UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS, ESPECIALIZACIN EN GERENCIA CON NFASIS EN LOGSTICA Y COMERCIO INTERNACIONAL BOGOT, 2012 TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN ..............................................................................................................................4 1. OBJETIVOS ...............................................................................................................................3 1.1. OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................3 1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ...........................................................................................3 2. MARCO TERICO ...................................................................................................................6 2.1 COMPORTAMIENTO DE LUBRICANTES A NIVEL MUNDIAL .....................................6 2.2 LUBRICANTES INDUSTRIALES EN COLOMBIA ............................................................7 2.3 CONTEXTUALIZACIN EMPRESA EN LA QUE SE DESARROLLA EL TRABAJO .........................................................................................................................................................9 2.4 METODOLOGIA SCOR PARA EL DISEO DE LA CADENA ABASTECIMIENTO ...................................................................................................................................................... 10 3. ANLISIS DE LA DEMANDA ............................................................................................... 14 3.1. ANLISIS DEL SECTOR .............................................................................................. 14 3.2. ANLISIS DEL MERCADO .......................................................................................... 16 3.2.1 PIB Industrial ................................................................................................................. 16 3.2.2 PIB Industrial por Sectores por regin ...................................................................... 17 3.3. CLCULO DE DEMANDA ............................................................................................ 19 4. ESTRATEGIA DE ABASTECIMIENTO DE LUBRICANTES Y LEAD TIME TOTAL ... 24 4.1 CONTEXTUALIZACIN DE LA CARGA Y CANTIDADES .......................................... 24 4.2 ANLISIS DE ABASTECIMIENTO ................................................................................... 27 4.3 LEAD TIME DE ABASTECIMIENTO ................................................................................ 29 5. REDES DE DISTRIBUCION ................................................................................................ 30 5.1 ALMACENAMIENTO .......................................................................................................... 30 5.1.1 CDR Bogot .................................................................................................................. 31 5.1.2 CDR Medelln ................................................................................................................ 32 5.1.3 CDR Cali ........................................................................................................................ 33 5.2 INVENTARIOS ..................................................................................................................... 33 5.2.1 Poltica ........................................................................................................................... 33 5.2.2 Clasificacin de Productos ABC ................................................................................ 36 5.2.3 Calculo das de inventario de Seguridad - Punto de Repedido - Nivel de servicio .................................................................................................................................................. 38 5.3 TRANSPORTE ..................................................................................................................... 42 5.3.1 Entrega Clientes Locales ............................................................................................ 42 5.3.2 Entrega Clientes Viajeros............................................................................................ 43 6. RECURSOS REQUERIDOS ................................................................................................ 46 7. DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS Y MANUALES DE FUNCIONES DEL REA DE OPERACIONES ....................................................................................................................... 30 7.1. PROCEDIMIENTOS .......................................................................................................... 30 7.1.1. Abastecimiento de productos .................................................................................... 30 7.1.2. Elaboracin de inventarios ........................................................................................ 31 7.1.3. Ventas ........................................................................................................................... 32 7.2. MANUALES DE FUNCIONES.......................................................................................... 33 7.2.1. Jefe de Logstica ......................................................................................................... 34 7.2.2. Coordinador regional (Servicio al Cliente) .............................................................. 34 7.2.3. Auxiliar de Bodega y despachos .............................................................................. 33 9. ANLISIS FINANCIERO ....................................................................................................... 37 10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................................. 60 11. BIBLIOGRAFA ................................................................................................................... 61 ANEXOS .......................................................................................................................................... 63 ANEXO 1. PARTICIPACIN DE CADA SECTOR INDUSTRIAL POR REGIN ............ 63 ANEXO 2. DISTRIBUCIN DE LA DEMANDA POR SECTOR POR REGIN SEGN INGRESOS ................................................................................................................................. 66 ANEXO 3. COSTO DE INTERNACIN DE PRODUCTOS ................................................ 69 ANEXO 4. GLOSARIO .............................................................................................................. 70
INTRODUCCIN
Con la evolucin de las teoras que giran alrededor de las compaas, es fcilmente identificable que la cadena de abastecimiento se est convirtiendo en punto esencial de estudio dentro de las organizaciones debido al alto impacto que trae en la eficiencia de su operacin y por lo tanto en su ventaja competitiva. Segn el Supply Chain Council, las Iniciativas centradas en Supply Chain Management pueden resultar en la reduccin de costos del 30-35%, la liberacin de capital de trabajo, y aumentar los ingresos del 3-5%... de la misma manera, si la cadena de abastecimiento es efectiva, puede aumentar la rentabilidad del capital invertido en mas del 30% 1 .
Teniendo en cuenta esta premisa, el presente trabajo pretende encaminar la empresa en Colombia, que distribuye una marca de alto reconocimiento a nivel mundial de lubricantes industriales de alta tecnologa, a operar con una cadena de abastecimiento alineada con la estrategia general de la compaa la cual est basada en generar valor a sus productos de forma tcnica y asistencial en lubricacin, basada en las caractersticas propias del sector en el que se desempea. Su estrategia Corporativa esta basada en el Valor Agregado mucho ms que los costos. Servicio de acompaamiento en lubricacin.
Se decidi trabajar en esta empresa debido a que aunque es una multinacional que opera en diferentes pases que incluyen Mxico y Centro Amrica, con base principal en Guatemala, su operacin en Colombia inici a comienzos del presente ao, por lo que se hace necesario disear la cadena de abastecimiento que desde el comienzo cumpla con el propsito mencionado en el prrafo anterior.
Para el desarrollo del trabajo, nos basaremos en el modelo SCOR el cual se basa en los procesos fundamentales de una compaa: Planear, procurar, transformar, entregar y devolver. Como esta es una compaa comercializadora, se har nfasis en la planeacin, el abastecimiento y la distribucin. Realizando una mayor profundizacin en los temas de abastecimiento, almacenamiento y distribucin.
1 SuL? CPAln CCunClL. El modelo Scor. Resumen Ejecutivo[en Llnea]. 2010. [clLado 13 de !ullo.2012].ulsponlbleen:[hLLp://supplychaln.org/f/Ll20Modelo20SCC820y20el20Supply20Chaln 20Councll201Sep10.pdf] . ulaposlLlva 4. (!unlo6 de 2012). 1. OBJETIVOS
Con el desarrollo del presente trabajo se pretende cumplir con los siguientes objetivos:
1.1. OBJETIVO GENERAL
Disear la cadena de abastecimiento para la operacin en Colombia de Tritech Overseas que mejor se adapte a la estrategia de la compaa y que permita la creacin del mayor valor posible.
1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Disear la estrategia de abastecimiento (importacin de productos) que mejor se adapte de acuerdo a la demanda y los tiempos de cada uno de las etapas del proceso.
Realizar un anlisis de los niveles de inventario ptimos para cada una de las referencias de acuerdo a la demanda, lead time y nivel de servicio.
Establecer los mecanismos de distribucin a emplear.
Evaluar financieramente la viabilidad del proyecto, teniendo en cuenta los costos asociados a la importacin y comercializacin de los lubricantes y el nivel de ventas que permita tener el punto de equilibrio de la operacin.
2. MARCO TERICO
2.1 COMPORTAMIENTO DE LUBRICANTES A NIVEL MUNDIAL
En la actualidad el desarrollo de lubricantes con mayores atributos ha generado una reduccin del consumo por parte de las empresas adems del deseo por adquirir productos cada vez ms completos es decir que un solo producto puede tener los atributos de dos a tres que tradicionalmente existan adicional a las exigencias de la demanda que desea obtener este valor en su producto al menor costo.
Esto ha causado que se genere globalizacin de mercados y de quien los suministre buscando obtener las mejores tecnologas con buenos beneficios econmicos es decir rentabilidad en sus negocios por ello hoy encontramos fusiones que permiten lograrlo como las originadas por;
Shell y Penzoil BP y Castrol Texaco- Chevron- Amoco Repson y YPF
Las diferencias a nivel de compaas es desproporcional mientras el 2% de los fabricantes del mundo son dueos del 60% del mercado el 98% son dueos del 40% esto genera un mercado cada vez ms competitivo que busca la generacin de valor en cada uno de sus procesos .Los principales fabricantes de lubricantes en el mundo son:
Shell-Penzol Exxo-Mobil Sinopec BP-Castrol Texaco- Chevron Lukoil Valvoline Mitshubishi-Nipol Oil Total-Fina-ELF Fuchs Sun Idemitsu Indian Oil Agip
Puede contarse alrededor de 3000 empresas a nivel mundial que mezclan y empacan lubricantes. 2
En Colombia los jugadores ms importantes en lubricantes estn concentrados en marcas multinacionales. Exxon Mobil, con su unin, tiene el 33% de participacin y le siguen Shell y Texaco con 19%, cada uno. Por su parte, Terpel, con el 12%, juega como empresa local en crecimiento. Es un negocio que mueve alrededor de USD 160 millones al ao con una rentabilidad del 30% para los socios de las compaas.
En Colombia los lubricantes de mayor relevancia son la Gasolina, el Diesel y los industriales con una participacin del 67%. La gasolina y el diesel son sensibles a los cambios en las polticas y situacin de transito y transporte y por tanto el mercado es variable, los lubricantes industriales tiene un comportamiento mas estable y conforman un mercado de oportunidad de desarrollo.
Las estrategias de las compaas podramos decir que estn fundamentadas en los atributos de Servicio, desarrollo de tecnologa y cercana con el consumidor pero lo que realmente est haciendo la diferencia son los canales de distribucin es as como compaas de lubricantes estn ampliado su cobertura con nuevas estaciones de servicio adems se busca entrar a mercados hasta ahora impensables como Hipermercados.
El propsito es llegar al consumidor final de una manera ms rpida y mas cmoda es all donde las grandes superficies y retailer permiten aprovechar esa oportunidad del con0074acto con el cliente en la tienda, esta necesidad supone hacer cada vez ms la Cadena Logstica ms robusta que permita tener el producto disponible en el tiempo y espacio que el cliente lo desea para su compra. Finalmente haciendo que la cadena aporte a la maximizacin y rentabilidad del negocio. 3
2.2 LUBRICANTES INDUSTRIALES EN COLOMBIA
Para en anlisis de la oferta de las empresas que en Colombia distribuyen lubricantes para la industria se tomara una muestra de las cinco empresas con mayor participacin en este mercado, sus representantes, los productos y cobertura que maneja de acuerdo a su posicionamiento.
2 !LSuS 1L88AulLLCS, !CSL lCnAClCn Cl8lA. asado, presenLe y fuLuro de la lubrlcacln [en llnea]. Wearcheck lberlca,abr.2004.[clLado13 !ul.2012].ulsponlble en:[hLLp://www.wearchecklberlca.es/boleLlnMensual/uls/Lendencla_lubrlcaclon.pdf] 3 ulnL8C.CCM. Arrecla la compeLencla en el mercado de acelLes lubrlcanLes [en llnea]. ulnero.com. ,CcL.2010. [clLado 13 [ul. 2010]. ulsponlble en:[hLLp://www.dlnero.com/negoclos/arLlculo/arrecla- compeLencla-mercado-acelLes-lubrlcanLes/103376]
- EXON-MOBIL
http://www.mobil.com/glp/Default.aspx?country=32
MOBIL en Colombia distribuye su lnea de lubricantes industriales a travs de la representacin de CASAMOTOR que se caracteriza por la amplia cobertura geogrfica y volumen de ventas. Entre otros de sus servicios se encuentra, estudios de lubricacin, asesora en almacenamiento, control y manipulacin lubricantes. Sus agencias estn ubicadas en Neiva, Bogot, Ibagu, Dorada, Villavicencio, Florencia y Yopal. Los productos estn clasificadas de acuerdo a los tipos de clientes en diferentes sectores como el Hidroelctrico petrolero, metalmecnico, flotas, agroindustrial, centros de lubricacin, y almacenes entre otros. Ofrece Lubricantes que protegen el medio ambiente, lubricantes para engranajes industriales.
- SHELL
http://www.shell.com/
Shell, sus objetivos principales de comercializacin son, cumplir con los tiempos de entrega requeridos por sus clientes, mejorar la productividad y terminado de los productos elaborados por cada empresa de sus clientes. Su portafolio de productos esta compuesto por lubricantes para todas las industrias. Cuentan con una oficina principal en Bogot y con plantas de produccin en Barranquilla, Mosquera y Puente Aranda zona industrial de Bogot.
Sus Lubricantes estn definidos para Industrias especficas tales como Automviles, Bebidas, Cementos, Marinos, Minera entre otros. Su oficina de representacin Comercial en Colombia esta administrada por la compaa Hanseatica Cia. Ltda, ubicada en la ciudad de Bogot, los servicios que ofrecen son personalizados de acuerdo a la necesidad del usuario, su estrategia comercial esta basada en paquetes de productos que incluyen el servicio.
- TEXACO
www.texaco.com/
Sus Lubricantes Industriales estn representados por las marcas Chevron y Caltex, solo estn enfocados en las industrias comercial de transportes y marina. Texaco en Colombia funciona a travs de una oficina comercial en Bogot no maneja agencias regionales.
2.3 CONTEXTUALIZACIN EMPRESA EN LA QUE SE DESARROLLA EL TRABAJO
La empresa en la que se desarrollar el trabajo de grado es TRITECH OVERSEAS. Es una compaa con casa matriz en Ciudad de Guatemala- Guatemala, comercializadora de productos y sistemas para la lubricacin para maquinaria industrial. Para tal fin, cuenta con la representacin en diferentes pases de Amrica de los lubricantes Castrol de uso industrial y de los equipos de lubricacin producidos por las empresas Lincoln y Farval. La compaa cuenta con cerca de 40 aos de experiencia en Guatemala, Mxico, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica. Recientemente le fueron entregados por Castrol los pases de Panam, Colombia y Repblica Dominicana y en estado de Texas en Estados Unidos. Contando as, con presencia directa en 10 pases de Amrica.
Su operacin y xito radica en que se disean soluciones que se adaptan a los sistemas de produccin del cliente y que permiten, por medio de la lubricacin, generar mejoras en cuanto a reduccin de costos y aumento de la productividad. Para tal fin, ingenieros expertos realizan un estudio y anlisis de los productos que mejor se adaptan a la maquinaria empleada por el cliente y generan la oferta de acuerdo a datos concisos de las mejoras ocasionadas.
El 80% de sus ingresos corresponden a los lubricantes Castrol y lo restante a sistemas de lubricacin. El mercado al que est dirigido son las empresas grandes que al realizar transformacin de productos, utilizan maquinara pesada y por lo tanto, requieren lubricacin para estas.
En el caso de Tritech Colombia, los productos comercializados son importados en su mayora de Castrol Estados Unidos bajo el trmino FOB, Bodega del Agente de Carga (que aplique), Incoterms 2010. As mismo, cada uno de los diferentes pases realiza un pedido mensual a Castrol de todos los productos requeridos de acuerdo a sus consumos, inventarios y tiempos promedio de trnsito, manejando su propia logstica y lugares de entrega.
Como la operacin en Colombia se dio a partir de Diciembre del 2011, cuando Tritech Overseas compr la representacin de Castrol a una compaa nacional; hasta el momento se vienen ajustando los procesos para estandarizarlos. Como el ingreso a Colombia se dio por la oportunidad de inversin, no se realizaron estudios exhaustivos de la demanda, inventarios, etc. Por esta razn, es importante que desde el inicio de la operacin se cuente con un diseo de la cadena de abastecimiento que permita alinear todos los procesos a la estrategia que tienen en casa matriz y lograr la competitividad que permita un crecimiento slido de la operacin en Colombia.
Otro punto por el que surge la idea de realizar este trabajo, es que se est pasando por un proceso de expansin en el que se est entrando a operar en diferentes pases. Es importante contar con un punto de inicio para realizar el mismo estudio que se realiza en Colombia, no solo al iniciar la operacin sino para verificar como se est operando en los diferentes puntos.
2.4 METODOLOGIA SCOR PARA EL DISEO DE LA CADENA ABASTECIMIENTO
Para la realizacin y desarrollo de la Cadena se trabajara bajo la metodologa (SCOR)
El Modelo proporciona un marco nico que une los Procesos de Negocio, los Indicadores de Gestin, las Mejores Prcticas y las Tecnologas en una estructura unificada para apoyar la comunicacin entre los Socios de la Cadena de Suministro y mejorar la eficacia de la Gestin de la Cadena de Suministro (GCS) y de las actividades de mejora de la Cadena de Suministro (CS) relacionadas. El Modelo ha sido capaz de proporcionar una base para la mejora de la CS en proyectos globales as como en proyectos especficos locales, segn afirma Scott Stephens. El SCOR-model es un Modelo de Referencia; no tiene descripcin matemtica ni mtodos heursticos, en cambio estandariza la terminologa y los procesos de una CS para modelar y usando KPIs (Key Performance Indicators o Indicadores Clave de Rendimiento) comparar y analizar diferentes alternativas y estrategias de las entidades de la CS y de toda la CS (Caldern 2005). 4
4 LulS L8nLS1C MLulnA 1LLLLZ, 8AlALL L8LnLS1C 8LCL88A 8C!AS. ropuesLa de un modelo de dlsLrlbucln prlmarlo en la empresa 8lM8C de Colombla S.A, medlanLe meLodologla del modelo SCC8
El Modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR, Supply Chain Operations Referente Model). Tambin corresponde a un modelo o gua de procesos desarrollado por el Supply-Chain Council, adems que es una herramienta estndar para diagnosticar la gestin de la cadena de suministro. El Modelo SCOR fue desarrollado en 1996 permitiendo, mediante la utilizacin de una estructura determinada de procesos, describir cadenas de suministro utilizando un conjunto comn de definiciones. El modelo SCOR, conforme pasa el tiempo ha sido modificado y presentado en diversas versiones en la medida que iba siendo mejorado 5
Como resultado de este mejoramiento, hoy industrias dispares pueden ser enlazadas para describir cualquier cadena de suministro en toda su amplitud sea simple o compleja, estandarizando y permitiendo el control de los procesos para medirlos y hacerlos susceptibles al cambio. Asimismo, el Modelo proporciona las bases para mejorar dichas cadenas de suministro.
El modelo propone el desarrollo de mtodos estndar incluso desde el proveedor de mi proveedor hasta llegar a los clientes de mis clientes haciendo eficiente cualquier eslabn de la cadena. Al utilizar SCOR se obtienen beneficios como:
Unificar trminos y dar un formato estndar para describir la CS. Evaluar cada proceso con Indicadores apropiados. Comparar sus niveles con los de Clase Mundial. Encontrar Oportunidades de Mejora. Saber qu Mejores Prcticas se pueden implementar. Mantener un sistema continuo de evaluacin y proponer mejoras futuras.
A continuacin se describen los procesos bsicos en lneas generales del modelo:
aslsLlda por Lecnologlas de lnformacln [en llnea]. unlversldad !averlana.[8ogoL, CCLCM8lA],ano 2009. ulsponlble en: [hLLp://www.[averlana.edu.co/blblos/Lesls/lngenlerla/Lesls308.pdf]. 3 LulS L8nLS1C MLulnA 1LLLLZ, 8AlALL L8LnLS1C 8LCL88A 8C!AS. ropuesLa de un modelo de dlsLrlbucln prlmarlo en la empresa 8lM8C de Colombla S.A, medlanLe meLodologla del modelo SCC8 aslsLlda por Lecnologlas de lnformacln [en llnea]. unlversldad !averlana.[8ogoL, CCLCM8lA],ano 2009. ulsponlble en: [hLLp://www.[averlana.edu.co/blblos/Lesls/lngenlerla/Lesls308.pdf].
Imagen N. 1: Diagrama del modelo SCOR. Fuente FCC Logstica B.U. Automocin. El Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro (SCOR). 2007.
Nivel 1 (Tipos de Procesos): En este nivel se revisan los procesos de la cadena como Planeacin, compras, manufactura, distribucin y retorno, se disean indicadores de medicin con empresas de la industria
Planificacin. All se analiza cmo equilibrar los recursos con los requerimientos y establecer y dar a conocer los planes para toda la cadena. Adems se estudia el funcionamiento general de la empresa y se considera cmo alinear el plan estratgico de la cadena con el plan financiero.
Aprovisionamiento. En este mbito se analiza cmo realizar la programacin de entregas, la identificacin, seleccin de proveedores y Valoracin de proveedores o la gestin de inventarios. En esta lnea se enfocara gran parte del trabajo a desarrollar
Produccin. Corresponden a este mbito el estudio de la programacin de actividades de produccin, de las caractersticas del producto, de la etapa de Prueba o de la preparacin del producto para su paso a la siguiente etapa de la cadena logstica. Asimismo, en el caso de que resulte de aplicacin, se contempla la finalizacin de temas relacionados con ingeniera. Por ser Tritech Overseas una empresa comercializadora de productos terminados esta lnea se menciona mas no tendr mayor profundizacin
Suministro. Es aqu en este mbito donde se analizan todos los procesos de gestin relacionados con peticiones de clientes y envos, con la gestin de almacn, con la recepcin y verificacin del producto en el cliente y su instalacin si es necesario y, finalmente, con la facturacin a cliente.
Retorno. Los procesos relacionados con el retorno del producto y servicio post entrega al cliente son objeto de anlisis dentro de este mbito del Modelo. Se desarrollara procedimiento en el manejo de devoluciones, adems de la revisin del proceso logstico que pueda minimizar daos, averas que puedan afectar el servicio al cliente 6
Nivel 2 (Categoras de Procesos):
Esta categorizacin de procesos es el nivel en el que se ubica cada uno de los elementos descritos en el nivel uno
Nivel 3 (Elementos de Proceso):
En este nivel se detalla con mayor precisin cada uno de los procesos de la Cadena descomponiendo las Categoras en procesos es decir con entradas y salidas de informacin y materiales, es aqu donde se definen las mejores prcticas que generen ventajas competitivas
Nivel 4 (Nivel de Implementacin):
En este nivel luego de identificar y analizar cada uno de los procesos de forma detallada y de proponer las mejores prcticas a implementar o los atributos de desempeo para cada uno de los procesos se procede a la implementacin de las mismas con el fin de lograr generar valor a nivel a la compaa que se traduce en ventajas competitivas logrando adaptacin alas fuerzas del mercado.
6 FCC LOGSTICA. B.U. Automocin. El Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro (SCOR) en linea. NACTIVA. Mar. 2006. [clLado13 !ul.2012]. ulsponlble en: [hLLp://navacLlva.com/es/documenLaclon/el-modelo-de-referencla-de-operaclones-de-la-cadena- de-sumlnlsLro_24012]. 3. ANLISIS DE LA DEMANDA
3.1. ANLISIS DEL SECTOR
El sector lubricantes (grasas y aceites) cuenta con dos sub-sectores:
- Automotriz: Son los lubricantes ms conocidos por las personas, debido a que se refiere a aquellos empleados en los motores de vehculos y motos. Para dar una idea de este sector, pueden ser asociados a aquellos productos que se comercializan en las estaciones de servicio, talleres de mecnica automotriz, grandes superficies, entre otros. - Industrial: Son aquellos lubricantes que se emplean en los equipos, maquinara, motores, etc. Empleados para la produccin de diferentes productos. Se distribuyen directamente al usuario final es decir, a las industrias.
Para tener una base sobre el mercado, en Colombia en el 2002 segn informacin entregada por la ACP, el Ministerio del Medio Ambiente y CICO, se puede inferir que el mercado colombiano de aceites lubricantes es del orden de los 50 millones de galones anuales; de este volumen se estima que el 75 % corresponde al sector automotor y el 25 % al industrial 7 .
En su mayora, las empresas de petrleos que producen lubricantes, entregan su distribucin a otras compaas que se encargan de su comercializacin y entrega a los clientes y/o usuarios finales. Ese es el caso de Esso/Mobil, Texaco, Shell, Castrol, entre otras. Adicionalmente, existen otras plantas de lubricantes nacionales con menor cobertura como SAIN y PC CHAMPION, etc.
Mucho del producto comercializado en Colombia proviene de otros pases, especialmente los aceites sintticos (Urbitan, 2002). Teniendo en cuenta el comportamiento de las importaciones de este tipo de producto, se puede percibir que en los ltimos aos, la tendencia a la importacin de estos est creciendo. En lo que llevamos del 2012 (Enero a Abril) este grupo equivale al 10% del total de las importaciones como lo muestra la grfica a continuacin.
7 UBIRATAN Escorel de Azevedo, Pedro. Reporte Final Analtico: REVISIN Y ANLISIS DE LAS EXPERIENCIAS DE ARGENTINA, BRASIL, COLOMBIA, ECUADOR Y MXICO RESPECTO A LOS CINCO ELEMENTOS CLAVES PARA EL MANEJO AMBIENTAL DE LUBRICANTES USADOS [EN LINEA]. Consultora Repamar, Junio 2002 [citado en 1 de Junio de 2012]. Disponible en: http://www.bvsde.paho.org/bvsare/e/lubricantes-vfinal.pdf
Grfica N. 1: Importaciones de Combustibles, lubricantes y conexos en Colombia. Datos del DANE. Elaboracin Propia. Mayo 2012.
El cuadro a continuacin evidencia que las empresas nacionales comparan sus productos con los de las empresas multinacionales reconocidas las cuales representan mayor participacin en el mercado nacional (90% del mercado segn Uribitan en su estudio realizado en el 2002 sobre el manejo ambiental de los ubricantes).
Cuadro N. 1: Comparativo de marcas de lubricantes. Obtenido de: http://www.vanssoil.com/asesoria-tecnica- aceites-y-lubricantes-vanssoil.html
3.2. ANLISIS DEL MERCADO
El cliente de los lubricantes industriales son las empresas productoras que emplean cualquier tipo de maquinaria para la elaboracin de sus productos. Es por eso necesario realizar un anlisis del comportamiento de este sector (indutrial).
3.2.1 PIB Industrial
A nivel mundial, el aporte del sector industrial al PIB ha ido disminuyendo (Grfica N.2) debido al crecimiento de otros sectores como el de servicios y el comercial, sin embargo, si se analiza el PIB nacional de la industria, en la ltima dcada a crecido a una tasa del 4% promedio anual (Grfica N.3), lo que evidencia el sostenimiento del sector y lo hace atractivo como oportunidad de negocio.
Grfica N.2: Participacin del sector industrial en el PIB total (Promedio dcadas, porcentaje) Fuente Banco Mundial, Clculo del DNP. Obtenido del Balance del sector industrial 2011 del Departamento nacional de Planeacin.
Grfica N.3: PIB de la industria manufacturera (miles de US$ del ao 2000). Fuente Banco Mundial. Obtenido del Balance del sector industrial 2011 del Departamento nacional de Planeacin.
Ahora bien, para establecer una demanda aproximada, es necesario conocer el comportamiento de los subsectores industriales y como es la evolucin en las regiones del pas. Como se muestra en la grfica N. 4, las industrias que han tenido un mayor crecimiento son aquellas que requieren alta tecnologa y son intensivas en capital. As mismo, aquellos de mayor tamao son la industria de productos qumicos, los metalrgicos, caucho y plstico, maquinara y equipo (sector 3), prendas de vestir, edicin e impresin (sector 2), petrleo, bebidas, papel y cartn, aceites y cacao (sector 1). Industrias que se hacen atractivas para venderles los productos.
Grfica N.4: Clasificacin por grupo tecnolgico eje x-, crecimiento anual (promedio 2005-2010 eje y-, y participacin en la produccin industrial 2010 (tamao de crculos) Fuente DANE, Banco de la Repblica, Clculo del DNP. No incluye el sector de productos de tabaco aunque se encuentra en el primer grupo. Obtenido del Balance del sector industrial 2011 del Departamento nacional de Planeacin.
3.2.2 PIB Industrial por Sectores por regin
Revisando las regiones en las que se debe tener presencia, las zonas donde hay mayor produccin industrial son Bogot, Medelln, Cali, Costa Atlntica, Santanderes y Eje Cafetero. La grfica N. 4 muestra como Medelln (Regin Antioqua) es una zona que ha tenido un alto crecimiento industrial.
Grfica N.5: Crecimiento anual del sector industrial por ciudades o regiones. Fuente DANE. Obtenido del Balance del sector industrial 2011 del Departamento nacional de Planeacin.
- En Bogot, los sectores con mayor crecimiento y mayor participacin son: Vehculos y autopartes, farmacuticos y jabones, plstico y cauchos e industria metalmecnica. - En Medelln, Vehculos y autopartes fue el sector con mayor crecimiento, sin embargo, sectores como el metalrgico, papel y cartn, minerales no metlicos (cementeras), productos textiles son los de mayor tamao. - En Cali, la distribucin es mucho mas variada en cuanto al crecimiento, pues el de mayor crecimiento fue Maquinara y elctricos y los farmacuticos, pero en cuento a tamao de la industria, se puede decir que otros alimentos (incluye los ingenios), detergentes y jabones, papel y cartn, farmacuticos y caucho y plstico son los principales. - En la Costa Atlntica, la produccin es menor, sin embargo, esta zona se caracteriza por la presencia de industrias qumicas bsicas, minerales no metlicos (Cemento, carbn) y de otros qumicos. - En el eje cafetero, alimentos, papel y carbn y la maquinaria. - En los Santanderes (Ccuta y Bucaramanga) Molinera y Almidones y minerales no metlicos, son las industrias de mayor tamao. Para mayor detalle de la distribucin de los sectores por regin, revisar Anexo 1.
8ogot Mede|||n Ca|| Costa At|nt|ca L[e Cafetero Santanderes vehlculos y auLoparLes x x larmaceuLlcos y [abones x x lsLlcos y cauchos x x MeLalmecnlca x MeLalurglco x x apel y CarLn x x x Mlnerales no meLllcos x x x 1exLlles x Maqulnarla x x AllmenLos x x Mollnera y Almldones x CIUDAD]kLGICN INDUS1kIA Cuadro N.2: Industrias de mayor tamao por Departamento/Ciudad en Colombia. Elaboracin propia con base en el Balance del sector industria 2011 elaborado por el Departamento Nacional de Planeacin.
El anterior cuadro esta elaborado teniendo en cuenta los sectores ms atractivos para la comercializacin de lubricantes debido a que si bien el producto se emplea en cualquier maquinaria donde existan condiciones de friccin y desgaste, aquellas empresas de los sectores que cuentan con mayor uso de estos productos por las condiciones propias de su proceso productivo (altas temperaturas, altas velocidades y/o alto tensin) son:
- Metalrgico - Azucarero - Cemento y agregados - Alimentos y bebidas - Minera - Automotriz - Plstico - Papel - Metal mecnica
3.3. CLCULO DE DEMANDA
El mtodo de pronstico de la demanda utilizado para el ejercicio es el conocido como mtodo de series de tiempos que bsicamente contempla la demanda histrica con los patrones de crecimiento y estacionalidad como una demanda futura 8
La metodologa empleada para establecer una demanda aproximada de los productos es la siguiente: Se tomaron como base las cantidades vendidas para una empresa de cada sector durante los meses de Enero a Junio del presente ao (Para facilidad de explicacin de la metodologa estas empresas se denominarn Empresas Base). Los datos provienen de una empresa de distribucin de una de las marcas de lubricantes con mayor reconocimiento a nivel mundial. 1. Se compararon los ingresos operacionales de cada Empresa Base con empresas del mismo sector para establecer el potencial de consumos por sector. Los ingresos por empresa se tomaron de la base de datos de los
8 SunlL CPC8A ? L1L8 MLlnul, AdmlnlsLracln de la cadena de sumlnlsLros LsLraLegla, laneacln y Cperacln, 3 Lercera .edlcln, .LdlLorlal earson renLlce Pall, 2001, cap.7, pag 187. estados financieros de las 5000 empresas ms grandes de Colombia de la Superintendencia Financiera y de Sociedades. Se debe tener en cuenta que en cada cliente se puede vender productos en todas las aplicaciones posibles dentro de su planta como slo a una, actualmente la empresa no cuenta con el 100% de aplicaciones en algn cliente. A las empresas base actualmente se les est vendiendo menos del 20% del total de lubricantes que utilizan en su planta. Segn la empresa base de cada sector, se tomar el porcentaje de participacin en ventas de lubricantes que se considere aproximado de acuerdo a los consumos independientes. El Cuadro N. 3. Muestra los porcentajes de participacin en ventas de lubricantes en cada una de las empresas base. 2. Una vez establecido el potencial de compra de cada empresa base (Total de las ventas de los lubricantes en los ltimos 6 meses entre el % de participacin en esta empresa por el 100% para un ao). Se estableci el potencial total del sector de acuerdo a la equivalencia de los ingresos de la empresa base en el total del sector. El Cuadro N. 3, muestra el clculo de potencial total del mercado de lubricantes industriales de 824.552 unidades al ao. 3. La demanda se calcul con base en las expectativas de los directivos de la compaa en cuanto a crecimiento, apoyado en que al ser una empresa multinacional de venta de lubricantes reconocidos a nivel mundial, nueva en Colombia con mayor capital de inversin, que incentivar las ventas por medio de diferentes estrategias como contratacin de mayor personal, servicios de asesora y acompaamiento en la lubricacin, etc.; los primeros tres (3) aos se tendr un incremento del 60% de las ventas del ao anterior, los aos siguientes, teniendo en cuenta que ya se ha ganado participacin y se estabilizar el mercado, el crecimiento se tomar como del 10% anual. El cuadro N. 4. muestra la demanda anual por sector para los primeros cinco (5) aos. 4. Con la demanda por sector, se estableci la demanda por regiones para establecer cuanto iba a venderse en cada una. Para tal fin, se tomaron nuevamente los ingresos totales de cada sector en cada regin y se distribuy la demanda planteada proporcionalmente a cada regin. En el Anexo N. 2 se muestran las tablas de distribucin de la demanda de cada regin en cada sector. El cuadro N. 5 muestra el resumen de unidades demandadas por regin. No se tuvo en cuenta las regiones Insular, Orinoqua, Amazonas por no considerarse nichos a los que se quiere llegar. 5. Teniendo la demanda por regin, se establecieron los productos (referencias) vendidos en los ltimos 6 meses a las industrias por cada sector y se estableci cual es el peso de cada uno de los productos en relacin con todos los productos comprados. De esta manera se pudo establecer el consumo para el primer ao de cada uno de los productos en cada regin. 6. Finalmente, como los productos pueden venir en presentacin de Tambor o de cubeta (Imagen N. 2) y los clculos se estaban realizando para unidades de Tambor, se procedi establecer equivalencias en unidades para las referencias de productos en cubeta. 7. Se calcul la demanda mensual de cada uno de los productos en cada presentacin para el primer ao. Informacin que se va emplear a para el anlisis a lo largo del trabajo (Cuadro N. 6 ubicado en el captulo siguiente).
Cuadro N.3: Potencial del mercado de lubricantes industriales en los sectores que se quiere penetrar. Elaboracin propia. * Los ingresos operaciones se encuentran en miles de pesos. **Los productos vienen en diferentes presentaciones, las usadas normalmente son las canecas de 37 libras y los tambores de 420 libras. Para establecer la demanda, la unidad de medida que se manej los tambores de 420 libras como unidad de medida.
Cuadro N.4: Pronstico de la demanda para cinco aos, teniendo en cuenta que los primeros 3 aos se espera un crecimiento del 60% por esfuerzos en penetracin del mercado y para los siguientes 2 aos 10% teniendo en cuenta que se estabilizar la demanda. Los ingresos se toman teniendo en cuenta que el valor promedio de una unidad es de $6.000.000.
Cuadro N.5: Distribucin de la demanda por regiones proyectada a 5 aos. Elaboracin propia con base en base de datos de la Superintendencia Financiera de las 5000 empresas ms grandes de Colombia en el ao 2011. El detalle desglosado de cada Sector por regin se encuentra en el Anexo 2.
keg|n 1ota| Ingresos art|c|pac|n areto Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao S 8ogoL-Alrededores 67.801.019.232 $ 31 31 234 407 631 716 787 AnLloqula 23.133.966.391 $ 17 69 111 177 284 312 343 CccldenLe(valle,Cauca, narlno y Choco) 20.111.264.146 $ 13 84 72 113 184 203 223 CosLa ALlnLlca 13.402.629.397 $ 10 94 34 34 86 93 104 L[e CafeLero 3.389.178.298 $ 3 97 19 30 48 33 39 SanLanderes 2.703.734.800 $ 2 99 10 16 23 28 30 Cund/8oyac 1.332.611.321 $ 1 100 3 8 13 14 13 1ollma/Pulla 309.014.139 $ 0 100 1 2 3 3 3 1ota| genera| 5 132.607.418.164 100 S0S 809 1294 1423 1S6S 4. ESTRATEGIA DE ABASTECIMIENTO DE LUBRICANTES Y LEAD TIME TOTAL
4.1 CONTEXTUALIZACIN DE LA CARGA Y CANTIDADES
Como se coment anteriormente, los productos vienen en dos presentaciones diferentes, los tambores de 55 galones y una presentacin ms pequea en cubetas de 5 galones como se muestra en la Imagen N. 2.
Imagen N.2: Presentacin de los productos distribuidos. Elaboracin propia.
Los tambores se estiban por 4 unidades y las cubetas por 48 unidades, en la Imagen N. 3 se puede observar un pallet de cada presentacin. Para calcular el peso bruto hay que sumar al contenido de cada producto que vara de acuerdo a la referencia, el peso del recipiente y el peso de la estiba. A continuacin se presentan los pesos de los recipientes y estiba. - El peso del tambor es de 38lbs. - El peso de la cubeta es de 2,4lbs. - El peso de la estiba de 97lb.
Imagen N.3: Estiba de los productos. Elaboracin propia.
Para estandarizar las estibas y tener mayor capacidad en un contenedor, deber modificarse el pallet de las cubetas, quedando de la siguiente manera: 4 cubetas de alto para un total de 170cms, y 3 de ancho y 3 de largo para estibas del mismo tamao de los tambores de 116cms, es decir que un pallet quedara con 36 cubetas. Teniendo en cuenta las anteriores dimensiones y total de producto por estiba, la capacidad de los contenedores para traer el producto de 20 y 40 pies respectivamente, si se trajera slo un tipo de empaque, es decir cubetas o tambores, sera la siguiente:
Cuadro N.6: Capacidad de los contenedores. Elaboracin propia.
Segn la capacidad de cada contenedor y la demanda mensual, podemos concluir que se requiere traer un contenedor de 20 pies mensualmente para los tres centros de distribucin. El Cuadro N. 7 muestra los requerimientos. Capac|dad 40 p|es 20 p|es 40 p|es 20 p|es AlLura en esLlbas 2 2 1 1 Ancho en esLlbas 2 2 2 2 Largo en esLlbas 10 3 10 3 1ota| est|bas 40 20 20 10 1ota| producto 160 80 720 360 1oLal peso Lbs 77.160 38.380 30.308 13.134 1ota| peso kg 3S.000 17.S00 13.748 6.874 CCN1LNLDCk 1AM8CkLS CCN1LNLDCk CU8L1AS Cuadro N.7: Consolidado nacional del clculo de total de estibas con sus respectivos pesos y volmenes para el primer ao. Elaboracin propia.
Los lubricantes son importados en su mayora de Estados Unidos. Como el proveedor cuenta con varias plantas con diferente ubicacin geogrfica, los productos son consolidados en su planta Pensilvania y de all enviados al puerto de Everglades en La Florida. Por polticas de venta del proveedor, a todos los clientes internacionales el trmino de negociacin empleado es FOB (Freight on Board).
Imagen N.4: Ubicacin geogrfica de las plantas del proveedor y su logstica de entrega del producto. Foto obtenida de: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/7/78/Map_of_USA_with_state_names_es.sv g/800px-Map_of_USA_with_state_names_es.svg.png
uemanda unldades de 1ambores 23 28 30 29 34 23 24 32 24 28 32 24 uemanda unldades de CubeLas 41 37 31 60 43 61 34 39 31 32 32 41 uemanda unldades de 1ambores 13 13 13 17 17 14 17 14 17 13 19 11 uemanda unldades de CubeLas 49 44 33 38 39 46 37 41 33 34 39 24 uemanda unldades de 1ambores 9 10 7 10 8 12 8 7 9 10 9 11 uemanda unldades de CubeLas 28 22 14 18 22 20 18 21 14 17 13 14 Demanda Un|dades de 1ambores 49 S3 S2 S6 S9 S1 49 S3 S0 S1 60 46 Demanda Un|dades de Cubetas 118 123 100 116 106 127 109 121 98 103 106 79 numero de esLlbas 1ambores 13 14 13 14 13 13 13 14 13 13 13 12 numero de esLlbas cubeLas 4 4 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 1ota| Lst|bas 17 18 16 18 18 17 17 18 16 16 18 1S 1ota| peso bruto (Lbs) 29.483 31.490 30.0S7 32.6S9 33.913 30.S31 29.0S9 31.S44 28.784 29.819 34.10S 26.176 1oLal volumen esLlbas con Lambores (M3) 17,33 18,9 17,33 18,9 20,23 17,33 17,33 18,9 17,33 17,33 20,23 16,2 1oLal volumen esLlbas con cubeLas (M3) 3,2 3,2 3,9 3,2 3,9 3,2 3,2 3,2 3,9 3,9 3,9 3,9 1ota| Vo|umen productos (M3) 22,7S 24,1 21,4S 24,1 24,1S 22,7S 22,7S 24,1 21,4S 21,4S 24,1S 20,1 C e n t r o A n t | o q u | a C c c | d e n t e 1 o t a | 1C1AL AIS 4.2 ANLISIS DE ABASTECIMIENTO
Para establecer cual es la mejor estrategia para el abastecimiento de los productos para distribuir en Colombia, se tendrn en cuenta los siguientes aspectos:
En la distribucin a los clientes:
1. Segn la propuesta de servicio de la compaa, lo ms importante es el cumplimiento al cliente, por lo que es importante tener centros de distribucin ubicados de manera tal que den una mejor capacidad de reaccin ante sus necesidades. Para cumplir con este propsito, se instalarn tres centros de distribucin, Bogot, Medelln y Cali ciudades en las que se tiene el 80% del mercado (Ver Cuadro N.5). 2. Una de las caractersticas del negocio es su bajo volumen en unidades, no es un producto de consumo masivo. As mismo, la ubicacin de los clientes es a largas distancias, por ser industriales se encuentran a las afueras de las ciudades. Estas dos premisas hacen que la logstica de distribucin hacia los clientes, por lo menos en las ciudades diferentes a donde se ubican los centros de distribucin, deba realizarse por medio de empresas de paqueteo, las cuales por ser su razn de ser, tienen la capacidad de llegar a zonas alejadas con un menor costo que si se distribuyera con vehculos propios de la compaa. En las ciudades principales no sera una ventaja contratar una empresa de paqueteo, por el tiempo de espera en la distribucin, por lo que se realizar un anlisis para la compra de un vehculo en cada ciudad que distribuya a los clientes de esa zona. Mas adelante, en el captulo de distribucin se analizarn los costos.
En el abastecimiento:
1. La compaa tiene como poltica tener el menor tiempo de ciclo con el fin de lograr una financiacin por medio de los proveedores o dar la menor financiacin posible a los clientes (aumento de flujo de caja). Los pagos al proveedor son a 80 das y el crdito a los clientes es a 60 das. Por esta razn, uno de los factores primordiales a evaluar son los tiempos. 2. Los fletes, tanto nacionales como internacionales son las variables que ms inciden en el costo total de abastecimiento, a parte del costo ExWorks del producto y de los aranceles, los cuales son variables que no varan segn la estrategia de abastecimiento que se implemente.
Basndose en estas premisas, se concluye que se pondrn tres centros de distribucin: Bogot, Medelln y Cali. Posteriormente evaluaremos qu puerto colombiano se emplear para la llegada de la mercanca por dos variables (Costo de fletes tanto internacional como nacional y tiempo de trnsito).
Cuadro N.8: Costo flete internacional y frecuencias de viajes, segn puerto de origen y destino de la mercanca. Elaboracin propia con base en cotizaciones de agentes de carga.
Teniendo en cuenta las frecuencias, tiempos de trnsito y los fletes martimos especificados en el Cuadro N. 8, la opcin que ms le conviene a la compaa como puerto destino es Cartagena.
En cuanto al transporte terrestre nacional, es necesario evaluar dos opciones: 1. Transportar el contenedor completo desde el puerto destino hasta el centro de distribucin y de ah distribuir en camiones sencillos de 4-5 Toneladas a la ciudad de Medelln y de Cali los productos que le corresponden a cada una. 2. Desconsolidar directamente en el puerto el contenedor y enviar a cada una de las ciudades el camin con su mercanca. Segn volmenes de demanda, para Bogot se enviara un sencillo de 9-10 Toneladas y para Medelln y Cali una turbo de 4-5 Toneladas.
A continuacin se presentan los costos aproximados de estas dos opciones.
Cuadro N.9: Costo flete terrestre nacional segn puerto de origen y destino de la mercanca. Elaboracin propia con base en cotizaciones de agentes de carga.
1kALC1C 1.1 IkLCULNCIA ILL1L MAkI1IMC LvL8CLAuLS-8un 13 ulAS SLMAnAL 2.300 uSu LvL8CLAuLS-CC1 7 ulAS SLMAnAL 1.481 uSu LvL8CLAuLS-8CA 7 ulAS SLMAnAL 1.330 uSu uerto de ||egada Dest|no 8CGC1 (Contenedor Comp|eto) 8CGC1-MLDLLLIN 8CGC1-CALI CCS1C 1C1AL ILL1LS uerLo 8uenavenLura 3.800.000 $ 3.600.000 $ uerLo CarLagena 3.800.000 $ 4.700.000 $ uerLo 8arranqullla 3.800.000 $ 4.700.000 $ 900.000 $ 900.000 $ ILL1L NACICNAL CCICN 1 uerto de ||egada 8CGC1 MLDLLLIN CALI CCS1C 1C1AL ILL1LS uerLo 8uenavenLura 1.600.000 $ 1.700.000 $ 493.000 $ 3.793.000 $ uerLo CarLagena 1.300.000 $ 1.200.000 $ 1.600.000 $ 4.300.000 $ uerLo 8arranqullla 1.300.000 $ 1.200.000 $ 1.600.000 $ 4.300.000 $ ILL1L NACICNAL CCICN 2 Segn los costos nacionales de transporte (Cuadro N. 9), Cartagena y Medelln son las mejores opciones para la llegada de la mercanca. Por lo tanto, teniendo en cuenta los datos anteriores, se puede concluir que el puerto que mejor se adapta a las necesidades de la compaa, es el Puerto de Cartagena.
Para establecer el costo de abastecimiento, es importante tener en cuenta que se cuenta con dos tipos de productos (Lubricantes y preparaciones lubricantes) para el primero, segn el decreto 2917 de 2011, el gravamen arancelario queda en 0% durante este ao; para las preparaciones, corresponde a 5%.
Como se va a manejar un contenedor mensual segn la demanda previamente establecida (por lo menos durante el primer ao), en el Anexo N. 3 se muestra una plantilla en la cual se calcularon los costos de la importacin de los productos, con la cual se obtuvo que el valor de internacin para los lubricantes es de 2,15 por kilo de producto y el de las preparaciones es de 3,21.
4.3 LEAD TIME DE ABASTECIMIENTO
El cuadro N. 10 muestra el lead time calculado para el abastecimiento de los productos para la opcin de contenedor de 20 pies Miami-Cartagena-Bogot y redistribucin a CDRs Medelln y Cali.
Cuadro N.10: Lead time total de abastecimiento. Desde que se anlisis el producto y cantidades a pedir hasta que el producto se ingresa costeado al inventario. Los transportes terrestres en Colombia no se toman en cuenta en el total del tiempo debido a que estn incluidos en el tiempo de facturacin que se demora 15 das calendario despus de que sale el producto de puerto de Cartagena. Elaboracin Propia.
Lead 1|me Abastec|m|ento D|as Anllsls de pedldo 2 Aprobacln de pedldo y generacln CC 1 Lead 1lme proveedor 10 CuL Cff 3 1rnslLo MarlLlmo 7 uesconsolldacln desLlno 4 naclonallzacln 3 uocumenLacln (lacLuracln) 8 CosLeo e lngreso a slsLema 2 Lead Llme 1oLal 40 1ransporLe oLros Cu8s 1 1ransporLe 1erresLre 8ogoL 3 5. REDES DE DISTRIBUCION
El diseo de la red de distribucin para TRITECH tendr un enfoque basado principalmente en la alta capacidad de respuesta y posteriormente en la reduccin de costos, para lo cual se considera:
5.1 ALMACENAMIENTO
Diseo y puesta en marcha de tres (3) Centros de Distribucin regional ubicados estratgicamente en las ciudades de Bogot, Medelln y Cali con el objeto de atender eficientemente cada una de las zonas de influencia de los clientes actuales y los potenciales clientes que apalancaran el crecimiento meta de la empresa. Para la eleccin de estos centros de distribucin se tuvo en cuenta la ubicacin de los mayores clientes de la empresa por sector y por regin, a su vez estos CDRs atendern a clientes viajeros ubicados en las regiones segn su proximidad a estos, los cuales se distribuyeron como se muestra en la Imagen N. 5.
Imagen N. 5: Tomado de. http://www.google.com.co/imgres?q=mapa+de+colombia. Ubicacin de CDR y la cobertura que estos hacen de sus zonas de influencia corresponde sus clientes ubicados en cada uno de los departamentos a atender. Cada centro de distribucin tendr un rea para estantera donde se ubicarn las cubetas y una para estibado en pallets en piso para los tambores. A continuacin se especificar por cada CDR el rea que se debe tener de acuerdo a los volmenes de almacenamiento calculados segn la demanda proyectada a cinco (5) aos, teniendo en cuenta las posiciones que se tendran en cada estantera y estiba. 5.1.1 CDR Bogot
El CDR Bogot atendera la necesidad de los clientes ubicados en Bogot, y sus alrededores, adems de los clientes de los departamentos de Santander, Tolima, Huila, Boyac y Cundinamarca. Manejar 84 SKUs entre tambores y cubetas, los cuales estarn almacenados y posicionados de acuerdo al volumen calculado que debe permanecer mensual en el inventario para este CDR.
Para cumplir la demanda proyectada se requiere 54 posiciones, es decir 9 ubicaciones. Teniendo en cuenta que cada ubicacin cuenta con 6 posiciones y cada posicin tiene 2 cubetas de alto, 1 de ancho y 3 de profundidad.
Imagen N. 6: Tomada. Centro Distribucin Bogot actual de la empresa Tritech Colombia S.A.S. Estantera para almacenamiento de cubetas en Centro de Distribucin.
Los tambores se almacenaran en estibas con capacidad para 4 tambores y se apilaran mximo dos estibas de altura como se muestra en la Imagen N 6. Para tal fin se requieren 58 posiciones ms 4 posiciones para producto en trnsito (producto que llega de importacin pero que todava no ingresa a inventario).
Las dimensiones que deben tener las instalaciones para el almacenamiento en la zona centro seran las siguientes:
Largo: 23 Mt. Ancho: 10 Mt. Zona de reenvases: 7Mt2. Zona de cargue/descargue: 36 Mt2. Total: 280 Mt2 aproximadamente.
Imagen N. 7: Tomada del Centro Distribucin actual de Bogot de la empresa Tritech Colombia S.A.S. Estantera de Tambores Centro de Distribucin Bogot
5.1.2 CDR Medelln
El CDR Medelln atender los clientes de la ciudad de Medelln adems de los clientes de su zona de influencia ubicados en los departamentos de La costa norte de Colombia y toda la regin del eje cafetero. Manejara un total de 84 SKUs los cuales estarn almacenados y ubicados en 42 posiciones, es decir, 7 ubicaciones. Teniendo en cuenta que cada ubicacin cuenta con 6 posiciones y cada posicin tiene 2 cubetas de alto, 1 de ancho y 3 de profundidad. En lo que respecta al almacenamiento de tambores en estibas se almacenan 4 tambores y se apilaran mximo dos estibas de altura. Para tal fin se requieren 25 posiciones ms 2 posiciones para producto en trnsito (producto que llega de importacin pero que todava no ingresa a inventario).
Las dimensiones que deben tener las instalaciones para el almacenamiento en la zona centro seran las siguientes:
Largo: 18 Mt. Ancho: 10 Mt. Zona de reenvases: 7Mt2. Zona de cargue/descargue: 36 Mt2. Total: 225 Mt2 aproximadamente.
5.1.3 CDR Cali
El CDR Cali atender a los clientes del departamento del Valle de Cauca, Cauca y Choc, adems de los clientes ubicados en la ciudad de Cali. Manejar 84 SKUs que requerirn 20 posiciones, es decir 5 ubicaciones Teniendo en cuenta que cada ubicacin cuenta con 6 posiciones y cada posicin tiene 2 cubetas de alto, 1 de ancho y 3 de profundidad El almacenamiento de tambores en estibas se almacena en 4 tambores y se apilaran mximo dos estibas de altura. Para tal fin se requieren 14 posiciones ms 1 posicin para producto en trnsito (producto que llega de importacin pero que todava no ingresa a inventario). Largo: 12 Mt. Ancho: 10 Mt. Zona de reenvases: 7Mt2. Zona de cargue/descargue: 36 Mt2. Total: 170 Mt2 aproximadamente.
5.2 INVENTARIOS
Cada CDR manejar los inventarios que garanticen el abastecimiento para atender las necesidades de cada cliente. Para tal fin, se tendrn en cuenta las polticas de inventarios desarrolladas a continuacin. 5.2.1 Poltica
Alcance Esta poltica comprende desde la colocacin de la orden de pedido a Guatemala hasta el nivel de inventario de seguridad que debe permanecer en cada uno de los CDR Centros de Distribucin regional.
Grfica N.6: Conceptos fundamentales para el clculo de inventarios Fuente ACCENTURE, high performance delivered, Consultora Supply Chain ao 2011 Bogot Colombia
Para realizar las polticas de inventarios, se tiene en cuenta el anlisis de inventarios de la grfica N. 6. Con base esto, calcularemos los niveles de inventario que se deben tener por referencia y los puntos de reorden.
Nivel de Inventario: cantidad de unidades disponibles que permiten satisfacer la demanda definida en periodo determinado.
Inventario Mximo: Inventario de Seguridad + Cantidad de repetido (orden de compra)
Punto de repedido: es igual a Inventario cclico sin tener que utilizar el inventario de seguridad
Lead-Time: Se refiere al tiempo que transcurre a partir de que una orden es colocada hasta que se recibe el producto.
Investigacin de seguridad: inventario que protege contra la incertidumbre (de demanda, lead time, etc.)
Inventario Operacional o cclico: inventario necesario para satisfacer la demanda diaria normal y reaprovisionamientos de rutina. 9
Descripcin
Para definir este proceso se consideran las ventas histricas de los ltimos seis meses y se determinaran los productos ms representativos por sector en cada regin. Se debe establecer un presupuesto de ventas que este acorde al crecimiento esperado del negocio que tiene como meta crecer en los dos primeros aos un 60 % y para los aos 3,4 y 5 un 10%.
Para garantizar el cumplimiento de este presupuesto se debe realizar una reunin mensual antes de hacer el requerimiento del periodo a casa matriz en Guatemala para incluir las novedades que el equipo comercial considere no estn contempladas en el presupuesto ya fijado. La reunin tendr lugar entre el responsable comercial en Colombia y el Jefe de Logstica quin se encarga de hacer los requerimientos de producto a casa Matriz en Guatemala.
Cuando se importe un nuevo producto a Colombia, se debe solicitar al fabricante una presentacin oficial o racional de producto con la respectiva ficha tcnica de la nueva referencia. En una primera instancia, su solicitud al proveedor se realizar en el momento en el que se cuente con la orden de compra del cliente, a medida que este se convierta en un consumo habitual y se tengan promedios histricos se proceder a incluirse como un producto de lnea para tener inventario.
Es responsabilidad del Jefe de Logstica garantizar que se cumplan los das mnimos de inventarios con el fin de disminuir el riesgo por agotados que se traduzcan en perdida de la confianza del cliente.
La veracidad en los datos de inventarios que se tengan en cada uno de los CDR es responsabilidad del supervisor de cada uno de estos quien realizara inventarios cclicos y mensuales con el fin de mantener la informacin real que permita al Jefe de Logstica tomar decisiones acertadas en cuanto a los productos a pedir.
Debido a las consecuencias que se presentan al entregar un producto errneo a un cliente, entre otros daos a las mquinas y disminucin de la productividad que puede desatar demandas legales en contra de Tritech y/o prdida del cliente, se establece que el responsable del despacho de los productos se desvincular de
9 ACCENTURE. HIGH PERFORMANCE DELIVERED. Conceptos fundamentales para el clculo de inventarios, presentacin power point, Bogot, Consultora Supply Chain, 2011, diapositiva 13-14 y 15
inmediato con justa causa de la empresa si se comprueba negligencia por parte del funcionario.
Para garantizar el abastecimiento, el punto de repedido debe darse en la segunda semana del mes en curso para el aprovisionamiento 40 das despus (Lead time calcula para el bastecimiento), es importante tener en que este punto de repedido no debe afectar los inventarios de seguridad.
Para ser ms eficientes con el nivel de inventarios que debe permanecer como almacenamiento, teniendo en cuenta el criterio de rentabilidad del negocio, se hace clasificacin ABC al mismo tiempo que se busca tener un porcentaje en el nivel de servicio para cada SKU.
5.2.2 Clasificacin de Productos ABC
Segn la rentabilidad de los productos, teniendo en cuenta el margen, se establece que los productos A sern aquellos que contribuyen hasta con un 2% en el margen total, los productos B, sern aquellos que contribuyen en un 1% y los productos C, el resto. A continuacin, se presentan los resultados.
Clasificacin SKUs A para la empresa
Cuadro N.11: Elaboracin propia Clasificacin A. productos con margen de rentabilidad entre el 2% y 36%, mayor participacin de acuerdo al sector y a la regin de distribucin, se definen 40 das de lead time y se determina por el porcentaje del nivel de servicio deseado para este caso del 99%.
Clasificacin SKUs B para la empresa
Cuadro N.10: Elaboracin propia Clasificacin B. productos con margen de rentabilidad entre el 1% y 1.99%, mayor participacin de acuerdo al sector y a la regin de distribucin se definen 40 das de lead time y se determina un nivel de servicio deseado para este caso del 95%.
Clasificacin SKUs C para la empresa
Cuadro N. 11: Elaboracin propia Clasificacin C. productos con margen de rentabilidad entre el 0% y 0.99%, mayor participacin de acuerdo al sector y a la regin de distribucin se definen 46 das de lead time y se determina un nivel de servicio deseado para este caso del 90%.
Como resultado se obtiene que trece (13) productos son A, nuevo (9) productos son B y treinta y un (31) productos son C.
5.2.3 Calculo das de inventario de Seguridad - Punto de Repedido - Nivel de servicio
El clculo de los inventarios, se realiza con base en las siguientes definiciones dadas por la firma de consultora Accenture High Performance 10 :
Nivel de Servicio: Se refiere al porcentaje de rdenes que fueron entregadas en tiempo, calidad y cantidad de acuerdo a lo solicitado, tambin se le conoce como el indicador de Fill Rate. El nivel de servicio definido para cada producto depende de la clasificacin de inventario asignada a dicho producto (A, B, C).
Inventario de Seguridad: Se refiere a la cantidad de inventario que se mantiene en almacn para abastecer los requerimientos en caso de que se tenga alguna eventualidad no contemplada, debida a la variabilidad en el suministro y/o asertividad en el pronstico de la demanda. El inventario de seguridad es calculado basado en la asertividad en la demanda, los requerimientos segn la demanda, tiempos de entrega, variabilidad en los tiempos de entrega y niveles de servicio definidos.
Lead time (tiempo de entrega): Se refiere al tiempo que transcurre a partir de que una orden es colocada hasta que se recibe el producto.
OTIF (On time in full): % Pedidos 100% cumplidos conforme al periodo de tiempo acordado.
10 ACCENTURE. HIGH PERFORMANCE DELIVERED. Conceptos fundamentales para el clculo de inventarios, presentacin power point, Bogot, Consultora Supply Chain, 2011, diapositiva 14.
Grfica N.7: Fuente: ACCENTURE. HIGH PERFORMANCE DELIVERED. Conceptos fundamentales para el clculo de inventarios, presentacin power point, Bogot, Consultora Supply Chain, 2011, diapositiva 18.
Para el clculo del punto de repedido y stock de seguridad se utiliz el modelo estadstico que consiste en hallar la desviacin estndar del promedio de la demanda mensual, contemplando el lead time en semanas, la desviacin estndar de este lead time, la frecuencia de reposicin, el segmento y el nivel de servicio deseado segn el cuadro N. 12.
1lpo de Claslflcacln para los producLos parLlclpacln por renLabllldad al negoclo ulas de Lead 1lme nlvel de servlclo deseado A enLre el 2 y 100 40 99 8 enLre el 1 y 2 40 93 C enLre el 0 y 0.99 40 90 Cuadro N. 12: Criterios para la clasificacin de inventarios de seguridad y punto de reorden. Elaboracin propia a partir de ACCENTURE. HIGH PERFORMANCE DELIVERED. Conceptos fundamentales para el clculo de inventarios, presentacin power point, Bogot, Consultora Supply Chain, 2011, diapositiva 18.
A continuacin, se presenta el resultado de clculo para cada uno de los productos clasificados en las diferentes categoras A, B, C.
SKUs Segmento A Inventarios de seguridad- Punto de Repetido- Nivel Servicio.
Cuadro N. 13: Clculo de inventario de seguridad, punto de repedido y nivel de servicio para los productos clasificacin B. Elaboracin propia.
SKUs Segmento B Inventarios de seguridad- Punto de Repetido- Nivel Servicio.
Cuadro N. 14: Clculo de inventario de seguridad, punto de repedido y nivel de servicio para los productos clasificacin B. Elaboracin propia.
SKUs Segmento C- Inventarios de seguridad- Punto de Repetido- Nivel Servicio.
Cuadro N. 15: Clculo de inventario de seguridad, punto de repedido y nivel de servicio para los productos clasificacin B. Elaboracin propia.
Como resultado se obtiene que: Para la segmentacin A, el nivel de servicio es del 99% en consecuencia son los productos que deben garantizarse con 41.8 das de inventario de seguridad. Para la segmentacin B, el nivel de servicio es del 95% en consecuencia son los productos que medianamente deben garantizarse con 16.8 das de inventario de seguridad. Para la segmentacin C el nivel de servicio es del 90% en consecuencia son los productos que al tener como mximo 2.4 das de inventario de seguridad es suficiente para garantizar la demanda en este segmento. Para todas las segmentaciones, el punto de reorden se define de acuerdo al nmero de unidades de demanda establecido para cada uno de los productos como se muestra en las tablas N. 13 a 15.
5.3 TRANSPORTE
Para el transporte de producto a los clientes, se tiene en cuenta que la estrategia corporativa es el servicio al cliente y disponibilidad, por lo tanto, en las ciudades principales (80% de los clientes) donde se cuenta con Centros de Distribucin, la entrega se realizar con un vehculo propio que permite tener flexibilidad en las entregas y tiempos de respuesta menores. Para las dems ciudades, la entrega se debe hacer por medio de un tercero que cumpla con tiempo de respuesta cortos, debido a que por el volumen manejado no hace viable la distribucin propia. 5.3.1 Entrega Clientes Locales
Para la entrega del producto a clientes cuya ubicacin no est a ms de 200 Kilmetros de las instalaciones del CDR, se realizar con flota propia, es decir que cada CDR ser el responsable de entregar al cliente su solicitud de pedido en plazo mximo de 24 horas. Para realizar la operacin se procede a la adquisicin de vehculos que permite la creacin de rutas de entrega diaria a clientes.
Teniendo en cuenta que la distribucin diaria sera mximo de 4 tambores segn la demanda, el vehculo que se adaptara a las necesidades es uno de 1.8 Toneladas.
Imagen N. 8: Vehculo para distribucin en ciudades principales
El precio aproximado de un vehculo con esta capacidad es de $42.240.000 y se le debe colocar la carrocera por valor de $6.500.000, para un total de $ 48.740.000 (Valores suministrados en cotizacin de un camin K2600 de Kia Motors). A continuacin se presentan los gastos anuales que se tendran por distribucin de los productos en un radio de 200Km de cada CDR.
Cuadro N. 16: Gastos anuales por vehculos propios. El clculo del combustible se realiz con un promedio de 1500km mensuales recorridos, es decir, 400km semanales aproximados y teniendo en cuenta el consumo promedio de combustible de 46,3 Km por Galn (para vehculo K2600 de Kia Motors). Elaboracin propia.
Para el clculo de los gastos de los siguientes aos se tom que de mantenimiento, seguro e impuestos, el incremento sera del 5% dato aproximado a la variacin del IPC que est en 4%. Para los gastos de combustible, se tom un incremento del 16,9% anual (promedio de incremento anual del ao 2002 al 2006 segn Contecar).
5.3.2 Entrega Clientes Viajeros
Los pedidos de clientes viajeros corresponden a clientes que por su ubicacin estn a mas de 200 Kilmetros de los CDRs, los cuales se atendern con empresas de paqueteo.
Para establecer el costo aproximado que se tendr en la distribucin a clientes viajeros (menos del 20% del mercado), se realiz lo siguiente:
1. Solicitud de una cotizacin a una empresa de paquetera que cumple con los requisitos necesarios para la entrega a los clientes que son: Cumplimiento en el tiempo de entrega, manejo de productos qumicos, menores tiempos de entrega a los clientes, certificacin de entrega de factura y devolucin de los documentos de recibo de la mercanca y factura por parte del cliente. Con base en los anteriores requerimientos, la empresa que cumple con todos los requisitos es Coordinadora, debido a que cuenta con una lnea especfica para el manejo de productos qumicos independiente a la de paquetera tradicional, lo que garantiza el correcto manejo de los productos y ofrece tiempo exactos para la entrega que no son superiores a los tres das. 2. Con la cotizacin, se procedi a establecer el costo promedio del flete por kilogramo para aquellas regiones a las que se va a distribuir. Desde Bogot a Cundinamarca, Boyac, Huila, Tolima y Santander. Desde Medelln a la Costa y al Eje Cafetero y desde Cali a Cauca y Nario. ara un veh|cu|o ara 3 veh|cu|os (1 por c|udad) ManLenlmlenLo, seguro, lmpuesLos 3.400.000 $ 16.200.000 $ CasLos combusLlble (dlesel) (46,3 km/galn) 2.391.793 $ 7.773.378 $ 1ota| gastos anua|es con veh|cu|o prop|o 7.991.793 5 23.97S.378 5 GAS1CS ANUALLS Ck VLnICULC Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao S ManLenlmlenLo, seguro, lmpuesLos 16.200.000 $ 17.010.000 $ 17.860.300 $ 18.733.323 $ 19.691.201 $ CasLos combusLlble (dlesel) (46,3 km/galn) 7.773.378 $ 9.089.417 $ 10.623.328 $ 12.421.243 $ 14.320.433 $ 1ota| gastos anua|es con veh|cu|o prop|o 23.97S.378 5 26.099.417 5 28.486.028 5 31.174.768 5 34.211.634 5 GAS1CS ANUALLS Ck DIS1kI8UCICN LN CAMICN kCIC LN LAS 1kLS CIUDADLS 3. Teniendo en cuenta la participacin de los clientes de cada regin en la demanda previamente calculada, se procedi a establecer el peso y el nmero de unidades que se enviarn a cada uno de los departamentos y se calcul el flete, en el cual se tiene en cuenta: Costo del flete por kilogramo, valor de certificacin de entrega de documentacin, seguro de la mercanca del 1% del valor declarado. 4. Por ltimo, teniendo en cuenta el crecimiento esperado en los siguientes 5 aos, se realiz la proyeccin de gastos en distribucin 11 . En el Cuadro N. 17 se muestran el resultado del clculo de los gastos proyectados.
Cuadro N. 17: Gastos anuales en distribucin a clientes viajeros. Elaboracin Propia con base en cotizacin de fletes de Coordinadora S.A.
5.4 INFORMACION Como el volumen de unidades manejadas es mximo de 200 unidades por mes para el primer ao a nivel nacional, no se justifica la implementacin de un sistema de cdigo de barras para su rastreo, es por eso que se emplear un sistema para el manejo de la informacin (Pedidos, Compras, Inventarios, Clientes y facturacin) que se enlace a un sistema contable. Este sistema permitir tener registrado los movimientos que afecten el inventario de producto que esta almacenado en cada CDR a su como su costo. El programa trabaja de la siguiente manera:
11 Ll clculo del lncremenLo del valor anual se reallz Lenlendo en cuenLa el creclmlenLo de la demanda proyecLada y del 10,63 anual en los cosLos de fleLes. Se Loma como referencla para el clculo del creclmlenLo de los cosLos en fleLes la varlacln promedlo anual de 2002 a 2006 del lndlce de reclos al Transportador (IPT). COLFECAR. evolucln del preclo del ACM y efecLos sobre el LransporLe de carga por carreLera [EN LINEA]. [Citado el 01/08/2012]. Disponible en: hLLp://colfecar.org.co/LS1uulCS20LCCnCMlCCS_archlvos/esLudlos20pdf/lnformes20Lspeclales/2007 /LvCLuClCn20uLL208LClC20uLL20ACM.pdf 2.936.S29 5 S.198.831 5 6.327.7S7 5 7.701.829 5 9.374.281 5 6.04S.271 5 10.702.S47 5 13.026.60S 5 1S.8SS.333 5 19.298.318 5 2.770.612 5 4.90S.092 5 S.970.233 5 7.266.669 5 8.844.626 5 1C1AL VALCk DIS1kI8UCICN 11.7S2.412 5 20.806.470 5 2S.324.S9S 5 30.823.830 5 37.S17.22S 5 1ota| Ao 2 1ota| Ao 3 1ota| Ao 4 1ota| Ao S kLGICNLS DL DIS1kI8UCICN D|str|bu|do desde Mede|||n a otras reg|ones D|str|bu|do desde Ca|| a otras reg|ones D|str|bu|do desde 8ogot a otras reg|ones 1ota| Ao 1
Grafica N. 8: Ciclo de proceso en el sistema de informacin. Elaboracin Propia. En la grfica N. 8 se evidencia el ciclo del proceso en el sistema de informacin. Los crculos en azul son para control que no afecta inventarios ni contabilidad. Los crculos verdes afectan contabilidad y los rosados afectan tanto inventarios como contabilidad. As mismo, los nicos pasos que se realizan automticamente son los crculos de color verde que se realizan cuando se emite una factura y cuando se ingresa el dinero en la cuenta de bancos respectivamente. Los movimientos de inventario se dan automticamente al hacer el ingreso de las rdenes de pedido con su respectivo costo (Ingreso a inventario) y cuando se factura o remisiona, sale el producto de inventario. Un sistema con la funcionalidad descrita anteriormente tiene un costo aproximado de USD$2.000 por licencia.
Ceneracln de orden de pedldo 8ecepcln de orden de pedldo 8ecepcln orden de compra de cllenLe lacLuracln de orden de compra del cllenLe CuenLa por cobrar a cllenLe ago del cllenLe 6. RECURSOS REQUERIDOS
6.1 FISICOS Recursos fsicos se requiere lo siguiente:
3 Bodegas de almacenamiento: Bogot, Medelln y Cali. Las cuales se adquirirn por arrendamiento con los siguientes costos de arrendamiento:
Cuadro N. 18: Canon de arrendamiento y valor de los servicios pblicos para las tres instalaciones. Elaboracin propia con base en costos promedio de instalaciones para bodega en cada ciudad. Incremento del valor de 5% anual.
Los costos iniciales de adecuacin de las bodegas son los siguientes:
Cuadro N. 19: Inversin inicial en adecuacin de instalaciones. Elaboracin propia con base en cotizaciones de los recursos.
El montacargas cotizado es uno manual como el que se muestra en la siguiente imagen.
Como se indica en el numeral 5.3.1. sobre la distribucin en las zonas de influencia de los CDRs, es necesario la adquisicin de vehculos para el transporte de carga. A continuacin se muestran los costos de la adquisicin de estos vehculos.
Cuadro N.20: Inversin inicial para la adquisicin de vehculos propios. Elaboracin Propia con base en cotizaciones de camiones que cumplen con las caractersticas requeridas.
Software para el manejo de la informacin con Tres licencias.
El sistema de informacin que se cumple con las caractersticas del numeral 5.4, tiene un costo total de $10.800.000, valor que incluye la compra de tres licencias de operaciones, una por cada centro de distribucin.
6.2 FACTOR HUMANOS
El rea de logstica y operaciones se organizara de la siguiente manera:
ara un veh|cu|o ara 3 veh|cu|os (1 por c|udad) vehlculo 48.740.000 $ 146.220.000 $ MaLrlcula 370.000 $ 1.110.000 $ SoaL 680.000 $ 2.040.000 $ Seguro 1.900.000 $ 3.700.000 $ 1ota| |nvers|n |n|c|a| S1.690.000 5 1SS.070.000 5 INVLkSICN INICIAL
Grafica N. 9: Organizacin rea de logstica y operaciones. Elaboracin Propia. Dos persona por ciudad, el coordinador regional quin es el encargado de la administracin de los inventarios, facturacin y coordinacin de las operaciones en su zona, y el auxiliar de bodega y despachos quin es el encargado de los inventarios fsicos, de los despachos y de las distribucin en su zona de influencia. Se contar con un Jefe de Logstica a nivel nacional quien es el encargado de la coordinacin de las tres zonas, la elaboracin y anlisis de los pedidos, la coordinacin y seguimiento de las importaciones, as como del anlisis, diseo y mejoramiento de la cadena logstica. El Cuadro N. 21 muestra el salario y el costo total del recurso humano que se requiere para el manejo logstica.
Cuadro N. 21: Gastos por salarios y prestaciones sociales del personal del rea. Elaboracin Propia de acuerdo a salarios promedio de los cargos en el sector comercial. Incremento del 5% anual.
Sa|ar|o ersona| Log|st|ca Sue|do 1ota| x persona 1ota| Mes 1ota| Ao 1 1ota| Ao 2 1ota| Ao 3 1ota| Ao 4 1ota| Ao S ersona 8odega y despachos (3) 700.000 $ 1.134.110 $ 3.402.330 $ 40.827.960 $ 42.869.338 $ 43.012.826 $ 47.263.467 $ 49.626.641 $ ersona Servlclo al cllenLe y facLuracln (3) 1.000.000 $ 1.391.100 $ 4.773.300 $ 37.279.600 $ 60.143.380 $ 63.130.739 $ 66.308.297 $ 69.623.712 $ !efe de LoglsLlca (1) 4.000.000 $ 6.033.200 $ 6.033.200 $ 72.638.400 $ 76.270.320 $ 80.083.836 $ 84.088.028 $ 88.292.429 $ 1ota| ersona| |og|st|ca S.700.000 5 8.778.410 5 14.228.830 5 170.74S.960 5 179.283.2S8 5 188.247.421 5 197.6S9.792 5 207.S42.782 5 7. DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS Y MANUALES DE FUNCIONES DEL REA DE OPERACIONES
7.1. PROCEDIMIENTOS
En el rea de operaciones de una compaa importadora y comercializadora, se requieren los siguientes procedimientos: 1. Abastecimiento de productos 2. Elaboracin de inventarios 3. Ventas A continuacin se presentan los procedimientos: 7.1.1. Abastecimiento de productos
Alcance: Este proceso va desde que se realiza el anlisis de pedido hasta que los productos son costeados e ingresados al inventario. Objetivo: Determinar el procedimiento para solicitud de productos para mantener en inventario de acuerdo a los niveles de inventario establecidos para cada referencia segn las polticas de inventario. Responsable: El responsable del cumplimiento de este procedimiento es el Jefe de Logstica. Procedimiento: 1. El proceso inicia cuando el Jefe de logstica enva el Anlisis de Pedido sugerido al tener cierre de inventario mensual de acuerdo a la rotacin y existencias por referencia. La gerencia de ventas revisa los sugeridos y enva el pedido aprobado teniendo en cuenta sus pronsticos de ventas y proyectos. 2. Aprobacin regional: El director de operaciones a nivel regional autoriza el pedido final y solicita la elaboracin de la orden de compra. 3. Logstica en cada pas emite el pedido en el Sistema segn el proveedor y el centro de distribucin destino y lo enva a la Coordinacin de logstica regional para que genere la orden de compra ante el proveedor. 4. Pedido a proveedores y asignacin de embarcador: Coordinacin de Logstica enva pedido al proveedor y asigna al embarcador. 5. Proveedor Despacha y Factura: El Proveedor despacha producto y factura al precio de venta pactado incluyendo flete terrestre y seguro (Segn negociacin FOB). 6. El embarcador recibe el producto y la factura, emite documentos de embarque y entrega los originales para trmites aduanales en destino y copia al proveedor. 7. Proveedor confirma despacho: El proveedor enva copia de factura y copia de documentos de embarque a Coordinacin de Logstica quin a su vez los enva al Jefe de Logstica para el control y seguimiento de la importacin. 8. Pago Impuestos Importacin: El Jefe de logstica coordina pago de impuestos y la entrega de los productos a cada centro de distribucin. 9. Confirma ingreso pedido a bodega: EL Jefe de logstica confirma ingreso a la bodega a la Coordinacin Logstica Regional. 10. El agente de carga emite las facturas correspondientes a la importacin y las enva al Jefe de Logstica. 11. El Jefe de Logstica verifica los documentos y las factura y entrega a Contabilidad para el respectivo costeo del producto. 12. El Contador realiza el costeo de los productos de importacin y le entrega al Jefe de Logstica para que se termine el proceso. 13. El Jefe de Logstica verifica el costeo teniendo en cuenta que est distribuido de acuerdo a las unidades y pesos de cada producto e ingresa la recepcin del producto al sistema con su respectivo costo. Polticas: 1. El anlisis de pedido se debe realizar teniendo en cuenta las polticas de inventario y puntos de reorden previamente establecidos. 2. Los puntos de reorden y stock de seguridad debe evaluarlos el Jefe de Logstica semestralmente o en el caso que se hayan tenido cambios en los tiempos de abastecimiento. 3. El suministro de productos se debe realizar por medio de la Coordinadora Logstica Regional y el Agente de Carga con el que se tenga contrato. 4. Ningn producto se puede despachar a los clientes sin haberse realizado el costeo e ingresado la recepcin al sistema. 7.1.2. Elaboracin de inventarios
Alcance: Este proceso aplica para la elaboracin de los inventarios mensual de cada uno de los centros de distribucin. Objetivo: Determinar el procedimiento para la realizacin de inventarios mensuales que permitan tener un inventario 100% confiable. Responsable: El responsable del cumplimiento de este procedimiento es el Jefe de Logstica quin debe asegurar su cumplimiento en cada uno de los centros de distribucin. Procedimiento: 1. Mensualmente, el coordinador regional genera un documento que entrega al Auxiliar de Bodega y despacho con los cdigos y descripcin de los productos en bodega. 2. Las dos personas en cada CDR realizan el inventario fsico colocando en el documento las cantidades de cada una de las referencias y verifican que coincida con el Kardex del producto. 3. El Coordinador regional ingresa los datos al sistema y verifica las diferencias encontradas con el sistema. 4. Si se encuentran diferencias, el Coordinador Regional establece cul es la causa de la inconsistencia y verifica si puede solucionarla. a. Por errores en conteo, solicita nuevamente el conteo al auxiliar de las referencias con inconsistencias. b. Por errores de facturacin en unidades, solicita al Jefe de Logstica para elaboracin de nota dbito al cliente. c. Cualquier otra diferencia enva notificacin al Jefe de Logstica para su correccin y toma de medidas pertinentes. 5. Al finalizar, las dos personas en cada uno de los CDR realizan un acta de inventarios mensual como constancia de su elaboracin con firma y la envan al Jefe de Logstica para revisin y aprobacin. Polticas: 1. Los inventarios fsicos deben ser realizados el ltimo da laborar de cada mes y enviarse por correo electrnico al Jefe de Logstica. 2. Deben ser realizados tanto por el Auxiliar de Bodega y Despachos como por el Coordinador Regional. 3. El da en el que se realizan los inventarios no debe haber movimiento de productos (Ni facturacin ni nuevos ingresos). 4. Cualquier inconsistencia encontrada debe notificarse al Jefe de Logstica con su causa para que se tomen las medidas necesarias para su solucin.
7.1.3. Ventas
Alcance: Este proceso aplica para la elaboracin de los inventarios mensual de cada uno de los centros de distribucin. Objetivo: Determinar el procedimiento para la realizacin de inventarios mensuales que permitan tener un inventario 100% confiable. Responsable: El responsable del cumplimiento de este procedimiento es el Jefe de Logstica quin debe asegurar su cumplimiento en cada uno de los centros de distribucin. Procedimiento: 1. El proceso inicia en el cliente cuando este enva una solicitud de pedido u orden de compra. En el caso que el cliente no enve este documento y haga su pedido verbalmente, el ingeniero de ventas debe generar una orden de compra interna. 2. Verificacin disponibilidad de producto: Servicio al cliente de la mano del almacn verifican que el producto este en inventario. En el caso que no se cuente con disponibilidad en inventario, Servicio al cliente debe comunicarse con el cliente o con el Ing. De ventas para reprogramar la entrega, teniendo en cuenta las fechas de llegada del producto. 3. Verificacin orden de compra: Servicio al cliente verifica que la orden de compra tenga el precio al cual se cotiz el producto o de acuerdo a histricos de venta del producto al cliente. En el caso que la orden de compra no coincida, se solicita al cliente la correccin del documento. 4. Autorizacin de crdito: En caso que si haya disponibilidad de producto en la bodega, se verifica la capacidad de endeudamiento del cliente. En el caso que el cliente se encuentre a paz y salvo, se contina con el proceso. En caso contrario, directivos en Guatemala (Director de Ventas y Dir. General) deben enviar autorizacin para la entrega del producto. 5. Elaboracin de documento de salida: El almacn genera el documento de salida de inventario teniendo en cuenta la orden de compra del cliente o interna y se lo entrega a Servicio al Cliente. 6. Expedir factura: Servicio al cliente ingresa al sistema de informacin y realiza la factura; debe quedar acorde con la orden de compra y el documento de salida 7. Coordinacin despacho: Servicio al cliente coordina el despacho del producto segn ubicacin del cliente y disponibilidad del transporte. Si es nacional con Coordinadora, si es local con la persona de almacn. 8. Entrega del producto: Para el despacho se debe verificar que la informacin en la orden del cliente, la orden de salida de bodega y la factura coincidan. As mismo, que el producto fsico sea el especificado en estos documentos. Adicional a estos 3 documentos, se debe enviar una copia de la factura y de la orden de salida, documentos que deben regresar con firma y sello del cliente como constancia del recibo 9. Movimiento en documento control de inventario en bodega: El auxiliar de bodega y despachos hace la salida del producto en la base de datos que lleva para control de inventario. 10. Verificacin del proceso: Mensualmente el Jefe de Logstica debe revisar que la documentacin este completa y que coincida con el inventario fsico y con la informacin en SAE. Polticas: 1. No se puede realizar ninguna salida de producto sino se cuenta con una orden de compra del cliente o en su lugar una orden de compra interna aprobada por la Gerente de Ventas. 2. En los casos de entrega de muestras, se debe generar una nota crdito que anule el valor de la factura del producto enviado. 3. Todo proceso debe estar soportado por los documentos firmados por el cliente (Factura y remisin). 4. En el caso que no se pueda facturar por algn motivo, se debe realizar una remisin en el sistema para que el producto quede pendiente por facturar y Servicio al cliente debe realizar seguimiento para cerrar el proceso con la factura. Ninguna remisin debe quedar abierta por ms de 20 das.
7.2. MANUALES DE FUNCIONES
Segn se coment en el captulo de recursos requeridos, los cargos que conforman el rea de logstica y operaciones son tres. 1. Jefe de Logstica 2. Coordinador regional (Servicio al Cliente) 3. Auxiliar de Bodega y despachos
7.2.1. Jefe de Logstica
Objetivo del cargo: Coordinar y dirigir las operaciones de la cadena de suministro de la compaa, es decir, los procesos de compras, manejo de inventarios, facturacin y distribucin, de manera que contribuyan a la maximizacin de los recursos de la empresa. Funciones: 1. Planear los requerimientos de producto junto con el rea de ventas, de acuerdo a niveles de inventario, lead time e histricos de ventas. 2. Coordinar los procesos de importacin desde Estados Unidos, Alemania o empresas hermanas con Guatemala y hacer seguimiento al proceso hasta la entrega del producto en las bodegas. 3. Gestin de inventarios en los dos centros de distribucin (Occidente y Centro) y manejo de indicadores de gestin. 4. Evaluar las decisiones y costos de la cadena logstica, implementando las estrategias que genere mayores beneficios a la compaa. 5. Implementar los controles en cada uno de los procesos a cargo y estandarizarlos. 6. Coordinar las reas de compras, servicio al cliente, facturacin, almacenamiento y distribucin, con el fin de garantizar el cumplimiento de plazos, trmites, despachos y entregas, asegurando la fidelizacin del cliente. Competencias: Planificacin y organizacin, Facilidad de comunicacin, adaptabilidad, sentido de estrategia, Requisitos: Estudios universitarios de pregrado y postgrado en reas de logstica y abastecimiento, comercio internacional. Mnimo tres aos de experiencia como Jefe del departamento de logstica, abastecimiento y distribucin. Ingles y manejo de sistemas avanzados.
7.2.2. Coordinador regional (Servicio al Cliente)
Objetivo del cargo: Atender las solicitudes de los clientes de la regin asignada y manejar la informacin de estos. Tiene el control de las actividades operativas para la entrega de los productos en lo que se incluye la facturacin y coordinacin del despacho y manejo de inventarios. Funciones: 1. Coordinar la entrega de pedidos a los clientes a partir de la informacin suministrada en la orden de compra del cliente o la orden de compra interna. Esto incluye: 2. Verificacin de disponibilidad del producto. 3. Comunicacin al cliente informando la recepcin de la orden de compra y la fecha de entrega del producto; teniendo en cuenta que debe verificar que el precio y la cantidad estn de acuerdo a la cotizacin entregada por parte de ventas. 4. Elaboracin de la facturacin. 5. Coordinacin de la distribucin del producto la persona de bodega y despachos. 6. Actualizar los archivos de los clientes guardando: a. La ficha principal del cliente (datos de contacto, clasificacin de cliente, etc), cmara de comercio y RUT. b. Las cotizaciones realizadas y los precios de venta que se mantienen con este. 7. Atender las solicitudes de los clientes que lleguen va e-mail o telefnicamente en lo que se refiere a cotizaciones, informacin del producto como son las PDS, MSDS, SC, etc. 8. Recepcin y envo de correspondencia de todo el personal de la oficina. 9. Solicitud de cotizaciones de mobiliario, papelera, dotacin y dems requerimientos de la oficina. 10. Realizacin de reservas de hotel y coordinacin de transportes del personal extranjero. 11. Mantener el sistema SAE actualizado con los movimientos de inventario realizados y la informacin de los clientes. 12. Supervisar la recepcin de producto de importacin. 13. Coordinar y supervisar las actividades de la persona de bodega y despachos. 14. Manejo de caja de menor. Competencias: Planificacin anlisis y organizacin, Facilidad de comunicacin y adaptabilidad. Requisitos: Estudios universitarios de pregrado y mnimo un ao de experiencia en manejo de inventarios, facturacin y servicio al cliente. Manejo de sistemas avanzados.
7.2.3. Auxiliar de Bodega y despachos
Objetivo del cargo: Atender los requerimientos de la bodega garantizando el cumplimiento de las normas de almacenamiento y ubicacin de los productos, as como realizar los despachos y la distribucin del producto a los clientes. Funciones: 1. Descargar los productos provenientes de importaciones en la bodega. 2. Alistar los pedidos por cada factura y verificar que todos los documentos estn completos para la entrega al cliente. 3. Almacenar cada producto en el lugar asignado para cada referencia y presentacin. 4. Organizar y asear la bodega y velar por que se conserve en la presentacin adecuada. 5. Manejar los productos en sistema FIFO (Primeros en entrar, primeros en salir). 6. Hacer las entregas en las zonas aledaas al centro distribucin de acuerdo a la ruta asignada por el Jefe inmediato. 7. Cumplir con las normas de seguridad industrial y salud ocupacional. 8. Velar por la adecuada conservacin de los implementos de trabajo. Competencias: Organizacin y limpieza, Facilidad de comunicacin y adaptabilidad, sentido de urgencia. Requisitos: Bachiller y mnimo un ao de experiencia en manejo de inventarios y distribucin (Pase de 4 categora). Manejo de sistemas bsico.
9. ANLISIS FINANCIERO
La empresa debe tener una inversin inicial y flujo de efectivo que permita tener mantener la operacin mientras se empiezan a recibir los ingresos, esto teniendo en cuenta que el crdito a los clientes es de 60 das. Por lo tanto, la inversin inicial es la siguiente:
Cuadro N. 22: Inversin inicial y efectivo requerido para financiar la operacin. Elaboracin Propia.
Se debe tener en cuenta que el clculo del efectivo requerido para la operacin, es del valor de tres (3) meses de la distribucin, arriendos, servicios y salarios. As como de los valores a pagar al agente de carga para el abastecimiento de los productos (No se incluye el valor FOB de la mercanca debido a que los pagos al proveedor son a los 80 das).
Adicional al valor inicial, como es un proyecto nuevo, es necesario establecer, teniendo en cuenta todos los aspectos descritos en los anteriores captulos del trabajo, si el proyecto es viable. Para tal, a continuacin se presenta el estado de resultados (hasta la utilidad operacional) proyectado durante los prximos cinco aos.
Compra de vehlculos y adecuacln de bodegas 66.103.024 $ valor naclonallzacln de producLos 78.713.700 $ CosLo dlsLrlbucln 8.931.947 $ Arrlendo y servlclos 43.600.000 $ Salarlos 166.227.333 $ Invers|n In|c|a| 36S.S76.206 5
Cuadro N. 23: Estado de resultado proyecto para cinco (5) aos. Elaboracin Propia teniendo en cuenta los valores dados en los captulos anteriores 12 .
12 El valor de los gastos de ventas se coloca de acuerdo a salarios promedio de los cargos en el sector comercial con un incremento del 5% anual y con comisiones basadas en las polticas de la compaa equivalentes al 1% de la utilidad bruta para el ingeniero que realice la venta y del 0,5% para el Jefe de Ventas. Se debe tener en cuenta que el impuesto de renta tiene exenciones por tratarse de una compaa constituida como Socledad por Acclones Slmpllflcadas (SAS), las cuales durante sus primeros dos (2) aos de constitucin es 0% y para el tercer ao el 25% de la tarifa general, el cuarto ao 50% y el quinto ao del 75%.
Descr|pc|n AC 1 AC 2 AC 3 AC 4 AC S lngresos mensuales Zona CenLro 2.893.841.848 $ 4.861.634.303 $ 8.167.379.233 $ 9.433.334.014 $ 10.893.734.886 $ lngresos mensuales Zona AnLloqula 1.699.606.919 $ 2.833.339.623 $ 4.796.970.367 $ 3.340.301.003 $ 6.399.278.661 $ lngresos mensuales Zona CccldenLe 934.089.806 $ 1.602.870.874 $ 2.692.823.069 $ 3.110.210.644 $ 3.392.293.294 $ 1ota| Ingresos Lsperados S.S47.S38.S73 5 9.319.864.803 5 1S.6S7.372.869 5 18.084.26S.664 5 20.887.326.841 5 CosLo uu Zona CenLro 2.414.733.426 $ 3.863.376.682 $ 6.181.722.690 $ 6.799.894.939 $ 7.479.884.433 $ CosLo uu Zona AnLloqula 1.376.643.230 $ 2.202.629.168 $ 3.324.206.669 $ 3.876.627.336 $ 4.264.290.069 $ CosLo uu Zona CccldenLe 807.018.962 $ 1.291.230.340 $ 2.063.968.344 $ 2.272.363.398 $ 2.499.821.938 $ 1ota| Costo DD 4.S98.397.618 5 7.3S7.436.189 5 11.771.897.903 5 12.949.087.693 5 14.243.996.463 5 CosLos de dlsLrlbucln Zona CenLro 10.928.321 $ 13.898.636 $ 13.823.099 $ 18.093.418 $ 20.778.139 $ CosLos de dlsLrlbucln Zona AnLloqula 14.037.063 $ 19.402.333 $ 22.321.948 $ 26.246.922 $ 30.702.196 $ CosLos de dlsLrlbucln Zona CccldenLe 10.762.403 $ 13.604.898 $ 13.463.373 $ 17.638.238 $ 20.248.304 $ 1ota| Costo de D|str|buc|n a C||entes 3S.727.790 5 46.90S.886 5 S3.810.623 5 61.998.S98 5 71.728.8S9 5 Ut|||dad 8ruta 913.413.16S 5 1.91S.S22.727 5 3.831.664.343 5 S.073.179.372 5 6.S71.601.S20 5 1ecnlcos de lubrlcacln (6) 117.991.440 $ 123.891.012 $ 130.083.363 $ 136.389.841 $ 143.419.333 $ lngenleros de venLas (8) 236.313.200 $ 269.130.960 $ 282.387.308 $ 296.716.883 $ 311.332.728 $ !efe de venLas (1) 113.737.600 $ 119.443.480 $ 123.417.734 $ 131.688.642 $ 138.273.074 $ 1ota| Sa|ar|os ersona| Ventas 374.306.640 5 393.021.972 5 412.673.071 5 433.306.724 5 4S4.972.060 5 Com|s|ones (1 vendedor, 0,S a Iefe de ventas) 13.701.197 5 28.732.841 5 S7.474.96S 5 76.097.691 5 98.S74.023 5 1ota| Gastos de Ventas 388.007.837 5 421.7S4.813 5 470.148.036 5 S09.404.41S 5 SS3.S46.083 5 ersona 8odega y despachos (3) 40.827.960 $ 42.869.338 $ 43.012.826 $ 47.263.467 $ 49.626.641 $ ersona Servlclo al cllenLe y facLuracln (3) 37.279.600 $ 60.143.380 $ 63.130.739 $ 66.308.297 $ 69.623.712 $ !efe de LoglsLlca (1) 72.638.400 $ 76.270.320 $ 80.083.836 $ 84.088.028 $ 88.292.429 $ Servlclos generales (3) 33.317.944 $ 33.193.841 $ 36.933.333 $ 38.801.210 $ 40.741.270 $ !efe AdmlnlsLraLlvo y conLador (1) 72.638.400 $ 76.270.320 $ 80.083.836 $ 84.088.028 $ 88.292.429 $ 1ota| ersona| Adm|n|strat|vo y operac|ones 276.902.304 5 290.747.419 5 30S.284.790 5 320.S49.030 5 336.S76.481 5 Arrlendo lnsLalaclones 8ogoL 66.000.000 $ 68.640.000 $ 71.383.600 $ 74.241.024 $ 77.210.663 $ Arrlendo lnsLalaclones Medellln 48.000.000 $ 49.920.000 $ 31.916.800 $ 33.993.472 $ 36.133.211 $ Arrlendo lnsLalaclones Call 42.000.000 $ 43.680.000 $ 43.427.200 $ 47.244.288 $ 49.134.060 $ 1ota| Arr|endos 1S6.000.000 5 162.240.000 5 168.729.600 5 17S.478.784 5 182.497.93S 5 Servlclos 8ogoL 10.360.000 $ 10.982.400 $ 11.421.696 $ 11.878.364 $ 12.333.706 $ Servlclos Medellln 7.920.000 $ 8.236.800 $ 8.366.272 $ 8.908.923 $ 9.263.280 $ Servlclos Call 7.920.000 $ 8.236.800 $ 8.366.272 $ 8.908.923 $ 9.263.280 $ 1ota| Serv|c|os (Agua, Luz, 1e|fono, Internet) 26.400.000 5 27.4S6.000 5 28.SS4.240 5 29.696.410 5 30.884.266 5 1ota| costos |nsta|ac|ones 182.400.000 5 189.696.000 5 197.283.840 5 20S.17S.194 5 213.382.201 5 Ut|||dad Cperac|ona| 66.103.024 5 1.013.324.49S 5 2.8S8.947.677 5 4.038.0S0.734 5 S.468.096.7S4 5 Impuesto de renta (33) SAS - 5 - 5 23S.863.183 5 666.278.371 5 1.3S3.3S3.947 5 Ut|||dad Neta 66.103.024 5 1.013.324.49S 5 2.623.084.494 5 3.371.772.363 5 4.114.742.808 5 Si se tiene en cuenta el efectivo dado en los siguientes aos, como se ve en el Cuadro N. 24 la inversin es recuperada en el tercer ao y al final de quinto ao se tendr un acumulado de utilidades de $10.800 millones de pesos, lo que lo hace atractivo como negocio de inversin.
Cuadro N. 24: Flujo de efectivo proyectado para cinco (5) aos. Elaboracin Propia.
I|u[o de efect|vo Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao S lngresos (363.376.206) $ 66.103.024 $ 1.013.324.493 $ 2.623.084.494 $ 3.371.772.363 $ 4.114.742.808 $ lngresos Acumulados (363.376.206) $ (299.473.183) $ 713.831.312 $ 3.336.933.806 $ 6.708.708.169 $ 10.823.430.977 $ 10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El abastecimiento de productos se realizar en un pedido mensual debido a que su demanda permite importar un contenedor de veinte (20) pies. Para realizar el pedido se tendr en cuenta el lead time total de cuarenta (40) das, valores que permiten maximizar el valor agregado a la compaa por disponibilidad de los productos Vs. El costo total logstico.
Planteando un nivel de servicio del 99% para los productos A Realizar un anlisis de los niveles de inventario ptimos para cada una de las referencias de acuerdo a la demanda, lead time y nivel de servicio.
La ubicacin de tres centros de distribucin en el pas; uno en Bogot, otro en Medelln y otro en Cali, permite tener la capacidad de respuesta que la compaa espera mantener con sus clientes debido a que se podr entregar en uno o dos das como mximo despus de colocado un pedido.
Los mecanismos de distribucin que mejor se adaptan a la estrategia de la compaa son la contratacin de una empresa de logstica para la distribucin nacional y la compra de vehculos propios para la distribucin local donde existan centros de distribucin de la compaa.
El costo de los productos y de su importacin es el ms representativo en el estado de resultados, equivalente al 83% de los ingresos. De este costo, el logstico equivale al 42% del valor, donde el mayor valor se da en el transporte nacional. Es por eso necesario contar con herramientas de anlisis constante de la estrategia logstica implementada, ninguna estrategia permanece exitosa sino que se debe estar evaluando constantemente.
11. BIBLIOGRAFA
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ANEXOS
ANEXO 1. PARTICIPACIN DE CADA SECTOR INDUSTRIAL POR REGIN
Las grficas a continuacin muestran por ciudad-regin, el tamao de cada uno de lo sectores (tamao de los crculos) y el crecimiento de la produccin (eje y). 1.1. Bogot
Grfica N.10: Tamao por sector en la Bogot. Fuente DANE, Clculo del DNP. *Periodo entre 1 trimestre de 2010 hasta el II trimestre de 2011. No aparece el sector de bebidas alcohlicas. Obtenido del Balance del sector industrial 2011 del Departamento nacional de Planeacin. 1.2. Medelln
Grfica N.11: Tamao por sector en Medelln. Fuente DANE, Clculo del DNP. *Periodo entre 1 trimestre de 2010 hasta el II trimestre de 2011. Obtenido del Balance del sector industrial 2011 del Departamento nacional de Planeacin. 1.3. Cali
Grfica N.12: Tamao por sector en Cali. Fuente DANE, Clculo del DNP. *Periodo entre 1 trimestre de 2010 hasta el II trimestre de 2011. Obtenido del Balance del sector industrial 2011 del Departamento nacional de Planeacin. 1.4. COSTA ATLNTICA
Grfica N.13: Tamao por sector en la Costa Atlntica. Fuente DANE, Clculo del DNP. *Periodo entre I trimestre de 2010 hasta el II trimestre de 2011. Obtenido del Balance del sector industrial 2011 del Departamento nacional de Planeacin. 1.5. EJE CAFETERO
Grfica N.14: Tamao por sector en el Eje Cafetero. Fuente DANE, Clculo del DNP. *Periodo entre I trimestre de 2010 hasta el II trimestre de 2011. Obtenido del Balance del sector industrial 2011 del Departamento nacional de Planeacin. 1.6. SANTANDERES (Bucaramanga y Ccuta)
Grfica N.15: Tamao por sector en el Bucaramanga y Ccuta. Fuente DANE, Clculo del DNP. *Periodo entre I trimestre de 2010 hasta el II trimestre de 2011. Obtenido del Balance del sector industrial 2011 del Departamento nacional de Planeacin.
ANEXO 2. DISTRIBUCIN DE LA DEMANDA POR SECTOR POR REGIN SEGN INGRESOS
Cuadro N.25: Demanda anual para alimentos y bebidas por regin, calculada a partir de la participacin del sector en cada una de las regiones. Elaboracin porpia.
Cuadro N.26: Demanda anual para la industria qumica por regin, calculada a partir de la participacin del sector en cada una de las regiones. Elaboracin propia.
Cuadro N.27: Demanda anual para la industria minera por regin, calculada a partir de la participacin del sector en cada una de las regiones. Elaboracin propia.
keg|n 1ota| Ingresos art|c|pac|n Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao S 8ogoL-Alrededores 19.341.383.389 $ 44 81 130 207 228 231 CccldenLe(valle,Cauca, narlno y Choco) 10.031.308.233 $ 23 42 67 106 117 129 AnLloqula 7.489.331.788 $ 17 31 30 79 87 96 CosLa ALlnLlca 3.818.313.638 $ 9 16 23 40 43 49 SanLanderes 1.384.826.330 $ 3 6 9 13 16 18 L[e CafeLero 1.091.004.213 $ 2 3 7 12 13 14 Cund/8oyac 461.079.363 $ 1 2 3 3 3 6 1ollma/Pulla 203.996.969 $ 0 1 1 2 2 3 1ota| ALIMLN1CS 8L8IDAS 5 44.023.468.16S 100 182 292 467 S14 S6S D|str|buc|n venta un|dades por keg|n en sector de A||mentos y beb|das keg|n 1ota| Ingresos art|c|pac|n Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao S 8ogoL-Alrededores 11.221.719.373 $ 49 2 3 4 4 3 CosLa ALlnLlca 4.334.306.186 $ 19 1 1 2 2 2 CccldenLe(valle,Cauca, narlno y Choco) 3.677.428.069 $ 16 1 1 1 1 2 AnLloqula 3.440.449.947 $ 13 0 1 1 1 1 L[e CafeLero 162.336.432 $ 1 0 0 0 0 0 SanLanderes 43.032.102 $ 0 0 0 0 0 0 1ollma/Pulla 33.177.347 $ 0 0 0 0 0 0 Cund/8oyac 17.663.193 $ 0 0 0 0 0 0 1ota| INDUS1kIA UIMICA 5 22.9S0.1S2.8S1 100 3 S 8 9 10 D|str|buc|n venta un|dades por keg|n en sector de Industr|a u|m|ca keg|n 1ota| Ingresos art|c|pac|n Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao S 8ogoL-Alrededores 11.720.242.814 $ 80 3 8 13 14 16 AnLloqula 1.286.143.004 $ 9 1 1 1 2 2 CosLa ALlnLlca 962.494.143 $ 7 0 1 1 1 1 SanLanderes 303.048.738 $ 2 0 0 0 0 0 Cund/8oyac 229.606.036 $ 2 0 0 0 0 0 CccldenLe(valle,Cauca, narlno y Choco) 42.411.342 $ 0 0 0 0 0 0 1ollma/Pulla 16.934.140 $ 0 0 0 0 0 0 L[e CafeLero 6.303.619 $ 0 0 0 0 0 0 1ota| MINLkIA 5 14.S67.404.036 100 6 10 16 18 20 D|str|buc|n venta un|dades por keg|n en sector de M|ner|a keg|n 1ota| Ingresos art|c|pac|n Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao S 8ogoL-Alrededores 3.139.872.767 $ 44 17 27 43 47 32 AnLloqula 2.134.616.183 $ 18 7 11 18 20 21 CccldenLe(valle,Cauca, narlno y Choco) 1.772.731.878 $ 13 6 9 13 16 18 CosLa ALlnLlca 906.237.182 $ 8 3 3 8 8 9 L[e CafeLero 898.382.041 $ 8 3 3 7 8 9 Cund/8oyac 324.316.730 $ 4 2 3 4 3 3 SanLanderes 400.169.224 $ 3 1 2 3 4 4 1ollma/Pulla 24.116.112 $ 0 0 0 0 0 0 1ota| ML1AL MLCNICA NC AU1CMC1kI2 5 11.820.462.117 100 38 61 98 108 119 D|str|buc|n venta un|dades por keg|n en sector Meta|mecn|ca no Automotr|z Cuadro N.28: Demanda anual para la industria metalmecnica por regin, calculada a partir de la participacin del sector en cada una de las regiones. Elaboracin propia.
Cuadro N.29: Demanda anual para la industria automotriz por regin, calculada a partir de la participacin del sector en cada una de las regiones. Elaboracin propia.
Cuadro N.30: Demanda anual para la industria plstica por regin, calculada a partir de la participacin del sector en cada una de las regiones. Elaboracin propia.
Cuadro N.31: Demanda anual para la industria papel por regin, calculada a partir de la participacin del sector en cada una de las regiones. Elaboracin propia.
Cuadro N.32: Demanda anual para la industria de cementos y agregados por regin, calculada a partir de la participacin del sector en cada una de las regiones. Elaboracin propia.
Cuadro N.33: Demanda anual para la industria metales primarios por regin, calculada a partir de la participacin del sector en cada una de las regiones. Elaboracin propia.
Cuadro N.34: Demanda anual para la industria minera por regin, calculada a partir de la participacin del sector en cada una de las regiones. Elaboracin propia.
Cuadro N.35: Demanda anual para la industria minerales no metlicos por regin, calculada a partir de la participacin del sector en cada una de las regiones. Elaboracin propia.
Cuadro N.36: Demanda anual para la industria del vidrio por regin, calculada a partir de la participacin del sector en cada una de las regiones. Elaboracin propia.
Das de cobertura: Se refiere al nmero de das que el inventario actual puede cubrir segn la demanda. Frecuencia de reposicin: Se refiere a que tan seguido los productos son abastecidos. Cuando el producto es manufacturado por la compaa, se refiere a que tan seguido el producto es producido. Cuando el producto es entregado a la compaa, se refiere a que tan seguido se realiza la entrega. Inventario de Seguridad: Se refiere a la cantidad de inventario que se mantiene en almacn para abastecer los requerimientos en caso de que se tenga alguna eventualidad no contemplada, debida a la variabilidad en el suministro y/o asertividad en el pronostico de la demanda. El inventario de seguridad es calculado basado en la asertividad en la demanda, los requerimientos segn la demanda, tiempos de entrega, variabilidad en los tiempos de entrega y niveles de servicio definidos. Inventario operacional o cclico: Utilizado para atender la demanda planificada entre envos de reposicin. Inventario Promedio: Se refiere al nivel de inventario promedio por SKU. Lead time (tiempo de entrega): Se refiere al tiempo que transcurre a partir de que una orden es colocada hasta que se recibe el producto. MAPE: Se refiere a la medicin del porcentaje promedio del error del pronstico por SKU, basado en una comparacin entre el pronstico de la demanda y demanda actual en un periodo determinado. Nivel de Servicio: Se refiere al porcentaje de rdenes que fueron entregadas en tiempo, calidad y cantidad a la primera, tambin se le conoce como el indicador de Fill Rate. El nivel de servicio definido para cada producto depende de la clasificacin de inventario asignada a dicho producto (A, B, C)
13 ACCENTURE. HIGH PERFORMANCE DELIVERED. Conceptos fundamentales para el clculo de inventarios, presentacin power point, Bogot, Consultora Supply Chain, 2011, diapositiva 13-14 y 15
Nivel objetivo de inventario: Se refiere a la suma del inventario de seguridad ms la mitad del nivel de inventario ptimo. Este es el nivel objetivo de inventario en un periodo determinado. Nmero de periodos por ao: Se refiere al nmero de periodos que transcurren en un ao calendario. Esta variable afecta el clculo de la rotacin de inventarios. Pronstico de la Demanda: Se refiere al pronstico total de la demanda para un producto en especfico. Rotacin de Inventario: Se refiere al nmero de veces promedio en las que un producto necesita ser re abastecido, en un periodo anual para satisfacer la demanda. S&OP: Se refiere al Proceso de Planeacin de Ventas y Operaciones Tiempo de embarque: Se refiere al tiempo que transcurre desde que una orden de embarque es colocada hasta que el producto es enviado a CD. Tiempo de transporte: Se refiere al tiempo que tarda un producto en ser transportado entre diferentes instalaciones propias o del cliente. Ventas: Se refiere a la demanda actual registrada.