos representan el
6,4 %. La esperanza de vida para los hombres es de 72 aos, mientras que para
las mujeres es de 77 aos. El pas tiene un ndice de alfabetizacin del 87,73 %.
A pesar de su acelerado crecimiento econmico, el Per sigue registrando ndices
sociolaborales problemticos. La tasa de mortalidad infantil es de 17,96 %, muy
por encima de otros pases de Amrica Latina. Las tasas de pobreza total e
indigencia (pobreza extrema) son respectivamente 23,9 % y 4,7 %. El Per es un
pas multitnico, multiracial y pluricultural, el Estado reconoce setenta y dos
grupos etnolingsticos agrupados en diecisis familias lingsticas.

Factor tecnolgico
Productividad para los negocios. La importancia que han tomado los
smartphones en la vida diaria de los profesionales alrededor del mundo est fuera
de discusin. Es ms, recientes estudios muestran que un gran porcentaje de
ejecutivos consideran al smartphone como una herramienta de trabajo de suma
importancia para cerrar un negocio.
Para el caso de empresas grandes, el uso de los smartphones busca la mejora
de los procesos apuntando a la eficiencia, eficacia y al aumento de las ventas.
Para una pyme, es una cuestin casi de supervivencia, ya que unas pocas
personas tienen que hacer de todo y el smartphone justamente hace que eso sea
posible, ya que permite continuar laborando en cualquier momento y lugar,
declara Pablo Grasso, de RIM.
Este ejecutivo revela que, segn un estudio de Ipsos, un empresario que utiliza
Blackberry gana por lo menos una hora diaria al mismo tiempo que recupera
tiempo para su ocio personal. Si a eso agregamos las aplicaciones, que permiten
movilizar totalmente el escritorio del profesional, la productividad se incrementa
dramticamente, enfatiza.













Factor Industria
Crecimiento sectorial
Todos los sectores crecern en el 2014, al igual que en el 2013. En general, los
sectores primarios contribuirn ms al crecimiento que en el pasado. Los sectores
no primarios crecern en general en lnea con la demanda interna, aunque a
ritmos muy diferentes entre s.










3.5.2 Anlisis de Micro Entorno:
3.5.2.1 Anlisis de la Industria - 5 fuerzas competitivas de Porter:
Para cada una de las fuerzas analizadas definir si es de valor alto, medio o
bajo. Concluir si la industria es atractiva para realizar nuestro negocio o no.

3.5.2.2 Anlisis de la Cadena de Suministro de la Empresa
Identificar oportunidades de ahorro de costos o de mejora en el servicio si
se compra una empresa, se terceriza parte del negocio o se comparte
informacin para evitar el efecto BullWhip: Excesos de inventario roturas
de stock continuas.
3.5.2.3 Determinar los factores crticos de xito en la industria. (FCE):
Identificar con qu factores una empresa podra llevarse la totalidad de
clientes de un segmento o segmentos de clientes de una industria. Ejem:
Sabor y Cercana para una pollera, Seguridad y Servicio para una
compaa area.
Determinar las oportunidades y amenazas al respecto. Ejem: Una amenaza
es que el competidor tenga los FCE que a nuestra empresa les falte
desarrollar.
3.5.2.4 Anlisis FODA del Competidor y del Aliado: (opcional)
Realizar el FODA del principal competidor e identificar qu debilidades
pueden convertirse en oportunidades para nuestro negocio.
Realizar el FODA del principal aliado, identificado como el puede
ayudarnos en alguna debilidad nuestra y nosotros ayudarlos con alguna
fortaleza que tengamos.
3.5.2.5 Anlisis del Cliente: Detectar insights (necesidades reales de cliente y el origen de
sus comportamientos). (Opcional)
3.5.3 Identificacin de las Oportunidades y Amenazas: Segn los anlisis anteriores,
realizar una lista codificada de oportunidades y amenazas. Ejem: O1 Crecimiento del
segmento de padres de familia de nivel econmico alto en el sur del pais.
3.6 Anlisis Interno
3.6.1 Anlisis de la Cadena de Valor: Analizar si cada macroproceso de la cadena de
valor es una fortaleza o una debilidad.
3.6.2 Anlisis del Mapa de Procesos TOP: Identificar si las interrelaciones entre los
macroprocesos (estratgicos de avance, operativos y de apoyo) son fortalezas o
debilidades
3.6.3 Identificacin de procesos crticos
Identificacin del proceso crtico, en la cadena de valor (es el
proceso que si mejora, genera o aumenta la ventaja competitiva de
la empresa). Si el proceso es extenso a su vez, identificar un
proceso crtico a menor nivel, que sea componente del proceso de
la cadena de valor.
Identificar si la empresa es fuerte o dbil en estos procesos crticos.
3.6.4 Anlisis del Organigrama Actual
Organigrama Actual donde se observe los participantes del proceso
crtico a analizar. Si el organigrama es de una gran corporacin.
Tener tambin un organigrama general y uno especifico de las
reas involucradas.
Mencionar las fortalezas y debilidades principales de la
organizacin actual
3.6.5 Identificacin de las Fortalezas y Debilidades : Segn los anlisis anteriores,
realizar una lista codificada de fortalezas y debilidades. Ejem: F1 La empresa tiene un
servicio post venta de alta calidad
3.7 Objetivos a largo plazo
Definir objetivos a largo plazo con un horizonte mayor a 3 aos, que sea coherente con la
visin del negocio y medibles. Se mencionan ejemplos en el PPT de informacin
complementaria.
3.9 Modelo de Negocio
Definicin del Modelo de Negocio Mejorado (segn Modelo Canvas).
Definir objetivos a mediano o corto plazo segn el modelo de negocio y las
estrategias planteadas.
Seleccionar los objetivos que se usarn para el cambio del organigrama y
del proceso.
Anlisis del Proceso actual
Mapa de experiencia del cliente.(opcional)
Matriz QFD (Opcional)
Identificar los problemas en el proceso actual seleccionado: Que
sea cuello de botella, que en los momentos de verdad con el cliente
tenga fallas, que generen sobrecostos, que generen algn riesgo,
etc.
Recopilacin de evidencia del proceso actual y de los problemas
(fotos, filmaciones, correos electrnicos, formatos, etc.)
Diagrama de caracterizacin del proceso actual (ver ejemplo en
PPT: Diagrama de Caracterizacin - Info Adicional).
Diagrama de Proceso crtico actual a mejorar (segn lo mencionado
en clase, el organigrama y el proceso deben guardar relacin entre
los que participan)
Indicadores del proceso actual. (Ver ejemplo en PPT : Diagrama de
Caracterizacin - Info Adicional).
Medicin del proceso actual (medicin de tiempos, inventario en
proceso, evolucin de la demanda del producto que genera el
proceso, Identificacin de otros siguientes cuellos de botella
posibles, medicin estimada del clima laboral)
Ubicar los problemas a solucionar sobre el flujo actual. (Pueden
colocar crculos y numerarlos)
Realizar un mapa causa efecto (fishbone u otros) por cada
problema detectado (cuello de botella o momentos de verdad
defectuosos)
Propuesta del Proceso mejorado
Diagrama de caracterizacin del proceso mejorado
Flujo del proceso mejorado indicando tiempos mejorados
Indicadores del proceso mejorado
Elaboracin de norma del proceso mejorado (opcional)
Propuesta de organigrama
Definir un nuevo organigrama del rea analizada segn la teoria de
Henry Mintzberg y que sea coherente con el proceso mejorado.
Hacer un comparativo entre las funciones principales por puesto del
organigrama actual con el organigrama propuesto.
Hacer que los trabajos sean mas interesantes para las personas,
redefiniendo puestos, funciones y reubicando al personal que quiera
seguir desarrollndose.
Definir propuestas de creacin o eliminacin de puestos. (Deben ser
los mismos que los planteados en la propuesta de mejora del
proceso)
Definir propuestas de capacitacin al personal de ser necesario.