6. Discuta as vantagens e desvantagens de se proteger a produo do meio ambiente.

Ilustre sua resposta com uma organizao de sua escolha.

7. Descreva o volume, a variedade e a variao relativos e o contato do consumidor
para as seguintes organizaes:
a. parque temtico;
b. padaria;
c. dentista.
8. Explique as vantagens e desvantagens de uma operao reduzir seu volume, va-
riedade e contato com o consumidor. Como uma universidade pode mudar o volu-
me, a variedade e o contato com o consumidor para reduzir seus custos?
Leituras complementares selecionadas
ADAM, E. E., EBERT, R. J. Production and operations management. 5. ed. Prentice Hall,
1992.
ALBRECHT, K., BRADFORD, L. J. The service advantage. Dow Jones Irwin, 1990.
ANDREWS, C. G. The criticai importance of production and operations management.
Academy of Management Review, v. 7, Jan. 1990.
BOWEN, D. E., CHASE, R. B., CUMMINGS, T. G. and Associates. Service management
effectiveness. Jossey-Bass, 1990.
COLLIER, D. A. Service management: operating decisions. Prentice Hall, 1987.
GAITHER, N. Production and operations management. Dryden Press, 1994.
GRONROOS, C. Service management and marketing. Lexington Books, 1990.
HARRIS, N. D. Service operations management. Cassell, 1989.
HILL, T. Production/operations management. 2. ed. Prentice Hall, 1991.
JOHNSON, R., CHAMBERS, S., HARLAND, C-, HARRISON, A., SLACK, N. Cases in
operations management. Pitman, 1993.
KRAJEWSKI, L. J., RITZMAN, I. P. Operations management. 3. ed. Addison-Wesley,
1987.
SCHONBERGER, R. Building a chain ofcustomers. Hutchinson Business Books, 1990.
WILD, R. Production and operations management. 4. ed. Cassell, 1989.
54
PAPEL ESTRAT GICO E
OBJETIV OS DA PRODU O
INTRODUO
No Captulo l, examinamos as atividades em que os gerentes de pro-
duo esto envolvidos, bem como os muitos diferentes tipos de opera-
es que esto administrando. Entretanto, examinar que operaes os
gerentes executam no responde a uma questo fundamental: "O que
qualquer empresa ou organizao deve esperar de seu departamento de
produo?" Podemos tambm perguntar de outra maneira: "Como a fun-
o produo contribui para a competitividade ou para a direo estrat-
gica da organizao?"
Se qualquer departamento de produo deseja entender sua contri-
buio para a organizao de que faz parte, deve responder a duas ques-
tes. A primeira sobre o papel da funo produo - isto , que parte se
espera que ela realize dentro da empresa? Segunda, quais os objetivos de
Cobertos
nesta capitulo
Figura 2.1 Este captulo cobre o papel e os objetivos estratgicos da administrao da
produo. 55
56
desempenho especficos utilizados pela empresa para avaliar a contribui-
o da produo em suas aspiraes estratgicas? Ambos esses assuntos
so de importncia vital a qualquer operao. Sem a apreciao de seu
papel dentro da empresa, as pessoas que dirigem a produo nunca po-
dem estar seguras de que, realmente, esto contribuindo para o sucesso
da empresa a longo prazo. Em nvel mais prtico, impossvel saber se
uma operao bem-sucedida ou no, se os objetivos de desempenho
especficos sobre os quais seu sucesso mensurado no esto claramente
explicitados. Este captulo trata desses assuntos. Em nosso modelo geral
de administrao da produo, eles so representados pelas reas som-
breadas da Figura 2.1.
OBJETIVOS
Este captulo examinar:
o papel da funo produo nos planos estratgicos da organizao;
como a contribuio da funo produo na competitividade da organizao
pode ser avaliada;
o significado dos cinco objetivos de desempenho da funo produo: quali-
dade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo;
os benefcios internos e externos que uma operao pode obter a partir do
atingimento de cada um de seus objetivos de desempenho.
Papel da funo produo
Todas as partes de qualquer empresa tm seus prprios papis a desempenhar
para se chegar ao sucesso. No nvel mais simples, o papel de cada funo est refletido
em seu nome. A funo marketing posiciona os produtos ou servios da empresa no
mercado. A funo finanas monitora e controla os recursos financeiros da empresa. A
funo produo produz os servios e bens demandados pelos consumidores. Entretan-
to, usamos aqui a expresso papel da funo produo para designar algo alm de suas
responsabilidades e tarefas bvias na empresa. Usamos a expresso para designar a
razo bsica da funo - a principal razo de sua existncia.
Por que qualquer empresa precisa preocupar-se com uma funo produo? A
maioria das empresas e organizaes tem a opo de contratar fora a produo de seus
servios e bens. Podem, simplesmente, pagar a alguma outra empresa para fornecer o
que sua funo produo faz. Assim, isso levanta outra questo: "O que a funo pro-
duo precisa fazer para justificar sua existncia na empresa?" esse papel que esta-
mos considerando. Trs outros papis parecem ser particularmente importantes para a
funo produo:
como apoio para a estratgia empresarial;
como implementadora da estratgia empresarial;
Produo como seguidora
"Apropriada" para a
estratgia
A produo deve apoiar
a estratgia desenvolvendo
objetivos e polticas apropriados
aos recursos que administra
Produo como executora
"Implementadora" da
estratgia
Produo Produo Produo
* l
A produo deve "fazer a estra-
tgia acontecer", transformando
decises estratgicas em
realidade operacional
Produo como lder
"Impulsionadora" da
estratgia
A produo deve fornecer
os meios para a obteno de
vantagem competitiva
Figura 2.2 05 [rs papis da funo produo.
como impulsionadora da estratgia empresarial.
A Figura 2.2 resume os trs papis da funo produo. t
Cinco objetivos de desempenho
1
Para qualquer organizao que deseja ser bem-sucedida a longo prazo, a contri-
buio de sua funo produo vital. Ela d organizao uma "vantagem baseada
em produo". Mas, precisamente, como a funo produo contribui para se atingir
essa idia de vantagem baseada em produo?
Isso possvel atravs de cinco "objetivos de desempenho" bsicos, usados no
exemplo da TNT e derivados dos primeiros princpios. Imagine que voc gerente de
produo de algum tipo de empresa - administrador hospitalar, por exemplo, ou ge-
rente de produo de uma fbrica de carros, gerente de produo de uma empresa de
nibus urbanos ou gerente de um supermercado. Que tipos de providncias voc preci-
sa tomar para contribuir para a competitividade? Ou, para ser um pouco mais ambi-
cioso, em que voc desejaria ser bom se quisesse, realmente, obter "vantagem baseada
em produo"?
V oc desejaria fazer certo as coisas. Isto , no desejaria cometer erros. Se a
produo for bem-sucedida em proporcionar isso, estar dando uma vanta-
gem de qualidade para a empresa.
V oc desejaria/azer as coisas com rapidez. Desejaria minimizar o tempo entre
o consumidor solicitar os bens e servios e receb-los. Fazendo isso, voc
estaria dando empresa uma vantagem em rapidez.
Os cinco objetivos de desempenho so discutidos mais minuciosamente em SLACK, N. Vantagem compe-
titiva em manufatura. Atlas, 1993. 57
Fazer certo as coisas
Fazer as coisas com rapidez
Fazer as coisas em tempo
Mudar o que voc faz
Fazer as coisas mais baratas
vantagem em qualidade
vantagem em rapidez
vantagem em confiabilidade
vantagem em flexibilidade
vantagem em custo
Figura 2.3 A produo contribui para a estratgia empresarial atingir cinco "objetivos
, de desempenho".
Qualidade pode significar:
m
Pacientes recebem o tratamento mais apropriado
O tratamento conduzido de maneira correta
Os pacientes so consultados e mantidos informados
Os funcionemos so corteses, amigveis e solcitas
^Jk H~ f n [ Empresa c/e
tf^vi/Vl^ ^&-^ nibus urbanos
Os nibus so limpos e arrumados
Os nibus so silenciosos e no emitem gases poluentes
O horrio rigoroso e atende s necessidades dos
usurios
Os funcionrios so corteses, amigveis e solcitos
/W$W
Fbrica de automveis
ssSfe
Todos os componentes so fabricados conforme as
especificaes
A montagem atende s especificaes
O produto confivel
O produto atraente e sem defeitos
'. i
1
f Iffi
Supermercado
Os produtos esto em boas condies
A loja impa e oiganzada
A decorao adequada e atraente
Os funcionrios so corteses, amigveis e solcitos
Figura 2.4 Qualidade significa coisas diferentes em operaes diferentes.
QUALIDADE DENTRO DA OPERAO
Bom desempenho de qualidade em uma operao no apenas leva satisfao de
consumidores externos. Tambm torna mais fcil a vida das pessoas envolvidas na
operao. Satisfazer aos clientes internos pode ser to importante quanto satisfazer aos
consumidores externos.
60
Qualidade reduz custo
Por exemplo, se o depsito regional de um supermercado enviar produtos erra-
dos a uma loja, isso significar desperdcio de tempo de funcionrios e, em decorrn-
cia, custo para corrigir o problema.
Qualidade aumenta a confiabilidade
Entretanto, custos crescentes no so a nica conseqncia da m qualidade. No
supermercado, pode tambm significar bens fora das prateleiras, resultando em perda
de faturamento e irritao dos consumidores. Lidar com esse problema pode distrair a
ateno da administrao do supermercado que deixa de cuidar de outras partes de
operao da loja. Isso pode significar o cometimento de mais erros.
Aqui, o ponto importante que o objetivo de desempenho de qualidade (como os
outros objetivos de desempenho que veremos) envolve um aspecto externo que lida
com a satisfao do consumidor e um aspecto interno que lida com a estabilidade e a
eficincia da organizao.
O MELHOR VESTURIO BRITNICO PARA AS PIORES CONDIES
CLIMTICAS
Todo sucesso tem seu preo. O preo que a Barbour, fabricante de roupas
rsticas, tem pago por seu fenomenal sucesso tem sido uma legio de concorren-
tes tentando imitar seus produtos. A resposta da empresa a isso tem sido simples:
manter-se prxima a seu conceito original de qualidade excepcionalmente eleva-
da.
Baseada no nordeste da Inglaterra, a J. Barbour and Sons completou 100
anos de fundao em 1994. Sempre fabricou roupas a prova d'gua destinadas a
usurios rurais e ao trabalho externo. Todavia, seus produtos tm-se tornado rou-
pas de moda ao redor do mundo, com o correspondente aumento de vendas. Os
compradores das jaquetas Barbour so encorajados a devolv-las fbrica quan-
do necessitarem de conserto, em vez de comprarem uma nova. As lojas so cuida-
dosamente escolhidas e assumem o compromisso de fornecer informaes
Barbour sobre seus consumidores. Essa informaes so usadas para melhorar
continuamente as operaes de fbrica da empresa. O controle de qualidade den-
tro da fbrica tambm rigoroso. Os 700 funcionrios da organizao (muitos
representando a segunda ou a terceira gerao de empregados) so responsveis
pelo controle de qualidade. Os salrios da fbrica so altos e quase no existe
rotatividade de mo-de-obra. Para atender a seus altos nveis de qualidade, a
empresa insiste que cada roupa fabricada deve passar por 14 inspees durante o
processo de manufatura. Talvez, no seja a forma mais fcil e barata de fabricar
roupas, mas a Barbour diz que a melhor maneira de preservar a reputao de
qualidade atravs de 100 anos.
3. Fontes: Informativos da empresa e The Economist, Jan. 7, 1994. 61
Rapidez pode significar:
Hospital
O tempo entre o solicitao de tratamento e sua
realizao mnimo
O tempo para os resultados dos exames, raios X etc.
sarem mnimo
Fbrica de automveis
O tempo enre o pedido de um carro especfico
encaminhado por um revendedor e sua entrega
ao consumidor mnimo
1
O tempo de espera na assistncia tcnica mnimo
Empresa de
nibus urbanos
O tempo total da jornada para o usurio atingir seu
destino mnimo
Supermercado
' O tempo envolvido na transao total, desde a
chegada loja, realizao das compras e retomo do
consumidor a sua casa mnimo
1
Imediata disponibilidade de bens
Figura 2.5 Rapidez significa coisas diferentes em diferentes operaes.
Objetivo rapidez
Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber
seus produtos ou servios (veja a Figura 2.5). Para a fbrica de automveis, rapidez
significa que o tempo entre o pedido de um carro especfico solicitado por um
revendedor e sua entrega ao consumidor o mais curto possvel.
RAPIDEZ DA OPERAO INTERNA
A rapidez da operao interna tambm importante. A resposta rpida aos con-
sumidores externos auxiliada sobretudo pela rapidez da tomada de deciso, movi-
mentao de materiais e das informaes internas da operao. Entretanto, a rapidez
interna pode ter benefcios complementares.
4
Rapidez reduz estoques
Citamos como exemplo a fbrica de automveis. O ao usado para fabricar as
portas dos veculos primeiramente entregue na estamparia onde prensado e confor-
mado. Depois, elas so transportadas para a rea de pintura onde recebem tinta e
proteo. Aps isso, so encaminhadas linha de montagem onde so fixadas aos
automveis. Esse um processo simples de trs estgios, mas, na prtica, as portas no
fluem suavemente de um estgio para o seguinte. Se voc acompanhar um produto no
decorrer do processo, seu tempo de percurso pode ser surpreendentemente longo.
O percurso das portas pela fbrica mais longo do que o tempo necessrio para,
realmente, mold-las, pint-las e ajust-las aos veculos e foi composto, principalmen-
4. Para uma discusso mais detalhada sobre o objetivo rapidez, veja STALK, G., HOUT, T. M. Compeng
62 against rime. Free Press, 1990.
te, pelo tempo de espera. Quando centenas de produtos se movimentam diariamente
pela fbrica, esse tempo de espera resulta em estoques maiores de peas e produtos Por
outro lado, se a espera pode ser reduzida (digamos, pela movimentao e proces-
samento de peas em lotes menores), as peas se movimentaro com mais rapidez na
fbrica e, como resultado, o estoque entre cada estgio do processo ser reduzido. Essa
idia tem algumas implicaes muito importantes que sero tratadas no Captulo 15
sobre just in time.
Rapidez reduz o risco
Realmente, ningum sabe o que ocorrer no futuro. Todavia, para a empresa,
prever os eventos de amanh menos arriscado do que prever o prximo ano. Por esta
razo, a maioria das empresas ter maior confiana em suas previses de vendas para
um perodo futuro prximo (dia, semana, ms ou ano, dependendo do setor industrial)
U
SERVIO MEDICO DE EMERGNCIA DE LONDRES POR
jtUCPTER
3
Se voc tiver o azar de sofrer um acidente srio em Londres, as chances de
uma ambulncia enfrentar uma srie de engarrafamentos de trfego at chegar a
voc sero enormes. Se voc estiver sofrendo perigo de vida, cada segundo ser
crtico! O tratamento que voc receber durante a primeira hora aps o acidente
(denominada "hora de ouro") pode determinar se voc sobreviver e se. recupera-
r totalmente ou no. Com isso em mente e com o apoio financeiro do jornal
Daily Express, foi criado o Helicopter Emergency Medicai Service (HEMS). Inici-
almente, operava de um campo de pouso ao sul da cidade e, depois, mudou-se
para um heliporto especialmente construdo no teto do Hospital Real de Londres.
Isso reduziu metade o tempo mdio de viagem original de oito minutos. Agora,
muitos dos socorros levam apenas dois minutos de tempo de vo at o hospital,
fator importante quando a rapidez salva vidas.
Embora a idia de helicpteros-ambulncias no seja nova, o HEMS levou o
conceito um estgio adiante, com a adio de dois mdicos a bordo, alm do
paramdico e do piloto. Tipicamente, o helicptero atende quatro a cinco aciden-
tes por dia, embora oito no seja um nmero incomum de ocorrncias. Ter uma
equipe mdica to experiente a bordo agiliza o trabalho de emergncia necess-
rio para restabelecer o paciente antes de transferi-lo ao hospital.
Uma vez que possvel pousar o helicptero com segurana apenas luz do
dia (devido a possveis colises com fios e a outros perigos), a equipe tambm usa
um Audi Estate de alto desempenho (tambm chamado The Beast) para propor-
cionar o servio em terra. Esse veculo dotado de equipamento mdico de emer-
gncia e no foi preparado para transportar pacientes, tarefa esta deixada para as
ambulncias convencionais. O objetivo do Audi , simplesmente, levar um
. paramdico ao local muito rapidamente. Paia facilitar o atendimento rpido, o
veculo fica estacionado em rea de alta taxa de emergncia, aguardando por um
chamado. Quando no exigido em casos de acidentes traumticos, atende a ou-
.tros tipos de casos pr-hospitalares, como ataques cardacos e partos prematuros.
5. ANGELS WITH AN AUDI. The Audi Magazine, Summer 1994. 63
Embora, em sua maioria, o trabalho dos paramdicos envolva o atendimen-
to a acidentes de trfego e acidentes domsticos como quedas, alguns dos chama-
dos referem-se a casos ainda mais traumticos. Tentativas de suicdio podem re-
sultar nas vtimas necessitarem tratamento debaixo de trens ou nibus e tm
havido ocorrncias eventuais de vtimas de atentados a bomba. Em todos os ca-
sos, o objetivo o mesmo: chegar s vtimas e iniciar o tratamento mais rapida-
mente do que no atendimento convencional. A escolha de equipamento
confivel, de locais para as bases, os procedimentos adotados e as equipes alta-
mente treinadas ajudam a atingir o objetivo.
do que para dois ou trs perodos seguintes. Quanto mais frente preverem, mais
provavelmente cometero erros. Isso tem implicaes importantes na rapidez de con-
secuo de qualquer operao. Novamente, consideremos o exemplo da fbrica de
automveis. Se o tempo total de a porta completar seu percurso pela fbrica for seis
semanas, estar passando pela primeira operao seis semanas antes de atingir seu
destino final. A quantidade de portas processadas ser determinada pela previso de
demanda feita seis semanas antes. Quase certamente, a fbrica estar fabricando o
nmero errado de portas porque a previso estar errada.
Objetivo confiabilidade
Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores recebe-
rem seus bens ou servios quando foram prometidos (veja a Figura 2.6). Um hospital
com alto padro de confiabilidade no cancelaria operaes ou qualquer outro com-
promisso assumido com seus pacientes. Por exemplo, sempre entregaria os resultados
dos exames e raios X em tempo e cumpriria seus programas de imunizao.
Confiabilidade pode significar:
Hospital
A proporo de consultas canceladas mnima
As consultas sc feifas no horrio programado
Os resultados dcs exames, raios X etc. so entregues
como prometido
Fbrica de automveis
Entrega veculos aos revendedores no tempo previsto
Entrega peas de reposio aos centros de servios no
tempo previsto
Empresa de
nibus urbanos
' Fixa o horrio em todos os pontos dos trajetos
1
Mantmassentos disponveis para os passageiros
Supermercado
Expe horrio de funcionamento
A proporo de bens em falta mnima
O tempo de fila mnimo
H disponibilidade de vagas no estacionamento
64 Figura 2.6 Confiabilidade significa coisas diferentes em operaes diversas.
Os consumidores apenas podem julgar a confiabilidade de uma operao aps o
produto ou servio ter sido entregue. Por exemplo, um consumidor, provavelmente,
decidiria tomar um nibus, considerando, inicialmente, os critrios de velocidade e
custo. Somente aps fazer o trajeto que poder conhecer o grau de confiabilidade do
servio.
/
CONFIABILIDADE NA OPERAO INTERNA
A confiabilidade na operao interna tem efeito similar. Os clientes internos jul-
garo o desempenho uns dos outros, analisando o nvel de confiabilidade entre as
microoperaes na entrega pontual de materiais e informaes.
Confiabilidade economiza tempo
Por exemplo, tomemos a oficina de manuteno e consertos da empresa de ni-
bus urbanos. O gerente ter sempre um plano das atividades da oficina para o dia
seguinte. Provavelmente, esse plano foi preparado para manter as instalaes da ofici-
na plenamente utilizadas e, ao mesmo tempo, para assegurar que a frota estar sempre
limpa e pronta para atender demanda em qualquer momento. Um dia, se faltarem
oficina algumas peas de reposio cruciais para consertar dois nibus parados, o ge-
rente precisar gastar tempo tentando obt-las dentro de poucos dias*. improvvel
que os recursos reservados para atender aos nibus possam ser usados to produtiva-
mente quanto previsto com essa perturbao.
Confiabilidade economiza dinheiro
A maior parte desse uso ineficaz de tempo ser transformada em custo
operacional extra. Por exemplo, as peas de reposio podem custar mais para ser
entregues em prazo curto. Os funcionrios de manuteno recebero mesmo quando
no houver nibus para trabalhar. Similarmente, os custos fixos de operaes, como
iluminao e aluguel, no sero reduzidos em funo de os nibus ficarem parados.
Nas ruas, a interrupo do servio tambm ter conseqncias financeiras.
Confiabilidade d estabilidade
A perturbao causada nas operaes pela falta de confiabilidade vai alm de
tempo e custo. Afeta a "qualidade" do tempo da operao. Se tudo em uma operao
for perfeitamente confivel, e assim permanecer por algum tempo, haver um nvel de
confiana entre as diferentes partes da operao. No haver "surpresas" e tudo ser
previsvel. Sob tais circunstncias, cada parte da operao pode concentrar-se em me-
lhorar sua atividade, sem ter sua ateno desviada pela falta de servios confiveis de
outras partes da operao.
Objetivo flexibilidade
6
Flexibilidade significa ser capaz de mudar a operao de alguma forma. Pode ser
alterar o que a operao faz, como faz ou quando faz. Mudana a idia-chave.
Para uma discusso complementar sobre o objetivo flexibilidade, veja SLACK, N. Focus on flexibility. In:
W1LD, R. (Org.). International handbook of producton/operations management. Cassell, 1989. 65
Flexibilidade pode significar:
Hospital
Flexibilidade de produto/servio - introduo de novos
tipos de tratamentos
Flexibilidade de composto (m/x) - ampla variedade de
tratamentos disponveis
Rexibiliaaae de volume - habilidade de se ajustar ao
nmero de pacientes atendidos
Flexibilidade de entrega - habilidade de reprogramar
consultas
Fabrico de automveis
1
Flexibilidade de produto/servio - introduo de novos
modelos
Flexibilidade de composto (m/x) - arnpla variedade de
opes disponveis
1
Flexibilidade de volume - habilidade de se ajustar ao
nmero de veculos fabricados
Flexibilidade de entrega - Habilidade de reprogramar
as prioridades de produo
Empresa de
nibus urbanos
flexibilidade de produto/servio - Introduo de novas
rotas ou excurses
Flexibilidade de composto (m/x) - grande nmero de
locais servidos
Flexibilidade de volume ~ habilidade de se ajustar
freqncia dos servios
1
Flexibilidade de entrega - habilidade de reprogramar
as viagens
Supermercado
Flexibilidade de produto/servio - Introduo de novos
bens ou promoes
Flexibilidade de composto (mw) - ampla variedade de
bens estocados
Flexibilidade de volume - habilidade de se ajustar ao
numero de consumidores atendidos
Flexibilidade de entrega - habilidade de tazer
reposio de estoque [muito ocasionalmente)
Figura 2.7 Flexibilidade significa coisas diferentes em operaes diversas.
A maioria das operaes precisa estar em condies de mudar para satisfazer s
exigncias de seus consumidores. Especificamente, a mudana exigida por eles deve
atender a quatro tipos de exigncias:
flexibilidade de produto/servio - produtos e servios diferentes;
flexibilidade de composto (mix) - ampla variedade ou composto de produtos e
servios;
flexibilidade de volume - quantidades ou volumes diferentes de produtos e
servios;
flexibilidade de entrega - tempos de entrega diferentes.
A Figura 2.7 d exemplos do que esses diferentes tipos de flexibilidade significam
para as quatro operaes.
66
O NOTICIRIO DAS NOVE HORAS DA BBC NO PODE ATRASAR
7
Alguns negcios dependem da pontualidade, consistncia e permanncia
de suas operaes. Assim o negcio de notcia. Um jornal dirio entregue com
um dia de atraso torna-se, praticamente, suprfluo. Entretanto, a operao de
notcias onde a confiabilidade , talvez, mais crtica o noticirio de televiso. O
noticirio dos nove da BBC comea exatamente s nove horas e dura, exatamente,
30 minutos (a menos que uma deciso de programao seja tomada para a cober-
tura de um evento esportivo ou por outras circunstncias especiais). A habilidade
de a BBC atingir esse nvel de confiabilidade possvel pela tecnologia emprega-
da na captao e na edio de notcias. Por exemplo, at recentemente um edi-
tor de notcias programava em videoteipe a contagem regressiva de cinco segun-
dos antes de iniciar o programa. A tela mostrava os nmeros de contagem e a
equipe esperava ansiosamente os visuais aparecerem para se assegurarem de que
o teipe correto havia, de fato, sido carregado. Com nova tecnologia, a rodagem
do teipe pode comear com uma tela congelada at o comando de incio ser acio-
nado. A equipe confia no processo. Alm disso, a tecnologia confere um nvel de
flexibilidade que garante confiabilidade, mesmo quando a transmisso normal ,
interrompida para notcias de fatos extraordinrios. Horas antes, jornalistas e
editores preparam um "estoque" de itens de notcias eletronicamente gravados. O ,
apresentador prepara seu comentrio no teleprompter (tela de leitura) ,e cada.,,
item programado em termos de segundos. CA partir de experincia, a equipe
pode estimar exatamente o tempo que ser necessrio para a leitura de qualquer
nmero de palavras.) Se a equipe precisar fazer ajustes rpidos nos itens progra-
mados, a tecnologia de estdio do noticirio permite que editores faam apresen-
taes ao vivo de jornalistas externos em "tomadas" por satlite, diretamente no
programa. Os editores podem ainda digitar notcias diretamente no teleprompter
para leitura simultnea do apresentador. Grande desgaste mental, mas que man-
tm o programa no horrio. -
FLEXIBILIDADE NA OPERA O INTERNA
O desenvolvimento de uma operao flexvel pode tambm trazer vantagens aos
clientes internos da operao.
Flexibilidade agiliza a resposta
Freqentemente, a habilidade de fornecer servio rpido depende da flexibilida-
de da operao. Por exemplo, se o hospital precisa enfrentar um repentino fluxo de
pacientes procedentes de um acidente rodovirio, evidente que, necessita tratar rapi-
damente os feridos. Sob tais circunstncias, um hospital flexvel que pode transferir
rapidamente funcionrios e equipamentos para o pronto-socorro possibilitar o atendi-
mento rpido que os pacientes necessitam.
7. Fonte: Discusso com a equipe de jornalismo da BBC.
67
Flexibilidade maximiza tempo
Em muitas partes do hospital, os funcionrios precisam atender a uma ampla
variedade de problemas. Pacientes com fraturas, cones ou envenenados por overdose
de medicamentos no chegam em "lotes". Cada paciente um indivduo com necessi-
dades exclusivas. Os funcionrios do hospital no podem levar tempo para entrar no
ritmo no tratamento de um problema especfico; devem ter flexibilidade para rapida-
mente se adaptarem situao. Devem ter tambm instalaes e equipamentos sufi-
cientemente flexveis para no perderem tempo esperando no atendimento de um pa-
ciente. O tempo de utilizao dos recursos do hospital est sendo economizado porque
h a flexibilidade de os mesmos na troca de uma tarefa para outra. (V eja tambm o
boxe da Godiva Chocolatier para um exemplo de como a flexibilidade pode economi-
zar tempo.)
Flexibilidade mantm confiabilidade
A flexibilidade interna tambm pode ajudar a manter a operao dentro do pro-
gramado quando eventos imprevistos perturbam os planos. Por exemplo, se um fluxo
repentino de pacientes tambm resultar na necessidade de cirurgias de emergncia,
esses pacientes, certamente, sero atendidos antes de outras operaes rotineiras. Os
pacientes submetidos a operaes de rotina j tero sido internados e, provavelmente,
estaro preparados para suas operaes. Provavelmente, cancelar suas operaes cau-
saria aflio e considervel inconvenincia. Um hospital flexvel pode estar preparado
para minimizar a perturbao, possivelmente, reservando salas de cirurgia para aten-
der s emergncias e convocando funcionrios e mdicos que estivessem de sobrea-
viso.
Objetivo custo
Custo o ltimo objetivo a ser coberto. No porque seja o menos importante,
mas, pelo contrrio, por ser o mais importante. Para as empresas que concorrem dire-
tamente em preo, o custo ser seu principal objetivo de produo. Quanto menor o
custo de produzir seus bens e servios, menor pode ser o preo a seus consumidores.
Mesmo aquelas empresas que concorrem em outros aspectos que no preo estaro
interessadas em mant er seus custos baixos. Cada libra, dlar ou centavo retirado do
custo de uma operao acrescido a seus lucros. No surpreende que o custo baixo
um objetivo universalmente atraente.
A forma de o gerente de produo influenciar os custos depender largamente de
onde estes so incorridos. Em palavras simples, a produo gastar dinheiro em:
custos ct/undonrios (dinheiro gasto com o pessoal empregado);
custos de instalaes, tecnologia e equipamentos (dinheiro gasto em compra,
conservao, operao e substituio de hardware de produo);
custos de materiais (dinheiro gasto nos materiais consumidos ou transforma-
dos na produo).
A Figura 2.8 mostra a diviso tpica de custos para um hospital, fbrica de auto-
mveis, supermercado e empresa de nibus.
68
Custo pode significar:
Hospital
Custos de tecnologias
e instalaes
Compra de materiais/'
e servios
Fbrica de automveis
Compra de materiais
e servios
Custo de
funcionrios
Custos de tecnologia
e instalaes
Empresa de
nibus urbanos
Custos de tecnologias
e instalaes
Compca de materiaisj
e servios
Supermercado
Compra de materiais
e servios N
Custo de
funcionrios
Custos de tecnologias
s instalaes
Figura 2.8 Custo significa coisas diferentes em operaes diversas.
O CUSTO E AFETADO POR OUTROS OBJETIVOS DE DESEMPENHO
Anteriormente, descrevemos os significados e os efeitos de qualidade, rapidez,
confiabilidade e flexibilidade para a funo produo. Fazendo isso, identificamos o
valor de cada objetivo de desempenho dos consumidores externos e, dentro da opera-
o, dos clientes internos. Cada um dos objetivos de desempenho possui vrios efeitos
externos, afetando todos eles os custos.
Operaes de alta qualidade no desperdiam tempo ou esforo de
retrabalho nem seus clientes internos so incomodados por servios imper-
feitos. Em outras palavras, alta qualidade pode significar custos baixos.
Operaes rpidas reduzem o nvel de estoque em processo, entre as micro
operaes, bem como diminuem os custos administrativos indiretos. Ambos
esses efeitos podem reduzir o custo global da operao.
Operaes confiveis no causam qualquer surpresa desagradvel aos clien-
tes internos. Pode-se confiar que suas entregas sero exatamente como pla-
nejado. Isso elimina o prejuzo de interrupo e permite que as outras
microoperaes trabalhem eficientemente.
Operaes flexveis adaptam-se rapidamente s circunstncias mutantes e
no interrompem o restante da operao global. As operaes microflexveis
podem tambm trocar rapidamente entre as tarefas, sem desperdiar tempo
e capacidade, reduzindo novamente os custos.
69
Efeitos externos dos cinco
objetivos de desempenho
Temoo de
entrega
reduzido
RAPIDEZ
Produo
pida
Entrega
confivel
\
Operao
confivel
Efeitos internos
dos cinco objetivos
de desempenho
Processos
isentos de erro
Produtos/servios
sob especificao
Freqncia de novos
produtos/servios
Ampla variao de produto/servio
Ajustamentos de volume s entrega
Figura 2.9 Os objetivos de desempenho provocam efeitos externos e internos. O custo
interno influenciado por outros objetivos de desempenho.
Assim, na operao interna, uma forma importante de melhorar o desempenho
dos custos melhorar o desempenho dos outros objetivos operacionais (veja a Figura
2.9). A implicao disso muito importante porque nos informa sobre o relacionamen-
to entre os aspectos externos e internos do desempenho das operaes. Todas as orga-
nizaes esto interessadas em reduzir o custo de suas operaes. Custos menores
permitem a reduo dos preos ou aumento do lucro, ou uma combinao de ambos.
Assim, como todas as organizaes preocupam-se com o custo de suas operaes para
seus consumidores, devem tambm estar interessadas em qualidade, rapidez, confiabi-
lidade e flexibilidade.
Resumo
A funo produo exerce trs papis importantes dentro de qualquer organiza-
o.
Como apoiadora da estratgia global da organizao. Faz isso desenvolvendo os
recursos de produo de maneira a torn-los apropriados, qualquer que seja a
estratgia escolhida.
Como implementadora das estratgias organizacionais. A operao deve asse-
gurar que a estratgia da empresa, realmente, funcione na prtica.
70
Como lder da estratgia. Isso significa que a funo produo deve fornecer
organizao todos os aspectos de desempenho que ela necessita para atingir
seus objetivos (competitivos) a longo prazo.
A avaliao da contribuio de uma funo produo pode ser feita atravs de
vrios objetivos de desempenho. Esses so:
- a qualidade dos bens e servios fornecidos pela operao;
a rapidez com que so entregues os bens e servios;
a confiabilidade na entrega dos bens e servios;
a flexibilidade da produo em mudar;
- o custo de produzir os bens e servios.
Todos esses objetivos de desempenho tm efeitos externos e internos. Os efeitos
internos de alta qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade tm, geralmente,
como objetivo reduzir os custos de produo.
Questes para discusso
1. Para as seguintes organizaes, explique como suas funes produo podem apoi-
ar, implementar e impulsionar a estratgia empresarial:
a. restaurante fastfood;
b. servio de revelao de filmes;
c. refinaria de petrleo.
2. Discuta sobre o que constitui qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade nas
seguintes operaes:
a. biblioteca universitria;
b. centro esportivo universitrio;
c. restaurante universitrio;
d. curso de administrao da produo.
(Procure perguntar aos gerentes dessas operaes!)
3. Usando um exemplo de sua escolha, descreva como o custo de produo pode ser
afetado pela mudana dos nveis de desempenho de qualidade, rapidez, confiabili-
dade e flexibilidade.
Leituras complementares selecionadas
AZZONE, G., BERTEL , U., MASELLA, C. The design of performance measures for time
based companies. International Journal ofOperations and Production Management,
v. 11, n
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2, 1990.
GUPTA, Y. E, LONIAL, S. C., MANGOLD, W. G. An examination of the relationship
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Operacions and Production Management, v. 11, n

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HAYES, R. H., WHEELWRIGHT, S. C. Restoring our competitive edge. Cap. 14. Wiley,
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Operatins and Production Management, v. 12, n
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STALK, G. The next source of competitive advantage. Harvard Business Review, July/
Aug. 1988.
Supply Chain Management: Conceitos, Oportunidades e Desafios
da Implementao

Paulo Fernando Fleury


O perodo entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformaes nos conceitos
gerenciais, especialmente no que toca funo de operaes. O movimento da
qualidade total e o conceito de produo enxuta trouxeram consigo em conjunto de
tcnicas e procedimentos como o JIT, CEP, QFD, SMED, Kanban e engenharia
simultnea. Amplamente adotadas em quase todos os pases industrializados de
economia de mercado, estas tcnicas e procedimentos contriburam para um grande
avano da qualidade e produtividade. Na trilha deste turbilho de mudanas dois
outros conceitos surgiram e vm empolgando as organizaes produtivas.

O primeiro deles, a logstica integrada, despontou no comeo da dcada de 80 e
evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionada principalmente pela
revoluo da tecnologia de informao e pelas exigncias crescentes de desempenho
em servios de distribuio, conseqncia principalmente dos movimentos da produo
enxuta e do JIT. Embora ainda em evoluo, o conceito de logstica integrada j est
bastante consolidando nas organizaes produtivas dos pases mais desenvolvidos,
tanto a nvel conceitual quanto de aplicao. O segundo dos conceitos, o Supply Chain
Management - SCM, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, comeou a se
desenvolver apenas no incio dos anos 90. Mesmo a nvel internacional, so poucas as
empresas que j conseguiram implement-lo com sucesso, e a nvel acadmico o
conceito ainda pode ser considerado em construo. Existem inclusive alguns
profissionais que consideram o SCM como apenas um novo nome, uma simples
extenso do conceito de logstica integrada, ou seja, uma ampliao da atividade
logstica para alm das fronteiras organizacionais, na direo de cliente e fornecedores
na cadeia de suprimentos.

Em contraposio a esta viso restrita, existe uma crescente percepo de que o
conceito de Supply Chain Management mais do que uma simples extenso da
logstica integrada, pois inclui um conjunto de processos de negcios que em muito
ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a logstica integrada. Alm
disso, existe uma clara e definitiva necessidade de integrao de processos na cadeia
de suprimentos. O desenvolvimento de novos produtos talvez o mais bvio deles,
pois vrios aspectos do negcio deveriam ser includos nesta atividade, tais como: o
marketing para estabelecer o conceito; pesquisa e desenvolvimento para a formulao
do produto; fabricao e logstica para executar as operaes; e finanas para a
estruturao do financiamento. Compras e desenvolvimento de fornecedores so
outras duas atividades que extrapolam funes tradicionais da logstica, e que so
crticas para a implementao do SCM.

O que parece claro que este novo conceito chegou para ficar. Os extraordinrios
resultados obtidos pelas empresas que j conseguiram implement-lo com sucesso,
so uma garantia de que este no apenas um modismo gerencial, mas algo que vem
crescentemente despertando a ateno da alta cpula gerencial nas grandes e mais
modernas empresas internacionais. Pesquisas preliminares sobre os ganhos que
podem ser obtidos pela utilizao correta do conceito, indicam que as empresas tem
obtido redues substanciais nos custos operacionais da cadeia de suprimentos.
Tambm os movimentos setoriais organizados com o objetivo de tirar proveito do SCM,
como o Efficient Consumer Response - ECR nos setores de produtos de consumo e
varejo alimentar, e o Quick Response QR nos setores de confeces e txteis, tm
demonstrado o potencial de reduo de custos e melhoria dos servios na cadeia. No
caso do ECR, por exemplo, as economias estimadas nos EUA foram da ordem de US$
30 bilhes.

No Brasil, a onda do SCM comeou a se espalhar no final da dcada de 90,
impulsionada pelo movimento da logstica integrada que vem se acelerando no pas.
Maior prova disto o movimento ECR Brasil, iniciado em meados de 1997, e que s
em novembro de 1998 apresentou os primeiros resultados, da fase de projetos-piloto,
que apontaram para um grande potencial de reduo de custos.

Embora muito se tenha falado, pouco ainda se conhece sobre o verdadeiro significado
deste novo conceito, e principalmente sobre as barreiras e oportunidades para sua
implementao. O objetivo deste texto contribuir para um melhor entendimento
desta poderosa, mas ainda pouco conhecida, ferramenta gerencial.


O Conceito de Supply Chain Management - SCM

Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ou SCM
do ingls, fundamental entender primeiro o conceito de canal de distribuio j
bastante consolidado e h muito utilizado por marketing. Instrumento fundamental
para a eficincia do processo de comercializao e distribuio de bens e servios, o
conceito de canal de distribuio pode ser definido como sendo o conjunto de unidades
organizacionais, instituies e agentes, internos e externos, que executam as funes
que do apoio ao marketing de produtos e servios de uma determinada empresa.

Dentre os funes de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas, informaes,
transporte, armazenagem estoque, programao da produo, e financiamento.
Qualquer unidade organizacional, instituio ou agente que execute uma ou mais
funes de suporte ao marketing considerado um membro do canal de distribuio.
Os diversos membros participantes de um canal de distribuio podem ser classificados
em 2 grupos: membros primrios e membros especializados. Membros primrios so
aqueles que participam diretamente, assumindo o risco pela posse do produto, e
incluem fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas. Membros secundrios so
aqueles que participam indiretamente, basicamente atravs da prestao de servios
aos membros primrios, no assumindo o risco da posse do produto. Exemplos mais
comuns so as empresas de transporte, armazenagem, processamento de dados e
prestadores de servios logsticos integrados.

As estruturas dos canais de distribuio vm se tornando mais complexas ao longo dos
anos. A figura 1 mostra uma estrutura de canal de distribuio bastante simples,
caracterstica do perodo anterior, dcada de 50, quando o conceito de marketing era
pouco desenvolvido e a idia de segmentao de mercado era pouco utilizada.
Anteriormente a este perodo, a presena de membros especializados era pouco
difundida. As relaes entre os membros principais do canal eram distantes e
conflituosas. Existia uma forte tendncia integrao vertical como forma de manter
controle e coordenao no canal.

Com a evoluo do conceito de marketing, e mais especificamente, das prticas de
segmentao de mercado e do lanamento contnuo de novos produtos, juntamente
com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de distribuio
vm se tornando cada vez mais complexos. Por outro lado, o aumento da competio e
a cada vez maior instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendncia
especializao, atravs da desverticalizao / terceirizao. O que muitas empresas
buscam neste processo, o foco na sua competncia central, repassando para
prestadores de servios especializados a maioria das operaes produtivas. Uma das
principais conseqncias deste movimento foi o crescimento da importncia dos
prestadores de servios logsticos.


Figura 1 - Estrutura simples de um Canal de Distribuio

A combinao de maior complexidade com menor controle, consequncia da
desverticalizao, tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de
distribuio. O crescente nmero de participantes trabalhando num ambiente
competitivo e de pouca coordenao a principal razo para o crescimento dos custos.
A soluo para este problema passa necessariamente pela busca de uma maior
coordenao e sincronizao, atravs de um processo de cooperao e troca de
informaes. O avano da informtica, combinado com a revoluo nas
telecomunicaes criou as condies ideais para se implementar processos eficientes
de coordenao. exatamente este esforo de coordenao nos canais de distribuio,
atravs da integrao de processos de negcios que interligam seus diversos
participantes, que est sendo denominado de Supply Chain Management. Em outras
palavras, o SCM representa o esforo de integrao dos diversos participantes do canal
de distribuio atravs da administrao compartilhada de processos-chave de
negcios que interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal,
desde o consumidor final at o fornecedor inicial de matrias-primas.

Em suma, o SCM uma abordagem sistmica de razovel complexidade, que implica
em alta interao entre os participantes, exigindo a considerao simultnea de
diversos trade-offs. O SCM vai alm das fronteiras organizacionais e considera tanto os
trade-offs internos quanto os inter-organizacionais, relativamente a quem deve se
responsabilizar pelos estoques e em que estgio do canal as diversas atividades
deveriam ser realizadas. Apenas como exemplo, podemos comparar os trade-offs
existentes entre as opes de distribuio direta ou indireta por um dado fabricante.
Numa estrutura de canal onde o fabricante distribui diretamente para o consumidor
final, como faz a Dell Computer, a empresa tem muito maior controle sobre as funes
de marketing. No entanto, o custo da distribuio tende a ser muito maior, exigindo do
fabricante um alto volume de vendas ou uma saturao geogrfica em um mercado
regional. No caso da distribuio indireta, as instituies externas ou agentes
(transportadores, armazenadores, atacadistas e varejistas) assumem grande parte do
controle e risco, e por esta razo o fabricante recebe um menor valor pelo seu
produto.


Figura 2 - Estrutura Complexa de um Canal de Distribuio Segmentado


Por outro lado, um fabricante que oferea uma baixa disponibilidade e tempo de
entrega inconsistentes, tende a forar o atacadista a carregar mais estoque de
segurana a fim de ser capaz de oferecer um nvel aceitvel de servio para o
varejista. Neste caso, um menor custo logstico para o fabricante seria alcanado s
custas de outros membros do canal, resultando provavelmente numa cadeia de
suprimento menos eficiente e eficaz. Uma maneira de evitar este trade-off indesejado
entre os membros do canal seria atravs da mudana da estrutura, ou atravs da
adoo de novos procedimentos ou tecnologias. Por exemplo, a adoo de um sistema
de processamento de pedidos automatizado em substituio a um sistema arcaico
poderia permitir uma melhoria do nvel de servio, reduo de estoque, reduo nos
custos de transporte e armazenagem, acelerao do ciclo de caixa e aumento do
retorno sobre o investimento.

A adoo do conceito de SCM incentiva, atravs do processo de coordenao e
colaborao, a busca e identificao de oportunidades deste tipo e sua implementao
conjunta.


As oportunidades oferecidas pelo SCM

Embora seja um conceito em evoluo, cuja utilizao ainda se restringe a um
conjunto de empresas mais avanadas, o SCM j est na agenda da maioria dos
gerentes das grandes empresas internacionais. Artigos na imprensa especializada,
como a Fortune, esto anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens
competitivas. Nos encontros de profissionais, o conceito passou a ter um destaque
especial. Das mais de 200 sees do Congresso do CLM de 1997, cerca de 25% das
apresentaes incorporavam as palavras Supply Chain Management . O enorme
interesse pelo tema totalmente justificado em funo tanto dos exemplos de sucesso
j conhecidos, quanto do nvel de complexidade e descoordenao da grande maioria
dos canais de distribuio hoje existentes.

A Miliken, maior produtora de tecidos dos EUA e uma das primeiras empresas a adotar
o conceito de SCM ainda nos anos 80, conseguiu extraordinrios resultados no seu
projeto com a Seminal, fabricante de confeces, e a Wal-Mart, maior rede varejista
americana. Em pouco mais de 6 meses do incio do processo de colaborao, baseado
na troca de informaes de vendas e estoque entre os membros do canal, a Miliken
conseguiu aumentar suas vendas em 31%, ao mesmo tempo em que aumentava em
30% o giro de estoques dos produtos comercializados naquele canal. A troca de
informaes permitiu eliminar as previses de longo prazo, os excessos de estoque e o
cancelamento de pedidos.

A Wal-Mart, por seu turno, tem obtido excelentes resultados em termos de
crescimento e rentabilidade, em grande parte devido alavancagem que tem
conseguido com sua estrutura diferenciada de relacionamento na cadeia de
suprimentos. A Dell Computers outra empresa que, atravs da reconfigurao de sua
cadeia de suprimentos, vem conseguindo responder quase que imediatamente aos
pedidos customizados de seus clientes. O resultado tem sido um crescimento e
lucratividade extraordinrios. Em 12 anos a empresa cresceu de um empreendimento
de fundo de quintal para uma corporao de US$ 12 bilhes de faturamento. Em 1998,
suas vendas cresceram de US$ 7,7 bilhes para US$ 12,3 bilhes, enquanto o lucro
saltou de US$ 518 milhes para US$ 944 milhes. O sucesso da Dell to grande que
a empresa foi classificada como a de melhor desempenho no setor de tecnologia de
informao pela revista Business Week em 1998. A Dell certamente uma das
empresas que mais avanou no conceito de SCM, ao estabelecer um esquema de
distribuio direta, oferecendo customizao em massa e um grau to avanado de
parceria nas terceirizaes que pode ser chamado de integrao virtual.

Uma srie de estudos realizados nos EUA nos ltimos anos tem confirmado as
oportunidades de ganho com a adoo do SCM. Um estudo da Mercer Consulting
mostrou que as empresas que conseguem implementar as melhores prticas de SCM
tendem a se destacar em relao reduo dos custos operacionais, melhoria da
produtividade dos ativos e reduo dos tempos de ciclo. Um outro estudo recente
realizado pelo MIT identificou como principais benefcios do SCM a reduo de custos
de estoque, transporte e armazenagem, melhoria dos servios em termos de entregas
mais rpidas e produo personalizada, e crescimento da receita devido maior
disponibilidade e personalizao. As empresas analisadas no estudo indicaram ganhos
impressionantes: reduo de 50% nos estoques; aumento de 40% nas entregas no
prazo; reduo de 27% nos prazos de entrega; reduo de 80% na falta de estoques;
aumento de 17% na receita.


Implementando o conceito de SCM: barreiras e alternativas de soluo

Considerando os enormes benefcios que podem ser obtidos com a correta utilizao
do conceito de SCM, surpreende verificar que to poucas empresas o tenham
implementado. As razes para tanto so basicamente duas. A primeira deriva da
relativa novidade do conceito, ainda em formao e pouco difundido entre os
profissionais; e a segunda com a complexidade e dificuldade de implementao do
conceito. SCM uma abordagem que exige mudanas profundas em prticas
arraigadas, tanto a nvel dos procedimentos internos, quanto a nvel externo, no que
diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes da cadeia.

A nvel interno, torna-se necessrio quebrar as barreiras organizacionais resultantes da
prtica do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela persiguio simultnea de
diversos objetivos funcionais conflitantes, em detrimento de uma viso sistmica onde
o resultado do conjunto mais importante que o resultado das partes. Quebrar esta
cultura arraigada e convencer os gerentes de que devero estar preparados para
sacrificar seus objetivos funcionais individuais em benefcio do conjunto, tem se
mostrado uma tarefa desafiante. Alcan-la implica em abandonar o gerenciamento de
funes individuais e buscar a integrao das atividades atravs da estruturao de
processos-chave na cadeia de suprimentos.

Dentre os processos de negcios considerados chave para o sucesso de implementao
do SCM, os 7 mais citados encontram-se listados na tabela 1 a seguir:
1 Relacionamento com os clientes
2 Servio aos clientes
3 Administrao da demanda
4 Atendimento de pedidos
5 Administrao do Fluxo de produo
6 Compras/Suprimento
7 Desenvolvimento de novos produtos


Tabela 1 - Processos-chave da cadeia de suprimentos


Resumidamente, estes 7 processos-chave tm como objetivos principais:
1. Desenvolver equipes focadas nos clientes estratgicos, que busquem um
entendimento comum sobre caractersticas de produtos e servios, a fim de
torna-los atrativos para aquela classe de clientes.
2. Fornecer um ponto de contato nico para todos os clientes, atendendo de forma
eficiente a suas consultas e requisies;
3. Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com o objetivo
de equilibrar a oferta com a demanda;
4. Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega
combinado;
5. Desenvolver sistemas flexveis de produo que sejam capazes de responder
rapidamente s mudanas nas condies do mercado;
6. Gerenciar relaes de parceria com fornecedores para garantir respostas
rpidas e a contnua melhoria de desempenho;
7. Buscar o mais cedo possvel o envolvimento dos fornecedores no
desenvolvimento de novos produtos.
A experincia tem demonstrado que a montagem de equipes para gerenciamento de
processos na cadeia de suprimentos um grande desafio gerencial. Para tanto,
absolutamente necessrio um esforo dedicado de pessoas compromissadas, que
possuam a virtude da persistncia. As equipes servem para quebrar as barreiras
organizacionais e devem envolver todos aqueles que participam das atividades
relacionadas com a colocao e distribuio dos produtos no mercado. As empresa de
maior sucesso estendem sua atuao para alm de suas fronteiras organizacionais,
envolvendo participantes externos que so parceiros na cadeia de suprimentos. Os
membros destas equipes avanadas coordenam, comunicam e cooperam de forma
intensiva.

Uma das primeiras perguntas para quem pretende fazer a mudana para equipes
saber quem deve participar da equipe de Supply Chain . A idia que haja um grupo
permanente de membros-chave e um grupo de participantes espordicos, que seriam
convocados quando necessrio. O fato que as organizaes tm tantas
peculiaridades e diferem em tantos aspectos umas das outras que no faz sentido
pensar em uma soluo nica para todas as situaes. O conjunto de funes-chave
que em geral esto representadas nas equipes so em geral: logstica,
suprimento/compras, fabricao, administrao de estoque, servio ao cliente e
sistemas de informao. Outras funes que participam ocasionalmente so marketing,
vendas, promoes e pesquisa e desenvolvimento.

frente deste processo de gerenciamento por equipes esto geralmente profissionais
de logstica ou comprar/suprimento. No entanto, para liderar um processo como este,
qualquer executivo deve funcionar como um facilitador e integrador das diversas
exigncias e interesses, muitas vezes conflitantes. Para ser capaz de assumir este
papel, qualquer profissional deveria ampliar seu entendimento das demais funes do
negcio.

Existe um conjunto de caractersticas que tendem a contribuir para o sucesso das
equipes de SCM: o estabelecimento de objetivos e metas clara em reas-chave (tempo
de entrega, ndices de disponibilidade, giro de estoques, entrega no prazo); a
determinao do papel de cada membro da equipe na perseguio dos objetivos; o
estabelecimento de uma estratgia de implementao; e a formalizao de medidas
quantitativas de desempenho para medir os resultados alcanados.

Embora a montagem de equipes seja importante, a utilizao de todo o potencial s ir
ocorrer se a empresa conseguir se interligar aos participantes externos na cadeia de
suprimento. Estes participantes incluem fornecedores, distribuidores, prestadores de
servio e clientes. A Figura 3 apresenta um modelo esquemtico do conceito de SCM
com base no gerenciamento de processos, adaptado de Lambert, 1998.

Dada a natureza colaborativa que deve possuir a cadeia de suprimento, torna-se
crucial selecionar os parceiros corretos. O que se deseja so empresas que no apenas
sejam excelentes em termos de seus produtos e servios mas que sejam slidas e
estveis financeiramente. A relao de parceria na cadeia estendida deve ser vista
como um arranjo de longo prazo.

Muito importante tambm lembrar que a cadeia de suprimento estendida necessita
um canal de informaes que conecte todos os participantes. A maioria das grandes
empresas possui os requisitos tecnolgicos para fazer a extenso. O problema que
elas os esto utilizando de forma incorreta. Idealmente, a informao que se torna
disponvel quando o consumidor efetiva a compra deveria ser imediatamente
compartilhada com os demais participantes da cadeia, ou seja, transportadoras,
fabricantes, fornecedores de componentes e de matria-prima. Dar visibilidade s
informaes do ponto de venda, em tempo real, ajuda todos os participantes a
gerenciar a verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa, o que permite
reduzir o estoque na cadeia de suprimento de forma substancial.

Pelo que foi visto anteriormente, fica evidente que a implementao do conceito de
SCM exige mudanas significativas tanto nos procedimentos internos quanto nos
externos, principalmente no que diz respeito ao relacionamento com clientes e
fornecedores.


Figura 3 - O Modelo de Supply Chain Management


No Brasil, o principal esforo para implementao do conceito est sendo feito no
mbito do movimento ECR Brasil. Liderando o processo esto os fabricantes de
produtos alimentcios e bebidas por um lado, e os supermercados do outro. Embora
seja enorme o potencial de reduo de custos na cadeia, um conjunto de mudanas
profundas precisa ser efetuado. No caso dos supermercados, por exemplo, existe um
amplo conjunto de antigas prticas que esto muito arraigadas e que podem ser
consideradas como barreiras ao bom andamento de projetos de SCM. Dentre estas
prticas se destacam: o relacionamento com os fornecedores, ainda fortemente
dominado pela poltica de queda de brao mensal com relao aos preos dos
produtos; a grande maioria dos produtos ainda recebida diretamente nas lojas, o que
dificulta o controle do recebimento e a avaliao de desempenho dos fornecedores; as
empresas ainda esto organizadas em silos funcionais, com compra, logstica, e
administrao das lojas sendo gerenciadas de forma independente e isolada; a mo-
de-obra atualmente disponvel no possui a formao ou capacitao necessria para
operar com base nos novos requisitos do SCM; a tecnologia de informao ainda
apresenta fortes deficincias, principalmente no que diz respeito aos softwares de
anlises de dados, e tambm aos procedimentos para manuteno dos cadastros de
produtos e fornecedores.

So muitos o desafios, mas enormes as oportunidades da implementao do conceito
de SCM no Brasil. Est na hora de arregaar as mangas e se engajar nesta nova
oportunidade que certamente ir aumentar a competitividade e lucratividade daquelas
empresas que ousarem e sarem na frente.
Pesquisa e-commerce: desempenho logstico das lojas virtuais no Brasil

As vendas de produtos pela internet vm crescendo consistentemente no Brasil. Aps a euforia
inicial do comeo dos anos 2000, quando muitas lojas surgiram e tambm muitas fecharam, o
comrcio eletrnico se consolidou como um importante canal de vendas no pas.
Com o passar do tempo, a desconfiana do consumidor e seu medo de no receber os produtos
comprados foram dando espao melhoria da experincia de compra pela internet, inclusive com
alguns estudos mostrando que o canal on-line pode proporcionar uma experincia de compra
melhor do que o comrcio tradicional para determinados pblicos.
Hoje, o Brasil registra um total de R$ 22,5 bilhes em vendas de produtos pela internet, com uma
expectativa para 2013 de alcanar R$ 28 bilhes2. inegvel que a logstica um dos fatores
crticos de sucesso para o desenvolvimento das vendas pela internet.
As lojas virtuais que, num primeiro momento, acreditavam que no precisariam manter produtos
em estoque para vender pelo canal eletrnico, logo perceberam que era necessrio estocar
mercadorias para garantir que as teriam disponveis para entregar a seus clientes on-line. A
estratgia pensada no incio do boom do comrcio eletrnico, de vender primeiro para depois correr
atrs dos fabricantes, foi logo descartada pelas companhias que se aventuravam neste novo canal.
Hoje, todas as grandes redes de varejo on-line possuem produtos em estoque e, inclusive,
informam esta disponibilidade a seus consumidores, deixando-os mais seguros de que esto
comprando algo que realmente existe.




Mas mesmo com a evoluo registrada ao longo dos anos, nem tudo anda bem no nvel de servio
prestado pelas lojas virtuais. Embora mais garantidas com seus estoques e com sites que mostram
mais informaes sobre a disponibilidade dos produtos, problemas no fluxo logstico ainda geram
atrasos e avarias nos produtos vendidos, afetando o nvel de servio.
Essa questo veio tona fortemente no ano de 2011, quando a B2W, uma das principais empresas
de varejo virtual do pas, apresentou muitos problemas de entrega aos clientes e foi multada em
R$ 1,74 milho.
Segundo o Procon, o nmero de atendimentos a problemas com os sites da empresa (que engloba
as marcas Americanas.com, Submarino e Shoptime) saltou de 2,22 mil em 2010 para 6,23 mil em
2011. A maioria das reclamaes dos consumidores foi decorrente de falta de entrega ou defeito
do produto3.
Em 2012, os problemas com clientes pareciam estar se ajustando, e diversos investimentos para
melhorar a distribuio dos produtos passaram a ser anunciados.
Nesse contexto, buscando avaliar o desempenho logstico das principais lojas de varejo on-line do
Brasil, o Instituto ILOS realizou uma pesquisa, iniciada em dezembro de 2012 e concluda em
janeiro de 2013, que levantou uma srie de aspectos relacionados entrega dos produtos aos
consumidores. O perodo foi escolhido pela proximidade com o Natal, data de elevado pico de
vendas no varejo.
O objetivo do trabalho era registrar os tempos de entrega prometidos e realizados, monitorando
possveis problemas logsticos, como atrasos, avarias e se o produto correto foi entregue. Alm
disso, sabendo que existem diferenas regionais no desempenho logstico das lojas virtuais, a
pesquisa buscou entender e comparar as entregas realizadas em duas cidades distintas no Brasil:
So Paulo e Belm, verificando as diferenas de nvel de servio e preos cobrados.
Para realizar a pesquisa, o ILOS fez 120 pedidos pela internet, entre os dias 3 e 14 de dezembro
de 2012, e mandou entregar em dez endereos diferentes, sendo cinco em So Paulo e cinco em
Belm. Os produtos comprados foram taas e copos de vidro, escolhidos por serem itens frgeis,
que necessitariam de embalagens protetoras e cuidados especiais para prevenir a ocorrncia de
avarias. Quanto forma de pagamento, metade foi feita por carto de crdito e a outra metade por
boleto bancrio, pagos no mesmo dia da realizao do pedido.
As compras on-line foram realizadas pela equipe do ILOS em seis lojas virtuais diferentes:
Americanas, Comprafacil, Magazine Luiza, Ponto Frio, Ricardo Eletro e Walmart. As lojas foram
escolhidas por serem importantes companhias de varejo on-line no pas, incluindo uma
representante do grupo B2W, uma representante do grupo Nova Pontocom (Ponto Frio, Casas
Bahia e Extra), alm de outras grandes empresas de varejo que vendem taas e copos pela Web.

FRETE, TEMPO E ATRASO
A primeira anlise apresentada com relao ao preo de frete cobrado ao consumidor. Em mdia,
o frete para entrega de uma taa comprada pela internet de R$ 7,1. Entretanto, existe grande
diferena no preo da entrega para So Paulo e para Belm. O preo de entrega para a capital
paulista onde est localizada a maior parte dos centros de distribuio das lojas virtuais menos
da metade do preo cobrado para Belm: R$ 4,6 versus R$ 9,6, respectivamente.
Alm de mais caro, o tempo de entrega para Belm tambm bem longo, mais que o dobro do
tempo realizado para os consumidores de So Paulo. A pesquisa registrou que, em mdia, quem
compra pela internet espera um pouco mais de sete dias teis para receber o produto solicitado,
sendo que os consumidores de So Paulo esperam cinco dias e os de Belm, dez.
A avaliao do nvel de servio logstico, porm, no deve ser baseada apenas no tempo de entrega
praticado.
Os mais diversos estudos de satisfao dos consumidores mostram que um dos pontos-chave para
se medir nveis de servio verificar se as expectativas dos clientes foram atendidas. Dessa forma,
quando se fala em desempenho logstico na entrega de produtos comprados pela Web, grande
parte da expectativa do consumidor est baseada na promessa feita pelo site.
Assim, entende-se que o tempo de entrega prometido pelo site uma informao-chave, pois mais
do que entregar rpido, necessrio que o site cumpra o que prometeu para o cliente.
Sob a perspectiva da empresa que oferece seus produtos pela Web, estabelecer o prazo de entrega
que ser informado ao consumidor uma deciso crtica. Se for conservadora e prometer prazos
muito longos, a loja virtual poder reduzir seu faturamento por deixar de vender para clientes que
querem receber produtos com prazos mais curtos. Por outro lado, se prometer prazos muito curtos,
a chance de no conseguir cumpri-los aumenta, o que poder causar grande insatisfao, perda
de clientes no futuro e at gerar sanses de rgos de defesa do consumidor. Conseguir o equilbrio
entre o tempo prometido e o tempo que realmente ser praticado o cerne da questo.

Para tomar essa deciso, primeiramente a empresa precisa estar segura da confiabilidade de seus
parceiros de entrega. No Brasil, os Correios so o principal operador contratado para a distribuio
dos produtos comprados via internet. Nas cidades de destino avaliadas na pesquisa do ILOS (So
Paulo e Belm), os Correios foram responsveis por cerca de 40% das entregas, sendo os demais
60% dos pedidos entregues por operadores variados, dependendo da loja onde o produto foi
comprado5.

Independentemente de quem o operador logstico contratado, a loja virtual precisar ter com ele
acordos de nvel de servio, especialmente em perodos de pico de demanda, como o caso do
ms de dezembro. Novamente, a loja virtual precisar analisar mais um trade-off, pois operadores
mais confiveis, que garantam nveis de servio previamente acordados, podero cobrar mais caro
e elevar o preo de frete para o consumidor. Vale ressaltar que o tempo total de entrega ao
consumidor deve levar em considerao no somente o tempo de transporte propriamente dito.
Todo o ciclo de pedido deve ser considerado nessa etapa, incluindo picking, expedio e transporte.
As atividades que compem o tempo total de ciclo do pedido no necessariamente so totalmente
terceirizadas pelas empresas virtuais, e isto deve ser levado em considerao no momento de se
estabelecer o prazo prometido para o cliente. Nesse ponto, toda a estrutura logstica da empresa
influencia, desde a quantidade e localizao de seus centros de distribuio at as tecnologias
utilizadas e o treinamento de seus funcionrios.

A pesquisa realizada pelo ILOS avaliou os prazos prometidos pelos varejos virtuais no Brasil e
identificou que alguns adotam estratgias mais conservadoras e outros so mais arrojados. Mas
no final das contas, um em cada quatro produtos comprados no chegou no prazo prometido. As
empresas que prometeram prazos mais longos praticamente no atrasaram suas entregas em
relao ao prometido (Americanas, Comprafacil e Ponto Frio). Por sua vez, uma companhia
conseguiu entregar em prazos bem curtos em comparao s demais, mas no acertou em suas
promessas, pois foi muito arrojada e acabou registrando atrasos, mesmo entregando bem rpido
(Magazine Luiza).

SEM PRODUTO
Dentro do prazo prometido ou fora dele, um dos fatores mais importantes para satisfazer as
expectativas dos clientes entregar os produtos em boas condies, sem avarias. As taas
compradas pelo ILOS, escolhidas por serem produtos frgeis, foram verificadas no momento do
recebimento pelo destinatrio. Registrou-se que quase uma em cada dez taas chegou quebrada.
Nesse ponto, mais do que a distncia da entrega, a qualidade da embalagem de transporte
influenciou bastante na manuteno dos produtos em perfeitas condies. O Magazine Luiza
utilizou embalagens reforadas e no registrou quebras; por sua vez, a embalagem de transporte
dos produtos do Walmart oferecia menos proteo, e esta empresa apresentou maior quantidade
de produtos avariados. Alm dos danos, que deixam os clientes sem produtos, algumas entregas
simplesmente no chegam s mos do consumidor. Isso foi tambm registrado pela pesquisa do
ILOS. Segundo os dados levantados, as entregas que no foram realizadas ocorreram,
principalmente, por falta de produtos ou porque alguns pacotes foram devolvidos por porteiros, por
verificarem que estavam danificados.
Deixar o consumidor sem produto um ponto crtico de nvel de servio. As lojas que no realizaram
algumas entregas por conta da falta de produtos devem aprimorar sua gesto de estoque e o
acompanhamento de inventrio, que precisam estar alinhados com o que o site informa ao
consumidor.

PEDIDO PERFEITO
Por fim, um importante indicador de nvel de servio a ser calculado o pedido perfeito, que
aquele no qual o produto correto entregue dentro do prazo, sem avarias. Esse importante
indicador mostra o percentual de vezes que o consumidor recebe o que realmente prometido. Na
pesquisa realizada pelo ILOS, no total foram registrados 62% de pedidos perfeitos, o que equivale
a dizer que 38% dos pedidos chegaram com algum problema ou no chegaram, percentual elevado
que indica possveis insatisfaes para os consumidores.
As figuras mostram o que aconteceu com os pedidos monitorados nas diferentes cidades e lojas
escolhidas para a pesquisa. Vale destacar o caso do Walmart, que embora tenha o preo de frete
mais baixo, tornando-o competitivo na hora da escolha pelos consumidores, teve o mais baixo
percentual de pedidos perfeitos. J as Americanas.com apresentaram o maior percentual de
pedidos perfeitos, e um dos motivos foi no terem prometido o que no poderiam cumprir.



Os resultados da pesquisa mostram que as lojas virtuais brasileiras ainda precisam fazer ajustes
em seus nveis de servio logstico. A boa notcia que, em vrios casos, apenas a redefinio das
promessas de tempo de entrega resolveria boa parte das frustraes dos clientes.
Entretanto, nem tudo so apenas ajustes nas informaes prestadas e nas promessas aos
consumidores. At porque prometer tempos muito longos para entrega no uma soluo de longo
prazo que atenda aos anseios dos consumidores. Est certo que melhor no prometer o que no
se pode cumprir, mas se a loja s puder prometer tempos de entrega muito longos, tambm no
agradar seu cliente e poder perder vendas.
Assim, algumas aes mais complexas precisam ser tomadas para garantir o bom desempenho
logstico das lojas on-line, como a gesto de estoques e acompanhamento de inventrio, picking,
localizao e quantidade de centros de distribuio, a gesto de contratos com transportadores e
operadores logsticos e a definio de embalagens para produtos frgeis.
Algumas importantes empresas do varejo virtual brasileiro j buscam realizar essas aes,
especialmente aps o problemtico ano de 2011, quando muitos consumidores virtuais ficaram sem
os produtos comprados.
Entretanto, a pesquisa mostra que ainda existe um longo caminho a ser percorrido. Enfim, vale
ressaltar que, embora se saiba que existem problemas na logstica de entrega, o comrcio
eletrnico continua crescendo consistentemente, o que deve servir de incentivo s melhorias
constantes no servio de entrega, que uma das essncias e fator crtico de sucesso para as lojas
de varejo on-line.
Reproduzido conforme o original, com informaes e opinies de responsabilidade do veculo. 21:47:48
Veja - SP
Uma safra recorde, mas deriva
Pgina: 60 a 65
Publicado: 27-03-2013
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Uma safra recorde, mas deriva
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Uma safra recorde, mas deriva
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Publicado: 27-03-2013
BIG DATA E S&OP OS DOIS PODEM CONVIVER?

Fonte: ILOS

H alguns anos, um dos principais assuntos em pauta para os lderes de empresas tem sido o
S&OP, sigla em ingls para planejamento de vendas e operaes. Concebido nos anos 1980, esse
processo nasceu com o objetivo principal de quebrar as barreiras entre as reas funcionais,
garantindo que todo o planejamento da empresa apontasse para um objetivo comum. A evoluo
recente desse conceito, da tecnologia de suporte e o aumento da maturidade do processo em
diversas empresas no Brasil e no mundo, fizeram surgir o conceito de IBP (Integrated Business
Planning, ou planejamento integrado de negcios), com um escopo um pouco mais abrangente e,
notadamente, com uma participao maior do financeiro.
Mas apesar de o conceito j existir h quase trs dcadas e j ter sido estabelecido como uma
tima maneira de timonear uma grande companhia, a importncia do S&OP ainda no
completamente enxergada no mercado brasileiro, mesmo em grandes empresas. O conceito atinge
o mercado em ondas de interesse, e ultimamente temos sentido que o assunto voltou a ficar em
alta. Entretanto, hoje um novo nome entra na competio pelos olhos e ouvidos dos executivos,
aparecendo repetidamente em discusses de redes sociais e artigos especializados: o Big Data.
Alardeada como a nova onda em gerao de valor para os negcios, a expresso resume as
inmeras novas formas de captura de dados extremamente granulares e gerao de informaes
antes inalcanveis. Como todas as outras tendncias, essa entra agora na disputa pelo tempo e
recursos das companhias, e comeamos a ver as referncias ao Big Data ultrapassarem
consideravelmente as referncias ao S&OP.
Como entusiastas do planejamento integrado, comeamos a avaliar at que ponto esses dois
conceitos so concorrentes, e em que pontos ambos convergem. O objetivo deste artigo explorar
as sinergias dos dois processos, mostrando como a chegada do Big Data pode criar novas
maneiras de gerar valor no processo de planejamento integrado.

O QUE BIG DATA
Segundo o McKinsey Global Institute1, o Big Data um conjunto de informaes cujo tamanho
maior do que os tpicos softwares de bancos de dados conseguem capturar, armazenar e analisar.
A definio propositalmente subjetiva e se altera ao longo do tempo, medida que a capacidade
de processamento e armazenamento de dados evolui. De acordo com a Lei de Moore, a capacidade
computacional que conhecemos dobra a cada dois anos. Assim, uma definio mais precisa, em
termos de bytes, do que se enquadra no conceito se perderia facilmente em um pequeno espao
de tempo. Alm disso, h tambm as diferenas entre setores do mercado, j que as ferramentas
comumente utilizadas e a quantidade de dados que cada mercado est acostumado a lidar so
bastante diferentes.

No mundo de hoje, onde mais de 600 milhes de smartphones esto conectados internet, 30
bilhes de unidades de informao so compartilhadas mensalmente no Facebook, pontos de
venda tm cada vez mais tecnologia embarcada e fontes de coleta de informao so abundantes.
Essa nova avalanche de dados pode ser tanto de natureza quantitativa como qualitativa. Como
exemplos, podemos listar as citaes de produtos ou estabelecimentos em redes sociais, opinies
de consumidores sobre a qualidade dos produtos em blogs e fruns, sites de avaliao de produtos,
informaes de geolocalizao de celulares, dados transacionais em pontos de venda e
informaes de programas de fidelidade, que podem gerar insights valiosos sobre o comportamento
e as preferncias do consumidor.

Para a IBM2, existem quatro dimenses principais que definem o que Big Data: volume,
variedade, velocidade e veracidade.

Volume: Mesmo no tendo um limiar preciso, comeamos a falar de Big Data a partir de terabytes
(1.000 GB) e petabytes (1.000 TB) de dados a serem analisados de uma nica vez.
Variedade: O dado pode ser coletado de diversas formas, estruturadas ou no, como textos de
blogs, sons de podcasts e imagens em redes sociais.
Velocidade: A informao gerada em tempo real e deve ser analisada, idealmente, na mesma
velocidade para que decises possam ser tomadas em fraes de segundos, como, por exemplo,
informaes de trnsito para sistemas de GPS recalcularem as rotas mais rpidas para o usurio.
Veracidade: Na maioria dos casos, no existe filtro de quem est gerando a informao nem de
qual a fonte e a veracidade. Mecanismos de qualificao dos dados devem ser empregados para
garantir consistncia, completude, atualizao e acurcia.
Simultaneamente s novas fontes de dados, apareceram as novas tecnologias de armazenagem e
tratamento destas informaes. Diversos provedores de software correram para desenvolver novas
solues que atendessem a esse novo nicho. Existem vrias linhas de desenvolvimento, mas a
maioria usa abordagens como bases de dados no relacionais e processamento em paralelo. Como
exemplo, podemos citar o Hadoop, uma plataforma open-source originada na Yahoo! que usa uma
abordagem de MapReduce para viabilizar o processamento, armazenamento e anlise de grandes
volumes de dados em paralelo. Isso feito basicamente quebrando os dados em pequenos lotes
que podem ser processados em diversas mquinas commodity ao mesmo tempo. Essa tecnologia
caminha de mos dadas com o processamento em nuvem, que permite que vrias mquinas
simples funcionem em conjunto, processando um grande volume de dados a baixo custo.



UTILIDADES NO S&OP
Fica claro o potencial de gerao de valor dos insights que podem ser extrados dessa indita
massa de dados. Segundo o mesmo estudo da IBM citado anteriormente, aproximadamente 49%
das empresas que trabalham com Big Data se concentram em trazer resultados direcionados a
seus clientes. Podemos citar como exemplos de resultado alcanado os programas de fidelidade
de compras em supermercados, que podem sugerir promoes especficas cliente a cliente
dependendo da poca do ano. Ou uma montadora, que tem acesso ao comportamento dos seus
clientes ao volante e desenvolve tecnologias que tragam mais segurana e melhorem a
manuteno preventiva dos veculos.

Mas como o S&OP, um processo de planejamento ttico que, por definio, deve analisar a
empresa de forma relativamente agregada, pode se beneficiar de dados to detalhados quanto as
vendas dirias de um produto em um ponto de venda para um cliente especfico?
Ser que precisamos de um novo paradigma de planejamento, mais adaptado avalanche de
dados que est chegando? O assunto ainda muito novo e existem poucos relatos de empresas
de fato comeando a usar essas informaes em seus processos de planejamento integrado.
Arriscamo-nos ento a sugerir algumas maneiras nas quais o Big Data pode ser usado a favor de
um S&OP mais robusto.
Tanto nas definies estratgicas como no acompanhamento da execuo dos planos, as anlises
trazem novos direcionamentos que antes seriam impossveis. Enxergamos os principais benefcios
em quatro grandes grupos: compreenso da demanda, lanamento de produtos, satisfao do
cliente e acompanhamento da execuo.
Compreenso da Demanda: Todo bom processo de planejamento comea com uma boa previso
de vendas. Conhecer o comportamento do mercado e como as aes da empresa impactam a
demanda fundamental para um bom balanceamento das operaes, e dados detalhados de
consumo podem trazer insights valiosos.
Com informaes mais detalhadas de clientes, possvel elaborar novas classificaes de canais,
com maior segregao geogrfica e de consumo, podendo haver classificaes distintas para a
definio de promoes, descontos, tempo de atendimento e de foco da equipe de vendas. Isso
permite aes de marketing mais cirrgicas, com uma abordagem mais cientfica na mensurao
do impacto destas no comportamento do consumidor.
A anlise da reao dos consumidores a uma ao de marketing por dia, por SKU e por ponto de
venda, somada s informaes qualitativas das redes sociais, traz a valiosa informao do impacto
de cada ao em cada praa, com uma clara anlise de retorno do investimento para cada tipo de
ao. Isso facilita a modelagem de novas iniciativas para o futuro e embasa premissas de aumento
de demanda, mitigando os riscos da sub e superestocagem. Novas tendncias de consumo e
oportunidades de cross selling podem ser detectadas localmente e extrapoladas para seu mercado
regional, indicando oportunidades de direcionamento da equipe de vendas para reforar produtos
especficos do portflio nos prximos meses, alinhando com a distribuio e a produo para
garantir disponibilidade.
Lanamento de Produtos: Estimar as vendas no comeo do ciclo de vida de um produto um
grande desafio para equipes de planejamento. Por mais que tenhamos diversas pesquisas
amostrais de aceitao do produto e projees da rea de marketing, a sua real aceitao no
mercado sempre um ponto de interrogao. Nesses casos, a melhor abordagem planejar o
melhor possvel com os dados em mos, e acompanhar de perto a execuo para levantar os
alertas certos para a operao quando as vendas se desviarem do plano. Com informaes em
tempo real do consumo de novos produtos nos caixas do varejo, por exemplo, possvel responder
de forma mais rpida s incertezas que rondam estes lanamentos e garantir a disponibilidade.
Com a viso do que realmente est sendo consumido, evita-se o efeito chicote e possvel
redirecionar de maneira rpida e eficaz a distribuio geogrfica dos produtos (direcionando o
abastecimento para mercados que tenham uma melhor aceitao dos novos SKUs), e acionar
aes emergenciais de produo e compra de insumos.
Satisfao do Cliente: O nvel de servio, juntamente com a previso de vendas e o custo de
atender o mercado, compe um dos trs principais grupos de indicadores estratgicos a serem
acompanhados no S&OP. O monitoramento de redes sociais permite capturar diversas informaes
a respeito da satisfao dos clientes referente a um produto ou servio. Nmeros exatos so difceis
de estimar, mas sabido que apenas uma pequena parte dos consumidores insatisfeitos faz
reclamaes formais para a ouvidoria da empresa. Porm, comum que muitos expressem sua
opinio por meio das redes sociais, alardeando para quem quiser ouvir o quo insatisfeitos esto
com um produto ou um servio. O uso de ferramentas de text mining para medir a incidncia de
palavras como atraso e demora junto marca da empresa pode desencadear planos de ao
especficos para melhorar o tempo de atendimento.
Para ilustrar a fora das redes sociais, segundo pesquisa da NM Incite3(joint venture entre Nielsen
e McKinsey, criada para estudar o impacto de mdias sociais no consumo), no fim de 2012, quase
60% dos americanos entre 18 e 24 anos buscam o servio de atendimento ao cliente por intermdio
das redes sociais e 71% daqueles que recebem um bom atendimento por este canal recomendam
a marca a outras pessoas. O entendimento pleno das necessidades e expectativas dos clientes
deve direcionar os custos de supply chain, e o estudo deste sentimento do mercado uma das
reas mais pujantes que se formam em torno do Big Data.
Acompanhamento da Execuo: Como falamos anteriormente, informaes mais detalhadas de
consumo do cliente final permitem aumentar a visibilidade da cadeia e planejar de maneira mais
rpida e assertiva o quanto manter em estoque em cada localidade, sem depender da poltica de
estoques ou da qualidade dos sistemas de armazenagem do varejista.
Um bom exemplo so produtos que faltam nas gndolas de supermercadistas e que aparecem em
estoque, mas esto com problemas de cadastro. Anlises de diferenas entre sell in e sell out
nesses varejos podem levantar alertas quanto a riscos de ruptura de estoque ou de vencimento de
produtos. Quando o fornecedor do produto tiver a visibilidade do consumo do cliente final e no
somente dos pedidos do varejista, ser possvel diagnosticar esse tipo de problema em tempo real,
no momento que acontecer, por exemplo, uma queda inesperada das vendas. Isso embasa as
anlises de riscos e oportunidades que so o fundamento do processo de tomada de deciso no
S&OP.


O RISCO DA ANALYSIS PARALYSIS
Mesmo com o aumento da capacidade de anlise, importante lembrar que os recursos continuam
limitados, como a capacidade de investimentos em TI, a quantidade de pessoas para traduzir o
resultado das anlises e os curtos prazos para as tomadas de deciso. H ainda a imensa escassez
de profissionais qualificados em anlise de dados no mercado. Dessa forma, um dos perigos do
Big Data mais especificamente para os processos de planejamento que comearem a utilizar as
informaes o de gastar muito tempo gerando anlises e informaes, sem conseguir chegar a
nenhuma concluso em tempo de setomar de fato uma ao que agregue valor.

Dentro do perodo de anlise do processo de S&OP, que geralmente ocorre em ciclos mensais,
preciso entender o que aconteceu na operao no passado e planejar o futuro, incluindo a avaliao
dos impactos dos desvios de planejamento atuais. Se a quantidade de dados comea a crescer
muito e a possibilidade de anlises se abre demais, bastante comum que a equipe do S&OP
responsvel por apoiar as decises dos gestores no consiga gerar todas as anlises em tempo,
ou se perca com a curiosidade de entender melhor todas as novidades que comeam a aparecer.
Por isso, necessrio foco no momento de estruturar como ser o trabalho com o Big Data dentro
da companhia. O investimento em TI no a nica soluo para alavancar os resultados da sua
empresa com o uso dessa grande massa de informaes. Algumas vezes, o investimento excessivo
em TI pode, inclusive, atrapalhar a evoluo dos processos do entendimento do mercado e das
suas operaes. O ideal uma combinao de equipe, tecnologia, processos e foco.

CONCLUSO
Por fim, um importante indicador de nvel de servio a ser calculado o pedido perfeito, que
aquele no qual o produto correto entregue dentro do prazo, sem avarias. Esse importante
indicador mostra o percentual de vezes que o consumidor recebe o que realmente prometido. Na
pesquisa realizada pelo ILOS, no total foram registrados 62% de pedidos perfeitos, o que equivale
a dizer que 38% dos pedidos chegaram com algum problema ou no chegaram, percentual elevado
que indica possveis insatisfaes para os consumidores.
As figuras mostram o que aconteceu com os pedidos monitorados nas diferentes cidades e lojas
escolhidas para a pesquisa. Vale destacar o caso do Walmart, que embora tenha o preo de frete
mais baixo, tornando-o competitivo na hora da escolha pelos consumidores, teve o mais baixo
percentual de pedidos perfeitos. J as Americanas.com apresentaram o maior percentual de
pedidos perfeitos, e um dos motivos foi no terem prometido o que no poderiam cumprir.

REFERNCIAS
1 Big Data: The Next for innovation, competition, and productivity, McKinsey Global Institute,
2011
2 Analytics: The Real-World Use of Big Data; how innovative enterprises extract value from
uncertain data, IBM Institute for Business Value, 2012
3 2012 NM Incite Social Care Survey, NM Incite, 2012
HSM Management 39 julho-agosto 2003
ESTUDO BRASIL
Os 7 fatores de
sucesso do SCM
Um nmero maior de empresas no Brasil est adotando
programas de Supply Chain Management para gerir sua cadeia de
fornecimento. Mas implementar o SCM no basta. Para que ele
traga aumento de valor, fundamental acionar seus fatores de
sucesso. Pesquisa indita mostra como executivos brasileiros
vm lidando com tais fatores. Dextron Management Consulting
uando abordam competitividade e melhoria de processos e sistemas, todas as em-
presas tm objetivos bem claros: querem resultados mensurveis, que se traduzam
em maiores ganhos e em reduo de custos. A metodologia da gesto da cadeia de
Q
fornecimento (conhecida pela sigla SCM, de Supply Chain Management) tem sido uma das
ferramentas crescentemente utilizadas para alcanar tais metas.
Diante da carncia de dados palpveis sobre a prtica do SCM nas organizaes brasileiras,
a Dextron Management Consulting e sua parceira, a MMC International Consulting Group,
desenvolveram um estudo indito da evoluo da implementao do SCM e sua situao no
Brasil com 150 empresas (veja quadro na pgina 66), comparando dados de 2001 e 2003.
O que SCM e sua relao com a gerao de valor
Cada dia vemos que mais e mais empresas buscam estabelecer uma vantagem competitiva
sustentvel. O que significa isso? De acordo com o especialista em estratgia Michael Porter,
somente se estabelece vantagem competitiva quando uma empresa possui um diferencial
competitivo que lhe permita gerar valor. Quanto sustentabilidade, esta depende do tempo
e da capacidade da organizao de manter sua vantagem, como aponta Geoffrey Moore,
autor do livro Living on the Fault Line (ed. Harper Business).
O SCM pode contribuir decisivamente no apenas para a gerao de valor, como tam-
bm para sua sustentabilidade, desde que seja bem planejado, organizado e implementado.
As empresas sofrem uma srie de demandas externas e internas (dos acionistas, do merca-
do e da prpria organizao) e as solues para tais demandas geralmente passam pela clara
definio da estratgia de negcio, pela administrao da gerao de valor, pelo gerenciamen-
to do capital humano necessrio e pelo monitoramento de desempenho, informao e conhe-
cimento (veja quadro na pgina 58). Pode-se afirmar, portanto, que a gerao de valor resulta-
do da gesto de duas cadeias de valor: a cadeia de demanda e a cadeia de fornecimento.
Sendo assim, a maximizao da gerao de valor obtida somente quando a empresa
consegue obter mximo valor na compra e na venda, agregando esse mximo valor ao longo
do processo de transformao do insumo no produto acabado. Em outras palavras, a gera-
o de valor criada pela maximizao da margem de contribuio (diferena entre preo
final de venda do produto acabado e de compra do insumo) e pela eliminao de todas as
ineficincias existentes nos processos agregadores de valor.
A metodologia SCM se destina exatamente a isso: reduzir custos, minimizar ciclos e maxi-
mizar o valor percebido pelo cliente final. Tais objetivos so alcanados por meio do rompi-
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HSM Management 39 julho-agosto 2003
ESTUDO BRASIL
mento das barreiras entre departamentos e unidades da empresa e implica a adoo de
prticas como fornecimento mundial (global sourcing), parcerias com fornecedores, reduo
de estoques em toda a cadeia de fornecimento, reviso do sistema de distribuio, aprimora-
mento do sistema de informao e melhoria da previso de vendas, entre outras.
Este estudo procura mostrar a evoluo da implementao do SCM no Pas (veja quadro
na pgina 64) e aponta que 23% das empresas pesquisadas j implementaram ou esto im-
plementando o SCM. nessa amostra especfica de empresas j usurias do SCM que talvez
o estudo faa sua principal descoberta, ao mapear o comportamento das empresas em rela-
o aos fatores determinantes com que o SCM contribui para o sucesso dos negcios.
O estudo tambm revela onde e como essa ferramenta se insere na viso sistmica e na
estrutura das organizaes.
Fatores determinantes
Com base em estudos anteriores e em nossa metodologia Demand-Supply VCM (veja quadro
na pgina 62), foram identificados sete fatores determinantes para que o SCM contribua
para a gerao de valor. Esses fatores so, em verdade, o resultado de agrupamentos de 32
elementos de avaliao que fizeram parte dos questionrios aplicados s empresas.
Quando analisamos os fatores determinantes da contribuio do SCM na gerao de
valor, selecionamos os seguintes indicadores:
1. Potencial do SCM na gerao de valor.
2. Agregao de valor da funo SCM.
3. Nvel de centralizao da funo SCM.
4. Poder de deciso do profissional responsvel pela funo SCM.
5. Gesto de fornecedores.
6. Processos e informaes no SCM.
7. Uso de novas tecnologias no SCM.
Veja a seguir os resultados da pesquisa em relao a cada um desses fatores.
1. Potencial do SCM na gerao de valor
A maioria das empresas que implementaram a ferramenta (72%) afirma ter obtido
ganhos diretos e imediatos com o SCM. Esses ganhos se traduzem em reduo dos custos
Viso sistmica das empresas e gerao de valor
Saiba mais
Demandas
dos acionistas
Demandas
do mercado
Demandas
da organizao
Estratgia empresarial
Gesto da gerao de valor
(demand-supply value)
Gesto do capital humano
Direcionamento
estratgico

Viso

Misso

Valores
Estratgia
Metas
Gesto da cadeia
de demanda
Gesto da cadeia
de fornecimento
Liderana
Competncia
Sistema de gesto de performance, informao & conhecimento
Sistema de trabalho
Fonte: Demand-Supply VCM Methodology Dextron.
Principais elementos geradores de valor
HSM Management 39 julho-agosto 2003
ESTUDO BRASIL
por m qualidade, perdas e desperdcio; rastreamento e tratamento das perdas advindas
do mau atendimento; rastreamento dos insumos que influenciam o preo e a qualidade
do servio/produto; entre outros.
Na opinio de 38% das organizaes pesquisadas, o SCM pode representar ainda
maiores oportunidades de reduo de custos e gerao de valor em mdio e longo prazos,
em decorrncia de diversos fatores: melhoria do nvel de valor agregado por funcionrio,
Cadeia de valor (value chain): Conceito criado por
Michael Porter para definir o conjunto de atividades
desenvolvidas dentro de uma empresa, do incio do
processo de planejamento de produo at o produto
chegar ao consumidor final. O conjunto de cadeias de
valor de diferentes empresas, que j foi chamado por
Porter de sistema de valor, hoje recebe o nome de
rede de valor.
Cadeia de fornecimento ou suprimento (supply chain):
Envolve atividades mais ligadas produo fsica e mo-
vimentao, do fornecedor at o cliente, ultrapassan-
do, portanto, as fronteiras de uma empresa.
Cadeia de demanda (demand chain): Envolve ativida-
des ligadas demanda dos clientes, tais como comer-
cializao, gesto de canais, atendimento e assistn-
cia, garantindo que a oferta de valor esteja alinhada
com as necessidades dos clientes.
SCM: Metodologia que alinha todas as atividades da
cadeia de fornecimento de forma concomitante e sin-
cronizada.
Os principais conceitos
Glossrio
Imagem percebida da funo SCM dentro da organizao
2003
2001
Grfico 1
rea de servios
Fonte de vantagem competitiva
Centro de custos
Centro de despesas
Fonte: Estudo de Benchmarking SCM Dextron & MMC (permitia mltiplas respostas). Amostra apenas das empresas que implementaram o SCM.
Como a funo SCM vista (em %)
51
48
33
32
15
8
8
5
aprimoramento contnuo dos processos, aumento da satis-
fao dos clientes internos e externos, reduo do tempo de
processamento, melhoria dos servios e aumento da vanta-
gem competitiva.
J 23% das empresas percebem o impacto positivo que a
adoo de uma metodologia sistemtica e estruturada de SCM
pode trazer. Nesse caso, os benefcios so divididos em trs
campos: operacional (por exemplo, reduo de variedades,
custos e retrabalhos), ttico (reduo do tempo do ciclo dos
processos, melhoria do nvel dos servios e aumento da pro-
dutividade) e estratgico (aumento da fatia de mercado, con-
quista de novos mercados e, principalmente, melhoria na mar-
gem e capacidade de gerao de valor).
2. Agregao de valor da funo SCM
Quando analisamos a imagem que a funo SCM possui
dentro da empresa, possvel avaliar a percepo da organiza-
o no que diz respeito importncia e ao valor dessa funo.
Os resultados indicam que a funo SCM, apesar de ain-
da ser considerada uma rea de prestao de servios para
outras reas, j vista como fonte de vantagem competitiva
(veja grfico 1) por boa parte das empresas entrevistadas: mais
de 30%, tanto em 2001 como em 2003.
Quando se trata da capacidade da funo SCM de agregar
valor por meio de sua interao com outras reas da organi-
HSM Management 39 julho-agosto 2003
ESTUDO BRASIL
zao e com fornecedores, o levantamento mostrou que em mais de 80% das organizaes
pesquisadas a funo oferece respostas rpidas ou no prazo. Alm disso, so visveis os esfor-
os em fornecer respostas imediatas s demandas: em 2001, somente 8% das entrevistadas
afirmaram obter respostas imediatas; na amostra de 2003, foram 13%.
Constatou-se, ainda, considervel melhoria da qualidade das informaes fornecidas. Em
2003, 48% das empresas disseram ter informaes corretas e completas da funo SCM, dez
pontos percentuais acima do registrado em 2001 (38%).
3. Nvel de centralizao da funo SCM
Algumas tendncias tm propiciado o aumento do nvel de centralizao das decises de
compras e fornecimento na funo SCM: otimizao de processos de fornecimento, reestrutura-
o organizacional de diversas reas internas para criao da funo SCM (como compras, logs-
tica e gesto de fornecedores), racionalizao do nmero de fornecedores e desenvolvimento de
novos produtos com envolvimento direto dos fornecedores.
A evidncia mais clara desse crescimento aparece no aumento de cinco pontos percentu-
ais no nmero de empresas que incluam na funo SCM a totalidade dessas quatro ativida-
des: passaram de 47% em 2001 para 52% em 2003.
4. Poder de deciso do profissional responsvel pela funo SCM
Como vimos nos resultados anteriores, a funo SCM vem assumindo cada vez mais um
papel de liderana na alta gerncia das empresas no que diz respeito ao direcionamento, s
metas e aos objetivos do negcio. Esses executivos, na maioria oriundos das reas de logsti-
ca ou compras/fornecimento, tm participado ativamente das discusses e das definies
estratgicas da empresa.
No entanto, importante observar que o lder da funo SCM, apesar desse ganho
de poder, que lhe d maior autonomia e possibilidade de deciso, vem procurando
envolver cada vez mais a equipe na tomada de decises. Isso acontece mesmo quando o
Tipos de contratos e freqncia de reviso
Contratos de
longo prazo
Cotaes
individuais
Contratos
mundiais
Outros
Grfico 2
Tipo de processo de fornecimento (em %) Periodicidade da reviso de contratos (em %)
Permanente
Mensal
Trimestral
Semestral
Anual
2003
2001
45
40
32
37
22
22
1
1
35
15
4
3
25
25
35
54
1
3
Fonte: Estudo de Benchmarking SCM Dextron & MMC. Amostra apenas das empresas que implementaram o SCM.
HSM Management 39 julho-agosto 2003
ESTUDO BRASIL
assunto tem forte impacto no destino da funo SCM, como no caso do outsourcing de
algumas de suas funes ou atividades (outsourcing de seleo de fornecedores e de cota-
o de preos, por exemplo).
No exemplo das decises relacionadas a outsourcing, em 43% das empresas h a participa-
o total da equipe (em comparao a 32% em 2001). A participao da equipe parcial em
26% das organizaes e o lder da funo SCM toma decises sozinho em 22% delas.
A Dextron Management Consulting uma firma
de consultoria em administrao de empresas espe-
cializada nos campos de estratgia de negcio e efe-
tividade organizacional. Trata-se de uma das princi-
pais lderes de solues e implementaes do con-
ceito e de solues SCM no Brasil, nos mais diversos
segmentos de mercado, para os quais criou a meto-
dologia Demand-Supply VCM (veja quadro na pgina
66). Entre seus principais clientes esto Cia. Vale do
Rio Doce, Sadia, Rhodia, Multibrs e Danone.
Sob responsabilidade de Celso Ienaga, a Dextron
parceira da MMC International Consulting Group,
rede corporativa de profissionais acadmicos e exe-
cutivos das mais diversas reas dedicada a alavancar
e potencializar estudos determinantes de mudanas
em mercados, marketing e comrcio eletrnico.
Os dois principais focos de ateno da MMC In-
ternational so pesquisa/benchmarking e endomar-
keting/comunicao/deployment. Sediada nos Esta-
dos Unidos, a MMC supre a Dextron com informaes
para benchmarking e apoio de comunicao, instru-
mentos facilitadores na obteno de resultados.
A Dextron criou a metodologia
Demand-Supply VCM
Saiba mais
Sistemas de gesto do SCM (uso de ERP, plataformas de mercado e consultoria)
ERP de
mercado
ERP prprio
Outros
Grfico 3
Uso de sistema ERP para o SCM (em %) Utilizao de consultoria (em %)
Aplicao direta
da deciso da
consultoria
Uso da deciso
da consultoria
como parmetro
No utilizao
de consultoria
84
81
11
13
5
6
52
50
41
43
7
7
2003
2001
Fonte: Estudo de Benchmarking SCM Dextron & MMC. Amostra apenas das empresas que implementaram o SCM.
5. Gesto de fornecedores
O levantamento mostrou que crescente o nmero de
contratos de longo prazo, com durao mdia entre dois e trs
anos, porm com revises contratuais cada vez mais freqentes
de forma a otimizar os valores pagos (veja grfico 2, na pgina
60). Nesse sentido, os processos de seleo e qualificao dos
fornecedores tornaram-se mais rgidos e complexos, apesar de
ainda serem definidos internamente (84% das empresas entre-
vistadas utilizavam mtodos prprios em 2001 e 90% em 2003).
Os processos de compras e de fornecimento tambm
sofreram transformaes, apresentando-se mais enxutos,
planejados e estruturados, fazendo com que se comprem
menos itens por ms o nmero inferior a 500, na maioria
dos casos. Quanto ao custo das atividades de compras em si, a
pesquisa apontou que este geralmente , em mdia, de 1%
do valor pago aos fornecedores sob contrato.
6. Processos e informaes no SCM
Como j vimos, h a clara percepo das empresas de que a
implantao correta de um sistema SCM gera ganhos substan-
ciais, principalmente por meio da reduo dos custos operaci-
onais em toda a cadeia de fornecimento.
A maioria das organizaes 84% utiliza um sistema ERP
(planejamento de recursos empresariais, na sigla em ingls) j
existente no mercado. Essa tendncia, alm de dominante,
crescente: passou de 81% em 2001 para 84% em 2003, enquan-
to o uso de ERPs desenvolvidos internamente caiu de 13% para
11% (veja grfico 3).
HSM Management 39 julho-agosto 2003
ESTUDO BRASIL
Os principais fornecedores de sistemas ERP para empresas com aplicaes de SCM so SAP
(47%), JD Edwards (15%) e Oracle (10%), seguidos de Bann (5%) e Datasul (2%). Quase
todas as implementaes tm sido assistidas, de alguma forma, por firmas de consultoria.
A adoo desses sistemas SCM tem gerado impactos sobre diversos aspectos operacionais
e atividades relativas ao fornecimento. Por exemplo, entre 2001 e 2003, houve significativa
queda do uso de almoxarifados e centros de distribuio prprios, que esto cada vez mais
sendo terceirizados e gerenciados por sistemas.
Os pedidos, na maioria, ainda so enviados aos fornecedores por meio de fax (48% das
empresas em 2001 e 45% em 2003). Ao mesmo tempo, entre 2001 e 2003, observou-se ligeiro
aumento no envio de pedidos por e-mail (dois pontos percentuais) e EDI, o intercmbio ele-
trnico de dados (cinco pontos percentuais).
7. Uso de novas tecnologias no SCM
Em 82% das empresas usurias do SCM, as novas tecnologias no campo do SCM so
escolhidas visando maior conectividade entre empresas e dentro da organizao, de forma a
permitir um aumento de desempenho de todos os elos e pessoas envolvidas na cadeia de
fornecimento. Verificou-se, tambm, que praticamente 60% das decises de investimentos
de tecnologia da informao na rea de SCM so feitas em comum acordo entre a funo
SCM e TI.
Como se v no grfico 4, entre as empresas com SCM, 15% j utilizam recursos do
comrcio eletrnico e dos leiles on-line para lidar com seus fornecedores. Apesar desse
pequeno nmero, destaca-se o fato de mais de um tero das companhias consultadas j
estar iniciando a implantao de iniciativas baseadas em Internet.
Como o acesso de fornecedores e clientes pela Web a informaes das empresas? Cons-
tatou-se que acompanhar o status de pedidos encaminhados pela Web j uma realidade
para os clientes de mais de 50% das empresas entrevistadas a parcela de organizaes que
implantaram a ferramenta tanto parcial como totalmente passou de 50%, em 2001, para
58%, em 2003. J o acesso dos fornecedores posio de estoque pela Web ainda no foi
liberado amplamente: mais de 70% das empresas disseram que ainda no adotam uma
ferramenta desse tipo.
Grau de adoo de iniciativas baseadas na Web para gerenciamento do procurement
No
Sim
Iniciando
Estudando
Grfico 4
Fonte: Estudo de Benchmarking SCM Dextron & MMC. Amostra apenas das empresas que implementaram o SCM.
Uso de comrcio eletrnico (em %) Uso de leiles eletrnicos (em %)
42
43
15
12
34
30
9
15
No
Sim
Iniciando
Estudando
40
45
15
10
35
35
10
10
2003
2001
HSM Management 39 julho-agosto 2003
ESTUDO BRASIL
Finalmente, no campo das solues integradas no fornecimento, mais de 50% das com-
panhias consultadas no contam com uma soluo de reposio automtica dos estoques,
limitando, assim, as possibilidades de maiores ganhos resultantes da integrao entre cliente
e fornecedor por meio de uma ferramenta eletrnica.
Concluses e recomendaes
Os resultados do estudo mostram um quadro promissor no que diz respeito adoo da
prtica e implantao de solues de SCM no Brasil. A principal evidncia disso a cres-
cente importncia do SCM dentro das empresas brasileiras, graas, principalmente, sua real
contribuio para a gerao de valor para o negcio.
A percepo da importncia estratgica do SCM vem se refletindo na agenda da dire-
toria e nas posies hierrquicas superiores das companhias o tema ganha relevncia
Em dois anos, cresceu em 35% o nmero de empresas com SCM no Brasil
Saiba mais
Nvel de implementao do SCM (em %)
No
Sim
Iniciando
Estudando
2003
2001
50
55
23
17
12
15
15
13
Nota: Determinao do nvel em funo da existncia e do grau de adoco
de tcnicas e de prticas especficas associados a determinado nvel.
Fonte: Estudo de Benchmarking SCM Dextron & MMC.
Antes de investigar o comporta-
mento das empresas em relao aos fa-
tores determinantes para a gerao de
valor pelo SCM, o estudo buscou enten-
der o contexto no qual o SCM est in-
serido nas empresas brasileiras e seu
grau de penetrao. Para tanto, foram
analisados os seguintes aspectos:
Grau de evoluo do SCM nas em-
presas pesquisadas.
Principal fator de deciso da imple-
mentao do SCM.
Nvel hierrquico da funo SCM na
estrutura organizacional.
Quando avaliamos o grau de evo-
luo do SCM (veja grfico ao lado), ve-
rificamos que ainda pequeno o n-
mero de empresas que j o implemen-
taram ou iniciaram sua implementa-
o. No entanto, a parcela das compa-
nhias que contam com o SCM vem cres-
cendo: em 2001 eram 17% e hoje so
23% um aumento de seis pontos per-
centuais, o que equivale a 35%.
Parte das organizaes que
esto em processo de adoo do SCM
j o havia iniciado em 2001. Em 2003,
so 12% as empresas que esto no co-
meo de sua trajetria rumo ao SCM,
enquanto em 15% o tema est em es-
tudo.
Ao analisarmos essas empresas
que j implementaram o sistema ou
esto iniciando sua implementao,
interessante notar o grau de evoluo
do SCM que est sendo implementado:
aproximadamente 62% das companhi-
as entrevistadas esto adotando os con-
ceitos de logstica integrada e de ges-
to da cadeia de fornecimento (focali-
zado em fornecimento).
O levantamento mostrou que, na
grande maioria das empresas ouvidas
(83%), a adeso ao SCM se deveu prin-
cipalmente a uma deciso tomada
pela alta direo. Isso indica que o
SCM hoje uma prioridade na agen-
da estratgica dos principais execu-
tivos das organizaes.
A maior relevncia do SCM est
claramente expressa na mudana sig-
nificativa da posio da funo SCM
na estrutura organizacional. De 2001
para 2003, aumentaram em 14 pontos
percentuais os casos em que a funo
SCM passou a fazer parte do primeiro
escalo da empresa e a ser diretamen-
te subordinada ao principal executivo
do negcio.
Grau de evoluo do SCM nas empresas pesquisadas
HSM Management 39 julho-agosto 2003
ESTUDO BRASIL
na pauta das reunies do board dia aps dia. Em conseqncia, o executivo responsvel
pelo SCM est galgando uma posio cada vez mais importante como membro-chave da
diretoria.
Quanto capacidade do SCM de agregar valor para a empresa, o estudo mostra que a
adoo de uma metodologia estruturada e sistemtica do SCM tem contribudo muito para a
obteno de ganhos, tanto no curto prazo com reduo de custos e melhores negociaes,
Foram pesquisadas 150 empresas
Saiba mais
Para a realizao desta pesquisa, entre outubro de 2001 e
maro de 2003, a Dextron adotou uma metodologia, batiza-
da de Demand-Supply VCM, com as seguintes etapas:
1. Definio do objetivo e escopo do projeto.
2. Estruturao da pesquisa.
3. Conduo dos levantamentos.
4. Consolidao, anlise dos resultados e principais desco-
bertas.
Etapa 1
Na etapa 1, a Dextron definiu os objetivos da pesquisa
e os principais focos ou reas de estudo aps levantamen-
to e anlise de: a) projetos j realizados em sua prpria
atividade de consultoria; b) trabalhos e estudos elabora-
dos por institutos de pesquisa, associaes e organizaes
ligadas s prticas de SCM, procurement e logstica no Bra-
sil e no exterior; e c) casos reais de empresas locais e inter-
nacionais.
Em paralelo, a Dextron e sua parceira, a MMC Internatio-
Faturamento e volume de compras das empresas
Faturamento ( R$ milhes/ano)
% das empresas entrevistadas
Volume de compras (R$ milhes/ano)
% das empresas entrevistadas
2003 2001 2003 2001
55 60
33 28
10
8
4
2
40
39
28
26
30
32
2 3

Acima de 1 bi

800 mi a 1 bi

501 a 800 mi

Menos de 500 mi

Acima de 600 mi

481 a 600 mi

301 a 300 mi

Menos de 300 mi
Fonte: Estudo de Benchmarking SCM Dextron & MMC.
nal, chegaram a um entendimento nico sobre o conceito de
SCM (foco do estudo):
SCM a metodologia que alinha todas as atividades de
produo de forma concomitante e sincronizada, visando re-
duzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor percebido
pelo cliente final. Isso feito por meio do rompimento das
barreiras entre departamentos e unidades da empresa e im-
plica a adoo de prticas como fornecimento mundial (glo-
bal sourcing), parcerias com fornecedores, reduo de esto-
ques em toda a cadeia de fornecimento, reviso do sistema
de distribuio, aprimoramento do sistema de informao e
melhoria da previso de vendas, entre outras. Com tais prti-
cas, o SCM busca o melhor desempenho da empresa e a apro-
ximao com fornecedores e clientes.
Uma definio simplificada j foi apresentada pela Cum-
mins, uma das maiores fabricantes mundiais de motores:
SCM = whatever, wherever, whenever, at competitive price
(SCM = qualquer coisa, em qualquer lugar, a qualquer mo-
mento, a um preo competitivo).
continua na prxima pgina
HSM Management 39 julho-agosto 2003
ESTUDO BRASIL
entre outros aspectos, como atestado por 72% das empresas usurias de SCM, quanto no
mdio e longo prazos com aumento da satisfao dos clientes e melhoria do nvel de servio,
por exemplo, como apontam outros 38%.
Vale observar que, de acordo com nossa experincia na implementao de solues
de SCM, contribuies reais e potenciais dessa ferramenta somente se tornam fonte de
gerao de valor quando a empresa adota um processo de gerenciamento do desempenho
especfico para o SCM. Num processo assim, aspectos-chave como maximizao da capta-
o de valor ou seja, conquistar o maior market share possvel vendendo ao melhor preo
possvel, otimizao da agregao de valor ou seja, produzir e atender os clientes com os
menores custos operacionais, satisfao nos relacionamentos internos e externos e
gerenciamento das competncias tcnicas e gerenciais do SCM devem ser definidos
e monitorados de forma balanceada.
Quando o assunto especificamente gesto de fornecedores, tem sido cada vez mais
importante selecionar fornecedores-chave, qualific-los e gerenciar os relacionamentos e os
contratos constantemente, sempre buscando identificar maneiras de captar valor para o
negcio e, ao mesmo tempo, de estreitar e integrar as operaes desses fornecedores com os
processos de fornecimento da companhia.
Para tanto, a adoo de sistemas SCM vem se confirmando como um passo fundamental,
como mostrou a pesquisa, que permite aos gestores da funo SCM e no somente a eles
maximizar o valor agregado e reduzir custos dos processos e dos produtos. Isso, por sua vez,
contribui definitivamente para melhorar os resultados do negcio.
Os passos seguintes na evoluo do SCM no Brasil parecem ser a maior integrao e a
maior colaborao das empresas com seus fornecedores e clientes. E as companhias da
amostra pesquisada evidenciaram a inteno de utilizar cada vez mais ferramentas e tecno-
logias baseadas na Internet para promover tal integrao e colaborao como indicam as
respostas referentes utilizao de comrcio eletrnico e de leiles eletrnicos (veja grfico
4, na pgina 63).
Diante desse quadro evolutivo do SCM e de sua situao atual no Brasil, nossas recomen-
daes, baseadas em nosso conhecimento e na experincia prtica de firma de consultoria,
so as seguintes:
Etapa 2
Tendo claros o objetivo e o escopo do estudo, a Dextron
passou para a etapa 2, quando definiu a estrutura da pesqui-
sa. Foram determinados: a metodologia de pesquisa, as ques-
tes-chave e o questionrio-padro, o tipo de pesquisa a ser
aplicada, o modelo de anlise, o tamanho da amostra, o per-
fil das empresas e o pblico-alvo a ser entrevistado e o resul-
tado final do trabalho.
Etapa 3
Na etapa 3, a Dextron estruturou as atividades para apli-
cao e levantamento das informaes necessrias para a
pesquisa. Foram selecionadas, dentro da base de dados da
MMC International, 150 empresas de diferentes segmentos
dos setores da economia, principalmente industriais. O cri-
trio de seleo foi a representatividade dos volumes de fa-
turamento e de compras das organizaes em seus respecti-
vos segmentos e setores, uma vez que a implementao do
SCM causa e recebe impacto por essas duas variveis-chave.
As entrevistas e a aplicao dos questionrios-padro fo-
ram realizadas entre os meses de dezembro de 2001 e feve-
reiro de 2002, na primeira vez, e de janeiro a maro de 2003,
na segunda vez.
Etapa 4
Na etapa 4, todas as informaes e observaes levanta-
das foram tabuladas, consolidadas e tratadas estatisticamen-
te, de forma a permitir a anlise estruturada dos resultados e
a identificao das principais descobertas. Estas e seu impac-
to nas organizaes serviram de base para definio das prin-
cipais concluses e recomendaes do estudo.
A mesma pesquisa foi realizada no final de 2001 e nova-
mente no incio de 2003 com praticamente as mesmas empre-
sas da primeira onda (algumas sofreram um processo de
fuso, aquisio ou joint venture e poucas no puderam parti-
cipar outra vez), de tal sorte que o estudo um relato muito
representativo da evoluo e do estado atual do SCM no Brasil.
HSM Management 39 julho-agosto 2003
ESTUDO BRASIL
1. Para implantar com sucesso o conceito, o processo e o sistema de SCM, fundamental
que seja estabelecida uma estratgia que contemple:
Objetivos e resultados, tangveis e intangveis, claramente definidos, em relao capta-
o e agregao de valor para o negcio.
A definio de um roadmap de implementao com marcos de evoluo estabelecidos.
2. Outro ponto importante a adoo de um sistema de monitoramento do desempenho
que procure equilibrar a eficcia na captao de valor por exemplo, comprar melhor do
que os concorrentes, a eficincia na agregao de valor por exemplo, ter menor custo
operacional de fornecimento e a satisfao no relacionamento com os fornecedores
e clientes internos. Tal sistema tambm deve permitir a elevao da competncia tcnica e
gerencial de todos os envolvidos no processo de SCM, dentro e fora da empresa.
3. Uma vez que uma mudana dessa magnitude tem forte impacto nos principais processos
de negcio da empresa, assim como na estrutura organizacional e no nvel de competncia
de todas as funes envolvidas, a implementao do SCM requer uma reviso dos processos-
chave associados a um realinhamento da estrutura organizacional que venha apoiar e facili-
tar a efetivao da estratgia de SCM.
4. Visto que todo o processo de SCM depende fundamentalmente do gerenciamento das
informaes e do conhecimento para otimizar o desempenho, a utilizao de um sistema
SCM integrado a chave para garantir a consistncia e a preciso das informaes forneci-
das, a velocidade de respostas s demandas e, principalmente, a assertividade na tomada de
decises.
5. Finalmente, preciso relembrar que o sucesso da implementao do SCM depende da
participao, do envolvimento e do comprometimento da alta gerncia, que deve exercer, em
sua plenitude, o papel de liderana nesse importante processo de mudana organizacional.
O resultado final almejado, vale repetir, a garantia de uma vantagem competitiva sustentvel
para a empresa.
Dextron Management Consulting