PFGMAP480

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ndice de contenido

Captulo 1. INTRODUCCIN ........................................................................................................ 5
Capitulo 2. MARCO TERICO ...................................................................................................... 9
2.1. Marco Referencial ................................................................................................................ 9
2.2. Marco Terico sobre Administracin de Proyectos ....................................................... 11
Capitulo 3. MARCO METODOLGICO .................................................................................... 23
3.1. Tcnicas y Herramientas por rea de Conocimiento ................................................... 24
3.2. Entregables del Proyecto .................................................................................................. 27
3.3. Fuentes de Informacin .................................................................................................... 30
3. 4. Mtodos de Investigacin ............................................................................................... 31
Captulo 4. DESARROLLO DE RESULTADOS ........................................................................ 32
4.1 . Estructura Organizacional ........................................................................................... 32
a) Organigrama: .................................................................................................................. 32
b) Perfiles de cada puesto: ................................................................................................ 34
i) Requisitos por puesto .................................................................................................... 34
ii) Perfiles por Competencias ............................................................................................ 35
c) Roles y Objetivos: .......................................................................................................... 37
i) Objetivos de Cobertura:................................................................................................. 38
ii) Administracin de Desempeo: ................................................................................... 46
iii) Sistema de Compensacin: ...................................................................................... 51
4.2 Procedimiento para la Contratacin de una Agencia de Publicidad ...................... 53
a) Mecnica para la Seleccin ............................................................................................. 53
b) Solicitud de Propuesta ...................................................................................................... 57
c) Sistema de Evaluacin .................................................................................................. 60
4.3. Plan de Mercadeo .......................................................................................................... 61
a) Anlisis de Competencia ............................................................................................... 61
b) Objetivos y Estrategias .................................................................................................. 66
c) Estrategia de Publicidad ................................................................................................ 81
d) Estrategia de Promocin ............................................................................................... 84
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4.4. Plan de Riesgos .............................................................................................................. 87
4.5. Presupuesto para Implementacin del Plan ............................................................. 93
4.6 Aspectos Administrativos del Proyecto ............................................................................ 97
a) Definicin de Objetivos y Estrategias de Mercadeo a travs de la Definicin del
Alcance .................................................................................................................................... 99
b) Del Tradicional Calendario de Mercadotecnia al Cronograma de Actividades y
el Diagrama de Gantt ........................................................................................................... 101
c) Del Tradicional Plan de Medios a Cronograma de Actividades y Diagrama de
Gantt ....................................................................................................................................... 102
d) De la Tradicional Hoja de Presupuesto al Cronograma de Inversin .................. 103
e) Descripcin del paso a paso el plan de mercadeo a travs de EDT (Estructura
Detallada de Trabajo). ......................................................................................................... 105
Captulo 7. CONCLUSIONES .................................................................................................... 107
Captulo 8. RECOMENDACIONES ........................................................................................... 110
Captulo 9. BIBLIOGRAFA ........................................................................................................ 115
Captulo 10. ANEXOS ................................................................................................................. 116
Anexo 1-Chart ........................................................................................................................... 117
Anexo 2-EDT del Proyecto (Estructura Detalla de Trabajo) .............................................. 118
Anexo 3-Cronograma de Diseo de Proyecto ..................................................................... 119
Anexo 4-Organigrama del Departamento de Ventas & Mercadeo ................................... 120
Anexo 5-Perfiles por Requisitos ............................................................................................. 121
Anexo 6-Perfiles por Competencias ...................................................................................... 128
Anexo 7-Indicadores de Desempeo .................................................................................... 142
Anexo 8-Anlisis Competencia Tarifas ................................................................................. 149
Anexo 9-Anlisis Foda ............................................................................................................. 150
Anexo 11-Cronograma de Inversin de Mercadeo ............................................................. 152
Anexo 12-Cronograma de de Actividades ........................................................................... 153
Anexo 13-Presupuesto y Flujo Inversin Medios ................................................................ 154
Anexo 14-PresupuestoTotal Proyecto .................................................................................. 155
Anexo 15-Plan de Riesgos ..................................................................................................... 156
Anexo 16-Estadisticas Ingreso de Turistas (ICT) ................................................................ 157
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ndice de Figuras

Figura 1, Ciclo de Vida, pg. 14
Figura 2, Matriz de Roles y Funciones, pg.37
Figura 3, Divisin Geogrfica por Zonas, pg.38
Figura 4, Administracin de Desempeo, pg.47
Figura 5, Cronograma Seleccin de Agencia Publicidad, pg.55
Figura 6, Plantilla Evaluacin Agencia Publicidad, pg.60
Figura 7, Variables del Anlisis Competencia, pg.63
Figura 8, Objetivos del Plan de Mercadeo, pg.73
Figura 9, Cmo planean su viaje los turistas, pg. 76
Figura 10, Razones para Viajar, pg.77
Figura 11, Con quin viajan los turistas, pg.78
Figura 12, Inversin Total en Medios, pg.81
Figura 13, Inversin Mensual en Medios Impresos por
Origen de Cliente, pg.83
Figura 14, Distribucin de la Inversin, pg.84
Figura 15, Etapas Plan de Riesgos, pg.88
Figura 16, RBS del Proyecto, pg.89
Figura 17, Distribucin de la Inversin, pg.94
Figura 18, Inversin Mensual, pg.96
Figura 19, Extracto de Cronograma Actividades Plan de
Mercadeo Renta, Anexo 11 y 12, pg.102
Figura20, Extracto Cronograma Inversin de Medios, pg.103
Figura 21, Extracto Cronograma de Inversin del Proyecto, pg.104
Figura 22, Extracto EDT del Proyecto, Anexo 2, pg.105
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ndice de Cuadros
Cuadro 1, Las Nueve reas de Conocimiento de la AP, pg. 17
Cuadro 2, Principales Documentos del Proyecto, pg. 21
Cuadro 3, Factores Clave para el xito de un Proyecto, pg. 22
Cuadro 4, Herramientas por reas de Conocimiento, pg. 24
Cuadro 5, Indicadores de Desempeo por Puesto, pg. 48
Cuadro 6, Plantilla de Evaluacin de Desempeo, pg. 50
Cuadro 7, Sistema de Compensacin, pg. 51
Cuadro 8, Ejemplo de Composicin de Salario, pg. 52
Cuadro 9, Etapas Seleccin Agencia de Publicidad, pg. 54
Cuadro 10, Cronograma de Actividades, pg. 58
Cuadro 11, Principales Competidores, pg. 62
Cuadro 12, Clasificacin Competencia, pg. 65
Cuadro 13, Beneficios Disponibles, pg. 65
Cuadro 14, Estndares de Calidad, pg. 66
Cuadro 15, Anlisis FODA, pg. 69
Cuadro 16, Matriz FODA, pg. 70
Cuadro 17, Estrategia a partir de Anlisis FODA, pg. 71
Cuadro 18, Perfil de Clientes por Segmento, pg. 79
Cuadro 19, Extracto Plan de Riesgos, pg. 91
Cuadro 20, Distribucin de la Inversin Total Presupuesto, pg. 93
Cuadro 21, Distribucin de la Inversin por Rubros, pg. 96
Cuadro 22, Relacin entre reas de conocimiento de AP y Mercadeo, pg. 98
Cuadro 23, Calendario Tradicional de Mercadotecnia, pg. 101
Cuadro 24, Presupuesto Tradicional, pg. 104
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Captulo 1. INTRODUCCIN

El presente trabajo tiene como objetivo realizar el proyecto de diseo de un
Departamento de Ventas y Mercadeo, por medio de la aplicacin de las
herramientas y tcnicas de administracin de proyectos.
El departamento de ventas y mercadeo en cuestin, ser diseado para una
empresa de la industria de renta de vehculos que se conocer como
RENTA, S.A.
1
que opera a partir de capital costarricense y que cuenta con una
slida trayectoria en el mercado nacional. Cuenta con un nombre impecable en la
industria de renta de vehculos y hasta esta fecha, su estrategia de
comercializacin ha consistido en ser selectiva en cuanto a sus clientes y
garantizar un servicio diferenciado y sobresaliente.
En el ciclo de vida de la compaa pueden identificarse 3 etapas. En la etapa
inicial las operaciones de RENTA, S.A. se originan con una esnacin en la ciudad
de San Jos. En este momento se contaba con un equipo de diez colaboradores
y una flota de veinte vehculos. En los aos subsiguientes se abrieron nuevas
estaciones, una en los alrededores del Aeropuerto Juan Santamara y otra en
Liberia, Guanacaste.
La segunda etapa est enmarcada en los aos en que la empresa estuvo en
constante crecimiento y opera con cuarenta y cuatro colaboradores y una flota de
197 vehculos. Los indicadores de crecimiento anual muestran crecimientos de
alrededor de 20%. Finalmente, para el ao 2005 alcanza una flota de 250
vehculos.
La tercera etapa se caracteriza por la inclusin de vehculos de lujo, en
modalidades de sedan y todo terreno. Para el ao 2006, pese a lo novedoso de la
introduccin del servicio de lujo, los indicadores de rendimiento se desaceleran.
En la bsqueda de justificaciones y soluciones, se recurre a la contratacin de una

1
RENTA es el nombre que se ha seleccionada para la empresa de renta de vehculos para la que se desarrolla el proyecto.
6

consultora externa, la cual arroja un diagnstico, que en general, propone un giro
drstico en la estrategia comercial de la compaa y su estructura interna: se
propone renovar el departamento de ventas existente y plantear un nuevo modelo
eficiente, enfocado a resultados y que adems vele por los intereses de mercadeo
de la empresa.
En conclusin, las herramientas y tcticas con que RENTA, S.A. creci estn
agotadas y se requiere de una nueva frmula, entre cultura organizacional y
estrategia comercial, que lleve a la empresa a la siguiente etapa de su ciclo de
vida.
Para el momento en que nace la necesidad de este proyecto, RENTA, S.A. ha
aumentado su flota a 350 vehculos, y su estructura organizacional ha pasado de
10 colaboradores a 60. Tanto el aumento de flota como de personal estn bien
justificados; pero por otro lado, no se ha prestado atencin a los procesos
internos, de modo que en este sector de la empresa faltan controles y
procedimientos que garanticen el logro de los objetivos de la compaa.
La ausencia de polticas comerciales lleva a la toma de decisiones a base de
percepcin y absoluta subjetividad, lo que provoca que algunos clientes cuenten
con beneficios para s mismos que retribuyen poco a la compaa, mientras que
otros quedan en desventaja; siendo cuentas clave de la empresa.
Lo anterior se debe a un total desconocimiento de tcnicas y herramientas de
administracin de ventas, que ayudan a tener un panorama ms claro del negocio,
tales como la segmentacin de carteras, y a partir de esta; el diseo de beneficios
para los clientes, segn su relevancia y fidelidad hacia la empresa que les vende
el servicio de renta de vehculos.
Esta cuarta etapa; para la cual se crea este proyecto, se caracterizar por la
implementacin de este nuevo departamento de ventas y mercadeo, cuyo objetivo
esencial ser el desarrollo del negocio por medio de la venta estratgica del
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servicio de renta de vehculos, mayor cobertura y penetracin de mercado, as
como posicionamiento de marca.
Se plantearn acciones alternativas que mitiguen y/o eliminen las grandes
deficiencias que se han detectado en el enfoque comercial de la empresa; de
modo que RENTA, S.A. retome su tendencia de crecimiento anual que ha
mostrado a travs de sus 30 aos de operacin.

Objetivo General
Realizar un proyecto que permita disear el departamento de ventas y
mercadeo, segn las mejores prcticas de la administracin de ventas, que lleve a
RENTA, S.A. a incrementar la facturacin del periodo 2009 en un 15,7%.

Objetivos Especficos
Se identifican seis objetivos especficos:
1. Proponer una estructura organizacional para el departamento integrada por
profesionales de ventas, enfocados al logro de objetivos. La propuesta incluir
perfiles de los puestos, desglose de objetivos, indicadores para evaluacin de
desempeo, y un sistema de compensacin variable.

2. Disear la metodologa para contratar una agencia de publicidad. La
renovacin del departamento ofrecer como novedad la puesta en prctica de
estrategias de publicidad. Para esto ser indispensable el contar con una
agencia de publicidad que cumpla con el perfil que llene las expectativas y
posibilidad de la empresa.

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3. Disear un plan de mercadeo con una propuesta alineada con los objetivos
estratgicos de la empresa, que se podra implementar en el primer ao de
trabajo del nuevo departamento de ventas y mercadeo. Este plan debe cubrir
temas tales como estrategia de publicidad y promocin, as como una
evolucin de la imagen actual de la marca.

4. Contar con un plan de gestin de riesgos, que contemple la identificacin y
clasificacin de los riesgos asociados a la implementacin del proyecto,
categorizados por su rango de peligro. Adems de las respuestas/acciones
que se debern tomar para cada uno de ellos; as como seguimiento de las
mismas.

5. Estimar el presupuesto con que se debe contar para la puesta en marcha del
proyecto; este presupuesto incluir: sistema de compensacin, acciones de
publicidad y promocin incluidas en el plan de mercadeo, y las contingencias
del plan de riesgos.

6. Determinar y exponer aspectos administrativos del proyecto. Es decir,
establecer la gran fortaleza que aportan las tcnicas y herramientas de la
administracin de proyectos al desarrollo de tareas propias del rea de
mercadeo.

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Capitulo 2. MARCO TERICO

2.1. Marco Referencial

En Costa Rica el sector turismo empieza a ganar relevancia a mediados de los
aos 90; sin embargo, la industria de renta de vehculos existe desde los aos 60.
En algunos casos como franquicias y en otros como empresas de capital local que
copiaron el modelo operativo de las franquicias.
A modo de referencia y para relacionar el negocio de renta de vehculos dentro
del sector turismo en Costa Rica, resulta indispensable mencionar a grandes
rasgos la evolucin que ha tenido este mercado en los ltimos 15 aos.
En los aos 90 Costa Rica comienza a figurar como destino turstico y
CANATUR (Cmara Nacional de Turismo) a partir de 1996 empieza a registrar
estadsticas del sector; para ese ao la renta de vehculos ocupaba el tercer lugar
para un total de inversin de $433.585,00 correspondiente a 1.3% del total
invertido, siendo los otros sectores, hospedaje, agencias de viajes, turismo
acutico y gastronoma/diversin. Para el ao 2004, las empresas de renta de
vehculos tienen un 11% de participacin de la inversin, para un total de
$6,029.062 (CANATUR, 2005).
Por otro lado, tambin es importante tener claro que a partir del ao 1998 el
turismo ha ocupado el primer lugar como fuente de divisas al pas, desplazando a
la exportacin de banano y caf. Para 1998 se registran $883.5 millones de
dlares y para el ao 2005 la cifra se duplic, prcticamente, a $1,569.0 millones
de dlares (CANATUR, 2005).
Lo anterior es consistente con el incremento en el ingreso de turistas al pas, el
cual para el ao 2005 registra un total de 1,670.114, que representa un
crecimiento con respecto al ao anterior de 16%. El ao 2006 tuvo un incremento
del 3% de turismo en general. Para el ao 2007 hay una importante recuperacin
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que se estima, segn datos preliminares de ICT en 13%. Finalmente, luego de
aprobado el tratado de libre comercio con EEUU, y los actuales indicadores
econmicos del pas, el ao 2008 se perfilaba como un muy buen ao para el
turismo en Costa Rica; sin embargo de esas estimaciones han dejado de ser tan
optimistas debido a la crisis econmica que vive USA. Anexo 16. (ICT, 2008).
Existen diferentes posturas respecto al impacto que tendr esta crisis en el ingreso
de turistas al pas, sobre la fecha en que se sentir. Hay quienes opinan que el
efecto se sentir para el segundo semestre de 2008. No obstante, la mayora se
inclina hacia la hiptesis de que el efecto llegar para el ao 2009, pues toman
como referencia la experiencia vivida luego del ataque terrorista del World Trade
Center en 2001.
Concretamente respecto al sector de renta de vehculos es importante resaltar que
no existen datos oficiales detallados sobre la industria. Lo que se conoce de
forma oficial es poco y se debe a esfuerzos realizados por CANATUR. Por
ejemplo, no se conoce a ciencia cierta el nmero verdadero y exacto de
operadores de rentas de vehculos en general. Se identifican alrededor de 20
marcas con licencia. Sin embargo, hay proveedores no registrados que funcionan
de manera informal, y prcticamente a ttulo personal (CANATUR, 2005).
Actualmente no existen datos sobre el tamao del mercado, participacin por
marca, ni la segmentacin de la oferta. No obstante, se clasifican con base en
percepcin exclusivamente y se agrupan en tres segmentos delimitados por
precio. Por otro lado, tambin se toman en cuenta otras variables como tamao
de la flota de vehculos, nmero de estaciones (oficinas); aunque tambin se
pueden agrupar por posicionamiento de marca, lo cual por supuesto, no es
sinnimo de su posicin en el mercado a nivel de facturacin.
Por tradicin, se considera que el xito de un rentacar descansa en su habilidad
y eficiencia operativa. Esta es la razn por la cual el xito comercial del negocio es
considerado hasta la fecha por la industria en general, como un resultado de una
buena gestin del rea de operaciones y logstica.
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Como consecuencia de lo anterior se puede llegar a varias conclusiones:
1. No hay estrategias de marca claras
2. La comunicacin tiene un tono plano y sin evolucin
3. La venta del servicio es cuadrada y poco razonada
4. La metodologa de venta es en general emprica

Todo lo anterior respecto al mercado combinado con el momento que vive
RENTA, S.A., dan origen a la necesidad de crear un plan para disear un
departamento de ventas y mercadeo, que convierta las debilidades del mercado
en oportunidades para la empresa; de modo que RENTA, S.A. recupere su ritmo
de crecimiento anual.

2.2. Marco Terico sobre Administracin de Proyectos

La metodologa de administracin de proyectos que se utilizar en este plan
estar fundamentada en la filosofa del PMI (Project Management Institute). Lo
anterior estar complementado con propuestas que se originan en otras fuentes
de informacin, pero siempre se seguir la estructura que plantea PMI (Project
Management Institute).
A continuacin se desarrollar el concepto de proyecto, as como su ciclo de
vida, los grupos de procesos y las 9 reas de conocimiento que lo conforman.
Para concluir se ampliarn comentarios sobre las reas de conocimiento
involucradas en este plan: Alcance, Tiempo, Costo, Recurso Humano,
Adquisiciones y Riesgos.

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2.2.1 Definicin y Caractersticas del un Proyecto
Un proyecto se define como:
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado nico (PMI, 2004).

Se dice que es temporal porque tiene un comienzo y un final preestablecido. En
otras palabras, por un lado la fecha de inicio la fija el director de proyecto; y su
final se alcanzar cuando sus objetivos hayan sido cumplidos; o en su defecto,
cuando se tenga certeza de que estos no sern alcanzados; o bien, la necesidad
que lo origin ha desaparecido.
Continuando con el detalle de sus caractersticas, es importante considerar que al
decir que un proyecto es temporal no se refiere a que es de corta duracin. Ms
bien, se refiere a que ser un esfuerzo en el que se conoce de antemano cunto
tiempo se requerir para desarrollarlo (un ao, tres aos, 2 meses, etc.).
Esta temporalidad tambin est asociada a aspectos de la empresa tales como
que la oportunidad de llevar a cabo un negocio es temporal (en un momento
especfico por un tiempo especfico), y que el equipo del proyecto pocas veces
subsiste una vez que este ha terminado (PMI, 2004).
Tambin se dice que un proyecto da origen a productos, servicios o resultados
nicos. Esto se refiere a que las caractersticas de cada entregable sern nicas y
propias de s mismo. En otras palabras, pueden plantearse diez proyectos de
remodelaciones de casas, pero cada uno tendr situaciones particulares, propias y
nicas.

13

La ltima de las caractersticas de un proyecto es que se elabora gradualmente.
Se desarrolla por pasos que van sumando, hasta lograr completar el proyecto.
Esta elaboracin gradual est directamente relacionada con el alcance del
proyecto. Por ejemplo, la remodelacin de una casa iniciar con la demolicin de
las paredes no deseadas, luego la construccin de la nueva distribucin del
espacio, la pintura, detalles y finalmente la colocacin de muebles. En este
ejemplo, la pintura no se podra haber llevado a cabo antes que las paredes
estuvieran construidas. Es un proceso por etapas, ordenado, que van sumando,
hasta completar el plan (PMI, 2004).
De igual forma, existen otras caractersticas de los proyectos propuestas por
diferentes autores. Gido y Clements mencionan, adems de lo ya expuesto, que
un proyecto es una serie de actividades interdependientes, es decir, actividades
no repetitivas que deben cumplirse segn una secuencia determinada hasta
alcanzar el objetivo.
Tambin hacen referencia a los recursos, es decir, para realizar un proyecto son
indispensables ciertos recursos segn sea el proyecto: personas, empresas,
equipos, materiales, capital, entre otros. Adicionalmente, dicen que un proyecto
tiene un cliente, que es quien aporta los fondos para su realizacin; este cliente
puede ser una persona, una empresa o un grupo.
Por ltimo, los mismo autores proponen que un proyecto tiene un poco de
incertidumbre. Un proyecto es una combinacin de suposiciones y de
estimaciones que provocan incertidumbre de si el objetivo se cumplir o no en su
totalidad (Gido y Clements, 2003).

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2.2.2 Ciclo de Vida del proyecto: Fases y Grupos de Procesos

Grupo de Procesos de Iniciacin:
Los proyectos pasan por cuatro fases desde su inicio, cuando se descubre la
necesidad en cuestin.

Figura 1
Ciclo de Vida

El inicio de un proyecto se da cuando surge una necesidad, un problema o una
oportunidad. El cliente pide una propuesta para atender la necesidad o que se
resuelva el problema. En este momento, en la mayora de los casos, se origina el
documento conocido como Solicitud de Propuesta (SDP); este documento se
utiliza para solicitar a los oferentes una posible solucin que incluya sus costos y
cronograma correspondiente. Se debe tener en cuenta que no en todos los casos
se elabora la SDP; en algunas ocasiones la solicitud se hace de modo informal, en
una reunin o discusin de grupo (Gido y Clements, 2003).
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Segn el PMI la fase de iniciacin incluye los siguientes procesos de inicio:
a. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto: vincula el proyecto al
trabajo continuo de la organizacin y autoriza el proyecto.

b. Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar: documenta los
requisitos del proyecto y de los productos entregables, los requisitos de
los productos, los lmites del proyecto, los mtodos de aceptacin y el
control del alcance de alto nivel (PMI, 2004).

Grupo de Procesos de Planificacin:
La segunda fase es el desarrollo de una propuesta para el cliente: es una posible
solucin a la necesidad o problema desarrollada adicionalmente en cuanto a
estimado de los tipos y cantidad de recursos, el tiempo que tardarn en disear y
realizar la solucin propuesta.
Los procesos de planificacin incluyen gran detalle en cada uno de sus
planteamientos y facilitan la planificacin del proyecto entre procesos mltiples.
Incluyen (PMI, 2004):
a. Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto
b. Planificacin y Definicin del Alcance
c. Crear EDT (WBS) y secuencia de actividades
d. Estimacin de Recursos de las Actividades
e. Desarrollo del Cronograma
f. Estimado y preparacin del Presupuesto de Costes
g. Planificacin de la Calidad
h. Planificacin de los Recursos Humanos
i. Planificacin de las Comunicaciones
j. Planificacin de la Gestin de Riesgos
k. Planificar Compras y Adquisiciones
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Grupo de Procesos de Ejecucin:
La curva de ejecucin se refiere a la puesta en prctica de la solucin. Comienza
una vez que el cliente ha dado su visto bueno a la propuesta. Plantea
detalladamente el proyecto y luego se implementa para conseguir su objetivo.
El equipo del proyecto debe decidir cules son los procesos necesarios para el
proyecto especfico del equipo. Esto es coordinar personas y recursos, adems
de integrar y realizar actividades del proyecto, siguiendo el plan de gestin del
proyecto; los procesos a ejecutar son (PMI, 2004):
a. Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto
b. Realizar Aseguramiento de la Calidad
c. Adquirir y desarrollar el equipo del Proyecto (recurso humano)
d. Distribucin de la informacin
e. Solicitud y seleccin de Vendedores

Grupo de Procesos de Seguimiento y Control:
Propone la observacin de los procesos de ejecucin para identificar posibles
problemas oportunamente y tomar las acciones correctivas a tiempo y as
controlar la ejecucin del proyecto. Incluye:
a. Seguimiento de las actividades, comparndolas con el plan de gestin y
la lnea base que muestra el rendimiento del proyecto.
b. Controlar los cambios; asegurarse que solo los cambios aprobados son
los que se realicen (PMI, 2004).

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Grupo de Procesos de Cierre:
Son los procesos formales para dar por terminado el proyecto o una fase del
mismo, entregar el producto terminado a terceros o cerrar un proyecto cancelado.
Incluye:
a. Cerrar Proyecto
b. Cierre del Contrato (PMI, 2004)

reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos
Existen nueve reas de conocimiento en todo proyecto (PMBOK, 2004):
Cuadro 1
Las Nueve reas de Conocimiento de la Administracin de Proyectos
1
Alcance

Definicin de lo que incluye y no incluye el proyecto
2
Tiempo

Programa, calendario, entregas parciales y finales
3 Costo Estimados de costo, presupuesto, programa de erogaciones
4 Calidad
Estndares relevantes, cmo cumplirlos y satisfacer los
requerimientos
5
Recursos
Humanos
Equipo del proyecto que integra colaboradores tanto internos
como externos y los roles y funciones de cada cual.
6 Comunicacin
Informacin requerida presentada en reportes o informes,
quin la genera, quin la recibe, con qu frecuencia la
entregamos, juntas, medios de distribucin, etc.
7 Riesgo
Amenazas por controlar, oportunidades que capitalizar y
planes de contingencia
8 Abastecimientos
Estrategias de contratacin, cotizaciones, concursos,
contratos y administracin de contratos.
9 Integracin
Administracin de cambios, lecciones aprendidas e integracin
de todas las reas.
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Gestin del Alcance
Incluye todos los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya
todo el trabajo requerido y slo el trabajo requerido; para completar el proyecto
satisfactoriamente.
El alcance del proyecto y el alcance del producto son conceptos diferentes. El
alcance del proyecto se mide comparando el plan de gestin del proyecto, el
enunciado del alcance, la EDT, y el diccionario de la EDT. Por otro lado, el
alcance del producto se mide en relacin a los requisitos del mismo.
Incluye procesos tales como: planificacin y definicin del alcance, crear EDT, y
verificacin y control del alcance (PMI, 2004).

Gestin del Tiempo
Se define como el desarrollo de todos los procesos necesarios para lograr la
conclusin del proyecto a tiempo. En general, incluye varios procesos desde la
definicin de las actividades, su secuencia, recursos requeridos para ejecutarlas,
su duracin y el desarrollo y control del cronograma respectivo.
Todos estos procesos interactan entre s y tambin con los procesos de las
dems reas de conocimiento. Cada proceso tiene lugar al menos una vez
durante el proyecto completo (PMI, 2004).

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Gestin del Costo
Incluye los procesos involucrados en la planificacin, estimacin, preparacin del
presupuesto y control de costos, de modo que el proyecto se complete dentro del
presupuesto previsto y aprobado.
Durante la gestin de costo se realizan tres procesos: estimacin, presupuestacin
y control de los costos. Igual que en las otras reas de conocimiento estos
interactan entre s (PMI, 2004).

Gestin de la Calidad
Se refiere a todas las actividades de la organizacin que enmarquen polticas,
responsabilidades y toda otra consideracin que incida en la calidad del producto
final, para satisfacer las necesidades del cliente. Se realizan tres actividades que
interactan entre s: planificacin, aseguramiento y control de la calidad (PMI,
2004).

Gestin del Recurso Humano
Comprende los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. Es decir,
las personas seleccionadas que desempearn roles y responsabilidades para
concluir el proyecto. En el caso de los proyectos, el equipo adems de realizar
sus tareas y responsabilidades, participa en el proceso de planificacin y toma de
decisiones. Siempre se recomienda la integracin temprana de los miembros
pues se aprovecha su experiencia y adems se fortalece el compromiso hacia el
proyecto.
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Hay cuatro procesos que forman parte de esta gestin: planificacin, adquisicin,
desarrollo y gestin del equipo del proyecto (PMI, 2004).

Gestin de las Comunicaciones
Se refiere a los procesos necesarios para asegurar la generacin, recoleccin,
distribucin, almacenaje, recuperacin y almacenaje de toda la informacin sobre
el proyecto (PMI, 2004).
La comunicacin efectiva es clave para la realizacin exitosa de un proyecto. Solo
de esta forma el patrocinador, equipo del proyecto, proveedores e interesados
podrn integrar sus esfuerzos.

Gestin del Riesgo
Otro proceso clave para el xito de un proyecto. Slo si se tienen en cuenta los
riesgos a que se expone el proyecto, se podrn prever acciones para mitigar
efectos negativos sobre el tiempo, costo y alcance entre otros.
La gestin de riesgo se define como los procesos relacionados con la
planificacin de la gestin, identificacin, anlisis, respuestas y el seguimiento y
control de los riesgos. Estos procesos se dan en la etapa de planificacin, pero
tomando en cuenta que el proyecto est sujeto a diferentes factores externos,
deben actualizarse durante el desarrollo del proyecto (PMI, 2004).

Gestin Abastecimiento
Todas las contrataciones y compras se realizan a travs de esta gestin. Tambin
abarca la administracin de contratos con entidades externas. Adems considera
el control de cambios, siempre presente en la administracin de contratos u
21

rdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo. Incluye
procesos tales como: planificacin compras y contratacin, respuestas y seleccin
de vendedores, administracin y cierre del contrato.

Gestin de Integracin
Se refiere a los procesos y actividades necesarios para identificar, definir,
combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de direccin de
proyectos dentro de todos los grupos de procesos de direccin de proyectos.
La integracin es el centro de toma de decisiones sobre dnde concentrar
recursos y esfuerzos en cada momento y as anticipar problemas o minimizarlos;
en otras palabras; centraliza todo el trabajo que se realiza para la finalizacin
oportuna del proyecto.

2.2.3. Principales Documentos del Proyecto

Luego de detallar las nueve reas de conocimiento y sus procesos internos, se
definen tres como los documentos ms importantes del proyecto:

Cuadro 2
Principales Documentos del Proyecto
Acta de Constitucin
de Proyecto
Autoriza formalmente el Proyecto.
Enunciado del
Alcance el Proyecto
Establece el trabajo que debe realizarse y los
entregables que deben producirse.
Plan de Gestin
del Proyecto
Establece cmo se realizar

22

2.2.4. Factores Clave para el xito de un Proyecto

Luego de enumerar las nueve reas de conocimiento, sus procesos internos y las
fases de un proyecto, se identifican a modo de conclusin una serie de factores
clave para xito del proyecto.

Cuadro 3
Factores Clave para el xito de un Proyecto
Factores Clave
Planeacin y comunicacin: minimizan el
impacto de problemas en el logro de los
objetivos.
Tiempo para planear: el tiempo invertido en
este proceso ser decisivo para conseguir el
objetivo.
Tener un objetivo bien definido: el
resultado que se pretende debe estar claro
en trminos de alcance, tiempo y costo de
acuerdo a lo acordado con el cliente.
Involucrar al cliente: debe participar
activamente en todo el proceso. As se
puede ir evaluando sus expectativas y tomar
medidas correctivas a tiempo.
La satisfaccin del cliente: define el xito
del proyecto Debe mantenerse informado.
Control eficaz: seguimiento para medir
avance real comparado con lnea base.
Tomar acciones correctivas oportunamente.
Lecciones Aprendidas: evaluar el proceso
una vez terminado el proyecto, de modo que
se aprenda qu se puede hacer mejor la
prxima vez.

23

Capitulo 3. MARCO METODOLGICO

A lo largo de este trabajo se propondr el uso de tcnicas y herramientas propias
de las reas de conocimiento de la administracin de proyectos tales como
tiempo, costo, alcance y adquisiciones, que se aplicarn a las necesidades
propias del planteamiento de un departamento de ventas y mercadeo.
Se utilizar una serie de herramientas para facilitar administracin del tiempo y
alcance en lo que se refiere a las diferentes fases del proyecto. Tambin se
utilizarn para el planteamiento del plan de mercadeo y su programacin de
actividades. Por otro lado, de la mano del cronograma se podr dar seguimiento
a cada una de las tareas a desarrollar para finalizar el plan.
El control y administracin del recurso financiero siempre resulta el punto sensible
del rea de mercadeo, por lo que las herramientas que propone la Administracin
de Proyectos resultan interesantes para mitigar este riesgo. Por esta razn, el
cronograma ir de la mano del control de costos de la gestin de ventas,
promocin y publicidad (tambin parte del plan de mercadeo que se propondr).

24

3.1. Tcnicas y Herramientas por rea de Conocimiento

Cuadro 4
Herramientas por rea de Conocimiento

AREAS DE CONOCIMIENTO

ALCANCE

TIEMPO

COSTO

ADQUISIONES RIESGOS
CHARTER CRONOGRAMA CBS
(COST
BREAKDOWN
STRUCTURE)
PLIEGO DE
REQUISITOS
PLAN DE
RIESGOS
EDT
DIAGRAMA
GANTT
PLANTILLA
EVALUACION
ALTERNATIVAS

Estas herramientas facilitan el seguimiento a cada uno de los pasos que se
realizan como parte de los procesos de las diferentes reas de conocimiento. Ver
Cuadro 4.
Herramientas para la Gestin del Alcance
Charter:
Es el documento que formaliza el inicio del proyecto y adems:
Asigna al gerente y le otorga autoridad y responsabilidad.
Facilita que el gerente y su equipo comprendan el negocio, el por qu del
proyecto y sus riesgos.
Documenta las expectativas del cliente.
Aporta experiencia de proyectos similares, si los hay.

Este documento establece la justificacin o propsito del proyecto. Describe
ampliamente el producto y sus entregables finales. Tambin incluye informacin
sobre los principales involucrados y sus expectativas; restricciones y supuestos;
25

as como datos histricos; nombre y firma del gerente y patrocinador del proyecto
(Chamoun, 2002).

EDT (Estructura de Divisin del Trabajo):
Esta divide el proyecto en partes manejables, conocido como entregables, para
asegurar que se identifiquen todos los elementos necesarios para completar el
proyecto. En otras palabras es el alcance, en pequeas partes.
La EDT es la columna vertebral del proyecto, puesto que de ella parte la
estimacin de costos para elaborar el presupuesto, el desarrollo del programa, la
distribucin de roles y funciones y la evaluacin de riesgos, entre otros (Chamoun,
2002).

Herramientas para la Gestin del Tiempo
Cronograma:
Analiza las secuencias de las actividades, su duracin, los requisitos de los
recursos y las restricciones en trminos de tiempo. El cronograma dar una fecha
de inicio y finalizacin del proyecto, y ser la base para el seguimiento del avance
del mismo (PMI, 2004).

Diagrama de Gantt:
Es una representacin grfica de las actividades que muestra el cronograma. Es
fcil de interpretar, pues la duracin de cada tarea se representa en un diagrama
de barras (cada tarea es una barra), y se puede incluir las interrelaciones entre
tareas y el orden en que se ejecutarn (Chamoun, 2002).
26

Herramientas para la Gestin del Costo
CBS (Estructura de Costos):
Se utiliza para calcular el costo del proyecto y servir como soporte para
desarrollar el presupuesto base. Se parte de la EDT e incluye cantidades y
precios unitarios de lo que se debe invertir para el proyecto.

Herramientas para la Gestin de Adquisiciones
Pliego de Requisitos
Es un charter que establece las reglas de concurso para contratacin. Deben
incluirse todas las expectativas y restricciones a tener en cuenta. Una descripcin
concisa y clara del producto o servicio que va a contratar.
Plantillas para Evaluacin de Alternativas
Ayuda a seleccionar entre varias opciones la mejor alternativa de acuerdo con
criterios cuantitativos. Incluye criterios de evaluacin, alternativas y la escala de
ponderacin de prioridades y de cumplimiento (Chamoun, 2002).

Herramientas para plan de riesgos
Por medio de un proceso ordenado se identifican y analizan cualitativamente los
riesgos del proyecto para seguidamente, dar respuestas; de modo que sus efectos
minimicen los resultados negativos y maximicen los positivos.
El resultado es una plantilla que contiene la clasificacin del riesgo, su causa, el
impacto y probabilidad de ocurrencia, por medio de la cual, se asigna un rango de
27

riesgo, la respuesta a partir de estrategias y acciones. Y finaliza con la etapa de
seguimiento y control de los resultados obtenidos a partir de las respuestas
planteadas.

3.2. Entregables del Proyecto

1. Desarrollo del Proyecto:
Esta es la fase de mayor cuerpo y complejidad. Comprende seis
entregables:
a. Estructura Organizacional para el Departamento:
i. Perfiles para los diferentes puestos. Es decir, se propondr
un organigrama y perfil de los colaboradores segn su puesto,
basndose en competencias y requisitos.
ii. Roles y objetivos: se plantearn los objetivos de los
funcionarios del departamento en cuanto a cobertura de
mercado y ventas. Tambin se elaborarn indicadores de
desempeo por medio de los cuales se medir su
rendimiento. Finalmente se presentar el sistema de
evaluacin por medio de plantillas que se completarn varias
veces al ao, de modo que se conozcan puntualmente reas
de mejora o de reconocimiento segn sea el caso.
iii. Sistema de Compensacin: se propondr a partir de la
evolucin de desempeo el sistema de compensacin segn
el logro de objetivos. Contemplar la estructura salarial
mensual, as como un incentivo anual como reconocimiento al
desempeo.

28

b. Procedimiento para la contratacin de una agencia de
publicidad:
Se propondr la metodologa para la seleccin de una agencia segn
las necesidades y posibilidades de RENTA, S.A. El objetivo ser
contar con una agencia en la que esta cuenta no sea una ms; el
volumen de facturacin que puede representar ser interesante para
la agencia, dependiendo de la cartera de clientes actual de la misma.
Este procedimiento incluye el sistema de evaluacin para las
agencias que participarn en el proceso, as como las plantillas que
se utilizarn como parte del proceso de adquisiciones para valorar
las diferentes variables que se tomarn en cuenta.

c. Plan de Mercadeo 2008:
Ser una propuesta que desarrolle lo siguiente.
i. Anlisis de competencia para identificar los principales
competidores del mercado, tomando en cuenta tarifas,
beneficios y cobertura de mercado.
ii. Esquema de objetivos y estrategias partiendo de un anlisis
FODA para determinar los objetivos y establecer el perfil del
cliente meta.
iii. Estrategia de publicidad que consistir en el desarrollo de un
plan de medios.
iv. Estrategia de promocin que ser una propuesta para que a
partir de la segmentacin de clientes activos, se cuente con
29

promociones y/o actividades que motiven su fidelidad basado
en beneficios y valores agregados.
d. Plan de Riesgos:
Consistir en un anlisis de acuerdo a las etapas que incluye el plan
de riesgos. Se identificarn y clasificarn los riesgos que estn
asociados al proyecto en cuatro reas: tcnica, externa, de la
organizacin y administracin de proyectos.
Posteriormente se identifican sus causas y se describe el resultado
que podra darse en caso que el riesgo ocurra. Una vez que se ha
realizado lo anterior, se asigna una escala subjetiva sobre la
probabilidad de que ocurra y el impacto que producira; el resultado
es el rango de prioridad que tendr cada riesgo.
A partir del rango de cada riesgo se asignan estrategias y acciones
segn corresponda, de modo que el efecto negativo del riesgo sea lo
menor posible; o que por el contrario su efecto positivo sea
aprovechado al mximo.
El plan tambin identifica los sntomas que dispararn la alerta de
que un riesgo va a ocurrir, as como los responsables de poner en
prctica las acciones, los recursos y los plazos para llevarlo a cabo.
Finalmente, el plan establece una serie de pasos para el seguimiento
del resultado de las acciones tomadas y nuevo estado del riesgo.
Los riesgos evolucionan segn lo hace el desarrollo del proyecto; por
esta razn, un plan de riesgos nunca acaba. Desaparecen riesgos a
partir de las acciones tomadas o aparecen nuevos riesgos; el
proceso es cclico y por eso debe revisarse peridicamente, durante
todo el tiempo de desarrollo del proyecto.

30

e. Presupuesto para la implementacin del plan:
Ser la estructura que detalle la disposicin del recurso financiero en
tres reas especficas: el sistema de compensacin, publicidad y
promocin.
f. Aspectos Administrativos del proyecto:
Se hace un anlisis de la utilizacin de herramientas y tcnicas
propias de la administracin de proyectos ajustadas a las
necesidades del mercadeo.
Se utilizan herramientas tpicas del Alcance para plantear
cronogramas de actividades del plan de mercadeo, plan de inversin,
y flujo de recursos.
Se utilizan tcnicas de Adquisiciones para establecer procedimientos
en la contratacin de proveedores.
Se utilizan herramientas de la gestin de recurso humano para
garantizar tener a las personas adecuadas en los puestos
adecuados.

3.3. Fuentes de Informacin

Como fuentes de informacin primaria se utilizarn antecedentes de la
industria que se encuentran en organizaciones del sector turismo tales
como CANATUR, y el ICT. As como propios de la empresa para la que
se elabora el plan.
Tambin se considerarn las opiniones de representantes de empresas que
tiene relacin con RENTA, S.A. tales como usuarios y socios comerciales.
31

Como fuentes de informacin secundaria se utilizarn publicaciones e
indicadores sobre el desarrollo del sector turismo realizada por
especialistas.

3. 4. Mtodos de Investigacin
Los mtodos de investigacin son los procedimientos que se siguen para
encontrar respuesta a hechos y fenmenos a los que se dirige el inters
para encontrar respuestas. Existen varios tipos y en general incluyen
procesos de anlisis, sntesis, induccin y deduccin. A continuacin la
descripcin de los mtodos que se utilizarn en el presente proyecto.
Investigacin Documental
Se centra exclusivamente en la recopilacin de datos existentes en
forma documental, ya sea en libros, textos o cualquier otro tipo de
documento. Su propsito es obtener antecedentes para profundizar en
las teoras y aportaciones ya emitidas, sobre el tema en particular que se
desarrolla y complementarlas, refutarlas o derivar conocimientos nuevos
(Muoz, 1998).

Mtodo Deductivo
Parte de lo general a lo particular. Este mtodo parte de datos generales
aceptados como verdaderos, para inferir, por medio del razonamiento
lgico, varias suposiciones. Se basa en certezas previamente
establecidas como principio general, para luego emplear ese marco
terico a casos individuales y comprobar as su validez (Jurado, 2002)

32

Captulo 4. DESARROLLO DE RESULTADOS

Proyecto del Diseo del Departamento De Ventas Y Mercado
de una Empresa De Renta De Vehculos.

4.1 . Estructura Organizacional

Se describe a continuacin la estructura organizacional para el departamento
de ventas en trminos de organigrama, perfiles por competencias y requisitos
por puesto.

a) Organigrama:
Se propone un equipo formado por 25 colaboradores: Gerente de Ventas &
Mercadeo, Ejecutivos de Cuentas, Jefes de Estacin, Agentes Rentistas,
Promotores, Call Center y Asistente Ejecutivo. (Ver Anexo 1)

El Gerente de Ventas y Mercadeo lidera el equipo, y ser responsable de
seleccionar a cada uno de los integrantes del equipo de acuerdo a los
perfiles que se adjuntan. Tambin es el responsable de establecer las
estrategias de mercadeo que se seguirn.

Los Ejecutivos de Cuenta son tres; uno para cada uno de los principales
canales que originan clientes: Desarrollo de Negocios, Turismo y
Corporativo. Cada uno de los ejecutivos ser especialista en su canal, y su
objetivo principal ser de promotor de RENTA y facilitador de una solucin
de transporte para los clientes.

Desarrollo de Negocios se dedicar a desarrollar una cartera de clientes
que requiere se servicios especiales, planeamiento de traslado de grupos
de diplomticos, gobierno, grupos de incentivos y eventos privados como
bodas, aniversarios, etc.
33

El Ejecutivo de Turismo se dedicar a desarrollar servicio de renta de
vehculos por medio de agencias de viajes receptoras de turistas de todo el
mundo. Por otra parte estn los hoteles; a estos llegan turistas que no han
reservado previamente un vehculo; stos acatarn a la recomendacin
que les haga el personal del hotel donde se hospeda. Por esta razn los
hoteles son una importante fuente de rentas potenciales.

Adicionalmente se proponen cuatro puntos de venta localizados en San
Jos - Paseo Coln; Alajuela- Aeropuerto; Zona Norte (Guanacaste); Zona
Sur (Pacfico Sur). Cada una de estas estaciones se ubica en puntos
clave de movilizacin de turistas y desde los cuales se puede dar cobertura
a todo el pas, por medio de entregas remotas de vehculos. Cada una de
estas estaciones est a cargo de un Jefe de Estacin, que es el
responsable de liderar a su equipo de tres Agentes Rentistas. Cada uno de
los equipos es responsable de lograr los objetivos mensuales de
facturacin.
Las estaciones de Zona Norte y Sur cuentan con una figura adicional, el
Promotor. Mientras las tareas del Jefe y Agentes Rentistas se desarrollan
en la estacin dando servicio a los clientes que han reservado, la funcin
del Promotor ser la de conseguir nuevos clientes y asegurar el
crecimiento y desarrollo de la cartera de clientes de la estacin a la que
pertenece.

Tambin se cuenta con una seccin de Call Center. Este equipo formado
por 3 personas ser el que canalice todas las reservas y consultas
provenientes de los diferentes canales ya mencionados (Corporativo y
Turismo) y adems las recibidas a travs de la pgina web y telfono.

34

Finalmente el Gerente de Ventas y Mercadeo y los Ejecutivos sern
asistidos por el Asistente Ejecutivo, quien tendr un rol de columna
vertebral del departamento, canalizando soluciones dentro de la oficina.

b) Perfiles de cada puesto:

Se desarrolla un perfil para cada puesto de modo que se haga la
contratacin de la persona que cuente no solo con los requisitos, sino que
tambin con las competencias necesarias para lograr los objetivos
asociados al puesto.

i) Requisitos por puesto

Se adjuntan plantillas con la descripcin especfica, requisitos acadmicos
y las funciones de cada puesto segn corresponde. En general los
requisitos que se piden son estudios en turismo, diferentes niveles de
ingls (escrito y conversacional) y disponibilidad de horarios.

En el caso de los Ejecutivos los requisitos solicitados son los mismos, por
lo que se utiliza la misma para las tres posiciones. En trminos generales
sus objetivos son similares, pero se requiere de una gestin levemente
diferente segn el origen de negocio. Por esta razn la diferencia se
notar en los perfiles por competencias.

Respecto a los otros puestos tales como Gerente de Mercadeo, Jefe de
Estacin, Agente, Asistente Ejecutivo y Call Center, se ha elabora un perfil
de requisitos para cada uno, con requerimientos especficos segn
corresponde.

Se adjunta plantillas para cada uno de los perfiles segn requisitos antes
mencionados en el Anexo 2.
35

ii) Perfiles por Competencias

Para cada uno de los puestos que se proponen en el cronograma se
elabora una plantilla que describe las competencias necesarias para
desempear el puesto (Ver Anexo 3).

Entre las competencias que se requieren se puede citar como comn
denominador enfoque a servicio al cliente y a resultados. Seguido de pro
actividad, comunicacin, planificacin, seguimiento, manejo de objeciones,
liderazgo, calidad.

El Gerente de Mercadeo debe contar con competencias claves para tener
un enfoque estratgico que le permita tener visin del futuro.
Planeamiento, seguimiento, comunicacin y liderazgo sern algunas de las
competencias indispensables para este puesto.

Para los Ejecutivos las competencias requeridas son bastante similares, no
obstante, dependiendo del canal en que se especialice hay pequeas
diferencias. En general las principales competencias para estos
colaboradores sern seguimiento, planificacin y manejo de objeciones.

En el caso de los Jefes de Estacin, tanto los requisitos como
competencias son las mismas independientemente de la localizacin de la
estacin. Su rol es como lder del equipo de la estacin y debe velar
porque se logre el objetivo mensual de facturacin y que el servicio al
cliente sea de alta calidad partiendo de tres pilares: cumplimiento de
promesas, puntualidad y transparencia en procesos.

36

El perfil de Agente tiene la misma situacin que los Jefes, es decir, sus
requisitos competencias son las mismas para todos sin importar a cul
estacin pertenecen. Bsicamente se buscan profesionales o estudiantes
de turismo, con experiencia en ventas y con gran enfoque de servicio al
cliente y facilidad de comunicacin.

En el caso de Call Center, son relevantes las competencias de
comunicacin y servicio al cliente. Estos colaboradores son el primer
contacto con el cliente, sin embargo, irnicamente pese a esa cercana,
tienen una barrera inevitable que a la vez es la nica va de contacto: su
nico medio de comunicacin es el telfono o internet. Al no existir
contacto personal directo requieren de significativas competencias que les
permitan superar estas barreras, de modo que puedan brindar al cliente la
mejor solucin para satisfacer su necesidad de transporte.

El Asistente Ejecutivo debe ser una persona verstil, muy proactiva,
solucionador de situaciones complicadas y conciliador de intereses. Como
se ve en la Figura 1, ser la columna vertebral que conecte a todos al logro
de los objetivos planteados por el gerente. Tendr entre sus funciones el
manejo de estadsticas, debe ser rpido y exacto, consciente de la
importancia de su aporte al equipo.

Para el Promotor ser clave contar con competencias de comunicacin,
manejo de objeciones de modo que tenga grandes fortalezas para
desempear su gestin de convencimiento ante el cliente potencial.

37

c) Roles y Objetivos:

Se hace una distribucin de roles y responsabilidades con el objetivo de
que la asignacin de tareas est clara, as como los diferentes niveles de
autoridad. Para esto se adjunta la Matriz de Roles y Funciones en donde
grficamente se aprecian las diferentes tareas y el responsable de
ejecutarla.

La matriz incluye las principales funciones y temas en los que se requiere
toma de decisiones. Se incluye a todos los integrantes propuestos para el
equipo: Gerente de Ventas, Ejecutivos, Jefes de Estacin, Agentes, Call
Center, Asistente Ejecutivo y Promotor.

Figura 2
Matriz de Roles y Funciones
38

i) Objetivos de Cobertura:

En el marco de un objetivo macro del departamento de ventas y mercadeo se
han fijado metas especficas; segn el rol de cada uno de los puestos que
integran el equipo de trabajo. A continuacin se detallan los objetivos en
detalle.

Las Estaciones
Se asigna una zona geogrfica a la cual darn cobertura para la entrega y
devolucin remota de vehculos. El territorio nacional de divide en cuartos:
Estacin San Jos: San Jos, Cartago, lmite Este de Heredia.
Estacin Aeropuerto: Alajuela, sector oeste de Heredia, Pacfico Central
Estacin Zona Norte: Guanacaste, Oeste de Puntarenas, Oeste de
Alajuela
Estacin Zona Sur: Pacfico Sur, frontera sur y Limn.

En la Figura 3 se aprecia ms claramente la divisin por zonas.

Figura 3
Divisin Geogrfica por Zonas

39

Objetivos de Cobertura de Mercado
Estaciones de Servicio

Estacin San Jos

Objetivo
Cumplir con el presupuesto de ventas por medio de renta de vehculos a todos
los clientes de la zona asignada, en un periodo de 12 meses.
Zona Geogrfica
Tendr bajo su responsabilidad la atencin de la siguiente zona:
San Jos: toda la provincia
Heredia: sector oeste
Limn: toda la provincia
Cartago: toda la provincia

Segmentos
Turismo
Corporativo
Web
Walk In (clientes directos)

Presupuesto
Kilometraje $ 500.000,00
Coberturas $ 400.000,00
Servicios complementarios $ 100.000,00
Total Presupuesto $1,000.000,00

40

Estacin Alajuela

Objetivo

Zona Geogrfica
Alajuela: hasta los Chiles
Heredia: toda la provincia excepto ciudades que colindan con Limn
(Sarapiqu)
Guanacaste: hasta Tilarn
Puntarenas: Pacfico Central hasta Dominical

Segmentos
Turismo
Corporativo
Web

Presupuesto

41

Estacin Zona Norte

Objetivo

Zona Geogrfica
Alajuela: desde Los Chiles, San Carlos
Guanacaste: desde Tilarn todo el resto de la provincia
Puntarenas: Pacfico Norte

Segmentos
Turismo
Corporativo
Web

Presupuesto

42

Estacin Zona Sur

Objetivo

Zona Geogrfica
Puntarenas, Pacfico Sur
Limn

Segmentos
Turismo
Corporativo
Web

Presupuesto
Total Presupuesto $ 800.000,00
43

Ejecutivos de Cuentas

Ejecutivo Sector Turismo

Objetivo
Cumplir con el 20% de participacin del presupuesto anual de ventas de la
compaa por medio de la promocin del servicio de renta de vehculos y servicios
complementarios que hay disponibles. Deber impulsar la apertura de nuevos
clientes y el desarrollo de las cuentas activas.

Zona Geogrfica
Su objetivo es todo el sector turismo a nivel nacional.

Segmentos
Agencias de viajes
Hoteles

Presupuesto
Kilometraje $400.000,00
Coberturas $320.000,00
Total Presupuesto $800.000,00
44

Ejecutivo Sector Corporativo

Objetivo
complementarios disponibles. Deber impulsar la apertura de nuevos clientes y el
desarrollo de las cuentas activas.

Zona Geogrfica
Su objetivo es todo el sector corporativo a nivel nacional.

Segmentos
Empresas nacionales y extrajeras
Gobierno
Bienes Races
Diplomtico

Presupuesto
45

Ejecutivo Sector Desarrollo Negocios

Objetivo
complementarios que hay disponibles. Deber impulsar el desarrollo de
negociaciones especiales (solucin de transporte para eventos especiales) que
por su grado de complejidad, requieren de planeamiento a la medida.

Zona Geogrfica
Su objetivo es todo el sector turismo a nivel nacional.

Segmentos
Empresas nacionales y extrajeras
Gobierno
Bienes Races
Diplomtico
Agencias de viajes
Hoteles
Privados

Presupuesto
Kilometraje $300.000,00
Coberturas $240.000,00
Total Presupuesto $600.000,00

46

ii) Administracin de Desempeo:

El desempeo de un colaborador incluye todas las acciones y
comportamientos que tiene en su entorno de trabajo y que son relevantes
para los objetivos de la organizacin. Estas pueden ser medidas en
trminos de sus competencias y en consecuencia el nivel de contribucin
que estas actitudes tienen sobre los resultados de la empresa.

La administracin de desempeo es el proceso mediante el cual la
compaa asegura que el colaborador trabaja alineado con las metas de la
organizacin; define las prcticas a travs de las cuales el trabajo es
definido y revisado, las capacidades son desarrolladas y las recompensas
son distribuidas de manera justa y objetiva.

La importancia de la administracin del desempeo es que permite
identificar brechas entre lo que se est logrando y lo que se quiere lograr.
De esta forma, queda establecida la importancia de esta prctica la cual
consiste en buscar la mejora continua en el desempeo de los
colaboradores a travs de la retroalimentacin y capacitacin.

La implementacin de la administracin de desempeo se justifica a partir
de varias conclusiones:
Construido apropiadamente ofrece muchos beneficios a la
organizacin; sin embargo si no se dirige apropiadamente puede
afectar la moral y productividad de los colaboradores.
La ausencia de esta herramienta es equivalente a que la empresa
no tenga visin en el futuro y deja al mayor recurso de la
organizacin, sin el compromiso de enfocarse hacia el logro de las
estrategias de la misma.
47

Es una herramienta que facilita la comunicacin entre jefes y
colaboradores. Genera dilogo que en otras circunstancias no
existira.
Provee un marco prctico para establecer metas, objetivos y
medidas de desempeo, y bases para la toma de decisiones en
relacin directa con la eficiencia y eficacia de un puesto de trabajo.

En la Figura 4 se puede apreciar el ciclo en el que se interrelacionan las
etapas de la administracin de desempeo.

Figura 4
Administracin de Desempeo

La etapa de Conceptualizacin es donde la empresa define sus objetivos
en trminos del rendimiento que espera de sus colaboradores. Una vez
determinado, debe explicar cmo el desempeo de cada rea se integra en
el mejor desempeo de la empresa. A partir de aqu la empresa identifica
los indicadores de desempeo que servirn para medir cada rea y que
permitirn monitorear los resultados generales.
Los objetivos de rendimiento de RENTA estn establecidos en trminos del
presupuesto de ventas, pero adicionalmente en la mezcla de productos con
los que debe lograrse esa meta. As por ejemplo, los objetivos son
especficos para cada puesto. En el Cuadro 5 se puede observar un
CONCEPTUALIZACIN
DESARROLLO
IMPLEMENTACION
RETROALIMENTACION
EVALUACION
48

esquema resumen de lo que se plantea como objetivos y sus indicadores
segn el rea.
Cuadro 5
Indicadores de Desempeo por Puesto

Indicadores
G
e
r
e
n
t
e

V
t
a
s

J
e
f
e

E
s
t
a
c
i
n

E
j
e
c
u
t
i
v
o

C
t
a
s
.

A
g
e
n
t
e

C
a
l
l

C
e
n
t
e
r

P
r
o
m
o
t
o
r

A
s
i
s
t
e
n
t
e

E
j
.

%
Cumplimiento
presupuesto
x x x x X x
% Contratos
con Coberturas
x x x
% Contratos
con Servicios
Complementari
os
x x x
Das RENTA
Facturados
x x x
Evolucin de
Cartera de
Clientes
x x x
Competencias
Centrales &
Auxiliares
x x x x x x x

El Desarrollo es la fase en que la empresa examina dnde est variando
el rendimiento actual en relacin con los resultados esperados. Para
determinar esta variacin se requiere de la participacin de todos los
colaboradores.

La puesta en marcha del sistema de evaluacin de desempeo o
Implementacin se realiza mediante monitoreo general a travs de
sesiones de entrenamiento y revisiones peridicas del desempeo. El
colaborador podr tener a su alcance informacin actualizada que le
permita saber el status de su evolucin.
49

En RENTA, el monitoreo ser mensual a travs de sesiones de trabajo con
el supervisor que corresponda por jerarqua. A su vez, los resultados
mensuales se promediarn como indicadores trimestrales y estos
finalmente darn un promedio anual de desempeo. El monitoreo se har,
como se mencion antes, tanto en trmino de los objetivos comerciales
como a nivel de competencias (Ver Anexo 4).

La Retroalimentacin es importante a lo largo de todo el proceso y
tambin despus de la evaluacin, para que el colaborador conozca sus
logros, as como los puntos a mejorar en su desempeo; de modo que
contribuya a la mejora de la compaa.

La Evaluacin utilizar medidas de desempeo para monitorear los
indicadores asociados a resultados y competencias, para determinar el
nivel en que se est cumpliendo con los objetivos.

RENTA realizar sesiones de trabajo constructivas entre el colaborador y el
supervisor que corresponda; de modo que revisen los diferentes
indicadores y se tracen planes de accin para lograr las mejoras requeridas.

A continuacin el Cuadro 6 muestra un ejemplo de sistema de
administracin de desempeo diseado para RENTA.

50

Cuadro 6
Plantilla de Evaluacin de Desempeo

51

iii) Sistema de Compensacin:

Se propone un sistema de compensacin variable que estimule el logro de
las metas y reconozca esfuerzos extraordinarios que generen resultados
incrementales.

Todos los miembros del equipo contarn con una base competitiva; lo cual
persigue dar estabilidad al equipo, minimizando la posibilidad de
movilizacin a otras empresas.

En el Cuadro 7 se aprecia en detalle la estructura de salarios segn el
puesto. En el caso del Gerente de Ventas, Ejecutivos, Asistente Ejecutivo
y Promotor se propone una base y adicionalmente un bono sujeto a los
resultados de la meta de ventas/objetivos del mes. Se pagar el
equivalente al porcentaje logrado en los resultados.

Cuadro 7
Sistema de Compensacin

52

As por ejemplo, el Ejecutivo de Turismo tendr las siguientes
condiciones segn muestra Cuadro 8:

Cuadro 8
Ejemplo de composicin de salario
Condiciones Montos
Base Mensual c300.000,00
Bono Mensual sujeto a la meta del mes de facturacin del 15% del
presupuesto total CIA que aporta este segmento
c400.000,00
Bono Mensual Incremental c 50.000,00
Bono Anual (Participacin en Utilidades) c800.000,00

Siguiendo con el ejemplo, el salario mensual promedio estimado para este
colaborador es de c700.000,00, con la posibilidad de recibir un bono
mensual adicional por sobrepasar las metas que se le hayan planteado.

En el caso de que el colaborador no logre las metas del mes, por ejemplo
que sus resultados fueran de un 90%, se pagar el bono mensual en esa
misma proporcin, hasta un mnimo de 60% de cumplimiento. Por otro
lado, si por el contrario excede las metas recibir el bono completo ms el
bono por resultados incrementales (bono de c50.000,00).

Adicionalmente, tendr la posibilidad de participar en el bono anual que se
paga a partir de las utilidades logradas por la empresa; en cuyo caso el
colaborador recibir un bono por c800.000,00.

53

Por otro lado, el sistema de compensacin para Jefe de Estacin y
Agentes ser diferente; en el sentido que su porcin variable no ser un
bono y a cambio recibir un porcentaje de acuerdo a la Cuadro 7 sobre
cada uno de los servicios facturados. El Jefe adems participar del bono
anual por utilidades generadas a la empresa.

4.2 Procedimiento para la Contratacin de una Agencia de Publicidad

a) Mecnica para la Seleccin

Objetivo del Procedimiento
Contratar una agencia de publicidad que se ajuste a las necesidades y
posibilidades de RENTA.

Mecnica de la Proceso
El proceso de seleccin se har por medio de un concurso en el que participan
10 agencias de publicidad previamente seleccionadas. Estas desarrollarn
una propuesta de caractersticas nicas para todas las agencias.
Las agencias participantes debern tener un perfil similar entre ellas; de modo
que compitan, en la medida de lo posible, en igual de condiciones.
La seleccin de las 10 agencias participantes se har a partir de una
investigacin de la oferta disponible y teniendo en cuenta el siguiente perfil
como el ideal:
Entre sus cuentas activas no debe haber otro rent a car.
Tamao pequea a mediana (boutique)
Que trabaje para cuentas de marcas o productos en desarrollo
Que cuente con mximo 10 cuentas activas
Localizada en San Jos, a no ms de 10 kms de RENTA
Innovadora y creativa
54

Constituida de acuerdo a los estatutos de ley

Segn se aprecia en el Cuadro 9, el proceso constar de cinco etapas que se
realizarn a travs de 12 semanas:

Cuadro 9
Etapas Seleccin Agencia de Publicidad
ETAPA DESCRIPCIN EVENTOS
Etapa 1 Investigacin Candidatos
Seleccin posibles candidatos
Entrevista con posibles candidatos
Seleccin de concursantes
Etapa 2 Inicio Concurso
Envo invitacin a participar
Devolucin de aceptacin
Envo Solicitud de Propuesta
Etapa 3 Presentacin de Propuestas
Presentaciones individuales
Seleccin Finalistas
Etapa 4 Presentacin Finalistas
Envo solicitud de nueva propuesta
Presentacin propuestas
Etapa 5 Cierre
Seleccin mejor propuesta
Publicacin propuesta ganadora
Negociacin de Contratacin
55

Cronograma del proceso de seleccin (Figura 5)

Figura 5
Cronograma Seleccin de Agencia de Publicidad

Las fechas de inicio y finalizacin son tentativas. El plazo entre ambas es el tiempo real en que debe
desarrollarse el proceso, independientemente de la fecha de inicio.

Requisitos para garantizar transparencia del proceso
Entrevistarse con cada uno de los participantes para comunicarles la
intencin de contratar una agencia de publicidad.
Los nombres de los 10 participantes seleccionados ser confidencial (entre
los participantes)
El proyecto a desarrollar por los concursantes es uno solo, en igualdad de
condiciones de tiempo, presupuesto y alcance.
56

Todo intercambio de inquietudes y comunicacin entre RENTA y la agencia
debe ser por escrito.
Todos los participantes conocern el cronograma desde el inicio del proceso.
Las propuestas sern calificadas por un jurado de 5 ejecutivos de RENTA, de
diferentes reas de la compaa.
La evaluacin de las propuestas se realizar con base en una plantilla
diseada para ese efecto.
Evaluacin de las Propuestas
La evaluacin de las propuestas se realizar con base en cinco criterios
determinados como indispensables; como parte de las caractersticas
requeridas en la agencia de publicidad que se contrate:
Maximizacin de Recursos
Enfoque comercial
Creatividad/Originalidad
Empata con la marca
Claridad de ideas

57

b) Solicitud de Propuesta

RENTA, S.A.
Concurso para la Seleccin de Agencia de Publicidad

Propuesta Solicitada
Diseo de un concepto de imagen institucional, racional-creativo, para RENTA
por medio de una propuesta integral, segn el perfil que su agencia determine
para la marca.

Requisitos del Contenido de la Propuesta
Incluir breve introduccin con el perfil de su agencia (mximo 5
minutos).
Presentar resumen de investigaciones realizadas en las que sustenta
la propuesta.
Detallar objetivos especficos que pretende lograr por medio de su
propuesta.
Justificar el segmento de mercado al que dirige su propuesta.
Desarrollar el enfoque creativo de la propuesta.
Especificar los medios a utilizarse segn su propuesta; ejemplos sern
bien recibidos.
Justificar los elementos grficos que se utilicen como parte del diseo.
Copy: recomendamos presentar varias alternativas, para asegurar la
claridad del mensaje que se quiere comunicar.
Cmo podramos medir los resultados que generar su propuesta
para el negocio?
Partiendo de su propuesta, nos interesa conocer el presupuesto de
inversin que sustenta su plan.

Criterios de Aceptacin
El proyecto debe exponerse por medio de Power Point o afines.
Debe entregar 6 copias impresas y una digital (al momento de la
exposicin).
Debe existir exclusividad de categora en su cartera de clientes.

58

Condiciones
La presentacin de su propuesta se realizar en nuestras oficinas.
Equipo disponible: video-beam y pizarra acrlica. Puede traer cualquier
otro apoyo que requiera.
Dispondr de 30 minutos antes de la hora de la cita para instalar su
equipo y otros materiales de apoyo. La exposicin debe iniciar a la hora
fijada en punto.
La exposicin tendr una duracin mxima de 45 minutos, seguido de
15 a 20 minutos de preguntas. Mximo 2 expositores.
La exposicin ser presenciada por un jurado de 5 ejecutivos que
calificarn: enfoque comercial de la propuesta, maximizacin de
recursos, empata con la marca, creatividad/originalidad, claridad de
ideas.
El nombre de las agencias participantes es confidencial.
La solicitud del proyecto se entrega a todos los participantes en
igualdad de condiciones respecto al contenido y al tiempo disponible
para desarrollarlo (10 das hbiles). Ver Cuadro 10.

Cuadro 10
Cronograma de Actividades
Actividades Fecha Status
Contacto inicial 12-26/05/08
Invitacin a Participar 27/05/08
Envo de Solicitud de Propuesta 3/06/08
Presentaciones de Propuestas 18-24/06/08
Seleccin Finalistas 24-26/06/08
Ampliacin de propuesta para Finalistas 26/06/08
Presentacin propuestas Finalistas 11-17/07/08
Seleccin ganador 18-21/07/08
Contacto con agencia ganadora 20-23/07/08

59

Fuentes de Consulta:
Para informacin sobre nuestros servicios y productos puede consultar:
www.renta.com
Visita a estaciones de servicio (San Jos, Alajuela, Liberia). Podemos
agendar su visita o si prefiere, puede hacerlo de forma annima.
Gerente de Mercadeo y Ventas

60

c) Sistema de Evaluacin
La evaluacin se llevar a cabo por medio de la siguiente plantilla:

Figura 6
Plantilla Evaluacin Agencia de Publicidad

Plantilla Evaluacin Propuesta Agencia de Publicidad
Nombre de Agencia:_________________________________________________________
Evaluador:______________________________________ Fecha:_____________
Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo
5 4 3 2 1
Puntuacin Peso Puntaje Nota
Maximizacin de recursos 22% 0 0
Enfoque comercial 16% 0 0
Creatividad/Originalidad 16% 0 0
Empatia con la marca 10% 0 0
Claridad de ideas 10% 0 0
Total 0 74% 0
0%
Comentarios / Observaciones:
Puntuacin:
61

4.3. Plan de Mercadeo

a) Anlisis de Competencia
Identificacin de principales competidores
En Costa Rica operan ms de 20 empresas reconocidas por el ICT dedicadas
al alquiler de vehculos con una flota que se acerca a las 10 mil unidades. En
general, la oferta de los distintos rent a car es parecida y los factores
diferenciadores entre uno y otro no son percibidos a simple vista por el
consumidor.

Como principales competidores del mercado se encuentran: Adobe, Alamo,
Avis, Budget, Dollar, Economy, Hertz, Hola, Mapache, RENTA, National y
Thrifty.

Algunos de estos con entre 20 y 30 aos de operacin en Costa Rica tales
como Alamo, Budget, Hertz, RENTA y National. Los anteriores tienen en
comn que son franquicias en su mayora, esto les garantiza un muy buen
posicionamiento a nivel de recordacin de marca por parte del consumidor.
Los otros operadores son de capital nacional y cuentan con al menos 10 aos
de experiencia en el mercado nacional.

Por otro lado, adems de la clasificacin por tiempo de operacin, las
diferentes rent a car se pueden clasificar de acuerdo a la cantidad de flota
(vehculos para la renta) con que cuentan, cobertura de mercado y tarifas.
Segn se puede observar en la Cuadro 11.

62

Cuadro 11
Principales Competidores

No existen investigaciones de mercado formales de las cuales se pueda
obtener conclusiones en cuanto a participacin de mercado, o liderazgo de
una de las marcas de acuerdo a una variable determinada. Sin embargo, se
ha podido reunir informacin sobre los principales competidores a partir de sus
pginas de internet e investigacin informal.

De esta forma, en la Figura 7 se aprecian las principales variables a
considerar que como ya se mencion antes son: flota, cobertura de mercado
(oficinas y su localizacin) y tarifas. A su vez, cada una de estas categoras
se subdivide en tres grupos que se definen como Uno/Alto, Dos/Medio y
Tres/Bajo.

63

Figura 7
Variables Anlisis de Competencia

Clasificacin por Flota:

Partiendo de lo anterior se identifica a Alamo y National, cmo las
operadoras ms fuertes desde el punto de vista de flota. Cuentan con 1000
vehculos cada una. Sus numerosas flotas les permiten tener ms de una
oficina en cada zona mencionada. As por ejemplo su cobertura en la zona
Pacfico Norte (Guanacaste) es la ms completa. Ver Cuadro 11.

Siguiendo con esta clasificacin, en un segundo plano se pueden agrupar
Budget, Adobe, Avis y Hertz con flotas de entre 900 y 500 vehculos y oficinas
en al menos los puntos clave: San Jos, Alajuela y Pacfico Norte
(Guanacaste).

El tercer grupo est constituido por los operadores que cuentan con flotas que
van desde 350 a 200 vehculos: Mapache, Dollar, RENTA y Hola, y oficinas
en los puntos clave ya mencionados.

Lider de
Mercado
Tarifa?
1/2/3
Cobertura?
1/2/3
Flota?
1/2/3
Servicios ?
64

Clasificacin por Tarifas:

Si se hace la misma clasificacin en tres grupos, pero desde el punto de vista
de tarifas (precio) RENTA ocupa el quinto lugar a nivel de toda lista y se ubica
en el segundo grupo, en la escala del ms costoso al ms econmico. As, el
primer grupo est compuesto por National, Hertz, Adobe y Thrifty. El segundo
por RENTA, Budget, Alamo y Economy. El tercer grupo lo integran Mapache,
Dollar, Hola y Avis. Ver Cuadro 12.

Se adjunta Matriz de Anlisis de Tarifas de la industria. Anexo 8

Como conclusin de este concreto anlisis de competencia, se puede decir
que al clasificar a los oferentes de renta de vehculos por sus tres principales
variables (flota, cobertura de mercado y tarifas) se identifica como lder de
mercado a National, pues tiene el primer lugar en flota, cobertura, y las tarifas
ms altas del mercado. El segundo lugar lo tiene Alamo, quien est en la
misma posicin en dos de las categoras, flota y cobertura. Las otras marcas
viajan de un grupo a otro dependiendo de la categora a la que se refiera.

En el caso concreto de RENTA, en cuanto a flota y cobertura, se ubica en el
Grupo 3/tercer lugar; cuenta una de las flotas ms pequeas, as como con
un nmero reducido de oficinas. Por otro lado, en la categora de tarifa, se
ubica en el Grupo 2/primera posicin. Significa entonces que RENTA con una
tercera parte de los recursos con que cuentan de los lderes de mercado,
compite con ellos por precio ms que por cobertura.

65

Cuadro 12
Clasificacin de la Competencia

Clasificacin por Servicios Complementarios:

Asimismo, en trminos de servicios complementarios (beneficios disponibles)
que se ofrecen al cliente final, se puede observar alguna consistencia entre los
datos de la Cuadro 11 y 13. Las marcas que se inclinan por volumen ofrecen
menos servicios a sus clientes.

Cuadro 13
Matriz de Beneficios Disponibles

Flota Cobertura Tarifa
Grupo 1
National National National
Alamo Alamo Hertz
Thrifty Economy Adobe
Economy Budget Thrifty
Grupo 2
Budget Adobe Renta
Adobe Hola Budget
Avis Hertz Alamo
Hertz Mapache Economy
Grupo 3
Mapache Dollar Mapache
Dollar Avis Dollar
Renta Renta Hola
Hola Thrifty Avis

66

La nica marca de renta de vehculos que participa en todos los servicios es
RENTA, seguida por Mapache y National en tercer lugar. Adicionalmente, un
punto que indiscutiblemente puede ser una ventaja estratgica para RENTA
es que es el nico rent a car que cuenta con vehculos de lujo.

b) Objetivos y Estrategias

Para establecer objetivos y estrategias para RENTA es importante establecer
su posicin desde un punto de vista cualitativo respecto a tres variables que
comparten todas las marcas de renta de vehculos: flota, cumplimiento de
promesas y servicio al cliente.

A continuacin se establece la prioridad que cada marca da a estas variables:

Cuadro 14
Estndares de Calidad

67

En todos los casos, la prioridad que se da a la flota desde el punto de vista de
mantenimiento y renovacin es de media a baja, se considera a la flota una
herramienta de trabajo y no un elemento de diferenciacin o una fortaleza. Y
todas cumplen con lo bsico en cuanto a servicios al cliente. En este caso se
le considera un medio para lograr el objetivo de facturacin.

En contraposicin a lo anterior, RENTA califica las variables como de absoluta
prioridad. Es decir, considera las condiciones y la edad de su flota como
factores clave de su operacin. Su filosofa se basa en el cumplimiento de
promesas a sus clientes, busca fidelidad de clientes y buenas
recomendaciones. Por ltimo, el servicio al cliente se considera otro factor de
xito para competir ante las otras marcas que le llevan ventaja en flota y
cobertura de mercado.

A partir de lo anterior, se empieza a perfilar la estrategia que RENTA debe
seguir para posicionarse entre las primeras del mercado: servicio al cliente y
calidad. Actualmente su filosofa de una forma implcita se pone en prctica,
ahora el siguiente paso; es aprovechar esta fortaleza y utilizarla como
plataforma de comunicacin. De esta forma el objetivo estratgico de RENTA
ser: Diferenciacin por Servicio y Calidad.

Entre las empresas que ofrecen servicios y particularmente en la industria de
la renta de vehculos; la diferenciacin entre competidores, por parte del
cliente, surge a partir de su experiencia durante el proceso de renta. Los
diferentes competidores de renta de vehculos ofrecen bsicamente lo mismo:
un medio de transporte por un perodo de tiempo determinado. En otras
palabras, la nica va para que un cliente estime que una empresa es mejor
que otra ser cuando compare la calidad de servicio y trato que ha recibido;
la publicidad no ser determinante puesto que hasta la fecha, todo lo
68

producido se enfoca al vehculo de renta y no hacia el valor de la empresa que
opera el servicio.

La experiencia de renta estar compuesta por la atencin que recibe la
persona cuando hace la reservacin, la puntualidad en la entrega del auto, las
condiciones en que est el auto para prestar el servicio, las condiciones en
que lo recibe, la cobertura de los seguros, la asistencia en carretera, la
amabilidad del personal y que sienta que el servicio que recibe sea acorde al
pago que est haciendo.

Un cliente satisfecho es sinnimo de recomendacin y en la industria turstica
la gente busca permanentemente experiencias positivas en torno a un
determinado servicio para ir a lo seguro, porque normalmente no hay
segundas oportunidades.

Anlisis FODA
A continuacin se presenta el anlisis FODA de RENTA. Est realizado a lo
interno, es decir, es una exploracin que parte de los recursos, polticas y
procesos con que cuenta RENTA. Ver Cuadro 15.
Con este anlisis se pretende identificar las herramientas con que se cuenta
para cumplir con el objetivo estratgico planteado, y a partir de aqu plantear
las estrategias, en trminos de promocin y publicidad, para lograrlo.

69

En trminos generales se concluye lo siguiente:
Cuadro15
Anlisis FODA
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
Trayectoria 30
aos
Desarrollo Zona
Sur
Cobertura Flotas competitivas
Estndares
Calidad
Sector Diplomtico
Flexibilidad
Polticas
Comerciales
Tarifas
RH Capacitado
Contactos
Internacionales
Recordacin
de Marca

Servicio al Cliente Posicionamiento

Se identifican como fortalezas la trayectoria de 30 aos de la empresa, los
estndares de calidad, el recurso humano altamente capacitado y motivado y
la filosofa de servicio que se ha seguido hasta el momento. Estas se
utilizarn como punto de partida para desarrollar las oportunidades de
desarrollo que se citan: zona sur, sector diplomtico, contactos internacionales
y posicionamiento de la marca.
Simultneamente, se identifican debilidades como la cobertura debido al
reducido nmero de oficinas; la flexibilidad en polticas comerciales, lo cual
puede ser consecuencia de los 30 aos de trayectoria. Adicionalmente, la
ausencia de estrategia de publicidad y promocin al cabo de toda su
operacin dan origen a otra debilidad que es recordacin de marca. RENTA
70

no es mencionada entre las 5 primeras opciones como proveedor de renta de
vehculos.

Como amenazas se identifican dos puntuales; las flotas de todos los rent a
car son similares, mismas categoras, mismas marcas; y las tarifas que si
bien es cierto, RENTA no es el ms costoso, tampoco es de los ms
econmicos; y al no ser una de las marcas ms posicionadas, el precio se
vuelve un obstculo importante.

A partir de lo anterior como una tcnica de apalancamiento, se utilizan
oportunidades para maximizar las fortalezas como una estrategia de
desarrollo. De igual forma apoyndose en las oportunidades se disean
estrategias para superar las debilidades.

Por otro lado, se maximizarn las fortalezas como estrategia para mitigar o
evitar las amenazas. En el caso de las amenazas que coinciden en la matriz
con las debilidades, se trazan estrategias que sirvan como contingencias para
hacerles frente. Ver Cuadro 16.

Cuadro 16
Matriz FODA
INTERNAS FORTALEZAS DEBILIDADES
EXTERNAS
Cualidades de TRAC en cuanto a
servicio, operativo, administrativo,
DO, etc
Debilidades de TRAC en las
reas incluidas en cuadro de
fortalezas OPORTUNIDADES
Condiciones econmicas
presentes y futuras,
cambios polticos,
tecnolgicos, servicios,
turismo etc
AMENAZAS
Competencia, regulaciones
legales, compotamiento
turismo, etc
Estrategia FA/Maxi-Mini:
Uso de fortalezas para evitar o
enfrentar amenazas
Estrategia DA/Mini-Mini:
Contingencias, eliminar,
aplazamiento, etc
Estrategia FO/Maxi-Maxi:
las ms poderosas; se toman
fortalezas para desarrollar
oportunidades
Estratega DO/Mini-Maxi:
Se aprovechan oportunidades
para superar debilidades
MATRIZ FODA

71

A partir de la tcnica que se menciona se proponen las siguientes estrategias:
Cuadro 17
Estrategias a partir de Anlisis FODA
Oportunidad/Fortaleza

Apertura nueva oficina en Pacfico Sur
Alianzas estratgicas que aseguren volumen
Plan de Medios segmentado por perfil de
cliente
Oportunidad/Debilidad
Innovacin y apertura ante necesidades del
mercado
Fortaleza/Amenaza Diferenciacin por Servicio y Calidad
Debilidad/Amenaza Diferenciacin por Servicio y Calidad

El contenido de la Cuadro 17, se puede apreciar con ms detalle en el Anexo 9.
Cada estrategia responde a la combinacin de las cuatro reas del anlisis
FODA segn muestra la Cuadro 16.

Por Alianzas estratgicas que aseguren volumen, se entiende negociaciones
con mayoristas nacionales e internacionales que tengan gran volumen de
reservaciones. Debido a que la temporada de turismo vara de un continente a
otro (USA y Canad de diciembre a marzo; Europa en julio y agosto) se
identificarn operadores en diferentes pases de modo que se garantice
facturacin todo el ao.

72

Plan de medios segmentado por cliente, se refiere a contar con un plan de
comunicacin que contemple los canales especficos, que alcancen al perfil de
cliente potencial: corporativo, turismo, VIP, etc. De esta forma se seleccionarn
medios escritos y directos que garanticen el mayor nmero de contactos.

Innovacin y apertura ante las necesidades del mercado se refiere a que
RENTA debe actualizar sus procesos internos, en funcin de las necesidades
de sus clientes directos e intermediarios. Esta ser un ingrediente clave dentro
de la promesa de servicio al cliente y calidad.

En cuanto a la diferenciacin por servicio y calidad, se entiende revisar y auditar
constantemente todos los procesos internos; de modo que el producto final, sea
de alta calidad y consistente con el nivel socio-econmico del perfil del cliente
objetivo.

73

Objetivos del Plan de Mercadeo

Figura 8
Objetivos del Plan de Mercadeo

El objetivo general de RENTA para el periodo 2008/2009 ser crecimiento y
mejora en todo sentido. De forma especfica este objetivo debe dividirse en
objetivos de ventas y de mercadeo. Son complementarios, pero requieren de
estrategias diferenciadas.
Por esta razn, como se observa en la Figura 8; se establecen como objetivos
de ventas incrementar la facturacin en un 15.7% respecto al ao anterior y
adems incrementar la cobertura. Este ltimo obedece a las conclusiones
obtenidas del anlisis de competencia, que establece claramente que RENTA
requiere de un esfuerzo para enfocar su crecimiento a travs de nuevas
Objetivos de Ventas
Incrementar
facturacin en 15.7%
respecto a ao anterior
Incrementar cobertura
de mercado en periodo
0809
Objetivos de Mercadeo
Posicionar la marca
dentro de las 3
primeras en
recordacin de marca
al finalizar periodo
0809
Estrategia de Ventas
Negociaciones que traigan
beneficios de valor agregado al
servicio para cada perfil de cliente
Negociacin tour operadores
internacioanales que generen
volumen todo el ao
Apertura oficina Pacfico Sur para
junio 09
Estrategia de Mercadeo
Patrocinio eventos culturales,
deportivos y de moda
Participacin en ferias
internacionales del sector turismo
Plan de medios segmentado por
perfil de cliente
74

estaciones de servicio. La estrategia ser la apertura de una oficina en la zona
sur; esto va alineado con la realidad que muestran las estadsticas de la
industria del turismo, que indican ha iniciado una migracin de capital a la zona
sur; por lo tanto, esta una excelente oportunidad de negocio no solo a nivel del
cliente turista, sino tambin el corporativo o inversionista; que es quien est
desarrollando todos los proyectos tursticos y que requiere de servicios de
transporte.
Esta estrategia estar reforzada por una adicional, que consiste en asegurar la
facturacin durante todo el ao. Esto se conseguir por medio de alianzas
estratgicas con operadores nacionales e internacionales que proporcionen
negocio todo el ao, con clientes provenientes de diferentes pases de origen.
Por la parte de mercadeo se tiene como objetivo apoyar el incremento de
facturacin por medio de un mejor posicionamiento de la marca. La estrategia
ser la lograr muy buena recordacin de marca a travs de publicaciones en
medios escritos masivos y especializados, seleccionados de acuerdo a los
diferentes perfiles de clientes que se definirn ms adelante.
Tambin se buscar mejor posicionamiento por medio de la participacin en
eventos culturales, deportivos y de moda a nivel nacional, que estn asociados
a los perfiles de clientes potenciales. Se pretende que RENTA sea asociado
con nombres de otras marcas aspiracionales y de gran valor en el mercado.

75

Perfil del Clientes
Partiendo del objetivo estratgico de RENTA: diferenciacin por servicio y
calidad, se llega a una primera conclusin: se debe identificar un perfil de
cliente que responda en general a las siguientes expectativas:
Nivel socio-econmico medio-alto y alto
Valora el buen servicio y est consciente de que este tiene un precio
Busca seguridad, comodidad y minimizar el riesgo de una mala experiencia
Por otro lado es importante tomar en cuenta datos estadsticos de la industria
del turismo para completar el perfil que se busca. En este sentido segn
reporta el Instituto Costarricense de Turismo (ICT); a Costa Rica vienen ms
de un milln de turistas por ao, en su mayora a vacacionar. Estas personas,
escogen el pas fundamentalmente por recomendacin de terceros y planean
su viaje por su cuenta. En general el visitante usa el vehculo de alquiler como
medio de locomocin y lo contrata desde su pas de origen.
La comunicacin a travs de Internet y con operadores extranjeros de turismo
es muy importante, en el tanto en que la inmensa mayora de los visitantes dice
que prepar su viaje antes de llegar el pas, Figura 9:
76

Figura 9
Cmo planean su viaje los turistas

Por otra parte, mientras que en Centroamrica el 45% lo hizo por medio de la
empresa, en Amrica Latina fue solo un 27%. El 61% de las personas que
vienen de Centroamrica y el 48% de quienes vienen de Amrica Latina lo
hacen solas.

Adicionalmente, parte del perfil que condiciona la cartera de los clientes de los
rent a car es el motivo de la visita, Figura 10.
58%
21%
11%
8% 2%
Cmo planean su viaje?
Independiente
A travs Agencia Viajes
Corporativo
Tom decisiones en su pas
Otros
77

Figura 10
Razones para viajar

Del 17% de quienes viajan por negocios, el 59% es centroamericano y el 37%
proviene de Latinoamrica.

Propiamente en cuanto a la industria de renta de vehculos, la decisin de
alquilar depende mucho de si la persona viaja sola o acompaada. Segn el
estudio mencionado quienes visitan Costa Rica lo hacen acompaados en un
70% bajo la siguiente composicin, Figura 11:

Vacaciones
59%
Negocios
17%
Familia/Amigos
14%
Estudios
3%
Otros
7%
Por qu Viajan?
78

Figura 11
Con quin viajan los turistas

Segn datos del ICT; para los turistas no residentes que salen por el
aeropuerto Juan Santamara; el alquiler de vehculos representa el 39,5% del
gasto total en transporte, que hacen durante su visita al pas.

Por todo lo anterior se define el perfil del cliente, por el origen de la renta:
Turismo, Corporativo, WEB, Walk In e Intermediarios. Ver Cuadro 18.

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
70% visitantes a Costa Rica
30%
30%
6%
4%
Con quin viajan?
Con Amigos y Familia
Con Amigos
Con Pareja
Con Familia
79

Cuadro 18
Perfil de Clientes por Segmento

Turismo:
Son clientes referidos por agencias de viajes. El cliente viene a vacacionar o
con grupos de incentivos, llegan al pas con una reserva hecha desde su pas.
En promedio su estada en el pas es de de 7 a 10 das. Son hombres y
mujeres, de nivel socio-econmico medio alto que viajan en pareja, con
familiares y/o amigos. Provienen principalmente de Estados Unidos, Canad y
Europa.
80

Este cliente es comprador de coberturas especiales y beneficios
complementarios, lo que compensa el costo de su reserva, pues se paga una
comisin a la agencia de viajes que puede variar entre 20% y 30%.

Corporativo:
Empresas nacionales en su mayora, o extranjeras que se establecen
temporalmente en el pas mientras desarrollan un proyecto. Son rentas directas
pero ms cortas, en promedio 3 a 5 das. Algunos compran coberturas
especiales, pero ninguno comprar beneficios complementarios.

WEB
Son clientes directos que hacen sus reservas a travs de www.renta.com .
Provienen en su mayora de Amrica del Norte y Europa. Son clientes que
planean sus vacaciones con 2 y 3 meses de anticipacin, compran coberturas
especiales y beneficios complementarios. En promedio sus rentas son de entre
7 y 10 das. Es el cliente ms rentable pues no incluye pago de comisiones a
intermediarios y adems compra servicios adicionales.

Walk In
Se entiende por walk in el cliente nacional o extranjero que no tiene una
reserva previa, es directo y simplemente aparece en la oficina personalmente.
Al igual que en web, provienen en su mayora de Amrica del Norte y Europa,
por lo general cuentan con menos presupuesto; la renta del vehculo es algo
que no se plane con tiempo y por ende suele tomarse la decisin en funcin
del precio o disponibilidad del mercado. Algunos son compradores de
81

coberturas especiales y beneficios complementarios. Pueden ser familias o
amigos que viajan juntos; la duracin promedio de las rentas es 7 das.
Intermediarios
Son las rentas que se reciben por recomendacin o referencia de un tercero
que no es una agencia de viajes. Suelen ser hoteles, maleteros de aeropuerto
y taxistas, entre otros. Por cada renta que remiten reciben una comisin del
20%. Estas son rentas costosas para la empresa, pero al igual que en web o
walk in tiene una alta probabilidad de que se puedan facturar coberturas
especiales y beneficios complementarios.

c) Estrategia de Publicidad

Plan de Medios

Figura 12
Inversin Total en Medios
Turismo
39%
Negocios
19%
Institucional
42%
Inversin Total en Medios Impresos
US$75,831
82

Se destina un presupuesto de US$75,831 (setenta y cinco mil ochocientos
treinta y un dlar) para medios masivos y especializados. El total se clasifica en
tres categoras: Turismo, Negocios e Institucional. Ver Figura 12.
El presupuesto para publicaciones de carcter institucional alcanza el 42% del
total de la inversin y est destinado a revistas, guas y directorios tursticos,
suplementos especiales afines y negocios. Estas publicaciones estn
consideradas a lo largo de todo el ao, independientemente de las diferentes
tendencias del mercado de temporada alta y baja. Las publicaciones
institucionales tienen como objetivo el posicionamiento de la marca para
mejorar su recordacin. Es genrica, no hace referencia a un perfil de cliente
en particular.
Para el sector turismo exclusivamente se ha destinado un 39% de los recursos.
Estas publicaciones estn programadas de acuerdo a la estacionalidad de este
origen de clientes, siendo los meses altos de diciembre a marzo y julio/agosto.
Se seleccionan opciones como revistas, guas, suplementos especiales en
medios masivos dirigidos al turismo nacional.
El rea de negocios contar con el 19% del presupuesto. Distribuido a lo largo
de todo el ao pero con nfasis en temporadas en que no compite con el sector
turismo. Esto se debe a que segn la temporada cada uno de los orgenes
obtiene prioridad ante el otro, por eso la relevancia se le da de abril a setiembre.
En el Anexo 13, se puede observar en detalle la distribucin de la inversin en
cada medio impreso y su programacin. No obstante, en la Figura 13 se
presenta la distribucin mensual de la inversin y el rubro que corresponde a
cada origen de negocio (turismo, negocios e institucional).

83

Figura 13
Inversin Mensual en Medios Impresos por Origen de Cliente

Para orgenes de clientes tales como Web, Walk In e Intermediarios se utiliza
una estrategia diferente, aunque lo ya dispuesto para medios impresos de
alguna forma les alcanzar. Especficamente para Walk In e Intermediarios se
destinan recursos para material POP y material promocional.
En el caso de Web, contar con presupuesto especfico para hosting
(hospedaje de la pgina web), mejoras de diseo, programacin y
posicionamiento de la pgina en los diferentes buscadores.
En el apartado de presupuesto se ver en detalle la distribucin de recursos
financieros, sin embargo, de forma global a continuacin se grafica. Figura 14.

$0.00
$2,000.00
$4,000.00
$6,000.00
$8,000.00
$10,000.00
oct nov dic ene feb mar abr may jun jul ago sep
0
5,100
946
4,923
4,000
4,000
0 0
1,100
1,100
0 0
2297
1362
0
0
900
1552
1922
2220
2700
4022
1555
4145
1000
3750
1528
1700
4208
1700
2700
4165
3918
2700
2918
1700
Institucional
Negocios
Turismo
84

Figura 14
Distribucin Inversin Publicidad

d) Estrategia de Promocin

La promocin se har en dos vas:

Exposicin/exhibicin que genere recordacin de marca:

A nivel nacional consistir en participar en eventos dirigidos a un pblico
de profesionales, clase media-alta y alta, que pudiera requerir alquilar
vehculos para uso personal o de trabajo. Esta participacin debe
garantizar exposicin de marca de calidad.

75,831.00
41%
25,000.00
13%
50,000.00
27%
35,000.00
19%
Distribucin Inversin Publicidad
US$185,381.00
Medios
Mat. POP
Vallas y Rotulos
WEB
85

A nivel internacional se recomienda la participacin en ferias que renen
a compradores potenciales de modo se d a conocer el servicio y se
logren alianzas estratgicas, que generen volumen de facturacin del
sector turismo durante las diferentes temporadas.

Fidelizacin por medio de un programa de cliente frecuente:

Se propone la implementacin de un programa de cliente frecuente que
genere fidelizacin de nuevos clientes; as como la permanencia de los
activos. Ser un sistema de acumulacin de puntos a partir de das de
renta que eventualmente se podr canjear en otros contratos de renta.

Deber contarse con un software diseado para este propsito que
administre la informacin que se acumule de las rentas de los afiliados.
De modo que los datos estn al da y debidamente contabilizados en
todo momento.

El software deber est conectado a la pgina de internet pues dentro
del marco del objetivo estratgico de servicio sobresaliente; se dar al
cliente la posibilidad de accesar sus datos directamente a travs de la
web, mientras que se le induce a rentar.

A continuacin se detalla a nivel de idea de arranque, una propuesta de
cmo podra funcionar este programa. Su diseo especfico deber
crease bajo las necesidades reales del negocio en momento en que se
inicie su creacin.

86

Programa cliente frecuente
Objetivo General
Incrementar la facturacin del origen corporativo, walk in y web, por medio de
un beneficio para el cliente a cambio de su fidelidad.
Clientes Meta
Corporativo: se ofrecer como uno de los valores agregados para el
segmento. Se entregar en el momento de formalizacin de su cuenta de
crdito.
Walk In: ser un valor agregado para clientes directos que rentan
regularmente. Se enviar un volante con informacin sobre el programa
y su acreditacin por correo electrnico.
WEB: ser un valor agregado para clientes directos que rentan
regularmente a travs de la web. Se enviar volante con informacin sobre
el programa y su acreditacin por correo electrnico.

Mecnica de Programa
1. En el momento de formalizar una renta, se le presenta a aquellos
clientes que se consideren candidatos para participar en el programa,
material pop diseado para este propsito, que contiene alcance y
restricciones del programa.
2. El cliente se inscribe completando el formulario (parte perforada del
flyer) en donde detalla sus datos: nombre de la empresa, nombre del
cliente, fecha cumpleaos, telfono de la empresa, telfono celular,
apartado postal, correo electrnico, vehculo de su preferencia,
frecuencia de renta, entre otros.
3. Se entrega tarjeta de cliente frecuente al cliente.
4. Se ingresa la informacin del cliente a la base de datos.
87

5. Cada vez que el cliente renta, recibe puntos por cada da de renta
pagado (no aplica para das de cortesa).
6. Cuando el cliente completa los puntos que se requieren para canjear un
da de renta, selecciona el vehculo y descuenta los puntos de su
cuenta.
7. El cliente podr dar seguimiento a su cuenta de puntos a travs de la
pgina web, y al mismo tiempo puede descontar sus puntos.

Reglamentacin
El beneficio ser nicamente para clientes portadores del carnet que les
acredite.
Se podr canjear solamente un da gratis por cada contrato de renta.
Al canjear los puntos debe adjuntarse comprobante impreso del canje
al contrato de renta.
No incluye protecciones, ni accesorios.
No es canjeable por cobro de daos o perdida de partes.
No aplica el canje para rentas en Semana Santa, Julio/Agosto y
Semana 52.
No es combinable con otras promociones

4.4. Plan de Riesgos
El propsito de este plan es documentar las polticas y procedimientos para
identificar y manejar las causas no comunes de variaciones en el proyecto
(riesgo). Un riesgo se debe considerar como la posibilidad de sufrir un
impacto negativo en el proyecto, ya sea por un decremento en la calidad, un
incremento en el costo, un atraso en el calendario o la posibilidad de falla o
cancelacin del proyecto.
88

El presente documento aplica al personal involucrado en proyecto y para
todos los recursos que tienen participacin en la puesta en marcha de la
propuesta que constituye este documento.
El enfoque de esta gestin est enmarcado en un ciclo de procesos que
incluye identificacin, anlisis, respuestas y control y seguimiento de los
riegos que pueden incidir en el xito de la implementacin del plan. Ver
Figura 15.

Figura 15
Etapas Plan de Riesgos

Proceso de Identificacin de los Riesgos
Tiene como objetivo determinar qu riesgos pueden afectar al proyecto y
documentar sus caractersticas.
Partiendo de lo anterior se identifican riesgos asociados a cuatro reas
especficas: tcnica, externa, de la organizacin y de administracin de proyectos.
Ver Figura 16.
89

Figura 16
RBS del Proyecto

Bajo la clasificacin tcnica se identifica una causa de riesgo relacionado con la
disponibilidad de tecnologa en trminos de software disponible para la
administracin de las diferentes reas de conocimiento que se desarrollan en el
proyecto (alcance, tiempo, costos, adquisiciones y riesgos).
La ausencia de estas herramientas pone en riesgo la adecuada ejecucin de las
diferentes tareas requeridas para completar los entregables. En otras palabras, si
no se cuenta con el software adecuado para controlar el alcance, el cronograma,
el presupuesto y las contrataciones, el proyecto corre el riesgo de no ser exitoso.
Una de las herramientas ideales para este trabajo es el MS Project que permite
organizar las diferentes tareas en un cronograma de acontecimientos a los que se
puede dar seguimiento desde un punto de partida conocido como la lnea base y a
travs de todos los cambios que experimente. Los reportes se avance que se
pueden emitir a partir de esta herramienta son muy tiles para documentar
avances o posibles atrasos y as poder tomar las acciones correctivas del caso.
Adicionalmente, en el rea de riesgos externos se identifican dos posibles causas:
cambios en la industria del turismo y adquisiciones mal ejecutadas. La primera se
refiere de cambios en el comportamiento de la industria como por ejemplo que
bajen los ndices de ingreso de turistas a Costa Rica. Esto provocara una
90

disminucin en los ingresos y eventualmente una guerra por precios entre los
oferentes de un servicio y sus sustitutos. El segundo se relaciona con las
contrataciones que son tan comunes en el rea de mercadeo; de no tomarse
todas las precauciones que garanticen contrataciones adecuadas a las
necesidades del RENTA, esto puede tener un impacto importante a nivel de
alcance y costos (presupuesto).
En el rea de la organizacin de registran dos posibles causas de riesgo. Los
recursos disponibles: esto va de la mano de lo mencionado en el prrafo anterior
respecto a cambios en la industria. Es decir, si el volumen de turistas estimado
disminuye, la disponibilidad de recursos se ver comprometida y la ejecucin del
plan estar en peligro. Adicionalmente, se identifica una segunda causa: un
cambio de estrategia. Dado que este proyecto se basa en una estrategia de
mercado establecida a partir del anlisis de las fortalezas y oportunidades que
tiene RENTA en el mercado costarricense, si eventualmente se cambiara la
estrategia planteada todo en contenido del proyecto puede perder sustento.

Finalmente, desde el punto de vista de administracin de proyectos se identifican
dos causas que estn estrechamente unidas: madurez en proyectos y la calidad
de la comunicacin que se realice para divulgar los objetivos del proyecto. De
esta forma, el nivel de madurez que tenga la empresa en el rea de proyecto ser
clave para determinar la probabilidad de xito que tenga el mismo. En las
organizaciones este suele ser el taln de Aquiles de los proyectos; si las personas
que ejecutan o estn involucradas en alguna de las tareas, no conocen o
comparten la filosofa de la administracin de proyectos, pueden convertirse en
potenciales riesgos de la ejecucin. Adicionalmente, para reforzar lo anterior y
adecuado plan de comunicacin es indispensable para lograr la integracin de los
diferentes sectores involucrados con el proyecto. Este plan de comunicacin debe
aportar, adems de su objetivo fundamental, un marco de motivacin para todas
91

las personas que de una u otra forma participan en la implementacin del
proyecto.

Anlisis Cualitativo de los Riesgos
Su objetivo es priorizar los riesgos para establecer acciones posteriores; esta
priorizacin se consigue de combinar la probabilidad (de que suceda) y el impacto
que tendra un riesgo si ocurriera.
En el Anexo 15 se observa la priorizacin en detalle. Se establece una escala
para la probabilidad y otra para el impacto. A cada riesgo se le asigna, segn un
punto de vista subjetivo desde una perspectiva si se quiere pesimista, una
probabilidad y un impacto; al combinarlos se obtiene el nivel riesgo bajo el que
queda clasificado cada riesgo. Con el objetivo de ilustrar se incluye Cuadro 19.
De esta forma, el plan de riesgos determina que hay seis posible eventos de alto
riesgo, tres de riesgo moderado y uno de riesgo bajo.
Cuadro19
Extracto Plan de Riesgos
CODIGO CAUSA DESCRIPCION DEL RIESGO REFERENCIA PROBALIDAD IMPACTO RANGO
RE003
CAMBIOS EN LA
INDUSTRIA
Si la economa de USA y Canad sufre crisis puede bajar
la afluencia de turistas a CR
Entregable 4.3b 0.70 0.40 0.28
RDP009
MADUREZ EN
PROYECTOS
Si la empresa no cuenta con la sufiente madurez en
proyectos puede haber obstculos para cumplir con
objetivos de alcance, tiempo y costo.
Todo el Proyecto 0.70 0.40 0.28
RO006
CAMBIO DE
ESTRATEGIA
Si hay cambios en la gerencia general puede haber un
cambio de estrategia que requiera de acciones que no
estan en cronograma y presupuesto.
RT001
AUSENCIA
HERRAMIENTAS TI
Si no se cuenta con herramientas de software para
seguimiento del proyecto puede alejarse de la lnea base
Entregable 4.3 0.50 0.40 0.20
RDP008 COMUNICACIN
Si no se comunican las estrategias claramente puede
haber obstculos para implementar el proyecto.
Entregable 4.3 0.50 0.40 0.20
RDP010
MADUREZ EN
PROYECTOS
Si el personal de la empresa no conoce de proyectos
puede haber poco apoyo en la implementacin
RE005
ADQUISIONES MAL
EJECUTADAS
Si la seleccin de proveedores se hace de forma subjetiva
puede haber desperdicio de recursos y falta de calidad
Entregable 4.2 0.70 0.20 0.14
RE002
CAMBIOS EN LA
INDUSTRIA
Si baja el ingreso de turistas a CR puede afectar los
ingresos de la empresa
Entregable 4.3b 0.30 0.40 0.12
RO007
DISPONIBILIDAD DE
RECURSOS
Si no se consiguen los objetivos de facturacin, los
recursos para el proyecto pueden ser limitados
RE004
ADQUISIONES MAL
EJECUTADAS
Si se contrata a la agencia de publicidad directamente
puede seleccionarse un perfil que no cumple con las
necesidades de RENTA
Entregable 4.2 0.10 0.20 0.02
Informacin Bsica del Riesgo Clasificacin del Riesgo

92

Luego de la clasificacin de los riesgos de mayor a menor rango, se procede a dar
respuesta a los mismos; es decir, se plantean las estrategias y acciones que se
ejecutaran en el momento de ocurran.
Los riesgos de mayor rango (rojo), requiere de estrategias para evitar, mitigar,
transferir o aceptar el riesgo. En este nivel cada estrategia va acompaada de
una accin concreta y de un responsable de ejecutarla. Tambin se identifica
para cada una el sntoma que da la aleta de que en un momento determinado el
riesgo est latente; es decir, existen todas las condiciones necesarias para que
ocurra.
La respuesta a cada uno de los riesgos debe tener una fecha de ejecucin, de
modo que el riesgo quede controlado. Tanto estrategias, como acciones,
responsables y fechas de ejecucin se detallan en el plan de riesgos diseado
para este proyecto e incluido como Anexo 15.
La etapa final del plan de riesgos est formada por los procesos de seguimiento y
control de las respuestas propuestas y/o ejecutadas. Un proyecto y su entorno
puede cambiar durante su proceso de ejecucin, por esta misma razn los
riesgos que se le atribuyen pueden permanecer iguales, cambiar o desaparecer o
aparecer nuevos a lo largo del cronograma. Como consecuencia, la revisin de
riesgos debe ser peridica para identificar posibles ajustes que se requieran.
Igual que los riesgos evolucionan lo deben hacer sus respuestas. Por esto la etapa
de control y seguimiento de respuestas es fundamental para garantizar que los
riesgos se minimicen o en el caso contrario que las oportunidades se maximicen
en todo su potencial. La etapa de seguimiento y control, igual que la de repuesta,
tiene un responsable y fechas de seguimiento.
En este plan se consideran todas las etapas, sin embargo, se desarrolla hasta las
respuestas que se proponen para cada riesgo. Los procesos de seguimiento y
control debern ser planteados al momento de iniciar el proyecto; momento en el
93

cual se recomienda hacer una revisin de los riesgos planteados y validar su
vigencia, as como la aparicin de nuevos riesgos.

4.5. Presupuesto para Implementacin del Plan

El presupuesto destinado para la implementacin del proyecto es de
US$1,000.000.00, el cual debe sustentar lo referente al sistema de
compensacin que se propone, la inversin de mercadeo y las contingencias
del plan de riesgos.

Se hace una distribucin de la inversin segn se observa a continuacin en
la Cuadro 20:

Cuadro 20
Distribucin de la Inversin Total Presupuesto
Distribucin de la Inversin Moneda US$
Sistema de Compensacin 420.020,00
Plan de Mercadeo 298.831,00
Estacin Zona Sur 150.000,00
Miscelneos 131.149,00
Total Inversin 1,000.000,00

Proporcionalmente la distribucin para cada rubro queda de la siguiente
manera, Figura 17:
94

Figura 17
Distribucin de la Inversin

El sistema de compensacin, que incluye salarios de los doce meses y el
incentivo de un bono anual por resultados, asciende a US$420.020,00.
Incluye salarios base y la porcin de variable de los Ejecutivos, Agentes
Rentistas, Jefes de Estacin y Gerente de Mercadeo & Ventas. Ver detalle
en Anexo 14.

Al plan de mercadeo se asignan US$298.831,00 los cuales cubren la
inversin de Publicidad, destinando una porcin para medios y otra
significativa para rtulos y vallas de carretera. Tambin incluye la inversin
en Promocin para actividades; tales como participacin en ferias
internacionales, patrocinio de eventos (se asigna un rubro otros) que surjan
durante el ao y que se consideren de inters. Adems se asigna
presupuesto para material promocional, que se debe producir a lo largo del
ao. Ver Anexo 11 y 12.

En el mismo presupuesto de mercadeo se destinan US$35.000,00 para
diseo, mantenimiento e impulsacin de la pgina web. Como se establece
en el apartado de Perfil de Clientes de este proyecto, la pgina web es uno
Total Sistema
Compensacin
42%
Total Plan de
Mercadeo
30%
Estacin Zona
Sur
15%
Miscelaneos
13%
Distribucion de la Inversin
95

de los orgenes/canales de clientes de mayor utilidad, debido a que no tiene
costos de pago de comisiones a intermediarios y adems, quienes reservan
vehculos por este medio; compran coberturas especiales y beneficios
adicionales. Cerca de un 30% de la facturacin de un rent a car proviene
de la pgina web; por esta razn, es relevante la inversin que se debe hacer
para mantenerla en buenas posiciones, en los buscadores tales como Yahoo
y Google.

La inversin en medios ser de US$75.831,00. Distribuido en tres
categoras; dos de ellas relacionadas con los principales orgenes de
clientes: turismo, corporativo; la tercera apoya el objetivo de posicionamiento
de imagen institucional. Se seleccionan medios de prensa tales como La
Nacin, La Repblica y El Financiero, as como una variedad de revistas
afines. La inversin est distribuida a travs de todo el ao. En el Anexo 7
se puede apreciar la distribucin de la inversin por medio y por mes.

Siempre en el campo de la publicidad se destina presupuesto para rotulacin
y vallas de carretera. Se seleccionan ubicaciones estratgicas por las que el
turista nacional e internacional transita, como alrededores de los aeropuertos
y carreteras de acceso a playas, montaas y sectores considerados de
inters turstico.

Una porcin importante del presupuesto de US$150.000,00; se destina a la
apertura de la nueva oficina en la Zona Sur. Se consider el alquiler de un
local, remodelacin y decoracin, as como rotulacin de los alrededores e
impulsacin de la oficina.

Finalmente, en el rubro Miscelneos; ser reservan recursos para eventuales
patrocinios de eventos, tales como conciertos internacionales o temas
culturales. Esto dar la oportunidad de participar en unas 4 a 6 actividades
de este tipo. Tambin se considera en este rubro, las contingencias para el
96

plan de riesgos; tales como inversin en software. Otra partida que se
cubrir de este rubro ser imprevistos.

El flujo de la inversin total mensual se aprecia a continuacin en la
Figura 18.

Figura 18
Inversin Mensual

El presupuesto total de inversin para la implementacin del proyecto
representa un 25% de los ingresos ($4MM) que se pretenden para el
periodo. Sin embargo, al distribuirlo de acuerdo al rea que soporta, queda
de la siguiente forma, Cuadro 21:
Cuadro 21
Distribucin de la Inversin por rubros
Inversin Monto US$
%
Participacin
Salarios e Incentivos 420.020 11%
Mercadeo 298.831 7%
Estacin Zona Sur 150.000 4%
Miscelneos 131.149 3%

-
50,000
100,000
O
c
t
-
0
8
N
o
v
-
0
8
D
i
c
-
0
8
E
n
e
-
0
9
F
e
b
-
0
9
M
a
r
-
0
9
A
b
r
-
0
9
M
a
y
-
0
9
J
u
n
-
0
9
J
u
l
-
0
9
A
g
o
-
0
9
S
e
p
-
0
9
U
S
$
Inversin Mensual
Inversin Mensual
97

4.6 Aspectos Administrativos del Proyecto

A continuacin, se analiza el modelo que se propone en este proyecto, a
partir del uso complementario de las herramientas de la Administracin de
Proyectos, de cara a las necesidades de los procesos propios del rea de
Mercadeo.

Su razn de ser es la misma. Ambas disciplinas tienen como meta cumplir
un objetivo; de caractersticas especficas, en un plazo determinado y a un
costo establecido.

Las principales reas de riesgo (y que por ende cuentan con altas
probabilidades de ocurrir) en Mercadeo son el alcance, la administracin del
tiempo y de costos. Por lo anterior, la utilizacin de herramientas de la
Administracin de Proyectos tales como el EDT, Cronogramas y Diagrama
de Gantt, entre otros; es la respuesta perfecta para una necesidad latente y
poco atendida.

En la siguiente figura se puede apreciar cmo se homologan las reas de
conocimiento de la administracin de proyectos con las diferentes tareas que
ejecuta el mercadeo. Cuadro 22

98

Cuadro22

Relacin entre reas de Conocimiento de Administracin de Proyectos
y Mercadeo & Ventas

reas de Conocimiento
Administracin de
Proyectos
Mercadeo & Ventas
Gestin de la Integracin
Integracin Estrategia de Mercadeo con Gestin de
Ventas
Gestin del Alcance
Descripcin de las actividades que se establecen en el
plan de mercadeo
Gestin del Tiempo
Objetivos, actividades y presupuesto se planean para 12
meses
Gestin de Costos
Sujeto a un presupuesto y su administracin durante el
periodo de 12 meses
Gestin Calidad
Debe asegurarse que el Alcance del plan vaya de
acuerdo a lo establecido
Gestin Recursos Humanos
El plan es implementado por un equipo de trabajo que
debe trabajar integrado
Gestin Comunicaciones
El departamento de Mercadeo y Ventas marca el ritmo y
la filosofa comercial de la empresa. Debe existir buena
comunicacin hacia las otras reas de la empresa que lo
complementan
Gestin del Riesgo
La estabilidad de la industria, economa mundial, logro de
objetivos son los riesgos ms comunes
Gestin Adquisiciones
Debido al continuo desarrollo de actividades, Mercadeo
hace contrataciones externas constantemente. Al ser mal
ejecutadas se convierten en un riesgo para el plan.

99

a) Definicin de Objetivos y Estrategias de Mercadeo a travs de la
Definicin del Alcance

La definicin de estrategias, aparece inmediatamente despus del
anlisis histrico del negocio y de la identificacin de problemas y
oportunidades. Esta parte es bastante cuantitativa, por lo que suele estar
bien sustentada en estadsticas del mercado y de la propia empresa.

La segunda etapa de un plan de mercadeo la constituye el planteamiento
de las estrategias; a travs de las cuales, se lograrn los objetivos
planteados. Cuando se estn diseando las estrategias, se recurre a una
serie de ideas que se consideran apropiadas para alcanzar el objetivo.
Estas estrategias estn definidas en trminos de qu se har y cmo se
har. Sin embargo, se limita a ser una descripcin global de cmo y no
incluye detalles especficos sobre quin, cundo, con cunto
presupuesto, etc.

En este sentido, la Definicin del Alcance es la tcnica ideal para
completar la idea fundamental: a travs de qu producto final (el cmo)
se lograr el objetivo.

As de cara a la definicin de objetivos y estrategias por medio de
Definicin del Alcance se obtiene un panorama muy completo, donde
estn validadas las expectativas de quien propone (el Gerente de
Mercadeo) y quien aprueba (Gerencia General/Patrocinador):

Enunciado del Alcance: descripcin narrativa de los productos o
servicios que deben ser suministrados por el proyecto. Parte de las
necesidades del negocio (objetivos) y los requisitos del producto
(estrategia). En trminos de Mercadeo significa: qu se debe
100

lograr, a qu plazo, bajo qu circunstancias, con cunto
presupuesto; qu no se puede, con qu no se cuenta.

Estructura Detallada de Trabajo (EDT): esta es una
descomposicin jerrquica del trabajo que se desempear para
lograr los objetivos. Subdivide todo el trabajo en pequeas
porciones fciles de visualizar y de manejar. En trminos de
Mercadeo se relaciona a todas las actividades que se pondrn en
marcha para cumplir con el objetivo: publicidad, promocin,
materiales, eventos, etc.

Lnea Base del Alcance: se obtiene una vez que el enunciado del
alcance y la EDT estn aprobados. Marca el inicio de la etapa de
desarrollo del proyecto. Ya fueron validadas las expectativas
bilateralmente y todo est listo para pasar a desarrollar las ideas.
En trminos de Mercadeo esto es equivalente a cerrar el primer
captulo del plan de mercadeo; ya estn los objetivos y estrategias.
El paso que sigue es desarrollar las acciones de acuerdo a las
especificaciones (alcance).

Control del Alcance: se enfoca en intervenir los factores que
originan cambios en el alcance y controla el impacto que
ocasionan. A travs de todo el ao en el que se implementa el
plan de mercadeo, surgen imprevistos que obligan a hacer ajustes
a lo planeado originalmente. El ejemplo ms comn es cuando se
debe reaccionar ante acciones de un competidor; para mitigar sus
efectos. Es probable que haya que poner en prctica acciones de
ltimo momento, que afectan el alcance, el cronograma y muy
probablemente el presupuesto. Los cambios no controlados
constituyen un gran riesgo, pues pueden desviar drsticamente la
lnea base. Por eso el control del alcance es una herramienta ideal
101

para ejecuciones de mercadeo. Ms all de los cambios, todo
sigue bajo control.

b) Del Tradicional Calendario de Mercadotecnia al Cronograma de
Actividades y el Diagrama de Gantt

Tradicionalmente la secuencia de actividades y tareas que se detallan en
un plan de mercadeo, han sido organizadas en el formato de hoja de
trabajo de Excel, en la que se enumeran las diferentes actividades y el
mes en que se ejecutan.

En trminos generales la informacin se organiza en columnas de la
siguiente forma, Cuadro 23:

Cuadro 23
Calendario Tradicional de Mercadotecnia

Ao: Mes
Programas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Observaciones
P1
P2
P3
:
P20

Sin duda funciona, pero de una forma limitada. El modelo anterior no
incluye el detalle de las actividades que son necesarias para poder
completar la tarea, ni la fecha en que se deben realizar cada una de ellas.

Por el contrario, al utilizar herramientas de administracin de proyectos se
logran varias ventajas:

Organizar al mximo nivel de detalle cada tarea y las actividades
que la componen.
Establecer fechas de inicio y final para cada tarea y actividad.
Establecer vnculos entre tareas y actividades para tener una
secuencia organizada de eventos.
Establecer responsables para cada tarea.
Estimar el tiempo total de ejecucin.
102

A continuacin, la Figura 19, muestra el diseo del Calendario de
Mercadotecnia por medio de un Cronograma de Actividades y Diagrama
de Gantt:

Extracto de Cronograma Actividades, Plan de Mercadeo para RENTA, Anexo 8 y 9

Figura 19

c) Del Tradicional Plan de Medios a Cronograma de Actividades y
Diagrama de Gantt
Forma parte del cronograma de mercadotecnia y se construye de la
misma forma; a travs de hojas de Excel, en las que se enumeran las
diferentes publicaciones que se harn en cada medio y la fecha en que
se publicarn.
Una vez ms; las ventajas mencionadas producto de la utilizacin de
tcnicas de administracin de proyectos para organizar el trabajo, se
cumplen a cabalidad.

103

A continuacin, en la Figura 20, se muestra un extracto del plan de
medios que se adjunta, como uno de los entregables del proyecto.
Anexo 11 y 12.

Figura 20
Extracto Cronograma Inversin de Mercadeo

d) De la Tradicional Hoja de Presupuesto al Cronograma de Inversin
La administracin del presupuesto, es uno de los temas ms sensibles del
rea de mercadeo; y suele ser el primero que sale de control.
Frecuentemente se termina el periodo con excedentes de gastos, de los que
se toma consciencia cuando ya no queda mucho por hacer.
Por medio de herramientas de software de administracin de proyectos, se
logran de forma muy eficiente varias ventajas:
Cronograma de la inversin para los 12 meses.
104

Informe de flujo de inversiones mensual.

Visualizacin de periodos en que se concentra la inversin por medio
de Diagrama de Gantt.

Alerta de rubros excedidos (inversin real vrs presupuestada) a travs
de informes de seguimiento.

El Cuadro 24 muestra el planteamiento tradicional del presupuesto a travs
de hoja de Excel.
Cuadro 24
Presupuesto Tradicional

Extracto de Presupuesto para la Implementacin del proyecto, Anexo 11.

La Figura 21 muestra el planteamiento del presupuesto, a travs de hoja de
herramientas de MS Project.

Figura 21
Extracto Cronograma de Inversin del Proyecto, Anexo 8.

105

e) Descripcin del paso a paso el plan de mercadeo a travs de EDT
(Estructura Detallada de Trabajo).

La posibilidad de fragmentar una tarea en actividades, permite tener un
panorama muy claro de todas las etapas que se deben completar, para
cumplir con el objetivo. De este modo el aporte de la EDT en las fases de
planeamiento, es clave.
Para ilustrar, se muestra un extracto del desglose de tareas y actividades
que se plantearon para disear el plan de mercadeo de este proyecto.

Figura 22
Extracto EDT del Proyecto, Anexo 2

En la Figura 22 se observa el nombre del proyecto en primer lugar. A
continuacin uno de los 6 entregables: 4. Plan de Mercadeo. A su vez, la
tarea Plan de Mercadeo se descompone en cuatro actividades: 4.1
Anlisis de Competencia, 4.2 Objetivos y Estrategias, 4.3 Estrategia de
Publicidad y 4.4 Estrategia de Promocin. Estas a su vez se
106

descomponen en paquetes de trabajo que deben completarse para lograr el
objetivo: Plan de Mercadeo.
El detalle al que se puede llevar el EDT no tiene lmites. Puede ser de
tantos niveles como se estime conveniente; todo depender de la
profundidad que tendr el seguimiento de cada tarea.

107

Captulo 7. CONCLUSIONES

De forma global, la conclusin ms relevante de este proyecto es que se puede
asegurar que las disciplinas de Mercadeo y Administracin de Proyectos son
complementarias. La creatividad y produccin de ideas de mercadeo quedan
aseguradas en trminos de alcance, tiempo y costos, por medio de la
administracin de proyectos. Adicionalmente, la administracin de proyectos a
travs de la gestin de adquisiciones y de riesgos, permite anticipar respuestas y
contingencias para reas muy sensibles del planeamiento e implementacin de
mercadeo, que usualmente no reciben una atencin proporcional al impacto que
tienen sobre lo planeado.

Para cada objetivo planteado inicialmente se identifican conclusiones particulares:

En cuanto al planteamiento de la Estructura Organizacional para el departamento
de ventas se logr el objetivo a cabalidad. La utilizacin de las herramientas de
gestin de recursos humanos garantiza que el proyecto contar con el personal
ideal para cada uno de los puestos y tareas que haya que desarrollar. Por medio
de la aplicacin de tcnicas de la gestin de recursos humanos, se construyeron
los perfiles ideales para cada uno de los puestos que contempla el organigrama.
Estas tcnicas y herramientas permitieron identificar de forma anticipada los
requisitos y competencias con que deber contar cada uno de los colaboradores
que se contrate; as, como resultado de esta tcnica, se contar con las personas
correctas en los puestos correctos. Adicionalmente, por medio de la
administracin y los indicadores de desempeo, se dise una herramienta que
est alineada con los objetivos que debe cumplir cada colaborador segn su
puesto. Esto es de gran valor para el proyecto por cuanto ayudar a medir la
eficiencia del personal a travs del cumplimiento de objetivos; ese desempeo se
traducir en la puntualidad con que se cumplir el cronograma de actividades y
sus costos.

108

Por otro lado, la gestin de adquisiciones de proyectos aport una metodologa
objetiva para la contratacin de una agencia de publicidad. Este procedimiento
sent las bases para tomar la decisin adecuada en cuanto al proveedor que ms
se ajustar a las posibilidades y necesidades de la empresa. Por medio de un
sistema objetivo y medible, se establecieron los requisitos, supuestos y
limitaciones bajo los que se contratar a la agencia. Se aport tambin un sistema
de evaluacin de las propuestas adaptado de una herramienta de evaluacin de
alternativas utilizada en proyectos. La gestin de adquisiciones permiti crear un
modelo bajo el cual; la toma de decisiones en cuanto a proveedores, no quedar
en manos de la improvisacin, ni criterios en los que medien intereses personales.

Asimismo, el plan de mercadeo es en donde mejor se aprecian las ventajas de
ver esta gestin como un proyecto. Las principales tareas tradicionales de un
mercadlogo tales como planeamiento y presupuestacin, fueron planteadas
como un proyecto a travs de cronogramas de actividades, de diagramas de
Gantt a travs de software que permiti enumerarlas, vincularlas y mostrar
claramente la secuencia de los acontecimientos, as como el flujo de dinero que se
requiere para realizarlos. La utilizacin de MSProject para elaborar el calendario
de mercadotecnia result de gran valor, por cuanto la secuencia de actividades
qued vinculada con fechas y presupuestos especficos. Cada actividad puede
descomponerse en tantos paquetes como sea necesario, de acuerdo al nivel de
detalle al que se quiera llevar el plan. Se comprob que al crear un plan de
mercadeo desde el punto de vista de proyectos, no queda nada a la improvisacin.

Por otro lado, en el planteamiento tradicional de un proyecto de mercadeo/ventas
no se consideran formalmente los riesgos, aunque se sabe que son muchos los
existentes. En esta ocasin, la elaboracin del plan de riesgos aport una gran
porcin de certidumbre a todo el proyecto. Debido a que se consideraron riesgos
para cada uno de los entregables, se puede decir que el diseo del departamento
de ventas y los resultados que se esperan de ste, estn asegurados.
Usualmente, la facilidad creativa de quienes se desempean en el rea de
109

mercadeo, se ve traicionada por los imprevistos y las respuestas nunca
planteadas a estos en caso de que aquellos ocurrieran. El anlisis de riesgos
constituye una herramienta poderosa para la ejecucin de actividades de
mercadeo, pues mitiga el alto nivel de incertidumbre que suele caracterizar sus
proyectos.

En trminos de gestin de costos, se traslad el formato tradicional de
presupuesto, a un planteamiento de costos en MSProject; sujeto al cronograma de
actividades, de modo que se puede contar con flujos de inversin mensual,
visualizando simultneamente, tanto la programacin de las actividades como la
inversin. Esto aport un panorama muy claro de las actividades e inversiones
planeadas, permiti determinar el flujo de inversin que se requerir y
proporcionar informes de seguimiento en todo momento.

En conclusin, un planteamiento de mercadeo a travs de la administracin de
proyectos se robustece al contar con herramientas de planeamiento, seguimiento
y control; que aportan a mercadeo una metodologa confiable y medible; y que
anticipa acciones a riesgos que eventualmente puedan incidir sobre el xito del
proyecto.

110

Captulo 8. RECOMENDACIONES

Segn comenta D. I. Cleland, W. R. King, la administracin de proyectos es una
herramienta para ejecutar la estrategia organizacional total y por esta razn, es
inadecuado visualizarla solamente dentro de los confines del proyecto. Debe ser
considerada dentro del contexto total de toda la organizacin y su estrategia.

Partiendo de lo anterior y tomando en cuenta que este proyecto se ha diseado
para ser implementado en una organizacin que no cuenta con experiencia en
proyectos, de forma global se detectan dos recomendaciones fundamentales.

Por un lado, el xito de la implementacin de lo que se propone en este
documento depender, en buena parte, de que previo a la puesta en marcha de
las diferentes acciones, en la compaa se promueva un ambiente propicio para el
desarrollo del proyecto. Esta ser la primera experiencia en que las diferentes
reas de la empresa de tradicin funcional, interacten con un departamento de
ventas y mercadeo proyectizado. Es decir, la implementacin de este proyecto
significa introducir tcnicas propias de estructuras clsicas de proyectos, dentro
de una organizacin esencialmente funcional.

Segn K. Vijay Verma, en su libro El lado humano de la administracin de
proyectos, Organizando Proyectos para el xito, hay cinco reas del lado
humano que requieren destrezas especiales de administracin de proyectos. A
partir de ellas, se hacen las siguientes recomendaciones, para promover un
ambiente frtil para la implementacin de un proyecto.

1) Comunicacin. Contar con una comunicacin efectiva para lograr, dentro del
ambiente multidisciplinario de la empresa, la asimilacin e integracin de los
procesos de planeacin, seguimiento y control del proyecto.

111

2) Construccin de equipos de trabajo efectivos. Los proyectos son como un
mosaico de personalidades, en el que se encuentran personas con destrezas y
objetivos particulares que originan interfaces organizacionales, entre el equipo
del proyecto (lo nuevo) y los departamentos funcionales (lo viejo).

Se recomienda un fuerte trabajo a nivel del recurso humano existente en la
empresa, de modo que se logre construir equipos de trabajo robustos,
enfocados en el logro de los objetivos, ms que en determinar las diferencias
que puedan existir entre ellos y sus disciplinas.

3) Administrar el cambio a travs de un liderazgo efectivo y de destrezas
analticas. Conciliando diferencias y enfocando la energa a lograr un objetivo
comn.

4) Comprender la importancia del ambiente cultural para manejar los
conflictos y problemas efectivamente. Deben tenerse en cuenta que en una
organizacin funcional, cada especialista considera su campo el ms
importante. En proyectos, ser indispensable considerarse por el contrario,
complementarios y necesarios entre s.

5) Utilizar efectivas destrezas interpersonales en los problemas que se dan a
lo largo de las lneas funcionales. Debido a que se integrar la cultura de
proyectos dentro de una estructura tradicionalmente funcional, es probable
que se presenten conflictos entre mandos funcionales y los subalternos que
participen en el proyecto.

Adicionalmente, y para apoyar lo anterior, se recomienda que para el momento de
la implementacin del proyecto, se elabore un plan de gestin de
comunicaciones. El proyecto es creado al menos 9 meses antes de su
implementacin; por esta razn, se considera que proponerlo sin conocer la
112

realidad de la empresa para ese momento, es arriesgado en trminos de
efectividad. Ser ms apropiado revisar las circunstancias a esa fecha y as
contar con un plan de comunicaciones que se ajuste a las necesidades del
momento.

El plan de comunicaciones que se recomienda elaborar deber contener las
tcnicas de administracin de proyectos, segn PMBOK:

Requisitos de comunicaciones de los interesados.
Informacin que debe comunicarse (formato, contenido y nivel de detalle).
Persona responsable de la comunicacin.
Personas que reciben la comunicacin.
Mtodos o tecnologas utilizadas para la comunicacin.
Frecuencia.
Proceso de escalamiento identificando cadenas de mando (en caso de
conflictos).

Mtodo de actualizacin del plan de comunicacin.
Glosario de terminologa comn.
El plan de comunicacin garantizar que la informacin importante llegue a las
personas correctas por la va adecuada, en el momento oportuno. Tambin facilita
y habilita los canales de comunicacin correcta, para tratar eventuales conflictos
entre los integrantes del equipo y hacia el resto de la organizacin.
Adicionalmente, con relacin a los objetivos especficos planteados en este
proyecto se hacen otras recomendaciones.
Con respecto al primer objetivo especfico que responde a contar con una
estructura organizacional adecuada, resultar clave en el proceso de
reclutamiento de personal, cumplir con los perfiles que se proponen, tanto en
trminos de requisitos como de competencias. Esos perfiles fueron elaborados
pensando en el objetivo de crecimiento de RENTA, su objetivo estratgico de
113

diferenciacin por servicio, as como en las habilidades que se requieren para
cumplir con las tareas que se asignarn.
Relacionado con el objetivo especfico de contratar una agencia de publicidad a
travs de la herramienta que se propone, se recomienda seguir el proceso de
forma objetiva, teniendo en cuenta las diferentes variables que se evaluarn en los
candidatos. La agencia de publicidad que se contrate, ser clave para determinar
la imagen que proyectar RENTA en la nueva etapa que se iniciar.
La seleccin de una agencia de publicidad es un tema delicado. Si se hace a la
ligera o de forma subjetiva, puede incurrirse en grandes errores que se traducen
en estrategias frustradas, costos inmanejables y resultados cuestionables. Por
eso es importante evaluar objetivamente la congruencia entre lo que necesita la
empresa y lo que ofrece la agencia en trminos de inters, empata, originalidad y
principalmente costos.
Por otro lado, el plan de mercadeo se dise, de acuerdo a la realidad que vive
hoy la empresa y a los objetivos de crecimiento planteados. Todo esto de la mano
del objetivo estratgico de diferenciacin por servicio que se defini, da como
resultado, variedad de acciones que se llevarn a cabo para apoyar la gestin del
personal, que se contratar para el departamento. Los resultados se obtendrn
del esfuerzo conjunto entre recurso humano y la ejecucin del plan de mercadeo.
Por esta razn, se recomienda cumplir con el cronograma de actividades; las que
estn planeadas de acuerdo a la temporalidad de la industria del turismo.
Respecto al plan de riesgos, una vez que el proyecto entre en su etapa de
implementacin, se recomienda revisarlo peridicamente para evaluar la vigencia
de los riesgos planteados, as como nuevos riesgos que puedan aparecer
producto del dinamismo del mercado. El plan de riesgos debe verse como una
poderosa herramienta que permite anticipar soluciones a eventuales amenazas y
oportunidades. Los riesgos que se contemplaron son lo que se detectan hoy; sin
embargo, tomando en cuenta que el proyecto se piensa poner en marcha en
114

alrededor de 9 meses, la revisin del plan previo a la fecha de arranque, ser de
vital importancia.

115

Captulo 9. BIBLIOGRAFA
BITTEL, L. Curso McGraw Hill de Management en 36 Horas. Espaa: Consultores
Editoriales.
CANATUR (Cmara Nacional de Turismo). Disponible en www.canatur.org .
Consultado 25/10/07
CORTE Y CONFECCIN DE IDEAS (2007). Propuesta de Comunicacin 07.
Manuscrito no publicado.
CHAMOUM, Y. (2002). Administracin Profesional de Proyectos. Una Gua
Prctica para Programar el xito de sus Proyectos. Mxico: McGraw Hill
Interamericana.
DDB (2006). Propuesta Creativa TOYOTA Rent a Car. Manuscrito no publicado.
GIDO, J.; CLEMENTS J. (2003). Administracin Exitosa de Proyectos. Segunda
Edicin, Mxico: Internacional Thompson Editores, S.A.
GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER (1998). Planeacin Estratgica Aplicada.
Colombia: McGraw Hill Interamericana.
GUILTINAN y GORDON (1998). Administracin de Marketing. Estrategias y
Programas. Quinta Edicin. Colombia: McGraw Hill Interamericana.
HIEBING y COOPER (2002). Cmo Preparar el Exitoso Plan de Mercadotecnia.
Colombia: McGraw Hill Interamericana.
ICT (Instituto Costarricense de Turismo). Disponible en www.ict.org . Consultado
25/10/07
NG PUBLICIDAD BRANDING DISEO (2006). TOYOTA Rent a Car Propuesta de
Imagen. Manuscrito no publicado.
Project Management Institute (2004). Gua de los Fundamentos de la Direccin de
Proyectos. PMBOK Guide. Tercera Edicin. Newtown Square, Pennsylvannia,
E.U.A.
YUNES (2006). Presentacin Especial TOYOTA Rent a Car. Manuscrito no
publicado.

116

Captulo 10. ANEXOS

117

Anexo 1-Chart
Alcance Costo Riesgos
Tiempo Adquisiones
Contar con un plan de gestin de riesgos para la implementacin del proyecto
Estimar presupuesto que se requiere para implementar el proyecto propuesto
Determinar aspectos administrativos del proyecto
Cliente(s) Directo (s) RENTA, S.A.
Clientes Indirectos
Aprobado por Firma
Debe incluise un sistema de compensacin variable competitivo que garantice estabilidad del equipo/vtas
Se cuenta con objetivos claros para el ao 2009
Identificacin de Grupos de Inters
Se espera un incremento en ventas del 15,7%. Contar con un equipo enfocado en objetivos, el
posicionamiento de la marca entre las 5 primeras del mercado por medio de un cambio de imagen, y la
implementacin de planes de publicidad y promocin
Restricciones/Limitaciones/Factores Crticos de xito
El presupuesto total para la implementacin del proyecto es de $1,000.000,00 para los 12 meses
El presupuesto para publicidad y promocin es de $285.000,00 para 12 meses
RENTA, S.A. Tiene ms de 30 aos de operar el servicio de renta de vehculos de alquiler en el mercado
costarricense; es una compaa sana y fuerte financieramente hablando. En el ltimo ao ha sufrido un
desaceleramiento de su crecimiento por lo que am
Justificacin de Impacto
Entregables
Procedimiento para contratacin de Agencia de Publicidad
Presupuesto para implementacin del plan completo
Plan de mercadeo para periodo 2008
Plan de Riesgos del proyecto
Aspectos Administrativos del proyecto
Disear la metodologa para contratar una agencia de publicidad
Descripcin del producto y entregables
Se disear un plan para la creacin de un Departamento de Ventas y Mercadeo cuyo finalidad es el
incremento de la facturacin por medio del uso eficiente de recursos, en el periodo 2009.
Necesidad del Proyecto
Disear el plan de mercadeo para el perodo 2008
Diseo de estructura organizacional del Departamento: perfiles, roles/objetivos, compensacin
variables
Objetivo General del Proyecto
Disear un plan para crear un Departamento de Ventas y Mercadeo segn las mejores prcticas de la
administracin de ventas que lleve a RENTA, S.A. a incrementar la facturacin del periodo 2009 en un 15,7%
Objetivos Especficos del Proyecto
Proponer una estructura de ventas enfocada a resultados: roles, objetivos y compensacin variable
Fecha de Inicio del Proyecto Fecha Tentativa Finalizacin Proyecto
27/02/2008 01/10/2007
ACTA DEL PROYECTO
Informacin Principal y Autorizacin del Proyecto
Fecha Nombre del Proyecto
Mercadeo y Ventas
17/10/2007
Proyecto del Diseo del Departamento de Ventas y Mercadeo
de una Empresa de Renta de Vehculos
Areas de Conocimiento/Procesos Areas de Aplicacin

118

Anexo 2-EDT del Proyecto (Estructura Detalla de Trabajo)

119

Anexo 3-Cronograma de Diseo de Proyecto

120

Anexo 4-Organigrama del Departamento de Ventas & Mercadeo

121

Anexo 5-Perfiles por Requisitos

Identificacin del Puesto

Jefe de Estacin

Objetivo General del Puesto

Administrar los bienes, ingresos y egresos de la estacin.

Funciones Especficas

Velar por servicio al cliente de primera
Cumplimiento del presupuesto asignado
Coordinar salidas y regresos de vehculos
Velar por los estndares de calidad de procesos administrativos y
operativos
Planificar horarios de trabajo
Inventarios

Requisitos Acadmicos

Estudios Universitarios rea de Turismo o afines
Experiencia de 5 aos en la industria turstica
Dominio de idioma ingls

Requisitos Fsicos

No hay

Otros Requisitos

Disponibilidad de horarios

122


Ejecutivo Turismo/Corporativo/Desarrollo


Desarrollar el sector asignado


Nuevas cuentas
Desarrollo de cuentas activas
Cumplimiento del presupuesto asignado
Asistencia en coordinacin de contratos especiales
Velar por servicio al cliente de primera


Estudios Universitarios rea de Administracin , Turismo o afines
Experiencia de 5 aos en ventas

Requisitos Fsicos

No hay

Otros Requisitos

Dispuesto a salir del GAM

123


Agente


Atencin de clientes y venta de servicios


Atencin personal a clientes
Venta de tiempo/kilometraje, protecciones, complementarios
Elaborar contratos
Entrega de vehculos
Recibo de vehculos


Experiencia de 1 ao en ventas

Requisitos Fsicos

No hay

Otros Requisitos

Dispuesto a salir del GAM

124


Call Center


Atencin de clientes y venta de servicios por telfono


Atencin a clientes por telfono
Cotizaciones
Confirmacin de reservas


Experiencia de 1 ao en ventas

Requisitos Fsicos

No hay

Otros Requisitos


125


Asistente Ejecutivo (a)


Asistencia general a Equipo de Ventas


Atencin a clientes de Gerencia por telfono
Cotizaciones
Seguimiento proyectos especiales
Soporte general a equipo de ventas
Reportes de resultados


Estudios universitarios
Experiencia de 1 ao con equipos de ventas

Requisitos Fsicos

No hay

Otros Requisitos


126


Gerente de Ventas & Mercadeo


Liderar el Departamento de Ventas & Mercadeo


Planteamiento de estrategias comerciales
Elaboracin y Seguimiento de Presupuesto
Plan de Mercadeo
Desarrollo del Negocio


Licienciado en Administracin de Negocios con Enfasis en Mercadeo
Experiencia de 5 ao con equipos de ventas

Requisitos Fsicos

No hay

Otros Requisitos


127


Promotor


Promocin de servicios de renta de vehculos


Impulsar la marca
Motivar a los clientes a facturar
Reforzar beneficios de Renta
Nuevos Clientes


Estudios de Turismo
Experiencia de 1 ao en puestos similares

Requisitos Fsicos

No hay

Otros Requisitos


128

Anexo 6-Perfiles por Competencias

Perfil de Puestos por Competencias

Identificacin del puesto
Gerente de Ventas & Mercadeo
Competencias centrales:
Nombre Definicin
1. Proactividad

La persona contribuye y se adelanta para mejorar los resultados con su
esfuerzo, su trabajo, sus actitudes. Asume responsabilidades y toma la
iniciativa para enfrentar y solucionar dificultades. Muestra dinamismo y se
esfuerza constantemente para alcanzar metas.

2. Planificador
Planea y controla la implementacin de tareas segn cronograma,
tiempo y presupuesto. Toma decisiones necesarias a hacer para
cumplir el alcance en el tiempo y presupuesto establecidos.
3. Seguimiento
Da seguimiento a los objetivos de sus colaboradores por medio de
indicadores de desempeo
4. Liderazgo
Crear y mantener un equipo de trabajo motivado que siga
voluntariamente los valores y procesos de la empresa para lograr los
mejores resultados.
Competencias auxiliares:
Nombre Definicin
1. Liderazgo
Lidera e influye para la ejecucin de actividades y la toma de decisiones.
Gua y motiva al equipo para alcanzar los objetivos.

2. Comunicacin

Capaz de intercambiar y transmitir eficazmente informacin. Tiene facilidad
para la comunicacin oral y escrita.

129

Ejecutivo Turismo
Nombre Definicin
1. Proactividad

La persona contribuye y se adelanta para mejorar los resultados con
su esfuerzo, su trabajo, sus actitudes. Asume responsabilidades y
toma la iniciativa para enfrentar y solucionar dificultades. Muestra
dinamismo y se esfuerza constantemente para alcanzar metas.

2. Enfoque servicio al
cliente
Conoce y entiende que el objetivo estratgico de la empresa es la
diferenciacin por medio del Enfoque servicio al cliente. Est
pendiente de las necesidades de los clientes de su segmento y hace lo
necesario para satisfacerlas
3. Liderazgo
Lidera e influye para la ejecucin de actividades y la toma de
decisiones. Gua y motiva al equipo para alcanzar los objetivos.

4. Comunicacin
Capaz de intercambiar y transmitir eficazmente informacin. Tiene
facilidad para la comunicacin oral y escrita.

Determina las necesidades de informacin y los mecanismos de
comunicacin con los involucrados. Asegura que la informacin est
disponible en una manera oportuna.

Nombre Definicin
1. Planificacin
Organiza su tiempo, establece prioridades y define actividades de
modo que est a disponible para todos sus clientes.

2. Manejo de
Objeciones
Conoce y domina los beneficios del servicio como principal
herramienta de argumentacin ante las objeciones de sus clientes

130

Ejecutivo Corporativo & Desarrollo Negocios
Nombre Definicin
1. Proactividad

iniciativa para enfrentar y solucionar dificultades. Muestra dinamismo y
se esfuerza constantemente para alcanzar metas.
cliente
Conoce y entiende que el objetivo estratgico de la empresa es la diferenciacin
por medio del Enfoque servicio al cliente. Est pendiente de las necesidades de
los clientes de su segmento y hace lo necesario para satisfacerlas
3. Liderazgo
Lidera e influye para la ejecucin de actividades y la toma de decisiones.
Gua y motiva al equipo para alcanzar los objetivos.

4. Seguimiento
La persona es capaz de dar seguimiento a las diferentes cuentas de
modo que desarrolla una relacin de confianza con el cliente y esto le
permite desarrollar su potencial de facturacin. Est alerta a
oportunidades de ampliar el negocio con servicios complementarios.
5. Comunicacin
facilidad para la comunicacin oral y escrita. Determina las necesidades
de informacin y los mecanismos de comunicacin con los involucrados.
Asegura que la informacin est disponible en una manera oportuna.
Nombre Definicin
1. Planificacin
Realiza planes, establece prioridades y define actividades de modo que
est a disponible para todos sus clientes, priorizando de acuerdo a su
categorizacin.
2. Manejo de
Objeciones
Conoce y domina los beneficios del servicio como principal herramienta
de argumentacin ante las objeciones de sus clientes

131


Jefe de Estacin
Nombre Definicin
1. Iniciativa


cliente
Entiende y comparte la importancia que tiene para la organizacin el
Enfoque servicio al cliente, como elemento diferenciador en la industria de
servicios.
Tendr como meta la fidelizacin de los clientes al complacer al cliente en
sus necesidades
3. Conocimiento del
negocio
Conoce y comprende la misin y visin de la organizacin y sus
acciones van acorde a esos enunciados. Conoce los procesos del
negocio en que se desarrolla.
4. Calidad
Implementar todos los procesos a su cargo integrndoles la calidad
establecida como estndar por la Gerencia General
Nombre Definicin
1.Liderazgo
Influye en su equipo de colaboradores de modo que las tareas se
realicen de acuerdo a los procedimientos y calidad establecida
como parte del compromiso hacia la empresa.
2. Organizacin Identifica las necesidades del personal, recluta y asigna personas a
puestos. Define y coordina las labores de las personas asignadas.
3. Enfoque a resultados Motiva al personal y busca en todo momento oportunidades de
negocio para cumplir con el presupuesto de ventas asignado

132


Asistente Ejecutiva
Nombre Definicin
1. Iniciativa

2. Conocimiento del
negocio
3. Seguimiento
Da continuidad a sus tareas de modo que ests se realicen como un ciclo
completo sin importar su duracin (das, semanas, meses)
4. Calidad
Cuida los detalles de todas sus labores de modo que las realice de acuerdo a
los estndares de calidad establecidos para garantizar la satisfaccin de los
clientes externos e internos.
Nombre Definicin
1. Planifica Sabe priorizar sus tareas de acuerdo a las necesidades del negocio y
del momento.
2. Atencin a Detalles Hace su trabajo con atencin a detalles cuidando la esttica e imagen
de los miembros del equipo de trabajo y de la marca.

133


Call Center
Nombre Definicin
1. Iniciativa


2. Conocimiento del
negocio
4. Enfoque a Ventas
Conoce el proceso de venta profesional basada en beneficios para cliente.
Enfocado a resultados y logro de metas.
5. Comunicacin
facilidad para la comunicacin oral y escrita. Determina las
necesidades de informacin y los mecanismos de comunicacin con
los involucrados. Asegura que la informacin est disponible en una
manera oportuna.

Nombre Definicin
1. Organizada Sabe priorizar sus tareas de acuerdo a las necesidades del negocio y
del momento.
cliente
diferenciacin por medio del Enfoque servicio al cliente. Est
pendiente de las necesidades de los clientes de su segmento y hace lo
necesario para satisfacerlas

134


Agente
Nombre Definicin
1. Iniciativa


2. Conocimiento del
negocio
Conoce y comprende la misin y visin de la organizacin y sus acciones
van acorde a esos enunciados. Conoce los procesos del negocio en que
se desarrolla.
3. Enfoque a Ventas
Enfocado a resultados y logro de metas
4. Comunicacin
Capaz de intercambiar y transmitir eficazmente informacin. Tiene facilidad
para la comunicacin oral y escrita. Determina las necesidades de
informacin y los mecanismos de comunicacin con los involucrados.
Nombre Definicin
cliente
diferenciacin por medio del Enfoque servicio al cliente. Est pendiente de
las necesidades de los clientes de su segmento y hace lo necesario para
satisfacerlas
2. Calidad
Cuidar los detalles de todas sus labores de modo que las realice de acuerdo a los
estndares de calidad establecidos para garantizar la satisfaccin de los clientes
externos e internos.

135


Promotor
Nombre Definicin
1. Iniciativa


2. Conocimiento del
negocio
Conoce y comprende la misin y visin de la organizacin y sus acciones
van acorde a esos enunciados. Conoce los procesos del negocio en que
se desarrolla.
3. Comunicacin
facilidad para la comunicacin oral y escrita. Determina las necesidades
de informacin y los mecanismos de comunicacin con los involucrados.

4. Enfoque a Ventas
Enfocado a resultados y logro de metas
5. Perseverante/
Entusiasta
En busca del logro de metas, visin positiva hacia el logro de metas; seguridad
en s mismo y su gestin
Nombre Definicin
1. Planifica Sabe priorizar sus tareas de acuerdo a las necesidades del negocio y del
momento.
2. Seguimiento
Da continuidad a sus tareas de modo que ests se realicen como un ciclo
completo sin importar su duracin (das, semanas, meses)
136

Niveles para Competencias
Planificador
Nivel Definicin
1.
Debe conocer de la existencia de un cronograma, tiempo y presupuesto
autorizado.
2. Debe dar seguimiento al cronograma, tiempo y presupuesto autorizado.
3. Controla la implementacin de tareas segn cronograma, tiempo.
4.
Planea y controla la implementacin de tareas segn cronograma, tiempo y
presupuesto. Toma decisiones necesarias a hacer para cumplir el alcance en
el tiempo y presupuesto establecidos.
Enfoque de Enfoque servicio al cliente
Nivel Descripcin
1
Mantiene una comunicacin respetuosa con el cliente cuando se requiere.
Monitorea la satisfaccin del cliente. Distribuye informacin til para los
clientes. Proporciona un servicio amistoso y alegre.
2
Est completamente a disposicin del cliente. Es especialmente servicial con
el cliente. Atiende sus solicitudes con prontitud. Sus acciones procurar
agregar valor a la atencin del cliente, hace que las cosas sean mejores para
el cliente de alguna manera.
3
Busca informacin acerca de las necesidades reales y subyacentes del
cliente, ms all de aquellas expresadas inicialmente, y las conjuga con los
productos o servicios disponibles.
4
Identifica e implementa alternativas para la mejora o creacin de nuevos
productos servicios para la bsqueda de la satisfaccin del cliente.
137

Proactividad
Nivel Descripcin
1
Se adelanta a los acontecimientos. Est pendiente de soluciones y detalles
a un nivel bsico que den valor agregado a su gestin.
2
que den valor agregado a su funcin. Busca alternativas para mejorar
resultados.
3
que den valor agregado a su gestin. Propone e implementa alternativas
para mejorar resultados y tiempos de respuesta.
4
Soluciones a nivel estratgico que den valor agregado a su gestin.
Propone e implementa alternativas para mejorar resultados y tiempos de
respuesta, satisfaccin del cliente e imagen de la marca.
Liderazgo
Nivel Descripcin
1
Sigue los valores y procesos de la empresa para lograr el mejor resultado
posible de su gestin.
2
Sigue voluntariamente los valores y procesos de la empresa para lograr el
mejor resultado posible de su gestin.
3
Sigue voluntariamente y promueve entre sus compaeros los valores y
procesos de la empresa para lograr el mejor resultado posible de su gestin.

4
Crear y mantener un equipo de trabajo motivado que siga voluntariamente
los valores y procesos de la empresa para lograr los mejores resultados.
138

Comunicacin
Nivel Descripcin
1 Se comunica de forma cordial con clientes externos e internos.
2
Transmite a los miembros del equipo y al cliente externo sus inquietudes y
sugerencias.
3
Transmite sus inquietudes al cliente interno y externo de forma cordial,
trata de interpretar al mximo las necesidades que de ambos y busca
armona en todo momento.
4
Comunica ampliamente las necesidades y objetivos de la empresa.
Mantiene un canal de comunicacin abierto y objetivo para sus
colaboradores.
Manejo de Objeciones
Nivel Descripcin
1
Identifica objeciones de los clientes y sabe a quien dirigirse para buscar
soporte.
2
Identifica objeciones de los clientes y conoce las polticas y procedimientos
bsicos de la empresa. Puede argumentar y proponer soluciones a un nivel
bsico.
3
Identifica objeciones de los clientes y conoce las polticas y procedimientos
de la empresa. Puede argumentar y proponer soluciones con base en
beneficios del servicio.
4
Argumenta objeciones del cliente externo, crea polticas para mitigar
objeciones.
139

Seguimiento
Nivel Descripcin
1 Realiza sus tareas de inicio a fin; requiere supervisin detallada.
2 Realiza sus tareas de inicio a fin; requiere supervisin media
3
Realiza mltiples tareas. Tiene un sistema de seguimiento diario que le
permite tomar decisiones para cumplir con el cronograma y caractersticas
de su tarea.
4
Da seguimiento a los objetivos de sus colaboradores por medio de
indicadores de desempeo.
Conocimiento del Negocio
Nivel Descripcin
1 Conoce generalidades del negocio.
2
Conoce servicios y tarifas del negocio. Capaz de asistir a un cliente a nivel
informativo con datos generales.
3
Conoce el negocio a detalle y negocia a partir de los beneficios que dan los
servicios del negocio. Propone soluciones a la medida para cada cliente.
4
Conoce polticas y procedimientos comerciales. Toma decisiones. Crea
nuevas polticas y procedimientos. Negocia a nivel gerencial.
140

Calidad
Nivel Descripcin
1 Sigue procedimientos de calidad; requiere supervisin detallada.
2
Conoce e implementa los procedimientos de calidad; requiere supervisin
media
3
Vela porque se implementen los procedimientos de calidad por medio de
auditoras y retroalimentacin.
4
Da seguimiento a los objetivos de calidad por medio de indicadores de
desempeo.

Organizacin (Recurso Humano)
Nivel Descripcin
1 No aplica
2 No aplica
3
Coordina la gestin de sus colaboradores. Evala su desempeo y vela por
su capacitacin
4
Da seguimiento al desempeo de los colaboradores por medio de
indicadores de desempeo: clima laboral, capacitacin.
141

Enfoque a Ventas
Nivel Descripcin
1
Conoce el objetivo de venta y contribuye a lograrlo por medio de la venta
de los diferentes servicios que hay disponibles
2
Enfocado en lograr el objetivo de venta por medio de la satisfaccin de las
necesidades del cliente a partir de los beneficios que ofrece la empresa.
3
Enfocado en lograr el objetivo de venta de su equipo. Coordina y dirige
esfuerzos para lograrlo.
4
Establece metas y disea estrategias para lograrlas. Negocia a nivel
gerencial.

Perseverante/Entusiasta
Nivel Descripcin
1 Motivado, con deseos de superacin. Visin positiva ante obstculos
2
Motivado y con grandes deseos de superacin. Busca la mejora continua
por medio del valor agregado.
3
Motivador, insta a su equipo de colaboradores a ser entusiasta en el logro
de metas y la mejora continua. Reconoce el trabajo bien hecho.
4
Plantea retos y motiva al equipo a lograrlo. Apoya y reconoce el esfuerzo
de los colaboradores.
142

Anexo 7-Indicadores de Desempeo

143

144

145

146

147

148

149

Anexo 8-Anlisis Competencia Tarifas

150

Anexo 9-Anlisis Foda

151

Anexo 10-Plan de Medios Tradicional

Media Flow Chart
Perodo 2007/2008
Agencia: Por definir
Cliente: Renta
Total
OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP Inversin
La Nacin
Pgina 5,100 2,900 2,900 2,900 13,800
4 - 3X3 1,150 1,150 2,300
Bodas 3x3 1,150 1,150
Tec. Y Comun. 3x3 1,150 1,150 2,300
El Financiero
General 1,147 1,362 1,147 1,147 1,147 1,147 1,147 8,244
Especial de Gerencia 3x3 528 528 1,056
Bienes Races 3x3 528 528
Sector Financiero 775 775 1,550
18 hoyos 775 775
La Repblica
3 piezas 1/2 pgina 775 775 775 775 3,100
Revista Real State Guide
2 piezas 1/2 pgina 900 900
Revista CR Traveler
3 piezas 1 pgina 1,073 3,219
CATURGUA (Camara Turismo G)
1 pag 1,900
Revista Mundo Diplomtico
2 piezas 1/2 pgina 810
Aeropuerto Daniel Oduber 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 11,000
0
Peridico The Journal - Guanacaste
1/2 pgina. 2 Ediciones al mes 946 1,100 1,100 1,100 1,100 5,346
Revista Novias
1/3 pgina 2,376 2,376
Revista TACA
1/2 pgina 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 7,000
Revistas Clubes Indoor, Country
4 piezas 1/2 pgina 690 690 690 690 2,760
DIRECTORIOS TURISTICOS
CANATUR 750 750
DIRECTORIO TURISTICO 700 700
PAGINAS AMARILLAS 700 700 700 700 700 700 700 700 700 6,300
PLANIFICADOR ESCRITORIO CANATUR 300 300
TOTAL POR MES 3,297 10,212 2,474 6,623 10,751 7,252 4,622 6,385 7,718 8,512 4,473 5,845 78,164
405 405
1,073
TURI SMO
NEGOCI OS
I NSTI TUCI ONAL
950 950
1,073
152

Anexo 11-Cronograma de Inversin de Mercadeo

153

Anexo 12-Cronograma de de Actividades

154

Anexo 13-Presupuesto y Flujo Inversin Medios

155

Anexo 14-PresupuestoTotal Proyecto

Proyecto del Diseo de un Departamento de Ventas y Mercadeo para una Empresa de Renta de Vehculos
Presupuesto para la Implementacin del Proyecto
Perodo: octubre 2008 a seti embre 2009
TC: US$1=c500,00
Oct-08 Nov-08 Dic-08 Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 Jul-09 Ago-09 Sep-09 TOTAL
Estructura Organizacional - - - - - - - - - - - - -
Proceso de Reclutamiento - - - - - - - - - - - - -
Administracin de Desempeo - - - - - - - - - - - - -
Total Estructura Organizacional - - - - - - - - - - - - -
Sistema de Compensacin
Salarios 31,540 31,540 63,080 31,540 31,540 31,540 31,540 31,540 31,540 31,540 31,540 31,540 410,020
Gerente de Mercadeo 3,900 3,900 7,800 3,900 3,900 3,900 3,900 3,900 3,900 3,900 3,900 3,900 50,700
Jefes de Estacin 6,400 6,400 12,800 6,400 6,400 6,400 6,400 6,400 6,400 6,400 6,400 6,400 83,200
Ejecutivos 4,500 4,500 9,000 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 58,500
Agentes Rentistas 13,200 13,200 26,400 13,200 13,200 13,200 13,200 13,200 13,200 13,200 13,200 13,200 171,600
Asistente Ejecutivo 700 700 1,400 700 700 700 700 700 700 700 700 700 9,100
Promotores 1,240 1,240 2,480 1,240 1,240 1,240 1,240 1,240 1,240 1,240 1,240 1,240 16,120
Call Center 1,600 1,600 3,200 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600 20,800
Incentivo Anual-bono - - 10,000 - - - - - - - - - 10,000
Total Sistema Compensacin 31,540 31,540 73,080 31,540 31,540 31,540 31,540 31,540 31,540 31,540 31,540 31,540 420,020
Contratacin Agencia Publicidad - - - - - - - - - - - - -
Plan de Mercadeo 2008
Publicidad 7,463 14,378 6,640 10,789 13,278 11,418 8,788 10,551 11,884 11,992 8,639 10,011 125,831
Medios 3,297 10,212 2,474 6,623 9,108 7,252 4,622 6,385 7,718 7,822 4,473 5,845 75,831
Vallas 4,166 4,166 4,166 4,166 4,170 4,166 4,166 4,166 4,166 4,170 4,166 4,166 50,000
Promocin 5,000 5,000 10,000 5,000 10,000 15,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 - 100,000
Ferias 5,000 5,000 - 5,000 - 5,000 - - - - - - 20,000
Otros - - 10,000 - 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 - 80,000
Material POP 8,000 - - - - 9,000 - - - 8,000 - - 25,000
Material Promocional 5,000 - - - - - 4,000 - - 4,000 - - 13,000
WEB 2,900 2,900 2,900 2,900 2,900 2,900 2,900 3,100 2,900 2,900 2,900 2,900 35,000
Total Plan de Mercadeo 28,363 22,278 19,540 18,689 26,178 38,318 25,688 23,651 24,784 36,892 21,539 12,911 298,831
Estacin Zona Sur 50,000 25,000 25,000 25,000 25,000 150,000
Miscelaneos 10,000 13,000 9,600 14,800 10,000 10,000 10,000 14,000 10,000 10,000 13,920 5,829 131,149
TOTAL PRESUPUESTO 69,903 66,818 102,220 65,029 67,718 79,858 67,228 69,191 66,324 78,432 66,999 50,280 1,000,000
Actividades/Tareas

156

Anexo 15-Plan de Riesgos

Estado del riesgo Respuesta o estrategia efectiva Observaciones Impacto real del riesgo Fecha de identificacin
Seguimiento y Control
157

Anexo 16-Estadisticas Ingreso de Turistas (ICT)

MES 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
(Preliminar)
TOTAL 804,635 935,645 1,021,634 1,064,626 1,119,853 1,107,244 1,226,500 1,443,240 1,670,114 1,718,931 1,935,101
Enero 90,371 99,854 114,445 113,224 129,790 122,548 119,853 152,790 176,167 190,769
Febrero 79,205 87,901 96,559 104,072 111,106 105,736 107,740 144,390 151,798 162,602
Marzo 76,585 87,643 100,342 105,175 113,152 109,733 107,305 144,140 173,484 169,629
Abril 58,179 77,773 80,399 86,283 94,301 92,002 94,400 113,289 129,648 146,079
Mayo 54,354 64,199 69,545 75,298 74,128 77,307 83,702 92,392 121,642 122,608
Junio 60,659 71,187 76,855 76,578 88,157 84,158 93,914 105,997 138,251 134,198
Julio 74,793 84,889 92,135 91,692 104,901 94,936 149,602 129,932 162,768 153,417
Agosto 62,430 72,250 80,653 77,787 87,608 85,827 100,541 114,487 133,899 130,925
Setiembre 50,765 56,875 59,225 65,099 58,203 63,529 69,458 80,267 96,900 98,102
Octubre 54,635 64,115 65,768 66,909 67,059 71,729 78,881 96,723 103,347 106,205
Noviembre 62,411 72,702 80,879 88,776 85,234 87,391 97,412 116,640 120,266 135,304
Diciembre 80,248 96,257 104,829 113,733 106,214 112,348 123,692 152,193 161,944 169,093
%VAR 16% 9% 4% 5% -1% 11% 18% 16% 3% 13%

MES 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
TOTAL 581,558 669,453 734,158 800,795 812,022 798,548 927,705 1,087,890 1,243,541 1,231,950
Enero 59,949 65,554 69,075 76,448 86,496 76,987 81,814 99,389 114,526 123,983
Febrero 58,209 65,492 70,223 79,005 84,536 76,976 82,185 108,343 120,124 121,083
Marzo 59,206 67,130 76,603 82,891 90,860 83,815 82,559 116,022 138,536 133,491
Abril 42,738 55,336 58,203 63,868 67,282 65,957 73,725 86,198 101,390 103,079
Mayo 39,151 45,613 51,224 55,729 57,358 56,590 64,761 71,185 92,761 90,474
Junio 43,970 52,402 57,152 63,384 66,525 64,784 71,520 83,657 107,417 98,953
Julio 54,604 60,899 66,745 71,144 74,739 72,038 118,630 102,094 125,241 112,388
Agosto 43,315 51,279 60,422 61,507 61,885 62,051 73,894 88,053 96,781 93,879
Setiembre 34,223 38,365 41,589 43,777 38,979 45,713 50,358 57,884 66,290 63,548
Octubre 38,034 43,395 47,047 50,115 46,095 49,627 55,018 70,882 72,164 71,741
Noviembre 48,954 55,464 61,208 67,334 60,923 63,015 74,311 89,198 90,063 95,729
Diciembre 59,205 68,524 74,667 85,593 76,344 80,995 98,930 114,985 118,248 123,602

MES 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
TOTAL 223,077 266,192 287,476 263,831 307,831 308,696 298,795 355,350 426,573 486,981
Enero 30,422 34,300 45,370 36,776 43,294 45,561 38,039 53,401 61,641 66,786
Febrero 20,996 22,409 26,336 25,067 26,570 28,760 25,555 36,047 31,674 41,519
Marzo 17,379 20,513 23,739 22,284 22,292 25,918 24,746 28,118 34,948 36,138
Abril 15,441 22,437 22,196 22,415 27,019 26,045 20,675 27,091 28,258 43,000
Mayo 15,203 18,586 18,321 19,569 16,770 20,717 18,941 21,207 28,881 32,134
Junio 16,689 18,785 19,703 13,194 21,632 19,374 22,394 22,340 30,834 35,245
Julio 20,189 23,990 25,390 20,548 30,162 22,898 30,972 27,838 37,527 41,029
Agosto 19,115 20,971 20,231 16,280 25,723 23,776 26,647 26,434 37,118 37,046
Setiembre 16,542 18,510 17,636 21,322 19,224 17,816 19,100 22,383 30,610 34,554
Octubre 16,601 20,720 18,721 16,794 20,964 22,102 23,863 25,841 31,183 34,464
Noviembre 13,457 17,238 19,671 21,442 24,311 24,376 23,101 27,442 30,203 39,575
Diciembre 21,043 27,733 30,162 28,140 29,870 31,353 24,762 37,208 43,696 45,491
TOTAL
LLEGADAS DE TURISTAS INTERNACIONALES A COSTA RICA
POR VA AREA y MARITIMA, SEGN MES. 1997-2006
POR VA TERRESTRE, SEGN MES. 1996-2006
Cuadro No. 32
POR VA AREA, SEGN MES. 1997-2006
Cuadro No. 33

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