Lee el siguiente caso, la primera, segunda y tercera parte, las revisaste en las

unidades anteriores. Tambin est la cuarta parte como en los casos de las
unidades anteriores, al final encontrars una serie de preguntas que debes
responder. Te sugerimos leer nuevamente el caso completo.
PRISMA, S.A.
Primera parte
PRIS! S.!. es una empresa dedicada a la fabricaci"n de blusas para dama. #ue
fundada $ace ms de %& a'os y durante un tiempo, fue una empresa e(itosa. Su
evoluci"n fue muy rpida) en tres meses duplic" el n*mero de empleados y pas"
de la ine(istencia a tener ms de +& empleados en un periodo de , meses
apro(imadamente.
-l .erente .eneral el Sr. /ernnde0 y tambin propietario, ingres" al inicio de la
formaci"n de PRIS!, S.!. y actualmente est pensando en 1ubilarse.
Su estructura organi0acional es la siguiente)
-l traba1o que se desarrolla en la empresa es de fcil e1ecuci"n, no entra'a
grandes riesgos y no e(ige una preparaci"n muy especiali0ada. !$ora bien, el
1
propietario y gerente de la compa'2a, para llevar a cabo la contrataci"n de sus
empleados, requiere que los candidatos re*nan una serie de factores, edad y
formaci"n determinados.
3ormalmente, la contrataci"n se reali0a mediante empresas e(ternas, a travs de
las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio
de los encargados e(istentes, se les propone incorporarse a PRIS!, S.!. -ste
sistema de ingreso en principio se acogi" bien por parte de los empleados. -l
mtodo de selecci"n era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observ"
que las deserciones eran frecuentes en el rea de producci"n.
Roberto !costa, el .erente de Producci"n, tiene 4% a'os, es Ingeniero y traba1a
$ace + a'os en la empresa. -s soltero y vive solo. Ingres" en la empresa al
renunciar el anterior .erente, $ab2a sido compa'ero de colegio del $i1o del due'o
de la empresa. Su e(periencia previa era muy poca y, en particular, nunca $ab2a
desempe'ado un cargo gerencial. Ingres" con el cometido de cambiar las
maquinarias de la empresa, ya obsoletas. 5on este motivo, reali0" varios via1es al
e(terior para anali0ar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicit" y obtuvo
la ayuda de !ndrea Sure0, la .erente de 6entas, para reali0ar los trmites y
solicitudes.
-n ocasi"n del *ltimo pedido logrado por !ndrea Sure0 para Sui0a, un
desperfecto de1" sin energ2a a la planta durante varias $oras. Sof2a, en
representaci"n de las supervisoras, le di1o)
7Ingeniero, tenemos un problema grave. 5on el corte de energ2a, tememos no
cumplir el pedido. Podr2amos traba1ar esta noc$e para estar seguros, pero a la ve0
est el tema de las $oras e(tras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo...8
79Sof2a: ; la interrumpi" Roberto< 3o me vengan con problemas, sino con las
soluciones. =stedes son las Supervisoras, $ay un problema y tienen que
resolverlo. 3o me vengan con $oras e(tras que sabes que >iana no las autori0a. ?
no me digas que 9no llegas a cumplir con el embarque:8.
7?o s lo de las $oras e(tras, pero no tengo la culpa del corte de energ2a. ?, por
favor, necesito que vea ese equipo, est llegando al l2mite de calor...8
7Sof2a, ustedes son las responsables de ese equipo. =stedes tienen que verificar
que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. ?o ma'ana lo
2
veo, pero a$ora tengo que irme, tengo una reuni"n que no puedo faltar. e
tendr2as que $aber avisado antes8.
79Lo estuve buscando: Pero creo que estaba en una reuni"n, no lo encontr8.
7@ueno, espero que el problema est resuelto ma'ana... yo tengo cosas que
$acer8.
Las supervisoras ms tarde comentaron) 73o se puede traba1ar as2... Porque
!ndrea se qued", >iana tambin y el problema era de Producci"n. Al se las
ingenia para estar siempre en las reuniones de direcci"n, para estar con el
.erente, pero cuando llega el momento de traba1ar... menos mal que esta ve0 no
me di1o que l como .erente deb2a 9controlar y planificar: Se pasa todo el tiempo
$aciendo relaciones p*blicas8.
-l .erente .eneral inform" que el salario que percib2an las supervisoras no era
elevado, pero si competitivo. La empresa sufri" varias ba1as de 1"venes que
alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada ve0 mayor de
ba1as voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayor2a de los casos se
reali0aban sin tener asegurado otro empleo.
-l gerente estaba satisfec$o del nivel de producci"n de sus empleados y en
general de todo su personal. Los gerentes de rea y las supervisoras de
producci"n as2 como su secretaria eran de absoluta confian0a para l.
La empresa era un (ito y las e(pectativas a medio pla0o eran positivas, pero algo
no funcionaba. 9Los empleados aparentemente satisfec$os se marc$aban: -l
.erente trat" de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco sab2an porque
se iba la gente.
-(plic" como una de sus supervisoras de producci"n traba1" durante varios a'os
en la empresa desde su creaci"nB otra de las encargadas nunca $ab2a
desempe'ado este puesto, y su formaci"n era de grado medio, la tercera $ab2a
traba1ado + a'os en un puesto similar en otra empresa. La persona que
desempe'aba el puesto de secretaria de la .erencia go0aba de su total confian0a.
-ra la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asist2a en la
supervisi"n de los dems gerentes de rea.
>espus de anali0ar la situaci"n el .erente consider" que deb2a evaluarse el
clima laboral de la empresa porque la rotaci"n estaba en aumento y pod2a afectar
la productividadB por lo que contrat" asesor2a e(terna. -fectivamente algo deb2a
3
fallar en PRIS!, S.!. cuando la caracteri0aci"n del ambiente organi0acional
lleg" a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor
organi0acional.
Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los
empleados, incluidos el .erente de Producci"n, las supervisoras y la secretaria.
-valuaron a toda la plantilla, a1ustndose a la disposici"n de $orario seg*n el
turno. S"lo $ab2a dos turnos en la empresa. Las traba1adoras rellenaron los
cuestionarios, en general, con intersB s"lo en tres o cuatro personas se observ"
un tono e(cesivamente festivo y una actitud sarcstica.
-l ,+C del personal ten2a edad en torno a %D a'os, y su estado civil era soltero.
Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de $abrselos $ec$o
llegar. La plantilla de producci"n estaba formada e(clusivamente por mu1eres.
! partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un n*mero
representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras
sobre quines pod2an ser ms ob1etivas y fiables por pertenecer a distintos
puestos, por su entusiasmo y sociali0aci"n laboral y por su personalidad. Tambin
entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. -l traba1o era muy mon"tono en
cualquiera de sus puestosB algunas de ellas e(ig2an mayor ritmo de traba1o,
menor o nula rotaci"n y mayor responsabilidad. -(ist2an $asta tres cargos
distintos.
!lgunas de las informaciones $alladas fueron las siguientes) ausencias muy
prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisi"n u opini"n en
caso de problemasB poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta
responsabilidad ante las dificultades que se les presentanB salario de las
costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenec2an al
convenio de la empresa de traba1o temporalB incertidumbre de las costureras
respecto a sus pr"(imos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa crec2a
sistemticamente en su facturaci"n pero el salario de las costureras no
aumentabaB no e(ist2an pol2ticas de incentivos ni primas a la producci"nB las
condiciones ambientales del lugar f2sico donde traba1aban pod2an me1orar, pero no
eran peores que en empresas similares del sectorB las costureras se pagaban su
transporte.
4
!lgunas empleadas se que1aron de la actitud persecutoria del orden y limpie0a de
alguna de sus supervisoras, $ec$o que entorpec2a el traba1o cotidiano y era motivo
de continuas que1as.
Las costureras se llevaban bien entre ellas, ten2an buenas relaciones, se reun2an
para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras.
Epinaban de s2 mismas, que 7eran buena gente, legales y buenas compa'eras en
general8.
5
Segunda parte. Eleccin de gerente general
!ndrea Sure0, .erente de 6entas, tiene F+ a'os, es divorciada y tiene a su cargo
a dos $i1os ya mayores. Ingres" en la empresa $ace DG a'os, como vendedora
au(iliar. !l comien0o, estudiaba mientras traba1aba. Lleg" a obtener as2 un t2tulo
de analista de mercadotecnia.
Luego se cas" y, a pesar que su esposo no quer2a que continuara sus estudios,
logr" obtener una Licenciatura en 5omercio Internacional. Su matrimonio fracas"
al poco tiempo y ella qued" a cargo de sus dos $i1os, en ese momento muy
peque'os.
>urante muc$os a'os, !ndrea fue la Hefa de 6entas Internacionales. !l retirarse el
anterior .erente de 6entas, $ace ya unos + a'os, fue ascendida. !ndrea cumple
con su 1ornada de traba1o, es cuidadosa y dedicada. La $onestidad y la dedicaci"n
al traba1o fueron los elementos valorados por el Sr. /ernnde0 para ascenderla,
as2 como su alto grado de compromiso con la empresa.
75on dos $i1os peque'os y todos los problemas que $a padecido, 1ams falt",
1ams lleg" tarde a traba1ar, siempre que fue necesario se qued" fuera de $ora...
Se merece el cargo, estoy seguro que no nos defraudar8 ; di1o.
-l anterior .erente !dministrativo, por su parte, no estaba conforme con el
nombramiento) 7-s mediocre... tiene poca iniciativa, no es creativa. !dems, es
una persona muy emocional. 9Se angustia por todo: -s una buena vendedora,
pero no ser una buena .erente8. 3o obstante, la opini"n del Sr. /ernnde0
prevaleci" y !ndrea permaneci" en el puesto.
5omo .erente, result" ser 1usta con sus subordinados y procur" reali0ar su
traba1o en forma cuidadosa y capacitarse. Pero no obstante sus esfuer0os, la
ca2da de las ventas y la prdida de los mercados de e(portaci"n fue inevitable.
>urante los a'os en que fue .erente, sufri" varios problemas de salud y,
especialmente, dos quebrantos nerviosos.
7T* sabes por lo que $e pasado ; le contaba a su $ermana< 3o te imaginas c"mo
me esfuer0o porque todo salga bien, como trato de contentar a la gente, de
cumplir con los clientes, de ser 1usta y tolerante pero a la ve0 e(igir... Trato de
contemplar todos los detalles, pero siempre algo a *ltimo momento falla. 9-stoy
todo el tiempo con el cora0"n en la boca: ira, este *ltimo embarque que logr
para Sui0a, creo que estuve dos noc$es sin dormir por temor a que algo saliera
6
mal. -sto solamente es comparable a los *ltimos momentos de mi matrimonio, Ite
acuerdasJ !$2 parec2a que ya no ten2a ms dominio de mi vida, casada con ese
$ombre... Pero lo termin, $ab2a sido un error y no iba a permitir que me
estropearan la vida a m2 o a mis $i1os... 9Pero a$ora lo que falla es el tema del tipo
de cambio y los subsidios que dan los c$inos:8.
Su $ermana se preocupaba genuinamente por su salud. 79!ndrea, no puedes
seguir as2... al final te ests estropeando la salud: ? no me digas, como siempre,
que lo que te estropea la salud es no llegar a las metas de venta. -n lugar de
pasarte D% $oras traba1ando tendr2as que salir y divertirte un poco8.
7Pero Ic"mo voy a poder divertirme mientras la empresa que me $a dado todo en
la vida se va a piqueJ ? adems, las ventas son mi responsabilidad. 93o me gusta
fracasar: Lo que si me pasa que a veces preferir2a seguir siendo Hefe y no
.erente. 5errar un buen trato de ventas es lo que ms me gusta8.
>iana 6argas es contadora, tiene F4 a'os y es la .erente de !dministraci"n
desde $ace oc$o a'os, anteriormente $ab2a sido Hefa de 5ontadur2a por cinco
a'os. -s casada y tiene tres $i1os. Tiene una gran capacidad tcnica y, si la
empresa logr" sobrevivir durante los momentos ms duros de la crisis, fue gracias
a su cuidadosa planificaci"n financiera. -n particular, >iana no estuvo de acuerdo
con la compra de las nuevas maquinarias y, tras los problemas que esto ocasion",
lo $i0o notar en forma reiterada. >iana es incansable y e(ige a todos sus
funcionarios igual dedicaci"n. -n la poca que era Hefa de 5ontadur2a, por
e1emplo, el cierre de @alance era una fec$a temida por todos.
73osotros cerramos balance a los 4& d2as. 3o me interesa que los pla0os fiscales
sean mayores o que el @anco lo e(i1a seis meses ms tarde... 3osotros vamos a
dar la informaci"n en tiempo y forma para la toma de decisiones. Por lo tanto,
desde dos meses antes de la fec$a de cierre, nadie se puede tomar licencia.
3ecesito reportes semanales de avance8. !cto seguido comen0aba a distribuir
tareas y fi1ar cronogramas de entrega, sin aceptar sugerencias o comentarios.
-s muy respetada por su capacidad tcnica, pero sus colaboradores resienten su
negativa a aceptar nuevas ideas y su seriedad. !simismo, se revela como una
persona muy conservadora, tanto en su profesi"n como en su vida personal.
-l Sr. /ernnde0 pensaba elegir al futuro .erente .eneral entre los actuales
gerentes. Los cambios que se producirn en el pr"(imo a'o sern muc$os)
7
probablemente se despida al %+C del personal, se prev que sur1an conflictos
gremiales y se reali0ar una reingenier2a de la empresa.
=na tarde, el Sr. /ernnde0, !ndrea y >iana se encontraron en el restaurante
cercano a la empresa.
<9/ola !ndrea: 9!l fin soplan vientos de cambio en esta empresa: -s la primera
ve0 en a'os que me puedo detener a anali0ar los n*meros sin estar enloquecida
corriendo por los @ancos. ? el Sr. /ernnde0 ya me di1o que instalar2an un sistema
integral de gesti"n que usa toda la empresa... ?o que t*, le pido que te pague un
buen curso de capacitaci"n sobre las nuevas tendencias en mercadotecnia.
< ? si, las cosas $an me1orado. ! su ve0, tambin tenemos ms responsabilidades,
todo ese sistema de gesti"n del cual t* $ablas no me queda claro. Temo que sean
muc$os cambios 1untos y la gente no se pueda adaptar.
< /abr gente que quedar por el camino, eso es seguro. Lo que s2, creo que
nosotras debemos traba1ar 1untas. =na de nosotras espero que sea la .erente...
3os tendremos que apoyar.
< -l pasillo dice otra cosa... ayer mi au(iliar me di1o que $ab2a escuc$ado que ser2a
RobertoK
< !$, no, no...Roberto es un acomodado, no tiene e(periencia. Seremos una de
nosotras...
1. Identifica y analiza las variables de nivel individual de Andrea, iana y
R!bert!.
VARIABLES/INDIVIDUO ANDREA DIANA ROBERTO
Caractersticas
biogrficas.
-dad) F+ a'os.
-stado civil)
divorciada.
>ependientes) dos
$i1os.
!ntigLedad) DG a'os.
-dad) F4 a'os.
-stado civil)
casada.
>ependientes) tres
$i1os.
!ntigLedad) G a'os.
-dad) 4% a'os.
-stado civil)
soltero.
>ependientes)
ninguno.
!ntigLedad) +
a'os.
8
Personai!a!. -(trovertida ;
sensible.
Perceptiva ;
insegura.
Introvertida,
en1uiciadora,
pensadora, fr2a,
meticulosa,
convencional.
-(trovertido,
pensador,
en1uiciador,
desorgani0ado,
poco confiable y
narcisista.
A"ren!i#a$e. -(periencia, activa y
motivaci"n.
-(periencia,
motivaci"n,
resoluci"n de
problema.
Practico,
e(presivo.
Actit%!es. Insatisfacci"n laboral,
estado de nimo
positivo.
Satisfacci"n laboral,
compromiso con la
organi0aci"n.
Involucramiento
negativo, estado
de nimo positivo.
Vaores. -con"micos y
Sociales.
Te"ricos y pol2ticos. -con"micos y
pol2ticos.
&abii!a!es fsicas. 6igor. 6igor. 5oordinaci"n
corporal.
&abii!a!es
inteect%aes.
5omprensi"n verbal,
velocidad perceptual.
!ptitud numrica,
velocidad
perceptual,
ra0onamiento
inductivo.
!ptitud numrica,
ra0onamiento
inductivo.
Perce"ci(n. Para ella el traba1o es
lo ms importante, es
responsable y esta
consiente en que su
puesto es de gran
responsabilidad y
tiene que traba1ar por
ob1etivos.
Su traba1o es
esencial ya que
todo su traba1o lo
reali0a de manera
adecuada y lo
entrega en tiempo y
forma, no le gusta
equivocarse y
revisa todo para no
entregarlo
desorgani0ado.
Para el la empresa
es una fuente de
innovaci"n y
desarrollo, no
entiende su
responsabilidad
como gerente y
tiene una visi"n de
sus subordinados
err"nea.
To)a !e !ecisiones. >e acuerdo a las >e acuerdo a las Toma decisiones
9
necesidades de su
rea y de su equipo
de traba1o sin
importar su persona
no siempre es
asertiva.
necesidades de la
organi0aci"n y no
de las personas. -s
asertiva en temas
econ"micos.
en base a sus
necesidades sin
tomar en cuenta a
los dems.
E)ociones. iedo, culpa y
ansiedad.
Soberbia,
$ostilidad, orgullo.
Ergullo, $ostilidad
y felicidad.
". Si estuviera en el lugar del Sr. #ern$ndez %a &ui'n de l!s tres
elegir(as) *ustifica tu respuesta.
>e acuerdo con la informaci"n que tenemos de cada uno la candidata ideal es
>iana ya que el ob1etivo de la empresa es tener (ito y rentabilidad, poder
ampliar su mercado, por eso se requiere de una persona preparada, capa0 de
soportar las e(igencias con un alto nivel de responsabilidad, que sepa tomar
decisiones adecuadas y eficaces.
!un cuando el perfil de >iana es ba1o en los temas de relaciones $umanas,
dado su nivel de responsabilidad y capacidad de anlisis financieros y
contables, tiene la capacidad de llevar al (ito econ"mico a la empresa.
+. E,plica cu$l ser(a el efect! s!bre las variables dependientes del
m!del! de R!bbins de cada un! de l!s gerentes y sus sub!rdinad!s
si-
a* +%era eegi!o Roberto co)o n%e,o -erente.
PRODUCTIVIDAD @a1ar2a debido a su falta de
responsabilidad y su falta de inters en
la resoluci"n de problemas.
AUSENTIS.O 6a aumentar ya que las personas van a
perder la motivaci"n, ya que no $ay una
10
persona que los apoye en los
problemas.
ROTACI/N Las personas no estar2an contentas por
que no tendr2an un l2der.
SATIS+ACCI/N EN EL TRABA0O Las personas estar2an molestas ya que
no tendr2an una remuneraci"n
adecuada de su tiempo traba1ado y
apoyo de sus superiores.
CO.PORTA.IENTO CIUDADANO
OR-ANI1ACIONAL
5on el paso del tiempo las personas
pierden la motivaci"n que conllevan sus
responsabilidades y terminan sin
iniciativa para resolver el problema.
CONDUCTA 2UE SE APARTA DE
LAS NOR.AS DE
CO.PORTA.IENTO EN EL
TRABA0O
La falta de motivaci"n puede $acer que
las personas cambien durante el tiempo
que estn traba1ando en esa
organi0aci"n.
b* +%era eegi!a An!rea co)o n%e,a -erente.
PRODUCTIVIDAD Tratar2a de mantener la que ya se tiene
con su equipo de traba1o.
AUSENTIS.O >ependiendo de la capacidad para
relacionarse con las personas le
ayudar2an a $ablar con el personal para
$acer modificaciones.
ROTACI/N Podr2a lograr estrategias para mantener
motivado a todo su personal.
SATIS+ACCI/N EN EL TRABA0O Se preocupar2a para que el personal se
encuentre contento y lograr2a llegar a
un nivel equitativo para el empleado y
la empresa.
CO.PORTA.IENTO CIUDADANO
OR-ANI1ACIONAL
!umentar2a, gracias al lado $umano y
su capacidad de relacionarse.
CONDUCTA 2UE SE APARTA DE
LAS NOR.AS DE
CO.PORTA.IENTO EN EL
TRABA0O
Ser2an muy escasas.
11
c* +%era eegi!a Diana co)o n%e,a -erente.
PRODUCTIVIDAD >ebido a sus capacidades tcnicas y
$abilidades contables le ayudar2a en
aumentar la productividad.
AUSENTIS.O >ebido al rigor de >iana podr2an
empe0ar a faltar si no les dan la
remuneraci"n adecuada.
ROTACI/N Si todo el personal traba1ara de manera
equitativa, $ar2a que solo traba1aran lo
necesario por lo que no estar2a
sobrecargado el traba1o.
SATIS+ACCI/N EN EL TRABA0O La capacidad de plantear decisiones
adecuadas y tomar decisiones podr2a
crear estrategias para incrementar la
motivaci"n.
CO.PORTA.IENTO CIUDADANO
OR-ANI1ACIONAL
Puede incentivar al personal para que
estn ms involucrados ya que es un
buen e1emplo a seguir.
CONDUCTA 2UE SE APARTA DE
LAS NOR.AS DE
CO.PORTA.IENTO EN EL
TRABA0O
Muedar2a igual.
!* Se contratara %n -erente e3terno a a e)"resa.
Al c!ntratar un .erente e,tern! se tendr(a &ue buscar c!n el perfil
adecuad!, ya &ue las pers!nas &ue est$n actualmente ya est$n un p!c!
maleadas y en vez de ayudar al crecimient! puede /aber una ca(da grave en
la empresa, ya &ue n! t!d!s l!s c!mpa0er!s estar(an de acuerd! c!n la
decisin t!mada p!r envidia ! p!r cel!s, y empezar(an /acer c!m! &ue
traba1an.
12
2ercera parte. M!tivacin lab!ral
>iana la gerente administrativa tuvo que llamar a los au(iliares de Recursos
/umanos para aclarar la conformaci"n err"nea de dos e(pedientes del personal
de producci"n.
-steban fue citado a declarar)
< ?o actu de acuerdo a lo que me indic" el Hefe. ISiempre trato de ayudarlo, y dar
una mano, sabeJ 3o soy de los que discuten las "rdenes ni andan preguntando
por a$2, el Hefe me dice que lo saque y yo voy y lo saco. -se e(pediente s2, lo $ice
yo, pero lo $ice como me di1o el Hefe.
Hos fue citado, y di1o que l no sab2a nada.
< ire, yo voy y $ago lo m2o, no ese e(pediente yo no lo arm, no s, yo no me
meto en nada, siempre pens que podr2a $aber algo raro y yo prefiero
mantenerme al margen, IsabeJ 3o, no, no me malinterprete, yo no digo que
$ubiera nada raro ni que supiera de nada raro, solamente por las dudas, IvioJ ?o
$ago lo m2o y no s nada.
/eriberto no fue citado porque en la fec$a del problema $ab2a pedido un permiso
por que ten2a un e(amen muy dif2cil en su escuela.
Lleg" el d2a de las evaluaciones de desempe'o, y aunque a*n no se $ab2a
resuelto nada del e(pediente el Hefe entreg" las calificaciones. -sa misma tarde,
Hos estaba en la cocina, mientras calentaba el agua para caf, cuando entr"
/eriberto.
/eriberto) ITe acuerdas de la convocatoria que $ubo para la campa'a publicitaria
de la pr"(ima temporadaJ 999!c est el ganador:::
Hos) 99Mue bueno:: Te #elicito, te lo mereces por el esfuer0o que ests $aciendo
por sacar tu licenciatura. !unque yo te criticaba que $ubieras escogido
ercadotecnia.
/eriberto) @ueno, ya ves que algo s del tema. 9-stoy tan contento: 3o solo es el
dinero del premio, que me $ace muc$a falta, sino que 999gan::: La verdad, no
pensaba ganar. ? con la calificaci"n y el concurso ganado, es seguro que a$ora
13
me cambian de secci"n. ?a no aguanto ms andar poniendo sellitos y arc$ivando
documentos en los e(pedientes.
Hos) ITe fue bien con las calificacionesJ
/eriberto) @ueno, me saqu un 4, es el m2nimo para pedir cambio de rea.
-n ese momento entr" -steban a la cocina.
-steban) Les 1uro que no lo puedo creer. 9e puso +: ! m2, que 1ams reclam
nada, que me quedo siempre sin problemas, que le saco todo el traba1o de la
secci"n. !l final, ustedes ten2an ra0"n, me enga'" con las calificaciones y
despus nada.
Hos) @ueno, no lo tomes as2. ! m2 me puso F y a /eriberto 4.
-steban) Pero ustedes saben bien que si $ubo alg*n problema, no fue por mi
culpa. ? que quieres que te diga, no me sirve pensar que el resto tiene menos que
yo. /eriberto falta ms d2as de los que viene con el tema del estudio, y t* 1ams te
quedaste despus de $ora, no se te puede pedir que $agan nada fuera de lo
com*nK
Hos) ira, por lo que me pagan, yo $ago muc$o ms de lo que tendr2a que $acer.
!dems, lo m2o yo lo $ago, no dirs que nunca me tuviste que sacar traba1o, InoJ
-steban) Pero es distinto, yo no puedo ver el traba1o acumulado, t* en cambio
llegan las N y sales corriendo a c$ecar.
Hos) ira no dirs que yo no colaboro y no traba1o. Lo pasa es que t* te matas, y
a veces por tratar de $acer tanto es que te salen mal las cosas. ira, si con el
e(pediente del l2o no $ubieras $ec$o nadaK
-steban) 9Por favor: Si fuera por ti no se $ar2a nada con ning*n e(pediente.
Realmente Ite parece que $ay solo un punto de diferenciaJ ? Icon la gente de
contadur2aJ 3o $acen nada, siempre tienen todo atrasado y el que tiene menos
tiene G:
-steban se fue dando un porta0o.
/eriberto) 3o s que esperaba. 9-ste no aprende: Pensaba que despus que l
admiti" $aber tenido que ver con el e(pediente el Hefe lo iba a calificar bien.
Hos) Pero a m2 me molesta que se pase diciendo que yo soy un mal compa'ero y
no colaboro. !l final, yo me quedo ac solo por la gente, por los compa'eros. 3o
es que me interesen muc$o los e(pedientes. Pero el ambiente es bueno y yo no
de1o a la gente mal, en serio.
14
/eriberto) ? a$ora que yo me vaya, Iqu vas a $acerJ ITe vienes conmigo a
ercadotecniaJ
Hos) Pues mira, si lo *nico que queda es el -stebanK 9995reo que me voy:::
=nos d2as despus el Hefe fue separado de su cargo por las irregularidades
constatadas.
-l nuevo Hefe se sent2a muy preocupado por la situaci"n) la moral del personal era
muy ba1a, el ritmo de traba1o lento, nadie parec2a tener inters en nada y los
e(pedientes se acumulaban pese a sus esfuer0os.
1. e acuerd! a las te!r(as m!tivaci!nales, describe la m!tivacin de
*!s', #eribert! y Esteban.
TIPO DE .OTIVACI/N RA1/N
0OSE Necesi!a! !e afiiaci(n.
.c Cean!
Hos se encuentra traba1ando en la
organi0aci"n, es debido a las
relaciones inter personales que
tiene con sus compa'eros, el
ambiente laboral que e(iste, as2
como la amistad y el apoyo que $ay
por parte de ellos.
&ERIBERTO A%torreai#aci(n.
.aso4.
Su deseo es poder tener un cargo
mayor en otro departamento para
que pueda e(plotar su potencial,
por lo que $a estudiado y traba1ado
para ganar el concurso de
publicidad.
ESTEBAN Reaci(n esf%er#o
!ese)"e5o.
Vroo).
Todas las actividades que $a
reali0ado son para obtener el
reconocimiento de sus superiores
ya que -steban es responsable y
traba1a $oras e(tras.
6. Si t7 f%eras e n%e,o 0efe8 92%: )e!i!as a!o"taras "ara a%)entar a
)oti,aci(n en e rea.
-n la etapa en la que se encuentra la empresa, podemos observar que
todos los empleados tienen roces entre ellos y cambio las e(pectativas para
todos.
15
La estrategia para me1orar la motivaci"n del personal seria)
Revisar los resultados obtenidos del personal durante el *ltimo a'o.
!nali0ar el traba1o de cada individuo.
>espus de $aber obtenido los resultados de cada empleado, podemos anali0ar la
situaci"n de cada uno de ellos para conocer las e(pectativas que se tienen para la
nueva 1efatura.
=na ve0 que se tiene el anlisis se deben de llevar a cabo las acciones necesarias
para poder me1orar el ambiente laboral y as2 poder incentivar a los empleados y
aumentar la productividad, as2 como crear nuevas dinmicas de relaciones
$umanas, crear mayor interacci"n con el personal e incentivar el traba1o en
equipo.
16
3uarta parte. 3!mp!rtamient! grupal
-l rea de producci"n se encuentra conformada por 4& costureras que traba1an en
tres divisiones y tres puestos diferentes) corte, confecci"n y acabado. -(isten 4
supervisoras OSof2a, 5lara, !delaP las cuales tienen a su cargo D& costureras cada
una.
/asta $ace muy poco su problema principal era el de lograr suficiente producci"n.
Sin embargo, $ace tres meses las operadoras de mquinas de coser fueron
cambiadas de un sistema por $oras a uno de tarifa de pie0a por equipo, de
manera que la producci"n $a sido bastante satisfactoria. Pero a$ora la calidad se
est convirtiendo en el gran problemaB no solo $ay demasiados rec$a0os, sino que
estn llegando que1as serias procedentes de los vendedores especiali0ados.
Puesto que a las muc$ac$as no se les paga por los art2culos que se rec$a0an, es
dif2cil comprender por qu no son ms cuidadosas.
E&uip!s S!f(a 3lara Adela
Producci"n OD&&
promedioP
+& D&& D%&
Rec$a0os O+CP D+C D&C +C
-l rea de !dela tiene bien definidas las metas que persiguen, las platican entre
todas y llegan a acuerdos para lograr cumplir con su cuota de traba1o. !dela
siempre est dispuesta a escuc$ar y apoyar a sus subordinadas en los problemas
que tengan tanto personales como laborales. Trata de mantener un ambiente
armonioso y de colaboraci"n.
-l rea de 5lara es muy unida socialmente, organi0an fiestas cada oc$o d2as y en
el traba1o platican sus ancdotas diarias. Saben sus metas aunque no las
acuerdan en con1unto. ! 5lara no le gustan los problemas as2 que cuando se
presenta alguno en su rea se lo resuelve pero se molesta y suspende las
actividades sociales, causando malestar entre sus subordinadas. -n cambio
cuando est de buenas no importa que no sean $orarios de traba1o quiere
disponer del tiempo de sus subordinadas, causndoles problemas en sus
respectivas casas.
17
-l rea de Sof2a es muy desunida, estn inconformes con todo, pelean entre las
empleadas, se la pasan $ablando y discutiendo todo el tiempo. 5uando $ay alg*n
problema, le e(ige a su gente que lo resuelva pero no quiere discutir con el
.erente de Producci"n. Tiene dolores de cabe0a frecuentes y cambios de $umor
constantes.
Roberto el .erente de Producci"n mand" a llamar a Sof2a para $ablar sobre el
tema.
Roberto) Sof2a quiero volver $ablar contigo respecto al tipo de traba1o que est
produciendo tu secci"n. IMu es lo que est pasandoJ
Sof2a) La verdad no s, cuando traba1aban a base de $oras las muc$ac$as no
estaban produciendo nada, y a$ora, cuando estn traba1ando a base de desta1o,
muc$o del traba1o que $acen ya no es bueno. 5uando $ago que lo vuelvan a
$acer dicen que las estoy molestando.
Roberto) Pero 5lara y !dela no tienen los problemas que t* tienes con tus
muc$ac$as.
Sof2a) @ueno yo no estoy teniendo problemas con todas las que estn a mi cargo.
Simplemente $ay un grupito de 4 " F que son quienes causan los problemas.
Todas quieren traba1ar en el acabado de las blusas.
Roberto) -sts tratando de decirme Ique unas cuantas muc$ac$as $acen que su
equipo pare0ca maloJ
Sof2a) 3o, pero si son las peores. Tuve una pltica con el resto y resulta que a$ora
estn mal tanto en la producci"n como en la calidad son ba1as.
Roberto) -stoy empe0ando a creer que t* no tienes a nadie que valga la pena.
Sof2a) 3o, no es as2. Tomar a las dos me1ores y las enfrentar con el resto del
grupo.
Roberto) S2 pero sus rec$a0os son demasiado altos.
Sof2a) @ueno tal ve0 sea verdad, pero realmente esas muc$ac$as producen.
Roberto) -se es problema tuyo. IT* no tiene miedo de ellas, o siJ
Sof2a) 3o, pero es un dolor de cabe0a, y esas muc$ac$as de unen entre s2 de
manera que es imposible verificar quin causa los problemas. !*n cuando no se
llevan bien se 1untan para ponerse en contra de uno.
Roberto) IMu es lo que les pasaJ Sin duda debe de $aber algo que las moleste.
18
Sof2a) @ueno, siempre es el mismo griter2o de que todas quieren ser las que $agan
el acabado de las blusas. >espus de que $an estado en el traba1o unas cuantas
semanas, piensan que lo saben todo.
Roberto) Parece como si t* $ubieras estado dando a algunas de estas muc$ac$as
unas cuantas ideas semicocinadas acerca de los empleos que $ay aqu2 Ipor qu
quieren encargarse del acabado a como d lugarJ La paga es la misma.
Sof2a) 3o lo s. Simplemente creo que es una idea tonta que tiene en la cabe0a.
!lgunas de ellas estaban resentidas porque, seg*n di1eron, no pod2an tener una
producci"n estndar. La mayor2a de las muc$ac$as piensan que el asunto es muy
dif2cil para resolverlo de cualquier manera.
Roberto) Sof2a, $emos revisado todo esto antes y estoy cansado de escuc$ar que
te sientes apenada por ti misma. E $aces que estas muc$ac$as traba1en o
ponemos a otra persona en ese lugar. 3o quiero ser brusco, pero as2 son las
cosas. Te dar 4& d2as para $acer que todo este l2o se arregle y te respaldar en
cualquier cosa que pare0ca ra0onable. Si me muestras algunos resultados a fin de
ese periodo, te quedasB si no lo $aces, tendremos que encontrar a alguien que te
sustituya.
1. %S!n grup!s ! e&uip!s de traba1!), E,plica tu respuesta.
Son grupos y equipos de traba1o ya que Sof2a cuenta con un equipo de
traba1o, y esto se debe a que su equipo no traba1a de manera con1unta, su
productividad cae y Sof2a no los apoya.
-n el caso de 5lara y !dela cuenta con su grupo de traba1o, ya que ellos
desde un principio $an traba1ado de manera coordinada para que se
cumplan los ob1etivos de su departamento.
". escribe el tip! de grup! ! e&uip! de cada una de las $reas de
pr!duccin.
E45IP6 E S678A
.rup! f!rmal- El l(der del grup! fue definid! p!r el due0! de la empresa y
le asign! espec(ficamente las tareas &ue va a desarr!llar
su departament!.
.rup! de
tarea-
9as tareas s!n definidas p!r la empresa, y cada un! de l!s
emplead!s va a realizar determinadas actividades para &ue
sean entregadas en tiemp! y f!rma.
3!alicin- Est$ c!nf!rmada p!r vari!s integrantes &ue persiguen un
pr!psit! espec(fic!.
19
E45IP6 E 39ARA
.rup! f!rmal- El l(der del grup! fue definid! p!r el due0! de la empresa y
le asign! espec(ficamente las tareas &ue va a desarr!llar
su departament!.
.rup! de
tarea-
9as tareas s!n definidas p!r la empresa, y cada un! de l!s
emplead!s va a realizar determinadas actividades para &ue
sean entregadas en tiemp! y f!rma.
.rup! de
inter's-
Est$ c!nf!rmada p!r las pers!nas &ue tiene a su carg! el
l(der para alcanzar un !b1etiv! en c!m:n.
E45IP6 E AE9A
.rup! f!rmal- El l(der del grup! fue definid! p!r el due0! de la empresa y
le asign! espec(ficamente las tareas &ue va a desarr!llar
su departament!.
.rup! de
tarea-
9as tareas s!n definidas p!r la empresa, y cada un! de l!s
emplead!s va a realizar determinadas actividades para &ue
sean entregadas en tiemp! y f!rma.
.rup!
primari!-
2!d!s l!s integrantes del grup! tienen val!res en c!m:n
&ue permiten &ue se desarr!llen las tareas de manera
eficaz.
.rup! de
amistad-
9!s integrantes del grup! adem$s de ser c!mpa0er!s de
traba1! tienen una relacin de amistad fuera de la empresa.
+. Enumera l!s s(nt!mas de estr's &ue puede tener S!f(a.
Los s2ntomas de estrs que tiene Sof2a son causados por factores grupales
que son)
>olor de cabe0a.
5ambios de $umor.
>esinters.
!gotamiento.
3erviosismo.
;. Identifica l!s punt!s de c!nflict! e,istentes en esta seccin y sus
p!sibles s!luci!nes
Sof2a no tiene lidera0go con su equipo de traba1o, esto ocasiona que el
ambiente laboral se vuelva tenso y todos traba1en por separado sin
comunicarle lo que pasa a la 1efa. 3o todos los miembros del equipo
20
conocen los ob1etivos del departamento, los grupales ni muc$o menos los
individuales debido a la falta de inters que se tiene.
-n cuanto a la reali0aci"n de las actividades todos los miembros del equipo
estn eno1ados debido a que todos quieren $acer lo mismo, y esto ocasiona
roces entre los compa'eros. La soluci"n es que el 1efe de Sof2a la oriente
para que pueda motivar a su personal y as2 poder $acer un calendario en el
que todas puedan $acer lo mismo pero en diferentes turnos.
<. Identifica y describe el tip! de 3ultura 6rganizaci!nal &ue mane1a
PRISMA, S.A.
-l tipo de 5ultura Ergani0acional que se mane1a es conservador y
tradicional, en donde salvaguardan las ideas, costumbres y tradiciones de
la empresa.
-n el Prisma, S.!. e(isten muc$os niveles 1errquicos, en donde se
observan las metas que se tienen a corto, mediano y largo pla0o para poder
obtener las ganancias de los productos que fabrican.
=. Elab!ra tus c!nclusi!nes s!bre este cas!.
-n el Prisma S.!. se tiene el conocimiento de que es lo que se quiere
$acer, lo *nico que falta es el inters de las personas que traba1an a$2 para
que con1unten sus esfuer0os y los l2deres de las reas orienten y motiven al
personal para que se logre la producci"n en el menor tiempo posible y asi el
due'o de la empresa pueda otorgarles una compensaci"n por el traba1o
reali0ado.
21