Publi dans lencyclopdie de linnovation, Ph. Mustar & H. Penan (eds), Economica, Paris, 2003. 1. Introduction
Depuis la fin des annes 80, la place prise par les stratgies de diffrenciation dans les conomies occidentales est lorigine de mutations importantes de lorganisation de la conception de produits nouveaux dans les entreprises. Ces volutions ont donn naissance un important courant de recherche qui a mis en vidence limportance du mode de management des projets dans la performance de conception des firmes (Clark & Fujimoto, 1991, Midler, 1993). Lorganisation par projet apparat en effet comme la forme organisationnelle privilgie du dveloppement de produits, services ou procds innovants.
Quant on aborde un tel sujet, la premire difficult rsoudre est celle de la polysmie des termes employs, les mots projets et innovation tant aujourdhui utiliss pour dcrire des ralits trs diverses. Dans sa dmarche de normalisation lAFITEP-AFNOR (1992) dfini un projet comme une dmarche spcifique qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir et ajoute quun projet est dfini est mis en uvre pour rpondre au besoin dun client () et implique des besoins entreprendre avec des ressources donnes . Pour caractriser plus prcisment la nature de lactivit projet, Declerk, Debourse et Navarre (1983) lopposent aux oprations routinires de lentreprise tandis que Midler (1996) en retient 6 caractristiques : Une dmarche finalise par un but et fortement contrainte. Un projet se dfini dabord par lobjectif atteindre, dclin en terme de performance, de dlai et de cot, et disparat avec sa ralisation ; Une prise en compte de la singularit de la situation. Latteinte des objectifs assigns au projet suppose dintgrer sa singularit ce qui remet le plus souvent en cause les modes de fonctionnement des acteurs mtiers de lentreprise ; Une affaire de communication et dintgration de diffrentes logiques. La logique des projets suppose, loppos des principes taylorien de division du travail, la combinaison des expertises des diffrentes acteurs (recherche, marketing, production) de la dfinition de la cible, jusqu la mise sur le march du produit. Lorganisation de la coopration entre les acteurs est alors un point cl de lefficacit du projet. Un processus dapprentissage dans lincertitude. Un projet est, par essence, une activit risque. Il faut sengager dans le projet pour savoir sil ira jusqu son terme et o ce terme se situera exactement. Les acteurs dcouvrent chemin-faisant h a l - 0 0 2 6 3 2 7 1 ,
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2 0 0 8 Manuscrit auteur, publi dans "L'encyclopdie de l'innovation (2003) 49-69" 2 problmes et solutions selon une logique dcrite par Schn comme une conversation avec la situation qui rpond aux acteurs, les surprend et les oblige lancer de nouveaux apprentissages. Une convergence dans une temporalit irrversible. Contrairement lhorizon des mtiers, celui des projets est clairement born par une fin annonce ex-ante. Entre le dbut et la fin du projet se dploie un processus dapprentissage que Midler (1993) dcrit comme une dynamique irrversible o lon passe dune situation on lon ne sait rien mais o tout est possible, une autre o, au contraire, le niveau de connaissance a atteint son maximum mais o toutes les marges de manuvre ont t utilises.
Dynamique de la situation projet (Midler, 1993) Droulement du projet
Capacit daction sur le projet Niveau de connaissances sur le projet Un espace ouvert et fluctuant. Il nest pas possible de dfinir a priori les frontires du projet qui mobilise diffrents mtiers dans lentreprise mais galement diffrentes entreprises (un constructeurs automobile et ses fournisseurs, par exemple).
Ces 6 caractristiques permettent de circonscrire le terme de projet. Elles montrent galement pourquoi cette forme organisationnelle est particulirement adapte au dveloppement dune innovation que nous dfinirons ici de manire assez large comme any idea, practice or material artifact perceived to be new by the relevant unit of adoption (Zaltman & al., 1973) 1 . Comme lont montr de nombreuses recherches (citons, parmi une littrature abondante, Akrich & al, 1988 ; Van de Ven & al, 1999) on retrouve dans le dveloppement dune innovation laffirmation dun but singulier, la ncessit de fdrer des expertises diverses dans et hors de lorganisation, un processus dapprentissage pour rpondre aux surprises qui ne manquent pas de survenir, etc.
1 La question de la dfinition de linnovation fera srement lobjet dautres articles insrer un renvoi ici. h a l - 0 0 2 6 3 2 7 1 ,
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2 0 0 8 3 Cest cette convergence a priori que nous nous proposons danalyser. Pour ce faire nous montrerons comment et pourquoi le management de projet sest dvelopp dans les entreprises. Aprs avoir prsent le modle standard et son dveloppement, nous exposerons les principes de lingnierie concourante. La dernire partie tudiera les implications pour ce dernier modle du passage une comptition par linnovation intensive (Chapel, 1997). 2. Les deux traditions de la gestion de projet
Une histoire de la gestion de projet impliquerait de remonter la ralisation de grands travaux dans lantiquit gyptienne ou chinoise, de tracer lmergence de la notion dingnieur, de la renaissance la socit prindustrielle (XVII-XVIIIme) et industrielle. Nous ne nous intresserons ici quaux dveloppements rcents qui correspondent au dveloppement dun savoir gestionnaire sur ce mode de coordination spcifique quest le projet. On distingue deux influences managriales diffrentes : lingnierie anglo-saxonne des grands programmes dabord, les projets de dveloppements de nouveaux produits dans lindustrie manufacturire ensuite. 2.1. La formalisation du modle standard pour les grands projets dingnierie Cest aux Etats-Unis que la gestion de projet va se formaliser en corps de doctrine autonome loccasion des grands programmes militaires ou spatiaux, et des grands travaux de dveloppement des annes 60, sous limpulsion des milieux professionnels amricains runis au sein du Project Management Institute (PMI, 1996). Ce modle standard de lingnierie des grands projets unitaire comporte une dimension organisationnelle et une dimension instrumentale. Sur le plan organisationnel, il dfinit un cadre de responsabilit fond sur le triptyque matre douvrage, matre duvre et responsable de lot : le matre douvrage est la propritaire de louvrage futur. Il a la responsabilit de la dfinition des objectifs (dans les termes de lingnierie, il dfinit le programme ou le cahier des charges) ; le matre duvre assume deux rles : - un rle darchitecte, densemblier : il prend la responsabilit des choix de conception globaux, il dcompose en lots de travaux, - un rle de coordination de la ralisation de louvrage : organisation des appels doffre sur les lots, choix des contractants, planification, suivi et contrle de la ralisation des lots. Les responsables de lots assurent la ralisation des tches lmentaires de lensemble et le modle peut fonctionner, pour les grands projets, de manire embote : chaque lot pouvant tre considr en cascade comme un sous-projet.
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2 0 0 8 4 Sur le plan des mthodes, le modle standard de lingnierie runit une gamme doutils visant la dcomposition du projet, sa planification et la contrle des cots (Giard, 1991). Sur le plan de la rgulation conomique ce modle se fonde sur une dissociation claire entre le matre douvrage, qui assume le risque dexploitation de louvrage, et le matre duvre, qui assume le risque de ralisation. La coordination entre les diffrents intervenants sopre donc dans le cadre de marchs : le matre douvrage lance un appel doffre pour retenir un matre duvre, partir du cahier des charges quil a dfini, ce dernier procdant de mme pour les responsable de lots. La coordination entre les acteurs se fait donc ici par lintermdiaire de contrats dfinis ex- ante. Ce modle va saffirmer dans lingnierie des grands projets unitaires jusqu la fin des annes 70, qui marque le dbut dune crise grave pour le secteur. Plusieurs facteurs ont conjugu leurs effets : lappauvrissement des pays en dveloppement et le tarissement des rentes ptrolires ont entran une rduction drastique des marchs de grands projets internationaux, au moment mme o de nouveaux comptiteurs extrme orientaux venaient concurrencer les firmes dingnierie occidentales autrefois protges par leur savoir-faire technique. Le monde des grands projets devient alors plus risqu, plus exigeant, plus contraint par une logique defficacit et de rentabilit, l o dominait le volontarisme politique. Trois limites du modle standard vont alors apparatre : 1) les limites de la coupure matre duvre / matre douvrage qui suppose quil est possible de dfinir compltement ex-ante la cible atteindre. Or cest lun des apports des thories de la conception (Simon, 1969 ; Schn, 1983) davoir montr que la formulation du problme (le cahier des charges) est indissociable de la rponse que lon va y apporter. Cest dans cette heuristique entre les diffrentes acteurs du projet que se construit linnovation. 2) les limites de la coordination par contrats de rsultats entre botes noires . Le principe de la coordination est le rendez-vous entre les responsables de lots sur les points prvus initialement (cot-qualit-dlai). Ceci ne permet par les ajustements fins entre les responsables de lots, quil sagisse de la difficult tenir les objectifs ou le lissage des ressources engages. Ce mode de coordination norganise pas la solidarit des participants face lincertitude inhrente toute conception et aboutit gnralement une inflation des ressources engages (Midler, 1996). 3) Lconomie de la production de connaissances ncessaires la conception nest pas prise en compte. Le modle de lingnierie est fondamentalement tir par la demande et, sil permet de coordonner les comptences existantes, la production des connaissances ncessaires la mise en uvre dune stratgie technology push lui est compltement trangre.
Ces trois limites sont videmment rdhibitoires ds lors quil sagit de concevoir des solutions innovantes. Depuis la fin des annes 80, ceci a conduit les grands donneurs dordre de ce monde de lingnierie des grands travaux, notamment ladministration amricaine de la dfense, remettre profondment en cause certains h a l - 0 0 2 6 3 2 7 1 ,
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2 0 0 8 5 principes du modles standard et le complter par les apports du modle concourant ( 3.) dvelopps dans les entreprises industrielles partir de la problmatique de dveloppement de nouveaux produits.
2.2. Le dveloppement du concept de projet dans les industries de grandes sries
Les projets de nouveaux produits dans les entreprises manufacturires se dveloppent dans un cadre de coordination trs diffrent. Nous sommes ici non dans une coordination par le march et les contrats, mais dans une coordination procdurale qui se dploie au sein de grandes organisations. Dans les annes 1950 1970, les projets de produits et/ou dquipements nouveaux, quil sagisse de bien manufacturs ou de produits chimiques, par exemple, sont dvelopps dans le cadre dorganisations dites fonctionnelles : le projet passe successivement dans les services spcialiss sur chaque tape du processus de conception du produit (analyse du march, dfinition fonctionnelle du produit, dfinition technique produit/process, achat, etc. Il ny a pas de dmarche ni dacteur projet formalis (figure 1 p. 8). Lmergence et le dveloppement de la notion de gestion de projet dans les industries de grande srie soprent partir des annes 70, lorsque le nombre et la complexit des projets imposent une meilleure coordination et intgration des diffrentes contributions au projet. On voit alors se crer des rles de chefs de projet, des revues formalises et, plus gnralement, ladoption, au sein des entreprises, de certains principes et outils du modle standard (figure 1 p. 8) Ce modle va connatre, la fin des annes 80, une nouvelle rupture, lorsquil apparat clairement que la performance des entreprises occidentales en matire de conception de nouveaux produits nest pas la hauteur des comptiteur japonais dans une bataille conomique qui, de plus en plus, se joue sur la varit, la qualit et le renouvellement rapide des catalogue par linnovation (Womack & al., 1991 ; Clark & Fujimoto, 1991). De nouvelles dmarches de gestion de projets mergent, qui donnent un poids plus important au chef de projet, maintenant dnomm directeur de projet , et visent assurer une coopration plus efficace des diffrentes contributeurs au sein du processus de conception. 3. Le modle concourant et linnovation
Cette brve analyse historique a permis de montrer les origines et les limites du modle standard de gestion de projet dans le contexte dconomie de ractivit (Cohendet & Llerena, 1991) des annes 80. On a alors assist, lorigine principalement dans lindustrie manufacturire, lmergence de nouvelles pratiques formalises par les chercheurs (Clark & Fujimoto, 1991 ; Midler, 1993) sous le terme de h a l - 0 0 2 6 3 2 7 1 ,
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2 0 0 8 6 modle concourant ou dingnierie concourante 2 . Lenjeu tait de permettre aux entreprises de rpondre aux nouvelles formes de la concurrence jouant simultanment sur la qualit, la varit, les dlais et linnovation (Navarre, 1995). Nous rsumerons ses fondements en quatre points avant dtudier son domaine de pertinence. 3.1. Principes 3.1.1. Lempowerment de la fonction projet
Le premier principe est videmment laffirmation de la finalit particulire des projets. Le concept de concurrent engineering , illustr par la mtaphore de lquipe de rugby (Nonaka & Takeuchi, 1986), traduit lide que toutes les fonctions de lentreprise doivent apporter simultanment leur contribution au but commun. Le projet, jusquici rsultante plus ou moins bien coordonne des savoir-faire et des stratgies des mtiers, devient le point central dune dmarche de rationalisation de la conception. La cration des fonctions chefs de projets et laccent mis sur la mobilisation de lquipe sur lobjectif spcifique atteindre sont les manifestations les plus visibles et les plus spectaculaires de ce principe. Lexistence d heavyweight project managers , ddis aux projets, responsabiliss depuis la ngociation de la cible dobjectif au dpart jusqu sa ralisation larrive, disposant dun statut, dune exprience et de moyens leurs procurant lautonomie et la capacit dinfluence ncessaire, sest affirme comme un facteur de russite incontournable (voir figure 1 page 8). 3.1.2. Exploration concourante des diffrentes dimensions du projet : la comptence collective dquipes pluridisciplinaires
La mise en place du concurrrent engineering correspond la reconnaissance du caractre combinatoire de la conception de produit. Il ny a en effet jamais dexplication unique au projet russi. Il sagit toujours dun compromis entre les logiques diffrentes des marchs, des tudes, de la recherche et de la production. Ceci explique laccent mis sur la communication entre les diffrents membres de lquipe et sur des dmarches allant de la co-localisation des participants sur un plateau (Garel, 1994), des processus de validation impliquant les futurs utilisateurs du produit et/ou des installations. Do aussi lintgration troite des acteurs externes lentreprise, selon des dmarches de partenariat ou de co-dveloppement, qui montre que la frontire des projets dpasse lentreprise proprement dite.
2 Clark & Fujimoto (1991) ou Clark & Wheelwright (1992) parlent de heavyweight project management pour insister sur le rle central du Directeur du Projet et sur le pouvoir dont il doit dispser pour faire aboutir son projet. Tout en reconnaissant ce rle dcisif nous prfrons par le modle concourant qui, comme le montre ces principes, ne se limite pas ce nouvel acteur. h a l - 0 0 2 6 3 2 7 1 ,
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2 0 0 8 7 3.1.3. Lanticipation et la continuit des interventions, cls du management du dilemme incertitude/irrversibilit.
Cette exploration simultane de toutes les dimensions du projet a pour objectif danticiper les problmes. Midler (1993) montre clairement quil ny a pas de dveloppement de produit sans risque, ni incertitude et, en matire de projet, on doit se rsoudre apprendre en mme temps quon agit. Dans cette situation la prcipitation donne gnralement de trs mauvais rsultats car on sengage de manire parfois irrversible dans des voies dont le bien-fond nest pas prouv. Les risques sont alors nombreux : sapercevoir trop tard quon a nglig des voies prometteuses et consommer des ressources en pure perte, voir le processus de mise en uvre ballott par des modifications tardives Face ces risques, les dmarches modernes adoptent un principe danticipation maximum qui vise explorer les diffrentes dimensions du projet avant de geler ses paramtres. Clark & Fujimoto montrent ainsi que le principe de chevauchement des phases dun projet pour gagner du temps nest efficace que dans la mesure o les acteurs communiquent en temps rel ds le dbut du processus (Clark & Fujimoto, op. cit. chap. 8). Ceci bouleverse les situations de travail des acteurs de la conception (Charue, 1997) : les acteurs amont (design) doivent proposer des solutions qui ne sont pas encore totalement valides et suivre le projet jusquau bout alors que les acteurs aval (production, ) simpliquent eux trs en amont. Le cadre temporel du projet modifie ainsi le primtre dintervention des diffrentes fonctions. 3.1.4. Le co-dveloppement : un nouveau rle pour les fournisseurs
Lentreprise manufacturire intgre, telle que lillustraient les entreprises automobiles des annes 50-60, a disparu. Aujourdhui, les constructeurs ne ralisent gure plus de 25 30% de la valeur ajoute de fabrication et la proportion des investissements ralise en interne (tudes, quipements industriels) est encore plus faible. Cette volution a boulevers lorganisation de relations clients-fournisseurs qui, le plus souvent, visait obtenir lefficacit conomique maximum en dveloppant la concurrence par les prix. Cette logique sest trouve en contradiction avec lapplication des principes prcdents. Ceci explique le dveloppement, au dbut des annes 90, de nouveaux modes de relations aux fournisseurs qui se sont concrtiss par laffirmation de concepts comme le co-developpement (Laigle, 1997) ou la co-conception (Kesseler, 1998 ; Midler, 2000). Il sagit de raccourcir les dlais de dveloppement en rduisant la complexit du projet par transfert dune partie de celle-ci aux fournisseurs (Clark & Fujimoto, 1991). Ces nouvelles pratiques reposent sur la dcomposition du produit final en sous- systmes ou composants isolables fonctionnellement et physiquement. Cette dcomposition constitue alors le nouveau primtre de responsabilit que va considrer lintgrateur final pour retenir les fournisseurs partenaires. Sur cette base largie et cohrente, le fournisseur est impliqu ds le dbut du projet pour optimiser sa rponse et h a l - 0 0 2 6 3 2 7 1 ,
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2 0 0 8 8 a une obligation de rsultat en termes de fonctionnalits, cot, qualit et dlai. Cette nouvelle responsabilit va de pair avec une volution de son implication pratique dans le projet (participation au plateau du projet, communication intense et continue tout au long du dveloppement) (Garel, Kesseler & Midler, 1998).
Figure 1 : les diffrentes formes dorganisation des projets. h a l - 0 0 2 6 3 2 7 1 ,
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Evolution des formes de management de projet (daprs Midler, 1993) Reprenant la typologie de Clark & Wheelwright (1992), C. Midler dcrit ainsi lvolution de lorganisation des projets de dveloppement chez Renault S.A., volution que lon retrouve dans nombre dentreprises. Lorganisation fonctionnelle des annes 60 1. LE PASSAGE DE RELAIS FONCTIONNEL Direction mtier Acteurs mtiers sur le projet Le projet passe dune fonction lautre de manire squentielle. Il nexiste pas de Directeur de projet. Les dlais de conception sont longs, la qualit du bien souvent imparfaite. Capacits stratgiques et coordination de projet de 1970 la fin des annes 80 Departmental Departmental project players Project Manager Departmental project supervisors Contributors from outside the company (industrial market partners) Project Manager's scope management Project committees Consciente de ces limites, la Direction Gnrale renforce les procdures de tri et de suivi des projets et met en place un coordinateur projet. Ceci ne suffit pas modifier un fonctionnement qui reste squentiel. Les projets continuent driver. Les directions de projets et la mise en place de lingnierie concourante au dbut des annes 90 Departmental Departmental project players Project Manager Departmental project supervisors Contributors from outside the company (industrial market partners) Project Manager's scope management Mise en place du heavyweight project management selon les principes exposs. h a l - 0 0 2 6 3 2 7 1 ,
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2 0 0 8 10 3.2. Domaine de pertinence du modle
Si la mise en uvre de ces principe a incontestablement permis damliorer la performance des projets sur le triptyque cot/qualit/dlai (Clark & Fujimoto, op. cit.) on peut lgitimement se demander, suivant ici Moisdon & Weil (1988), si le modle concourant a conduit au dveloppement de produits plus innovant. Rien nest moins sr. En effet, comme le montre ces auteurs, la pression qui pse sur les chefs de projets les conduisent privilgier les solutions prouves, qui limitent les risques pesant sur le projet. Ceci amne sinterroger sur ladquation du modle concourant, dans sa forme heavyweight , au dveloppement de produits innovants. Nous rejoignons alors les remarques formules ds 1993 par T. Fujimoto qui sinterrogeait sur le domaine de pertinence du modle. Il montre fort justement quil ne faut pas perdre de vue que le modle heavyweight est n dans le contexte de lindustrie automobile pour rpondre aux problmes de coordination poss par la conception dun nouveau vhicule. Pour lui les projets automobiles ont quatre caractristiques importantes : 1. Un produit structurellement complexe (compos de milliers de composants) qui suppose de runir de multiples comptences, ce qui explique le nombre de personnes impliques dans le dveloppement (plusieurs centaines) ; 2. Un produit fonctionnellement complexe : les critres de jugement utiliss par les clients pour juger un produit sont multiples et changent tout le temps. Assurer lintgrit du produit est alors un point cl de la performance ; 3. Le progrs technique se caractrise par des innovations incrmentales rapides au niveau du systme dans son ensemble, le plus souvent de nature architecturale au sens de Henderson & Clark (1990) 3 . 4. Lingnierie produit et process constituent deux groupes diffrents. Leur intgration est donc un point fondamental dun management de projet efficace. Cest la conjonction de ces 4 caractristiques, auxquelles il faut ajouter limportance stratgique de ce type de projet et le montant des capitaux investis, qui justifie la mise en place de structure projet lourdes, gres par un Directeur de Projet responsable devant la Direction Gnrale de lentreprise. De l galement lutilisation des principes de lingnierie concourante. Lintgration de la conception des produits et des procds est le moyen de gagner du temps en faisant remonter les problmes en amont pour viter les modifications tardives, coteuses en temps et en argent.
La troisime caractristique est, elle, essentielle pour comprendre ladquation du modle au management de linnovation. Elle signifie que ce modle est avant tout adapt au dveloppement rapide de produits complexes dont les composants sont relativement stables et dont larchitecture volue de manire incrmentale. Autrement dit, comme le prcisent Clark & Fujimoto (1991, p. 26), basic research or advanced
3 On modifie la faon dont sont agencs les diffrents composants, sans quil y ait dinnovation majeure sur ceux-ci. Le Monospace est lexemple typique de ce genre dvolution. h a l - 0 0 2 6 3 2 7 1 ,
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2 0 0 8 11 engineering aimed at searching for technical possibilities is generally outside the scope of the present study . Ceci limite clairement le domaine de pertinence de ce modle. Si, par exemple, des innovations radicales interviennent sur les composants, la question de leur intgration dans le systme va devenir centrale et va supposer de modifier les relations entre les acteurs de la conception (Iansiti, 1998). Pour reprendre la typologie tablie par Henderson & Clark (1990) nous sommes ici dans des innovations incrmentales ou architecturales. Autrement dit les projets utilisent et combinent des connaissances qui existent dj dans lentreprise, ce qui est corrobor par les recherches de Moisdon & Weil (1998) et Weil (1999). Linnovation radicale va elle, au contraire, rendre insuffisante et/ou obsoltes les connaissances des acteurs et les obliger lancer de nouvelles explorations. Cest une des raisons qui explique la difficult des entreprises tablies ragir linnovation radicale qui suppose de revoir lensemble des routines et des connaissances quelles ont acquises durant leur histoire (Henderson & Clark, op. cit. ; Dougherty & Hardy, 1996).
4. Gestion des projets et comptition par linnovation intensive
Nous assistons actuellement lmergence dun autre modle de management de projet, adapt la comptition par linnovation intensive rpte (Chapel, 1997 ; Hatchuel & al, 1999). Lacclration du rythme du changement technique ou la volont daccentuer la diffrenciation du produit, conduisent en effet les entreprises dvelopper des produits de plus en plus innovants, dans leurs composants et/ou dans leur architecture. Les projets sappuient alors trs directement sur la recherche et/ou les avant-projet, contrairement aux hypothses fondant lefficacit du modle heavyweight. Ce glissement a t analys par des recherches rcentes (Ciavaldini, 1996 ; Chapel, 1997 ; Brown & Eisenhardt, 1997 ; Iansiti, 1998 ; Ben-Mammoud-J ouini, 1998 ; Le Masson, 1999 ; Lenfle, 2001) qui tudient le management des projet fortement innovant (innovation modulaires ou radicales de la typologie de Henderson & Clark, 1990). Aprs avoir montr les problmes poss par ce glissement vers lamont des processus de conception, nous prsenterons lapport de ces recherches. 4.1. Problmes de la conception innovante
Le passage un rgime dinnovation intensive soulve de nouvelles questions pour le management de la conception. Lenjeu nest plus ici de russir un projet isol, mais dtre capable de mettre sur le march un flux rgulier de nouveaux produits trs innovants. Comme le montre Ben Mahmoud-J ouini (1998), le gestionnaire doit alors donc sintresser simultanment larticulation de trois espaces : 1. lespace des offres innovantes en cours de dveloppement. Il sagit ici de dvelopper les connaissances ncessaires au dveloppement de loffre et de coordonner les contributions des diffrents acteurs impliqus dans le h a l - 0 0 2 6 3 2 7 1 ,
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2 0 0 8 12 dveloppement. Le projet est la forme organisationnelle typique du dveloppement doffres innovantes. 2. Lespace des comptences qui sert la fois de sources des dveloppements des offres innovantes et [est] un rsultat de ces dveloppements (J ouini, p. 249). Les projets vont en effet utiliser les connaissances et les comptences de lentreprise pour atteindre leurs objectifs. Mais, dans le mme temps, le projet est lieu de cration de connaissances nouvelles qui, leur tour, pourront tre utilises par lentreprise dans le cadre de ses activits courantes ou dautres dveloppements. 3. Lespace de la stratgie dentreprise qui pilote les deux espaces prcdents. Elle va consister slectionner les projets dune part et dautre part dfinir les comptences acqurir ou dvelopper.
Le problme est ici dexplorer les connaissances ncessaires aux dveloppements en mme temps que lon conoit les produits. On aboutit alors une crise du modle traditionnel Recherche Dveloppement. Le modle concourant tel que nous lavons dcrit prcdemment renvoie en effet un modle de management de la conception qui distingue clairement deux rles ( 3.2.) : Espace de la stratgie Espace des offres innovantes Espace des comptences A la recherche la conception des innovations techniques partir de lexploration de champs scientifiques prcis (physique, chimie, matriaux) ; Au dveloppement la concrtisation de ces innovations une fois que le concept a t valid par la recherche. Entre les deux prend place un processus de transfert assur notamment par la participation des acteurs de la recherche au dveloppement.
Une des avances des recherches rcentes est justement de montrer linadquation de ce modle au contexte actuel de comptition par linnovation intensive . Les travaux dHatchuel (1996) et Hatchuel & Weil (1999), en particulier, montrent la ncessit de penser simultanment la recherche et le dveloppement. Cest linteraction des deux dimensions qui permet de trouver une voie mdiane entre les deux cueils que sont dune part une recherche dconnecte de lvolution des marchs et, inversement, une recherche totalement pilote par des proccupations de court terme et incapable de proposer des offres rellement innovantes. Ceci rejoint les conclusions des recherches menes par Marco Iansiti (1998) sur le dveloppement de nouveaux produits dans lindustrie informatique (mainframes, h a l - 0 0 2 6 3 2 7 1 ,
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2 0 0 8 13 composants comme les microprocesseurs, logiciels). Dans cet environnement technique hyper-dynamique Iansiti montre linadquation du modle traditionnel de management de la conception. Dans ce contexte, il y a en effet de fortes chances que le concept dvelopp par la recherche soit dpass une fois commercialis. De surcrot la sparation entre la recherche et le dveloppement est source de dlais supplmentaires. Elle se traduit notamment par la dcouverte tardive des problmes de mise en uvre des nouveaux concepts lchelle industrielle 4 . La lecteur notera que nous retrouvons l, mais cette fois dcals en amont de la conception, les problmes qui avaient conduit ladoption du modle concourant suite aux difficults rencontres par le modle standard. Les principes de concourance exposs prcdemment conservent donc leur pertinence, ce qui va poser problme cest leur mise en uvre. Alors quil sagissait autrefois dintgrer conception produit et conception process, tout lenjeu est maintenant doprer cette intgration entre le dveloppement du produit et les avant- projets et/ou la recherche.
Ces diffrentes recherches soulignent en fait le rle croissant des phases amont (recherche et avant-projet qui correspond lespace des comptences dans le schma prcdent) dans le processus de conception (Ciavaldini, 1996). A partir du moment o, compte tenu des contraintes commerciales qui pse sur lui, le projet nest que le lieu dassemblage de solutions dj valides, le gain de temps et de crativit ne peut se faire quen rorganisant les phases amont et le rapport avant-projet / projet. Cest ce que montrent J ouini & Midler (1999) dans leur analyse de lvolution des modes de management de projet dans diffrents secteur industriel. Pour eux, les tensions en matire de management de projet ce sont clairement dplacs vers lorganisation de la cration de connaissances hors projet (lespace des comptences), afin dacclrer le droulement de projet toujours plus innovants. En effet, ds lors que lvolution des techniques est trop rapide ou que lincertitude est trop importante, la sparation entre llaboration du concept et son dveloppement, hypothse de base du modle dvelopp par Clark & Fujimoto, nest plus envisageable. Lentreprise doit au contraire chercher retarder au maximum le gel du concept 5 pour pouvoir le modifier partir des connaissances dveloppes chemin-faisant. Cest en menant de front la recherche et le dveloppement que lon arrive commercialiser rapidement un flux de produits innovants (graphique ci-dessous).
4 Quand on sait que dans une industrie comme les semi-conducteurs, les profits maximum se font dans les 6 premiers mois de la commercialisation en raison de la vitesse dobsolescence des techniques, on comprend que la performance de conception de lentreprise, et en particulier sa capacit tenir les dlais, distingue lentreprise rentable de celle qui est en difficult. 5 Le cahier des charges, en quelque sorte. h a l - 0 0 2 6 3 2 7 1 ,
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2 0 0 8 14 Deux modles de dveloppement de produit (Iansiti, 1998, p. 186) Concept development Implementation a) Dveloppement traditionnel b) Dveloppement flexible Gel du concept Dbut du projet Implementation Lancement Concept development Dbut du projet Gel du concept Lancement 4.2. Quelle organisation de la conception pour linnovation intensive ?
Lorganisation de la conception pour linnovation intensive est un sujet dtude relativement rcent en sciences de gestion. Les recherches rcentes font ressortir trois thmes centraux : larticulation entre les projets de dveloppement et les phases amont, le pilotage des projets amont qui, nous le verrons, diffre radicalement des projets de dveloppement de produits, et enfin la question du pilotage stratgique du processus de conception. 4.2.1. Larticulation phases amont / dveloppement
Le nouveau rle accord aux phases amont amne repenser leur organisation pour leur permettre de rpondre aux objectifs de la comptition par linnovation intensive. On voit alors les phases amont se structurer autour de nouveaux objets qui vont permettre de fdrer les nergies tout en organisant les relations avec les projets de dveloppement. Ce peut-tre un sous-ensemble ou une fonction du vhicule dans lindustrie automobile (les rseaux multi-mtiers de Weil, 1999) ou encore un mtier dans lindustrie pharmaceutique (Charue, 2000). On peut alors retrouver autour de ces nouveaux objets un fonctionnement en projet dans la mesure o il est possible de se fixer des objectifs et de mesurer un avancement. Prcisons toutefois que lobjectif nest pas ici de dvelopper un produit complet mais ce que Moisdon & Weil (op. cit.) appellent des demi-produits . Il sagit dun tat intermdiaire entre la recherche et le prototype industriel. Exploitant la technique nouvelle, ils correspondent une application potentielle et ont subi des validations qui en font une proposition crdible soumettre au client. Les diffrentes applications de ce concept vont constituer autant de contextualisation qui, en retour, permettent denrichir le demi-produit et de le rendre h a l - 0 0 2 6 3 2 7 1 ,
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2 0 0 8 15 plus robuste. Lexemple de Philips Car System (PCS) tudi par A. Kesseler est typique de cette organisation : entre les deux ples que sont la recherche sur les technologies de bases (assure par les diffrents laboratoires de Phillips) et les projets de dveloppements, PCS dveloppe des plates-formes qui servent de base au dveloppement des produits. Une plate-forme est ainsi utilise par plusieurs projets qui, en retour, lenrichissent. Elle permet de tester les techniques nouvelles avant de les intgrer aux diffrents produits. On voit ainsi saffirmer de nouveaux types de projets dont lobjectif est de prparer les dveloppements en concevant des demi-produits qui exploitent les avances techniques. 4.2.2. La gestion des projets amont
Reste que le pilotage de ce type de projet diffre radicalement de celui dun projet de dveloppement. Toute la difficult est ici dexplorer simultanment les possibilits techniques et les valeurs dusages dune innovation et/ou les problmes dintgration quelle soulve. Rien ne permet donc de dterminer ex-ante le droulement du projet ce qui rend impossible toute sparation en tches distinctes ou dtermination des objectifs ex-ante. Cette incertitude radicale bouleverse les mthodes de management. Les recherches actuelles permettent de faire ressortir quatre grandes volutions en matire dorganisation des phases amont (Lenfle, 2001) :
Des outils de gestion permettant une reformulation des problmatiques chemin- faisant. Le management de projet classique organise la convergence vers un objectif dfini ex-ante. Lheuristique de conception est toute diffrente ici. Au dpart, lexploration est guide par une problmatique qui peut tre la valorisation dune technologie ou, au contraire, la satisfaction dun besoin client. Le processus dexploration dune rponse va gnrer des connaissances qui peuvent tout fait mettre en cause la pertinence de cette question ou problmatique. Lexploration nest pas un cheminement dune question vers une rponse, cest une exploration dun couple adapt question-rponse qui peut voluer chemin-faisant. En labsence dobjectif clair tel que la ralisation dun produit, et compte tenu de lincertitude inhrente tout processus innovant, il est dlicat de dterminer si un projet progresse ou non. La performance se juge ici sur le rendement croissant des itrations (Lenfle, 2001). La focalisation progressive de lattention autour de questions rcurrentes, qui apparaissent comme des points de passage obligs (Vissac-Charles, 1995), constitue un bon indicateur de la progression du projet.
Une dialectique connaissance / action. A la diffrence des projets de dveloppement qui exploitent les comptences de lentreprise, les P.O.I. sont caractriss par une forte incertitude. Il devient alors difficile, voire impossible, danticiper les problmes qui pourraient survenir partir de lexprience passe, ou par une h a l - 0 0 2 6 3 2 7 1 ,
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2 0 0 8 16 coopration des acteurs trs en amont. Llaboration dun programme de recherche doit alors tre comprise comme une structuration temporaire du champ explorer, qui va permettre de dbuter lapprentissage (Van de Ven & al., 1999). Tout lenjeu consiste ensuite tester ces premires ides. Nous retrouvons l les thories de la conception et de linnovation (Lynn & al., 1996 ; Brown & Eisenhardt, 1997 ; Thomke, 1998 ; Hatchuel & al. 1999 ; Van de Ven & al., 1999) qui soulignent la ncessit de laction en labsence de prfrences claires, action qui va permettre de dcouvrir les problmes et les solutions. Cest en essayant que lon peut juger de la pertinence de la reprsentation des enjeux qui a guid llaboration du programme de recherche initial, et que lon dcouvre lintrt rel de linnovation. Nous pensons donc que lpreuve 6 , la fois vnement crateur de connaissance et outils de coordination des acteurs puisquelle permet de crer des chances, doit tre lunit duvre au centre du dispositif de pilotage. Lintensit de lapprentissage va en effet dpendre de la capacit de lquipe gnrer, raliser et exploiter un flux continu dpreuves au cours dune priode de temps.
Le rle central du management des connaissances. En amont chaque preuve (fiche de recherche, tude client) associe un processus de production de connaissances un processus de cration de chiffre daffaire. Un dispositif de pilotage doit alors prendre en compte ces deux dimensions diffrentes de la performance (Lenfle, op. cit.). Ainsi, une tude peut dboucher sur le plan commercial, sans apporter de connaissance nouvelle autre que lexistence dun march ponctuel pour cette pice. Inversement, une autre peut ne pas dboucher sur un chiffre daffaire mais gnrer des connaissances dcisives sur la comprhension de la technique ou la dfinition de son champ dapplication potentiel. Ceci permet daccrotre chaque itration le rendement de lexploration. En fonction des connaissances accumules, les incertitudes techniques se rduisent, les essais raliser se prcisent de mme que les applications potentielles et peu peu lexploration converge ou sarrte si la technique se rvle moins intressante que prvue. On comprend alors le rle central du management des connaissances qui doit permettre de valoriser les connaissances gnrs par le projet pour son propre droulement mais aussi auprs dautres projets dans lorganisation (Lenfle & Midler, 2001).
Limportance de la focalisation temporelle de lexploration Les projets innovants se droulent dans un environnement concurrentiel extrmement dynamique. Les valeurs dusage, les stratgies et les technologies bougent en mme temps quon les explore. Les rponses satisfaisantes un moment donn ne le sont plus quelque temps plus tard car les questions voluent mesure quon les tudie... Traiter squentiellement les diffrentes explorations, cest donc augmenter le risque quune
6 Pour une discussion complte de la nature de ces preuves (essais, simulations, prsentations aux clients) et les importance problmes dorganisation quelles soulvent voir Lenfle (2001). h a l - 0 0 2 6 3 2 7 1 ,
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2 0 0 8 17 rponse partielle, un moment adquate, ne le soit plus lorsquon a rsolu les autres dimensions du problme. On retrouve ici lide dingnierie concourante, mais lobjectif nest pas tant la vitesse de mise sur le march (argument cl dans les dveloppements faible incertitude) que laugmentation de la probabilit de russite (la dsynchronisation des dimensions technique et march augmente le risque de ne jamais converger) 7 . Comme dans le domaine des projets de nouveaux produits classiques , lapplication de ce principe est gnralement en contradiction avec une logique de gestion des ressources qui cherche lisser la charge de travail. Ici en effet, les projets concentrent des ressources importantes leur dbut, quitte sarrter brutalement une fois acquis (rapidement) la certitude que linnovation nest pas prometteuse en ltat actuel du contexte. On vite ainsi le projet serpent de mer qui consomme des ressources sans jamais aboutir et finit par lasser les acteurs de la recherche et ses dirigeants. 4.2.3. Le pilotage stratgique du processus de conception
Reste enfin aborder la question du pilotage stratgique du processus de conception. La slection des projets et des comptences dvelopper constitue en effet un moment cl du processus de conception. Sans entrer dans le dtail dune littrature complexe, on peut distinguer deux grands type de stratgies non exclusives. La premire cherche exploiter au maximum les comptences de la firme pour dvelopper des lignes dinnovation. Une ligne se dfinit comme lalliance entre un type de produits, ou plus gnralement un type doccasion de profit et un ensemble de comptences ncessaires pour concevoir et vendre ce type de produit. En dynamique une ligne reprsente la fois la succession de projets de nouveaux produits et laccumulation de savoirs, les apprentissages dans les mtiers relatifs ces produits (Hatchuel & al., 1998). Le cas de Tefal tudi par V. Chapel (1997) est typique de cette stratgie qui consiste exploiter systmatiquement les comptences de lentreprise pour commercialiser de nouveaux produits 8 .
7 On retrouve ici les caractristiques du modle de lintgration dvelopp par Iansiti (1998). Selon lui lentreprise a intrt faire piloter lexploration des techniques par un groupe dintgration ddi, compos dexperts qui matrisent la fois les connaissances scientifiques lorigine de linnovation (domain-specific knowledge) et les conditions dans lesquelles elle va tre utilise (system knowledge). Cette connaissance des usages, au sens large, permet de faire des choix techniques plus pertinents. 8 Le cas des poles anti-adhsives est le plus clbre. Cette ligne, lorigine de lentreprise Tefal, relie les gnrations successives de poles et le dveloppement des comptences de la firme en matire de dpt du Teflon sur laluminium et demboutissage de ce matriau. Mais, dans le mme mouvement une ligne peut donner naissance une autre. Par exemple ladjonction de la comptence montage permet de passer de la ligne des poles celle des produits pour repas familiaux (gaufriers, raclettes). De mme les recherches sur le revtement des mtaux vont faire ressortir les proprits lectromagntiques de certains dentre eux qui, associes au dveloppement dune comptence en lectronique, donneront naissance lactivit pesage de la firme. Mais la relation ne se dploie pas uniquement des connaissances vers les projets. Les projets passs ou actuels, russis ou abandonns, donnent des ides de conception qui, en retour, amnent lentreprise dvelopper des connaissances (plasturgie). On voit ainsi se dvelopper une dynamique crative des savoirs et des concepts qui aboutit la mise sur le march dun flux continu de nouveaux produits. h a l - 0 0 2 6 3 2 7 1 ,
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2 0 0 8 18 Une autre stratgie va consister elle rpartir les risques associs aux diffrents dveloppements en diversifiant le portefeuille de projet. Cest par exemple le cas de lindustrie pharmaceutique qui, compte tenu de la faible probabilit de succs des diffrentes projets de nouveaux mdicaments (moins de 5%), est oblige de lancer simultanment un grand nombre dexploration. Toute la difficult est alors de piloter le portefeuille de projet, ce qui va supposer le dveloppement de mthodes slection adaptes au contexte des phases amont (Cooper & al., 1998).
5. Conclusion
On voit ainsi comment la place croissante prise par linnovation dans la comptition entre les firmes est lorigine dun mouvement de rationalisation des processus de conception qui se dploie de laval (projet de dveloppement de nouveaux produits) vers lamont (recherche et avant-projets). Aprs une premire tape o les principes de lingnierie concourante ont permis de dpasser les limites des modles traditionnels de la gestion de projet, on voit maintenant comment cette rvolution de la conception interroge lorganisation de lentreprise dans son ensemble. La firme ne peut plus se contenter de grer efficacement quelques projets. Pour commercialiser un flux rguliers de produits toujours plus innovants cest lensemble du processus de conception, de la dfinition de la stratgie lorganisation de la recherche, qui doit tre repens. On voit alors se dvelopper un processus dapprentissage organisationnel qui se dploie lintrieur des entreprises et entre les secteurs, les diffrents modles se diffusant assez rapidement. Il y a l un domaine dtude passionnant et exigeant pour les chercheurs en gestion. Toute la difficult consiste en effet aller au-del des effets de la mode managriale (Midler, 1986) pour comprendre et intgrer dans les mthodes de gestion les spcificits propres lentreprise, au secteur ou au type dinnovation dvelopp (Lenfle, 2001). Les recherches en cours dessinent ainsi les contours dune thorie contingente du management de la conception puisque, comme nous lavons montr, les diffrents modles prsents correspondent diffrentes types dinnovations.
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