Un homenaje al amor de mi esposa y de mis hijos, especialmente de mi hija
Yamile; sin su apoyo y comprensin este libro no habra sido posible,
Este que es mi cuarto libro, considero que es realmente el primero porque ha sido escrito con la intencin de compartir con las personas que lleguen a leerlo una vida de experiencia, ms que una intencin docente como fueron los dos anteriores 1 o centrado en la tcnica para ejercitar la administracin participativa como fue el primero.
Mi intencin al escribirlo es la de acercarme a los empresarios para hacerlos reflexionar acerca de la forma de la gestin que vienen desarrollando en sus empresas, incitndolos a que analicen los trece principios expuestos en los trece captulos, s como las reflexiones que acompaan a cada uno, principios y reflexiones matizados de ancdotas reales de mi vida profesional y con los cuales pretendo que el lector haga un alto en el camino para repensar su empresa, llevndola a los estndares que requiere una empresa de Clase Internacional.
Si usted querido lector es un emprendedor, encontrar en los trece principios expuestos una fuente de reflexin acerca de la mejor forma de hacer gestin empresarial, procurando comprender lo que pasa en el mercado, en los procesos productivos, en el producto, pero ante todo en la capacidad de crear una relacin asociativa con los trabajadores.
Una de las pretensiones del libro es que se aprenda a diferenciar al negociante que busca la riqueza por la riqueza, de forma rpida y sin escrpulos, del empresario que es aquel visionario que proyecta su negocio en el tiempo y cuya misin va ms all del simple enriquecimiento, ya que comprende que su misin es la de generar riqueza con responsabilidad social.
Pero mi pretensin no solo se centra en esa diferencia, sino que quise llegar ms all y para hacerlo busque en el bal de mis recuerdos e identifiqu trece
principios expresados de manera sencilla, sin pretensiones tecnicistas y en lenguaje comn que creo que servirn para que el lector establezca un Plan que le permita hacer una gestin efectiva de su empresa o bien, que el emprendedor tenga en cuenta cuando decida crear empresa.
En el Captulo I planteo una serie de cuestionamientos para que el lector empresario o emprendedor, defina su negocio, es decir que reflexione y responda a preguntas como: Cul es mi negocio? Estoy en el negocio en el que debo estar? O bien si est produciendo los bienes o servicios que la demanda exige. Es muy comn que el empresario permanezca en el negocio en el que est por simple inercia, porque toda la vida ha hecho lo que est haciendo o bien porque el emprendedor cree que el negocio que est pensando es bueno porque ha funcionado para otros, dejando de lado un verdadero conocimiento del negocio.
En el Captulo II Pretendo llevar al lector a que reflexione sobre el mercado en el cual est o debe estar su empresa, haciendo nfasis en la importancia de conocer las estrategias que estn al alcance de todos los empresarios, con el fin de conocer al cliente, el mercado y los canales de distribucin ms adecuados para acercar sus productos al consumidor.
Menciono algunas de las estrategias de producto y estrategias de mercado ms comunes utilizadas por empresas de tamao grande y medio y que son aplicables a las de menor tamao.
Al finalizar el Captulo, menciono una de las estrategias de mayor xito en el desarrollo de mercados: La franquicia.
En el Captulo III toco uno de los temas ms importantes de la empresa Pyme, las cuales hoy por hoy, representan en Colombia ms del 68% del total de las empresas de este tamao registradas, me estoy refiriendo a las empresas de familia. Mi intencin en este capitulo, es hacer que el lector empresario considere que no es eterno en el cargo que invent para l cuando cre la empresa y que si no lo ha hecho, debe empezar a pensar quien lo va a suceder, cuando y cmo. As mismo, busco que reflexione en la importancia de tener un Protocolo de Familia, es decir que tenga de manera escrita y definida el papel de cada uno de los miembros de la familia, su remuneracin y ante todo la sucesin cuando llegue el momento; una gran cantidad de empresas Pyme desaparecen con la segunda generacin.
El Captulo IV hace relacin a un principio que busca hacer del tiempo uno de los factores de mayor impacto en la gestin efectiva de empresas Pyme. El empresario y en general las personas, tienen como hbito despilfarrar su tiempo en cosas intiles que disfrazan de urgente, en detrimento de aquellas que realmente establecen la diferencia.
El Captulo V trata de demostrar al lector que el entorno empresarial ha cambiado y seguir cambiando de manera que lo que hoy es maana ya no lo es; pero ante todo busca que el lector comprenda qu significan la globalizacin, la apertura y la internacionalizacin y cmo estos fenmenos de las relaciones internacionales condicionan el comportamiento de las empresas.
El Captulo VI sensibiliza al lector sobre la importancia de la Planeacin de largo plazo, como instrumento de gestin. Lo hace reflexionar sobre la importancia de mirar al futuro y a utilizar el pasado solo como referencia y no como fundamento de la realidad de la empresa. El apego al pasado para justificar lo que se hace en el presente, es una prctica comn, que impide la modernizacin de las empresas y su reacomodo a las condiciones variables del mercado.
El Captulo VII enfatiza en la productividad como fundamento de la competitividad empresarial y como punto de arranque en el proceso que es evidente a lo largo del libro sobre la importancia o ms bien sobre la necesidad de establecer las bases de una nueva relacin de la empresa con los actores del entorno. La productividad es, tal vez, el mejor instrumento para racionalizar los costos y la remuneracin de los trabajadores, sin afectar los costos operacionales de la empresa.
El Captulo VIII hace reflexionar al lector acerca de la forma de crear Capital Humano a partir del Recurso Humano con el cual cuenta la empresa, en un proceso mediante el cual se sustituye el paternalismo, como anacronismo cultural, por el de la alianza de factores que mejoran la productividad y genera en las empresas una nueva cultura en la que los trabajadores ms capacitados y mejor entrenados, derraman su conocimiento sobre el resto de compaeros y en la que la participacin en la solucin de situaciones reemplaza al verticalismo organizacional.
El Captulo IX hace referencia a la importancia que tiene la informacin como herramienta para la toma racional de decisiones oportunas y con fundamento en la racionalidad de la informacin. Relaciona la informacin con el control efectivo y describe cmo la informacin es indispensable no solo en los procesos administrativos sino tambin en los procesos productivos y de mercadeo. Conduce al lector hacia el conocimiento del cliente, que est a la mano en la medida en que se establecen procedimientos para extraer la informacin contenida en los pedidos, las facturas, los informes de ventas, etc.
En los Captulos X y XI se tratan dos principios que aparentemente no estn relacionados; La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) y la necesidad de actuar bajo los principios de un Cdigo de tica. La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es un principio moral que impulsa a las empresas a ir ms all del simple cumplimiento de los compromisos legales o de la filantropa y se extiende a la participacin activa de la solucin de las dificultades que suelen existir en el entorno y a la preservacin del medio ambiente y pasa por el precio y las cantidades justas. Los principios y valores de una empresa no pueden ser diferentes de aquellos que rigen la conducta de las personas vinculadas a sta, entonces no se entiende cmo yo profeso una creencia y cumplo con las exigencias del culto pero engao con el precio o con la cantidad o bien llevo una vida desordenada.
El Captulo XII sirvi de marco para tres grandes principios: La Visin estratgica, la Innovacin y la asociatividad. La Visin estratgica, est ntimamente relacionada con la Planeacin Estratgica tratada en el Captulo VI pero se enfoca hacia la forma de hacerla y de la Gerencia por resultados. La Innovacin, es creatividad y sta a su vez es la capacidad de generar nuevo conocimiento al interior de la empresa, a partir de principios bsicos aplicables en la vida cotidiana y que mejora la competitividad, la calidad y por ende la competitividad. La asociatividad est fundamentada en el principio de la coopetencia, que es la capacidad de las empresas de unirse para competir. El ejemplo de las Pyme Italianas o espaolas que centraron su capacidad de competir en los mercados externos a travs de formas asociativas, ha llevado a que algunas organizaciones en Colombia, como ACOPI, estn promoviendo este principio desde hace ms de diez aos.
Por ltimo, el Captulo XIII surgi despus de creer que haba terminado el libro y observ que aunque el tema del mejoramiento continuo, estaba implcito en cada uno de los principios desarrollados no estaba lo suficientemente claro la importancia de los procesos integrales de gestin y de mejoramiento.
Para terminar, creo que estos trece principios que he enunciado no fueron desarrollados como un manual para aplicarlos, si no como una lectura que abriera el camino hacia la reflexin sobre la importancia de establecer un camino y utilizar unas herramientas para llegar al final de ese camino, aunque en algunos me sedujo la idea de ir ms all de la simple reflexin y esboc algunos principios de procedimiento.
GERENCIA EFECTIVA DE PYMES PRINCIPIOS BASICOS PARA LA GESTION EXITOSA DE EMPRESAS PYME
CONTENIDO
INTRODUCCION CATULO I DEFINA SU NEGOCIO Cual es realmente mi negocio? Por qu estoy en el negocio en el que estoy? Estoy en el negocio en el que debo estar? Estoy fabricando los productos que debo fabricar? Estoy vendiendo a mis precios y no a los de mercado? S cuanto me cuesta mi producto? Cmo defino mis precios?
CAPITULO II DEFINA SU MERCADO Conozco realmente mi mercado? Cul es mi competencia? Tengo una poltica para mercadear mis productos? Los canales de distribucin o Las grandes superficies o El mercado minorista o Puntos de venta propios o Puntos de venta en alianza (Joint Venture) o La franquicia Cmo hacer inteligencia de mercados Cmo hacer benchmarking Estrategias de mercadeo De mercado o Nichos segmentacin diversificacin oferta crtica necesaria (OCN) De Producto o Diferenciacin Diseo Materiales -
CAPITULO III PIENSE EN SU EMPRESA DESPUES DE USTED Mi empresa durar tanto como yo? Cundo debo retirarme? Quin ser mi sucesor? Cmo quiero que sea mi empresa despus de m? Tengo claro el papel de mi familia en mi empresa, ahora y despus de mi? La Junta Directiva El Protocolo de Familia
CAPITULO IV EL TIEMPO ES ORO, UTILICELO BIEN Tengo una agenda? Cmo distribuyo mi tiempo? Cunto dedico a lo importante y cuanto a asuntos de trmite? Cunto tiempo dedico a pensar en mi empresa? Lo urgente me impide atender lo importante?
CAPITULO V SU EMPRESA NO ES UNA ISLA Conoce el entorno de su empresa? Globalizacin, apertura e internacionalizacin, Sabe qu significan? Sabe realmente qu son los tratados de libre comercio (TLC)? Piense globalmente, acte localmente Conoce el concepto de empresa internacional? Piensa que su empresa puede serlo? Ha pensado cmo impactara a su empresa los productos de otros pases? Es usted de los que piensa que lo pasa en la China nada tiene que ver con su empresa? Conoce usted cuales son sus verdaderos socios?
CAPITULO VI GERENCIE CADA DIA CON VISIN DE FUTURO Tiene sentido planear a largo plazo? Qu tan bueno es ver el bosque e ignorar los rboles? La siembra de hoy, cosecha del maana Los centavos que hacen pesos. Los pesos que hacen millones Gerencia usted con el espejo retrovisor puesto? Es usted de los que cree que todo tiempo pasado fue mejor? La inteligencia emocional y la inteligencia empresarial
CAPITULO VII LA PRODUCTIVIDAD FUNDAMENTO DE LA COMPETITIVIDAD Cmo definir la competitividad? Cree que su empresa es competitiva? La productividad, todos hablan de ella. Estrategias para el mejoramiento de la productividad. La productividad, la mejor forma de definir una justa retribucin al trabajo.
CAPITULO VIII EL RECURSO HUMANO SU FACTOR MS IMPORTANTE Cmo convertir el recurso humano en capital humano? El paternalismo anacronismo cultural El clima organizacional y el sentido de pertenencia Siembre confianza y coseche resultados Defina las reglas del juego y..cmplalas La administracin participativa fuente de creatividad Conozca a su gente y asgnele trabajos de acuerdo con sus competencias El costo de la alta rotacin de personal Incentivos no econmicos. La familia y su papel en las relaciones con la empresa.
CAPITULO IX LA INFORMACIN HERRAMIENTA INSUSTITUIBLE DE LA GESTIN La informacin herramienta de gestin y control Qu es la Internet; para qu sirve, cmo usarla? Sistematizacin o automatizacin? El buen uso de los computadores; sabe cmo hacerlo? La informacin en los procesos La informacin en los productos La informacin en el mercadeo y las ventas La informacin en la administracin de recursos Humanos Fsicos Financieros Los sistemas de informacin integrados
CAPITULO X LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL, UN NUEVO PARADIGMA
Usted es un generador de Riqueza con Responsabilidad Social Qu significa realmente la responsabilidad social empresarial? Qu diferencia la generacin de riqueza y el enriquecimiento? Los empresarios generadores de violencia silenciosa La falacia de la generosidad personal: Yo, soy generoso con mis trabajadores.. Tengo responsabilidades con el entorno? Soy de los que exijo mis derechos, sin tener en cuenta mis deberes? El precio justo una responsabilidad social Medio ambiente y responsabilidad social
CAPITULO XI TRABAJE Y HAGA TRABAJAR A SU EMPRESA, BAJO UN CODIGO DE ETICA Qu fue primero el huevo o la gallina? Tan culpable es el que peca por la paga, que el que paga por pecar Marco tico de las relaciones entre el estado y los particulares Transparencia y responsabilidad tica Cmo construir un ambiente tico en la empresa Componentes de un cdigo de tica.
CAPITULO XII V.I.A 2 . PRINCIPIO ORIENTADOR DE SU EMPRESA
Visin Estratgica Tengo una visin estratgica de mi negocio? Para qu sirve tener una visin estratgica Cmo crear una visin estratgica de mi empresa La visin estratgica patrimonio personal o cultura empresarial 1. Por qu hacerlo 2. Para qu hacerlo 3. Cmo hacer para que sea parte de la cultura de mi empresa 4. Participacin o exclusin Y de la misin que.. Gerencie por resultados
Innovacin Qu es la innovacin? Es mi empresa innovadora? Debe ser mi empresa innovadora? Cmo ser una empresa innovadora Mi empresa una incubadora de proyectos Las buenas prcticas, el mejoramiento continuo y la produccin ms limpia
Asociatividad Qu es la asociatividad? Por qu debo asociarme? Factores que impiden la asociatividad 1. Individualismo 2. Desconfianza 3. Falso Know How 4. Miopa estratgica Qu es la coopetencia Un modelo de asociatividad progresiva
CAPITULO XIII CREE SU PROPIO SISTEMA DE GESTION Diferencie un sistema de gestin de la certificacin
APENDICE Perfil de las empresas PYME 3 colombianas.
CAPITULO I DEFINA SU NEGOCIO Cul es realmente mi negocio?
La experiencia ensea que una muy buena parte de los empresarios de empresas MIPE 4 , son personas empricas que han montado un negocio para sobrevivir (empresas de subsistencia) o para escampar mientras que (empresas paraguas) que permiten tanto la una como la otra, resolver un problema econmico de subsistencia familiar y personal que desde la visin de quien monta el negocio, es puramente transitoria, pero que con el paso del tiempo se convierte en una actividad que genera prricos ingresos pero que permite la subsistencia del ncleo familiar que termina vinculado al negocio a expensas de su calidad de vida.
Existe un segundo grupo de personas que crearon empresa a partir de una idea o de un conocimiento emprico previo, sin tener la formacin acadmica suficiente para utilizar instrumentos como el plan de negocios 5 o un estudio de mercado 6 .
Al otro extremo de esta clase de personas que montan un negocio o crean empresa de manera intuitiva, ha surgido desde hace ya ms de un lustro, una clase de personas que se denominan emprendedores y que buscan la creacin de empresas como instrumento para la generacin de riqueza perdurable y autosostenible, para lo cual utilizan instrumentos lgicos pero con fundamento tcnico que han reemplazado la intuicin por el plan de negocios y la simple inspeccin por la inteligencia de mercados.
Independientemente de la clase de empresa que tengan los unos y los otros, pero con ms nfasis en los dos primeros, los cambios acelerados que se vienen presentando en los mercados y en la forma de hacer negocios, no los ha permeado lo suficiente como para buscar un reenfoque de su actividad o cuando menos para revisar la clase de negocio que constituye su actividad principal, llamado en algunos segmentos esnob como el Core Business 7 es decir el corazn o ncleo del negocio. En otras palabras el comportamiento del mercado me obliga a revisar o a identificar, cual es el ncleo o esencia de mi empresa.
Cul es mi negocio? 8
Por qu es importante conocer o ms bien revisar cual es mi negocio? o cual es mi Core Business? bsicamente por las siguientes razones: 1. La velocidad con la cual los productos envejecen hoy 2. Los gustos cambiantes de los consumidores que desestabilizan los mercados. 3. Las oportunidades de los nuevos mercados que se estn abriendo con los TLC 9 s que est negociando Colombia. 4. Las amenazas de la competencia de nuevos proveedores, que ingresarn al mercado colombiano como consecuencia de los TLCs que Colombia est negociando.
El ciclo de los bienes manufacturados ha evolucionado casi a la misma velocidad con la cual evoluciona la tecnologa; hace veinte aos la permanencia promedio de un producto en el mercado (excepto el de moda) era de aproximadamente cinco (5) aos hoy, la vida de un producto es casi de semanas. Si se pudiera comercializar la totalidad de los nuevos productos que da a da se inventan o que son sujeto de procesos de innovacin, el mercado se convertira en un caos inimaginable; tal es la velocidad del cambio que fcilmente lo que se compre hoy maana ya puede ser obsoleto.
Pero as como los productos evolucionan constantemente, los gustos de los consumidores son diariamente influidos y condicionados por los medios masivos de comunicacin y por las estrategias de mercadeo audio visual con el cual se satura al consumidor va la televisin y la radio comerciales: por cada quince minutos de transmisin el 40% est destinado a la publicidad y solo el 60% a la transmisin del contenido y, como si esto fuera poco, la Internet se ha estado convirtiendo en la fuente de informacin y de negocios ms revolucionara conocida por la humanidad, aunque actualmente solo el 2% de los negocios se hace por la red, se espera que para el ao 2010 la cifra de e- business sea diez veces mayor 10 .
De otra parte la eliminacin de las barreras a la circulacin de personas y las corrientes migratorias hacia los pases con mayor capacidad de consumo, han creado una nueva clase de consumidores que combina los hbitos de consumo ancestrales con los que debe adoptar en el pas que los acoge 11 ; hbitos no consolidados ni asumidos totalmente por el inmigrante y que se tornan cambiantes como consecuencia del impacto de los medios de comunicacin que penetran en la intimidad de las personas fijando en su subconsciente ideas nuevas que los llevan a experimentar nuevas sensaciones, nuevos sabores, nuevos colores y nuevos diseos; en muchos casos la demanda exige respuestas diferenciadas o diseos especiales, que constituyen lo que se llama los nichos de mercado.
Si yo miro hacia adentro de mi empresa y encuentro que mis procesos y equipamiento no han sido modernizados en los ltimos diez aos, o que los bienes o servicios que ofrezco son los mismos que hace cinco o ms aos, es muy posible que sea la hora de hacer un alto en el camino y revisar, entre otros, los siguientes indicadores: 1. Comportamiento de mis ventas, en unidades, en los ltimos tres (3) aos 2. Mezcla de mis productos, es decir cuales son los bienes que forman el Pareto de mi empresa 12 , en los ltimos tres (3) aos. 3. Cmo han evolucionado mis inventarios de Productos terminados y en proceso en los ltimos tres aos. 4. Cmo se ha comportado la liquidez de mi empresa, en ese mismo perodo y por ltimo, 5. Cmo ha evolucionado el indicador de productividad de la Mano de Obra en los ltimos tres aos 13 .
Si adems de confirmar que el equipamiento es obsoleto, que los bienes y servicios que ofrezco no han cambiado y que los indicadores anteriores han dejado de ser favorables al comportamiento empresarial, entonces es hora de plantearme la pregunta Estoy en el negocio en el que debo estar? Porque es habitual que los empresarios busquen la calentura en las sabanas cuando en realidad lo que est pasando no es otra cosa que el negocio en el que est, no es el negocio en el que debe estar.
El mercado suele hablarnos a travs de seales como el aumento de inventarios, la disminucin de las ventas o la iliquidez y no es comn que entendamos estas seales que indican que algo est pasando. Generalmente, o no entendemos o nos hacemos los de la vista gorda o simplemente trasladamos el peso de la culpa a terceros y en lugar de hacer lo obvio simplemente condenamos nuestra empresa al ostracismo de su pequeez. Es que el cambio es costoso y no exactamente en dinero sino en las transformaciones que implica, en los riesgos que debo asumir, pero ante todo en cuanto al cambio que debe empezar dentro de m. La evolucin de mi empresa hacia un estadio de mayor competitividad no se puede dar si yo no lidero ese cambio desde lo ms profundo de mi interior; el cambio que mi empresa requiere empieza y termina por el cambio que debo darle a mi vida como persona y como empresario 14 no tiene sentido que yo pretenda darle un norte a mi empresa y hasta reorientarla, si no se para donde voy como persona y donde quiero estar dentro de un par de aos; no se concibe que en mi empresa institucionalice los grupos de trabajo, si yo soy una persona incapaz de trabajar en equipo, sera un contrasentido que yo pretenda crear una cultura empresarial fundamentada en las nuevas tecnologas de la informacin y las comunicaciones, en procesos de mejoramiento continuo o automatizacin de procesos, si yo creo que todo eso es propio de la gran empresa y que por lo tanto no tengo nada que hacer.
En mi vida como consultor muchas veces tuve que enfrentar el predicamento de los empresarios acerca de la falta de liquidez y de la disminucin gradual y continua del capital de trabajo. Al recibir estos requerimientos mi primera reaccin era la de decirle al empresario: Ojo con el endeudamiento, en Colombia es relativamente fcil endeudarse, lo difcil es pagar. Las repetidas crisis empresariales pero en particular la de los aos 1998 a 2000, me dio la razn. Las empresas que sobrevivieron fueron aquellas que haban manejado con prudencia su endeudamiento. Pero, a qu viene todo esto? Sencillamente porque el empresario tiene la tendencia de creer que la falta de liquidez de su empresa es la causa de sus males; sin embrago, mi experiencia me ha enseado que la falta de liquidez es el efecto y no la causa de que las cosas no estn marchando bien en mi empresa, y no estn marchando bien simplemente porque he perdido el norte de mi negocio.
La acumulacin de inventarios terminados y en proceso, la cada de la productividad y de la rentabilidad de las ventas y del negocio en general, son semforos que se encienden para avisarnos que es hora de revisar el negocio. Cuando esto sucede debo responder a la siguiente pregunta: Estoy produciendo los bienes y ofreciendo los servicios que el mercado demanda?
Pero hay algo ms: Estoy vendiendo a mis precios o a los de mi competencia? Es un lugar comn or decir a los empresarios que la competencia desleal, el contrabando y la informalidad son sus mayores enemigos; sin embargo, es tambin muy comn que los precios de los bienes que ofrecen no correspondan a los costos reales de produccin, si no a la percepcin que se tiene del mercado y de los precios a los que venden las empresas que ejercen liderazgo; en otras palabras es muy comn que los empresarios fijen sus precios como un porcentaje de los que tienen los productos de su competencia; esta costumbre nos lleva a las siguientes preguntas:; S cuanto cuestan mis bienes y servicios? Cmo defino mis precios? Mis precios son compatibles con los del mercado?
Mi intencin no es hacer de este libro un extenso recetario de frmulas que resuelva todos los problemas de los empresarios PYME, es por eso que no voy a profundizar en las metodologas para el costeo de los bienes o servicios que ofrecen al mercado; sin embargo es bueno destacar que el ms conocido y aceptado de los mtodos de costeo actual es el llamado Costos ABC 15 .
La importancia de conocer los costos a los que produzco tiene que ver, entre otras, con la forma como se suele hacer canibalismo de mercado. Una de las prcticas ms comunes es la de pretender mantenerse en el mercado quebrando los precios como reaccin a esa misma estrategia por parte de la competencia, especialmente cuando sta es la gran empresa. Cada da es ms comn, con algunos matices, el enfrentamiento de la PYME con la gran empresa por una fraccin del mercado que cada vez significa menos en funcin de su tamao en nuestro pas, pero ante todo de las oportunidades que ofrece la nueva dinmica del comercio internacional 16 .
Pero si es necia la competencia de precios con la gran empresa, es suicida la misma estrategia aplicada para enfrentar a las empresas de tamao mediano y pequeo, que participan del mismo tipo de mercado en el cual est mi empresa.
La estrategia de reaccionar ante la amenaza de la competencia va los precios, no es sostenible en el largo plazo y por el contrario su efecto es la descapitalizacin y la prdida de valor de las empresas, especialmente cuando no se conocen los costos a los cuales se produce. No conocer los costos del producto y por consiguiente no poder establecer los precios de forma lgica coloca en la cuerda floja a las empresas, porque no pueden determinar a tiempo donde termina el lmite de la rentabilidad y empieza el de la iliquidez y la inviabilidad 17 . Esto es lo que yo llamara una estrategia bumerang, porque tarde que temprano se le devuelve al empresario que tom la iniciativa de utilizarla.
El empresario de pequea y mediana empresa, pero especialmente los empresarios del segmento MIPE, tienen la creencia de que la contabilidad no es ms que un requisito legal que permite soportar los pagos de los compromisos con el Estado y por consiguiente solo es el registro histrico de lo que pas en la empresa; de ah se desprende la intil necesidad de conocer los costos a los que producen los bienes o servicios que ofrecen al mercado.
Recuerdo en cierta ocasin en la cual estaba asesorando una empresa, que en la reunin para definir el plan de operacin del ao siguiente al tocar el tema de las utilidades, el encargado de la contabilidad le dijo al empresario: Jefe usted no se preocupe por los costos, dgame cuanto quiere declarar y yo me encargo del resto. En ese momento entend que la empresa estaba en manos de un esbirro de la incompetencia; pero lo ms grave es que tiempo despus pude confirmar que era un problema cultural de las empresas de menor tamao.
Como conclusin creo que es inevitable el proceso de destruccin creativa del que habla Schumpeter, en su libro Capitalismo, Socialismo y Democracia 18 ; ha llegado el momento para las empresas de menor tamao (y para algunas grandes) de revisar profundamente el negocio en el que han estado hasta ahora y buscar respuestas que permitan la supervivencia de sus empresas en un mercado cambiante, universal y flexible, su transformacin y modernizacin o, simplemente su desaparicin. Es muy posible que la iliquidez, el aumento de los inventarios y la consecuente disminucin de las ventas, solo sean un aviso de la necesidad de replantear el negocio, pero esta decisin implica romper los paradigmas que tradicionalmente he aceptado: que tengo el mejor producto, que mi calidad es ptima y que lo que me pasa se debe a factores externos como el contrabando, la tasa de cambio o la competencia, etc.
Frente a las amenazas que representan los productos provenientes de las nuevas economas de escala como las de Brasil, China e India, se ha insistido, cuando la informacin existente lo permite, en acudir al establecimiento de barreras arancelarias o comerciales de carcter temporal (cupos a las importaciones, franjas de precios, medidas anti dumping, etc.) que no tienen otro objetivo que aplazar la agona de las empresas que no comprenden que el mercado les ha vuelto la espalda y que ha llegado la hora de responder a la pregunta Cul es mi negocio?
Como dijo Schumpeter 19 en el libro antes mencionado: El capitalismo es un modelo en el cual lo nuevo est reemplazando las estructuras y mtodos del pasado, porque va destruyendo ininterrumpidamente lo antiguo y creando nuevos elementos, lo sorprendente es que este gran pensador de la economa moderna lo dijo en el ao de 1942.
Ahora bien, si quiere profundizar en el alcance del tema de este captulo, respndase las siguientes preguntas:
Cual es realmente mi negocio? Escriba la respuesta y analcela con su cercano Por qu estoy en el negocio en el que estoy? Escriba la respuesta y analcela con su equipo cercano. Estoy en el negocio en el que debo estar? Cualquiera que sea su respuesta, escrbala y disctala con su equipo cercano. Estoy fabricando los productos que debo fabricar? Si la respuesta es no, escrbala y disctala con su equipo cercano, pdales a ellos que escriban sus propias respuestas. Estoy vendiendo a mis precios y no a los de mercado? Invite a su equipo cercano a reflexionar sobre esta pregunta y revise qu es lo que realmente est haciendo. S cuanto me cuesta mi producto? Si la respuesta es no, es urgente que establezca un modelo de costeo de productos. Cmo defino mis precios? Analice la forma como lo hacer y estudie si esa es la forma ms adecuada, si considera que no lo es, pida apoyo para reorganizar esa rea. Siento que estoy siendo desplazado de mis mercados naturales? Por qu?, Por quienes? Qu tienen sus productos que no tienen los mos? Recuerde, escriba todas las respuestas.
CAPITULO II DEFINA SU MERCADO Cmo hacer para que mi competencia no cuente?
Existen dos caminos para enfrentar la competencia: 1. Enfrentarla en una guerra de precios 2. Hacer que mi competencia no cuente.
Si la falta de una metodologa de costeo puede llevar a que las empresas no puedan establecer los precios de competencia de sus bienes y caer en la estrategia perversa de quebrar los precios de manera tal que en el mediano plazo tenga que salirse del negocio, no es menos cierto que la falta de conocimiento del mercado puede llevarme a tomar decisiones equivocadas que comprometan la supervivencia de la empresa.
Es muy comn cuando se dialoga con los empresarios acerca de este tema del mercado que respondan con mucha seguridad que conocen su mercado y que ms an conocen su competencia; cmo no conocerlo si llevo n aos atendiendo mi clientela? Pero al preguntarle por qu no ha crecido su negocio, la respuesta es que la clientela que tena ha dejado de serme fiel porque la competencia me la ha quitado quebrando precios, con los cuales yo no puedo competir por mi calidad. Y, surge una vez ms el espectro del precio y la calidad y yo me pregunto, ser que el mercado est tan deteriorado que solo importa el precio? O ser que ni el precio, ni la calidad satisfacen a los compradores? 20 ; aceptando que esta ltima premisa es la que determina el comportamiento de los clientes, surgen entonces las estrategias de agregar valor a los bienes o servicios que ofrezco y de reenfocar el negocio.
Hace un par de aos, en cumplimiento de mis funciones visit a un empresario de la industria del mueble y al recorrer la planta me llam la atencin la gran cantidad de productos en proceso que tena almacenados y le pregunt que cual era la razn a lo cual me respondi que no poda competir en precios con los productos de baja calidad que estaban ofreciendo algunas grandes superficies Y aadi mira mis muebles son de pura madera de primera, mira cuanto pesan Discutimos acerca de su mercado y de sus productos, pero adems le coment que el juego de escritorio (de diseo muy moderno) que tena en mi oficina, lo haba comprado en uno de esos almacenes y que me haba ahorrado ms del 30% del precio y que la calidad era excelente.
Y, al insistir en que describiera cual era su mercado fue sorprendente ver cmo no solo el producto no haba evolucionado, si no que el mercado y sus clientes eran los mismos de los cinco ltimos aos.
Meses despus tuve ocasin de conversar nuevamente con el empresario y observ que ya no me comentaba acerca de la falta de ventas; al preguntarle me dijo que estaba produciendo una nueva lnea de muebles y accesorios para proyectos de construccin y que le estaba yendo de maravilla.
En un estudio que realic para la Gobernacin de Cundinamarca, por cuenta de la Presidencia Nacional de ACOPI 21 , en el ao 2000 fue sorprendente conocer que cerca del 95% de los 47.000 establecimientos de comercio, censados por el DANE para el estudio, atendan el mercado local; es decir, que el mercado para estas empresas no tena un cubrimiento mayor al de unas cuantas manzanas alrededor de su negocio y en el mejor de los casos el municipio en el cual desempeaba su actividad comercial, la conclusin inicial era que el tamao de los establecimientos (95% microempresas 22 ), condicionaban su comportamiento; sin embargo, como Director Ejecutivo de ACOPI BOGOTA CUNDINAMARCA, pude comprobar que una gran mayora de las empresas PYME no conocen sus mercados y solo conocen la competencia cercana, es decir la que hace lo mismo y accede al mismo mercado que l.
Pero el problema no se queda ah, no solo hay desconocimiento del mercado si no que esto conduce a que las PYME en su gran mayora sean vendedores pasivos es decir no tienen una estrategia definida de mercado y reaccionan frente a la demanda porque no son capaces de crear demanda.
En casi todas las empresas PYME el rea comercial est integrada por un Jefe de ventas, o encargado de las ventas que generalmente tiene un vnculo con el empresario y uno o dos vendedores, en ocasiones de medio tiempo, que se limitan a tomar pedidos.
El desconocimiento del mercado y la limitada capacidad de crearlo a partir de una gestin inteligente, ha llevado a una buena cantidad de PYMES a decidir que su mejor canal de distribucin son las gndolas de las grandes superficies (sueo de muchos empresarios), con lo cual sacrifican o ms bien trasladan una gran parte de su utilidad (casi toda) a este formato de comercializacin en contra del cual no tengo nada, excepto por la forma como expolia al productor de un buen margen de su utilidad colocndolo en la cuerda floja del dilema: Vender o desaparecer.
El empresario PYME, incapaz de desarrollar una gestin comercial estratgica, acude a las grandes superficies, olvidando (?) que existe otro 50% del mercado al cual puede llegar (el de las tiendas de barrio o pequeos y medianos almacenes y superetes) en el cual existe una posibilidad de negociacin ms justa y con mayor margen de rentabilidad.
Pero, qu debe hacer el empresario para responder a la amenaza? En un artculo reciente que se public en la pgina web de ACOPI BOGOTA CUNDINAMARCA y en la revista PYME de la Presidencia de ACOPI, respond a esa pregunta:
Una de las ms grandes debilidades de la PYME, est en las reas de mercadeo y ventas. Generalmente, un gerente PYME concentra su accin en la produccin, el producto y en la posibilidad de obtener los recursos que necesita para la operacin. El mercadeo no ha sido, tradicionalmente, el rea fuerte de este tamao de empresas y he ah que muchas de ellas caigan en el facilismo estratgico de buscar a todo costo, la posibilidad de acceder a las gndolas de las grandes superficies, sacrificando el margen de utilidad y condicionando su crecimiento al que logre a travs de este canal de comercializacin.
Para Ricardo Fernndez, especialista mexicano en Marketing existen cuatro estrategias para el crecimiento de las empresas:
PENETRACION DE MERCADO. Esta estrategia consiste en vender ms producto al mismo mercado, con el objeto de aumentar su participacin.
Esta estrategia se recomienda a empresas que producen o venden productos o servicios que no han cubierto completamente su mercado potencial; es decir cuando se descubre que an existen consumidores que necesitan el producto.
DESARROLLO DE MERCADO. En esta estrategia el empresario busca vender los productos o servicios que actualmente tiene la empresa, en nuevos mercados.
El objetivo que se busca es encontrar otros grupos o segmentos que puedan consumir o utilizar los servicios, adems de los clientes actuales.
La estrategia es aplicable cuando el mercado puede adaptarse a nuevos hbitos de compra o cuando se detectan oportunidades en otros segmentos; lo cual sucede cuando se considera que el producto o servicio abarc el mercado potencial.
Elegir la estrategia correcta No es nada sencillo. Cada opcin depende de las oportunidades que genera el mercado
DESARROLLO DE PRODUCTO. Consiste en generar nuevos artculos, productos o servicios, dirigidos al mercado actual, aprovechando la experiencia de la empresa, en el desarrollo de nuevos productos o servicios que puedan resultar atractivos para los consumidores de su actual mercado.
Es aplicable a las empresas que tienen marcas con prestigio en el segmento de mercado al que se dirigen.
MATRIZ DE IGOR ARSHOFF Estrategia de Penetracin de mercados Estrategia de Desarrollo de mercados Estrategia de Desarrollo de producto Estrategia de Diversificacin de Producto
DIVERSIFICACIN DE PRODUCTO De todas, es la estrategia ms temeraria ya que consiste en aventurarse a nuevos mercados con nuevos productos.
Esta estrategia es tan arriesgada como empezar un nuevo negocio, pero puede generar interesantes ventajas para la empresa, como un mayor reconocimiento de marca y perspectivas inmejorables de crecimiento a largo plazo.
La diversificacin surge, Principalmente, cuando la empresa detecta una oportunidad de mercado
El xito de esta estrategia depende de la eficacia de la aplicacin y de las condiciones del mercado.
La diversificacin puede ser concntrica, es decir, desarrollando productos que utilicen la misma tecnologa bsica de produccin; puede ser horizontal, o sea, productos complementarios a los ya existentes o bien, puede ser, conglomerada es decir a partir de productos totalmente distintos.
La diversificacin surge principalmente, cuando se detecta una oportunidad de mercado para desarrollar productos nuevos en mercados nuevos.
Claro que las estrategias mencionadas per se, no funcionan, cada cambio de la estrategia comercial debe de ir acompaada de un cambio en la actitud de las personas encargadas de colocar los productos en los mercados, lo cual se logra con capacitacin, pero ante todo venciendo el factor RA (resistencia al cambio) que suele presentarse cuando alguien siente amenazada su posicin dentro de una empresa, que acomete cambios radicales.
QUINTA ESTRATEGIA 23 .
Adicionalmente, surge una gran posibilidad de crecimiento y expansin de las empresas a travs del MODELO DE FRANQUICIAS. El tema de las franquicias es algo relativamente nuevo en Colombia, la mayor parte de las compaas apenas est aprendiendo al respecto, prueba de ello es que el trmino franquicias ni siquiera existe en nuestra legislacin comercial. Sin embargo, algunas empresas se han vuelto expertas en el sistema y han comprendido que el mismo es un mecanismo eficaz para lograr expansiones y crecimientos, sin necesidad de tantos recursos propios. Este es el caso de KOKORICO, AZUCAR y PRESTO, entre otras. La franquicia es un poderoso instrumento de mercadeo que utiliza un mtodo rpido y seguro de comercializacin a travs de la unin de dos partes: franquiciador, quien cede el derecho de explotacin y franquiciado, quien adquiere el derecho, en pro del desarrollo de un mismo negocio. Hoy las franquicias son un fenmeno mundial, con apreciable desarrollo en Colombia, ante lo cual las empresas PYME no pueden quedar retrasadas, pues se trata del desarrollo de un sistema que ha cambiado la forma de hacer negocios. Sin embargo, hay que ser claros, para franquiciar un negocio es indispensable conocer los costos de los productos y el mercado al que van dirigidos, as como definir y documentar los procedimientos y posicionar una imagen corporativa; en fin de cuentas que eso es justamente el core business de la franquicia. Segn un estudio reciente de la firma especializada Tormo & Asociados 24 , en Colombia operan hoy 297 redes de franquicias de las cuales el 29,4% corresponde a Moda y Confecciones; el 13,2% a Comidas rpidas, restaurantes y bares; Tiendas especializadas el 10,8%; servicios especializados 10,5%; Calzado y Artculos de Cuero 4,1% (dice el informe que es un sector que viene en ascenso); Educacin 3%; Servicios de automviles 2,7%; Panaderas y Pasteleras 2,7%; Joyeras y bisuteras 2,7% y Heladeras 2,7%. Como se puede apreciar no solo ya hay una gran variedad de negocios franquiciados, si no que est creciendo a un ritmo del 30% anual. Despus de publicado el artculo comprend que las anteriores estrategias pueden responden a la pregunta qu hacer, ms no resuelve la pregunta sobre cmo hacerlo?, excepto las franquicias que responden al qu y al cmo. Ya que cualquier estrategia no es aplicable si no conocemos el mercado y sus caractersticas, entonces cmo hacerlo? Cmo conocer el mercado? Para responder a estas preguntas recomiendo dos estrategias, una de amplia cobertura y la otra especfica para el conocimiento del mercado, me estoy refiriendo a la Inteligencia de Mercados y al Benchmarking 25 . Para hacer inteligencia o anlisis de mercados, existen herramientas tales como Intelexport de Proexport; Pymexport.com de ACOPI BOGOTA CUNDINAMARCA y el e-market place de Fundes, orientadas al mercado externo; claro que adems existe la posibilidad de hacer estudios directos y especficos para cada empresa, entonces se puede contratar a expertos en mercadeo o bien, hacer un convenio con una Universidad para que con el apoyo de estudiantes y la gua de un tutor, se ejecute el proyecto. El Benchmarking, es una metodologa que no ha estado al alcance de las PYME, porque requiere una organizacin que muchas veces no est disponible en este tamao de empresas; la ventaja de este mtodo de estudio es que permite conocer una visin de cualquiera de las reas de la empresa en la que se tenga inters o bien, realizar BM enfocado al cliente, con lo cual se podra establecer un contacto directo con el cliente, con el fin de identificar sus necesidades especficas o bien, establecer lo que se llama el factor crtico de xito (fce) en las empresas lderes o competidoras, as como la posibilidad de aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la empresa, que permita dar respuestas a la demanda cambiante de un mercado dinmico y tambin cambiante. De esta ltima frase, surge otra de las amenazas implcitas en el desconocimiento del mercado, la verdad de hoy puede no ser la realidad de maana, es por eso que su conocimiento debe ser una actividad permanente de cualquier empresa que quiera comprender y dar respuestas al mercado en el cual quiere estar y afirmo que es una amenaza para las empresas porque existen muchas que insisten en un enfoque de producto y no de mercado; es decir hay empresas que no se apropian de las seales del mercado porque creen que su producto es bueno y que las amenazas y las dificultades de acceso al mercado provienen de causas externas y no de su falta de visin estratgica del negocio.
Pero lo anterior no es suficiente, es necesario que el empresario pueda responder tambin a las siguientes preguntas:
Que productos le compran? Que tan seguido? Cuanto le compran? Cul es el valor actual de cada cliente? Cul es su valor potencial? En que estado del ciclo de vida se encuentra cada cliente 26 ? Que tan rpido se ha movido esta relacin?
Solo conociendo al cliente y su potencial, puedo establecer las tcticas para el desarrollo de las estrategias de penetracin de mercado y desarrollo de producto.
Ahora bien, as como se debe conocer al cliente y su potencial, tambin es indispensable conocer a los clientes potenciales y a sus necesidades, porque esta es la forma como se puede establecer las tcticas para la ejecucin de las estrategias de desarrollo de mercados y diversificacin de producto
Sin embargo, no hay que caer en la trampa de la informacin es muy importante que el empresario sepa: 1. Decidir que es lo que quiere saber sobre su cliente 2. Establecer una matriz de segmentacin de clientes 27
3. Determinar como se va a aprender y obtener la informacin de sus clientes 4. Crear un modelo nico de interaccin centrado en la experiencia del cliente 5. Definir como capturar informacin crtica del cliente
Existe dos tipos de informacin que se debe recolectar sobre los clientes: informacin sobre comportamiento e informacin sobre preferencias.
La informacin sobre comportamiento es la informacin transaccional que se observa cuando el cliente interacta con la empresa. Por lo general la compaa posee informacin de comportamiento de los clientes desde que inicio sus negocios con l, en forma de registro de productos, rdenes de compra, facturas, pagos, envos, etc. Por esta va es que se recoge la mayor cantidad de informacin de los clientes y, por lo general, esta informacin es la primera que debe revisarse para comprender al cliente. La informacin de preferencias es aquella que los clientes suministran sobre s mismos a travs de sondeos y perfiles.
Con la llegada de la Internet 28 , se ha creado un tipo adicional de informacin de comportamiento que se denomina informacin de observacin. Esta informacin permite analizar el contenido que busca el cliente, la forma de navegacin, los temas que le interesan, la forma en que responde a la informacin y el tipo de informacin que solicita de las pginas que visita. De este tipo de informacin, se puede hacer una analoga como si ese cliente llegara a nuestro punto de venta, y analizar que le interesa, que mira, que se prueba, que pone dentro de su carrito de compra o qu es lo que compra.
En resumen se trata de obtener la mayor cantidad de informacin relevante acerca de los clientes a travs de indicadores tales como: Clientes totales, Ingresos, mrgenes y ganancias Clientes totales, Ingresos ,mrgenes y ganancias por segmento Clientes totales, Ingresos mrgenes y ganancias por estado del ciclo de vida Nuevos clientes y clientes perdidos por espacio de tiempo Tamao promedio de la orden de compra.
Pero, por qu debo tomarme la molestia de conocer a mis clientes y de comprender lo que el mercado intenta decirme? Por qu debo establecer vnculos con mis clientes que me permita conocer sus necesidades? La respuesta es simple: si yo no ofrezco lo que el mercado demanda y lo que los clientes actuales y potenciales necesitan, con el tiempo el mercado se encargar de pasarme la cuenta de cobro, impidindome crecer o en el peor de los escenarios, sacndome de l.
Entonces, lo que debemos hacer es disear una estrategia de mercadeo que debe tener dos enfoques: De mercado, que pasa por la identificacin de nichos o sea de ciertos pedazos de mercado que tienen caractersticas particulares, tales como los nuevos mercados en los cuales existen necesidades latentes que no han sido atendidas, ya sea porque se desconoce la existencia de su potencial o porque no ha interesado a las empresas que usualmente operan en grandes segmentos de mercado; puede expresarse tambin que el nicho de mercado lo conforman consumidores con necesidades y caractersticas homogneas. Los nichos son localizados en reas especficas que comprenden lugares identificados como espacios vrgenes, que estn esperando ser descubiertos.
La identificacin del nicho indica el sealamiento especfico de un nuevo mercado, que suele ser buscado afanosamente por los productores mediante los servicios de investigadores y que muchas veces es el sentido del olfato y el sentido comn lo que ayuda a determinarlos.
Ocupar nichos es rentable, la razn principal es que la empresa que los ocupa primero debe conocer bien sus productos y los clientes a los cuales busca satisfacer; la empresa que ocupa el nicho puede vender con un recargo sustancial sobre su costo debido al valor agregado que el producto adquiere, as como al comercializarlos en masa puede conseguir alcanzar un volumen de venta cuantioso. La empresa que ocupa el nicho puede obtener mrgenes amplios de ganancia atendiendo a una clientela cautiva, fiel a sus productos.
El nicho puede llegar a ser la diferencia entre la competencia de los negocios. Es una porcin especfica del mercado potencial que no ha sido tomada por los competidores. El xito est en colocar negocios en lugares no identificados por el competidor.
Una segunda estrategia es la segmentacin del mercado que se puede definir como la sumatoria de nichos o bien como una parte del mercado que rene caractersticas o perfiles especiales que lo diferencia de otros grupos de consumidores. En otras palabras, Es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos ms pequeos e internamente homogneos.
Todos los mercados estn compuestos de segmentos y stos a su vez estn formados usualmente por subsegmentos y por nichos. Por ejemplo el segmento de adolescentes puede dividirse an ms atendiendo a bases de edad, sexo, o algn otro tipo de inters.
Un segmento de mercado est constituido por un grupo importante de compradores. La segmentacin es un enfoque orientado hacia el consumidor y se dise para identificar y servir a ste grupo.
No existe una sola forma de segmentar un mercado, es por eso que se deben probar diversas variables, solas y combinadas, con la esperanza de encontrar la manera ptima de concebir la estructura del mercado. A continuacin se detallan algunas de las principales variables utilizadas:
Segmentacin geogrfica. Requiere que el mercado se divida en varias unidades geogrficas como naciones, estados, condados, ciudades o barrios; se puede operar en una o dos reas, o en todas.
Segmentacin demogrfica. Es la divisin en grupos basados en variables demogrficas como la edad, el sexo, el tamao de la familia, ciclo de vida, nivel de ingresos. Una de las razones por la que se utiliza ste tipo de segmentacin es que las necesidades, deseos y tazas de uso estn a menudo estrechamente relacionadas con las variables demogrficas.
Segmentacin psicogrfica. Aqu los clientes se dividen en grupos segn su clase social, estilo de vida o personalidad.
Segmentacin por conducta. En esta segmentacin los clientes se dividen en grupos segn sus conocimientos, actitudes, costumbres o sus respuestas a un producto.
El segmento ha de ser medible; es necesario cuantificar el nmero de consumidores as como su consumo y tendencias.
Debe ser accesible, o sea, alcanzable y atendible de un modo rentable. Adems debe tener una rentabilidad potencial que justifique el riesgo y los esfuerzos de inversin de la empresa.
La tercera estrategia del enfoque de mercado, se relaciona con la diversificacin de los mercados. Es muy comn que las empresas centren la mayor parte de su esfuerzo de mercadeo en una fraccin del mercado en el cual ha desarrollado una zona de confort, es decir un espacio en el cual su funcin es la de tomar pedidos y que constituye su Pareto comercial; un espacio en donde el esfuerzo es mnimo pero el potencial tambin. Cuando esto sucede, lleg la hora de ampliar el horizonte comercial de la empresa y de buscar nuevos mercados. Pero buscar nuevos mercados no es tan fcil particularmente si pretendo hacerlo sin introducir los cambios en la organizacin de la empresa y en su cultura. Para que sta y las otras estrategias de mercadeo sean exitosas es necesario contar con los recursos humanos y organizacionales necesarios, la disyuntiva del empresario que logra comprender los mensajes que el mercado le enva es la de redireccionar la empresa o simplemente sentarse a ver cmo ste destruye lenta pero gradualmente el esfuerzo y trabajo de aos.
Pero si el mercado jalona a la empresa hacia su consolidacin o hacia su destruccin, no es menos cierto que existe un factor adicional que puede hacer estril el esfuerzo de redireccionamiento y es la incapacidad de la empresa para ofrecer al mercado la oferta crtica necesaria (OCN) o sea la capacidad de la empresa de atender un mercado y que es igual a la cantidad de producto que su mercado demanda (DTP) 29 en un perodo determinado, dividido por la capacidad total de produccin (CTP) en ese mismo periodo, todo en unidades de producto.
OCN = DTP n / CTP n
Cuando el resultado es mayor que 1 la empresa no tiene capacidad excedente para atender la demanda; Cuando el resultado es menor que 1 y tiende a cero, la empresa tiene capacidad instalada sobrante para atender la demanda del mercado en el que est y por consiguiente debe buscar la forma de cubrir el mercado que tiene o buscar nuevos, la clave est en que la empresa se convierta en una creadora de mercado.
El segundo enfoque se refiere a las estrategias de producto, de las cuales me referir a dos en particular:
Diferenciacin de producto, que se puede lograr a travs del diseo o de los materiales que se utilicen para obtener el producto final. La estrategia de diferenciacin es una de las menos aconsejables porque son rpidamente replicables por los otros oferentes del mercado, a menos que logre introducir una estrategia flexible para hacerlo, es decir que la diferenciacin se convierta en un proceso continuo de innovacin del producto, ya sea a travs del diseo o bien del mejoramiento, mezcla o utilizacin de nuevos materiales.
Tal vez la mejor forma de diferenciacin se logra cuando aprendo a leer e interpretar las necesidades de los clientes porque el objetivo final de la estrategia es que el comprador sienta que el bien o servicio ha sido diseado y producido para l
La otra estrategia de producto, se llama innovacin y se tratar en el capitulo en el que se desarrollar el concepto que denomino V.I.A.
Para cerrar este captulo creo recordar desde la lejana de mi bal de los recuerdos que en cierta ocasin me invitaron a formar parte de una junta directiva de una empresa del sector de alimentos; en una de las primeras reuniones de junta el gerente coment que la empresa deba aumentar dramticamente las ventas para seguir siendo viable; frente a esa afirmacin uno de los miembros de junta pregunt que aumentar las ventas de qu? La primera reaccin de los presentes fue la de decirle a quien hizo la pregunta que por qu preguntaba eso; que si acaso no estaba claro que eran las ventas del producto que se fabricaba las que se deban aumentar. clave era la que deba de aumentarse. Das despus, la pregunta que pareci un exabrupto se convirti en la clave de la estrategia de crecimiento de la empresa. Al analizar la mezcla de producto se encontr que sera suicida incrementar las ventas del producto principal, ya que el mercado estaba dominado por un grupo de empresas de mayor tamao que estaban canibaleando 30 el mercado; en tanto que los subproductos se vean no como una oportunidad del negocio si no como una carga que distorsionaba los costos. Y, justamente la respuesta a esa pregunta insensata(?) fue la que traz el futuro comercial de la empresa ya que los subproductos eran susceptibles de adicionarles valor (diferenciacin de producto) y de crear un nuevo mercado (diversificacin de mercado), pero algo ms interesante an el mercado que se cre fue el de las tiendas de los pueblos de la periferia de Bogot (nicho de mercado) y se lleg ms lejos al establecer que el producto a vender deba de estar orientado hacia personas de bajos ingresos (segmentacin de mercado), con lo cual de paso se mejorara la dieta alimenticia de ese segmento de consumidores, dado el innegable poder nutricional de los subproductos.
Lo invito a reflexionar sobre el tema de este capitulo, respondiendo a las siguientes preguntas:
Conozco realmente mi mercado? Cul es mi competencia? Cuales son los canales de distribucin que estoy utilizando? o Las grandes superficies o El mercado minorista o Puntos de venta propios o Puntos de venta en alianza (Joint Venture) o La franquicia Por qu estoy utilizando esos canales, qu ventajas y desventajas representa para mi empresa cada uno? Cmo hacer inteligencia de mercados? Cmo hacer benchmarking? Qu estrategias estoy aplicando para comercializar mis productos? De mercado o Nichos segmentacin diversificacin De Producto o Diferenciacin Diseo Materiales Se cual es mi oferta crtica necesaria (OCN)
Estudie todas y cada una de sus respuesta; someta el cuestionario a su equipo cercano y dialogue con ellos sobre la percepcin que cada cual tiene. Piense la forma en que se pueden resolver los puntos vacos del cuestionario. No olvide escribir las respuestas.
CAPITULO III PIENSE EN SU EMPRESA DESPUES DE USTED Mi empresa durar tanto como yo?
El paso de los aos es inexorable y la juventud que nos acompa con toda su energa y capacidad de riesgo, desaparece de manera progresiva. De esta afirmacin, surgen dos preguntas: Debo condenar a mi empresa, la obra de mi vida, a que decline como yo? Es que es inevitable que mi empresa envejezca conmigo?
Queramos o no llega un momento en la vida en el cual ya no somos capaces de evolucionar como evoluciona el mundo a nuestro alrededor; llega un momento en que la tecnologa nos abruma y el riesgo nos asusta, cuando esto sucede lo ms comn es que busquemos una zona de confort en la cual nos sentimos cmodos y tranquilos porque dejamos de ser protagonistas de nuestras vidas y motor de nuestra obra, para pasar a ser simplemente espectadores de los hechos que se suceden a nuestro alrededor, decisin que inevitablemente condena a mi empresa a ese limbo de accin en la que decid ubicarme.
El hombre en su esencia es un ser vanidoso y soberbio y le cuesta trabajo aceptar no solamente sus equivocaciones sino que con el tiempo inevitablemente se disminuye no solo la vista, si no la visin que tenemos de la vida y del negocio.
Cuando todo lo anterior se da y llegamos a esa condicin de manera inexorable, es el momento de hacernos las siguientes preguntas:
Cundo debo retirarme? Quin ser mi sucesor? Cmo quiero que sea mi empresa despus de m? Tengo claro el papel de mi familia en mi empresa, ahora y despus de mi?
Cundo debo retirarme? Qu difcil es aceptar que tenemos que hacernos esa pregunta, pero ms difcil an es lograr una respuesta y es que el ser humano adems de soberbio y vanidoso vive lleno de lo que los psiclogos llaman los apegos es decir de una serie de condicionamientos que determinan su forma de vida y que como forman parte integral de sta, no puede abandonar.
Empiece por observar su comportamiento diario y cuando de manera abierta se de cuenta que ya no es acatado como antes, que su memoria no le es fiel o bien que siente que no tiene la capacidad que tena unos aos atrs para resolver los problemas o que cuando le hablan de cambios considera que no vale la pena hacerlos porque yo vengo haciendo hace aos lo mismo y me ha dado resultado, lleg el momento de planear el retiro por la puerta grande por donde siempre entr.
Pero antes de decidir el momento, hay que resolver los otros interrogantes Quin ser mi sucesor? Generalmente, cuando nos hacemos esta pregunta descubrimos que no tenemos un segundo a bordo porque nos consideramos inmortales o porque nadie haca las cosas como creamos que deban de hacerse o simplemente porque educamos a nuestros hijos para un mejor futuro, pero fuera de la empresa. Ni ellos ni nosotros comprendimos que el verdadero mejor futuro estaba en la oportunidad de hacer de la empresa familiar un emporio de riqueza y bienestar, en permanente evolucin. 31
Pero cual es la respuesta? Pues no es fcil resolver algo que debimos definir desde el momento en que la empresa se convirti en el modus vivendi familiar. Para facilitar la respuesta podemos hacernos algunas otras preguntas, como por ejemplo: Quin es la persona que mejor me interpreta en la empresa? Quin es la persona que ha demostrado capacidad para ver el futuro de la empresa? O Quin es la persona que ms confianza me genera? Sin embargo, es importante excluir de este portafolio de preguntas, una que es muy comn hacernos: Quin es la persona que me sigue la corriente? Aquella con la que no tengo enfrentamientos porque siempre me dice s? Y, digo que hay que excluirla porque es la nica pregunta que no me debo hacer cuando trate de escoger a mi sucesor, simplemente porque esa persona no es ms que un camalen que disfraza sus sentimientos y vende con facilidad sus objetivos. Se imagina
usted su empresa, la obra de su vida, en manos de una persona que solo piensa en sentirse cmodo con todos y con todo?
La escogencia del sucesor, suele ser uno de los pretextos que ms demora la decisin de la salida, porque de ella depende el futuro; futuro que imagin hace muchos aos, que fue el norte que gui a la empresa hasta la situacin en que se encuentra pero que por fuerza de los hechos empez a ser pasado.
Tengo idea de lo que ser mi empresa despus de m?
Continuemos con el proceso que implica la salida del gestor de la empresa bajo las condiciones planteadas al comienzo del captulo. A las preguntas Cundo retirarme? Quin me reemplazar? Sigue otra cuya respuesta tiene el mismo nivel de complejidad: Cmo quiero que sea mi empresa despus de m? Generalmente la tendencia es al continuismo, pues lo ms natural es que yo desee que las cosas no cambien cuando me retire del manejo de la empresa que durante muchos aos fue mi razn de vida; es usual que nos opongamos a que un extrao destruya lo que tanto me cost construir; sin embargo, el xito de la sucesin est en que la persona seleccionada aporte una nueva dinmica de forma tal, que el relevo sea una oportunidad de relanzamiento del enfoque empresarial, centrado en los cambios que durante aos aplazamos y que las condiciones del mercado permanentemente cambiantes exige.
Y, entre tanto qu papel juega la familia en todo este proceso? El concepto de empresa de familia, involucra de manera inevitable a todos y cada uno de los integrantes del ncleo familiar y cuanto ms complejo sea ste, es decir cuantos ms grados de consanguinidad estn involucrados, ms difcil es definir el papel que cada cual juega en un eventual nuevo esquema de la empresa, con o sin el gestor. Pero si el nivel de dificultad se profundiza con los grados de consanguinidad, es aun mayor cuando la sociedad la integran dos familias sin vnculo de consanguinidad o cuando a la familia ingresan los cnyuges de los hijos; como dice jocosamente un prestigioso empresario de una empresa de familia: no hay nada ms peligroso que un yerno con ideas o una nuera con necesidades. Claro que aunque a manera de chiste, se trata justamente de lograr que la incorporacin a la familia de personas sin grado de consanguinidad, se haga con los menores traumas posibles y sin que se constituya en una amenaza para nadie.
Hace un par de aos el futuro de una empresa muy bien manejada, con dificultades pero con un plan estratgico definido, estuvo a punto de irse a pique despus de veinticinco aos de gerencia alternada entre uno y otro socio, cuando los hijos de cada uno ingresaron y, aunque con aptitudes similares, tenan visiones distintas de la empresa, lo cual empez a originar fricciones entre las dos familias que hasta entonces eran muy buenas amigas, amistad gestada durante ms de cinco lustros de trabajo hombro a hombro.
El conflicto lleg al extremo de pretender disolver la sociedad pero eran concientes de las fortalezas de la empresa; pensaron entonces en que cualquiera de los dos vendiera su parte al otro, pero no se pusieron de acuerdo en el precio y no pudieron (quisieron) pagar la valoracin por un tercero. Despus de muchas dificultades, el problema se resolvi cuando decidieron elaborar un acuerdo en el cual definieron el papel de cada familia y de cada miembro en la empresa. Aunque la fisura en las relaciones no se subsan, se lleg a una lgica del manejo de la empresa, en el cual prim el inters econmico sobre cualquiera otro, gracias al acuerdo firmado.
La respuesta a la pregunta qu papel juega la familia en todo este proceso?, se llama Protocolo de Familia, nombre que define un proceso mucho ms complejo de lo que su definicin literal simple pueda significar
Pero qu es realmente un Protocolo de Familia (PF)?. Ante todo es un acuerdo dinmico 32 de voluntades que establece los principios que garantizan la continuidad de la empresa, anticipando cualquier conflicto o discrepancia que pueda surgir entre los miembros de la familia y estableciendo los mecanismos para la solucin de las controversias entre ellos, conservando sus principios bsicos.
El protocolo de familia (PF) permite definir el papel de los miembros de la familia dentro y fuera de la empresa, la sucesin del gestor, la remuneracin de los miembros de la familia, para lo cual regula las relaciones econmicas y profesionales entre los miembros de la familia que tienen la condicin de socios y la empresa, adems establece los principios que regulan su gestin y organizacin.
Para la elaboracin del protocolo de familia (PF) es indispensable la colaboracin y participacin de todos los miembros de la familia
En trminos generales un Protocolo de Familia (PF) debe contener los siguientes captulos:
Introduccin Pactos Sociales o Estatutarios Pactos Para-Sociales o Extra-Estatutarios Organos De Carcter Familiar Clusula De Cierre.
Los pactos sociales o estatutarios tienen efectos frente a terceros, en tanto que los pactos para-sociales o extra-estatutarios, contemplan aspectos que inciden en la vida de la empresa familiar tales como: acceso y salida de socios de la empresa familiar y del gobierno de la empresa; sucesin, pactos intrafamiliares y solucin de conflictos, entre otros.
El Consejo de Familia
Por lo interesante del tema voy a extenderme un poco en el tema de los rganos de Carcter familiar, que bsicamente son: La Junta de Familia, el Consejo de Familia y dos comits que son los que realmente llaman mi atencin: El Comit de seguimiento del Protocolo de Familia (PF), en cuyo seno se deben crear dos subcomits: el de formacin y entrenamiento de los miembros ms jvenes de la familia y el de retribucin. De estos temas el que siempre me ha apasionado aunque ha sido una de mis grandes frustraciones, es el de la formacin y entrenamiento de los ms jvenes de la familia, tarea que debe empezar desde la niez, creando en el nio sentimiento de pertenencia hacia la empresa. No podemos esperar que un adolescente se involucre en las tareas de la empresa, si no hemos creado este hbito en la niez y no podemos pretender que el hombre maduro se sienta parte de la empresa, si no hemos creado cultura empresarial familiar, desde la adolescencia.
Nunca olvidar el caso de un buen amigo empresario que un da se quejaba con mucha pena de la indiferencia de sus hijos por la empresa. Deca el empresario en medio de su dolor en qu fall? les di todo: buena vida, excelente educacin y ahora cuando les pido que formen parte de la empresa, me responden que eso no es para ellos, que sus objetivos estn fuera de la empresa. Testigo de la queja, le pregunt a mi amigo qu haba hecho l para que sus hijos nios y posteriormente adolescentes se encariaran con la empresa y continu preguntndole que cuantas veces los haba llevado a que conocieran el manejo de la empresa y me respondi: pues realmente como solo podan trabajar en las vacaciones y estas eran para descansar y pasear con ellos pues nunca se me ocurri que deba involucrarlos en el da a da de la empresa desde nios. Entonces le respond: este no es el caso de cra cuervos y te sacarn los ojos; es el caso de cmo querer lo que no se conoce? Terminando la conversacin descubr que no solo no los llev nunca a conocer la maquina de bienestar familiar si no que adems llevaba a la casa los problemas del da a da, con lo cual los hijos solo tenan la imagen de una empresa que expoliaba emocionalmente a su padre.
El tema de la retribucin es tan complejo, que puede determinar la viabilidad o inviabilidad de la empresa familiar. No puede ser, ni debe ser lo mismo la retribucin o compensacin de los familiares vinculados o no a la empresa, en los diferentes perodos de maduracin (inicio, fortalecimiento, consolidacin); sin embargo s deben existir los siguientes principios fundamentales, por lo menos: 1. A trabajo igual, igual remuneracin, sin importar si quien desempea las funciones es o no miembro de la familia. La igualdad entre los hijos y entre los dems familiares, se debe dar por fuera de la empresa y sin comprometer sus recursos. 2. La empresa es un negocio y no un centro de bienestar social familiar. La planta de personal no debe crecer por necesidades familiares, no importa las que ellas sean, sino por la necesidad del negocio y su costo debe tener relacin con los costos del mercado. 3. Cree un fondo, tomando una parte de la retribucin a los familiares, para atender a las necesidades extra laborales, de la familia, tales como las calamidades domsticas o gastos extraordinarios urgentes que no tengan que ver con el mejoramiento simple de la calidad de vida de los familiares per se. 4. No vincule, no confunda, ni arriesgue el patrimonio familiar, con el de la empresa. Sin embargo, no cree aquel a expensas de ste. 5. No le haga trampa a la empresa ocasionndole gastos y expensas familiares que no tienen que ver con el negocio. 6. No evada la afiliacin, sobre valores reales, de los miembros de la familia vinculados a la empresa a los sistemas de seguridad social y salud.
En cuanto al Cdigo de Conducta, es un tema que se tratar en el capitulo XI.
En resumen, la estrategia ms efectiva para enfrentar las situaciones que origina la empresa familiar frente al gestor, a sus hijos y a los miembros de la familia, tanto natural, como poltica (yernos, suegras, cuados, etc.) podra sustentarse en tres estructuras correlacionadas y en dos rganos de apoyo que permiten direccional el futuro de la empresa en dos aspectos cruciales: las nuevas generaciones y la retribucin de los vinculados y no vinculados.
En el diagrama anterior, se condensa todo lo que mencion en los prrafos precedentes.
El relevo generacional debe ser una oportunidad de refrescar el estilo de gerencia y de redireccionar la estrategia comercial y en general el enfoque del negocio, retomando las respuestas a las preguntas Cul es mi negocio? , Cul es mi mercado?
Hasta ahora me he referido a la salida del empresario por terminacin de su ciclo vital; sin embargo, hay otra situacin que amerita el retiro o por lo menos un redireccionamiento del estilo de gerencia omnipresente del gestor y es cuando enfrenta la situacin planteada en los captulos I y II de este libro, pero no encuentra las respuestas, ni mucho menos el camino de salida. Esta situacin es ms compleja que la del retiro por terminacin del ciclo vital ya que no puede ser programada, ni da espera, como s puede suceder con aquella.
Haga una pausa en la lectura de los dems captulos y reflexione sobre los temas de ste respondiendo las siguientes preguntas:
Mi empresa durar tanto como yo? Cundo debo retirarme? Quin ser mi sucesor? Cmo quiero que sea mi empresa despus de m? Tengo claro el papel de mi familia en mi empresa, ahora y despus de mi? Tengo o he pensado en tener una Junta Directiva? Si la tengo, estoy satisfecho con el papel que juega en la empresa? Si no la tengo, por qu no la he nombrado? A quienes nombrara y por qu? He promovido la elaboracin del Protocolo de Familia? Si no, por qu no lo he hecho?
No es necesario que responda de inmediato a este cuestionario. Squele tiempo y hgalo con cabeza fra. Cada quien tiene un mejor amigo converse con l sobre estos temas.
Consejo De Familia Cdigo De Conducta Comit de Formacin de familiares Jvenes. Comit De Retribuciones Protocolo De Familia Si tiene el valor suficiente, rena a la familia para dialogar sobre el tema. Escuche, no trate de imponer su criterio, ni su punto de vista.
Recuerde que usted no es eterno y sin importar la edad, lo nico cierto es que usted tendr que morirse, quiere condenar a su empresa a la desaparicin cuando usted muera? Nadie, ahora, ni en los prximos aos, ni nunca puede llevarse nada de lo que logr, prefiere dejar a la deriva sus logros antes que organizar su partida? Ha pensado en que su nivel de estrs o el abuso de la maquinaria con la que lo dot el creador puede fallar?
Elaborar un Protocolo de familia, no es fcil por eso le recomiendo que acuda al apoyo de un experto, no deje a su familia y a su empresa sin definir qu pasar despus que usted se vaya.
CAPITULO IV EL TIEMPO ES ORO, UTILICELO BIEN Lo urgente me impide atender lo importante?
Desde hace muchos aos vengo sosteniendo que, en general, los empresarios PYME trabajan con chorros de adrenalina.
Es usual que los empresarios de la pequea y mediana empresa, con contadas excepciones, desarrollen una desenfrenada actividad en las quincenas, buscando los recursos necesarios para pagar la nmina, los proveedores y todos los compromisos de la empresa; despus de la exhaustiva tarea el empresario suele sentirse totalmente realizado y listo para emprender la misma tarea en la siguiente quincena. As mismo, es muy comn encontrar empresarios que reciben una visita para conversar de un negocio y que prcticamente no tienen tiempo para atender a la visita porque estn respondiendo dos y hasta tres telfonos (sin incluir los dos celulares que suelen tener). Cuando uno los oye, hablan de lo divino y de lo humano y, atienden dos y tres cosas a la vez, en un derroche de energa envidiable; obvio que despus de cada conversacin telefnica viene un grito llamando a fulano o a zutano, para darle las instrucciones del caso, es a esto a lo que denomino trabajar con chorros de adrenalina.
Tambin es usual que cuando se invita al empresario a un seminario o a una reunin, lo primero que diga es: que no sea un viernes porque es un da muy complicado y agrega, no ve que es el da de los pagos y del recaudo de la cartera?
Pero hay algo que realmente exaspera y es que cuando se invita al empresario para que participe de un programa de planeacin o de redireccionamiento estratgico, dice que no tiene tiempo u otra respuesta an ms desconcertante: No puedo porque tengo que trabajar.
Estos ejemplos describen a los empresarios del tipo guardia forestal que cuida los rboles pero descuida el bosque.
Generalmente estos empresarios terminan el da totalmente agotados, irascibles y con ganas de un trago que en ocasiones no se toman porque descubren que no tienen con quien tomrselo.
Si usted quiere saber en qu gasta su tiempo haga un simple ejercicio: Cada da durante quince das hbiles, apunte rigurosamente todo lo que hace durante cada uno de los quince das, utilizando la siguiente matriz de administracin del tiempo 33 :
URGENTE NO URGENTE IMPORTANTE Crisis, Presin, apagar incendios Fechas lmite, Problemas que agobian [C1] Planeacin, Visin, valores, Preparacin, capacitacin o entrenamiento, recreacin verdadera. [C2] NO IMPORTANTE Interrupciones, reuniones o visitas imprevistas o inesperadas. [C3] Actividades de evasin; trivialidades, prdida de tiempo. [C4]
Cuadrante 1 [C1]: Caracterizado por actividades que de no ser atendidas, veramos amenazada nuestra existencia hoy: proyectos con fechas de cierre y con tiempo lmite, vencimientos, resolucin de problemas inmediatos, etc. Toda actividad que presiona sobre nosotros y signifique una gestin orientada a resolver problemas, enfrentar crisis, etc.
Cuadrante 2 [C2]: Este cuadrante contiene a aquellas cuestiones que si bien estn ms lejanas en cuanto a horizonte de tiempo para su resolucin, son las que permiten nuestro aprendizaje y mejora a futuro. En alguna medida, aprender significa sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en la bsqueda de un mejor futuro. Ejemplos: Planificar mejoras, capacitar, prevenir riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que se transformen en crisis, descanso y recuperacin de energas personales, etc. Lo Importante, No urgente representa el desarrollo de las capacidades para mejorar la respuesta a desafos futuros. Adems este cuadrante, y lo que coloquemos en l, determina a todos los dems: Sin lo Importante, no puede haber lo Urgente. Poner primero, lo primero (es decir lo Importante), ser nuestra consigna. Como estas cuestiones estn ms lejanas en el tiempo para su resolucin, no presionan sobre nosotros, sino que nosotros debemos presionar sobre ellas.
Pero tambin invertimos tiempo en actividades y tareas que no corresponden a los Cuadrantes [C1] o [C2].
Llamaremos Roba tiempos a estos verdaderos consumidores de nuestra energa, actividades ubicadas en los cuadrantes [C3] Y [C4]
Cuadrante [C3]: Lo componen todas las interrupciones, imprevistos, reuniones no planificadas, etc. En general, representan deseos y necesidades de los dems que se transforman en solicitudes explcitas hacia nosotros y nos distraen de las tareas de los Cuadrantes [C1] y [C2]. Ceder a estas solicitudes es una tentacin constante ya que de ellas deriva muchas veces nuestra popularidad y aceptacin frente a las dems personas. Aunque podemos comprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros deseos y aspiraciones.
Cuadrante [C4]: Actividades de evasin, trivialidades, ocio no planificado, prdidas de tiempo, etc. Muchas veces, pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por falta de previsin y preparacin adecuada para enfrentar nuestros problemas. La indiferencia o la culpa son subproductos emocionales resultantes de este cuadrante.
Todas las personas -al igual que las organizaciones-, acabamos en mayor medida, transformndonos en el objeto de nuestra atencin, recorriendo un trayecto de profeca autocumplidora: Si dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo a pilotear tormentas y manejar crisis, es probable que slo por azar podamos navegar en aguas calmas. Y, esto es lo que habitualmente sucede cuando no conseguimos superar la tendencia a atender slo lo urgente dejando de lado lo importante.
Para superar esta riesgosa tendencia, es necesario revisar primero algunos paradigmas que regulan nuestra actividad, esquemas de interpretacin de la realidad. Particularmente, aquel que entiende que ocuparse de planificar el futuro es un privilegio reservado a personas exitosas que atraviesan una circunstancia tal, que les permite disponer de tiempo y recursos suficientes para hacerlo.
Pero en verdad, este razonamiento invierte peligrosamente los trminos. Porque el xito de una persona u organizacin no deriva de su circunstancia actual, sino que ms bien su circunstancia actual, es el resultado de su comportamiento anterior. Y si observamos a quienes atraviesan hoy circunstancias exitosas, veremos que dedicaron ayer un espacio central para ocuparse de lo importante, adems de atender lo urgente.
Por lo tanto la prioridad de quien aspire a alcanzar efectividad, es responsabilizarse por construir desde hoy, los pilares de su futuro.
Paradoja: Lo que resulta verdaderamente urgente, es ocuparse de lo importante.
Al hacer el ejercicio anterior, puede dar respuesta a la pregunta Cmo distribuyo mi tiempo? Pero cual es la importancia de conocer cmo distribuyo el tiempo? Dice un viejo adagio popular que el tiempo es oro y en verdad que es una afirmacin irrefutable; si realmente furamos concientes de la importancia del tiempo, no lo desperdiciaramos como suele suceder.
Si usted, realiza el ejercicio antes mencionado y pondera el tiempo que le dedica a cada actividad, podr saber cmo y en qu utiliza su tiempo, preocpese si la mayor parte del tiempo la est utilizando en actividades que estn en el cuadrante de lo no importante y no urgente; si este es su caso usted es un despilfarrador de tiempo. Por el contrario, si su actividad se ubica en el cuadrante de lo Importante no urgente, usted es el mayor inversionista de su tiempo. En todo caso, si quiere ser un verdadero administrador del tiempo, acostmbrese a utilizar una agenda y las hay de todo tipo desde las de papel a la usanza del siglo pasado, pasando por las Palm, los celulares, sin olvidar los servicios de Outlook, Yahoo, Gmail y otros proveedores de servicios de Internet. Pero por qu es importante ser un socio del cuadrante dos de la matriz de tiempo? la respuesta es elemental: significa sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en la bsqueda de un mejor futuro; es planificar mejoras, crear nuevas competencias, prevenir y aceptar riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que se transformen en crisis y, utilizar el tiempo para actividades de descanso y recuperacin de energas personales; pero lo ms importante, es la mejor forma de evadir las actividades roba tiempos.
La magia del tiempo, cuando se utiliza positivamente, ejerce una influencia decisiva no solo sobre los resultados de la empresa, sino en la construccin de un plan de vida, enfocado en los resultados, en donde el uso racional y efectivo del tiempo, es el principal componente.
Con todo lo anterior no quiero decir que la nica razn de ser es trabajar, trabajar y trabajar, por el contrario el uso racional del tiempo implica un tiempo para todo, an para descansar, para compartir y tal vez lo ms importante para ser responsable socialmente; cuanto ms exitoso sea usted, ms es su deuda con la comunidad que le permiti el xito y contribuy a ste, aceptando sus productos o servicios.
Comprendi por qu el tiempo es oro? Pero lo ms importante, ha reflexionado sobre el uso del tiempo? Reflexione respondiendo estas preguntas:
Tengo una agenda? Cmo distribuyo mi tiempo? Cunto dedico a lo importante y cuanto a asuntos de trmite? Cunto tiempo dedico a pensar en mi empresa? Lo urgente me impide atender lo importante? No deje de escribir sus respuestas.
CAPITULO V SU EMPRESA NO ES UNA ISLA Piense globalmente acte localmente
El mundo se ha ido achicando y las barreras entre naciones cada da son ms sutiles, al menos en lo que corresponde a la actividad econmica y su empresa realiza una actividad econmica. La revolucin del siglo XXI est marcada por el impacto de las tecnologas de informacin y comunicaciones, conocida como Tics no solo en las relaciones entre las empresas, sino entre las personas y los pases. Estamos enfrentando la creacin de una sociedad global.
La sociedad global, se ha venido construyendo a travs de la eliminacin de las barreras comerciales y de movilidad de las personas, consignadas en los Tratados de libre comercio, pero para entender el alcance de los TLC que Colombia ha negociado, est negociando y seguir negociando es indispensable comprender el siguiente diagrama:
En l se condensa el ciclo por el cual tienen que atravesar, casi de manera inevitable, las economas, los mercados, las empresas y la sociedad de cualquier pas.
En ese orden de ideas, qu significa la globalizacin de las economas? Una entre muchas definiciones es que la globalizacin no es ms que la eliminacin de las fronteras nacionales, la eliminacin gradual, progresiva y sistmica del concepto de Estado Nacin, y su reemplazo por instrumentos supranacionales tales como la OMC Organizacin Mundial de Comercio o por Corporaciones Transnacionales que, muchas veces, tienen ingresos superiores al PIB 34 de muchas naciones. Esta es la primera de las tres realidades que condicionan el mundo actual;
La segunda es la apertura de mercados. En la medida en que las barreras fsicas tienden a desaparecer, surge la necesidad de eliminar las barreras que entraban el comercio entre pases, lo cual conduce a la eliminacin de las barreras arancelarias aranceles y para arancelarias: medidas fitosanitarias, certificados de origen, normas laborales, produccin limpia, normas de calidad, etc. Estas dos clases de barreras son las que se negocian en los Tratados de Libre Comercio.
La tercera de las realidades mostradas en el grfico, tiene que ver con la capacidad de las empresas para pensar globalmente y actuar localmente; una empresa de clase internacional no es aquella que exporta una buena parte de su produccin, es ante todo aquella empresa que puede hacerle frente con xito a la competencia extranjera en sus mercados naturales, para lo cual debe crear un pensamiento estratgico fundamentado en producir lo que los mercados demandan, al precio que ese mismo mercado determina, en cantidades y con la oportunidad suficiente para no permitir que la competencia la desplace y que utiliza su ventaja como apalancamiento para incursionar con xito en los mercados internacionales.
La sumatoria de las tres variables mencionadas ha condicionado la creacin del concepto de Sociedad Global, en la cual la cultura y el conocimiento han sufrido una profunda transformacin que est induciendo la creacin de un nuevo ser humano universal 35 .
Apertura de Mercados Internacionalizacin de las empresas Globalizacin
Sociedad Global 1 2 3 Conocimiento Cultura Ser Humano Universal Recuerdo que en alguna ocasin conversando con una empresaria, me dijo que quera internacionalizar su empresa y que estaba en contacto con Proexport 36 , para participar en su programa Expopyme 37 , porque ella quera exportar. Le pregunt que cmo estaban sus productos en el mercado produca ropa informal masculina y me respondi que justamente por eso quera exportar, porque consideraba que la competencia desleal de productos extranjeros la estaba matando. Nos sentamos a conversar y despus de un largo dialogo, de esos que requieren de mucha paciencia y entrega, de analizar su situacin llegamos a la conclusin que antes de exportar, deba de internacionalizar su empresa. La razn por la cual estaba siendo desplazada de su mercado natural era simplemente porque no estaba vendiendo lo que ste le exiga, pero adems la calidad de sus productos se haba deteriorado porque su estrategia para sobrevivir la centr en desmejorar la calidad para rebajar precios y as competir con los productos del exterior. Mi amiga, no se haba dado cuenta que cuanto ms ahorraba comprando insumos y materias primas de baja calidad, ms se empobreca. Organizamos entonces un plan de Accin de cinco puntos: 1.- Identificar un nicho de mercado, el cual encontr en la ropa para el sector de la salud; 2.- Innovacin en procesos y productos, para lo cual se introdujeron algunos equipos bsicos de control numrico, en las mquinas que eran clave para la nueva produccin y que podran ser cuellos de botella; As mismo, se busc un nuevo proveedor de insumos que garantizara la calidad que el mercado demandaba; por ltimo, contrat una diseadora y se firm un contrato para el corte de los materiales con una empresa amiga que tena subutilizado unos equipos de corte por computador; con lo cual se ahorr el 10% del costo de los materiales por una mejor distribucin de los moldes en el corte. 3.- Se introdujo la cultura de la informacin a travs de un sistema administrativo que le permiti llevar un control riguroso de los procesos y sus costos. 4.- Se capacit al personal y se cambi su retribucin, introduciendo el concepto de salario variable, por resultados; 5.- por ltimo, se hizo un Plan de mercadeo, que permiti la rpida venta de la nueva produccin, a travs de una red de almacenes especializados, ofrecindole a estos la garanta de cero inventario en sus bodegas y la entrega oportuna, en 24 horas de los pedidos en firme. Pasados dos aos, se consolid como una de las empresas proveedoras de ropa para el sector salud y empez a organizar su Plan de mercadeo exportador, que la llev a hacer otras innovaciones incursionando en la fabricacin de ropa con material desechable, para exportar a USA y a la UE.
En esta ltima fase, recibi la asistencia tcnica de una empresa especializada en investigar patentes que ya han vencido y que son de libre acceso para la comunidad empresarial.
Algunos llaman al mundo actual la aldea Global y tiene mucho sentido porque como en las antiguas aldeas de la edad media y del comienzo de nuestra era post colonial, los habitantes de una aldea o de uno de nuestros pueblos, conoca en detalle lo que pasaba no solo en lo pblico sino en lo privado. Hoy, no solo es la necesidad de estar bien informados de lo que pasa en el mundo (todo empresario debe sacar tiempo para informarse del diario acontecer no solo a travs de la prensa, la radio o la TV si no a travs de la Internet y de medios de comunicacin especializados), si no de lo que pasa en nuestro negocio. La tendencia de los precios internacionales de nuestras materias primas, la moda, la situacin poltica, el desempleo y las tasas de crecimiento de los pases con los cuales comercializamos nuestros productos (incluyendo el de nuestro pas), determinan el comportamiento de los mercados y por ende de nuestras empresas. La China, la India, Pakistn, estn tan lejos como lo que demora un vuelo comercial o lo que es ms impactante a la distancia de una pgina web o de un portal de negocios.
Las TICs 38 , as como los avances en la aviacin comercial, han estrechado dramticamente los espacios geogrficos y los kilmetros estn siendo cambiados por los bits 39 y por los mega hertzios 40 . Bajo este nuevo paradigma de la informacin nada es extrao a nadie, no importa donde est o donde se produzca la informacin, los hechos estn ah en el mismo momento en que se producen y lo peor que me puede pasar es no enterarme de lo que sucede, cuando sucede, sin importar donde, ese es el efecto de la globalizacin.
Detngase en la lectura y reflexione sobre los siguientes interrogantes: Escriba las respuestas que usted le da a las preguntas, que le propongo.
Conoce el concepto de empresa internacional? Piensa que su empresa puede serlo? Ha pensado cmo impactara a su empresa los productos de otros pases? Es usted de los que piensa que lo pasa en la China nada tiene que ver con su empresa?
Trate de responderlas y entender que su empresa no es una isla.
Responda adems, estas otras preguntas: Conoce el entorno de su empresa? Cul es? Globalizacin, apertura e internacionalizacin, Sabe qu significan? Sabe realmente qu son los tratados de libre comercio (TLC)?
CAPITULO VI GERENCIE CON VISION DE FUTURO Tiene sentido planear a largo plazo?
Los profetas del pesimismo aseguran que lo nico cierto en el largo plazo es que estaremos muertos. Eso justamente es lo que le pasar a su empresa si slo tiene tiempo para la administracin del da a da, sin previsin, ni proyeccin del futuro.
A mi particularmente siempre me ha parecido un ejercicio aburrido el de sentarme a pensar sobre mi empresa, dentro de dos, tres, cinco o ms aos, especialmente cuando no existe seguridad jurdica, cuando lo nico cierto es lo incierto. Y, es que el problema es justamente ese ponerme a pensar, eso no tiene nada que ver con la visin estratgica del negocio.
Planear estratgicamente, es convocar a todos los estamentos de la empresa para que a travs de un ejercicio conjunto visualicen la empresa que todos quieren; la que es hoy, la que ser maana y la que en funcin de las exigencias del mercado tendr siempre un producto al precio, en las cantidades y en el momento justo, en que ste lo demande.
Dice Humberto Serna 41 :La accin sin planeacin tiene el riesgo de ser un ejercicio desordenado y sin norte, pero la planeacin sin accin es, casi con seguridad, el comienzo del desastre de las empresas. Pretender dirigir una empresa sin saber hacia donde la quiero llevar, es como conducir un automvil con los ojos vendados por una autopista, s cuando donde empec pero no a donde voy a llegar, si es que logro llegar a alguna parte.
La ejecucin de lo planeado es un ejercicio riguroso que implica la fijacin de metas concretas, medibles y realizables. Debo distinguir entre un sueo, un deseo y una estrategia y la nica forma de hacerlo es definiendo un qu (qu voy a hacer) un cmo (Cuales son las herramientas que tengo para hacerlo) y un cuando (no algn da, sino en tal da). Una estrategia que no se ejecuta es un ejercicio demasiado costoso e improductivo que solo genera frustracin.
Acostumbrado a manejar equipos de trabajo, al llegar a una empresa y plantearle a la gente mi estilo y la forma de pensar y de actuar que me caracterizaba, les entregaba una caricatura, en la cual apareca en el premier cuadro un nio que se haca la siguiente reflexin: estoy cansado de ser un perdedor; no entiendo por qu todo el mundo me gana; en el siguiente cuadro el nio toma una decisin: No voy a volver a fracasar, voy a ser un triunfador; en el cuadro nmero tres el nio ve un manzano muy frondoso y en particular una hermosa manzana que llam su atencin; mirando la manzana, dice: quiero esa manzana y nadie me la va a quitar; en los cuadros cuatro y cinco el nio se acuesta debajo del rbol y se repite quiero esa manzana, quiero esa manzana; de pronto en el cuadro seis aparece una nia con una escalera con la cual se trepa al rbol y toma la manzana; en el ultimo cuadro, la nia desconcertada se pregunta: Por qu fracaso, mientras otros triunfan?
La respuesta es simple: La diferencia entre el nio que deseaba la manzana y quien la tom se llama accin
La cultura de la ejecucin, est ntimamente relacionada con el estilo de gerencia que usted ejerce o ms bien de acuerdo con la clase de gerente que usted es. Hay una gran diferencia entre dirigir y presidir una empresa 42 Las personas que presiden tienen un estilo basado en delegar o, mejor, en transferir funciones a otros sin preocuparse por las acciones cotidianas y no enfrentan o ms bien evitan las situaciones difciles, tienen aversin al cambio, al compromiso y por ende a la accin; son lo que yo llamo espectadores de su propia pelcula. En tanto que, quien dirige tiene una participacin activa en la ejecucin de la estrategia e inclusive en el desarrollo de algunos detalles que son de mayor significado. Este tipo de gerente no necesariamente es el que termina haciendo que la minucia se vuelva el centro del negocio, ni mucho menos que deje de delegar, por el contrario, es el que se unta de la gente el que enfrenta los problemas y el que ve las oportunidades y las prioriza, en otras palabras que no tiene aversin al riesgo.
Si usted quiere ser un gerente efectivo ejerza un liderazgo que se oriente hacia los resultados; conozca a fondo no solo el negocio (captulo I), si no exactamente el personal con el que trabaja y vea en l un instrumento de sus propios resultados o ms bien un socio que no una amenaza. El lder comprometido con los resultados debe tambin ser obsesivo con las metas a las cuales debe hacerle seguimiento permanente; recuerde que solo lo que se puede medir le va a garantizar los resultados que busca. Por ltimo tenga en cuenta que los resultados son la consecuencia de la participacin y compromiso de un equipo, sea generoso con la gente que le ayud a cumplir las metas y ms generoso an con aquellos que fueron ms all; pero as mismo no le de temor de indagar por los que no cumplieron, si les falta capacitacin ofrzcasela, piense que est invirtiendo en su empresa, si sencillamente es la gente en el lugar equivocado, introduzca los correctivos necesarios, pero hgalo usted, no delegue esta responsabilidad. De todas formas cuando las metas no se cumplan de manera reiterativa, adems de los anlisis anteriores, piense si es usted el pin del engranaje que no funciona. Si es usted el que no est dando la talla (capitulo III).
El papel del lder no es simplemente verificar que se cumpla el plan. Debe incitar a toda la organizacin a pensar estratgicamente para construir y ejecutar el plan 43 .
Elaborar una estrategia como lo defini Henry Mintzberg 44 debe ser un trabajo en el cual la empresa captura lo que ha aprendido y lo convierte en una visin de la direccin que va a seguir. El ejercicio de planeacin estratgica no inventa la estrategia, sino que articula y codifica la visin que est en la mente y en la experiencia de los miembros del equipo y la convierte en programas aplicables.
Pero para qu tomarme el trabajo de creer en la gente que trabaja conmigo; para qu pensar en el futuro, si el presente es lo suficientemente incierto como para no gastar el tiempo pensando en el maana lejano y an ms incierto? Pues la respuesta es tan sencilla como decir que si el pasado no existe y el presente es no solo incierto sino efmero, pues solo el futuro puede ser el fundamento de lo que yo haga hoy; o bien tan compleja como pensar que la probabilidad de que mi empresa sobreviva maana, solo depende de lo que yo haga hoy y de las posibilidades que cree para ella a travs de proyectos que sean ejecutables y medibles a travs de indicadores. Si no acomete la disciplina de la planeacin estratgica, es muy posible que termine utilizando su tiempo en la solucin de problemas irrelevantes o en los asuntos del da a da, es decir en los temas roba tiempo que consumen nuestra energa sin obtener resultados (Capitulo IV).
Tenga en cuenta que no obstante su importancia, los ndices o indicadores no son un fin sino un medio para lograr resultados.
Acostmbrese a revisar todos los das, los indicadores macroeconmicos y los sectoriales, para lo cual puede acceder a travs de la Internet a pginas especializadas que contienen esa informacin. Haga de esto un hbito!
En el capitulo XII se complementar el tema de la visin estratgica de la empresa.
La Inteligencia Empresarial
Ahora bien, acta usted emocional o intuitivamente? Cree usted que su estilo de gerencia es ms emocional que racional? Tener emociones no es malo, lo malo est en actuar emocionalmente. La emocin obnubila la razn y un empresario tiene que actuar sobre hechos concretos ya que nunca debe olvidar que su actividad es un negocio que debe generar riqueza y bienestar.
Al enfrentar una decisin, el empresario debe estar bien informado, debe tener conocimiento suficiente acerca de su negocio, de su capacidad competitiva, de la riqueza del capital humano, de las oportunidades y amenazas del mercado y solo con base de estos criterios es que debe actuar. Los recuerdos son expresiones emocionales de lo que pas, la informacin histrica, es el recuento de hechos del pasado que pueden repetirse en el futuro. Las decisiones de hoy, deben ser la aplicacin o ejecucin de un plan y no la expresin de mi voluntad como dueo. A eso es a lo que yo llamo la inteligencia empresarial.
Identifique el taln de Aquiles de su empresa
Cada empresa tiene su taln de Aquiles; ese punto dbil puede socavar el desempeo del resto de la organizacin, recuerde que su empresa es tan eficiente como ineficiente sea alguna parte del proceso que se constituya en un cuello de botella
Lo cuellos de botella, suelen ser mal diagnosticados y son los causantes de decisiones equivocadas en la reorganizacin de procesos productivos, especialmente cuando usted cae en la celada de los vendedores de equipos. Cuando tome la decisin de adquirir una mquina o un equipo, tenga presente varias cosas: que realmente identific cuales son las ventajas de la transformacin que pretende con los nuevos equipos; que el costo de la adquisicin sea pagable con los incrementos de produccin o de productividad que se lograrn; que le vendan un sistema y no simplemente una mquina o equipo, cuando esto sucede es muy probable que en lugar de hacer una transformacin en su empresa, lo que est haciendo es profundizar los cuellos de botella, que le restan productividad.
Hace algunos aos, un buen amigo propietario de una planta productora de sistemas originales para el control de emisin de gases en vehculos ensamblados en el pas, quiso aumentar la produccin, con el fin de rebajar costos y adquiri un prensa de 500 Toneladas que le permita hacer en una matriz hasta seis elementos, en lugar de uno que estaba haciendo por cada proceso, despus de montar la prensa descubri que la produccin en lugar de aumentar disminua y aunque redujo el nmero de trabajadores por turno, la productividad no aument. Descubri muy tarde y a unos costos tremendos, que el equipo adquirido haba profundizado el cuello de botella del proceso ya que el problema no estaba en la capacidad de la prensa que tena, sino en la forma manual como se estaba haciendo el resto del proceso.
Recuerdo tambin otro caso en el cual un empresario invirti varios cientos de miles de pesos en un sistema de informacin (lase equipos de cmputo), para mejorar su sistema de informacin y lo nico que logr fue crear un caos informtico. El problema estaba en los procesos administrativos y no en los equipos que estaba usando.
Al finalizar la lectura de este captulo reflexione sobre los siguientes temas: (Escriba todas las respuestas)
Tiene sentido planear a largo plazo? Si su respuesta es no, piense por qu y dgalo. Es usted un gerente emocional o un gerente racional, en cualquiera de los dos casos escriba por qu es lo uno o lo otro. Qu tan bueno es ver el bosque e ignorar los rboles? Gerencia usted con el espejo retrovisor puesto? Es usted de los que cree que todo tiempo pasado fue mejor? Si responde que s piense por qu y escrbalo. Involucra o ha involucrado al personal en la solucin de problemas de la empresa? Si no lo ha hecho (por qu no lo ha hecho?). Puede identificar cuales son los cuellos de botella de sus procesos: productivos, administrativos y comerciales?
CAPITULO VII LA PRODUCTIVIDAD FUNDAMENTO DE LA COMPETITIVIDAD Cree que su empresa es competitiva?
La competitividad, es un concepto que si bien ha existido desde hace mucho tiempo, solo tom importancia cuando el Gur de la administracin moderna Michael Porter lo utiliz como uno de los factores ms importantes de la medicin de la capacidad de las empresas para tener xito en los mercados que se han ido creando como consecuencia de un nuevo entorno nacional e internacional, resultado de la globalizacin y la apertura de mercados 45 .
Sin embargo, competitividad sin productividad, no es posible. Hablar de ventajas comparativas o competitivas en el marco empresarial, sin mencionar la productividad, equivale a afirmar que somos ricos, pero no tenemos dinero; la productividad es a la competitividad lo que el dinero es a la riqueza.
Qu es productividad?
La acepcin ms simple es la que relaciona la produccin con los recursos utilizados para obtenerla y que se resume en la siguiente afirmacin: Productividad, es producir ms con los mismos recursos; aunque tambin puede ser vlida la afirmacin de que la Productividad es producir lo mismo, con menos recursos o con menores costos. Las dos acepciones son como las dos caras de una misma moneda aunque yo me inclino por la primera, ya que es una forma positiva de resolver el tema.
En otras palabras, el concepto se asocia con la capacidad de las unidades econmicas para afectar positivamente el nivel del producto en condiciones en las cuales se mantienen prcticamente invariables las cantidades de los factores que intervienen en el proceso productivo.
Estudios de carcter histrico han determinado que el crecimiento de la productividad es una de las variables que ms afecta el nivel de vida de las naciones y concluyen que una dinmica positiva promueve una mayor nivel de ingreso per cpita, estabilidad en los precios y contribuye a incrementar los ingresos fiscales haciendo posible, de forma indirecta, la provisin por parte del Estado de bienes pblicos como la educacin, la defensa. La infraestructura, la seguridad ambiental y el bienestar social en general.
Otro tipo de estudios muestran cmo los aumentos en productividad son un componente importante en la rentabilidad y en las expectativas de ganancias de las firmas, constituyndose en un factor determinante en las decisiones de inversin. Desde el punto de vista de la fuerza laboral, el crecimiento de la productividad es una variable importante en referencia para indexar los niveles de remuneracin.
Clculo de la Productividad
La productividad es pues, una razn de productos e insumos. Es decir la medicin de la cantidad de bienes y servicios generados, como resultado de la utilizacin de distintos insumos.
A su vez, el nivel de producto puede medirse en valores monetarios o unidades fsicas de produccin. La primera destaca el valor alcanzado por trabajador; la segunda se refiere al nmero de unidades fsicas de la produccin por trabajador.
En ese orden de ideas los principales insumos considerados para la estimacin de la productividad son el trabajo y el capital. El trabajo como insumo, se mide frecuentemente mediante el nmero total de empleados o el nmero total de horas trabajadas, siendo la ltima una medida que refleja el monto real del insumo utilizado.
En el caso del capital, su medicin se refiere al capital fsico y no al financiero; sin embargo la carencia de metodologas impide estimar el valor del factor capital y de sus variaciones en trminos reales.
Clculo de la Productividad Laboral
El ndice de productividad laboral o de producto por empleado, mide el cambio en la relacin entre el producto industrial y el factor trabajo. Es preciso sealar que este ndice no expresa la contribucin especfica del trabajo en el producto. Refleja, en cambio, el efecto conjunto de variables interrelacionadas como son: cambios tecnolgicos, inversin de capital por trabajador, habilidad y eficiencia de la fuerza de trabajo, destreza administrativa y organizacin de las relaciones internas de la fuerza laboral.
La productividad laboral (PL) calculada con informacin de la MMM (Muestra Mensual Manufacturera del DANE) enfrenta algunos limitantes que deben ser tomados en cuenta al momento de interpretar los resultados de aplicar el mtodo; sin embargo, es la nica fuente de informacin mensual de estadsticas industriales que dispone de datos sobre produccin. Empleo, salarios y horas trabajadas.
El indicador de productividad laboral (IPL), relaciona un ndice de produccin real con un ndice de horas de trabajo: IPR IPL = ------- En donde, IPL es ndice de productividad; IPR, es ndice de IHT produccin real 46 y IHT, es ndice de horas de trabajo en el sector 47 .
Sin embargo, esta medicin incluye de alguna manera, el valor de la produccin que ha demandado productos o valor agregado de otros factores por lo que se estima que una frmula ms adecuada sera: IVA IPL=-------- En donde IVA, es el ndice de valor agregado 48 . IHT Lo anterior indica que si esa es la metodologa para medir la productividad laboral de los sectores, es vlida para medir la de las empresas.
La productividad, la mejor forma de definir una justa retribucin al trabajo.
La reciente discusin sobre el informe financiado por el Banco Mundial (BM) que asegura que los niveles del salario mnimo podran influir en la generacin de empleo, no tendra por qu darse si el criterio que se hubiera utilizado para el anlisis hubiera estado ntimamente ligado a la productividad laboral y a un estudio de largo plazo, en el cual se hubiera involucrado el impacto que tiene el salario en la demanda agregada.
Ha sido tradicional en nuestras empresas, mirar el salario como una barrera que impide su competitividad; las reformas laborales han hecho nfasis en el costo del salario y de los impuesto asociados a l (parafiscales y carga prestacional), como los responsables de la baja competitividad de nuestras empresas; sin embargo, un estudio realizado por la Unidad de Monitoreo Industrial del extinto Ministerio de Desarrollo, demostr cmo la competitividad de las empresas colombianas, estaba relacionada con el llamado excedente bruto de explotacin y no con el retorno al esfuerzo y aporte del trabajo, va el salario, ambos componentes del valor agregado 49 . Segn el estudio, en pases desarrollados los trabajadores reciben un 45% del valor agregado, en tanto que en Colombia solo reciben el 17% lo cual lleva a afirmar que mientras en los pases desarrollados los empresarios, los bancos y el estado reciben un 55% del valor agregado, en Colombia reciben el 83%.
Estrategias para el mejoramiento de la productividad.
Tal vez la mejor forma de incrementar la productividad de una empresa, es mediante un pacto por la productividad que se acuerde entre la empresa y los trabajadores, mediante el cual los trabajadores se comprometen a incrementar la produccin en el horario ordinario, sin incurrir en sobre costos por un lado y por el otro, disminuyendo el porcentaje de rechazo de los productos en cada una de las etapas del proceso; la empresa a su vez, se debe comprometer a mejorar los procesos de produccin y a dar capacitacin a los trabajadores para que mejoren sus competencias.
El resultado de este pacto por la productividad, debe ser compartido entre la empresa y los trabajadores a travs de programas de incentivos, que mejoren la calidad de vida de los trabajadores.
Otra opcin puede ser la de desarrollar un programa integral de productividad, mediante el cual la empresa mejore el diseo, los procesos, los productos y la base tecnolgica productiva, como resultado de un autodiagnstico de los factores crticos de la cadena de valor 50 .
Para hacerlo, rena los equipos de trabajo por reas que integr para desarrollar las ideas del capitulo VI. Solicteles que analicen de manera objetiva el rea de trabajo de cada grupo identificando las cadenas de valor 51 y haciendo un anlisis inverso de estas 52 . Pdales que identifiquen en cada cadena de valor los puntos crticos (cuellos de botella, problemas de calidad, problemas de costos, etc.), a continuacin pdales que analicen cada uno de los puntos crticos y que propongan las soluciones que ellos consideren aplicables, con el fin de mejorar la produccin, sin incrementar los costos o que identifiquen acciones para sustituir costos; lleve las soluciones para discusin con el grupo cercano o comit de direccin, de manera que se evale la viabilidad de las propuestas, procure no rechazarlas, simplemente ajstelas a la capacidad de la empresa de acometer las transformaciones propuestas; haga un pacto con los trabajadores para su implementacin, en el cual quede consignado un cronograma, los recursos que se utilizarn, los responsables de las acciones y los indicadores que definirn el impacto 53 ; pero tambin los beneficios que recibirn por el resultado; procure que estos beneficios no sean personales sino colectivos, lo cual impulsa la solidaridad y el trabajo en comn.
Un alto en el camino
En este momento usted ha ledo ms de la mitad del libro y sera muy til que hiciera un alto en el camino, para reflexionar sobre las lecciones aprendidas y el nuevo conocimiento adquirido, si es que esto ha sido posible. Para comprender el alcance de lo que el libro y su contenido significan, reflexione sobre lo siguiente:
Siente que est siendo desplazado de sus mercados? Sabe cual es la clase de productos que lo estn desplazando? Qu tienen esos productos que no tienen los suyos? Cree que puede competir con ellos?
Cree que el negocio en el que est, es el negocio en el que debe estar? (recuerde que en el capitulo primero, ya se hizo este cuestionamiento) Si la respuesta es S, diga por qu, escriba cuales son las fortalezas que tiene su producto y las razones por las cuales usted cree que est en el negocio en el que debe estar.
Cual es la estrategia de mercadeo que ms se ajusta a su producto? Ha pensado en fortalecer sus canales de distribucin o en crear nuevos canales? Escrbalo.
Ya defini la lnea de sucesin de su empresa? Design in pectore a su sucesor? Est capacitando a su familia joven en la administracin de la empresa? Ya creo la Junta de Familia?
Est satisfecho con la forma como utiliza su tiempo? Maneja una agenda?, puede decir cmo est utilizando su tiempo? Recuerde lo que se trat en el capitulo Cuarto. Escrbalo.
Ya hizo su Plan estratgico? Si no lo ha hecho, no cree que sea el momento de hacerlo? Recuerda cmo se elabora el Plan? Escrbalo.
Cree que su empresa es competitiva? Podra definir la productividad? Cmo la medira? Qu estrategias utilizara para mejorar la productividad?
CAPITULO VIII EL RECURSO HUMANO SU FACTOR MAS IMPORTANTE Cmo convertir el recurso humano en capital humano?
La coyuntura que viven las empresas, en el marco de la apertura de mercados y en la firma inevitable de TLCs con todas las comunidades y pases del mundo, obliga al empresario a pensar en desarrollar un Plan de convertibilidad empresarial, que no solo debe cubrir inversiones en infraestructura, tecnologa e innovacin sino en la conversin del recurso humano en verdadero Capital Humano. Para hacerlo debe patrocinar que cada uno de sus trabajadores disee un Plan de vida.
Hoy en da la globalizacin ha causado, debido al libre flujo de informacin, la necesidad de crear nuevas maneras de trabajar, de operar procesos, de dirigir los mismos y a sus organizaciones, que requieren niveles ms elevados de habilidades e inevitablemente mayores niveles de stress, lo cual obliga a las empresas a adaptarse a las nuevas condiciones e incluso a anticiparse planeando de manera adecuada las estrategias que permitan alinear el Capital Humano con los objetivos de la empresa.
Para que la empresa logre tener Capital Humano, que es el conjunto de capacidades productivas que un individuo adquiere por acumulacin de conocimientos generales, 54 debe crear un ambiente en el cual el conocimiento individual fluya hacia los grupos de trabajo 55 hasta llegar a la organizacin en su totalidad, evitando que se vaya de la empresa. De nada sirve tener una gerencia con altos niveles de conocimiento, si en los grupos de trabajo sus integrantes no son promovidos a transformarse en Capital Humano.
El Capital Humano, se logra mediante la formacin general de un lado, que se adquiere en el sistema educativo formal y la formacin especfica, que se adquiere en el seno de la empresa y que permite que el trabajador desarrolle su productividad. Un acuerdo entre la empresa y el trabajador que garantice que ste entrega a la empresa sus conocimientos generales y aquella facilita a aquel la obtencin de destrezas y habilidades en el trabajo, podra allanar el camino para que los conocimientos del trabajador lleguen a la mayora de los grupos de trabajo.
Pero para que lo anterior se de, es necesario que el trabajador tenga la actitud correcta. Los trabajadores con mayor desempeo y ascensos en la empresa lo logran no solo por tener conocimientos nicos, sino por haber adoptado una actitud correcta en relacin con sus funciones y compromisos para con la empresa. Es por esto que una de las tareas de la empresa que desee crear Capital Humano es conocer cual es la actitud de sus trabajadores frente al trabajo.
Sin embargo, as como la actitud correcta es un factor que facilita y viabiliza la formacin de Capital Humano, las aptitudes que son las habilidades tcnicas y dems conocimientos que demuestre el trabajador de manera explcita o tcita, son fundamentales para lograr la acumulacin de conocimiento que determina la creacin de Capital Humano. Pero para que esto se de, es necesario que la empresa conozca cuales son las competencias que tienen sus trabajadores y organizar el trabajo de acuerdo con ellas.
Competencias Laborales 56
Las competencias laborales, se pueden definir como la capacidad de desarrollar eficazmente un trabajo, utilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensin necesarios as como los atributos que faciliten solucionar situaciones contingentes y problemas.
Las competencias laborales, forman una estructura que contiene:
Conocimientos Aplicados
Habilidades Actitudes Desarrolladas Demostradas
Pero, Qu se busca cuando se recurre a una gestin integral con enfoque en competencias?
1. Alinear el aporte del Capital Humano con las necesidades estratgicas de la empresa 2. Administrar de manera eficiente el Capital Humano 3. Evaluar el desempeo sobre la base de resultados y conocer el personal con desempeo medio, que requiere de apoyo para un desempao superior. 4. Remunerar al personal de manera justa 5. Determinar la brecha Tcnica y el esfuerzo formativo necesarios. 6. Establecer de manera cualitativa el valor agregado a travs de competencias y el retorno de la inversin en Capital Humano 7. Mejorar la competitividad de la empresa.
Cmo establecer un modelo por competencias?
Generalmente para hacerlo se ejecutan los siguientes pasos:
Sensibilizacin.- La idea es convencer al personal de las bondades de un modelo por competencias laborales, para que ellos se apropien la idea y la desarrollen. Es decir se busca el compromiso de las personas para que el modelo funcione.
Acuda una vez ms a los grupos de trabajo y expngales la idea, solicteles que hagan un diagnstico de las falencias del actual sistema. Sin embargo, sera de mucha utilidad seleccionar tres o cuatro miembros de los grupos y enviarlos a un programa de capacitacin sobre el modelo de competencias, de manera que se conviertan en multiplicadores del modelo por competencias.
Analice los puestos de trabajo.- Una vez lograda la adhesin y el compromiso de los grupos, proceda a proponer las siguientes acciones: Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas son compatibles con la misin de la empresa. Realizar una descripcin completa de los puestos de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.
Defina el perfil de competencias requeridas.- Como tercer paso, solicteles que definan los conocimientos, las actitudes y las habilidades que se requieren en cada cargo, para ser un trabajador exitoso.
Evale sistemticamente y redefina los perfiles.- Una vez establecidos los perfiles por parte de los trabajadores, convoque a su equipo cercano y evalelos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia; con las notas de la evaluacin entregue otra vez a los grupos el trabajo para que revisen los perfiles y los redefinan. Hecho el trabajo revise nuevamente el resultado con su equipo cercano.
Establezca indicadores de desempeo, fundamentados en el cumplimiento de las metas de los planes de accin.
Establezca estmulos para las reas que tengan un desempeo superior; en lo posible abstngase de ofrecer estmulos personales. Los estmulos deben ir orientados al desarrollo de nuevas competencias.
Salario Justo
Al tocar el tema salarial, es inevitable que se vea como un gasto de la empresa; sin embargo, por qu no hacer un ejercicio en el cual se imagine qu sera su actividad sin el concurso de las personas que trabajan con usted? Podran las mquinas por ms sofisticadas que sean producir sin operarios? Cmo se haran las ventas sin quien produzca, ordene, despache, cobre, etc.? Sin pasar por las acciones superiores de planeacin y control, ejecutadas por las personas vinculadas a su aparato productivo.
El salario no es una ddiva, ni mucho menos un gasto inevitable; el salario es la retribucin a una funcin de produccin, administracin, comercializacin o de servicios, prestada por un factor denominado mano de obra, que es indispensable en la cadena de valor de su empresa. En este sentido la retribucin debera de ser proporcional al aporte que haga el factor a la produccin, comercializacin y administracin de la empresa, as como a la utilidad operacional producida. Visto de esta manera no debera existir diferencias abismales 57 entre el salario de un trabajador y el de un ejecutivo de nivel superior en la empresa, si aquel tiene las competencias que demanda el proceso al cual est vinculado.
Claro que todo lo anterior suena a carreta, para usted es muy difcil entender pero ante todo aceptar, que como empresario y generador de riqueza con responsabilidad social, puede y debe contribuir a la disminucin de la inequidad y la exclusin social va la redistribucin voluntaria del ingreso que genera su actividad econmica, con el concurso de sus trabajadores.
Una buena seleccin, base de una buena administracin de personal
Estudios recientes indican que una de las cinco principales causas de quiebra de las Pyme, est relacionada con las demandas por parte de los empleados.
El desconocimiento de las normas legales, su mala interpretacin y el desconocimiento de los incentivos y estmulos a la generacin de empleo, sumados a las malas prcticas en la seleccin y administracin del personal no solo induce a cometer errores sino que contribuye a la creacin de un clima organizacional poco favorable a la productividad y a una relacin de colaboracin centrada en resultados.
Si usted es un empresario que ha visto en la contratacin formal una traba y un exceso de costos, es el momento de encarar el problema y de tomar la decisin de contratar una asesora externa que le oriente en los procesos de personal, que le permita entender que no es que la ley favorezca al trabajador, sino que la empresa suele cometer errores en el manejo de la relacin laboral 58 .
A diferencia de los dems captulos no tengo reflexiones para proponerle, creo que usted simplemente debe revisar el tipo de relacin que tiene con sus trabajadores y pensar, si tiene la capacidad y la conviccin de firmar con ellos un nuevo contrato social.
Sin embargo, piense en este proverbio japons: Si quieres riqueza para un da, sube a un rbol; si quieres riqueza para una generacin siembra un rbol, pero si quieres riqueza para siempre, educa a tu pueblo.
CAPITULO IX LA INFORMACION HERRAMIENTA INSUSTITUIBLE DE GESTIN La informacin Principio y fin de la gestin y el control
Imagnese que usted est en su empresa y que est totalmente incomunicado, como si estuviera en uno de los famosos compartimientos estanco de los que hablan los viejos libros de administracin de Dale Carnegie; usted intenta comunicarse con sus proveedores y no puede, intenta comunicarse con el contador y no tiene cmo hacerlo; busca entregar a sus subalternos las ordenes pertinentes para la produccin y no lo logra; necesita saber cmo est la cartera, pretende cobrarla y no tiene la forma de hacerlo, porque est incomunicado; es decir no tiene la forma de informarse e informar a los dems de sus decisiones. Cuanto tiempo cree usted que podra soportar usted y su empresa esa condicin?
Pues aunque usted no lo crea sta situacin es ms comn de lo que piensa, porque es lo que le pasa cuando usted no tiene un sistema de informacin que le permita conocer el funcionamiento de su empresa, comunicar efectivamente sus decisiones y acceder al entorno en lo que corresponde a sus relaciones con ste y, ejercer el control debido sobre las operaciones de su empresa.
El estado de la cartera, los inventarios, el estado de los pedidos, las cuentas por pagar a proveedores y a terceros, el estado de los bancos, es informacin relacionada con el interno de su empresa que usted necesita conocer da a da; pero si es importante la informacin que se genera dentro de su empresa, igualmente es decisiva para su gestin conocer el valor de las materias primas, las condiciones del mercado de precios y productos, as como los indicadores de la economa tanto nacional como internacional, en esto soy reiterativo ya que anteriormente lo afirm.
La falta de informacin es como si pretendo manejar un vehculo con los ojos vendados a toda velocidad; es por eso que si quiero dirigir acertadamente mi empresa debo tener la informacin suficiente y necesaria para hacerlo.
Cuando hablo de informacin necesaria y suficiente, recuerdo que antes de ingresar a una institucin del sector pblico, me reun con el Director un viejo amigo, quien me pidi que le ayudara a organizar la cartera de esa entidad. En el proceso de reunir informacin me dijo que afortunadamente no haba problema de informacin porque esta era abundante y oportuna. Le ped que me ilustrara a qu se refera y me mostr muy satisfecho cinco tomos debidamente legajados de informacin sobre todos los aspectos de la gestin del Instituto, aproximadamente mil folios que contenan la contabilidad en detalle. Al peguntarle que cmo haca para revisar semejante cantidad de datos me dijo: ese es el problema no tengo tiempo para hacerlo, pero el contador est muy pendiente de explicarme cualquier informacin que necesite. Meses despus ingres a la Institucin, en la que ejerc funciones de Subdirector financiero y administrativo y una de las primera decisiones que tom fue la de solicitarle la renuncia al contador. Cuando el Director me increp por la decisin, le dije que no necesitamos un contador que conociera al derecho y al revs la situacin financiera de la entidad, si no que me diera la informacin que me permitiera a m conocer esa situacin.
El exceso de informacin desinforma, no permita que eso le suceda. Tan malo es la falta de informacin como su exceso.
En otra ocasin el propietario de un Casino legal, me pidi que le ayudara a resolver una situacin que tena con su socio quien era el administrador del Casino, relacionada con algunas decisiones que l quiso tomar pero que su socio se lo impidi (el socio tena el 25% de la empresa que explotaba el casino; mi cliente obvio tena el 75%), porque la rentabilidad del casino iba en franca declinacin y no haba evidencia que el problema estuviera en la administracin de las mesas de juego. Al analizar los estatutos de la sociedad detect el primer gran problema: el socio mayoritario dependa del minoritario para tomar decisiones, ya que el qurum para decidir lo haca ste y no aquel.
Aunque no conoca el complejo manejo de un casino, reduje mi intervencin a lo que s saba: la informacin financiera. En este caso como en el anterior, mi cliente me dijo Jos David ah no est el problema, la informacin es muy completa y todos los das se actualiza la contabilidad, lo hacemos como si furamos un banco. Yo, insist y OH Sorpresa cuando ped el informe financiero, me entregaron la mayor cantidad de informacin que empresa alguna me hubiera entregado hasta ese momento. Desech la informacin y ped tres informes: El balance diario de cada mesa de juego; el movimiento de bancos y las consignaciones de cada da. Al hacer el cruce encontr que de cada mil pesos que arrojaba el balance de cada mesa, se consignaban setecientos cincuenta; sin decir nada me propuse observar el manejo de las mesas y el cierre de cada una durante varias das y pude detectar que el socio estaba tomando por la derecha, el 25% de las utilidades diarias.
Una vez ms el exceso de informacin no solamente mantena desinformado al socio mayoritario, sino que estaba ocultando un fraude.
Entonces qu es informacin necesaria y suficiente? Pues bien, sin demeritar que la contabilidad debe llevarse de manera puntual y que debe reflejar fielmente lo que sucede en la empresa, la informacin que usted debe solicitar y mantener es la siguiente: Flujo de Caja; Estado de la cartera, cuentas por pagar y Movimiento de Caja y Bancos. Seguramente usted sabe qu es un flujo de caja o flujo de efectivo o Cash Flow. Sin embargo, voy a insistir en lo que es y no es un flujo de efectivo (creo que es el nombre ms adecuado).
Un flujo de efectivo es un clculo con base real de todos los ingresos y gastos en efectivo de un perodo previamente definido. Contempla todas las cuentas del estado de resultados (P&G) que son susceptibles de producir ingresos o gastos en efectivo, debidamente ordenadas de acuerdo con su liquidez o exigibilidad.
El flujo de efectivo le permite a usted identificar dos cosas: cuando y cuanto espera usted recaudar por la gestin misional de su empresa (Ingresos Operacionales) y cuando y cuanto espera usted recaudar por operaciones que no corresponden a la misin y naturaleza de su empresa (Ingresos de no operacin). Entre los primeros estn las ventas de contado de productos o subproductos ya sea propios o producidos por terceros y distribuidos por su empresa, la recuperacin de la cartera vigente y de la vencida no provisionada y, entre los segundos la cartera vencida provisionada, el rendimiento de inversiones, las ventas de activos y las recuperaciones en general, incluyendo la cartera castigada, as como los prestamos de cualquier ndole que se gestionen e ingresen teniendo en cuenta su valor neto o sea lo que efectivamente ingrese a la caja (bancos). En la seccin de gastos tendr que colocar, con el mismo criterio de los ingresos, todos los gastos que genere la operacin de la empresa, tales como pago de sueldos, aportes parafiscales, retenciones, pago de proveedores, etc. A continuacin debe anotar los valores correspondientes a los gastos que no estn directamente relacionados con la operacin, tales como: Servicios Pblicos, comunicaciones, comisiones e intereses por prstamos u operaciones bancarias. De todas formas revise contra su estado de resultados (P&G), qu cuentas de uno y otro concepto le hacen falta e inclyalas. No incluya las cuotas de amortizacin de los crditos. Saque un balance (diferencia) entre los ingresos y los gastos, ese balance es el que le permitir pagar o no, los crditos con entidades financieras. Claro que para usted es ms fcil decirle al contador que le haga el trabajo y se lo presente, pero como gerente de una Mipyme, es bueno que aunque sea una vez, lo haga usted.
Consulte regularmente (por lo menos todas las semanas), el flujo de efectivo y ajstelo de acuerdo con los resultados reales. No le de temor hacer tantos ajustes como sean necesarios lo importante es que el flujo refleje la realidad del efectivo que usted puede disponer para atender los compromisos y generar excedentes.
Existe la tendencia de las empresas a resolver el problema de informacin cuando ste se ha vuelto crtico y es muy comn que la decisin que se toma sea la de contratar el desarrollo de un software especfico ya que mi empresa es sui generis. Aunque usted no lo crea su empresa no es tan diferente como usted cree. Las empresas de un tamao similar, independientemente del sector en que se desempeen pueden ser regidas por los principios generales de la administracin y la informacin. Con esto quiero decir que no debe caer en la trampa de sobre pagar soluciones de informtica pretendiendo adquirir un programa especfico, cuyo desarrollo es largo y costoso. En el mercado existen programas genricos desarrollados por mdulos que permiten lo que los tcnicos llaman la parametrizacin o sea que un programa genrico se adapte a las necesidades especficas de casi cualquier empresa.
Es importante que en la concepcin de la solucin de informtica contemple la posibilidad de trabajar en red, puede que la inversin inicial sea ms alta pero usted gana mucho en efectividad ya que todas las reas de la organizacin dispondrn de informacin en tiempo real y adems bajo ese concepto la informacin se captura en donde se origina y permite que un solo dato alimente varios mdulos del sistema, evitando duplicidad de informacin, papeleo y factores de error.
La generacin de informes, es otro de los aspectos que usted debe tener en cuenta cuando contrate un sistema de informacin; esta tcnica le permite a usted, obtener la informacin que usted requiere cuando la necesite evitando la explosin de informacin que suele caracterizar a los sistemas que no contemplen esta facilidad.
Ahora bien, si su empresa tiene varias dependencia o sucursales en diferentes sitios dese la pela y piense en la implementacin de una Intranet, que es un sistema de informacin va Internet pero de acceso restringido para su empresa y/o las personas que usted determine que pueden tener acceso.
Al decidir incorporar a su empresa en la era de las Tics 59 , tenga en cuenta que no solo debe mejorar sus sistema de informacin contable o financiera, sino el sistema de informacin de gestin, es decir de todas las actividades que cubren la operacin, pero adems tenga en cuenta que las comunicaciones deben formar parte de la solucin que adopte, no importa que lo haga por etapas.
Un sistema efectivo de comunicaciones no solo comprende la adquisicin de equipos que la faciliten, si no que implica el diseo y desarrollo de una forma de comunicarse con todos los niveles de su organizacin. En este sentido, el uso de la Internet, es vital ya que cada da se extiende su uso no solo como medio de comunicacin entre su empresa y su pblico, sino como vehculo de promocin de sus bienes o servicios. Muchas veces el temor aleja a las personas de la tecnologa y esto suele pasar con frecuencia en el caso de la Internet; piense que este es un medio que fue diseado para que todos tengan acceso a ella, los cdigos que usa son de carcter universal y de fcil comprensin, pero esto solo lo podr comprobar cuando decida perder el miedo y empezar a utilizarlo; hgalo ya, no pierda ms tiempo y ver por qu es el medio de comunicacin ms utilizado en el mundo y por qu cada da ms empresas la utilizan como estrategia comercial, aprovechando que el pas ms lejano o el cliente ms extrao, est a la distancia de un clic.
Le he insistido mucho en la necesidad de incorporar las TICs a su empresa, sin embargo tengo que ser muy claro en afirmar que stas no resolvern problemas estructurales de la operacin de su empresa, por el contrario, es muy posible que los agrave.
Con lo anterior lo que quiero decirle es que una buena organizacin empresarial es condicin necesaria para la implementacin de tecnologas de informacin y comunicaciones (TICs), pero las TICs no son instrumentos que resuelvan el desorden y la debilidad organizacional de una empresa.
La comunicacin directa y participativa
Los comits, los grupos de trabajo o cualquiera otra forma de comunicacin, que facilite la participacin deben formar parte de sus estrategias de gestin. No piense que la comunicacin, va oral a travs de comits es una prdida de tiempo. Piensa que el tiempo que se invierta en estos mecanismos le evitar situaciones de dificultad y le dar la oportunidad de anticipar soluciones, antes que las situaciones de dificultad hagan crisis.
Recuerde que en los captulos anteriores le he recomendado la creacin de manera permanente de comits o grupos de trabajo, como instrumento para vincular a todos los niveles de su empresa no solo a la solucin de situaciones de dificultad, rompiendo con el esquema tradicional de que usted es un receptor de conflictos originados en todas las reas de la empresa, sino tambin a la cultura de la planeacin, con lo cual en la nueva estrategia, ese segmento que era generadora de problemas, ahora se convierte en generadora de soluciones. Descubra las ventajas de la administracin participativa y comprueba que bajo ese modelo administrativo, sus trabajadores incrementan su autoestima, adoptan una actitud ms participativa y crean una nueva forma de vnculo con usted, ya no sern sus antagonistas sino sus socios.
Una regla de oro para que los comits funcionen es que se convoquen para un tema especfico y que se establezca un tiempo definido, as mismo, se debe evitar que se haga un uso indebido de la palabra para lo cual se debe designar un moderador o persona que dirija la discusin. Deje constancia escrita no de la discusin que se desarrolle en el seno del comit o grupo de trabajo, si no de las conclusiones y acuerdos logrados, evite a toda costa personalizar las participaciones. El xito de esta forma de trabajo, es tambin el seguimiento a la ejecucin de las conclusiones y los acuerdos logrados, convirtalos en planes de accin e impulse la cultura de la autogestin y el autocontrol
Ya est cerca de terminar la lectura del libro, no s si he logrado sensibilizarlo sobre la importancia de lo que he escrito para usted; sin embargo, el hecho de que haya llegado hasta este captulo es motivo de gran satisfaccin porque es muy posible que usted ya est convencido de la ventaja de aplicar los principios que le he expuesto.
CAPITULO X LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL, UN NUEVO PARADIGMA
Usted es un Generador de Riqueza con Responsabilidad Social (RSE)
Es muy comn or a los empresarios decir que su papel ms importante es el de generar empleo o bien, que lo ms importante de su actividad es la satisfaccin del cliente.
Cada vez que oigo alguna de estas afirmaciones, recuerdo una ancdota familiar, ocurrida hace una dcada en la Feria Internacional de Bogot de ese ao.
Paseando por el pabelln de Brasil, dos de mis hijas y yo, nos llam poderosamente la atencin una pequea planta para producir pan (caba en ms o menos 20 mtrs 2 ). Al observar nuestra curiosidad se acerc uno de los promotores del stand y nos pregunt que si estbamos interesados en los equipos a lo cual respondimos que s. A rengln seguido nos pregunt: y, por qu quieren montar una panadera? la menor de mis hijas respondi diciendo que para ofrecer un servicio puerta a puerta que permitiera a las personas disfrutar de pan caliente, leche y jugo fresco al desayuno; la mayor de mis hijas respondi que para tener un negocio que garantizara un ingreso; al llegar mi turno le respond que para satisfacer una necesidad que haba en mi zona residencial ya que no haba panaderas de buena calidad. Despus de ornos, el seor nos mir con una cara de compasin y nos dijo yo a ustedes no les vendo mis equipos, desconcertados le preguntamos por qu? a lo cual nos respondi: porque ustedes no son empresarios y se van a quebrar en un plazo muy corto. Sorprendidos por su franqueza le preguntamos nuevamente por qu y nos respondi porque un empresario es un generador de riqueza y ustedes no tienen ni idea de eso.
Ese da, hace ms de diez aos, comprend cual era el papel ms importante de un empresario: Generar riqueza. Y, he aqu que empec a cuestionarme qu significaba esa expresin, por qu un empresario deba de ser un generador de riqueza y entend lo que significaba esa afirmacin. La riqueza es la que produce excedentes para redistribuir, en tanto que la pobreza solo puede generar pobreza. Cmo pedirle a un empresario responsabilidad social si su empresa difcilmente sobrevive?
Claro que es muy importante diferenciar la generacin de riqueza del enriquecimiento; la primera es un acto que favorece a la comunidad, en tanto que el segundo solo beneficia al empresario.
Un amigo empresario me invit hace un tiempo a conocer su nuevo automvil, un flamante Mercedes ltimo modelo, lo cual me sorprendi porque yo conoca la situacin de su empresa y saba de la necesidad que tena, entre otras, de un vehculo de transporte para mejorar la logstica de entrega de sus productos. Al manifestarle mi desconcierto por la incongruencia entre la situacin de la empresa y la compra del vehculo para uso personal, me respondi: Mi querido Jos David, me he j ms de veinte aos aguantando muchas necesidades como para que no pueda darme este gusto. La respuesta me llev a averiguar su situacin personal y descubr que tena una estupenda casa en un barrio residencial de estrato 4 y que tanto la seora como la hija tenan su vehculo propio; adems, tenan una casa de recreo en un conjunto campestre y, cada ao sala de vacaciones con toda la familia al exterior. Profundic en la situacin de la empresa y descubr que el 90% de los 25 trabajadores tenan el salario mnimo y que estaba atrasado en el pago de los aportes parafiscales, el IVA y la retencin en la fuente.
Ese es un caso tipo de enriquecimiento del empresario a expensas de su empresa; pero adems de enriquecerse, este empresario se haba convertido en un generador de violencia silenciosa. Con su actitud estaba creando resentimiento entre sus trabajadores que vean cmo el fruto de su trabajo se converta en beneficio para el empresario que no tena escrpulos en proporcionarle a su familia, una cmoda situacin econmica a expensas del incumplimiento de sus obligaciones legales bsicas y jugando con el bienestar de los trabajadores.
En otra ocasin, fui invitado a una fiesta de integracin en una empresa. El propietario haciendo gala de una exuberante generosidad ofreci a sus trabajadores y a algunos allegados, una exquisita carne a la llanera con todas las vituallas, cerveza a la lata y algunas rifas con regalos recibidos de los proveedores. En algn momento de la reunin se me acerc y muy eufrico me dijo: mi doctor, no cree que mi estrategia de integracin es excelente? A estos bellacos solo hay que llenarles el estmago de vez en cuando para que muelan. Adems, se sienten felices de llevar a su casa lo que sobra del festn que les doy Y, esto lo hago dos veces al ao.
Me alej del eufrico empresario y me puse a conversar con algunos trabajadores quienes me manifestaron su desconcierto porque el patrn se tiraba la plata en esos fiestones, en tanto que no pagaba la seguridad social y el trato que les daba era despectivo y ofensivo, ya que siempre se diriga a ellos con palabras de grueso calibre y a los gritos y solo pagaba el mnimo. Les pregunt por qu toleraban esa situacin y me respondieron la necesidad doctor, la necesidad. Es decir que estaban trabajando en esa empresa porque no tenan opcin distinta. Terminada la reunin, me fui a mi casa pensando que ese amigo empresario, realmente no comprenda la responsabilidad tan grande que tiene como generador de riqueza, ya que era una simple explotador ms de la necesidad de un grupo de trabajadores que no tenan ms opcin que trabajar para l; esa es un forma de violencia pasiva que es tan destructiva como la que se produce con el uso indebido de las armas.
Lo ms inslito de sta ancdota es que el empresario formaba parte de la Corporacin Cvica de la zona en donde estaba su empresa y, pregonaba la importancia del trabajo Empresarios- Estado, con el fin de solucionar los graves problemas de inequidad que caracteriza a nuestro pas; indagu con el contador cmo era el pago de los impuestos de la empresa y del empresario y a regaadientes me dijo: Doctor, no debiera decirlo, pero aqu pagamos impuestos cuando podemos y eso es casi nunca.
Sobra decir que esa empresa no era ni por poco modelo de productividad o de eficiencia; el empresario siempre se quejaba que solo trabajaba para pagar impuestos y que cuanto ms venda, ms plata le haca falta para pagar los compromisos. Sin embargo, tena una camioneta que fcilmente exceda los cien millones de pesos; perteneca a un club social; uno de sus hijos estudiaba en una de las mejores universidades de Bogot y el otro estaba haciendo una especializacin en una prestigiosa universidad europea, la esposa, por supuesto, tena un carro de alta gama ltimo modelo y pareca una joyera ambulante, luciendo de manera desafiante en su mueca, cuello y manos, joyas por varios millones de pesos, pero el da de la fiesta de integracin, sin quitarse las joyas, se puso un delantal para atender a esa plaga.
Colombia, siempre se ha caracterizado por ser un pas de derechos. Existen cdigos para todo en los cuales se consagran los derechos de las personas, de las entidades, hasta de los animales, pero no conozco ningn cdigo que hable de los deberes de los ciudadanos. Es que para nosotros los deberes son algo que deben cumplir los dems, ya que en nuestro interno creemos que la obligacin de cumplir no es para nosotros y, como todos pensamos lo mismo pues no cumplimos citas, llegamos a las reuniones tarde y es comn, que se falte al respeto a las personas cumplidas (pocas por cierto), a la espera del incumplido.
Esa, entre otras, es la razn por la cual congestionamos las calles invadiendo las cebras; nos saltamos las colas o violamos las normas de trnsito como si fuera un deporte o ensuciamos las calles botando envolturas o sobrantes de lo que nos comemos.
Recientemente (digo recientemente porque solo hace un par de aos) se empez a hablar de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE); sin embargo, an no est muy claro el concepto. Algunos creen que son responsables socialmente porque cumplen con todas sus obligaciones legales, otros piensan que lo son porque practican la caridad cristiana y aunque todo eso forma parte de un comportamiento tico, no es suficiente para que yo sea responsable socialmente.
La responsabilidad social trasciende el cumplimiento de los compromisos legales y contractuales y se extiende al precio y cantidad justa de los productos, a la solidaridad con el entorno y a prcticas de produccin ms limpia, al buen trato con los trabajadores y al respeto que se les debe como seres humanos.
Atrvase a hacer un Plan de Responsabilidad Social Empresarial (PRSE) Contar con este plan, contribuye a crear (mejorar) la imagen interna y externa de su empresa, recuerde que su negocio solo es posible si tiene quien haga producir las mquinas (por sofisticadas que sean, siempre requerirn de alguien que las inicie, programa y apague); ese es su primer socio, pero qu hace usted con lo producido si no tiene quien lo compre? pero an ms quien lo consuma. La pobreza, la inequidad, la exclusin genera consumidores pobres, que no tienen capacidad de consumo.
Un Plan de Responsabilidad Social Empresarial (PRSE), tiene por lo menos los siguientes componentes 60 :
Diagnstico de la situacin actual de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) Perspectiva Econmica Que se relaciona con los clientes, los proveedores, los gatos labores, los dueos o socios y el pago de los deberes fiscales y parafiscales. Perspectiva Ambiental, que se relaciona con el uso de los materiales, el uso de recursos naturales renovables y no renovables, la biodiversidad; la responsabilidad sobre la emisin de aguas residuales o residuos slidos y el impacto medioambiental de los productos o servicios. Perspectiva Social, Tiene tres componentes: Empleo, que se refiere a la creacin neta de empleo, a las relaciones laborales y a la seguridad social y la salud. Los Derechos Humanos, relacionados con lo no discriminacin, con la no explotacin de la mano de obra infantil, con la libertad de asociacin y de medicin del impacto en las zonas afectadas por la actividad de la empresa. La responsabilidad sobre el producto, tiene relacin con la seguridad y salud del cliente, el cumplimiento a las normas de informacin y etiquetado de los productos; as como las polticas de proteccin a la intimidad del cliente. Adems de los componentes anteriores para ejecutar un buen Plan de Responsabilidad Social Empresarial (PRSE), se debe adelantar un plan de voluntariado, que consigna las iniciativas y propuestas de los trabajadores, de la direccin de la empresa y de todos los miembros en general de la organizacin, en relacin con las comunidades con las que interacta. A travs de este plan se estimula la participacin activad de todos los estamentos de la empresa en el PRSE. Pero no basta lo anterior, as como cada da toma ms fuerza la estrategia denominada plan de mercadeo estratgico, para desarrollar un buen PRSE debe existir un plan de mercadeo que permita conocer y divulgar las necesidades y prioridades de cada grupo de inters.
Si usted quiere saber qu es la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), divague un poco, acerca de las siguientes preguntas, escriba todas las respuestas:
Piense si es usted de los empresarios que no entrega lo que ofrece ya que es muy usual que le quite unos centmetros o unos gramos a lo que vende, porque nadie se da cuenta y, yo me gano unos pesitos. Qu significa para usted la Responsabilidad Social Empresarial? Qu diferencias hay entre la Moral comercial, la caridad y la Responsabilidad Social? Qu diferencia hay entre generar riqueza y enriquecerse? Tengo responsabilidades con el entorno?, Cules? Las cumplo? Cobro lo justo en mis productos? Y, qu es para usted lo justo? Soy de los que exijo mis derechos, sin tener en cuenta mis deberes?
CAPITULO XI TRABAJE Y HAGA TRABAJAR A SU EMPRESA BAJO UN CDIGO DE TICA.
En las relaciones entre el Sector pblico y el sector privado, pero ante todo en las relaciones de su empresa con su entorno y su interno, es fundamental que existan una serie de principios que regulen de manera explcita la forma de esa relacin.
Estos principios son:
Transparencia
El Principio que permite y promueve el conocimiento pblico de los procedimientos, contenidos y fundamentos de las decisiones que adopten las autoridades y los funcionarios de la administracin pblica, de manera que las personas conozcan en forma clara y fehaciente los actos de dichas autoridades pblicas, se conoce como transparencia.
Actitud frente a la Corrupcin
Dicen los investigadores sociales, entre ellos el grupo de Transparencia por Colombia, que han abordado este tema, que la corrupcin le sale al pas ms costosa que el mismo conflicto armado que hace muchos aos vivimos y, que poco a poco ha degenerando en actos de narcoterrorismo, lejos de la romntica lucha ideolgica que caracteriz la confrontacin armada en los aos cincuenta sesenta.
Los ladrones de cuello blanco, han expoliado al Estado, sin que exista una lucha frontal contra ellos y sin que exista una verdadera sancin social por sus actos. Es usual que se sancione ms a un pobre muchacho que toc, sin ninguna intencin malsana, las nalgas de una mujer, que a quienes ponen en riesgo la salud y la educacin de miles de colombianos, cometiendo peculado.
Se habla mucho de la corrupcin de los funcionarios pblicos, pero no se cuestiona o se sanciona el cohecho 61 .
En ejercicio de mis funciones como Viceministro de Industria y Comercio, encargado del Viceministerio de Turismo, fui invitado a un encuentro con periodistas organizado por la Presidencia de ACOPI en el Centro de Convenciones de Paipa (Boyac). Como es usual en m, haba preparado un discurso sobre las bondades del periodismo especializado en Pymes. Por cuestiones de protocolo, el turno para mi intervencin estaba al final de la agenda, lo que me dio la oportunidad de or la participacin de los dems invitados; uno a uno, como si se hubieran puesto de acuerdo, todos hablaron acerca de la corrupcin del sector pblico; realmente ofuscado decid dejar de lado el cuidadoso discurso preparado e improvis lo que dije. Despus del consabido protocolo, inicie mi intervencin as: Como dice la escritura quien est libre de culpa que lance la primera piedra y continu diciendo: despus de or a mis antecesores me surge una profunda inquietud acerca de la vieja pregunta de qu fue primero si el huevo o la gallina, porque yo no estoy muy seguro de que exista corrupcin del sector pblico sin que existan corruptores en el sector privado a lo largo de mi intervencin hice una comparacin acerca del comportamiento de funcionarios pblicos y de empresarios que por ganar una licitacin o lograr el pago de una cuenta de cobro, acudan al pago de una coima, justificando el hecho, en que solo as se logra lo que su empresa necesita. Despus de ms de media hora termin diciendo: mis queridos amigos, nadie se corrompe solo, tan bandido es el que peca por la paga como el que paga por pecar. La reaccin del pblico en los primeros segundo, fue de un profundo silencio, sin embargo despus recib una de las aclamaciones ms grandes que obtuve en mi paso por el Ministerio de Desarrollo. Durante la recepcin que se dio a continuacin se me acerc mucha gente para felicitarme por el valor y la franqueza con la que haba hablado.
El tema de la corrupcin se ha centrado en el sector pblico, dejando de lado la corrupcin que se da en el sector privado, adems de la participacin de ste en la corrupcin de aquel, como se vio antes.
Recientemente nombrado Gerente General de un pequeo grupo empresarial que comercializaba colorantes qumicos para la industria textil, al revisar unos pagos del rea comercial, recib un paquete de cheques cuyos comprobantes no tenan ningn concepto. Al preguntar al gerente comercial qu era eso, me dijo Doctor es que se me olvid decirle que nosotros comisionamos las compras que nos hacen algunas empresas. Indignado le dije que bajo mi administracin no tolerara ese tipo de comportamientos y me negu a firmar los cheques; al siguiente mes nuestras ventas a esas empresas, se redujeron a cero, lo cual implic una cada de las ventas de ms del 40%. El resto es historia.
Los ejemplos anteriores, son el reflejo de la forma como la sociedad afronta su responsabilidad no solo frente al Estado, sino frente a la comunidad que la integra; en este tipo de relacin prima el inters individual sobre el inters de la comunidad, creando una relacin de tipo egosta, que se transfiere a las relaciones entre las empresas.
La tica y la responsabilidad social, van de la mano y esta, a su vez, se relaciona ntimamente con la solidaridad. No se puede concebir un empresario que tenga en su agenda un Plan de Responsabilidad Social, si no cumple con los compromisos bsicos derivados de su actividad y si carece del sentido de la solidaridad como principio de comportamiento. Recuerde el ejemplo de los dos empresarios del capitulo anterior y considere si esa es una actitud tica o solidaria y si esos empresarios cumplan con su parte de responsabilidad social.
Cdigo de tica
Elaborar un cdigo de tica no es como hacer una lista de intenciones. Es definir una forma de pensar y de actuar, es definir unos principios y valores que rijan el comportamiento no solo de la empresa como persona jurdica, sino de sus socios, directivos y trabajadores, en relacin con el interno y el entorno.
Qu es un cdigo de tica?
Es la expresin de la voluntad de un grupo social de cumplir con los principios y respetar los valores que regulan las relaciones entre las personas y de stas con las instituciones que conformar la sociedad a la cual pertenece.
El Cdigo de tica tiene como referente la responsabilidad tica, es decir la conducta pblica por parte de quienes ejercen un cargo de autoridad, amparada sobre los principios de probidad y transparencia que respalden la toma de decisiones que dichas autoridades realizan en los actos pblicos que le son propios, evitando las influencias o presiones indebidas de personas o grupos de inters 62 .
Cmo construir un ambiente tico en la empresa?
El primer paso para elaborar un cdigo de tica, es crear las condiciones en la empresa para que las reas de la organizacin y sus miembros (socios, directivos y trabajadores) asuma cada uno los roles que les corresponda.
Sin entrar en los detalles de un procedimiento, los pasos a seguir son los siguientes:
1. Diagnstico del clima tico (clima tico imperante) 2. Definicin de estndares ticos (comportamiento tico esperado), que a su vez comprende las siguientes acciones: Capacitacin tica Gobernabilidad de la empresa Resolucin tica de conflictos Fortalecimiento de los canales de comunicacin Cmo tomar decisiones con sentido tico Liderazgo tico
Estos pasos y las actividades conexas, le permitirn crear el ambiente propicio para la elaboracin del Cdigo y para que cada miembro de la organizacin se apropie de l y asuma el papel que le corresponda.
Cumplidos estos pasos, ya est en condiciones de elaborar el Cdigo de tica, para lo cual se puede utilizar la siguiente Gua:
Parte I Qu somos? Perfil corporativo Historia de la Empresa Visin Misin Parte II Objetivos Corporativos Parte III Estndares o Principios ticos 63
Parte IV Valores 64
Parte V Pautas ticas
La elaboracin del Cdigo, debe ser una accin colectiva, ya que nadie se apropia o acepta, lo que le es impuesto. Para el efecto, una vez ms convoque los grupos de trabajo y explqueles cual es, sta vez, las razones de la convocatoria para trabajar en comunidad.
Veamos qu son, cmo proceder en los pasos y actividades conexas y cmo aplicar la gua; sin embargo, tenga en cuenta que la intencin del libro no es explicar en detalle ningn procedimiento, si no despertar en usted la necesidad de aplicar los doce principios enunciados de manera que si logro sensibilizarlo, acuda al apoyo de un experto para implementarlos.
El primer paso que es el diagnstico tico, consiste en evidenciar la forma cmo se relacionan la empresa, los socios, los directivos y los trabajadores, con el entorno, es decir el Estado y la comunidad. Para hacerlo acuda una vez ms a los grupos de trabajo y explqueles el propsito que esta vez, le lleva a convocarlos. Dgales, que hagan un inventario de la forma como se manejan las relaciones con los compradores, con los proveedores, con los competidores, con los mismos trabajadores y con la comunidad, pdales que exploren si se tienen prcticas de coimas o pago de comisiones por los servicios o negocios realizados. Usted, con su grupo cercano o comit de direccin, analice el resultado del trabajo de los grupos y haga el mismo ejercicio, pero extindalo a la forma como usted, su empresa y sus socios cumplen los compromisos con el Estado.
Una vez que evidencie la forma y el trato con los proveedores, compradores, con la comunidad y el fisco, defina los estndares ticos de su empresa o los principios 65 que rigen las relaciones entre su empresa, usted, sus socios y sus trabajadores y entre s y con aquellos que constituyen su entorno, tales como: Lealtad Honestidad Igualdad Respeto por las diferencias Austeridad Respeto a la ley Conservacin del medio ambiente
Definidos los principios, se procede a determinar cuales son los valores 66 que regirn las relaciones entre la empresa su interno y su entorno. Un ejemplo de valores son los siguientes: Solidaridad Integridad Innovacin Responsabilidad Social Fe en el Pas y confianza en las Instituciones Conciencia Colectiva
El siguiente paso es el de elaborar las pautas ticas, que regularn las relaciones con los trabajadores, los clientes, con los distribuidores, los proveedores, los competidores y con las autoridades.
Un ejemplo de estas pautas, es la de evitar que, como ocurre con frecuencia, se sancione a un trabajador que llega tarde y viaja en bus, mientras que se tolera el retardo de los ejecutivos que viajan en su propio vehculo.
O, bien promover el buen trato que haga grata la convivencia entre todos dentro de la empresa.
Complete el cdigo definiendo Quines somos? Para lo cual haga un breve resumen de la empresa, de su filosofa e incluya la misin y la visin que ya fueron definidas.
En este captulo la nica reflexin que le sugiero es que dada la complejidad del tema, si usted, va los principios generales que le propongo, no puede elaborar el cdigo de tica acuda a un experto.
De ninguna manera deje a su empresa sin un cdigo de tica!
El siguiente captulo que es el ltimo, le permitir completar los doce principios de los que le habl en la introduccin; despus de leerlo no s qu opine usted pero creo que estar de acuerdo conmigo en que muy posiblemente es el captulo que ms retos le presenta, lalo cuidadosamente y procure compartirlo con la mayor cantidad posible de su gente, recuerde que son sus socios y se necesitan mutuamente, ellos para tener un ingreso estable y usted para tener a su empresa produciendo, de manera que usted pueda cumplir con su funcin primordial de ser un generador de riqueza con responsabilidad social.
CAPITULO XII V.I.A. PRINCIPIO ORIENTADOR DE SU EMPRESA
He tratado de ser elemental en el uso del lenguaje y solo cuando la complejidad del tema me ha obligado a hacerlo, he utilizado frmulas o tecnicismos, por eso aunque V.I.A suene a una forma de descrestarlo creando neologismos, es ms simple que eso es una palabra que est formada por las primeras letras de sus tres componentes la Visin estratgica, la Innovacin y la Asociatividad. Esta triloga de principios est en la base de toda la estrategia para que su empresa se transforme en un modelo a seguir.
En el captulo VI se mencion el tema de la planeacin estratgica, es decir la planeacin de largo plazo como una forma de enfocar su gestin con visin de futuro. La planeacin forma parte de ese intrincado mundo que fcilmente se confunde con futurologa.
1 2 3 4 5 1.- Situacin actual 2.- Diagnostico DOFA 3.- Situacin deseable visin 4.- Situacin probable misin 5.- Plan de accin Diagrama Conceptual La Visin estratgica, no es otra cosa que el ejercicio mediante el cual la empresa (empresarios + trabajadores) definen una serie de actividades estratgicas (corto, mediano, largo plazo) que permitan proyectar el presente hacia el futuro o, bien puede tambin definirse como una reflexin del futuro a partir del presente.
El ejercicio de visin estratgica, parte de la situacin actual de la empresa, contina con un ejercicio a travs del cual se analizan las debilidades y fortalezas (condiciones inherentes a la empresa) y las oportunidades y amenazas (condiciones relativas al entorno); una vez ms este ejercicio debe practicarse con la participacin de los grupos de trabajo varias veces mencionados en este libro.
Con base en el ejercicio practicado proceda a definir la visin y la misin de su empresa.
La visin no es otra cosa que la situacin deseable para su empresa, en un plazo determinado, y debe ser expresada de manera sencilla pero precisa, con frases cortas que indiquen hacia donde se pretende llevar a la empresa en el futuro, futuro que tambin tiene que ser definido (tres, cinco, diez aos). La visin tiene que ser flexible, pero controlable, aunque debe permitir ajustes. En la actual coyuntura de los negocios, todos en la empresa deben trabajar en funcin de la visin.
As mismo la Misin, que se constituye en la razn de ser de la empresa determina la situacin probable, es decir la situacin que realmente es factible lograr, pero expresada en funcin de actividades realizables y que conduzcan al cumplimiento de las metas propuestas. La misin equivale a lo que es la empresa y lo que hace, pero tambin es una declaracin que trata de distinguir a su empresa de las dems.
En la formulacin de la misin, debe hacerse hincapi en la calidad de los productos o servicios y en el valor agregado que la empresa ofrece a sus clientes.
Solo una clara definicin de la misin y propsito hacen posible establecer objetivos claros y realistas; sin embargo, para lograrlos tambin se debe revisar y redisear las estructuras organizacionales.
La misin por lo general se expresa en trminos de los productos genricos y de su mercado principal, aunque por el significado que tiene la calidad del servicio, dicho enunciado debe resaltar el concepto de servicio, lo cual obliga a que el producto se defina por lo que hace y no por lo que es.
Cuando decida elaborar la misin de su empresa, tenga en cuenta, por lo menos los siguientes requisitos: Definir lo que es y tiene la empresa y lo que aspira ha ser y hacer. Definir el producto en trminos del valor o beneficio que su empresa proporciona al cliente. Precisar y destacar el concepto del servicio hacia el cliente. Incluir los principales rasgos distintivos de la empresa. Formular el enunciado desde la perspectiva de su receptor primario (el personal de la empresa) para que este la asuma y contribuya al cumplimiento de las metas. Debe expresar un equilibrio entre lo general y lo muy especfico.
Complementariamente, procure conocer la evolucin del mercado o mercados de sus productos, el posicionamiento que tienen y los factores que pueden afectar la situacin futura. Hacerlo no es tan difcil como parece ya que la informacin que puede encontrar en la Internet lo posibilita.
Pero que es un Plan estratgico? Aunque no me gusta definir porque las definiciones son el inicio de conflictos entre las diferentes formas de hacerlo (puede haber tantas definiciones como personas hacindolo), creo que es bueno que usted sepa qu es un Plan estratgico.
De manera simple un plan estratgico es la respuesta a una serie de preguntas posibles sobre el presente y el futuro de la empresa, tales como hacia dnde quiero que vaya la empresa? Que factores crticos internos determinarn la clase de empresa que quiero tener? Qu factores crticos externos condicionarn el comportamiento futuro de mi sector? Cmo beneficiarme del cambio en los gustos de los consumidores, tanto a nivel nacional como internacional? Cmo debe ser el personal de la empresa para que pueda realizar los proyectos contemplados en el Plan? Quiero que mi empresa sea de clase mundial? Pero ante todo es el resultado de una visin conjunta y de un trabajo en equipo.
Cmo se construye el plan?
Las claves de un buen plan son las preguntas adecuadas que se hagan y la participacin de todos los niveles de la organizacin de la empresa. Cuando se quiera estructurar un Plan Estratgico, no se debe menospreciar a ninguno de los niveles que forman la organizacin.
Un buen plan debe ser el resultado de la articulacin en una sola de la visin que est en la mente del equipo para cada una de sus reas y que se puede convertir en programas y proyectos posibles y ejecutables.
Convoque al personal, pdales que se organicen en grupos de acuerdo con las reas de trabajo; explqueles cual es la intencin de la reunin y qu pretende, no lo haga con tecnicismos, hgalo de manera simple, como por ejemplo dgales que lo que quiere de ellos es que piensen cmo debe ser su rea de trabajo en cinco aos y que proyecten esa visin a la empresa; terminado esta etapa pdales que piensen en cuales son las cosas buenas (fortalezas) y las cosas malas (debilidades) de su rea de trabajo y que las proyecten a la empresa, dgales que escriban tanto la una (la visin) como las otras (fortalezas y debilidades); pdales que sean sinceros porque en ello va el futuro de la empresa.
Terminado el ejercicio anterior, solictele a cada grupo que haga un plan de accin para su rea de trabajo. Es decir pdales que propongan una serie de actividades para consolidar las fortalezas y otras para transformar las debilidades en fortalezas; Renase despus con el personal ms cercano a usted (grupo de direccin) y repita el ejercicio. Despus no antes, analice con ellos el resultado de la consulta que hizo en todos los niveles incluyendo el del personal cercano (de direccin); extraiga los puntos que parecen ser los ms comunes, tanto del personal cercano (de direccin) como del resto del personal organizado en grupos; del anlisis de las visiones obtenga la visin de la empresa; despus, del anlisis de las fortalezas obtenga la misin. A continuacin con el grupo cercano (de direccin), trate de obtener las amenazas y las oportunidades que tiene la empresa frente al mercado.
Siempre procure dejar constancia escrita de lo que se hace.
Si del anlisis se desprende que hay ms de tres debilidades y ms de tres amenazas, pdale a cada grupo que priorice las unas y las otras, deseche las ltimas y proceda a trabajar con las tres primeras.
Pdale a cada grupo, incluyendo el grupo cercano (de direccin) que proponga las estrategias para convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades
Analice con el grupo cercano (de direccin) las propuestas de cmo convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades 67 , convierta las estrategias comunes en un plan de accin y a ste en un programa de actividades a las cuales le debe asignar tiempos, recursos, indicadores de resultados y responsables, as como un plan de estmulos por los resultados 68 . Rena nuevamente al personal y hgales saber el resultado del ejercicio, dles a conocer la visin, la misin y el plan de accin y explqueles que se espera de ellos, compromtalos!
Antes de iniciar la ejecucin del plan de accin, seleccione y defina los indicadores, estos deben estar relacionados con el plan de accin y deben permitir medir el resultado frente al ahora.
Existe un segundo plan y es el que se deriva de las fortalezas y las oportunidades 69 , el cual tiene la misma metodologa del anterior, aunque la prioridad debe darse al primero ya que los factores seleccionados y que son crticos, son los que le restan competitividad a la empresa.
La ejecucin del plan no quedara completa si no se hace seguimiento; haga de este una actividad permanente y colectiva, mediante reuniones peridicas de seguimiento de acuerdo con los grupos que se formaron inicialmente. Recomiende a los grupos que dejen constancia escrita de los resultados y analcelos de inmediato con el personal cercano (grupo de direccin). Si hay desviaciones positivas (exceso de cumplimiento) o negativas (incumplimiento de las metas) solicite a cada grupo el concepto sobre lo que pas y pdales que propongan los correctivos.
Sin embargo, tenga en cuenta que el seguimiento solo es posible hacerlo si adems hemos diseado unos indicadores de resultados que permitan hacerlo.
Los indicadores se deben elaborar antes de y no despus de.. Quiero decir con esto que los indicadores deben tener como referente la situacin inicial y permitir conocer como han evolucionado las reas involucradas en la medida en que se cumple con las metas establecidas. Los indicadores son instrumentos de medicin de los resultados de las estrategias y acciones aplicadas para el cumplimiento de los objetivos y de las metas del plan de accin.
Si el conocimiento del interno es fundamental, el anlisis del entorno de la empresa, es decisivo porque es ste el que determina las amenazas y oportunidades. Conocer el comportamiento de la economa, de la tasa de inters, de la de cambio, la calificacin del riesgo pas, cmo se comporta su sector, qu expectativas hay sobre su comportamiento y sobre las del pas en general, es tan importante como conocer la calidad de su materia prima.
Acostmbrese a revisar todos los das, los indicadores macroeconmicos y los sectoriales, para lo cual puede acceder a travs de la Internet a pginas especializadas que contienen esa informacin. Haga de esto un hbito!
Los planes de accin deben comprender actividades de largo y de corto plazo, que comprometan a la totalidad de la empresa y a cada una de las reas involucradas en el Plan, pero as mismo no deben ser diseados como un camino nico hacia un objetivo predeterminado; Si bien es cierto que el objetivo(s) debe(n) ser claro(s), preciso(s) y conciso(s), no es menos cierto que los caminos para lograrlo(s). no debe(n) ser nico(s). * una opcin, no es opcin; * dos opciones, son un dilema; * tres opciones, dan principio a seleccionar alguna alternativa.
Los componentes del Plan de accin de corto plazo, as como las estrategias que involucren reas concretas de la empresa (Produccin, comercial, financiera y administrativa y de Recursos humanos) es lo que se llama el Plan Tctico.
El anterior diagrama puede parecerle confuso y de difcil interpretacin sin embargo, observe cuidadosamente que contiene las cuatro reas bsicas de su organizacin (no importa que usted no tenga organizada su empresa de esa manera) y de cada una de ellas se desprenden las actividades que conforman cada uno de los planes, cuya sumatoria da como resultado el Plan Tctico. Todos los temas han sido tratados en los anteriores captulos.
Cmo es su estilo de gerencia? Ahora bien, acta usted emocional o intuitivamente? Cree usted que su estilo de gerencia es ms emocional que racional? Tener emociones no es malo, lo malo est en actuar emocionalmente. La emocin obnubila la razn y un empresario tiene que actuar sobre hechos concretos ya que nunca debe olvidar que su actividad es un negocio que debe generar riqueza y bienestar.
Al enfrentar una decisin, el empresario debe estar bien informado, debe tener conocimiento suficiente acerca de su negocio, de su capacidad competitiva, de la riqueza del capital humano, de las oportunidades y amenazas del mercado y solo con base en estos criterios es que debe actuar. Los recuerdos son expresiones emocionales de lo que pas, la informacin histrica, es el recuento de hechos del pasado que pueden repetirse en el futuro. Las decisiones de hoy, deben ser la aplicacin o ejecucin de un plan y no la Estrategia Comercial Programa de Ingresos y gastos Programa de ventas Creacin de K. Humano Sistema de retribucin Programa de Inversiones Flujo de Efectivo Plan de mercadeo Plan de Recursos Humanos Plan Financiero Presupuesto
Plan Tctico
1 3 1A 1B 3A 3B 2 4B 4A Plan de Produccin 4 Programa De Productividad 2A expresin de mi voluntad como dueo. A eso es a lo que yo llamo la inteligencia empresarial.
La segunda letra de la V.I.A. es la i de Innovacin.
La Innovacin Llave del Futuro de su Empresa
En los captulos anteriores el testimonio de mi experiencia siempre lo relataba al final, sin embargo en este ttulo voy a narrar de entrada un hecho que me sucedi cuando como coordinador del equipo que evalu para el PNUD-OIT el Proyecto de desarrollo empresarial participativo PRODEP tuve que viajar a Supa (Caldas) para evaluar el impacto del proyecto en la Cooperativa de Paneleros de Supa.
Cuando solicit apoyo de la gobernacin de Caldas, antes haba hecho la evaluacin del proyecto sobre una iniciativa de vendedores ambulantes en Manizales, nadie me quiso acompaar porque era zona roja; viaj entonces solo. Al llegar a Supa me encontr con un grupo de paneleros (120 para ser exacto) que haba organizado una Cooperativa que se encargaba de comprar y vender insumos; comprar y vender productos terminados; dar capacitacin y apoyar econmicamente al grupo cuando fuera necesario por calamidad domstica o econmica.
El grupo directivo que me atendi me pidi que les dejara proponer el programa de trabajo y las visitas a las fincas, ya que ellos queran mostrar el impacto del proyecto no solo en sus fincas, si no en la comunidad; aunque el procedimiento no era el reglamentado, algo en ellos me impresion y acept la propuesta.
La primera sorpresa me la lleve cuando fuimos al almacn de provisin agrcola organizado como cualquier banco de una ciudad grande, con computadores por todos lados y gente muy gentil atendiendo a quienes acudan a solicitar los servicios.
Despus de una reunin para explicarles los alcances de mi trabajo me llevaron a una finca en la cual el proceso de extraccin del jugo de la caa (melaza) se hacia con un molino de piedra movido por un asno que se vea tan cansado y anacrnico como el resto de la finca. El Trapiche tena un techo de paja que se filtraba por todos lados (haba estado lloviendo) y el piso era de barro en el cual se resbalaban las personas que trabajaban en l; la melaza la transportaban en unas cuchara de madera que hacia que se perdiera un alto porcentaje del producto; as mismo el resto del proceso era totalmente artesanal.
Despus me llevaron a una finca que estaba a unos cuantos metros de la anterior y OH sorpresa, el procedimiento y el aspecto general del trapiche era totalmente distinto; en sta, el molino era electromecnico, el piso estaba encementado y el techo no filtraba una sola gota de agua; el proceso se hacia por gravedad y todo los contenedores de la melaza estaban enchapados en cermica; adems tenan una variedad de moldes para hacer la panela. Me comentaron que esa finca estaba en proceso de renovacin de la caa porque haban descubierto que la que tenan sembrada no daba un resultado ptimo en la produccin de panela y que haban obtenido una variedad que casi duplicaba el rendimiento de la que estaban usando.
La experiencia la repet en dos fincas ms, con el mismo patrn de la segunda.
Regresamos a la sede de la Cooperativa y all, me dijeron que queran mostrarme algunos proyectos que estaban desarrollando para mejorar la rentabilidad del negocio: Uno el de la panela en polvo o granulada y otro que fue el que ms me sorprendi, el de una menta endulzada no con azcar sino con panela, de la misma textura que la menta blanda de una reconocida empresa de confites.
Pero, las sorpresas no terminaron ah, como a las cuatro de la tarde me invitaron a almorzar y se sent a mi lado un seor de unos setenta aos de edad muy locuaz y lcido que me dijo Mi Doctor Cmo le parecieron las innovaciones que hemos hecho con la platica que nos dieron? Y a continuacin me dijo y eso que nos falta ingresar a la red (yo para mis adentros me pregunt de qu red me habla) y el seor como adivinando mi inquietud continu diciendo es que no estar en la Internet, es como si no existiramos.
Ese da entend claramente lo qu es un proceso de innovacin; espero que usted querido lector, tambin.
Puse el ejemplo anterior porque cada vez que hablo de innovacin con empresarios de las PYME, su reaccin es que eso es para la gran empresa y me dicen no ve que es muy complicado y costoso
Al otro lado de esta experiencia, est el caso de un empresario de una pequea empresa de metalmecnica, que me dijo un da que lo visit, que lo apoyara en un proyecto de innovacin de su empresa, la cual tena tres tornos horizontales un torno vertical, un cepillo para metal, un taladro vertical y creo que una dobladora. La idea era adaptar las mquinas herramientas a un sistema de control numrico, con el fin de mejorar la velocidad de respuesta para sus clientes; le pregunt que con qu capacidad instalada estaba operando y me dijo que con el 20%; es decir que tena improductivo ms de la mitad de su equipamiento; solo se me ocurri una pregunta: Crees que se justifica hacer lo que quieres antes de incrementar el uso de tu capacidad instalada? Se me olvid anotar que las mquinas trabajaban dos das a la semana.
Con los dos ejemplos anteriores lo que quiero es ilustrar dos procesos de innovacin uno de los cuales fue exitoso y el otro que no tena sentido bajo las circunstancias en la que se encontraba la empresa, ya que bien pudo convertirse en un gasto que en lugar de impulsar su desarrollo, hubiera comprometido su flujo de caja al hacer impagable el costo de las adiciones a los equipos.
Pretendo a continuacin proponer un concepto acerca de la innovacin, definida como Un proceso continuo de transformacin de la empresa mediante la apropiacin de nuevo conocimiento, centrado en el concepto de las organizaciones que aprenden permanentemente y en la creacin de una nueva cultura empresarial, que permita incrementar su productividad y su competitividad.
Indudablemente que el proceso de aprendizaje no solo debe ser de carcter horizontal, sino vertical de manera que todos los niveles participen activamente en la generacin del nuevo conocimiento, el cual debe comprometer a toda la cadena de produccin de la empresa.
La cultura organizacional se transforma, entonces, en una nueva ideologa del conocimiento y en nuevas capacidades empresariales para conquistar y permanecer en mercados competitivos. As mismo potencia valores y principios de tica, calidad, responsabilidad social y desarrollo humano sostenible 70 .
La gerencia moderna consiste en la creacin de una mentalidad innovadora, enfocada hacia el aprendizaje permanente que sirva de sustento al crecimiento de la competitividad empresarial en el largo plazo, he ah el gran papel del empresario que pretenda asegurar la supervivencia y la sostenibilidad de su empresa 71 .
El conocimiento como motor de los procesos de construccin de ventajas competitivas demanda no solo un replanteamiento de las condiciones en que se dan hoy los procesos de produccin, sino de todo el engranaje operativo, administrativo y funcional de las empresas. La innovacin es un proceso continuo y como tal la empresa debe estar adaptada para acometer las transformaciones que este proceso determina. Pero as como es un proceso continuo, tambin es un proceso planeado y no el resultado del azar, una empresa innovadora es aquella que realmente logra crear y sostener una cultura innovadora.
Por esta razn, se requiere una nueva concepcin de lo que es la empresa lo cual implica la definicin de nuevas estructuras organizacionales ms flexibles, que comprendan la empresa como un todo indivisible y no como compartimientos estanco o islas de poder, que facilite la toma de decisiones acertadas, no solo en el momento requerido, sino tambin en cualquier punto de la cadena de valor, una organizacin en la cual todo y todos generen procesos de innovacin, mediante un estmulo permanente a la creatividad.
Los principios que definen una buena organizacin son: 1. Divisin del trabajo. 2. Autoridad. 3. Disciplina. 4. Unidad de mando. 5. Unidad de direccin. 6. Subordinacin de los intereses particulares al inters general. 7. Remuneracin justa 8. Centralizacin y/o descentralizacin. 9. Jerarqua. 10. Orden. 11. Equidad. 12. Estabilidad del personal. 13. Innovacin y creatividad. Y no por estar de ltimo en la lista de principios, es el menos importante.
La creatividad es la habilidad de disear, desarrollar y crear cosas nuevas y, es una de las caractersticas que distingue a nuestra mano de obra; sin embargo por el falso prejuicio de que es un obrero, desperdiciamos un alto porcentaje de este potencial que se encuentra al alcance de nuestras manos. Es muy importante dentro de los procesos de innovacin or a quien tenga una idea original. No castremos la creatividad de nuestros trabajadores porque no sabemos discernir una propuesta creativa de una simple bufonada.
Por ltimo, aprenda a distinguir cuales son las categoras de proyectos de innovacin, ya que todas las reas de su empresa pueden ser objeto de proyectos de innovacin:
Innovacin de Gestin, que implica reas como el mejoramiento continuo, el control de calidad, la organizacin del trabajo y el mejoramiento gerencial.
Innovacin en procesos, que comprende la mejora en los procesos productivos, incremento de la productividad y produccin ms limpia.
Innovacin en productos, tales como el diseo y elaboracin de nuevos productos con caractersticas que garanticen un exitoso posicionamiento en los mercados externo e interno, de manera tal que eleven la competitividad de las unidades productivas.
Innovacin en servicios tecnolgicos y capacitacin, en esta rea se puede mejorar o introducir un servicio tecnolgico o capacitar al personal en nuevas tcnicas de produccin y control.
Despus de leer este captulo, detngase un rato para responder a las siguientes preguntas:
Sabe usted qu es innovacin? Si su respuesta es s, comparte los conceptos del autor sobre la innovacin? Si su respuesta es no, intente escribir su propio concepto. Conoce o puede inferir los objetivos de la innovacin? Es o puede ser su empresa innovadora? Si su respuesta es no, diga por qu y escrbalo. Si su respuesta es s, diga en qu campos o reas de la empresa puede desarrollar proyectos de innovacin, escrbalo. Cree usted que la innovacin es privilegio de las grandes empresas? Si la respuesta es s, diga por qu su empresa no puede ser innovadora, escrbalo. Cree usted que la estructura organizacional actual de su empresa, es favorable a la innovacin)? Cualquiera que sea su respuesta diga por qu y escrbala. Vuelva otra vez sobre los 13 principios de una buena organizacin; analcelos y diga, en orden de importancia, cuales de esos principios se aplican en su empresa, escrbalos.
Est universalmente demostrado que la fortaleza de las MIPYME, es directamente proporcional a su capacidad de generar alianzas, es decir a su capacidad de asociarse.
Ese es pues el tercer ttulo de este capitulo
La Asociatividad, instrumento de competitividad
Qu fcil es hablar de este tema, pero qu difcil es lograr que los empresarios y sus empresas reemplacen de su lxico el concepto de competencia por el de coopetencia, porque en esencia esta ltima expresin es principio y fin de la asociatividad.
La asociatividad no es otra cosa que cooperar para poder competir. Cuan simple es el concepto, pero qu complejo es asumirlo.
El modelo asociativo que se observar a continuacin es complejo, pero a la vez refleja un proceso mediante el cual las empresas van creando las condiciones necesarias para resolver las dificultades que impiden el trabajo en comunidad entre ellas.
Ms que un modelo asociativo, tal vez debemos hablar de comunidades empresariales, ya que la asociatividad no es otra cosa que poner en comn dificultades, problemas o situaciones, que se resuelven mediante estrategias o acciones diseadas, desarrolladas y ejecutadas comunitariamente.
Tambin, es comn hablar de las redes empresariales o redes productivas, que no son homogneas, articulan empresas teniendo en cuenta las diferencias y la especializacin que logran al encajar varios tipos de empresas 72
Marco Terico
Modelo Asociativo 73
No voy a ceder a la tentacin de extenderme en la explicacin del modelo porque rompera con la unidad metodolgica que he procurado sostener a lo largo del libro. Mis pretensiones no van ms all de lo que hasta ahora he Unidades Sectoriales Distritos Industriales
Prodes Consorcios Industriales Grupos Empresariales Plan de Mercadeo Plan Exportador Unidades Exportadoras 1 2 3 4 5 6 3-1 3-2 Uniones Temporales
Fase Endgena -Hasta tres aos- Fase Exgena -3 a 5 aos-
hecho y que no es otra cosa que la de crear espacios de reflexin sobre temas que mejorarn con absoluta seguridad la gestin de sus empresas, en la medida en que usted se apropie de ellos y los practique 74 .
De todas formas el modelo es un proceso que deben recorrer las empresas que decidan superar el sndrome de la autarqua empresarial y decidan recorrer el camino del trabajo en comn, desarrollando el concepto de coopetencia, que reemplace el enfoque tradicional de la competencia. La coopetencia, no es otra cosa que la comunidad de esfuerzos para competir, como lo afirm anteriormente.
La coopetencia, concepto que se tom de una palabra inventada por Ray Noorda 75 , <co-opetition>, est fundamentada en la teora de los juegos 76 que busca complementar la cooperacin y la competencia, lo cual hace que el negocio sea la cooperacin cuando se trata de crear una torta y competencia cuando sta se va a repartir.
Al respecto, recuerdo que una de las primeras veces que present el tema de la asociatividad, entregu la presentacin para que la montaran en el computador y OH, sorpresa cuando empec la presentacin, encontr que en lugar de coopetencia, apareca competencia. La persona que me estaba apoyando (no conoca el tema), pens que me haba equivocado y corrigi la expresin que consider equivocada; es decir, pens que la expresin coopetencia, era una equivocacin.
La asociatividad es cuanto ms difcil, cuanto ms pequea sea la empresa; el empresario de pequeas empresas, es por lo general celoso de lo que cree que es su Now How es decir del conocimiento que cree haber creado y acumulado durante los aos de existencia de la empresa. Esta actitud defensiva origina desconfianza y profundiza el individualismo, tanto como la falta de visin estratgica que consolida una cultura empresarial que mira hacia adentro y que pone a las empresas a competir entre ellas y no a competir, para fortalecerse frente a la competencia real proveniente de terceros pases.
La asociatividad en cualquiera de sus fases y modalidades, es la estrategia ms efectiva no solo para el mejoramiento de la competitividad de las empresas de menor tamao, sino para resolver los factores que hacen de las empresas verdaderos templos del individualismo.
A travs de la inmersin en procesos asociativos, el empresario descubre que su empresa no es tan diferente de las dems como l crea y que las ventajas creadas por su habilidad, no existen. En otras palabras descubre que estuvo compitiendo durante muchos aos contra molinos de viento creados por la desconfianza y el individualismo, disputndose una torta del mercado que estaba a su alcance, desperdiciando el mercado real que trasciende su visin miope del negocio. He ah la importancia de conocer cual es su negocio? y por consiguiente de conocer cual es el mercado en el que su empresa debe competir?
Pero, qu otras razones existen para asociarse? Es muy posible que en la medida en que decida explorar en los mercados externos, su empresa requiera
de cambios e inversiones que no estn a su alcance; pero tambin es muy probable que el nivel de produccin de su empresa no sea suficiente para atender las demandas de los potenciales compradores extranjeros. Frente a estos retos de difcil respuesta, es muy posible que la asociatividad sea la respuesta.
La compra de equipos y la adquisicin de nuevas tecnologas, costosas y que demandan niveles de inversin muy grandes y volmenes de produccin muy altos, son ms factibles si a travs de esquemas asociativos yo comparto con otros los costos, la produccin y por ende los mercados; mercados a los cuales no tendra acceso de manera individual.
Los retos que la competitividad exigen bajo los nuevos paradigmas del mercado, tales como la modernizacin, el mejoramiento continuo, las buenas prcticas de manufactura, las buenas prcticas administrativas, la produccin ms limpia, el aseguramiento de la calidad y los sellos de producto, son condiciones de la nueva competitividad empresarial que es mucho ms viable bajo formas asociativas.
Djeme terminar contando otra de mis ancdotas: Una pequea empresa de confeccin de camisetas, particip en una Misin Comercial y tuvo la ocasin de acceder a un comprador de sus productos, para distribuirlos en el pas de destino de la misin, la calidad y el precio eran muy atractivos y el comprador le coloc un primer pedido por doscientas mil camisetas. El empresario sorprendido le pregunt al comprador cual era el tiempo que tena para despacharle y ste le respondi que era un primer pedido mensual. El empresario solo produca veinticinco mil camisetas mes y estaba produciendo al 60% de su capacidad. El empresario no pens sino en su capacidad de produccin y desisti del negocio.
Lo ms desconcertante es que haba en el mercado cinco empresas que no solo producan el mismo producto, con calidad y precios similares, si no que tenan niveles de produccin parecidos.
Pinselo y vinclese a cualquiera de las formas asociativas que los gremios o las Cmaras de Comercio ofrecen, usted slo no puede hacerlo!
CAPITULO XIII CREE SU PROPIO SISTEMA DE GESTIN
Si usted ha hecho una lectura juiciosa de todos y cada uno de los captulos del libro y ha atendido los consejos que he tratado de darle como principios de comportamiento para una buena gestin de su empresa, con seguridad podr armar su propio modelo de gestin, con nfasis en el mejoramiento continuo.
Sistema de gestin y certificacin
Usted habr observado que, hasta ahora, no he hecho ninguna mencin a los sistemas de aseguramiento de la calidad o a los procesos de certificacin y la razn es porque creo que los procesos de certificacin, sin la creacin de un modelo de gestin, es incompleto y no produce los efectos que busca producir en las empresas que deciden certificarse. He podido detectar, y esto puede parecer una gran faloria, que el efecto de la certificacin en muchas empresas, se limita a la documentacin de los procesos y no al cambio cultural que est implcito en ella; en otras palabras el efecto sobre la empresa es lo que se llama el efecto imitacin, es decir que lo hago porque otros lo han hecho o porque tener el certificado, es un requisito para acceder a un mercado o negocio.
Si reflexiona sobre lo que ley, puede hacer de su empresa un paradigma de la organizacin centrada en la calidad: Calidad de la organizacin, calidad de los procesos y de la produccin, calidad de los servicios de pre venta y post venta, etc., debidamente documentados. Los sistemas de gestin de calidad tienen que ver con la evaluacin de la forma como se hacen las cosas y de las razones por las cuales se hacen, precisando por escrito la manera como se hacen, registrando los resultados para demostrar que se hicieron 77 .
Tenga en cuenta que en la literatura administrativa cuando se habla de sistemas de gestin se refiere a los sistemas de calidad de la serie ISO (9000, 14000, 18000, 22000, etc.), Sin embargo, es bueno diferenciar el sistema de gestin de la certificacin.
Cmo crear un sistema de gestin
Para crear su sistema de gestin, proceda de la siguiente forma:
Identifique los procesos relacionados con el Core Business de su empresa (ver captulo I). Tenga en cuenta que estos procesos no se deben delegar o contratar con terceros, son la razn de ser de su empresa y solo ella puede y debe ejecutarlos 78 .
Identifique los procesos de direccin que garantizan la toma de decisiones y la definicin de los principios directrices. Clasifique los procesos de Direccin. Identifique los procesos administrativos Identifique los procesos de produccin Identifique cualquier otro proceso que adicione valor en la organizacin. Proceda a documentarlos (en este punto es muy til el apoyo de pasantes universitarios de las reas de ingeniera industrial o administracin).
La documentacin de los diferentes procesos es indispensable para empezar a crear no solo cultura sino memoria empresarial, lo que no se escribe se olvida y la empresa que no tiene memoria documental, no tiene cultura empresarial.
Es usual or decir que el principal valor de una empresa es el know how es decir el conocimiento necesario para hacer las cosas bien; sin embargo, tambin es muy comn que ese conocimiento est en cabeza de personas que lo tienen en su memoria es lo que yo llamo un conocimiento endgeno individual que solo pertenece a cada persona y que no ha hecho trnsito hacia la comunidad, para convertirse en conocimiento exgeno empresarial. El conocimiento endgeno individual, nace y se queda en las personas y obviamente se va con ellas. Solo el conocimiento exgeno empresarial debidamente documentado, es el que perdura en las empresas y constituye la cultura y el know how.
El Mejoramiento Continuo 79
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick Taylor, quien afirmaba que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado. Es evidente que las tendencias mundiales muestran cmo las naciones se integran en comunidades que buscan fortalecerse mutuamente y fusionar sus culturas, esta integracin va mas all de tratados de libre comercio, apertura de importaciones y exportaciones, delimitacin de polticas unificadas sobre el sector privado y penetra en la vida cotidiana de los miembros de la sociedad, en las prcticas de las organizaciones y genera cambios sustanciales en la forma de vida del hombre moderno. La integracin busca tambin la consolidacin de bloques que aspiran a tener la hegemona poltica, militar, ideolgica en el reordenamiento internacional. El resultado de este proceso es un nuevo mapa econmico, ideolgico y poltico donde claramente se diferencian los pases altamente competitivos y por consiguiente privilegiados en el mercado mundial. Este panorama nos muestra claramente como las reglas de la competitividad han cambiado, el rompimiento de fronteras en el mbito geogrfico, insita a un rompimiento en las mentalidades y una serie de imperativos que debemos atender si queremos trascender la condicin de pas perifrico y en va de desarrollo (Captulo V). Penetrar en este nuevo orden implica reconocer el papel del conocimiento y de la informacin como generadores de desarrollo. Ahora mas que nunca es necesario asumir que el conocimiento y quien posee la informacin tiene poder en el plano empresarial, es claro el papel protagnico del conocimiento en el crecimiento de los sectores productivos, el conocimiento aplicado, la capacitacin y calificacin de mano de obra, los niveles cada vez mas especializados de divisin del trabajo, las habilidades y capacidades altamente calificadas requeridas para un optimo desempeo, la sistematizacin de practicas empresariales convertidas en modelos de gestin, los nuevos mtodos y tcnicas administrativas, entre otras son indicadores de la relacin intima entre conocimiento, el manejo racional de la informacin y el crecimiento empresarial (Capitulo IX). Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideracin que dicho proceso debe ser: econmico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta y acumulativo es decir que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrado. La importancia de esta tcnica gerencial radica en que contribuye a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin, procurando ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la empresa; por otra parte, las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica, es muy probable que su empresa crezca dentro del mercado y llegue a convertirse en lder del sector. La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada da; dicho proceso debe ser progresivo y continuo; debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles, as como a todas las personas, sin excepcin. El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para realizar transformaciones positivas que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversin en nueva maquinaria y en equipos ms eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a travs de la capacitacin continua, y la inversin en investigacin y desarrollo que permita a la empresa estar al da con las nuevas tecnologas requeridas por su empresa y que no son necesariamente tecnologas de punta (Captulo XII).
La base del xito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena poltica de calidad, que defina con precisin lo esperado por los empleados. por los clientes y por los socios; as como tambin de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha poltica requiere del compromiso de todos los miembros de la organizacin, la cual debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente que pueda aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la empresa, para lo cual se requiere establecer claramente los estndares de calidad y los indicadores que faciliten el seguimiento y la medicin del impacto que produzcan las transformaciones que se requieran. Para la implantacin de una poltica de calidad, es necesario que los empleados tengan los conocimientos y las herramientas requeridas para conocer las exigencias de los clientes y de los procesos, para que de esta manera se puedan ofrecer productos o servicios que satisfagan o excedan las expectativas de todos y cada uno de los actores (Captulo II). La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, asimilando a la empresa a una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el trabajador del ms bajo nivel jerrquico est comprometido con los objetivos empresariales. Para que el proceso de mejoramiento continuo se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y la empresa forma parte de sta, razn por la cual es fundamental que se acte bajo los principios de un cdigo de tica (Captulo XI); as mismo, en los procesos de transformacin que demande el mejoramiento continuo, el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir y aceptar las transformaciones que la empresa requiera, en todos los procesos (Captulo VIII).
Plan estratgico y Plan tctico En el captulo XII mencion la importancia de tener un Plan estratgico y su consecuencia inmediata el Plan Tctico. Estos dos planes complementan el modelo de Gestin que le propongo establecer en su empresa, con el fin de convertirla en una empresa de Clase Internacional.
Breve Historia Econmica de Colombia, Editorial UDES, 2001; El comercio Internacional, una visin Global, Editorial UDES, 2001. 2 Visin estratgica + Innovacin + Asociatividad. 3 Con base en el estudio realizado por Astrid Genoveva Rodrguez, para Fundes Colombia, La realidad de la PYME Colombiana, 2003. 4 Micro y pequea empresa. 5 En el caso de empresas existentes, el Plan de Negocios debe ser un Plan de desarrollo de la empresa. 6 En el caso de empresas existentes, la Investigacin de Mercados debe ser un Plan de Mercadeo. 7 Ncleo o corazn del negocio.
8 Peter Drucker, el gur de la administracin moderna muerto recientemente, afirmaba que esta es una de las tres preguntas clave que se debe hacer un empresario. 9 Tratados de Libre Comercio. 10 Segn datos a Diciembre de 2005 en USA las ventas por Internet llegaron a US $30.000 millones. 11 Juan Alfredo Pinto, Presidente Nacional de ACOPI, lo llama MERCADOS DE ENSUEO 12 El 20% de los bienes que produzco y que constituyen el 80% de mis ventas. 13 El indicador de productividad laboral (IPL), relaciona un ndice de produccin real con un ndice de horas de trabajo: IPR IPL = ----------- En donde, IPL es ndice de productividad; IPR, es ndice de produccin real y IHT, es ndice de IHT horas de trabajo en el sector. 14 Todo empresario debe tener su PLAN DE VIDA. 15 QU ES ABC? El ABC (siglas en ingls de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en Actividades") se desarroll como herramienta prctica para resolver un problema que se le presenta a la mayora de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la funcin de valoracin de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestin interna. El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin, en centros de costos que conforman una secuencia, del valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en la gerencia, de forma adecuada, de las actividades que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor. Qu es y qu objetivos persigue el ABC/M? Se podra afirmar que es un sistema de gestin "integral" que nos permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organizacin, que estn consumiendo los recursos disponibles y que por lo tanto incorporan o imputan costos a los procesos. Las caractersticas que definen este sistema son: 1. Es un sistema de gestin "integral", del que se puede obtener informacin de medidas financieras y no financieras que permiten una gestin ptima de la estructura de costos. 2. Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporacin al proceso, con una visin de conjunto. 3. Proporciona herramientas de valoracin objetivas para imputar los costos a los procesos. 16 Ms que competencia la Gran Empresa puede ser una oportunidad de mercado para las PYME a travs de mecanismos de subcontratacin, que se estudiarn en prximos captulos. 17 Se dice que una empresa no es viable cuando produce prdidas operacionales. 18 1942 19 Joseph Alois Schumpeter (1893-1950) Economista de origen austriaco nacionalizado en USA, uno de los ms prestigiosos e influyentes economistas del Siglo XX. 20 George Chetochine, gur de los establecimientos comerciales a nivel mundial afirm lo siguiente en el marco de GONDOLA 2005: Los Hipermercado tienden a desaparecer porque la gente quiere tiendas ms especializadas. este proceso ir de la mano de una revolucin en el mercadeo de los productos para fomentar la demanda que no depender de las marcas o de los precios sino de otros factores. Los precios ya no sern los determinantes, entrar en una guerra de precios sera un suicidio. 21 ACOPI, Asociacin Colombiana de Medianas y Pequeas Empresas. 22 Definidas segn la Ley 905 de 2004, como actividad con menos de diez trabajadores y activos totales hasta de 500 SMMLV. 23 ANTECEDENTES: El CONTRATO DE FRANQUICIA tal y como se conoce en la actualidad, es un fenmeno relativamente nuevo. Aunque histricamente las franquicias han sido utilizadas como medio para la prestacin de servicios pblicos, solamente en este siglo han sido utilizadas por el sector privado como un sistema de mercadotecnia aplicado a bienes y servicios. El desarrollo del concepto de franquicias se remota al siglo XII. Sin embargo, existen dos pocas muy marcadas en el desarrollo de las franquicias como sistema comercial y de negocios: la primera, a partir de la segunda mitad del siglo XIX y principios del XX y la segunda desde la posguerra hasta nuestros das. 2.1.1 Antecedentes en la Edad Media. El origen de la palabra franquicia se remonta a la edad media, poca en la cual un soberano otorgaba o conceda un privilegio a sus sbditos, quienes en virtud del mismo podan realizar actividades tales como la pesca y la caza, reservadas en todo caso a determinadas zonas del reino. Tales autorizaciones o privilegios se designaban utilizando el termino "franc". As mismo en Francia, las ciudades con "cartas francas" eran aquellas que tenan privilegios especiales que les garantizaban ciertas libertades o autonomas, tales como la dispensa permanente de pagar tributos al Rey o al seor de la regin.
Igualmente en esa poca la Iglesia Catlica conceda, a ciertos seores de tierras, autorizaciones para que actuaran en su nombre, en la recoleccin de los diezmos debidos a la iglesia, permitiendo que un porcentaje de lo recaudado fuera para ellos a ttulo de comisin y el resto para el Papa. 2.1.2 El inicio de la Franquicia en la poca Moderna. El primer antecedente de franquicia en los Estados Unidos fue probablemente el otorgamiento a particulares, por va legislativa para la explotacin de algunos servicios pblicos o "public utilities" como fue el caso de los ferrocarriles y los bancos. Aunque el otorgamiento de estos derechos implicaba vigilancia administrativa sobre la operacin de los servicios, el derecho exclusivo de explotacin permita a los particulares obtener significativas ganancias. De esta manera, las franquicias realizadas por el gobierno constituyeron un medio para desarrollar la prestacin de esos servicios de una manera rpida y sin la utilizacin de dineros o fondos pblicos. 2.1.3 Primeros Sistemas de Franquicias. En los Estados Unidos durante la dcada de 1850 a 1860, la Singer Sewing Machine Company resolvi cambiar su estructura bsica de funcionamiento, estableciendo una red de concesionarios / vendedores a quienes se les cobraba una participacin por el derecho a distribuir sus mquinas de coser en territorios especficos debido a los altos costos laborales que implicaba el sostenimiento de numerosos vendedores directos. Aunque Singer mantuvo este esquema tan solo por diez aos, haciendo a Singer una de las marcas mas reconocidas en el territorio norteamericano, sembr las bases del actual sistema de franquicias, habiendo sido sta, una Franquicia de Producto y Marca, dando origen a los elaborados sistemas de franquicias con que contamos actualmente. No obstante lo anterior, la utilizacin masiva del sistema de franquicias por el sector privado comenz en Norteamrica en 1865, al finalizar la Guerra de Sucesin, como forma de expansin de las actividades de los industriales del norte en colaboracin con viajeros y comerciantes del sur y oeste. Tal es el caso de las compaas manufactureras que en ausencia de capital y de personal capacitado para desarrollar y operar establecimientos minoristas, otorgaban derechos exclusivos de distribucin a comerciantes independientes. En 1898, la General Motors adopt un sistema similar, ya que no contaba con los recursos para abrir puntos de comercializacin propios, vindose en la necesidad de otorgar concesiones, sistema exitosamente utilizado en la industria automotriz de hoy en da. Las compaas petroleras y de autopartes siguieron el ejemplo de las dos anteriores, logrando con este sistema expandir la distribucin de sus productos, sin capital ni riesgos propios. En esta misma poca la industria de gaseosas comenz a utilizar igualmente el sistema de franquicias. En este caso, una embotelladora (franquiciado) reciba el concentrado, o el derecho a producir el concentrado, mediante la utilizacin de una frmula, junto con el derecho a producir las gaseosas, identificadas con la marca del franquiciador y distribuirlas en un rea exclusiva. Por su parte, el franquiciador realizaba la publicidad, el mercadeo y otros servicios de apoyo, exigindole al franquiciado la produccin de las gaseosas, obviamente bajo estrictos criterios de calidad previamente definidos. En 1899, mediante la utilizacin de este sistema, la empresa Coca-Cola se convirti en la primera embotelladora del mundo. Para esa poca, Coca-Cola operaba directamente sus fuentes de soda donde expendan su producto. Sin embargo, algunos inversionistas lograron convencer a la firma para que les otorgara el derecho a proveerse, por parte de Coca-Cola, del concentrado necesario para embotellar la bebida en las instalaciones del franquiciado, quien se encargara de distribuirla a nivel regional. El franquiciado, absorba as el 100% del costo de instalacin se encargaba de su manejo, a cambio de recibir el concentrado necesario para el producto y el apoyo publicitario centralizado. Conforme creca la demanda del producto, los franquiciados de Coca-Cola vendieron a su vez franquicias a otros. De esta manera, subfranquiciaron el negocio, de forma que adquiran de Coca-Cola el concentrado que luego, con un sobreprecio, revendan a sus subfranquiciatarios. De este modo suplieron la falta de recursos y de habilidad administrativa necesarios para llegar directamente a todo el mercado nacional. Hacia 1929, el primer ensayo de la General Motors fue seguido por otras compaas del sector automotriz que buscaba evitar la aplicacin de las leyes antimonopolio que prohiban la integracin vertical de los vendedores con los fabricantes de automviles. En ese ao, la general Motors perfecciono su poltica inicial y diseo un contrato que asociaba con mas libertad a revendedores, constituyendo as el primer modelo de contrato de franquicia en los Estados Unidos. En 1921, la empresa Hertz Rent a Car resolvi ampliar su red de distribucin a travs de concesiones similares a las franquicias, siendo hoy, entre otras, lder mundial en el servicio de arrendamiento de vehculos, con mas de 370 franquicias otorgadas y 1076 puntos de operacin de servicios.
Paralelamente en Francia, en ese mismo ao, la fbrica de lanas "La Lainiere de Roubaix" trataba de asegurar salidas comerciales para la produccin de una nueva planta y para tal efecto, se asocio con un nmero de detallistas independientes ligados por un contrato que les garantizaba la exclusividad de la marca en un sector geogrfico determinado. Por la importancia de estos hechos, ocurridos en Estados Unidos y Francia en forma simultanea, es que muchos expertos en el tema sitan en 1929 el nacimiento del sistema de franquicias. El tema de las franquicias se convirti en un objetivo estratgico de ACOPI BOGOT CUNDINAMARCA, razn que llev a las directivas a organizar y realizar EXPOFRANQUICIAS, evento que se repetir anualmente. Recientemente ICONTEC aprob la Gua #126 que establece los principios generales para la fase precontractual de las Franquicias en Colombia. 24 Empresa Multinacional Espaola. 25 Metodologa diseada por la Corporacin Xerox en 1982 con el nombre de Benchmarking Competitivo, como un proceso para entender a los competidores y no competidores, separando los mtodos comunes en funciones similares. 26 Es un cliente con una relacin creciente, esttica o decreciente? 27 Segmentar es dividir el mercado de acuerdo con un perfil o caracterstica dominante (edad, nivel de ingresos, zona geogrfica, etc.) 28 Mtodo aplicable solo a empresas que tengan una estrategia de mercadeo electrnico (Portal o Pgina Web). 29 Es la suma de la totalidad de los pedidos facturados + los dejados de facturar por falta de produccin + los pedidos sin despachar cancelados por el cliente, en un trimestre, semestre o ao o en un perodo ms larga. 30 Destruir mercados, quebrando precios. 31 Este es un concepto que difiere del de crecimiento continuo ya que ste, no es siempre la mejor opcin. 32 Debe ser susceptible de cambios y ajustes. 33 Basado en un artculo elaborado por el Lic. Juan Jos Bertomoni, para lo cual consult a: Stephen Covey: Liderazgo Centrado en Principios; Primero lo primero y Los 7 hbitos del gerente efectivo, entre otros autores. 34 PIB Producto Interno Bruto, que es igual al total de la produccin de un pas, a precios corrientes. 35 La aparicin de este nuevo tipo de persona, est ntimamente ligada al acceso a las TICs y al grado de inclusin social. 36 Agencia colombiana de Promocin de Exportaciones. 37 Programa diseado por Proexport, para apoyar las exportaciones de las Pyme colombianas. 38 Tecnologas de informacin y comunicaciones 39 Unidad bsica de informacin compuesta por dos dgitos un cero (No) y un Uno (S). 40 Equivale a un milln de ciclos. Velocidad con la que trabajan los procesadores de los computadores. 41 Profesor de la Facultad de Administracin de la Universidad de los Andes, calificada de acuerdo con el resultado de los CAES como la primera de Colombia. 42 Idem. 43 Rafael Vesga, profesor Facultad de Administracin de la Universidad de los Andes. 44 Citado por Rafael Vesga, en su artculo Visin, estrategia, ejecucin, Revista Dinero Management, 2006. 45 Michael Porter puso de relieve en su libro Estrategia Competitiva, publicado a mediados de los aos ochenta del siglo pasado, su famoso modelo de diamante Los principales elementos del modelo responden a una lgica incontrastable: las empresas no crecen en enclaves aislados, sino que forman parte de "conglomerados" (clusters o regiones), en donde se conjugan alrededor de: La estrategia de la empresa, su estructura y sus competidores; un entorno que debe conducir a la innovacin y la inversin privada. Se dar una rivalidad relativamente alta en el mercado. Los factores de produccin; se consideran como tales a los factores patrimoniales, los factores creados, su cantidad y su coste, la calidad de los mismos y su especializacin. Las condiciones de la demanda; los clientes locales o extranjeros, los segmentos especializados con competencias internacionales. Las industrias relacionadas y de apoyo; los competidores capaces de producir productos sustitutivos del nuestro y las industrias que nos apoyan entendidas como proveedores y empresas de suministros. Etapas de la competitividad: La evolucin de la competitividad se puede dividir en cuatro etapas. sta discurre desde el nivel ms bajo, en orden creciente, hasta l ms alto grado: Etapa incipiente, donde la competitividad es muy baja. Etapa aceptable, nivel regular de competitividad.
Etapa superior, buen nivel de competitividad. Etapa sobresaliente, muy alto nivel de competitividad. En la etapa primera, la empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida, acta segn las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueos, la aplicacin de los principios de competitividad es prcticamente nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando ms bien por intuicin a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente. En la etapa aceptable se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contndose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del pblico consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organizacin y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa. En el siguiente nivel la empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovacin que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atencin a los siete principios de competitividad, da mayor nfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal. La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generacin de tecnologa directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de leitbild o referencia al resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las dems se van adaptando a ellos. En esta etapa, la organizacin vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado. Los principios de competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real conviccin de ellos. Estn en la posibilidad de compartir su tecnologa directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa muestra disposicin por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posicin actual. La situacin de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas bsicas: Los competidores del sector - Las relaciones con los proveedores. La aparicin de productos sustitutivos - Las relaciones con los clientes potenciales - La aparicin de competidores potenciales. Cada una de estas fuerzas influyen en mayor o menor medida para determinar el nivel de competitividad que ha de alcanzar una empresa dentro del sector en el que quiere operar. Si existen muchos competidores en l, la organizacin deber tener varias ventajas competitivas para sobrevivir. stas tambin son necesarias en el caso de que puedan aparecer productos sustitutivos o nuevos competidores dentro del sector. Las buenas relaciones con los proveedores y los posibles compradores (marketing relacional) elevan la competitividad del grupo. 46 IPR (Indice de Produccin Real), es el nmero de unidades producidas vendibles. 47 IHT (Indice de horas trabajadas), es el nmero total de horas efectivamente trabajadas, descontando paros, ausencias, incapacidades, etc. 48 INDICE DE VALOR AGREGADO, es igual a los pagos en efectivo o en especie, que se hace a los trabajadores en un perodo de tiempo, ms el excedente bruto de operacin, es decir lo que se paga por concepto de Intereses y Comisiones + Impuestos pagados al Estado + Impuestos a la nmina (SENA, ICBF, CAJAS DE COMNENSACIN FAMILIAR) + las utilidades. 49 Valor agregado, es igual a los sueldos y salarios + el excedente bruto de operacin, el cual se define como la suma de las utilidades de los empresarios + los intereses y comisiones pagados + los impuestos pagados al estado + los impuestos a la nmina. Los sueldos y salarios segn la metodologa de la ONUDI incluye solamente los pagos hechos a los trabajadores, durante el ao, en efectivo y en especie incluyendo las contribuciones que el empleador paga por cuenta del trabajador. 50 La cadena de valor est conformada por todas las actividades generadoras de valor agregado (VA) y por los mrgenes que estas aportan. Se distinguen, por lo general, tras actividades: Actividades primarias; actividades de soporte y el margen. 51 Se pueden identificar fcilmente las siguientes cadenas de valor dentro de una empresa: 52 El anlisis inverso, es un metodologa que consiste en descomponer los procesos que integran una actividad o cadena de valor (produccin, Mercadeo, logstica, etc.) y a partir del ltimo proceso llegar al primero, identificando en cada uno los costos en que se incurren y el margen de contribucin. 53 Los indicadores tienen que ver con las mejoras o acciones que se emprendan para mejorar la productividad. 54 Teora del Capital Humano Gary Becker, 1964. 55 Estos grupos son los mismos que usted ha tenido que integrar para aplicar algunos de los principios propuestos. 56 Concepto utilizado por David Mcclelland, hace unos 30 aos. 57 Diferencia abismal seria una relacin de 1 a 30 o 40 entre el salario del trabajador de planta y el ejecutivo. 58 Carlos Len Universidad de la Sabana - Alerta Contratos en la Va, revista Dinero #253 - 59 Tics, Tecnologa de la informacin y las comunicaciones. 60 Mara Roco Arango, Anibal Benitez P. para Caja de Herramientas de Portafolio. 61 Cohecho, delito consistente en sobornar a un juez o a un funcionario pblico en ejercicio de sus funciones o en la aceptacin del soborno por parte de aquellos-
62 Transparencia por Colombia. 63 Norma o idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta. 64 Los valores tienen polaridad, en cuanto a que son positivos y negativos y jerarqua en cuanto son superiores o inferiores. Se puede definir como el alcance de la significacin o importancia de una cosa, accin, palabra o frase. 65 Norma o idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta. 66 Cualidades que poseen algunas realidades, consideradas bienes, por lo cual son estimables. Loa valores tienen polaridad en cuanto son positivos o negativos, y jerarqua en cuanto son superiores o inferiores. 67 Las debilidades y las amenazas son los factores crticos negativos, que amenazan la competitividad de su empresa. 68 Estos estmulos no tienen que ser exclusivamente monetarios; el reconocimiento y el fortalecimiento de los grupos es un buen estmulo, crear concursos para estimular la competencia, tambin da buen resultado, los premios pueden ser viajes o cursos de capacitacin. De todas formas piense en una bonificacin por resultados a fin de ao. 69 Las fortalezas y las oportunidades son los factores crticos positivos, que le permiten ser competitivo. 70 Sistema Nacional de Innovacin, Nuevo escenario de la Competitividad, pg.30. 71 Idem. 72 Marlene Cardona Acevedo, para Caja de Herramientas para PYMES de Portafolio. 73 UNIDADES SECTORIALES: Grupos De empresas pertenecientes a un mismo sector o rama de actividad, que se asocian de manera informal, para buscar soluciones comunes a problemas comunes del sector o rama a la cual pertenecen; GRUPOS EMPRESARIALES: agrupacin De empresas que han identificado intereses en comn, pertenecientes a una misma rama industrial, que trabajan en conjunto para solucionar problemas de la rama a la que pertenecen; PRODES: Grupos de empresas pertenecientes a una misma rama industrial y que trabajan en comn para solucionar problemas en comn de las empresas asociadas; Aglomeracin de empresas pertenecientes a un mismo sector, apoyadas por otras que proveen productos y servicios, concentradas en una misma rea geogrfica y que ejecutan varias etapas del proceso productivo. Se conocen tambin con el nombre de Agrupamientos empresariales o Clsteres. Funcionan de dos maneras, una como grupos de empresas PYME vinculadas a los procesos de produccin de Gran Empresa a travs de programas de proveedores o subcontratacin y otras que se complementan entre ellas a travs de procesos de agregacin de valor entre ellas. 74 Si usted desea profundizar en el tema le recomiendo que lea el trabajo de Zoilo Pallares, Asociatividad Empresarial, Estrategia para la Competitividad, Fondo Editorial Nueva Empresa, Mayo 2003. En el mercado existe tambin trabajos de Michael Porter sobre Clsteres y el capitulo 18 de Caja de HERRAMIENTAS PARA PYME de Portafolio.
75 Noorad, fue el fundador de Novell, compaa de software. 76 Barry J. Nalebuff y Adam M. Branderburge 77 Sistemas de gestin de calidad, Serie NTC-ISO 9000 Ministerio de Desarrollo, 2002. 78 Usted puede contratar los servicios de apoyo, pero no el proceso principal de su empresa. 79 Jos Orlando Morera Cruz, para Gestiopolis.