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MODELOS, POSTURAS Y TEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO.

Objetivos.
Este trabajo tiene como principales objetivos, los siguientes:
Brindar una imagen amplia pero no exenta de un adecuado nivel de
detalle, sobre los diversos enfoques que la teora de administracin, en
el rea de recursos humanos, ha dado al enfoque del L!E"#$%&, a
trav's del tiempo(
)ermitir la comparacin entre los modelos expuestos(
Efectuar crticas sobre las propuestas desarrolladas(
*omparar los modelos tericos con el ejercicio prctico del Lidera+go,
que un grupo de Lderes formales encuestados con este fin, han
manifestado(
Proposici Oriet!"or!.
Las escuelas tradicionales sobre la problemtica del Liderazgo, no han
producido modelos adecuados para la comprensin integral de dicho
fenmeno, debido a que no han desarrollado una propuesta sistmica, que
contemple la compleja variedad de elementos y relaciones presentes en los
sistemas socio tcnico.
Mo"e#os Pricip!#es.
La problemtica vinculada al Lidera+go, es uno de los temas que ms ha
preocupado , ocupado a los investigadores de la #dministracin %eneral(
Las posturas vigentes sobre este complejo tema, han ido variando en los
-ltimos ./ a0os, generalmente adaptndose al ritmo de las escuelas sobre
1eora de la #dministracin que estuvieran vigentes, aunque en ocasiones han
llegado a ir por delante de ellas(
2o existe una manera aceptada por todos, para denominar a las
diversas corrientes de opinin sobre el Lidera+go(
1
#lgunos autores se refieren a ellas como MODELOS, otros las llevan a
la altura de verdaderas TEORIAS3 , entre estos extremos transitan otras
denominaciones alternativas tales como ENFOQUES, POSTURAS, o
CORRIENTES(
2o es el sentido de este trabajo buscar una verdad epistemolgica
4
sobre como deberan denominarse a las mencionadas corrientes de opinin,
pero el t'rmino que puede llegar a ser ms adecuado, es el de MODELO, toda
ve+ que este concepto es ma,oritariamente entendido como Una
simplificacin !e la "eali!a!#, , esta, LA SIMPLIFICACION#, parece ser la
constante exhibida por todos los autores e investigadores del fenmeno que
nos ocupa(
Es necesario, antes de comen+ar el estudio , anlisis de cada grupo de
modelos, acotar el concepto de Lidera+go, con una mencin de sus elementos
principales( 2o se trabajar sobre una propuesta integral de definicin, toda ve+
que esta se ha esbo+ado como 5iptesis %eneral de esta tesis, , que la
misma, debidamente enriquecida por las conclusiones parciales de cada
captulo, se plantear al final de este trabajo, surgiendo como conclusin del
mismo:
Los elementos que componen el fenmeno del Lidera+go son:
$"%po !e In!i&i!%os: Es un conjunto de personas que se encuentra
ligado por objetivos comunes o complementarios, entendiendo a estos -ltimos
como aquellos que a pesar de ser distintos entre s, benefician con su
reali+acin, en ma,or o menor medida, a todas las partes intervinientes(
L'!e"( ndividuo, miembro del grupo, que por determinadas ra+ones, es
aceptado ma,oritariamente por los dems, como su gua, conductor , principal
referente(
1
Del griego, episteme, 'conocimiento'; logos, 'teora', la epistemologa se
ocupa de la defnicin del saber y de los conceptos relacionados con el
mismo.(NA)

Li!e"a!os: 6iembros del grupo que han elegido, o aceptado a uno de


ellos como Lder
)ara comen+ar con un esquema conceptual abarcativo, podemos
clasificar a los distintos MODELOS DE LIDERA)$O en cuatro grandes grupos,
de acuerdo a donde centran, los referentes de cada postura, el nudo
conceptual bsico( Ellos son:
MODELOS DE RASGOS
En estos modelos, el eje de anlisis se da sobre las caractersticas
determinantes de la personalidad del Lder(
MODELOS DE ESTILOS
En este grupo, el nudo conceptual bsico se relaciona con las maneras ,
estilos de comportamiento del Lder(
MODELOS SITUA$IO%ALES
En este caso, el eje conceptual pasa por la adaptacin del comportamiento del
lder a las circunstancias especficas de cada situacin en particular(
MODELOS &IBRIDOS
!entro de este grupo, se inclu,en aquellos modelos que no pueden ser
claramente insertos, en ninguno de los tipos anteriores, aunque posea
caractersticas de alguno o varios de ellos(
)asaremos ahora, a la definicin , crtica de cada uno de ellos(
'.(.). R!s*os
5asta mediados del siglo 77, todo intento de explicar el fenmeno del
Lidera+go, se basaba en el anlisis de las caractersticas , cualidades
personales del L+"er(
!e alguna manera, estos modelos consideraban a los Liderados como
parte del ambiente, , totalmente dependientes de la figura activa del proceso(
!
#unque este enfoque qued disminuido , pasado de moda,
especialmente por los aportes de la teora psicolgica denominada
Con!%ctista#
*
, los rasgos que caracteri+aban a la figura del Lder fueron
profundamente estudiados, e incluso clasificados en diversas categoras(
#unque no se consideraba a todos ellos como for+osamente gen'ticos,
algunos s parecan revestir esta categora(
Ralp+ Stog!ill, sinteti+ el aporte de diversos investigadores, en un
conjunto de cinco tipos bsicos de rasgos, que se relacionaban directamente
con la calidad esperable del ejercicio activo del Li"er!,*o
8
3
TIPO DE RASGO E-EMPLOS
9sicos Energa, #pariencia, Estatura, )eso, etc(
nteligencia , 5abilidad "esolucin de problemas, capacidad analtica, etc(
)ersonalidad #daptabilidad, #gresividad, Entusiasmo,
#utoconfian+a
"elacionados con tareas mpulso al logro, niciativa, )ersistencia, etc(
En lo social *ooperacin, 5abilidades interpersonales, etc(
&tros autores, tales como E!,in $+iselli, profundi+aron la postura
sobre el efecto directo que determinados rasgos del Lder, posean sobre la
ma,or o menor eficacia del proceso(
#-n dentro de este enfoque, no siempre resultaba clara ni directa la
relacin existente entre los rasgos mencionados, , el 'xito alcan+ado en la
conduccin de grupos humanos(
)or ejemplo un Lder dotado de una inteligencia superior al promedio del
grupo, lejos de verse beneficiado, para el ejercicio de su influencia, poda llegar
2
Para los Conductistas, la conducta de los individuos depende ms del contexto que de sus caractersticas
personales.(NA)
3
Ralp !to"dill, #and$oo% o& 'eadersip, (e )ree Press, N. *or%,+,-.
"
a perjudicarse, ,a que esta diferencia lo distanciaba demasiado de sus
Liderados, e impeda la posibilidad de una interaccin efica+ , franca(
En otras circunstancias, solamente una destacada capacidad intelectual
permitira a un Lder, poder ejercer esta funcin en un grupo humano que as lo
demande( Esta circunstancia ,a hablaba de Sit%acionali!a!#, aunque a-n no
se constitu,era esta variable como eje de una postura acad'mico:cientfica
sobre el Lidera+go(
$o.et!rios
;n ligero anlisis de la postura bsica de estos modelos, nos muestra su
incapacidad para definir el fenmeno del Lidera+go(
)arece obvio que los rasgos de la personalidad del Lder, terminarn
teniendo influencia sobre el comportamiento del grupo, , sobre como se
alcancen los objetivos perseguidos( #-n as, no parece posible llegar a
determinar normas generales, que relacionen unvocamente determinados
rasgos con resultados especficos(
La situacin mencionada, , otras incongruencias derivadas de esta
excesiva simplificacin de la problemtica del Lidera+go, produjeron una
creciente falta de respaldo acad'mico a esta postura, aunque nunca fue
totalmente desestimada(
En una Encuesta a Expertos reali+ada especialmente para este trabajo,
se ha obtenido un 4// < =cien por ciento> de respuestas negativas de los
encuestados, a la siguiente pregunta:
Los l'!e"es fo"males m-s e.itosos/ 01o eficaces 2%e U!3 4a
conoci!o/ pose'an ca"acte"'sticas f'sicas 2%e p%!i5"amos consi!e"a"
como com%nes#3
&tro resultado se obtuvo, en cambio, en la pregunta siguiente de la
mencionada encuesta, que manifestaba lo siguiente:
En el mismo planteo !e la p"eg%nta ante"io"/ 6Pe"ci7i U!3 Q%e los
L'!e"es m-s e.itosos o eficientes 2%e conoci/ pose'an "asgos No
F'sicos# 2%e p%!ie"an se" com%nes83 Si la "esp%esta f%e afi"mati&a/
o"!ene po" impo"tancia los 2%e se !etallan a contin%acin(
Inteligencia 0 4a7ili!a!es !estaca!as
#
Capaci!a! !e T"a7a9o 0 Esf%e":o
Pe"sonali!a! f%e"te
4a7ili!a!es !e mane9o social
;n ?/ < =*uarenta por ciento> de las encuestas manifestaron %O haber
observado rasgos No F'sicos# comunes( El ./< restante, que SI los observ,
determin en promedio el siguiente ordenamiento:
Pri.er L/*!r: 5abilidades de 6anejo @ocial
Se*/"o L/*!r: )ersonalidad 9uerte
Tercer L/*!r: nteligencia , 5abilidades destacadas
$/!rto L/*!r0 =*on pocos votos>: *apacidad de 1rabajo , Esfuer+o
Los resultados de este trabajo de campo, parecen indicarnos que los
rasgos poseen cierta importancia en quien ejerce el "ol de Lder 9ormal de
grupos humanos, aunque solo son percibidos como de moderada importancia
los A2o 9sicosB( !entro de estos lleva la principal calificacin los relacionados
con las habilidades sociales, , los -ltimos aquellos que se relacionan con la
capacidad para el esfuer+o , el trabajo(
&tra destacada consecuencia que deriva de este 6odelo, se percibe en
la sempiterna discusin sobre si el L'!e" Nace o se 4ace, planteo este que ha
llenado miles de pginas en todo tipo de literatura sobre este tema, , justificado
conferencias e incluso encuentros acad'micos en todo el mundo(
# importancia de esta discusin =Cue tiene la destacada ventaja de ser
movili+adora de opiniones , planteos>, no resiste demasiado a un mnimo
anlisis lgico(
#unque es obvio que determinadas caractersticas fsicas ,Do de
temperamento o personalidad, podrn brindar ventajas para el ejercicio de una
u otra actividad, dentro del mbito social, o incluso representar serios
inconvenientes para dicho ejercicio, otros elementos debern acompa0ar a los
rasgos para la obtencin de resultados observables(
Es as entonces que las posibilidades no son dos, como quiere
demostrarse( El ser humano es un todo con sus circunstancias, , estas
dependen de un complejo entramado de variables, esencialmente dinmicas(
)or ello nacemos con ciertas caractersticas fsicas, , tal ve+ con otras
de temperamento( )asa el tiempo, , sufrimos distintas experiencias que van
conformando lentamente, a la persona que seremos en el futuro(
$
)or -ltimo, nos encontraremos con ese futuro e interactuaremos en el
mismo, con otros individuos humanos que han pasado por un similar proceso
de transformacin , adaptacin, el que tendr su propia forma , coherencia,
evidentemente alejada de la que nosotros mismos ha,amos alcan+ado(
Esti#o
Este conjunto de 6odelos, representa a las corrientes que definen al
resultado obtenido por el ejercicio del Lidera+go, como dependiente del
comportamiento del Lder frente a los Liderados(
%uardan por supuesto, una relacin con los modelos de rasgos, pero no
demasiado directa( ncluso pueden llegar a producirse resultados
contradictorios con esta(
1omaremos como representativos de este grupo de modelos a los
siguientes:
;asa!os en el Uso !e la A%to"i!a! <Le,in 0 ot"os=
;asa!os en la O"ientacin !el L'!e"( <Rensis Li>e"t/ 0 ;la>e 0
Mo%ton=
B!s!"os e e# /so "e #! A/tori"!"0
# fines de la d'cada del 8/, Le,in/ Lippit 0 ?+ite
?
, efectuaron
interesantes trabajos de campo, con ni0os de edades prximas a los 4/ a0os,
que perseguan determinar como sera la capacidad de producir resultados
buscados, actuando los grupos bajo distintos tipos de conduccin(
)ara llevar a cabo dichos trabajos, se formaron cuatro grupos con una
cantidad similar de componentes, dndole a cada uno consignas relacionadas
.
/urt 'e0in, R. 'ippit 1 R./.2ite, 3Patterns o& A"ressive 4eavior in 5xperimentall1 Created !ocial
Climates6, en 7ornal o& !ocial Ps1colo"1, 8ol +9, +,3,
%
con la ejecucin de diversas tareas , poniendo al frente de los mismos a un
adulto(
*ada semana, la conduccin de esos grupos variaba( En la primer
semana, cada equipo era comandado por un lder con comportamiento de neto
corte #utoritario, a la semana siguiente se cambiaban los Lderes e ingresaban
otros con un decidido comportamiento Liberal ="ienda suelta o ALaisses faireB>(
La -ltima semana cada grupo de ni0os era conducido por un Lder
decididamente participativo , democrtico(
*ada tipo de Lder, se caracteri+aba por un comportamiento especfico ,
claramente diferenciado de los otros, respondiendo a las siguientes
caractersticas bsicas:
A%to"ita"io o A%toc"-tico
Bajo este estilo, el Lder:
9ijaba las directrices, sin consultar al grupo(
!eterminaba cada paso a seguir , como hacerlo, de manera sorpresiva e
imprevisible(
*onformaba los sub:equipos de trabajo, , decidiendo que tarea ejecutara
cada uno(
!e manera dominante, castigaba o recompensaba individualmente el
resultado de cada uno de los liderados, sin dar demasiada explicacin de
las causas por las que lo haca(
De.ocr1tico o P!rticip!tivo
En este caso, el Lder proceda de manera tal que:
El grupo, estimulado , apo,ado por el Lder, decida de com-n acuerdo las
directrices que guiarn su trabajo(
El grupo debata , seleccionaba los cursos de accin, con el apo,o t'cnico
del Lder, qui'n sugera cursos de accin para que sean anali+ados por el
conjunto(
Los miembros del grupo escogan a sus compa0eros de trabajo, , entre
todos dividan las tareas(
El lder se transformaba en un miembro ms del grupo, tratando de ser lo
ms objetivo posible , criticando o elogiando -nicamente sobre la base de
hechos concretos , demostrables(
&
Liber!# o L!isse,23!ire
En esta modalidad, el Lder:
)articip mnimamente en las decisiones grupales, las que fueron tomadas
en total libertad por el resto de los miembros(
)resent solamente alg-n tibio aporte para el debate de los futuros cursos
de accin, aclarando que suministrara informacin si se le solicitaba(
2o tuvo injerencia de ning-n tipo en la divisin de tareas, ni en el armado de
la estructura funcional del grupo(
2o evalu la actividad del grupo ni de los individuos, emitiendo opiniones
poco comprometidas, cuando se le preguntaba(
Los comportamientos de cada grupo, bajo los distintos Estilos de Lder,
arrojaron resultados diferentes( C+ia&enato
@
los resume de la siguiente
manera:
Li!e"a:go A%to"ita"io( El compo"tamiento !e los g"%pos most"/ po" %n
la!o/ f%e"te tensin/ f"%st"acin 0/ so7"e to!o/ ag"esi&i!a!A 0 po" el ot"o/
a%sencia !e espontanei!a!/ !e iniciati&a 0 fo"macin !e g"%pos !e
amista!3
A pesa" !e 2%e en apa"iencia les g%sta7an las ta"eas/ no !emost"a"on
satisfaccin con "elacin a la sit%acin3 El t"a7a9o se !esa""olla7a c%an!o
el l'!e" esta7a p"esente/ en s% a%sencia/ las acti&i!a!es se !eten'an 0 los
g"%pos e.p"esa7an s%s sentimientos "ep"imi!os/ llegan!o a
compo"tamientos !e in!isciplina 0 ag"esi&i!a!3
Li!e"a:go li7e"al( A pesa" !e la intensa acti&i!a! !e los g"%pos/ la
p"o!%ccin f%e me!ioc"e3
Las ta"eas se !esa""olla7an al a:a"/ con m%c+as oscilaciones/ 0 se pe"!'a
m%c+o tiempo en !isc%siones pe"sonales/ no "elaciona!as con el t"a7a9o
en s'3 Se not %n f%e"te in!i&i!%alismo ag"esi&o 0 poco "espeto al l'!e"3
Li!e"a:go !emoc"-tico( Se !esa""olla"on g"%pos !e amista! 0 "elaciones
co"!iales ent"e los niBos3
:
Ciavenato ;dal$erto, introducci<n a la (eora =eneral de la Administraci<n, >uinta edici<n, ?c =ra0
#ill, Colom$ia, 2993
'
El l'!e" 0 los s%7o"!ina!os esta7lecie"on com%nicacin espontanea/
f"anca 0 co"!ial3 El t"a7a9o most" %n "itmo s%a&e 0 seg%"o/ sin
alte"aciones/ incl%so c%an!o el l'!e" se a%senta7a3
4%7o %n cla"o senti!o !e "esponsa7ili!a! 0 !e comp"omiso pe"sonal/
a!em-s !e %na imp"esionante integ"acin g"%pal en %n clima !e
satisfaccin3
$o.et!rios
@i bien es obvio, que la descripcin de las situaciones dadas presenta
como ideal a la del grupo que actuaba bajo un Lder del tipo )articipativo,
entendemos que no en todas las ocasiones sera necesariamente la mejor
eleccin(
!ebe considerarse con detenimiento al anali+ar los resultados de estos
trabajos de campo, el significativo , esencial hecho de haber operado con un
grupo de ni0os( Esto significa que se trabaj fuera de un ambiente laboral
adulto, sin aspectos vinculados a retribuciones materiales , en un estado
madurativo mu, alejado al de los ma,ores(
!e acuerdo a lo mencionado, queda claro que el efecto de las
especiales caractersticas del grupo de estudio, relativi+a fuertemente los
resultados, no permiti'ndose extraer conclusiones demasiado valederas para
ser trasladadas al mundo adulto de las organi+aciones complejas(
"especto al nivel de produccin alcan+ada por cada grupo, los
Liderados de manera autoritaria produjeron ms cantidad con calidad
aceptable, los encabe+ados por Lderes permisivos alcan+aron pobres
resultados tanto en calidad como en cantidad, , cuando fueron liderados de
una manera participativa, la cantidad producida fue menor, pero la calidad del
trabajo fue ma,or(
En el mundo de las personas ma,ores, los resultados que se alcan+an
con estas tipologas de conduccin, no son for+osamente equivalentes(
1ampoco parece viable que en el mbito de las organi+aciones complejas, los
Lideres 9ormales act-en con estilos clara , unvocamente definidos(
#nali+ando nuevamente la Encuesta a Expertos ,a presentada
anteriormente, podemos apreciar los resultados que arrojaron dos preguntas
referidas a estilos(
6U!3 C"ee 2%e +a0 li!e"es fo"males 2%e ma0o"ita"iamente p"esentan o %n
estilo a%to"ita"io/ o %no !emoc"-tico/ o %no pe"misi&o8
El .E < "espondi que SI, , el 8E < respondi que %O(
1(
6C%-l !e los estilos menciona!os en la p"eg%nta ante"io" f%nciona me9o"
pa"a la o7tencin eficiente !e metas8
"espuestas:
#utoritario: 4/ <
!emocrtico 4/ <
)articipativo F <
2inguno de ellos 4E <
*ualquiera de ellos EG <
La percepcin de los expertos encuestados se orienta a considerar que,
por lo general, ha, estilos definidos en cada persona, pero que los mismos no
son garanta de eficiencia en la conduccin de grupos humanos(
B!s!"os e #! Oriet!ci "e# L+"er
El profesor Rensis Li>e"t
.
, un destacado grupo de colaboradores de la
;niversidad de 6ichigan, E(;(#(, efectuaron extensos estudios de estilos de
lidera+go, anali+ndolos sobre la base de la orientacin de los lderes , de
cmo estos motivaban a sus liderados(
Es importante destacar que los investigadores, estudiaron
exclusivamente casos vinculados al Lidera+go 9ormal =)recisamente
%erencial>, por lo que en este caso, utili+aremos indistintamente los t'rminos
ALder 9ormalB , A%erentesB(
!e resultas de sus trabajos, Li>e"t presenta una clasificacin de los
tipos de Lderes formales, en cuatro clases, a las que denomin
A#dministracin del @istemaB, 4, H, 8 , ? respectivamente:
A".iistr!ci "e# Siste.! ) 4 5E6p#ot!"or!2A/torit!ri!7
En este caso los Lderes, no confan en sus subordinados , se
manifiestan como autocrticos(
@
Rensis Likert, New Patterns of Management, Mc Graw Hill, N. York, 1961
11
@u t'cnica preferida de motivacin, pasa bsicamente por el temor al
castigo, con la entrega de espordicas , poco frecuentes recompensas
menores(
Estos %erentes entienden que la comunicacin solo flu,e de arriba hacia
abajo, =bajo la forma de rdenes> , consideran que la 1oma de !ecisiones es
una funcin exclusiva de los niveles superiores de la organi+acin(
A".iistr!ci "e# Siste.! ' 4 5Beevo#ete2A/torit!ri!7
Los %erentes incluidos en esta categora, tienen una actitud ms
moderada, permitiendo que flu,a un peque0o caudal de informacin
ascendente, delegando ms =pero con fuerte control>, , motivando con una
cantidad ma,or de recompensas que con castigos(
#unque siguen siendo el centro decisorio, tienen una actitud de ma,or
confian+a en sus subordinados(
A".iistr!ci "e# Siste.! 8 4 5De $os/#t!7
Esta categora, se encuentra representada por gerentes que motivan
ms por la recompensa que por otros medios, , que interact-an con los niveles
inferiores en un plano de colaboracin , construccin conjunta(
)ara ellos, la comunicacin es un camino de doble va , si bien no
resignan su autoridad , la -ltima palabra, estn decididamente abiertos a
opiniones , aportes del equipo(
A".iistr!ci "e# Siste.! ( 4 5P!rticip!tiv! "e Gr/po7
Esta categora, define a %erentes que trabajan como miembros de un
equipo, , que poseen , demuestran plena confian+a en este(
5acen uso de la recompensa, medida como participacin en los
resultados obtenidos, , no solo aceptan ideas de los subordinados, sino que los
alientan a producirlas(
$o.et!rios
1
)or la descripcin efectuada, es natural que se sienta como preferible la
actitud derivada del Siste.! (, ,a que puede v'rsela como una postura
enriquecedora , sin'rgica(
2o por ello debemos dejar de mencionar que a veces, dependiendo de
las circunstancias, la sinergia generada puede llegar a ser negativa
G
, , que
podran llegar las otras categoras, a alcan+ar mejores niveles de rendimiento e
incluso de calidad en la interaccin de los miembros del equipo(
#unque no se percibe una equivalencia directa entre estas cuatro
*ategoras de Lderes 9ormales, , las descriptas por Le,in , sus colegas,
ambas posturas son mu, parecidas , las consideraciones generales ,a
expresadas les caben a ambas, con excepcin de los grupos de anlisis sobre
los que se trabaj(
L! Reji##! o Gri" Gereci!#
)artiendo de investigaciones previas, que mostraban sin lugar
a dudas la diferencia en el rendimiento que poda ocasionar la orientacin de
un %erente a las 1areas, o bien la orientacin del mismo a las )ersonas, ;la>e
0 Mo%ton
F
plantearon su famosa teora sobre el lidera+go, la que se
representa grficamente en una %rilla(
)ara los investigadores, existiran dos variables bsicas en el
ejercicio del lidera+go:
L!s Perso!s sobre las que se ejerce
, Los Objetivos que se pretenden conseguir(
@i combinamos distintas proporciones entre ambas variables,
se pueden obtener diversos tipos de lidera+go, los que pueden situarse en un
gradiente que van desde un punto mnimo en ambas variables, hasta una
combinacin de los puntos mximos de las mismas(
#s planteado, se pueden describir cinco estilos bsicos de
ejercicio del lidera+go =Ier grfica en pgina siguiente>:
-
!e entiende como !iner"ia, a una caracterstica de los sistemas, por la cual el todo, es di&erente a la mera
suma de las partes. !i el todo cola$ora ms que la suma individual para alcanAar los o$Betivos planteados
se lo denomina !iner"ia Positiva, en caso contrario, la denominamos !iner"ia Ne"ativa (NA)
C
Ro$ert 4la%e 1 7ane ?outon, (e ?ana"erial =rid, =ul& Pu$lisin" Co, (exas, 5DA, +,@.
1!
Li!e"a:go !e ta"ea (!"#( @e centra en la productividad, no teniendo
mu, en cuenta a las personas , se impone a trav's del ejercicio de la
autoridad(
Li!e"a:go !e Cl%7 !e campo ("!#( @e orienta a la satisfaccin de
las necesidades de las personas, no teniendo en cuenta la tarea(
Li!e"a:go empo7"eci!o ("!"#( Evita el conflicto , pretende ser
neutral a trav's de no comprometerse con nada ni nadie(
Li!e"a:go p%nto me!io ($:E>( @e basa en la negociacin, intenta
conciliar ambas posturas, atendiendo a la satisfaccin de
necesidades , a los objetivos(
Li!e"a:go !e e2%ipo (:J>( #fronta el conflicto a trav's del dilogo ,
la confrontacin( #unque pueda ser menos rentable por su lentitud a
corto pla+o, a largo pla+o es la posicin ms efectiva(
El %rid #dministrativo inclu,e J posiciones posibles a lo largo de cada
eje, lo que crea F4 posiciones diferentes donde puede ubicarse el estilo de
lder( El %rid no muestra los resultados producidos sino, cuales son los factores
dominantes en el pensamiento de un lder respecto de la obtencin de
resultados(
*on base en los resultados de BlaKe , 6outon se encontr que los
administradores se desempe0an mejor en un estilo J,J en contraste por
ejemplo, con un estilo de J,4 =tipo de autoridad>, o un 4,J =tipo club campestre>(
)or desgracia, el grid ofrece ms un marco para conceptuar el estilo de
lidera+go que para representar alguna nueva informacin tangible que brinde
precisiones sobre este fenmeno, ,a que ha, pocas evidencias sustantivas que
apo,en la conclusin de que un estilo J,J es ms efica+ en todas las
situaciones(
# continuacin, puede verse grficamente, el modelo propuesto por
;la>e 0 Mo%ton, donde se destacan las cinco posiciones bsicas:
1"
RE-ILLA DE BLA9E Y MOUTO% SOBRE LOS TIPOS DE LIDERAZGO

)or otra parte, cada estilo de Lidera+go definido por su ubicacin en el
%rid, parte de determinados S/p/estos para su gestin, se ubica sobre una
Oriet!ci definida, , tiene su propio concepto sobre el mejor tipo de
A/tori"!" posible(
#dems, se notan tambi'n fuertes diferencias en cuanto al tipo de
$otro# que cada estilo prefiere, , tambi'n sobre como administran ,
resuelven los $o3#ictos que se presente en el equipo a su cargo(
*onsideramos oportuno transcribir en la tabla siguiente, como se
percibe el comportamiento de cada una de las variables mencionadas, dentro
de cada estilo de direccin:
1#
CLU !" C#MP$
(1-9)
"%U&P$
(9-9)
PUN'$ M"!&$
(5-5)
"MP$R"C&!$
(1-1)
'#R"#
(9-1)
&N'"R() P$R L$) $*"'&+$)
&N'"R()
P$R L#)
P"R)$N#)
1 9
9
5
5
ESTILOS DE DIRE$$I:% SEG;% BLA9E Y MOUTO%
S/p/estos Oriet!ci A/tori"!" $otro# $o3#ictos
EMPOBRECID
O
LAISSEZ-
FAIRE (1.1)
)nimo
de
es*uer+o
para
reali+ar el
traba,o.
Descon*a
-uper.i.en
cia,
distante y
de*ensi.o
/egalista Direccin.
No 0ay
seguimient
o ni
responsabil
idad
Neutralidad.
Aislamiento
PUNTO
MEDIO
BUROCRTIC
O (5.5)
Ante el
con1icto,
lograr
e2uilibrio
y
satis*acci
n entre
las
personas
y la
organi+aci
n
3onser.aci
n 4statu
2uo5
6acifcaci
n.
7ransaccin
,
apaciguami
ento
3ompromiso,
negociacin y
posiciones
intermedias
TAREA.
AUTOCRTIC
O (9.1)
7eora 8 6oder y
coercin
/egtimo y
,er9r2uico
)uy de
cerca.
6rocedimie
ntos
estandari+a
dos
-e suprimen
los con1ictos
por
imposicin de
la autoridad
CLUB DE
CAMPO.
PATERNALIS
TA (1.9)
-e inclina
por las
personas
:acia el
amor y la
confan+a
Amistad,
soborno,
lealtad
;scaso,
poder
particularis
ta
Desacuerdos
sua.i+ados o
ignorados.
Armona
superfcial
EQUIPO.
DEMOCRTI
CO (9.9)
7eora < ;l logro de
los
ob,eti.os=
comprensi
n y
acuerdo
Autoridad
*uncional
basada en
la
competen
cia
Autocontrol
y
compromis
o
>esolucin
de
problemas.
;.aluacin
puntos de
.ista
1$
$o.et!rios
#unque la presentacin de esta postura es atractiva, parece ser
demasiado esttica( Las clasificaciones de este tipo, solo tienen valide+ si ha,
cierta permanencia en el tiempo de las relaciones observadas(
)or otra parte, el estar en uno u otro cuadrante, debera tener un valor
para el analista( Es decir que clasificar por la clasificacin en s, parecera ser
una actividad innecesaria , redundante(
Es aqu donde uno puede preguntarse si qui'n, en momentos de una
evaluacin de su conducta e acuerdo a esta postura, se caracteri+ como Lder
de *lub de *ampo, tiene la tendencia a permanecer en esa postura cualquiera
sea su entorno, situacin, o caractersticas del grupo(
En la Encuesta a Expertos, reali+ada a los fines de validar este trabajo,
se desarrollaron las siguientes preguntas:
6U! es no"malmente/ %n Li!e" O"ienta!o a las Pe"sonas/ o %no O"ienta!o
a las Ta"eas8
C3 A las Pe"sonas
*3 A las Ta"eas
D3 Depen!e
El <= > respondi que A!ependeB
La pregunta siguiente, que solo deba ser respondida por quienes haban
marcado la tercera opcin, deca:
Si U!3 "espon!i a la p"eg%nta ante"io" con Depen!e#/ In!i2%e po" fa&o"
c%ales !e estos facto"es lo !eci!i"'a a a!opta" %na post%"a % ot"a <P%e!e
in!ica" m-s !e %na opcin=(
U"gencia !e la Ta"ea
Moti&acin !el $"%po
S%pe"&i&encia !el $"%po
Impo"tancia !e la ta"ea
Conocimiento !e los s%7o"!ina!os
Sit%aciones e.te"nas al g"%po
1%
Clima 0 am7iente la7o"al
Es extremadamente significativo relatar que la gran ma,ora =FG < de
los encuestados> marc todas las opciones(
Esto nos indica que para los encuestados, existen muchos factores cu,a
existencia, desaparicin o modificacin, influiran en la eleccin de nuestro
estilo, , que este no depende tanto de cmo somos, como de cmo nos
conviene ser(
Sit/!cio!#es
Los enfoques @ituacionales o de *ontingencia, surgen como
complemento e incluso como alternativa de los modelos basados en el lder,
="asgos )ersonales, , Estilos o *onducta>(
Los modelos situacionales critican el componente reduccionista de los
planteamientos anteriores que slo tienen en cuenta un n-mero escaso de
variables =casi en exclusiva, pertenecientes a la figura del Lder>, ignorando o
tendiendo a subestimar la situacin en que se produce o las caractersticas del
grupo sobre el que ejerce el mismo(
*aracteri+aremos, como arquetipos de este 6odelo de Lidera+go, a
cuatro enfoques principales: El 6odelo de *ontinuo del Lidera+go, de
Tannen7a%m3 el enfoque de Fie!le", el de 4e"se0 , ;lanc+a"!/ , el modelo
"uta:6eta !e 4o%se(
Mo"e#o "e T!eb!/.
La adaptacin de los estilos del lidera+go a diferentes contingencias ha
sido debidamente caracteri+ada por Ro7e"t Tannen7a%m 0 ?a""en 43
Sc+imi!t,
J
creadores del concepto del %&ontinuo del Liderazgo'( Estos autores
conciben el lidera+go como:
E%n con9%nto !e %na amplia &a"ie!a! !e estilos !es!e el
e.t"ema!amente 7asa!o en el 9efe +asta el e.t"ema!amente cent"a!o en
los s%7o"!ina!os3 Los estilos !e li!e"a:go &a"'an !e ac%e"!o al g"a!o !e
li7e"ta! 2%e %n l'!e" o a!minist"a!o" conce!e a s%s s%7o"!ina!os#
,
Ro$ert (annen$aum 1 2arren #., !cmidt, 3#o0 to Coose a 'eadersip Pattern6, #arvard 4usiness
Revie0, (?arAoEa$ril +,:C)
1&
!e esta manera, el lugar de proponer la eleccin entre dos estilos de
lidera+go =autoritario o democrtico>, en este enfoque se ofrece una amplia
diversidad de estilos, ninguno de los cuales es considerado infaliblemente
correcto o incorrecto(
En la teora del continuo se reconoce que la determinacin de un estilo
de lidera+go como adecuado depende del #+"er, los se*/i"ores , la sit/!ci(
)ara Tannen7a%m 0 Sc+mi!t, los elementos ms importantes que
pueden influir en el estilo de un administrador pueden entenderse a lo largo de
un continuo como:
Las fuer+as operantes en la personalidad del %erente, inclu,endo su
sistema de valores, confian+a en los subordinados, inclinacin hacia diversos
estilos de lidera+go , sentimientos de seguridad en situaciones inciertas(
Las fuer+as presentes en los subordinados, tales como la disposicin de
estos para asumir responsabilidades, su conocimiento , experiencia, su
tolerancia a la ambigLedad , otras(
CONTINUO DE CONDUCTA DEL GERENTE NO-GERENTE
@ituacin =:>
=M>
El %erente puede tomar decisiones que los
2o %erentes aceptan
#"E# !E LBE"1#! )#"#
EL %E"E21E
El %erente debe AIenderB su decisin, antes
de obtener aceptacin(
El %erente presenta su decisin, pero debe
contestar dudas sobre ella(
El %erente presenta su decisin, pero esta
queda sujeta a modificaciones por parte de
los 2o %erentes
El %erente presenta el problema, recibe
aportes de los 2o %erentes , luego decide
1'
#"E# !E LBE"1#! )#"#
EL 2&:%E"E21E
El %erente define los lmites dentro de los
que los 2o %erentes tomaran decisiones
El %erente , los 2o %erentes toman la
decisin dentro de los lmites impuestos por
la organi+acin(
$o.et!rios0
Este modelo nos presenta un interesante enfoque, toda ve+ que
relativi+a la autoridad del Lder 9ormal, de acuerdo a la aparicin o no de
factores ajenos a su propia figura(
!ecimos entonces que en este enfoque, no ha, clasificaciones estticas,
, estas variarn e acuerdo a la aparicin de situaciones diferentes, distintos
tipos de subordinados , cuestiones relativas a la organi+acin(
!e todas maneras, contin-a siendo limitada la cantidad de variables
consideradas, , el efecto que podra producir la concurrencia de algunas de
ellas, ,a que no considera como elementos o circunstancias que pueden
modificar el proceso de Lidera+go, las relaciones interpersonales del grupo, el
desgaste del mismo =El efecto de la Entropa>, ni su sinergia(
Mo"e#o Sit/!cio!# De ?ie"#er
*ontinuando con el enfoque situacional, o de *ontingencias, F"e!
Fie!le" , otros investigadores de la ;niversidad de llinois =E;#>, han
propuesto una teora del Lidera+go que se basa en las contingencias
4/
(
Esto significa que no solo los atributos o conductas del Lder, determinan
su situacin de tal, sino que esta surge , se condiciona a los factores
situacionales del grupo, , a las interacciones entre el conductor , los liderados(
)ara Fie!le" =4J.G> la eficacia del lidera+go tiene relacin con dos
variables: el estilo del lder , en qu' medida 'ste logra controlar la situacin( En
+9
)red 5. )iedler, 3A (eor1 o& 'eadersip 5&&ectiveness6, ?c #ra0 #ill, N. *or%, +,@-
(
cuanto al estilo del lder distingue como otros autores el estilo cent"a!o en la
ta"ea , el cent"a!o en las "elaciones, o cent"a!o en las pe"sonas, sin
embargo su especial aporte se relaciona directamente con lo que 'l denomina
cont"ol !e la sit%acin#3
El cont"ol !e la sit%acin' tiene relacin con el grado de control del
entorno inmediato, que tiene la persona que reali+a el lidera+go(
@i el sujeto tiene un alto grado de control quiere decir que las decisiones
del lder producirn resultados efectivos , podr influir en el grupo(
)or el contrario, si el grado de control es bajo es posible que el lder no
influ,a en los resultados del grupo(
El control de la situacin, a su ve+, depende de tres variables:
Relacin l'!e"Fmiem7"os(
@e refiere a la relacin afectiva entre el lder , sus subordinados, ,
destaca que una buena relacin entre el lder , los miembros del grupo asegura
un buen cumplimiento de las metas , objetivos que el lder ha,a planteado(
Es la variable ms importante en cuanto al control de la situacin( @e
pueden utili+ar diversos instrumentos para captar esta relacin tales como los
test sociom'tricos, los cuestionarios, la observacin directa , otros(
Est"%ct%"a !e la ta"ea(
Este aspecto tiene relacin con la organi+acin, el orden, , la claridad,
de las tareas que el grupo tiene que ejecutar(
;na tarea mu, estructurada posee una serie de directrices escritas para
ser reali+ada, , por ello, el lder ejercer un ma,or control sobre los sujetos
que realicen dichas tareas, que sobre otros que realicen tareas ms
desectructuradas(
Po!e" !e posicin/ o Po!e" !el P%esto(
Esto se relaciona con el grado de poder que tiene el lder para
recompensar, castigar u obtener de cualquier modo la obediencia debida del
grupo(
Estamos hablando del grado de poder formal que el Lder posee, , el
apo,o de la organi+acin con el que cuenta para respaldar sus acciones ,
decisiones(
1
Este apo,o debe manifestarse a trav's de un reconocimiento taxativo ,
evidente efectuado por la organi+acin sobre la figura del gerente, o por medio
de smbolos de status que se le brinden a este, o bien por una adecuada
combinacin de ambos(
E# E3o@/e De P. &erseA A 9. B#!cB!r" 4 $ic#o "e #! Ci"!
P3 4e"se0 0 G3 ;lanc+a"! =4JGG> plantean que el lidera+go efica+,
consiste en un lidera+go situacional influido por la combinacin de dos
variables principales:
Estilo !el L'!e" =*entrado en la tarea, o *entrado en las "elaciones>
Disposicin !e los seg%i!o"es <ma!%"e:=(
Este segundo aspecto tiene relacin con la capacidad o voluntad que
muestran los seguidores( @eg-n 4e"se0 0 ;lanc+a"! la madure+ se define
como:
Hla +a7ili!a! 0 !isposicin !e las pe"sonas pa"a acepta" la
"esponsa7ili!a! !e !i"igi" s% p"opio compo"tamientoH.
Es importante destacar que esta madure+ se refiere a la reali+acin de
una tarea determinada( Es decir, un grupo o una persona no son maduros o
inmaduros en un sentido total, sino respecto a la reali+acin de alguna
actividad en particular(
!e ah que en la disposicin de los seguidores se puedan distinguir dos
elementos:
Capaci!a!0 nivel de conocimientos, habilidades o experiencia necesarias para
reali+ar la tarea(
Iol%nta!: motivacin, compromiso o confian+a para llevar a cabo la actividad(
!entro de este concepto, 4e"se0 0 ;lanc+a"! destacan la existencia
de cuatro tipos de lidera+go:
Di"igi" <O"!ena"/ Man!a"=(

El lder es el que dirige, establece los objetivos , da las instrucciones(


Los subalternos no participan en nada(
@e le denomina (dirigir( ,a que es el lder el que proporciona los qu',
cundo, dnde , cmo( El lder debe cuidarse de no excederse en la conducta
de apo,o, porque se puede interpretar tanto como una actitud liberal, como un
premio a la falta de desempe0o(
Pe"s%a!i"3 <T%to"i:a"/ Con&ence"=(
El lder explica sus objetivos e intenta convencer a los sujetos para que
las acepten , se impliquen en la tarea(
@e le denomina (persuadir(, porque todava es el lder quien proporciona
direccin , gua( #l aclarar el porqu', el lder intenta que el seguidor (compre
su idea( psicolgicamente(
Pa"ticipa"(
El lder traslada bastante responsabilidad a los subalternos, les alienta a
tomar decisiones , facilita su colaboracin , compromiso(
1anto el lder como los seguidores comparten los planteamientos , la
direccin(
El papel del lder es facilitar , alentar el ingreso de la participacin del
seguidor(
Delega"(
El lder observa , acompa0a( Los integrantes del grupo sern qui'nes
tomen las decisiones , lleven a cabo la reali+acin de las tareas(
El lder entrega al subordinado la responsabilidad , la instrumentacin
de la toma de decisiones(
# veces, tambi'n se denomina este enfoque situacional como HTeo"'a
!el ciclo !e la &i!aH, ,a que tiene en cuenta el ritmo personal en los individuos
, en los grupos(
*ada estilo de lidera+go ser efica+ seg-n el momento de desarrollo
individual o grupal por el que est' pasando el grupo( )or ejemplo, si un grupo
no tiene formacin =no es capa+> , no tiene inter's =no ha, voluntad>, el mejor
!
estilo de lidera+go ser el tomar la iniciativa =ordenar:mandar>( !ejarlo a su
propia iniciativa podra acarrear consecuencias desastrosas(
En la siguiente tabla se detallan las combinaciones posibles , el tipo de
lidera+go recomendable para cada una:
ESTILOS DE LIDERAZGO SEG;% LA DISPOSI$I:% DEL GRUPO
CAPACIDAD VOLUNTAD ESTILO DE
LIDERAZGO
-in capacidad 6oca .oluntad ()1)
)ANDA>
?>D;NA>
-in capacidad
@uena disposicin ())
7A7?>BCA>
3?ND;N3;>
6;>-AADB>
3apa+
-in disposicin ()!)
6A>7B3B6A>
3apa+
@uena disposicin ()")
D;/;EA>
$o.et!rios
Los enfoques situacionales de 9iedler, , el de 5erse, , Blanchard, se
perciben como verdaderos avances en la caracteri+acin del Lidera+go(
*ontinua la tendencia a descubrir , enunciar que este )roceso es por
dems complejo, , depende para su eficiente aplicacin, de una importante
cantidad de variables, , no solo en como es o como quiere ser el Lider(
1odavia se percibe que la visin es incompleta, ,a que siguen sin ser
debidamente consideradas, cuestiones sist'micas de importancia, por ejemplo
"
las que hemos mencionado en el comentario anterior =Entropa , @inergia>, ,
otras tales como la influencia de los subsistemas asociados o vinculados con el
grupo de anlisis(
Teor+! De L! R/t!2Met! 4 Robert &o/se
En la actualidad, uno de los enfoques ms interesantes para
caracteri+ar , definir al lidera+go, es la llamada Teo"'a !e la R%taFmeta(
!esarrollada por Ro7e"t 4o%se, esta teora es un modelo de
contingencia del lidera+go que extrae elementos clave de investigaciones
efectuadas sobre el tema en la ;niversidad Estatal de &hio =EE;;>, , la teora
motivacional de las expectativas
44
(
*onforme a esta teora, la eficacia del Lder depende de si sus
subordinados comprenden lo que necesita hacerse, se sienten motivados para
hacerlo , en realidad pueden hacerlo(
4H
(
La esencia de la teora es que el rol principal del lder es apo,ar a sus
subalternos para alcan+ar sus metas, , proporcionar la direccin necesaria ,Do
el apo,o para asegurarse de que sus metas sean compatibles con los objetivos
generales del grupo o de la organi+acin(
El t'rmino (ruta!meta( se sustenta en la creencia que los lderes
efectivos esclarecen el camino para a,udar a sus subalternos a que va,an
desde donde se encuentran, hasta donde desean ir, o sea los a,udan a lograr
la consecucin de las metas de su trabajo, transitando un camino libre de
obstculos , dificultades(
@eg-n este enfoque, el comportamiento de un lder es aceptable para
sus subordinados en la medida que lo perciban como una fuente inmediata de
satisfaccin o como un medio para su satisfaccin futura(
El comportamiento de un lder es motivante en la medida que hace que
la satisfaccin de la necesidad del subordinado, sea consecuencia de un
desempe0o efectivo , adems que proporcione la asesora, gua, apo,o ,
recompensas necesarias para un desempe0o efectivo(
++
Ro$ert 7. #ouse, 3A PatE=oal (eor1 o& 'eader 5&&ectiveness6, Administrative !cience >uaterl1, 8ol.
+@, +,-+.
+2
Favid #ampton, Administraci<n, ?c =ra0 #ill, +,,3, ?exico
#
Ro7e"t 4o%se identific cuatro comportamientos de lidera+go:
L+"er "irector
)ermite que sus subordinados sepan qu' se espera de ellos, programa el
trabajo a reali+ar , proporciona una gua especfica de cmo cumplir las tareas(
L+"er !poA!"or
Es amistoso , muestra su inter's por las necesidades de los subordinados,
cuando estos se desempe0an a su ms alto nivel(
L+"er p!rticip!tivo
*onsulta con sus subordinados , considera sus sugerencias antes de tomar
una decisin(
L+"er oriet!"o ! #o*ros
Establece metas desafiantes , espera que los subordinados se
desempe0en a su ms alto nivel(
En contraste con el punto de vista de Fie!le" respecto del
comportamiento de un lder, 4o%se supone que los lderes son flexibles( La
teora de la ruta:meta implica que el mismo lder puede manifestar cualquiera o
los tres estilos de lidera+go dependiendo de la situacin(
ESDUEMA DE LA TEOREA 5RUTA META7



$
FACTORES DE CONTINGENCIA
AMBIENTAL
7areas
Autoridad Formal
Erupos de 7raba,o
COMPORTAMIENTO DEL
LIDER
Directi.o
Apoyador
6articipati.o
?rientado a
RESULTADO
S
Desemple
FACTORES DE CONTINGENCIA DEL
SUBORDINADO
/ocus De 3ontrol
;Gperiencia
:abilidad 6ercibida
*omo muestra la figura anterior, la teora de la ruta:meta propone dos
tipos de variables situacionales o de contingencia que moderan la relacin
comportamiento:resultados en el entorno que est fuera del control del
subordinado =factores que comprenden que son parte de las caractersticas
personales del subordinado =locus de control
48
, experiencia , capacidad
percibida>(
Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento
requerido del lder si los resultados del subordinado deben llevarse a su punto
ptimo, en tanto que las caractersticas personales del subordinado determinan
cmo el entorno, el lder , sus comportamientos se interpretan(
La teora propone que el comportamiento del lder no ser efectivo
cuando es incongruente con las caractersticas del subordinado(
El 6odelo de "uta:6eta, nos permite desprender algunas conclusiones:
4( El li!e"a:go !i"ecti&o lleva a una ma,or satisfaccin cuando las tareas son
ambiguas o estresantes, que cuando estn altamente estructuradas , bien
establecidas(
H( El li!e"a:go !e apo0o da como resultado un alto desempe0o , ma,or
satisfaccin del grupo, cuando los subordinados desempe0an tareas
estructuradas(
8( El li!e"a:go !i"ecto es percibido como redundante o innecesario entre los
subordinados con alta capacidad o con experiencia considerable(
?( 6ientras ms claras , burocrticas sean las relaciones de autoridad formal,
ms deben los lderes exhibir un comportamiento de apo,o , restar 'nfasis
en el comportamiento directivo(
E( El lidera+go directivo, llevar a ma,or satisfaccin de los empleados cuando
existe un conflicto importante dentro de un grupo de trabajo(
.( Los subordinados con un loc%s !e cont"ol interno =aquellos que creen que
controlan su propio destino> estarn ms satisfechos con un estilo
participativo(
+3
'ocus de control es una varia$le que puede permitir una con&ia$le predicci<n de la conducta &utura de
un suBeto, en cuanto a lo que tiene que ver con su toma de decisiones. 5s conocida dentro de las teoras
del aprendiAaBe social como la identi&icaci<n de d<nde se ori"ina la &uerAa motivadora que lleva a los
suBetos a actuar de una cierta manera 1 no de otra ante la misma situaci<nG constitu1e una explicaci<n del
lu"ar o &oco, en el cual se u$ica el nHcleo que re&uerAa la realiAaci<n de las conductas o acciones de los
suBetos. NA
%
G( Los subordinados con un loc%s !e cont"ol externo estarn ms satisfechos
con un estilo directivo(
F( El lidera+go orientado a logros incrementar las expectativas de los
subordinados de aquel esfuer+o los llevar a un alto desempe0o cuando las
tareas estn estructuradas con ambigLedad(
$o.et!rios0
@in dejar de apreciar el notorio avance que la postura de 5ouse produce,
contin-an presentes las limitaciones expresadas en el comentario anterior(
&+bri"os
# medida que va avan+ando el estudio sistemtico , cientfico sobre la
problemtica del Lidera+go, se llega inevitablemente a 6odelos que comparten
caractersticas de cada clasificacin vigente hasta el momento( #lgunos autores
, recopiladores los han denominado Ecl5cticos#/ pero esto no parece ser del
todo adecuado(
Ecl'ctico implica el tomar lo mejor de cada especie, para conformar una
distinta, , es all donde radica la prevencin( Los juicios de valor en temas
como el que nos ocupa son siempre mu, riesgosos: NCu' es 6ejorO((( NCu'
es )eorO((( )reguntas que casi siempre quedan sin respuestas concretas(
)or ello es que se los denominado 4'7"i!os, concepto este que se
acerca ms a una verdad del tipo epistemolgica(
!entro de esta clasificacin se inclu,en los siguientes modelos:
&
Li!e"a:go T"ansaccional
Li!e"a:go T"ansfo"macional
Los Siete 4-7itos/ !e Co&e0
El Diamante !el Li!e"a:go/ !e Goesten7a%m
Mo"e#o De Li"er!,*o Tr!s!ccio!#
@eg-n 4ollan!e"
CJ
este modelo de lidera+go, tiene su base fundamental
en el intercambio( El lder , los seguidores actuaran como agentes
negociadores que intentarn maximi+ar sus posiciones(
#s entendido, el lder ofrecera una serie de incentivos a cambio de
lealtad , esfuer+o en el trabajo( Es decir, responder a los intereses de los
seguidores solamente si 'stos se implican correctamente con su actividad( !e
esa manera, animara a reali+ar el esfuer+o adecuado para conseguir el
desempe0o requerido(
El lder efectivo debera constituirse como un evaluador psicolgico hbil
, oportuno, que pueda discernir adecuadamente las necesidades ,
expectativas de sus subordinados, actuando en consecuencia con lo
observado(
En la prctica, , dentro de este enfoque, pueden distinguirse tres estilos
clsicos de direccin:

Ref%e":o contingente. El lder proporciona recompensas o promesas de
recompensas a cambio de los requerimientos que los seguidores van
cumpliendo(
Di"eccin po" e.cepcin( El lder utili+a la correccin, la retroalimentacin
negativa, la crtica, las sanciones o acciones disciplinarias para que se logre el
desempe0o de la tarea( Esto puede hacerlo de dos maneras:
Acti&a. El lder act-a cuando se observa que ha, desviacin en el
desempe0o de la actividad( @e concentra en las irregularidades, los
errores , llama la atencin sobre ellos(
Pasi&a. El lder interviene slo si las pautas nos son cumplidas(
1"
:ollander, ;.6.; H/eaders0ip Dynamics= A 6ractical Euide to ;Iecti.e
>elations0ipH. NeJ <orK= Free 6ress, 1'%&.
'
Laisse:Ffai"e( El lder no interviene en las actividades grupales( @e abstiene de
guiar, es pasivo, se limita a proporcionar informacin slo cuando los miembros
de su organi+acin se lo solicitan(
Mo"e#o De Li"er!,*o Tr!s3or.!cio!#
Kames M3 ;%"ns
C@
replante los enfoques anteriores sobre el lidera+go(
!istingui entre lderes que actuaban a trav's de modelos de intercambio a los
que ,a hicimos referencia anteriormente =%L)deres *ransaccionales'# , aquellos
cu,os comportamientos parecan trascender el egosmo individual, a los que
calific como %L)deres *ransformacionales'(
@eg-n ;ass, el lidera+go 1ransformacional en oposicin al
1ransaccional, conduce a un desempe0o ms all de las expectativas
establecidas , de ah que pueda obtener resultados extraordinarios(
Los lderes transformacionales elevan los deseos de logro , superacin
de sus seguidores, les hacen trascender sus propios intereses, a la ve+ que
promueven el desarrollo de las organi+aciones(
El lidera+go transformacional desencadena el llamado %efecto domin',
,a que, semejante a una cascada, es un lidera+go que transforma , contagia a
la organi+acin(
En ve+ de responder al auto:inter's inmediato de los subordinados como
resultado del palo o la +anahoria, los lderes transformacionales despiertan en
el individuo un alto nivel de logro , motivacin que posibilita un aumento de la
confian+a en los seguidores(
#s gradualmente, eleva la jerarqua de necesidades de los trabajadores,
los mueven desde los intereses por la existencia hacia intereses de logros,
crecimiento , desarrollo(
)osteriormente/ ;ass ;3M3 0 L A&olio ;3K(
4.
, profundi+aron terica ,
empricamente el concepto de lidera+go transformacional, , desarrollaron un
modelo denominado lidera+go de rango completo =9ull "ange Leadership o
1#
@urns, Lames ).; H/eaders0ipH, :arper and >oJe, NeJ <orK, 1'%&
1$
@ass, @.). M A.olio, @. L.; (1'') 7rans*ormational /eaders0ip= A reponse
to criti2ues. Bn ). 30emers, M >. Ammon (eds.) /eaders0ip 70eory and
>esearc0= 6erspecti.es and Direction. N<= Academic 6ress
!(
9"L>, que integraba al modelo 1ransaccional con el 1ransformacional( En el
9"L, los autores describen ocho dimensiones bsicas del lidera+go( Ellas son:
(
L!isse,2?!ire o "ej!r B!cer( Este lder realmente no es un lder , ofrece mu,
poco en t'rminos de direccin , soporte( Evita tomar decisiones, es
desordenado , permite a los dems hacer lo que les parece( La frase que lo
representa es: AEs indiferente si lo hace o no lo hace(((B
A".iistr!ci p!siv! por e6cepci( El lder por excepcin tiende hacia el
laisse+ faire pero es activo cuando se presentan dificultades o errores que
requieren su atencin( Evita cualquier cambio en el statu quo , solo interviene
cuando las circunstancias son excepcionales(
A".iistr!ci !ctiv! por e6cepci( El lder activo por excepcin pone
atencin a algunos problemas , tiene sistemas de monitoreo , control que le
suministran alertas( @u estilo tiende a generar un desempe0o moderado(
Recooci.ieto coti*ete( Es el estilo transaccional clsico( El lder
establece objetivos claros , recompensas variadas( Esto significa que sus
empleados alcan+arn los niveles de desempe0o esperados, aunque no ser
fcil que Acaminen el Kilmetro extraB ,a que para esto se requiere un estilo
ms transformacional( La frase que lo representa es: A@i se hace como se
espera(((B
Li!e"a:go Ca"ism-tico. Los lderes que presentan una influencia ideali+ada
son capaces de obtener el esfuer+o extra, requerido de los seguidores, para
lograr niveles ptimos de desarrollo , desempe0o( !estacaran por: una visin
clara , un sentido de la misin3 se ganan el respeto, la confian+a3 dan
seguridad3 provocan una identificacin , deseo de imitacin fuerte por parte de
sus seguidores(
Consi!e"acin In!i&i!%ali:a!a( El lder trata a cada uno de sus seguidores
individualmente, cada persona es -nica , particular, con necesidades diferentes
de apo,o , desarrollo( !e esta manera, el lder es un fuerte comunicador, ,
posee un buen manejo de la escucha activa, consiguiendo fortalecer su
capacidad emptica , poder as proveer a su equipo desafos , oportunidades
para el desarrollo(
Estim%lacin Intelect%al( El lder anima a los seguidores a cuestionar
presuposiciones , a replantear los viejos problemas de nuevas maneras con el
objetivo de impulsarlos para ser ms innovadores , creativos( Los seguidores
se transforman en AsolucionadoresB de problemas con , sin la facilitacin del
lder , llegan a ser ms innovadores con respecto al anlisis de los problemas ,
al planteamiento de estrategias que usan para resolverlos(
Moti&acin e inspi"acin( Los lderes dan nimo, aumentan el optimismo , el
entusiasmo, , comunican sus visiones de futuro con fluide+ , seguridad, a fin
de lograr una permanente motivacin(
!1
Es importante hacer hincapi' en la variable que mencionamos como
Li!e"a:go Ca"ism-tico/ ,a que todos somos conscientes de la existencia de
personas que tienen un especial e indefinido influjo sobre los dems, , de que
manera este influjo tiene una destacada permanencia en el tiempo(
)or ejemplo, el lder de alg-n grupo que logra incluso que sus
seguidores se inmolen por 'l o la persona que estimula de tal manera una
empresa o pro,ecto que provoca un seguimiento incondicional que termina
movili+ando a toda una organi+acin o poniendo en pie de guerra a un pas,
son generalmente individuos dotados de elevadas dosis de *arisma(
Iarios autores han tratado de identificar las caractersticas del lder
carismtico( Ro7e"t 4o%se
4G
identific tres caractersticas fundamentales:
;na confian+a mu, elevada en s mismos
6arcado dominio personal
9uertes convicciones en sus creencias(
?a""en ;ennis
CM
, despu's de estudiar a J/ de los lderes ms eficaces ,
exitosos de Estados ;nidos, encontr que tenan cuatro rasgos comunes:
4( ;na visin compulsiva o sentido de propsito(
H( *apacidad para comunicar esa visin en t'rminos claros, de manera que
sus seguidores pudieran identificarse fcilmente con la misma(
8( *onsistencia , enfoque en la persecucin de su visin(
?( #utoconocimiento , capitali+acin de sus puntos fuertes(
@in embargo, podemos encontrar un anlisis ms amplio, por parte de
Conge" 0 Gan%ngo
CN
, de la 6c%ill ;niversit,( Estos investigadores describen el
carisma como la atribucin que los seguidores perciben en algunos lderes,
teniendo presente ciertas conductas de estos, entre las que pueden destacarse
las siguientes:
Confian:a en ellos mismos. 1ienen una seguridad completa en su juicio ,
capacidad(
Una &isin. )lantean una meta ideali+ada que ofrece un futuro mejor que el
statu quo =lo establecido>. *uanto ma,or sea la disparidad entre la meta
ideali+ada , el statu quo, es ms probable que los seguidores atribu,an una
visin extraordinaria al lder(
Capaci!a! pa"a t"ansmiti" la &isin. 9acilidad para comunicar la visin en
t'rminos que sean inteligibles para los dems( Esta capacidad , su ejercicio,
demuestra una comprensin de las necesidades de los seguidores ,, por tanto,
funciona como una fuer+a motivadora(
+-
;$idem Pa". ++
+C
2arren 4ennis, Conducir =ente es tan di&cil como arrear =atos, 5d. =rnica, 2999, Ar"entina
+,
Con"er, 7.A. 1 /anun"o, R. (+,CC). Carismatic 'eadersip. !an )ranciscoI 7osse1E4ass.
!
F%e"tes con&icciones ace"ca !e la &isin. Los lderes carismticos se ven a
ellos mismos como fuertemente comprometidos , dispuestos a asumir un
riesgo personal alto, incurrir en altos costos , comprometerse en el
autosacrificio para lograr su visin(
Compo"tamiento 2%e est- f%e"a !e lo o"!ina"io. Empleo de medios no
convencionales e innovadores para conseguir ese objetivo( *uando tienen
'xito, estos comportamientos evocan la sorpresa , la admiracin en los
seguidores(
Agentes !e cam7io3 Los lderes carismticos son percibidos como agentes del
cambio radical en lugar de cuidadores del statu quo(
Sensi7les al am7iente. Estos lderes son capaces de reali+ar evaluaciones
realistas de las restricciones del ambiente , de los recursos necesarios para
producir el cambio(
"ecientemente se ha concentrado la atencin de los estudiosos del
L!E"#$%& en un intento por determinar cmo los lderes carismticos influ,en
en sus seguidores( El lidera+go carismtico se reali+ara en diversas etapas:
El lder capta las deficiencias, siente la necesidad del cambio , plantea
una nueva visin o pro,ecto de futuro que resulta atractiva para los seguidores(
Esta visin proporciona una sensacin de continuidad a sus seguidores, al
vincular el presente con un mejor futuro para la organi+acin
El lder debe ser capa+ de transmitir a los sujetos implicados la
importancia de esa nueva visin , de inculcarle la necesidad de cambio en esa
direccin( Expresa adems su confian+a en sus seguidores, incrementando su
autoestima , autoconfian+a( #qu se percibe la fundamental importancia que
reviste la capacidad de comunicacin del Lder(
El lder, por medio de palabras , acciones, inspira en sus seguidores
una gran confian+a , fe tanto en 'l como en el pro,ecto( )ara ello utili+ar
distintos medios: asumir riesgos, reali+ando conductas desinteresadas,
asumiendo una dedicacin plena, demostrando que conoce , domina la
situacin, etc(
El lder a trav's de su ejemplo personal , de la identificacin establecida
con el pro,ecto, debe lograr que los seguidores adquieran una gran confian+a
en s mismos , en el pro,ecto( )uede llegar incluso al autosacrificio, a fin de
demostrar su valor , sus convicciones respecto de la visin(
NCu' podemos decir acerca del efecto que el lder carismtico pro,ecta
sobre sus seguidoresO )arece existir una importante relacin entre el lidera+go
carismtico , el mejoramiento en el desempe0o , satisfaccin de los Liderados(
Las personas que trabajan para lderes carismticos estn motivadas
para reali+ar un esfuer+o adicional en el trabajo ,, como sienten un especial
!!
agrado por su lder, expresan una ma,or satisfaccin al reali+arlo( !e alguna
manera podramos decir que Liderar con *arisma, es llegar a E9e"ce"
a%to"i!a! m-s all- !e lo no"mati&o#
@i el carisma es algo deseable, entendemos que toda persona puede
hacer algo para aprender a ser carismtico(
#unque una minora piensa que el carisma no se puede aprender, la
ma,ora de los expertos cree que s se puede capacitar a los individuos para
que tengan un comportamiento carismtico, , as puedan disfrutar de los
beneficios que se derivan de ser considerado como Plder carismticoP( )or
ejemplo, un grupo de autores propone que una persona puede aprender a
volverse carismtica si sigue un proceso de tres pasos(
En primer lugar, una persona necesita desarrollar el aura del carisma al
mantener un punto de vista optimista, utili+ar la pasin como catali+ador
para generar el entusiasmo , comunicar con todo el cuerpo, no slo con
las palabras(
En segundo lugar, un individuo atrae a otros al crear un vnculo que
inspira a los dems a seguirlo(
)or -ltimo, el individuo hace aflorar el potencial de sus seguidores al
tocar sus emociones(
Este enfoque parece funcionar, como lo evidencian los investigadores
que han tenido 'xito al preparar peque0as obras en que los estudiantes de
administracin de negocios act-an PjugandoP a ser carismticos(
@e ense0 a los estudiantes a articular una meta globali+adora, a
comunicar expectativas de alto desempe0o, mostrar confian+a en la habilidad
de los subordinados para satisfacer esas expectativas , empata con las
necesidades de sus subordinados3 aprendieron a pro,ectar una presencia
poderosa, dinmica , llena de confian+a3 , practicaron el uso de un tono de vo+
cautivador , atractivo(
)ara capturar ms la dinmica , energa del carisma, se capacit a los
lderes para evocar caractersticas carismticas no verbales: alternaron entre
sentarse sobre sus escritorios , caminar, se inclinaban hacia los subordinados,
mantenan contacto visual directo, , tenan una postura relajada , expresiones
faciales animosas(
Estos investigadores encontraron que estos estudiantes podan aprender
a pro,ectar el carisma( 6s a-n, los subordinados de estos lderes tenan un
mejor desempe0o , ajuste con las tareas, con el lder , con el grupo que los
subordinados que trabajaron en grupos dirigidos por lderes no carismticos(
!"
Mo"e#o De Los Siete &1bitos
El modelo de Los @iete 5bitos, de Step+en Co&e0
H/
, a pesar que
constitu,e una verdadera teora filosfica que es aplicable a nuestra vida
personal, tanto en sus aspectos sociales, como en los laborales, guarda una
directa relacin con los aspectos vinculados al Lidera+go, por lo que es dable
reconocerlo , anali+arlo como un modelo ms, dentro de la macroclasificacin
de 5B"!&@(
@eg-n Co&e0/ nuestros paradigmas afectan cmo obramos con los
dems, ,, por lgica consecuencia, como los dems terminan obrando con
nosotros( @u pensamiento central sobre la efectividad tanto personal como
organi+acional, descansa sobre cinco conceptos bsicos( Ellos son:
C= Pa"a!igmas
*= P"incipios
D= P"oceso !e a!ent"o +acia f%e"a
J= 4-7itos !e efecti&i!a!
@= Ni&eles !e efecti&i!a!3
P!r!"i*.!s.
!e acuerdo con Co&e0, los paradigmas son los modos en que las
personas ven el mundo, en el sentido de percepcin, comprensin o
interpretacin(
&tro modo de definirlos es decir que son teoras, explicaciones, modelos
o supuestos que son -tiles para explicar la realidad( Los paradigmas no seran
sino mapas de nuestras mentes , cora+ones que dan origen a nuestras
actitudes , conductas ,, en -ltima instancia, a los resultados que obtenemos(
H4
Pricipios.
(
-tep0en 3o.ey, Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. La revolucin
tica en la vida cotidiana y en la empresa. ;ditorial 6aids BbNrica -.A., ;spaOa,
1''(
2+
5ncontraremos un concepto semeBante, $aBo el nom$re de 3?odelos ?entales6, en la o$ra de Peter
!en"e 3'a >uinta Fisciplina6 (+,,9)
!#
El autor define a los principios como verdaderas le,es no escritas del ser
humano, que no pueden quebrantarse sin un enorme costo para la integridad
del ser(
Los principios representan verdades profundas, fundamentales,
duraderas, universales , permanentes, reconocidas por las distintas
civili+aciones, tales como: *alidad, cambio, desarrollo, dignidad humana,
educacin, honestidad, integridad, rectitud, servicio, etc(
Este concepto, puede asimilarse al de Ialores(
Proceso "e !"etro B!ci! 3/er!.
Co&e0 expresa que todo proceso de cambio , desarrollo personal
siempre se produce de adentro hacia fuera, , se sustenta en los principios, en
la persona humana =carcter, paradigmas , motivaciones> , en los hbitos de la
efectividad(
Esto significa que todo proceso de cambio , desarrollo personal para
poder ser realmente efectivo, tiene antes que ser asimilado internamente por la
persona, una ve+ que ha,a vencido sus propias resistencias internas(
&1bitos "e e3ectivi"!".
Los hbitos de la efectividad personal , organi+acional constitu,en el
nudo del nuevo paradigma propuesto por Step+en R3 Co&e0( !ichos hbitos
=que en su opinin son siete>, resultan de la interaccin de tres elementos
principales: El *onocimiento, La *apacidad , El !eseo, o sea el C;E, el
*Q6&, , el )&"C;E(
Los siete hbitos encarnan principios esenciales arraigados en nuestra
conciencia moral , en nuestro sentido com-n( Los hbitos de la efectividad,
son los siguientes:
Sea p"oacti&o =5bito de la responsabilidad> Es responsabilidad de todo
individuo que pretenda alcan+ar su mximo nivel de efectividad, el conseguir
que las cosas se hagan( Es cierto que, en ocasiones, debemos esperar que se
configure totalmente la realidad sobre la que trabajaremos, a fin de no actuar
precipitadamente( #-n as el ir en busca de los acontecimientos es
generalmente preferible a esperar que estos lleguen a nosotros(
Empiece con %n fin en mente =5bito del lidera+go personal>( La racionalidad
se manifiesta generalmente cuando el &bjetivo precede a la accin( # esto se
refiere este recomendable hbito( *ada uno de nuestros actos, deber estar
orientado a la consecucin de un objetivo fijado previamente, o bien a una meta
que colabore con la obtencin de dicho objetivo(

!$
Esta7le:ca p"ime"o lo p"ime"o =5bito de la administracin personal> )ocas
cosas pueden resultar tan difciles para el hombre de accin como el
establecimiento de prioridades( @in embargo, el hacerlo, nos permite una
maximi+acin en el uso de los recursos que poseemos(

Piense en gana" 1 gana" =5bito del beneficio mutuo> 1odo acuerdo
conseguido sobre la base de la destruccin, derrota o humillacin de la
contraparte, es por fuer+a insensato( La verdadera victoria siempre es de a
dos, , se basa generalmente en el compromiso(
P"oc%"e p"ime"o comp"en!e" 0 !esp%5s se" comp"en!i!o =5bito de la
comunicacin efectiva> 2o existe ma,or barrera a la comunicacin, que aquella
que levantamos cuando pretendemos ser escuchados, sin haber previamente
comprendido las motivaciones, necesidades , realidades de nuestro
interlocutor( )or ello es altamente recomendable dedicar nuestros principales ,
mejores esfuer+os a la comprensin del otro( Este hbito podra mu, bien ser
denominado como el de la b-squeda de la Empata(
Sine"gice =5bito de la interdependencia> La @inergia es el fenmeno por el
cual un sistema debidamente estructurado, produce mejores resultados que la
mera suma de los resultados que sus componentes podran haber obtenido por
separado( )or ello es natural destacar la ventaja implcita en el trabajo de un
equipo eficiente, respecto al esfuer+o individual(

Afile la sie""a =5abito de la mejora continua>( *on esta frase tan
Estadounidense =En ese pas la @ierra El'ctrica parece poseer un particular
significado folKlrico 2#>, *ove, destaca la necesaria actividad que toda
persona en busca de la ma,or eficacia, deber poner en el mejoramiento
continuo de sus competencias(
%ive#es "e e3ectivi"!".
Los niveles de efectividad, en la visin de *ove,, son los siguientes:

Efectividad personal =La relacin con uno mismo>
Efectividad interpersonal ="elaciones e interacciones con los dems>
Efectividad gerencial ="esponsabilidad , facultad de hacer que otros
lleven a cabo determinadas tareas, dentro de un marco de aceptacin ,
compromiso>
Efectividad organi+acional( =2ecesidad de organi+ar , alinear a los
miembros de una organi+acin, coherentemente con los objetivos de la
misma>
!%
Luego del notable 'xito de su publicacin sobre Los G hbitos, Co&e0 edita un
nuevo libro
HH
, donde introduce un octavo hbito adicional, al que enuncia de la
siguiente manera:
Enc%ent"e s% &o: e inspi"e a los !em-s a encont"a" la s%0a#
El octavo hbito, nos propone partiendo de situaciones que nos
representan a todos, , siempre considerando la complejidad real de las
relaciones humanas, un camino claro , directo para aprovechar todo el
potencial del trabajador del conocimiento, en la nueva era en la que ,a estamos
inmersos(
@obre esta reciente obra, su propio autor, en un reportaje concedido a
medios 6exicanos, expres lo siguiente:
F$/1# es e# oct!vo B1bitoG
+ncontrar nuestra propia voz interior.
FE @/H cosiste esoG
nvolucra cuatro cosas: talento, pasin, conciencia , las necesidades que ha,
que buscar( *uando esos cuatro elementos se enciman, en el centro
encuentras tu vo+( El talento se traduce en las cosas para las que eres bueno(
La pasin radica en lo que te encanta hacer(
La conciencia es lo que la vida te pide que hagas( La necesidad reside en
aquello con lo que contribu,es para satisfacer requerimientos humanos( ;na
necesidad significa el problema que ests resolviendo, la ra+n por la que te
contratan(
&! .ecio!"o @/e #! *ete siete / v!c+o e s/s vi"!s, F"e ""e
viee ese v!c+oG
*ratamos a la gente como cuerpos. , menudo ignoramos su corazn, mente y
esp)ritu. -lo pensamos en trminos econmicos e ignoramos la parte mental,
el desarrollo de la persona y su talento. .lvidamos particularmente que sus
conciencias los gu)an a actuar.
Si e.b!r*o, B!A ./cBos @/e to.! e# tr!b!jo p!r! esc!p!r "e s/s
prob#e.!s A respos!bi#i"!"es...
@R sucede( 1odo se reduce a que las personas coordinen las cuatro partes:
cuerpo, mente, cora+n , espritu( @i se descuida uno de ellos se afectan todos
los dems( Entonces te conviertes en una cosa, no en una persona( Es ah
donde entra la filosofa de control , esto se convierte en la definicin de
lidera+go(
El lidera+go en realidad es una eleccin basada en autoridad, como en el caso
de 6ahatma %andhi( 2o se trata de una autoridad formal( %andhi nunca fue
electo , tiene una enorme autoridad moral( @e convirti en el fundador de la
democracia ms grande del mundo(
22
!tepen R. Cove1, 5l Cvo #$ito 3Fe la 5&ectividad a la =randeAa6, Paidos 5mpresa, 5spaJa, 299:
!&
FD/H i.port!ci! "eber+! "!r #! e.pres! ! #! eseci! "e #! *eteG
!ebera haber dos elementos: un profundo significado para que el trabajo
amerite el compromiso de los empleados( El segundo es la necesidad de ser
ntegros, vivir a trav's de nuestro sistema de valores(
Ssta es la ra+n por la que las organi+aciones corruptas destru,en la
confian+a( En estos casos todos los empleados quieren protegerse, se ponen
en plan defensivo , manipulador slo para sobrevivir(
E s/ e6perieci!, Fso coscietes #!s e.pres!s "e estoG
*ada ve+ ms desde que enfrentan la competencia global( #l enfrentar alguien
que adopta el trabajo de conocimiento con el modelo de liberacin, no ha,
manera de que compitas, ,a que no vas a poder producir con la alta calidad,
los bajos costos , rpida innovacin de tu competidor(
Mo"e#o De Peter 9oesteb!/. 4 E# Di!.!te De# Li"er!,*o
Este modelo es sustancialmente representativo de los que son
denominados 5bridos en este trabajo, ,a que contiene aspectos vinculados a
las #ctitudes de los Lderes, a las diversas @ituaciones que debern enfrentar,
e incluso a rasgos naturales o adquiridos de los mismos(
En su libro Lidera+go, La %rande+a nterna
H8
, Goesten7a%m manifiesta
que su obra
333a7o"!a el la!o pe"sonal !el li!e"a:go en los negocios3 Esto "e2%ie"e
p"esta" atencin a lo 2%e +a0 en el fon!oA a los sentimientos 0 a las
l%c+as inte"nas3
Un L'!e" tiene 2%e li!ia" con aspectos !el f%e"o inte"no3 Se espe"a 2%e
tenga aspi"aciones ele&a!as/ af"onte f"%st"aciones g"a&es/ log"e el pleno
!ominio !e s' mismo/ s%pe"e altas t"aiciones 0 manifieste compasin
s%7lime3
#grega que: 333el la!o pe"sonal !el li!e"a:go e.ige atencin a &i"t%!es
m%0 !i&e"sas/ como el ingenio 0 la confian:a/ la seg%"i!a! 0 la fo"tale:a3
Significa ap"en!e" las aplicaciones !el po!e"/ 0 c%lti&a" %na imaginacin
fle.i7le3#
23
Peter /oesten$aum, 'ideraA"o K 'a =randeAa internaG Prentice #all, Pearson 1 Addison 2esle1
'on"man, ?exico, +,,,
!'
El Diamante del Lideraz!
En palabras de su autor,
%+l /odelo del 0iamante de Liderazgo constituye la herramienta bsica para
convertir la mentalidad de liderazgo en la inteligencia del liderazgo, a fin de
despertar el poder y la creatividad del liderazgo en los gerentes y empleados.'
"esumiendo el pensamiento del autor, puede utili+arse un modelo
abarcativo al que denomina %&aja de 1erramientas', donde resume su enfoque
sobre el lidera+go:
5GRA%DEZA ES LIDERAZGO, Y LIDERAZGO ES GRA%DEZA.7
La %rande+a puede enfocarse desde dos perspectivas:
Perspectiv! Pr!*.1tic!, como un camino a la Eficiencia
Perspectiv! ?i#os3ic!, relacionndolo con el carcter(
"(
VISION
VALOR
REALIDAD ETICA
GR#N!",#
Es as que Goesten7a%m brinda una serie de recomendaciones para
cada tipo de enfoque:
$RANDE)A PRA$MATICA
Sea Ef!e"#e
E"#!e"$a %&e e' L!$e(a)*+ e, &"a
-e"#a'!$a$
P(e./(e,e .a(a -+$!fa(
.e(e.!+"e, 0 +"e.#+,
E",e1e L!$e(a)*+ $e'e*a"$+
Te"*a 2e %&e e' L!$e(a)*+ .&e$e
e",e1a(,e 0 a.(e"$e(,e
P&e$e" +"3!3!( +"#(a$!!+"e,
e" e' L!$e(a)*+
Sea L4$e( e" '+, 5 a(+, O'4-.!+,
$e 'a 3!$a5 Fa-!'!a6 T(a7a8+6 e' Se(6
Re,.+",a7!'!$a$ S+!a' 0 f"a")a,
Re3!,#a a ,&, P(+$&#+, 0
Se(3!!+, $e &" +-.+"e"#e $e
e",e1a")a $e L!$e(a)*+
A.'!%&e #a"#+ 'a Ra)9" +-+ '+,
I",#!"#+,
C+-.(e"$a %&e e' L!$e(a)*+
-e8+(a 'a ,a'&$ +(*a"!)a!+"a'
"1
)or otra parte, el autor enuncia , justifica cada uno de los componentes
de su !iamante, bajo una estructura conceptual, que se resume en el cuadro
siguiente:
ESTRATEGIAS TA$TI$AS
CISIO%
;n Lder Iisionario siempre ve la
perspectiva ms amplia, porque imaginar
significa pensar en grande , originalmente
"a+onamiento , #nlisis abstracto
)ensamiento @ist'mico , Estrat'gico
*reatividad
*onciencia de sus posibilidades
REALIDAD O REALISMO
;n Lder realista siempre responde a los
hechos porque el realismo significa no tener
ilusiones
#tencin a los detalles prcticos
Iasta informacin , objetividad
@upervivencia
Iinculacin afectiva , contacto directo
ETI$A
;n Lder 'tico siempre es sensible a las
personas, porque la 'tica significa servir
1rabajo en equipo
@ignificado
*omunicacin, nter's, #mor, *ompromiso
ntegridad, 6oralidad, )rincipios
CALOR
;n Lder con valor siempre reclama iniciar ,
correr riesgos, porque valor significa
iniciativa
Educacin dinmica
ndependencia de pensamiento
#nsiedad explorada
Libre albedro , responsabilidad

"
$oc#/sio
Es indudable el avance que las posturas sobre el Lidera+go han
producido, a lo largo del siglo pasado, en el estudio de este particular
fenmeno social(
!esde los primeros intentos por caracteri+ar este proceso, donde
pareca insinuarse cierto determinismo gen'tico o socio cultural que daba a
algunos individuos la sobrevalorada capacidad de ser Lder, , por lgica, se la
negaba a otros, se ha ido evolucionando hasta modelos ms avan+ados e
integrales, tal como el de "uta 6eta, de 2obert 1ouse.
En este trabajo, se ha pretendido dar un marco terico lo
suficientemente completo, como para concluir cuales son los elementos
bsicos presentes en el Lidera+go, que han merecido mencin por parte de los
autores ms destacados(
ncluso se han agregado posturas hbridas, tal como el trabajo de *ove,,
que se refiere ms a individuos eficientes que a Lderes o Liderados, aunque
muchas de sus conclusiones , recomendaciones puedan ser de aplicacin en
este trabajo(
1ambi'n, se han comparado algunos de esos modelos, con la opinin de
Lideres 9ormales de experiencia, que la han desarrollado en el mbito
empresarial de nuestro pas, por medio de la encuesta, de la cual se han
reproducido algunas preguntas , se han anticipado los resultados(
!e resultas del procesamiento lgico de lo mencionado anteriormente,
algunos puntos han quedado claramente afirmados, como ser:
El Li!e"a:go posee !os acto"es p"incipales3 Uno in!i&i!%al/
!enomina!o L'!e"/ 0 %no colecti&o/ !enomina!o Li!e"a!os3
El Li!e"a:go enten!i!o como p"oceso/ gestin o acti&i!a!/ tiene
e.istencia !ent"o !e $"%pos O"gani:a!os <A los 2%e po!emos
!enomina"/ sin temo" a e2%i&oca"nos como O"gani:aciones=3
La ma0o"'a !e los Mo!elos/ Post%"as 01o teo"'as "es%mi!os en este
cap't%lo/ !esc"i7en elementos 0 &a"ia7les/ pe"o no apo"tan
!efiniciones 2%e las integ"en a!ec%a!amente3
Las &a"ia7les 01o elementos consi!e"a!os po" los !i&e"sos a%to"es/
no contemplan !e mane"a e.pl'cita alg%nas c%estiones esenciales/
"!
tales como la Ent"op'a/ la Negant"op'a/ la Sine"gia 0 la
4omeostasis/ temas estos 2%e/ tal como &e"emos m-s a!elante/
"e&isten impo"tancia s%pe"lati&a en el !esa""ollo !e las
o"gani:aciones/ enten!i!as como sistemas socioFt5cnicos
comple9os3
!e esta manera, podemos manifestar que la conclusin de este captulo,
posee clara coincidencia con la )roposicin &rientadora enunciada al inicio, la
que se transcribe a continuacin:
Las escuelas tradicionales sobre la problemtica del Liderazgo, no han
producido modelos adecuados para la comprensin integral de dicho
fenmeno, debido a que no han desarrollado una propuesta sistmica, que
contemple la compleja variedad de elementos y relaciones presentes en los
sistemas socio tcnico.
""

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