110

Programa de Capacitacin
con Base en Competencias de
Desempeo

Competencia:
LA PLANEACIN ESTRATGICA EN EL PbR
Y EL SIED COMO ELEMENTOS PARA LA
GESTIN DE RESULTADOS.
Tema: Metodologa de Marco Lgico y Matriz de Indicadores para
Resultados.



Secretara de Finanzas
Subsecretara de Administracin
Instituto de Profesionalizacin de los Servidores Pblicos


Contenido




111

INTRODUCCIN ............................................................................................................................ 113
4 Metodologa de Marco Lgico y Matriz de Indicadores para Resultados .. 113
Contenido del tema .......................................................................................................................... 114
4.1 Antecedentes y conceptos .................................................................................................. 114
4.1.1 Caractersticas del mtodo ........................................................................................... 117
4.1.2 Ventajas y etapas ............................................................................................................... 120
4.1.3 Identificacin del problema y alternativas de solucin ............................................. 124
4.1.4 La etapa de planificacin .................................................................................................. 125
4.2 Preparacin y evaluacin del proyecto ............................................................................ 128
4.2.1 Ciclo de vida de los proyectos y sus aspectos ........................................................... 129
4.2.2 Conceptualizacin y diseo de las iniciativas de inversin ...................................... 131
4.2.2.1 Relacin Programa Proyecto ...................................................................................... 132
4.2.3 Planificar, ejecutar, dar seguimiento y control de proyectos. ................................. 133
4.2.4 Evaluacin del proyecto ................................................................................................... 137
4.3 Conceptualizacin de la herramienta ............................................................................... 138
4.3.1 Estructura analtica ............................................................................................................ 139
4.3.2 Metodologa de marco lgico ......................................................................................... 141
4.3.3 Mtodos para la toma de decisiones ................................................................ 142
4.3.4 Anlisis de involucrados ............................................................................................ 144
4.3.5 rbol de problemas y rbol de objetivos .......................................................... 147
4.3.5.1 Anlisis de objetivos ......................................................................................................... 151
4.3.5.2 Definicin de acciones alternativas ............................................................................... 154
4.3.5.2.1 Estructura: Apartados verticales y horizontales. ................................................... 158
4.4 Objetivos, indicadores, medios de verificacin y supuestos ....................................... 164
4.4.1 Dimensiones de los indicadores .................................................................................... 165
4.4.2 Formas de expresin de los indicadores ..................................................................... 166
4.4.2.1 Clculo de ndice ............................................................................................................... 167



112
4.4.2.2 Clculo de tasas ................................................................................................................. 168
4.4.2.3 Porcentaje o proporcin ................................................................................................. 168
4.4.2.4 Promedios ........................................................................................................................... 169
4.4.2.5 Razones ............................................................................................................................... 169
4.4.2.5.1 Indicadores a nivel: Fin, propsito, componentes, actividades ........................... 170
4.4.3 Medios de Verificacin ..................................................................................................... 171
4.4.4 Supuestos ............................................................................................................................ 173
4.5 Matriz de Indicadores del Programa ................................................................................. 177
4.5.1 Determinacin de objetivos del programa .................................................................. 177
4.5.2 Qu se espera lograr con el Programa? ..................................................................... 178
4.5.3 Qu bienes o servicios se requiere producir? .......................................................... 179
4.5.4 Cmo se producirn los Componentes? ................................................................... 181
4.5.5 Indicadores y sus caractersticas dentro del marco lgico ...................................... 182
4.5.6 Ejemplo de indicadores del nivel Fin ............................................................................. 184
4.5.7 Ejemplo de indicadores del nivel Propsito ................................................................ 186
4.5.8 Ejemplo de indicadores del nivel componente ........................................................... 187
4.5.9 Ejemplo de indicadores del nivel actividad .................................................................. 187
4.5.10 Ejemplo de Medios de Verificacin ............................................................................... 189
4.5.11 Ejemplo de Supuestos ...................................................................................................... 190
4.5.12 Calendarizacin de metas. .............................................................................................. 190
4.5.13 Revisin, mejoras y actualizacin de la MI ................................................................... 193
4.6 Conclusiones .......................................................................................................................... 194






113
INTRODUCCIN
4 Metodologa de Marco Lgico y Matriz de Indicadores para
Resultados
El Marco Lgico es el enfoque metodolgico de mayor uso en diseo, ejecucin y
evaluacin de proyectos de desarrollo. La experiencia internacional y nacional de los
ltimos aos es prueba fehaciente de la validez del enfoque en programas y proyectos
para la promocin del desarrollo y de su utilidad en la gestin del ciclo de los mismos, en
particular, en su diseo.
Para quien participa en el desarrollo de un programa o proyecto de Marco Lgico y Matriz
de Indicadores requiere de una actitud orientada hacia el sentido comn, simplicidad,
mucha flexibilidad y mente holstica.
Indudablemente, que adems, requiere del compromiso global de los involucrados, roles
bien definidos de quienes participan, facilidad de la institucin para adaptarse a los cambios
y situaciones, as como una buena dosis de realismo para percibir cules son los objetivos
posibles de alcanzar. Por ello, es importante que no se comience la prctica de estos
mtodos discutiendo sobre lo que se quiere hacer (actividades), sino sobre el problema o
el impacto que es necesario resolver o alcanzar (objetivos).
Finalmente, es necesario tener presente que la Metodologa de Marco Lgico y Matriz de
Indicadores representa un instrumento de planificacin de un proceso de cambio, simple y
fcil de entender, pero no es una varita mgica; es un instrumento que exige participacin,
propiedad y responsabilidad.
En este tema, tendremos la oportunidad de adentrarnos paso a paso, de manera simple y
entendible a las bases generales de los mtodos y a las etapas requeridas para disear y
evaluar polticas, programas y proyectos institucionales.
Objetivo de aprendizaje
Al final del tema el servidor pblico identificar los componentes que conforman un
marco lgico y una matriz de indicadores, considerando lo establecido por la Secretara de
Hacienda y Crdito Pblico y la propia metodologa.




114
Contenido del tema
4 Metodologa de Marco Lgico y Matriz de Indicadores para Resultados
4.1 Antecedentes y conceptos
4.2 Preparacin y evaluacin del proyecto
4.3 Conceptualizacin de la herramienta
4.4 Objetivos, indicadores, medios de verificacin y supuestos
4.5 Matriz de indicadores del Programa
4.6 Conclusiones

4.1 Antecedentes y conceptos

Antecedentes y origen del mtodo.
El uso de la MML tiene su origen en el desarrollo de tcnicas de Administracin por
Objetivos (APO) en la dcada de 1960, que es una tcnica de direccin de esfuerzos a
travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para
alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a
dnde pretende llegar.
Otro antecedente lo constituyen los prototipos de pensamiento sistemtico desarrollados
originalmente por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos, donde encuentra
su origen la terminologa actualmente en uso y la utilizacin de vinculaciones secuenciales
tan caractersticas del mtodo.
La APO es un proceso por el cual los gerentes y subordinados de una organizacin
identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en
trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin
de la empresa.



115
La metodologa de Marco Lgico (ML) fue desarrollado bajo el enfoque de la APO por la
Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos (USAID)* en el ao de 1969,
para resolver la problemtica en el desarrollo y seguimiento de proyectos relacionada a:
Planificacin imprecisa
Responsabilidad ambigua
Evaluacin poco objetiva
*La USAID apoya programas bilaterales para promover el desarrollo sostenible. En
Mxico apoya la conservacin de ecosistemas crticos, promueve a las empresas dedicadas
a la conservacin ambiental y energtica, y ayuda a mejorar los recursos naturales y las
metodologas del uso de la tierra. El programa ayuda a fortalecer gobiernos municipales y
legislaturas nacionales, apoya la reforma judicial y el adiestramiento y asiste en el combate
a la corrupcin financiera y administrativa. USAID apoya tambin los programas de
prevencin del HIV/SIDA y tecnologas mejoradas para TB (Tuberculosis), asociaciones
referentes a la educacin superior con el sector privado y ayuda al sector de la
microempresa.
Debido a que el ML es una herramienta muy til para facilitar el proceso de
conceptualizacin, diseo, ejecucin y evaluacin de programas y proyectos se difundi
rpidamente y fue adoptado por instituciones como:
Las agencias del Sistema de Naciones Unidas (OIT, PNUD, OMS, FAO)
Organismos Internacionales (OEA, Banco Inter-Americano de Desarrollo, Banco
Mundial)
Es promovido por el Comit de Ayuda al Desarrollo, de la Organizacin para la
Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE)
En la actualidad es utilizado por la mayora de las Agencias de Cooperacin y
Desarrollo, algunas de las cuales han desarrollado sus propios enfoques, formatos o
matrices con base en el ML, como es el caso de: La Empresa Alemana de
Cooperacin Internacional para el Desarrollo Sostenible, la Agencia Australiana para
el Desarrollo Internacional o la Agencia Canadiense de Desarrollo, entre otras.



116
Ms recientemente varios pases latino-americanos, tales como Chile y Per, han
incorporado el uso de la MML a sus metodologas de preparacin de proyectos y
programas, as como a los procedimientos para la evaluacin de resultados e impactos.
En Mxico se inici con: Semarnat, Comisin Nacional del Agua y CONACYT;
recientemente se ha incorporado dentro del modelo de Presupuesto Basado en
Resultados y el Sistema de Evaluacin de Desempeo, como parte de la evaluacin y
seguimiento de programas.



Hablar del Marco Lgico de un programa o proyecto es cada da ms frecuente entre los
responsables de planificar o gestionar iniciativas de inversin del sector pblico. No es
exagerado afirmar que este mtodo se ha constituido en un referente obligado para los



117
profesionales de la planificacin y es requisito indispensable para la obtencin de
financiacin de distintas agencias y organismos donantes.
1. Para asegurar el impacto sobre los resultados con el mejor aprovechamiento de
los recursos,
2. Se aplicaron los conceptos de la Administracin por Resultado para crear la
metodologa del Marco Lgico,
3. Misma que es utilizada por la USAID para dar seguimiento y evaluacin a los
apoyos que brinda en diferentes partes del mundo,
4. los cuales son otorgados al sector pblico o a las organizaciones de ayuda para sus
programas y proyectos de beneficio social, econmico y ambiental.



4.1.1 Caractersticas del mtodo




118
El Marco Lgico es una herramienta de trabajo con la cual un evaluador puede examinar el
desempeo de un programa en todas sus etapas. Permite presentar de forma sistemtica y
lgica los objetivos de un programa y sus relaciones de causalidad.
Asimismo, sirve para evaluar si se han alcanzado los objetivos y para definir los factores
externos al programa que pueden influir en su consecucin.
Es comn que las tareas de identificacin, preparacin, evaluacin, seguimiento y control
de proyectos y programas se desarrollan sin un marco de planeamiento estratgico que
permita ordenar, conducir y orientar las acciones hacia el desarrollo integral de un pas,
regin, municipio o institucin.
Al no estar claros o explcitos los objetivos estratgicos o grandes metas, la asignacin de
los recursos se determina de manera caprichosa y se encamina hacia mltiples direcciones
que no siempre pueden estar en sintona con las prioridades o necesidades bsicas.
Es as cmo el mtodo fue diseado originalmente como respuesta a tres problemas
comunes en los proyectos y programas:
Planificacin carente de precisin, con objetivos mltiples que no estaban claramente
relacionados con las actividades del proyecto o programa.
Proyectos y programas que no se ejecutaban exitosamente, y el alcance de la
responsabilidad del responsable no estaba claramente definida.
No exista una imagen clara de cmo lucira el proyecto si tuviese xito, y los evaluadores
no tenan una base objetiva para comparar lo que se planeaba con lo que suceda en la
realidad.
El ML permite un anlisis de las interrelaciones entre problemas, metas, objetivos
especficos, resultados y actividades, adems de vincularlas con el ambiente que las rodea.
Asimismo, el ML facilita la comunicacin al presentar una terminologa uniforme que
reduce las ambigedades; presenta un formato que puede ser de gran utilidad para
trabajar con los distintos actores involucrados con el diseo e implementacin del
proyecto o programa, suministra informacin precisa y concreta de gran relevancia al
momento de realizar el seguimiento y la evaluacin.
Tambin es de gran utilidad para mostrar a los que toman decisiones si se han alcanzado
los objetivos establecidos ( ayuda a pensar cmo es el resultado esperado ),considerando



119
las hiptesis definidas como factores externos a los proyectos y programas que afectan su
desarrollo.
Puede utilizarse en todas las etapas de preparacin de un proyecto o programa:
programacin, identificacin, orientacin, anlisis, ejecucin y evaluacin ex post, es decir
que esta herramienta es utilizada durante las diferentes fases del ciclo de vida de un
proyecto.
Es una herramienta de punto de partida a partir del cual se van elaborando otros que
sern de vital importancia para tratar de conseguir xito en las intervenciones que se
realicen.
La aplicacin de la ML no es limitante de usar otras metodologas de anlisis creativo
Cabe resaltar que la Metodologa Marco Lgico es una ayuda para pensar y no un
sustituto para el anlisis creativo, es un instrumento que ayuda a dicho anlisis y permite
presentar sucintamente diferentes aspectos del proyecto y acompaa como gua, toda la
evaluacin de una intervencin; sea esta, proyecto o programa.
En trminos generales, resume en una matriz de cuatro por cuatro que establece y
muestra de una manera lgica los aspectos ms relevantes de un programa o proyecto. Es
decir, que la matriz abarca en las columnas un resumen narrativo de los objetivos y
actividades, comprende indicadores objetivos para los resultados a alcanzar, establece
medios de verificacin as como supuestos o hiptesis que implican factores de riesgo
externo que pueden afectar al desarrollo y a los resultados del mismo.



120


4.1.2 Ventajas y etapas

En el contexto de los programas integrales de evaluacin donde intervienen los sistemas
de programacin de inversiones, los sistemas de control de gestin y presupuesto por
resultados asociados al ciclo del presupuesto, los sistemas de indicadores de desempeo y
todo un conjunto de procedimientos, roles y responsabilidades en la programacin,
asignacin y evaluacin presupuestaria, la Metodologa de ML tambin viene adquiriendo
cada vez una importancia mayor.
Esto, debido a que la herramienta ayuda a enriquecer la informacin sobre las decisiones
presupuestarias, aporta argumentos valiosos para mejorar la gestin de los programas
mediante el seguimiento de los compromisos institucionales, facilita el monitoreo de las
metas de costo, cantidad, calidad y tiempo de los programas y finalmente, favorece la
transparencia y la accesibilidad de la informacin como insumo bsico para el seguimiento,
la efectividad y la eficiencia de los proyectos y programas.
Pero no slo es una forma de presentar informacin, sino que contribuye tambin a
asegurar una buena conceptualizacin y diseo de las iniciativas de inversin. Si la
Metodologa de ML ha sido preparada correctamente, se tendr la seguridad de que no se



121
estn ejecutando actividades innecesarias, como tambin de que no falta ninguna actividad
para completar el proyecto.
Revisemos las siguientes ventajas del ML






Terminologa uniforme que facilita la comunicacin y
que sirve para reducir ambigedades;
Aporta un formato para establecer los objetivos,
metas y riesgos del proyecto / programa;
Enfoca a los aspectos crticos y puede acortar
documentos de proyecto en forma considerable;
Suministra informacin para organizar y preparar en
forma lgica el plan de ejecucin del proyecto;
Suministra informacin necesaria para la ejecucin,
monitoreo y evaluacin del proyecto; y
Proporciona una estructura para expresar, en un solo
cuadro, la informacin ms importante sobre un
proyecto.
Matriz de Marco Lgico



122
No menos importante que las anteriores contribuciones de la Metodologa de ML, es el
servir de instrumento para ligar la eficacia y efectividad de los programas con las metas de
los planes estratgicos nacionales.
El anlisis de la Metodologa de ML de un proyecto permite responder a las siguientes
preguntas:
Cul es la finalidad que se persigue con su ejecucin?
Qu impacto concreto se espera alcanzar?
Qu bienes o servicios debern ser producidos?
Cmo se va a hacer para producir dichos bienes o servicios?
Cunto nos va a costar producirlos?
Cmo sabremos si se han cumplido los objetivos?
Qu factores externos pueden comprometer el xito?

Etapas:
Es importante hacer una distincin entre lo que es conocido como Metodologa de Marco
Lgico y la Matriz de Marco Lgico.
La Metodologa contempla anlisis del problema, anlisis de los involucrados, jerarqua de
objetivos y seleccin de una estrategia de implementacin ptima.
El producto de esta metodologa analtica es la Matriz (el marco lgico), la cual resume lo
que el proyecto pretende hacer y cmo, cules son los supuestos claves y cmo los
insumos y productos del proyecto sern monitoreados y evaluados.
Visualiza en el siguiente esquema sus diferencias...



123

Hemos comentado que la Metodologa de Marco Lgico (MML) es una herramienta muy
til y recomendable para la gestin del ciclo de vida de los proyectos, pero debe ser
utilizada en conjunto con otras tcnicas y mtodos en las distintas fases del ciclo de vida
de los proyectos. Con el tiempo se ha venido desarrollando toda una caja de
herramientas para la aplicacin de los conceptos en cada una de ellas.
As, dentro de los mtodos complementarios secuenciales se pueden mencionar:
a) Las tcnicas para la identificacin de problemas.
b) La construccin de mapas de involucrados donde aparecen todos los que
participan o tienen que ver con el proyecto con sus intereses y expectativas, ya
sean personas, instituciones, empresas u organizaciones tanto pblicas como
privadas.
c) Los juegos de roles o simulacin de reacciones para comprender mejor cmo
reaccionaran los involucrados frente a la posibilidad de llevar a cabo un proyecto.
d) Las tablas de expectativas-fuerza donde se pretende medir la combinacin entre la
expectativa y la fuerza para apoyar o rechazar un proyecto.
e) El rbol de objetivos, mediante el cual se busca identificar claramente el problema
que se pretende solucionar, los efectos, las causas que lo originan, los medios de
solucin, las acciones para lograr el objetivo o solucin deseada y la definicin de
alternativas para solucionar el problema identificado.



124
La Metodologa contempla dos etapas que se desarrollan paso a paso en las fases de
identificacin y de diseo del ciclo de vida del proyecto:




Comentemos ahora algunos de estos elementos.
4.1.3 Identificacin del problema y alternativas de solucin

En esta etapa se analiza la situacin existente para crear una visin de la situacin deseada
y seleccionar las estrategias que se aplicarn para conseguirla.
La idea central consiste en que los proyectos son diseados para resolver los problemas a
los que se enfrentan los grupos meta o beneficiarios, incluyendo a mujeres y hombres, y
responder a sus necesidades e intereses.



125
Existen cuatro tipos de anlisis para realizar:
El anlisis de involucrados,
El anlisis de problemas (imagen de la realidad),
El anlisis de objetivos (imagen del futuro y de una situacin mejor)
El anlisis de estrategias (comparacin de diferentes alternativas en respuesta a una
situacin precisa)
Nace con la percepcin de una situacin problemtica y la motivacin para solucionarla.
Dicha percepcin o necesidad de estudiar y analizar determinada situacin puede surgir de
distintos mbitos, algunos de ellos pueden ser:
La aplicacin de una poltica de desarrollo
Necesidades o carencias de grupos de personas
Bajos niveles de desarrollo detectado por planificadores
Condiciones de vida deficitarias detectadas en algn diagnstico en el mbito local.
Acuerdos internacionales como la viabilidad necesaria para el intercambio comercial
entre pases

4.1.4 La etapa de planificacin

En esta etapa la idea del proyecto se convierte en un plan operativo prctico para la
ejecucin. En esta etapa se elabora la matriz de marco lgico. Las actividades y los
recursos son definidos y visualizados en cierto tiempo.
En el diagrama siguiente se establece la estructura general de la Metodologa del Marco
Lgico
Primero se desarrolla un anlisis sobre el impacto y el nivel de injerencia de los diferentes
involucrados, los cuales estn relacionados con el programa o proyecto.



126
Segundo. Se efecta el anlisis sobre el principal problema para determinar las causas y los
efectos que estn provocando.
Tercero. Basado en la problemtica se plantea el escenario idneo, estableciendo para
cada causa un fin u objetivo especfico y para cada efecto los medios para alcanzar el
objetivo.
Cuarto. Para los objetivos y medios se plantean y analizan diferentes alternativas, que
deben ser valoradas para seleccionar la ptima.
Quinto. Establecida la alternativa se pone en prctica la tcnica de Estructura Analtica del
Proyecto (EAP) para establecer una jerarqua de entre la situacin deseada y los diferentes
objetivos y medios seleccionados.
Sexto. Se construye la Matriz de Resultados de acuerdo al EAP, integrando primero en la
columna de objetivos (narrativo) el fin, propsito, componentes y actividades
Sptimo. Se incluye la informacin de los indicadores que sern considerados para cada
rengln de la columna de objetivos.
Octavo. Se incorporan los diferentes medios que servirn de fuente para comprobar cada
indicador.
Noveno. Se determinan los supuestos o hiptesis que deben presentarse para obtener los
objetivos descritos.
Dcimo. Mediante la evaluacin ex post se puede establecer los resultados obtenidos de
acuerdo a los indicadores.



127







128
4.2 Preparacin y evaluacin del proyecto

El mtodo de la Matriz de Marco Lgico no es autosuficiente como herramienta de
gestin de proyectos. As, antes de poder preparar un proyecto es indispensable realizar
un trabajo previo en el que sea posible llevar a cabo un anlisis estructurado de la
situacin existente, para lo cual contamos con numerosas metodologas. Sin embargo, los
mtodos ms utilizados en conjunto con la MML en distintas metodologas de preparacin
de proyectos, son las que ya han sido sealadas:
1. El anlisis de involucrados
2. El anlisis de problemas
3. El anlisis de objetivos
Cuando se ha realizado un buen trabajo de preparacin y evaluacin de un proyecto,
considerando las distintas metodologas de anlisis, la informacin disponible debiera
incluir:
1. El proceso seguido para la identificacin del problema.
2. El estudio de sus causas y efectos (rbol del problema).
3. El planteamiento de fines y determinacin de medios para la solucin (rbol de
objetivos).
4. El diagnstico de la situacin actual en el rea de estudio.
5. La determinacin del dficit o brecha.
6. El anlisis de las alternativas de proyecto, sealando cul fue seleccionada y por qu.
7. El detalle de los costos y beneficios estimados para el proyecto (los identificados y los
valorados).
8. La evaluacin (privada-social) de la iniciativa
9. El presupuesto para su ejecucin, indicando la contribucin de las distintas fuentes de
financiamiento.



129
La documentacin que se obtiene servir de referencia a quienes deban supervisar la
ejecucin del proyecto (con frecuencia no son los mismos que lo prepararon y evaluaron)
y constituir un elemento fundamental si se desea hacer una evaluacin ex-post.
Es recomendable resumir los aspectos principales del proyecto en un formato que sea de
fcil comprensin y que refleje bien para qu se hace el proyecto que se har y cmo se
har.
4.2.1 Ciclo de vida de los proyectos y sus aspectos

El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su
fin. Por ejemplo, cuando una organizacin identifica una oportunidad a la cual le interesara
responder, frecuentemente autoriza un estudio de viabilidad para decidir si se emprender
el proyecto
Las fases del ciclo de vida de un proyecto son:
1. Inicio
2. Planificacin
3. Ejecucin
4. Cierre del proyecto.
La transicin de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un proyecto generalmente
implica y, por lo general, est definida por alguna forma de transferencia tcnica.
Generalmente, los productos entregables de una fase se revisan para verificar si estn
completos, si son exactos y se aprueban antes de iniciar el trabajo de la siguiente fase.
No obstante, no es inusual que una fase comience antes de la aprobacin de los productos
entregables de la fase previa, cuando los riesgos involucrados se consideran aceptables.
Esta prctica de superponer fases, que normalmente se realiza de forma secuencial, es un
ejemplo de la aplicacin de la tcnica de compresin del cronograma denominada
ejecucin rpida.




130
No existe una nica manera, que sea la mejor, para definir el ciclo de vida ideal de un
proyecto. Algunas organizaciones han establecido polticas que estandarizan todos los
proyectos con un ciclo de vida nico, mientras que otras permiten al equipo de direccin
del proyecto elegir el ciclo de vida ms apropiado para el proyecto del equipo.
Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:
Qu trabajo tcnico se debe realizar en cada fase
Cundo se deben generar los productos entregables en cada fase y cmo se revisa,
verifica y valida cada producto entregable
Quin est involucrado en cada fase
Cmo controlar y aprobar cada fase. Las descripciones del ciclo de vida del
proyecto pueden ser muy generales o muy detalladas.
La mayora de los ciclos de vida de proyectos comparten determinadas
caractersticas comunes:
En trminos generales, las fases son secuenciales y, normalmente, estn definidas
por alguna forma de transferencia de informacin tcnica o transferencia de
componentes tcnicos.
El nivel de coste y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel mximo en las
fases intermedias y cae rpidamente cuando el proyecto se aproxima a su
conclusin




131



4.2.2 Conceptualizacin y diseo de las iniciativas de inversin

Desde el punto de vista de las iniciativas de inversin se pueden distinguir tres tipos
diferentes: proyecto, programa o estudio bsico. Cada tipo de iniciativa de inversin, se
orienta a propsitos especficos.
1. Estudios Bsicos. Son los gastos por concepto de iniciativas de inversin destinadas
a generar informacin sobre recursos humanos, fsicos o biolgicos que permiten generar
nuevas iniciativas de inversin.




132
2. Proyectos. Corresponde a los gastos por concepto de estudios preinversionales
de prefactibilidad, factibilidad y diseo, destinados a generar informacin que sirva para
decidir y llevar a cabo la ejecucin futura de proyectos.
Asimismo, considera los gastos de inversin que realizan los organismos del sector pblico
para inicio de ejecucin de obras y/o la continuacin de las obras iniciadas en aos
anteriores, con el fin de incrementar, mantener o mejorar la produccin de bienes o
prestacin de servicios.
3. Programas. Orienta los gastos por concepto de iniciativas de inversin destinadas a
incrementar, mantener o recuperar la capacidad de generacin de beneficios sociales y
econmicos a travs de metas gubernamentales, y que no correspondan a aquellos
inherentes a la institucin que formula el programa.

4.2.2.1 Relacin Programa Proyecto

Un Proyecto es un conjunto de actividades coordinadas e interrelacionadas que buscan
cumplir con un cierto objetivo especfico. ste generalmente debe ser alcanzado en un
determinado periodo de tiempo previamente definido y respetando un presupuesto
especfico.
Los proyectos son acciones de inversin u operacin, con plazos definidos.
Concebidos para acelerar el cumplimiento de un objetivo o mejorar el desempeo
de un programa o proceso en los niveles estratgico, tctico u operativo.
Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado nico, en concordancia con los objetivos estratgicos de la institucin.
El Programa Es el conjunto de actividades y acciones coherentemente ordenadas para
alcanzar un fin determinado en el mbito institucional y se identifican a partir de los
objetivos estratgicos y especficos. Su alcance es normalmente plurianual.
Programa: conjunto de proyectos relacionados




133



4.2.3 Planificar, ejecutar, dar seguimiento y control de proyectos.




134
Fase de Planificacin de proyectos.
Se trata de establecer cmo el equipo de trabajo deber satisfacer las restricciones de
prestaciones, la planificacin temporal y el coste. Una planificacin detallada da
consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son agradables. La planificacin de un
proyecto debe afrontarse de manera adecuada para que al final del mismo podamos hablar
de xito
Existen dos grandes fases en las que la planificacin cobra protagonismo:
La primera es necesaria para estudiar y establecer la viabilidad de un proyecto tanto
interno como externo.
La segunda fase de planificacin tiene lugar una vez que se ha decidido ejecutar el
proyecto. Aqu es donde se realiza una planificacin detallada punto por punto. Uno de los
mayores errores que se cometen en la gestin de proyectos es el querer arrancar con
excesiva premura las tareas, sin haber prestado la debida atencin a una serie de trabajos
previos de preparacin, organizacin y planificacin, imprescindibles para garantizar la
calidad de la gestin, y en consecuencia, el posterior xito del proyecto.
Las principales actividades que se desarrollan en esta fase se muestran en el siguiente
diagrama:




135



Fase de Ejecucin de Proyectos.
Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realizacin propiamente
dicha del proyecto, la ejecucin de la obra de que se trate. Responde ante todo, a las
caractersticas tcnicas especficas de cada tipo de proyecto y en donde se gestionan los
recursos en la forma adecuada para el desarrollo de la obra en cuestin. Cada tipo de
proyecto responde en este punto a su tecnologa propia, que es bien conocida por los
tcnicos en la materia.
Durante la ejecucin del proyecto, se debe poner nfasis en la comunicacin para tomar
decisiones lo ms rpido posible en caso de que surjan problemas. As, es posible acelerar
el proyecto estableciendo un plan de comunicacin, por ejemplo a travs de:
El uso de un tablero que muestre grficamente los resultados del proyecto,
permitiendo que el director del proyecto arbitre en caso de variaciones.



136
Informe del progreso que permita a todas las personas involucradas en el proyecto
estar al da sobre las acciones en curso y aquellas terminadas. Generalmente,
"informar" incluye la preparacin completa y la presentacin de informes sobre las
actividades.
Organizar regularmente reuniones para administrar el equipo del proyecto una vez
por semana, preferentemente, es decir, discutir regularmente el progreso del proyecto
y determinar las prioridades para las siguientes semanas.
Fase de entrega, terminacin o puesta en marcha.
Partiendo de que todo proyecto est destinado a finalizarse en un plazo determinado,
culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema
desarrollado comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones
que en su momento fueron aprobadas. Esta fase no slo es importante por representar la
culminacin de la operacin, sino por las dificultades que pueden presentarse en la
prctica, lo cual puede traer como consecuencia el alargamiento en exceso provocando
retrasos y costes imprevistos.

El propsito es terminar apropiadamente un proyecto y aprender de la experiencia ganada
en el mismo, con el fin de mejorar el desempeo en el futuro.
La fase de terminacin empieza cuando el desempeo del proyecto se completa y el
resultado es aceptado. Puede ser formal cuando tiene que pasar un conjunto de pruebas
que se establecieron en la planeacin. Se debe verificar que se haya entregado el servicio o
producto
A estas tres etapas es recomendable aadir dos ms, que tambin de alguna forma se
podran incluir en las ya citadas. Sin embargo es conveniente nombrarlas
independientemente ya que definen un conjunto de actividades que son bsicas para
desarrollar el proyecto.
Fase de Iniciacin: Contiene la definicin de los objetivos del proyecto y de los recursos
necesarios para su ejecucin. Las caractersticas del proyecto implican la necesidad de una
fase o etapa previa destinada a la preparacin del mismo, fase que tiene una gran
trascendencia para la buena marcha del proyecto y que debe ser especialmente cuidada. Es
aqu donde se fragua en gran medida el xito o el fracaso. Por desgracia algunas personas



137
tienden a menospreciar esta etapa, inducidas por el deseo de ver resultados
excesivamente pronto.
Fase de Seguimiento o Control: Monitorizacin del trabajo realizado analizando de cmo
el proceso difiere de lo planificado e indicando las acciones correctoras necesarias. En esta
etapa es necesario proporcionar directrices a los recursos humanos, subordinados
(incluso subcontratados) para que realicen su trabajo de forma efectiva y a tiempo.

4.2.4 Evaluacin del proyecto
La fase, como su nombre lo indica incluye actividades de seguimiento que significa el
anlisis continuado de las actividades de evaluacin que permiten comparar la situacin
inicial con la final y sacar las conclusiones sobre el xito o no del proyecto. Las funciones
de la evaluacin son mejorar las oportunidades de actuacin en el futuro a partir de la
reflexin sobre los aprendizajes obtenidos en los procesos previos.

Esta actividad, requiere de instrumentos y recursos materiales y humanos especficos que
deben ser considerados durante la fase el diseo.
Es muy frecuente que a los proyectos no se les haga evaluacin, lo cual puede generar
poca confiabilidad en los ejecutores. ste es un error que hay que corregir. Esto se logra
en la medida en que nos hacemos conscientes de la importancia de estas actividades para
retroalimentar el proceso que siguen los proyectos.
Es conveniente realizar reuniones de evaluacin posteriores al proyecto. El propsito es
evaluar el desempeo del proyecto, determinar si los beneficios se lograron cumplir e
identificar las mejoras en el desempeo futuro.
Para esta se debe hacer una reunin con el cliente para la evaluacin posterior a la
terminacin del proyecto. El propsito de esta junta debe ser si el proyecto proporcion
al cliente los beneficios anticipados, evaluar el nivel de satisfaccin del cliente y obtener
retroalimentacin del mismo.
Aspectos a considerar
1. Complejidad para lograr el alcance del proyecto



138
2. Beneficios del proyecto
3. Calidad de trabajo
4. Desempeo del programa
5. Desempeo del presupuesto
6. Comunicacin
7. Relaciones con el cliente
8. Desempeo general
Ningn proyecto exitoso debe terminar sin algn tipo de celebracin

4.3 Conceptualizacin de la herramienta

Como se ha mencionado ya, la Metodologa de Marco Lgico es una herramienta para
facilitar el proceso de conceptualizacin, diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos.
Su nfasis est centrado en la orientacin por objetivos, la orientacin hacia grupos
beneficiarios y el facilitar la participacin y la comunicacin entre las partes interesadas.
Puede utilizarse en todas las etapas del proyecto:
En la identificacin y valoracin de actividades que encajen en el marco de los programas
del pas,
En la preparacin del diseo de los proyectos de manera sistemtica y lgica,
En la valoracin del diseo de los proyectos,
En la implementacin de los proyectos aprobados.
En el Monitoreo, revisin y evaluacin del progreso y desempeo de los proyectos.
La MML viene adquiriendo cada vez una importancia mayor en:



139
Los programas integrales de evaluacin donde intervienen los sistemas de programacin
de inversiones, los sistemas de control de gestin y presupuesto por resultados asociados
al ciclo del presupuesto, los sistemas de indicadores de desempeo y todo un conjunto de
procedimientos, roles y responsabilidades en la programacin, asignacin y evaluacin
presupuestaria.


4.3.1 Estructura analtica

A partir de la etapa de identificacin del problema y alternativas de solucin teniendo ya
seleccionada una alternativa, previo a la construccin de la Matriz de Marco Lgico es
recomendable construir la EAP (Estructura Analtica del Proyecto) para establecer niveles
jerrquicos, como el fin, el objetivo central del proyecto (propsito), los componentes
(productos) y las actividades. Definido esto, se podr construir la Matriz.



140
Esto debido a la necesidad de ajustar el anlisis de seleccin de la alternativa (estrategia)
ptima y expresarla en una matriz que la resuma.
Entenderemos, entonces, como Estructura Analtica del Proyecto (EAP) a la
esquematizacin del proyecto. Dicho de otra manera, la EAP es un esquema de la
alternativa de solucin ms viable expresada en sus rasgos ms generales a la manera de
un rbol de objetivos y actividades, que resume la intervencin en 4 niveles jerrquicos y
da pie a la definicin de los elementos del Resumen Narrativo de la Matriz Lgica del
Proyecto.
La EAP se estructura desde abajo hacia arriba, de igual manera que un rbol, estableciendo
una jerarqua vertical, de tal modo que las actividades aparecen en la parte inferior del
rbol, se sube un nivel para los componentes, otro para propsito y finalmente en la parte
superior se encontrarn los fines del proyecto.
Este orden jerrquico (vertical), que es la base para la construccin de la Matriz de Marco
Lgico del proyecto, tambin puede ser de utilidad para ordenar las responsabilidades en
la gerencia de proyectos en la etapa de ejecucin.





141


4.3.2 Metodologa de marco lgico

Sin importar el origen, es importante llevar a cabo un anlisis estructurado de la situacin
existente. La Metodologa Marco Lgico incorpora cuatro elementos analticos
importantes que ayudan a guiar este proceso, los cuales se mencionaron previamente.

La MML consta de dos etapas: La identificacin del Problema y Alternativas de solucin y
la Planificacin.
En la primera etapa se cuenta con los siguientes elementos:
1. Anlisis de involucrados
2. Anlisis del problema
3. Identificacin y seleccin de alternativas de solucin al problema
4. Estructura analtica del proyecto
En la segunda etapa de planificacin es donde se desarrolla la Matriz de Marco Lgico. En
Mxico la APF utiliza la matriz de indicadores como herramienta de planeacin estratgica
del Presupuesto Basado en Resultados (PbR).
La construccin de la matriz de indicadores permite focalizar la atencin y los esfuerzos
de una dependencia o entidad, as como retroalimentar el proceso presupuestario.
El diseo del Marco Lgico debe ser un proceso participativo (todos los miembros del
Equipo del Programa o Proyecto, operadores, beneficiarios y otros). Su fortaleza como
herramienta, depende del grado de participacin en el proceso de diseo, de los posibles
involucrados y beneficiarios.
El enfoque del marco lgico debe considerarse una importante herramienta gerencial para
ejecutivos de instituciones de desarrollo, ya sean estas de ejecucin o de financiacin de
programas o proyectos. Segn sus autores, Len Rossemberg y Lawrence Posner, el
marco lgico no es difcil de usar, no requiere el uso de matemticas o de computadoras.



142
Tampoco ofrece respuestas, pero organiza la informacin de tal manera que puedan
formularse las preguntas apropiadas. Su uso no se restringe slo a proyectos. Puede ser
aplicado a una variedad de situaciones: diseo de planes estratgicos y programas de
desarrollo, diseo de estructuras organizacionales, articulacin de los distintos niveles de
planificacin dentro de una institucin o articulacin de la actuacin de las distintas
entidades de un sector de la administracin pblica.
4.3.3 Mtodos para la toma de decisiones

Identificacin y planteamiento del problema
Para identificar un problema, primero debemos entender qu es un problema:
Problema es la diferencia existente entre una situacin deseada y una situacin actual



Tambin podemos decir que problema es una determinada cuestin o asunto que
requiere una solucin. Por ejemplo, a nivel social se trata de algn asunto particular que,
en el momento que se solucione, aportar beneficios a la sociedad (como lograr disminuir
la tasa de pobreza en el pas, disminuir la delincuencia o tasa de mortandad infantil)

P
P
r
r
o
o
b
b
l
l
e
e
m
m
a
a

?
?



143
El primer paso antes de cualquier intervencin consiste en identificar el problema que
requiere ser abordado. Slo por medio del anlisis de las causas del problema se podrn
identificar cules intervenciones sern las ms adecuadas.
El problema puede ser bastante obvio, sin embargo, a veces ello no es claramente
observable de forma inmediata, y es necesario que un grupo pase por un proceso de
identificacin de sus necesidades y de los problemas o temas que desean abordar
(planteamiento del problema).
No olvidemos que para identificar el problema nos podemos apoyar en los fieles sirvientes
de la comunicacin:
Dnde? (Ah se realizan las cosas)
Cundo? (Tiempo en el que suceden)
Qu? (El hecho, el comportamiento)
Quin? (Persona, poblacin o rea de enfoque)
Cmo? (De qu forma)
Otra tcnica muy utilizada es la llamada lluvia de ideas (brainstorming), que es una
tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.




144


El planteamiento del problema:
1. Resume la situacin problemtica de forma clara y breve.
2. Se formula como un hecho negativo, o una situacin que debe ser revertida.
3. Define la poblacin afectada o rea de enfoque.
4. Describe la situacin de la problemtica central.
5. Hace una referencia cuantitativa que permite verificacin emprica.
Se dice que problema bien planteado, 50% solucionado.
4.3.4 Anlisis de involucrados

Es muy importante estudiar a cualquier persona o grupo, institucin o empresa susceptible
de tener un vnculo con un programa o proyecto dado. El anlisis de involucrados permite
optimizar los beneficios sociales e institucionales del programa o proyecto y limitar los
impactos negativos.
Al analizar sus intereses y expectativas se puede:



145
Aprovechar y potenciar el apoyo de aquellos con intereses coincidentes o
complementarios al programa o proyecto
Disminuir la oposicin de aquellos con intereses opuestos al programa o proyecto
Conseguir el apoyo de los indiferentes.
El anlisis de involucrados implica:
Identificar todos aquellos que pudieran tener inters o que se pudieran beneficiar
directa e indirectamente (puede estar en varios niveles, por ejemplo, local, regional,
nacional)
Investigar sus roles, intereses, poder relativo y capacidad de participacin.
Identificar su posicin, de cooperacin o conflicto, frente al proyecto y entre ellos y
disear estrategias con relacin a dichos conflictos.
Interpretar los resultados del anlisis y definir cmo pueden ser incorporados en el
diseo del proyecto.
Las principales tareas a realizar al desarrollar un anlisis de involucrados son:
Identificar todos los grupos, las entidades u organizaciones y las personas que pueden
tener inters o verse beneficiados o perjudicados directa o indirectamente con el
proyecto.
Caracterizar brevemente a cada uno de los involucrados a travs de una descripcin
de sus principales caractersticas e intereses.
Categorizarlos por reas de inters (beneficiario del proyecto, opositor a ste,
entidades reguladoras o supervisoras, etc.)
Analizar sus problemas, necesidades, intereses y expectativas, tratando de determinar
lo mejor posible qu posicin asumirn frente al proyecto y con qu fuerza lo harn.
Tambin es necesario analizar sus fortalezas y debilidades (nivel de organizacin, peso
econmico o poltico, etc.). Asimismo, puede ser til estudiar qu posicin han
adoptado antes frente a proyectos de caractersticas similares y qu acciones han
realizado.



146
Por ltimo, con base en la informacin recopilada deber estudiarse el impacto que los
distintos involucrados podran tener sobre la ejecucin y operacin del proyecto.
En cada programa o proyecto estn involucrados diferentes grupos de personas que es
necesario identificar y establecer sus relaciones para poder hacer un anlisis sobre su
posible participacin. Entre los principales grupos tenemos:
Los beneficiarios por el programa o proyecto
Los opositores a las acciones del programa o proyecto
Los indiferentes o neutros que no muestran opinin a favor o en contra
Los ejecutores que son los que promueven o coordinan un proyecto o programa



Para medir la importancia de cada involucrado es conveniente realizar un ejercicio en el
que establezcan valores de referencia para tomar las acciones que correspondan de
acuerdo a su participacin y fuerza. A continuacin se presenta un ejemplo:



147




4.3.5 rbol de problemas y rbol de objetivos

Al preparar un programa o proyecto, es necesario identificar el problema que se desea
atender (identificacin y planteamiento del problema), as como sus causas y sus efectos.
Para ello se utiliza frecuentemente una metodologa desarrollada originalmente por la
ASAID (cooperacin de EEUU), perfeccionada por la GTZ (cooperacin alemana) en su
mtodo ZOPP y adoptada recientemente por el BID como parte de la Metodologa del
Marco Lgico.
Esta metodologa se basa en la construccin de los llamados rbol del Problema y rbol
de Objetivos, para que a partir de ste ltimo, definir acciones que permitan atacar las
causas del problema, combinndolas luego en alternativas de proyecto.
El procedimiento contempla los siguientes pasos:



148
a) Identificar el problema principal.
Para ello se recomienda:
Analizar e identificar lo que se considere como problemas principales de la
situacin a abordar.
A partir de una primera lluvia de ideas establecer el problema central que afecta
a la comunidad, aplicando criterios de prioridad y selectividad.
b) Examinar los efectos que provoca el problema (rbol de efectos).

Para ello se recurre a la construccin del rbol de efectos, el cual representa en forma
grfica los distintos efectos del problema y cmo se relacionan con ste y entre s.
La construccin del rbol de efectos se inicia dibujando un recuadro y escribiendo en l la
definicin acordada para el problema. Luego se dibujan sobre ste nuevos recuadros, en
los cuales se anotan los efectos ms directos que la existencia de dicho problema est
causando.
Dos a cuatro niveles de efectos encadenados suelen ser suficientes para una adecuada
descripcin de los efectos generados por el problema.
c) Identificar las causas del problema (rbol de causas)

Se procede en forma similar.
En el recuadro dibujado del problema identificado, nos preguntamos Que ha llevado a la
existencia del problema? y anotamos las distintas ideas en recuadros bajo ste. Se dibujan
inmediatamente bajo el problema las causas ms directas, por obvias que parezcan,
unindolas con flechas de abajo hacia arriba (siguiendo la relacin causa-efecto) al
problema.
Luego nos preguntamos Qu ha llevado a la existencia de dichas causas?, identificando as
las causas de las causas, las cuales se dibujarn en un segundo nivel bajo el problema,
unidas por flechas a las causas ms directas (de primer nivel). Continuamos con el
procedimiento hasta donde sea razonable (dos a cuatro niveles).



149
El rbol de causas efectos o rbol del problema, podra presentarse de la siguiente
manera:
Se inicia con la definicin del problema en la parte central del rbol y a partir de l se van
identificando los diferentes efectos que son consecuencia directa del mismo (primer nivel).
A partir de este nivel se van incorporando diferentes efectos que provienen de otros y as
sucesivamente.
Se considera adecuado establecer de dos a cuatro niveles en cada problema.



Examinar los efectos que provoca el problema
- Repercusiones de un problema

A partir de la definicin del problema en la parte central del rbol se van identificando las
diferentes causas que son consecuencia directa del mismo (primer nivel). A partir de este
nivel se van incorporando diferentes causas que provienen de las anteriores y as



150
sucesivamente.

Se considera adecuado establecer de dos a cuatro niveles en cada problema.





Identificar las causas del problema
- Orgenes del problema -




151

Finalmente se integra el rbol de problemas con todos los efectos y las causas
identificadas:

4.3.5.1 Anlisis de objetivos

Permite describir la situacin futura a la que se desea llegar una vez se han resuelto los
problemas. Consiste en convertir los estados negativos del rbol de problemas en
soluciones, expresadas en forma de estados positivos.
De hecho, todos esos estados positivos son objetivos y se presentan en un diagrama de
objetivos en el que se observa la jerarqua de los medios y de los fines. Este diagrama
permite tener una visin global y clara de la situacin positiva que se desea.
Considerando el rbol de los efectos (parte superior del rbol de los problemas) se define
un estado ideal (objetivo) para cada cuadro, conformndose la parte de los fines en el
rbol de objetivos.



152




Los Efectos se convierten en Fines
Tomando como base el rbol de las causas (parte inferior del rbol de los problemas) se
define un estado ideal (objetivo) para cada cuadro, conformndose la parte de los medios
en el rbol de objetivos




153

Los Causas se convierten en Medios



154


Finalmente se integra el rbol de objetivos con todos los fines y los medios identificados:
rbol de Objetivos

4.3.5.2 Definicin de acciones alternativas

A partir de los medios que estn ms abajo en las races del rbol de problemas, se
proponen acciones probables que puedan en trminos operativos conseguir el medio. El
supuesto es que si se consiguen los medios ms bajos se soluciona el problema, que es lo
mismo que decir que si eliminamos las causas ms profundas estaremos eliminando el
problema.

Pensar en las alternativas nos ayudar al hacer la MIR. Para el anlisis de alternativas la
lectura de los rboles es de arriba hacia abajo. Lo aconsejable, por el grado de complejidad
de los problemas, es tomar un efecto mediato, un problema consecuencia en segundo



155
grado del problema principal. Para hacer la comparacin o anlisis de alternativas se
toman en cuenta elementos como los siguientes:

Tecnolgicos
Financieros
Presupuestarios
Institucionales
Sociales y de distribucin
Ambientales
Una vez seleccionada la alternativa ms viable, es
necesario hacer la estructura analtica del
Programa presupuestario para estar seguros de que todos los pasos lgicos son correctos
y que los efectos relacionados han sido considerados.
En el ejemplo que se ha mencionado, tenemos:
Identificacin y Seleccin de Alternativas de Solucin
Considerando los ltimos niveles de medios presentados en el rbol de objetivos se
determinan acciones para llevar a cabo cada medio. Algunas de estas acciones pueden ser
complementarias o excluyentes.



156

De las acciones definidas se seleccionan las ms viables y mayor impacto para crear
alternativas de solucin, por ejemplo:



Seleccionada la alternativa, se determinan actividades especficas para cada accin, de tal
forma, que contamos con todos los datos para formar la matriz de marco lgico.
Lo que sigue es pasar de la EAP (Estructura Analtica del Proyecto), mencionada
anteriormente a una matriz de marco lgico.
Este paso enmarca la EAP en una matriz de cuatro por cuatro, que contiene diferentes
elementos en orden vertical (filas): Fin, Propsito, Componentes y Actividades, y en
Alternativas :
1.Contratacin de servicios de mantenimiento, contratacin de
nuevos conductores, capacitacin en manejo seguro, reparacin
de vehculos.
2.Crear unidad de mantenimiento, capacitacin en manejo seguro,
compra de vehculos



157
sentido horizontal (columnas): Resumen narrativo, Indicadores, Medios de verificacin y
Supuestos. El paso que hay que dar para la construccin de la matriz de marco lgico se
esquematiza en el siguiente esquema:



De las acciones definidas se seleccionan las ms viables y de mayor impacto para crear
alternativas de solucin, por ejemplo:



Siniestralidad reducida
de vehculos de transporte
Baja frecuencia de
lesiones y muertes
Eliminacin de
prdidas
econmicas
Imagen de la
empresa positiva
Programa de
capacitacin de
conductores
desarrollado
Vehculos
nuevos
adquiridos
Taller de
mantenimiento
implementado
Contratar
docentes
Seleccionar
participantes
Cotizar
valor
Hacer
licitacin
Personal
Infraes-
tructura
Fin
Propsito
Componente
Actividad
Alternativas :
1.Contratacin de servicios de mantenimiento, contratacin de
nuevos conductores, capacitacin en manejo seguro, reparacin
de vehculos.
2.Crear unidad de mantenimiento, capacitacin en manejo seguro,
compra de vehculos



158
Seleccionada la alternativa, se determinan actividades especficas para cada accin, de tal
forma, que contamos con todos los datos para formar la matriz de marco lgico.
Lo que sigue es pasar de la EAP (Estructura Analtica del Proyecto), mencionada
anteriormente a una matriz de marco lgico.
4.3.5.2.1 Estructura: Apartados verticales y horizontales.

Este paso enmarca la EAP en una matriz de cuatro por cuatro, que contiene diferentes
elementos en orden vertical (filas): Fin, Propsito, Componentes y Actividades, y en
sentido horizontal (columnas): Resumen narrativo, Indicadores, Medios de verificacin y
Supuestos. El paso que hay que dar para la construccin de la matriz de marco lgico se
representa en el siguiente esquema:





159
La Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) con base en la Metodologa de Marco
Lgico es producto de un proceso de planeacin, la cual presenta en forma resumida los
aspectos ms importantes del proyecto o programa. Posee cuatro columnas que
suministran la siguiente informacin:
Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.
Indicadores (Resultados especficos a alcanzar).
Medios de Verificacin.
Supuestos (factores externos que implican riesgos).
Tambin contiene cuatro filas que presentan informacin acerca de los objetivos,
indicadores, medios de verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida
del proyecto:
Fin al cual, el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto ha
estado en funcionamiento.
Propsito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.
Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecucin del proyecto.
Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.






160

La utilidad de la Matriz de indicadores se basa en que:
Es una herramienta de planeacin estratgica que ayuda a entender la estructura de los
problemas que se tratan de resolver.
Est centrada en los objetivos, es decir, en la solucin de problemas y en sus
indicadores de desempeo.
Es un instrumento de seguimiento, evaluacin de resultados e impactos.
Es un medio para conceptualizar, disear, ejecutar, dar seguimiento al desempeo y
evaluar los resultados de Programas presupuestarios.
Para estructurar al proceso de planificacin y comunicar la informacin esencial sobre
un Programa presupuestario.
Como base para programar la ejecucin.
Para estandarizar lenguaje, principios de evaluacin y anlisis.
Para definir informacin esencial y manejarla con rapidez.
No es un mtodo exhaustivo, ni excluyente, ni nico
En Mxico la APF utiliza la matriz de indicadores como herramienta de planeacin
estratgica del Presupuesto Basado en Resultados (PbR), para entender y mejorar la lgica
interna y el diseo de los programas presupuestarios. La construccin de la matriz de
indicadores permite focalizar la atencin y los esfuerzos de una dependencia o entidad, as
como retroalimentar el proceso presupuestario.
Cada uno de los elementos que componen la Matriz describe a continuacin la relacin
lgica entre los distintos niveles de objetivos del programa presupuestario:




161



a) Fin. Es la descripcin de cmo el programa contribuye, en el mediano o largo
plazo, a la solucin de un problema de desarrollo o a la consecucin de los
objetivos estratgicos de la dependencia o entidad.
b) Propsito. Es el resultado directo a ser logrado en la poblacin objetivo como
consecuencia de la utilizacin de los componentes (bienes y servicios pblicos)
producidos o entregados por el programa. Es la aportacin especfica a la solucin
del problema. Cada programa deber tener solamente un propsito.
c) Componentes del programa. Son los bienes y servicios pblicos que produce o
entrega el programa presupuestario para cumplir con su propsito.
Un componente es un bien y servicio pblico dirigido al beneficiario final
(poblacin objetivo) o en algunos casos, dirigidos a beneficiarios intermedios. No
es una etapa en el proceso de produccin o entrega del mismo.
Cada componente debe ser necesario para lograr el propsito. No deben faltar en
el diseo del programa componentes (bienes y servicios) necesarios para lograr el
propsito.



162
Los componentes deben expresarse en productos terminados o servicios proporcionados
(Ej. Drenaje instalado, carretera concluida, despensas entregadas, poblacin capacitada,
regiones electrificadas, etc.).
d) Actividades del programa. Son las principales tareas que se deben cumplir para el
logro de cada uno de los componentes del programa. Corresponde a un listado de
actividades en orden cronolgico para cada componente. Las actividades deben
presentarse agrupadas por componente y deben incluir los principales insumos con
los que cuenta el programa para desarrollar dichas actividades.
La matriz se construye de forma tal, que se puedan examinar los vnculos causales de
abajo hacia arriba entre los niveles de objetivos, a esto se le denomina Lgica Vertical. Si
el proyecto est bien diseado, lo que sigue es vlido:
Las Actividades especificadas para cada Componente son necesarias para producir el
Componente;
Cada Componente es necesario para lograr el Propsito del proyecto;
No falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr el Propsito del
proyecto;
Si se logra el Propsito del proyecto, contribuir al logro del Fin;
Se indican claramente el Fin, el Propsito, los Componentes y las Actividades;
El Fin es una respuesta al problema ms importante en el sector.




163








164
4.4 Objetivos, indicadores, medios de verificacin y supuestos

El indicador es una variable que permite verificar el nivel de logro alcanzado por el
programa en el cumplimiento de sus objetivos.
Es una expresin que establece una relacin entre dos o ms datos y permite la
comparacin entre distintos periodos, productos similares o una meta o compromiso.
Los indicadores presentan informacin necesaria para determinar el progreso hacia el
logro de los objetivos establecidos por el programa o proyecto.



Los indicadores se integran de la siguiente manera:
Nombre o Enunciado: Es la expresin conceptual (escrita) de lo que se desea medir a
travs de un indicador.
Mtodo de clculo: Es la expresin matemtica que permite cuantificar el nivel o
magnitud que alcanza el indicador, considerando variables que se relacionan
adecuadamente para este efecto.



165
Se debe especificar al lado de cada indicador la dimensin (Eficacia, Calidad, Eficiencia y
Economa) y mbito de control del mismo (Proceso, Producto, Resultados Intermedios,
Resultados Finales o Impacto).
Frecuencia de medicin: es el periodo de tiempo en el cual se calcula el indicador
(trimestral, semestral, anual, bianual, etc.).
En algunas matrices la seccin de indicadores solo presenta el nombre del indicador, sin
embargo cuando se requiera definirlo de mejor manera es conveniente incluir las
referencias de mtodo de clculo y frecuencia de medicin
Al seleccionar un indicador es importante verificar que cumpla con los criterios que a
continuacin se describen:
Claridad: el indicador deber ser preciso e inequvoco.
Relevancia: el indicador deber reflejar una dimensin importante del logro del
objetivo.
Economa: la informacin necesaria para generar el indicador deber estar disponible a
un costo razonable.
Monitoreable: el indicador debe poder sujetarse a una verificacin independiente.
Adecuado: el indicador deber aportar una base suficiente para evaluar el desempeo.

4.4.1 Dimensiones de los indicadores

Se refieren al aspecto particular del objetivo a ser medido mediante el indicador, pudiendo
ser:
a) Eficacia: mide el grado de cumplimiento de los objetivos;
b) Eficiencia: mide la relacin entre los productos y servicios generados con respecto
a los insumos o recursos utilizados
c) Economa: mide la capacidad del programa o de la institucin para generar o
movilizar adecuadamente los recursos financieros



166
d) Calidad: mide los atributos, propiedades o caractersticas que deben tener los
bienes y servicios para satisfacer los objetivos del programa




4.4.2 Formas de expresin de los indicadores

Los indicadores pueden expresar sus resultados a travs de diferentes formas de clculo
(las cuales deben establecerse, como parte de la definicin del indicador), de acuerdo a la
naturaleza de la informacin y al objetivo de la medicin que persiga.






Entre las formas ms comunes tenemos:

Eficacia
Eficiencia
Economa Calidad



167




4.4.2.1 Clculo de ndice

Es una agregacin de variables o indicadores construidas de tal forma que el resultado sea
nico. Un ndice ayuda a proveer de informacin compactada.
Cifra que expresa la relacin entre una serie de datos que permite sacar conclusiones.

Ejemplo:
Con el fin de medir el progreso en cuanto a la atencin de clientes, generalmente se
emplea el ndice de Satisfaccin como un punto de comparacin:
P = Satisfaccin Observada /



168
Estndar de Satisfaccin *100
(90 / 95) 100 = 94%
Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de satisfaccin,
evaluadas en diferentes sistemas, departamentos, dependencias, etc., as como diferentes
dimensiones que se pueden medir del servicio como: calidad, atencin y conocimiento del
personal sobre la materia, oportunidad, resolucin de dudas, entre otras.

4.4.2.2 Clculo de tasas

Estn compuestas por un numerador que expresa la frecuencia con que ocurre un suceso,
respecto a un nmero referencial. El resultado se puede representar con un nmero o un
porcentaje.

Ejemplos:
La tasa de mortalidad es un indicador que refleja el nmero de defunciones por cada 1000
habitantes de una poblacin en un cierto periodo:
230 muertes 23%
(Por cada mil habitantes)
La tasa de natalidad que tiene lugar en una poblacin en un periodo determinado, por
ejemplo el nmero de nacimientos de una poblacin por cada 1000 habitantes en el ao:
120 nacimientos 12 %
(Por cada mil habitantes)
4.4.2.3 Porcentaje o proporcin

Es la forma ms utilizada para expresar los resultados de los indicadores. Corresponde a
la comparacin entre dos variables considerando su proporcin, en donde:
Numerador: Cantidad que se ha realizado



169
Denominador: Compara el desempeo del Numerador bajo algn contexto; cuantifica el
universo o poblacin objetivo o cuantifica los recursos utilizados.
Factor de escala: Permite definir el indicador en funcin de un porcentaje que deriva de la
interrelacin entre el Numerador con respecto al Denominador
Ejemplo:
Porcentaje de quejas por servicios que no cumplen las especificaciones de calidad y
servicio
Nmero de quejas recibidas / Total de servicios otorgados x 100
(12/186)100 = 6.45 %
4.4.2.4 Promedios

Es una variante utilizada en el clculo de una proporcin, la cual nos permite identificar la
direccin de una tendencia en formacin.
Ejemplo:
Rotacin de Personal
Proporcin entre el personal que causa baja y la plantilla promedio que se tuvo durante el
ao.
Personal dado de baja / Plantilla Promedio en el ao x 100
(156 / 760) 100 = 20.52%
4.4.2.5 Razones

Razones.- Este mtodo es muy utilizado para la toma de decisiones relacionadas con la
obtencin y uso de recursos monetarios, a travs del anlisis financiero.
Las razones dan indicadores que estn ms asociados a la liquidez, eficiencia, eficacia,
productividad y endeudamiento
Ejemplo:



170
Retorno de la inversin
Beneficios / Inversin
1105,000/ 850,000=1.3
Por cada peso invertido se obtuvo 1.30
Este ejemplo corresponde a una razn de eficiencia, las cuales siempre sern en veces,
cuando los trminos de la razn (numerador y denominador) son iguales y conservan la
denominacin del numerador.

4.4.2.5.1 Indicadores a nivel: Fin, propsito, componentes,
actividades

Fin.- Mide la contribucin del programa al logro o solucin de un problema de desarrollo
o a la consecucin del objetivos estratgicos de la dependencia o entidad, situacin
observable a mediano o largo plazo. Por lo general, en el Fin se definen indicadores de
eficacia.
Propsito. Permiten verificar el cambio producido (efectos intermedios o finales) en la
poblacin objetivo que puede atribuirse a la ejecucin del programa presupuestario. En el
propsito, se definen indicadores de eficacia y eficiencia.

Componente. Indicadores que permiten medir los bienes y servicios producidos y/o
entregados a los beneficiarios en la cantidad y calidad necesaria y de acuerdo a los
resultados esperados. Para los componentes, es recomendable definir indicadores de
eficacia, eficiencia y calidad.
Actividades. En este nivel se incluyen indicadores que permiten dar seguimiento a las
actividades principales del programa presupuestario. Para las actividades, se recomienda
definir indicadores de eficiencia y economa.
Es importante aclarar que las dimensiones del indicador, entendidas como los aspectos
particulares del objetivo a ser medidos, debern ajustarse a las caractersticas y
particularidades del programa presupuestario.



171

4.4.3 Medios de Verificacin

Indican Las fuentes de informacin que se utilizarn para medir los indicadores y para
verificar que los mbitos de accin o nivel de objetivos del programa (resumen narrativo)
se lograron. Para lo anterior, deber hacerse uso, preferentemente, de las fuentes oficiales
de informacin existentes en el pas.



172
La identificacin de los medios de verificacin obliga a quien disea un programa
presupuestario y define los indicadores del mismo a comprobar la existencia de fuentes de
informacin; o bien, de no estar disponibles, a incluir en la gestin del programa
actividades orientadas a recoger la informacin necesaria.



Los medios de verificacin pueden estar representados por:
Estadsticas
Las cuales pueden ya existir o ser preparadas especficamente para el clculo de los
indicadores del programa presupuestario. Dichas estadsticas pueden tener su origen en el
Sistema Nacional de Informacin Estadstica y Geogrfica, la propia dependencia o entidad,
o bien en algunas instituciones nacionales tales como centros de investigacin
especializados.

Observacin en campo. Podr llevarse a cabo por un especialista para verificar la
existencia de los componentes, as como su calidad y cantidad.



173
Encuestas. Las cuales pueden haberse realizado para otro fin o ser especficamente
para recoger informacin del programa presupuestario.
Informes de auditora y registros contables de la dependencia, entidad o programa
presupuestario. Se utilizan principalmente para calcular indicadores de costos y
eficiencia.
4.4.4 Supuestos

Los supuestos son los factores externos que estn fuera del control de la institucin
responsable de un programa presupuestario, pero que inciden en el xito o fracaso del
mismo. Corresponden a acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir
para que se logren los distintos niveles de objetivos del programa.
Los supuestos se expresan en trminos positivos y son lo suficientemente precisos para
poder ser monitoreados. Cada programa presupuestario puede enfrentar riesgos
ambientales, financieros, institucionales, climatolgicos, sociales u otros que pueden hacer
que el mismo fracase.
El riesgo se expresa en la matriz de indicadores como un supuesto que debe ser cumplido
para lograr los objetivos a cada nivel. La intencin no es consignar cada eventualidad que
pueda concebirse, sino identificar aquellos supuestos que tengan una probabilidad
razonable de ocurrencia.




174







175




Lgica Horizontal



A nivel de las Actividades, los supuestos
correspondern a acontecimientos, condiciones o
decisiones que tienen que suceder para que sea
posible completar los Componentes segn lo
planificado.



176





Lgica horizontal y vertical de la Matriz

A nivel de los Componentes, los supuestos
corresponden a acontecimientos, condiciones
o decisiones que tienen que ocurrir para que
los Componentes del programa o proyecto
alcancen el Propsito.
A nivel de Propsito los supuestos
correspondern a acontecimientos, condiciones o
decisiones que tienen que ocurrir para que el
programa o proyecto contribuya
significativamente al logro del Fin.



177



4.5 Matriz de Indicadores del Programa

A continuacin se presenta un ejemplo considerando las caractersticas de la matriz de
indicadores mencionadas en este captulo, empezando por la columna del resumen
narrativo, en donde se encuentran determinados los objetivos por cada nivel (Fin,
Propsito, Componentes y Actividades):

4.5.1 Determinacin de objetivos del programa

A qu objetivo estratgico contribuye el Programa?



178


Ejemplo:

Objetivo Mediante Problema
Promover la identidad
institucional
fortaleciendo la profesionalizacin






4.5.2 Qu se espera lograr con el Programa?




179


Ejemplo:

Objetivo
(Poblacin beneficiada o
rea de enfoque)
Resultado a lograr
(Verbo en participio)
Los servidores Pblicos
Tienen un claro compromiso
institucional de servicio


4.5.3 Qu bienes o servicios se requiere producir?




180


Ejemplo:




181
4.5.4 Cmo se producirn los Componentes?



Ejemplo:

Actividades a desarrollar
(Verbo en participio)
Cdigo de tica actualizado
Competencias profesionales definidas
Programas de capacitacin desarrollados e impartidos




182
4.5.5 Indicadores y sus caractersticas dentro del marco lgico


Como se mencion anteriormente, los indicadores se clasifican de acuerdo al nivel de la
Matriz que forman parte, por ejemplo:




183

Considerando las dimensiones establecidas, para cada nivel del resumen narrativo se
definen los objetivos, de acuerdo a la siguiente tabla:




184



4.5.6 Ejemplo de indicadores del nivel Fin



Resumen Narrativo
Indicadores
Fin:
Propsito:
Componentes:
Actividades:
Eficacia
Eficacia
Eficiencia
Eficacia
Eficiencia
Calidad
Eficiencia
Economa

E
s
t
r
a
t

g
i
c
o
s


G
e
s
t
i

n




185


Ejemplos:
ndice de sustentabilidad ambiental
PIB Agropecuario
ndice de Desarrollo Humano
Capital ecolgico

Estos Indicadores son definidos en el Programa Sectorial o de la Dependencia



186
4.5.7 Ejemplo de indicadores del nivel Propsito

Ahora veamos un ejemplo de indicadores del nivel propsito:




Resumen Narrativo
Nombre del Indicador Mtodo de Clculo
Fecha de
Medicin
Medios de
Verificacin
Supuestos
Indicadores
Fin:
Propsito:
Componentes:
Actividades:

Indicadores a nivel Propsito:

(impacto intermedio)
Representa el efecto directo a ser logrado como resultado de la
utilizacin de los Componentes por los beneficiarios del programa.
En la matriz se tiene un solo propsito.
Por lo general, en el Propsitos se definen indicadores de
eficacia y eficiencia
(Nmero de encuestas con calificacin 9 10/
Total de encuestas de satisfaccin)*100
Los servidores Pblicos
tienen un claro
compromiso institucional
de servicio
ndice de
satisfaccin de
los usuarios
Anual
E
je
m
p
lo




187


4.5.8 Ejemplo de indicadores del nivel componente

Tomando uno de los componentes del ejemplo, tenemos el indicador:

4.5.9 Ejemplo de indicadores del nivel actividad

Siguiendo con el ejemplo, seleccionamos una actividad:




188


A continuacin es necesario determinar las fuentes de informacin que se utilizarn para
medir los indicadores, para ello es recomendable hacer uso, preferentemente, de las
fuentes oficiales de informacin existentes en el pas.




Resumen Narrativo
Nombre del
Indicador
Mtodo de Clculo
Fecha de
Medicin
Medios de
Verificacin
Supuestos
Indicadores
Fin:
Propsito:
Componentes:
Actividades:

Indicadores a nivel de Actividades:
Permiten dar seguimiento a las actividades principales del
programa presupuestario. Para las actividades, se recomienda
definir indicadores de eficiencia y economa.
(Cursos impartidos/
cursos planeados) *100
Programas de
capacitacin
desarrollados e
impartidos
E
je
m
p
lo

Cursos
impartidos
Trimestral



189
4.5.10 Ejemplo de Medios de Verificacin




Por ltimo, recordemos que cada programa puede enfrentar riesgos ambientales,
financieros, institucionales, climatolgicos, sociales u otros que pueden hacer que el
mismo fracase.
El riesgo se expresa en la matriz de indicadores como un supuesto que debe ser cumplido
para lograr los objetivos a cada nivel.
La intencin no es consignar cada eventualidad que pueda concebirse, sino identificar
aquellos supuestos que tengan una probabilidad razonable de ocurrencia.





190
4.5.11 Ejemplo de Supuestos



4.5.12 Calendarizacin de metas.

Las metas que se definen para los indicadores corresponden al nivel cuantificable del
resultado que se pretende alcanzar, las cuales deben ser factibles, realistas y alcanzables.
Meta
Un Indicador adopta diversos valores a lo largo del tiempo.
El valor esperado del Indicador al final de un ciclo es el del Objetivo.
El valor intermedio entre la lnea base y el Objetivo es la meta.
Se pueden definir metas para los aos intermedios del sexenio.



191
La informacin que precisa a la meta es:
El valor del Indicador
El ao, mes o lapso para el que se program ese valor
El periodo (se utiliza para dar seguimiento a las metas.)
Calendarizacin de metas anuales:



Lnea base, valor y fecha seala el valor inicial del Indicador y sirve de parmetro para
medir el avance hacia la meta, debe incluir la fecha desagregando ao y periodo.
Comportamiento del indicador hacia la meta. Se refiere al tipo de trayectoria que se
espera tenga el Indicador.
Este elemento puede adoptar cualquiera de los siguientes valores:



192
Ascendente, si se desea incrementar el valor del Indicador.
Descendente, si se desea disminuir el valor del Indicador.
Regular, si se desea mantener el valor del Indicador dentro de determinado.
Rango de valor.
Nominal, se tomar como un resultado independiente del historial del Indicador.
El desglose de cada ao se presenta de la siguiente manera:



Trayectoria del Indicador respecto a la meta



193


Nos muestra el comportamiento del Indicador a lo largo de un ciclo (rumbo y ritmo).
Permite comparar los avances reales vs. el comportamiento programado (meta).
Nos muestra las desviaciones y su magnitud.

4.5.13 Revisin, mejoras y actualizacin de la MI

En la elaboracin de la matriz de indicadores de cada uno de sus programas, las
dependencias y entidades pblicas, a travs de las Unidades de Informacin, Planeacin,
Programacin y Evaluacin (UIPPE's) y las Coordinaciones Administrativas o equivalentes,
debern alinearse a los objetivos, estrategias y lneas de accin establecidos en el Plan de
Desarrollo del Estado de Mxico 2005-2011 y los programas que se derivan de ste.
Asimismo, podrn utilizar como insumos otros documentos relacionados con la terna que



194
se consideren relevantes, y apoyen la construccin de objetivos de cada programa
presupuestario.
La matriz de Indicadores (MI) de cada uno de los programas presupuestarios ser revisada
durante el proceso presupuestario y, en su caso, aprobada por la Subsecretaria de
Planeacin y Presupuesto y la Direccin General de Planeacin y Gasto Pblico, en el
mbito de sus respectivas competencias, quienes podrn emitir las recomendaciones que
estimen pertinentes.
La Secretara de Finanzas, desarrollar en el Sistema de Planeacin y Presupuesto (SPP), las
funcionalidades para la captura de la matriz de indicadores, as como para la vinculacin de
los objetivos estratgicos de las dependencias y entidades pblicas y de los programas
presupuestarios con el Plan de Desarrollo del Estado de Mxico 2005-2011 y sus
programas.
Las dependencias y entidades pblicas debern atender dichas recomendaciones y realizar
las modificaciones en la matriz de indicadores y en las reglas de operacin de los
programas sujetos a las mismas, en los trminos de las disposiciones aplicables.
Las reglas de operacin de los programas presupuestarios debern reflejar la lgica interna
del programa que se describe en la matriz de indicadores.
El proceso de actualizacin de la MI y sus indicadores, podr implicar la adecuacin y
posible sustitucin de objetivos e indicadores y de las metas vinculadas a stos.
4.6 Conclusiones

El Marco Lgico es el enfoque metodolgico de mayor uso en diseo, ejecucin y
evaluacin de proyectos de desarrollo.
El Marco Lgico es una herramienta de trabajo con la cual un evaluador puede examinar el
desempeo de un programa en todas sus etapas. Permite presentar de forma sistemtica y
lgica los objetivos de un programa y sus relaciones de causalidad.
Asimismo, sirve para evaluar si se han alcanzado los objetivos y para definir los factores
externos al programa que pueden influir en su consecucin



195
Si la Metodologa de ML ha sido preparada correctamente, se tendr la seguridad de que
no se estn ejecutando actividades innecesarias, como tambin de que no falta ninguna
actividad para completar el proyecto.
La Metodologa de Marco Lgico contempla anlisis del problema, anlisis de los
involucrados, jerarqua de objetivos y seleccin de una estrategia de implementacin
ptima.
El producto de esta metodologa analtica es la Matriz (el marco lgico), la cual resume lo
que el proyecto pretende hacer y cmo, cules son los supuestos claves y cmo los
insumos y productos del proyecto sern monitoreados y evaluados.
La Metodologa contempla dos etapas: Identificacin del problema y la etapa de
planificacin.