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DISEO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO PARA LA

DISTRIBUCIN DE LUBRICANTES DE USO INDUSTRIAL EN


COLOMBIA





EDWIN FERNANDO PIEROS
CAROLINA ROMERO DUQUE


Juan Diego Alzate Gmez
Tutor




UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA
FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS,
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA CON NFASIS EN LOGSTICA Y
COMERCIO INTERNACIONAL
BOGOT, 2012
TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIN ..............................................................................................................................4
1. OBJETIVOS ...............................................................................................................................3
1.1. OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................3
1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ...........................................................................................3
2. MARCO TERICO ...................................................................................................................6
2.1 COMPORTAMIENTO DE LUBRICANTES A NIVEL MUNDIAL .....................................6
2.2 LUBRICANTES INDUSTRIALES EN COLOMBIA ............................................................7
2.3 CONTEXTUALIZACIN EMPRESA EN LA QUE SE DESARROLLA EL TRABAJO
.........................................................................................................................................................9
2.4 METODOLOGIA SCOR PARA EL DISEO DE LA CADENA ABASTECIMIENTO
...................................................................................................................................................... 10
3. ANLISIS DE LA DEMANDA ............................................................................................... 14
3.1. ANLISIS DEL SECTOR .............................................................................................. 14
3.2. ANLISIS DEL MERCADO .......................................................................................... 16
3.2.1 PIB Industrial ................................................................................................................. 16
3.2.2 PIB Industrial por Sectores por regin ...................................................................... 17
3.3. CLCULO DE DEMANDA ............................................................................................ 19
4. ESTRATEGIA DE ABASTECIMIENTO DE LUBRICANTES Y LEAD TIME TOTAL ... 24
4.1 CONTEXTUALIZACIN DE LA CARGA Y CANTIDADES .......................................... 24
4.2 ANLISIS DE ABASTECIMIENTO ................................................................................... 27
4.3 LEAD TIME DE ABASTECIMIENTO ................................................................................ 29
5. REDES DE DISTRIBUCION ................................................................................................ 30
5.1 ALMACENAMIENTO .......................................................................................................... 30
5.1.1 CDR Bogot .................................................................................................................. 31
5.1.2 CDR Medelln ................................................................................................................ 32
5.1.3 CDR Cali ........................................................................................................................ 33
5.2 INVENTARIOS ..................................................................................................................... 33
5.2.1 Poltica ........................................................................................................................... 33
5.2.2 Clasificacin de Productos ABC ................................................................................ 36
5.2.3 Calculo das de inventario de Seguridad - Punto de Repedido - Nivel de servicio
.................................................................................................................................................. 38
5.3 TRANSPORTE ..................................................................................................................... 42
5.3.1 Entrega Clientes Locales ............................................................................................ 42
5.3.2 Entrega Clientes Viajeros............................................................................................ 43
6. RECURSOS REQUERIDOS ................................................................................................ 46
7. DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS Y MANUALES DE FUNCIONES DEL REA
DE OPERACIONES ....................................................................................................................... 30
7.1. PROCEDIMIENTOS .......................................................................................................... 30
7.1.1. Abastecimiento de productos .................................................................................... 30
7.1.2. Elaboracin de inventarios ........................................................................................ 31
7.1.3. Ventas ........................................................................................................................... 32
7.2. MANUALES DE FUNCIONES.......................................................................................... 33
7.2.1. Jefe de Logstica ......................................................................................................... 34
7.2.2. Coordinador regional (Servicio al Cliente) .............................................................. 34
7.2.3. Auxiliar de Bodega y despachos .............................................................................. 33
9. ANLISIS FINANCIERO ....................................................................................................... 37
10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................................. 60
11. BIBLIOGRAFA ................................................................................................................... 61
ANEXOS .......................................................................................................................................... 63
ANEXO 1. PARTICIPACIN DE CADA SECTOR INDUSTRIAL POR REGIN ............ 63
ANEXO 2. DISTRIBUCIN DE LA DEMANDA POR SECTOR POR REGIN SEGN
INGRESOS ................................................................................................................................. 66
ANEXO 3. COSTO DE INTERNACIN DE PRODUCTOS ................................................ 69
ANEXO 4. GLOSARIO .............................................................................................................. 70




INTRODUCCIN


Con la evolucin de las teoras que giran alrededor de las compaas, es
fcilmente identificable que la cadena de abastecimiento se est convirtiendo en
punto esencial de estudio dentro de las organizaciones debido al alto impacto que
trae en la eficiencia de su operacin y por lo tanto en su ventaja competitiva.
Segn el Supply Chain Council, las Iniciativas centradas en Supply Chain
Management pueden resultar en la reduccin de costos del 30-35%, la liberacin
de capital de trabajo, y aumentar los ingresos del 3-5%... de la misma manera, si
la cadena de abastecimiento es efectiva, puede aumentar la rentabilidad del
capital invertido en mas del 30%
1
.

Teniendo en cuenta esta premisa, el presente trabajo pretende encaminar la
empresa en Colombia, que distribuye una marca de alto reconocimiento a nivel
mundial de lubricantes industriales de alta tecnologa, a operar con una cadena de
abastecimiento alineada con la estrategia general de la compaa la cual est
basada en generar valor a sus productos de forma tcnica y asistencial en
lubricacin, basada en las caractersticas propias del sector en el que se
desempea. Su estrategia Corporativa esta basada en el Valor Agregado mucho
ms que los costos. Servicio de acompaamiento en lubricacin.

Se decidi trabajar en esta empresa debido a que aunque es una multinacional
que opera en diferentes pases que incluyen Mxico y Centro Amrica, con base
principal en Guatemala, su operacin en Colombia inici a comienzos del presente
ao, por lo que se hace necesario disear la cadena de abastecimiento que desde
el comienzo cumpla con el propsito mencionado en el prrafo anterior.

Para el desarrollo del trabajo, nos basaremos en el modelo SCOR el cual se basa
en los procesos fundamentales de una compaa: Planear, procurar, transformar,
entregar y devolver. Como esta es una compaa comercializadora, se har
nfasis en la planeacin, el abastecimiento y la distribucin. Realizando una mayor
profundizacin en los temas de abastecimiento, almacenamiento y distribucin.


1
SuL? CPAln CCunClL. El modelo Scor. Resumen Ejecutivo[en Llnea]. 2010. [clLado 13 de
!ullo.2012].ulsponlbleen:[hLLp://supplychaln.org/f/Ll20Modelo20SCC820y20el20Supply20Chaln
20Councll201Sep10.pdf] . ulaposlLlva 4. (!unlo6 de 2012).
1. OBJETIVOS


Con el desarrollo del presente trabajo se pretende cumplir con los siguientes
objetivos:

1.1. OBJETIVO GENERAL

Disear la cadena de abastecimiento para la operacin en Colombia de Tritech
Overseas que mejor se adapte a la estrategia de la compaa y que permita la
creacin del mayor valor posible.


1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Disear la estrategia de abastecimiento (importacin de productos) que mejor
se adapte de acuerdo a la demanda y los tiempos de cada uno de las etapas
del proceso.

Realizar un anlisis de los niveles de inventario ptimos para cada una de las
referencias de acuerdo a la demanda, lead time y nivel de servicio.

Establecer los mecanismos de distribucin a emplear.

Evaluar financieramente la viabilidad del proyecto, teniendo en cuenta los
costos asociados a la importacin y comercializacin de los lubricantes y el
nivel de ventas que permita tener el punto de equilibrio de la operacin.

2. MARCO TERICO


2.1 COMPORTAMIENTO DE LUBRICANTES A NIVEL MUNDIAL

En la actualidad el desarrollo de lubricantes con mayores atributos ha generado
una reduccin del consumo por parte de las empresas adems del deseo por
adquirir productos cada vez ms completos es decir que un solo producto puede
tener los atributos de dos a tres que tradicionalmente existan adicional a las
exigencias de la demanda que desea obtener este valor en su producto al menor
costo.

Esto ha causado que se genere globalizacin de mercados y de quien los
suministre buscando obtener las mejores tecnologas con buenos beneficios
econmicos es decir rentabilidad en sus negocios por ello hoy encontramos
fusiones que permiten lograrlo como las originadas por;

Shell y Penzoil
BP y Castrol
Texaco- Chevron- Amoco
Repson y YPF

Las diferencias a nivel de compaas es desproporcional mientras el 2% de los
fabricantes del mundo son dueos del 60% del mercado el 98% son dueos del
40% esto genera un mercado cada vez ms competitivo que busca la generacin
de valor en cada uno de sus procesos .Los principales fabricantes de lubricantes
en el mundo son:

Shell-Penzol
Exxo-Mobil
Sinopec
BP-Castrol
Texaco- Chevron
Lukoil
Valvoline
Mitshubishi-Nipol Oil
Total-Fina-ELF
Fuchs
Sun
Idemitsu
Indian Oil
Agip


Puede contarse alrededor de 3000 empresas a nivel mundial que mezclan y
empacan lubricantes.
2


En Colombia los jugadores ms importantes en lubricantes estn concentrados en
marcas multinacionales. Exxon Mobil, con su unin, tiene el 33% de participacin y
le siguen Shell y Texaco con 19%, cada uno. Por su parte, Terpel, con el 12%,
juega como empresa local en crecimiento. Es un negocio que mueve alrededor de
USD 160 millones al ao con una rentabilidad del 30% para los socios de las
compaas.

En Colombia los lubricantes de mayor relevancia son la Gasolina, el Diesel y los
industriales con una participacin del 67%. La gasolina y el diesel son sensibles a
los cambios en las polticas y situacin de transito y transporte y por tanto el
mercado es variable, los lubricantes industriales tiene un comportamiento mas
estable y conforman un mercado de oportunidad de desarrollo.

Las estrategias de las compaas podramos decir que estn fundamentadas en
los atributos de Servicio, desarrollo de tecnologa y cercana con el consumidor
pero lo que realmente est haciendo la diferencia son los canales de distribucin
es as como compaas de lubricantes estn ampliado su cobertura con nuevas
estaciones de servicio adems se busca entrar a mercados hasta ahora
impensables como Hipermercados.

El propsito es llegar al consumidor final de una manera ms rpida y mas
cmoda es all donde las grandes superficies y retailer permiten aprovechar esa
oportunidad del con0074acto con el cliente en la tienda, esta necesidad supone
hacer cada vez ms la Cadena Logstica ms robusta que permita tener el
producto disponible en el tiempo y espacio que el cliente lo desea para su compra.
Finalmente haciendo que la cadena aporte a la maximizacin y rentabilidad del
negocio.
3


2.2 LUBRICANTES INDUSTRIALES EN COLOMBIA

Para en anlisis de la oferta de las empresas que en Colombia distribuyen
lubricantes para la industria se tomara una muestra de las cinco empresas con
mayor participacin en este mercado, sus representantes, los productos y
cobertura que maneja de acuerdo a su posicionamiento.

2
!LSuS 1L88AulLLCS, !CSL lCnAClCn Cl8lA. asado, presenLe y fuLuro de la lubrlcacln [en llnea].
Wearcheck lberlca,abr.2004.[clLado13 !ul.2012].ulsponlble
en:[hLLp://www.wearchecklberlca.es/boleLlnMensual/uls/Lendencla_lubrlcaclon.pdf]
3
ulnL8C.CCM. Arrecla la compeLencla en el mercado de acelLes lubrlcanLes [en llnea]. ulnero.com.
,CcL.2010. [clLado 13 [ul. 2010]. ulsponlble en:[hLLp://www.dlnero.com/negoclos/arLlculo/arrecla-
compeLencla-mercado-acelLes-lubrlcanLes/103376]

- EXON-MOBIL


http://www.mobil.com/glp/Default.aspx?country=32

MOBIL en Colombia distribuye su lnea de lubricantes industriales a travs de la
representacin de CASAMOTOR que se caracteriza por la amplia cobertura
geogrfica y volumen de ventas. Entre otros de sus servicios se encuentra,
estudios de lubricacin, asesora en almacenamiento, control y manipulacin
lubricantes. Sus agencias estn ubicadas en Neiva, Bogot, Ibagu, Dorada,
Villavicencio, Florencia y Yopal. Los productos estn clasificadas de acuerdo a los
tipos de clientes en diferentes sectores como el Hidroelctrico petrolero,
metalmecnico, flotas, agroindustrial, centros de lubricacin, y almacenes entre
otros. Ofrece Lubricantes que protegen el medio ambiente, lubricantes para
engranajes industriales.

- SHELL


http://www.shell.com/

Shell, sus objetivos principales de comercializacin son, cumplir con los tiempos
de entrega requeridos por sus clientes, mejorar la productividad y terminado de
los productos elaborados por cada empresa de sus clientes. Su portafolio de
productos esta compuesto por lubricantes para todas las industrias. Cuentan con
una oficina principal en Bogot y con plantas de produccin en Barranquilla,
Mosquera y Puente Aranda zona industrial de Bogot.

- KLUBER LUBRICATION

KLBER LUBRICATION
http://www.klueber.com//http://www.klueber.com/

Sus Lubricantes estn definidos para Industrias especficas tales como
Automviles, Bebidas, Cementos, Marinos, Minera entre otros. Su oficina de
representacin Comercial en Colombia esta administrada por la compaa
Hanseatica Cia. Ltda, ubicada en la ciudad de Bogot, los servicios que ofrecen
son personalizados de acuerdo a la necesidad del usuario, su estrategia comercial
esta basada en paquetes de productos que incluyen el servicio.

- TEXACO


www.texaco.com/

Sus Lubricantes Industriales estn representados por las marcas Chevron y
Caltex, solo estn enfocados en las industrias comercial de transportes y marina.
Texaco en Colombia funciona a travs de una oficina comercial en Bogot no
maneja agencias regionales.


2.3 CONTEXTUALIZACIN EMPRESA EN LA QUE SE DESARROLLA EL
TRABAJO


La empresa en la que se desarrollar el trabajo de grado es TRITECH
OVERSEAS. Es una compaa con casa matriz en Ciudad de Guatemala-
Guatemala, comercializadora de productos y sistemas para la lubricacin para
maquinaria industrial. Para tal fin, cuenta con la representacin en diferentes
pases de Amrica de los lubricantes Castrol de uso industrial y de los equipos de
lubricacin producidos por las empresas Lincoln y Farval.
La compaa cuenta con cerca de 40 aos de experiencia en Guatemala, Mxico,
El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica. Recientemente le fueron
entregados por Castrol los pases de Panam, Colombia y Repblica Dominicana
y en estado de Texas en Estados Unidos. Contando as, con presencia directa en
10 pases de Amrica.

Su operacin y xito radica en que se disean soluciones que se adaptan a los
sistemas de produccin del cliente y que permiten, por medio de la lubricacin,
generar mejoras en cuanto a reduccin de costos y aumento de la productividad.
Para tal fin, ingenieros expertos realizan un estudio y anlisis de los productos que
mejor se adaptan a la maquinaria empleada por el cliente y generan la oferta de
acuerdo a datos concisos de las mejoras ocasionadas.

El 80% de sus ingresos corresponden a los lubricantes Castrol y lo restante a
sistemas de lubricacin. El mercado al que est dirigido son las empresas grandes
que al realizar transformacin de productos, utilizan maquinara pesada y por lo
tanto, requieren lubricacin para estas.

En el caso de Tritech Colombia, los productos comercializados son importados en
su mayora de Castrol Estados Unidos bajo el trmino FOB, Bodega del Agente
de Carga (que aplique), Incoterms 2010. As mismo, cada uno de los
diferentes pases realiza un pedido mensual a Castrol de todos los productos
requeridos de acuerdo a sus consumos, inventarios y tiempos promedio de
trnsito, manejando su propia logstica y lugares de entrega.

Como la operacin en Colombia se dio a partir de Diciembre del 2011, cuando
Tritech Overseas compr la representacin de Castrol a una compaa nacional;
hasta el momento se vienen ajustando los procesos para estandarizarlos. Como el
ingreso a Colombia se dio por la oportunidad de inversin, no se realizaron
estudios exhaustivos de la demanda, inventarios, etc. Por esta razn, es
importante que desde el inicio de la operacin se cuente con un diseo de la
cadena de abastecimiento que permita alinear todos los procesos a la estrategia
que tienen en casa matriz y lograr la competitividad que permita un crecimiento
slido de la operacin en Colombia.

Otro punto por el que surge la idea de realizar este trabajo, es que se est
pasando por un proceso de expansin en el que se est entrando a operar en
diferentes pases. Es importante contar con un punto de inicio para realizar el
mismo estudio que se realiza en Colombia, no solo al iniciar la operacin sino para
verificar como se est operando en los diferentes puntos.


2.4 METODOLOGIA SCOR PARA EL DISEO DE LA CADENA
ABASTECIMIENTO


Para la realizacin y desarrollo de la Cadena se trabajara bajo la metodologa
(SCOR)

El Modelo proporciona un marco nico que une los Procesos de Negocio, los
Indicadores de Gestin, las Mejores Prcticas y las Tecnologas en una estructura
unificada para apoyar la comunicacin entre los Socios de la Cadena de
Suministro y mejorar la eficacia de la Gestin de la Cadena de Suministro (GCS) y
de las actividades de mejora de la Cadena de Suministro (CS) relacionadas. El
Modelo ha sido capaz de proporcionar una base para la mejora de la CS en
proyectos globales as como en proyectos especficos locales, segn afirma Scott
Stephens.
El SCOR-model es un Modelo de Referencia; no tiene descripcin matemtica ni
mtodos heursticos, en cambio estandariza la terminologa y los procesos de una
CS para modelar y usando KPIs (Key Performance Indicators o Indicadores Clave
de Rendimiento) comparar y analizar diferentes alternativas y estrategias de las
entidades de la CS y de toda la CS (Caldern 2005).
4


4
LulS L8nLS1C MLulnA 1LLLLZ, 8AlALL L8LnLS1C 8LCL88A 8C!AS. ropuesLa de un modelo de
dlsLrlbucln prlmarlo en la empresa 8lM8C de Colombla S.A, medlanLe meLodologla del modelo SCC8

El Modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR,
Supply Chain Operations Referente Model). Tambin corresponde a un modelo o
gua de procesos desarrollado por el Supply-Chain Council, adems que es una
herramienta estndar para diagnosticar la gestin de la cadena de suministro. El
Modelo SCOR fue desarrollado en 1996 permitiendo, mediante la utilizacin de
una estructura determinada de procesos, describir cadenas de suministro
utilizando un conjunto comn de definiciones. El modelo SCOR, conforme pasa el
tiempo ha sido modificado y presentado en diversas versiones en la medida que
iba siendo mejorado
5


Como resultado de este mejoramiento, hoy industrias dispares pueden ser
enlazadas para describir cualquier cadena de suministro en toda su amplitud sea
simple o compleja, estandarizando y permitiendo el control de los procesos para
medirlos y hacerlos susceptibles al cambio. Asimismo, el Modelo proporciona las
bases para mejorar dichas cadenas de suministro.

El modelo propone el desarrollo de mtodos estndar incluso desde el proveedor
de mi proveedor hasta llegar a los clientes de mis clientes haciendo eficiente
cualquier eslabn de la cadena. Al utilizar SCOR se obtienen beneficios como:

Unificar trminos y dar un formato estndar para describir la CS.
Evaluar cada proceso con Indicadores apropiados.
Comparar sus niveles con los de Clase Mundial.
Encontrar Oportunidades de Mejora.
Saber qu Mejores Prcticas se pueden implementar.
Mantener un sistema continuo de evaluacin y proponer mejoras futuras.

A continuacin se describen los procesos bsicos en lneas generales del modelo:


aslsLlda por Lecnologlas de lnformacln [en llnea]. unlversldad !averlana.[8ogoL, CCLCM8lA],ano 2009.
ulsponlble en: [hLLp://www.[averlana.edu.co/blblos/Lesls/lngenlerla/Lesls308.pdf].
3
LulS L8nLS1C MLulnA 1LLLLZ, 8AlALL L8LnLS1C 8LCL88A 8C!AS. ropuesLa de un modelo de
dlsLrlbucln prlmarlo en la empresa 8lM8C de Colombla S.A, medlanLe meLodologla del modelo SCC8
aslsLlda por Lecnologlas de lnformacln [en llnea]. unlversldad !averlana.[8ogoL, CCLCM8lA],ano 2009.
ulsponlble en: [hLLp://www.[averlana.edu.co/blblos/Lesls/lngenlerla/Lesls308.pdf].


Imagen N. 1: Diagrama del modelo SCOR. Fuente FCC Logstica B.U. Automocin. El Modelo
de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro (SCOR). 2007.

Nivel 1 (Tipos de Procesos): En este nivel se revisan los procesos de la cadena
como Planeacin, compras, manufactura, distribucin y retorno, se disean
indicadores de medicin con empresas de la industria

Planificacin. All se analiza cmo equilibrar los recursos con los
requerimientos y establecer y dar a conocer los planes para toda la cadena.
Adems se estudia el funcionamiento general de la empresa y se considera
cmo alinear el plan estratgico de la cadena con el plan financiero.

Aprovisionamiento. En este mbito se analiza cmo realizar la
programacin de entregas, la identificacin, seleccin de proveedores y
Valoracin de proveedores o la gestin de inventarios. En esta lnea se
enfocara gran parte del trabajo a desarrollar

Produccin. Corresponden a este mbito el estudio de la programacin de
actividades de produccin, de las caractersticas del producto, de la etapa
de Prueba o de la preparacin del producto para su paso a la siguiente
etapa de la cadena logstica. Asimismo, en el caso de que resulte de
aplicacin, se contempla la finalizacin de temas relacionados con
ingeniera. Por ser Tritech Overseas una empresa comercializadora de
productos terminados esta lnea se menciona mas no tendr mayor
profundizacin

Suministro. Es aqu en este mbito donde se analizan todos los procesos
de gestin relacionados con peticiones de clientes y envos, con la gestin
de almacn, con la recepcin y verificacin del producto en el cliente y su
instalacin si es necesario y, finalmente, con la facturacin a cliente.

Retorno. Los procesos relacionados con el retorno del producto y servicio
post entrega al cliente son objeto de anlisis dentro de este mbito del
Modelo. Se desarrollara procedimiento en el manejo de devoluciones,
adems de la revisin del proceso logstico que pueda minimizar daos,
averas que puedan afectar el servicio al cliente
6


Nivel 2 (Categoras de Procesos):

Esta categorizacin de procesos es el nivel en el que se ubica cada uno de los
elementos descritos en el nivel uno

Nivel 3 (Elementos de Proceso):

En este nivel se detalla con mayor precisin cada uno de los procesos de la
Cadena descomponiendo las Categoras en procesos es decir con entradas y
salidas de informacin y materiales, es aqu donde se definen las mejores
prcticas que generen ventajas competitivas

Nivel 4 (Nivel de Implementacin):

En este nivel luego de identificar y analizar cada uno de los procesos de forma
detallada y de proponer las mejores prcticas a implementar o los atributos de
desempeo para cada uno de los procesos se procede a la implementacin de las
mismas con el fin de lograr generar valor a nivel a la compaa que se traduce en
ventajas competitivas logrando adaptacin alas fuerzas del mercado.


6
FCC LOGSTICA. B.U. Automocin. El Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro
(SCOR) en linea. NACTIVA. Mar. 2006. [clLado13 !ul.2012]. ulsponlble en:
[hLLp://navacLlva.com/es/documenLaclon/el-modelo-de-referencla-de-operaclones-de-la-cadena-
de-sumlnlsLro_24012].
3. ANLISIS DE LA DEMANDA

3.1. ANLISIS DEL SECTOR

El sector lubricantes (grasas y aceites) cuenta con dos sub-sectores:

- Automotriz: Son los lubricantes ms conocidos por las personas, debido a
que se refiere a aquellos empleados en los motores de vehculos y motos.
Para dar una idea de este sector, pueden ser asociados a aquellos
productos que se comercializan en las estaciones de servicio, talleres de
mecnica automotriz, grandes superficies, entre otros.
- Industrial: Son aquellos lubricantes que se emplean en los equipos,
maquinara, motores, etc. Empleados para la produccin de diferentes
productos. Se distribuyen directamente al usuario final es decir, a las
industrias.

Para tener una base sobre el mercado, en Colombia en el 2002 segn
informacin entregada por la ACP, el Ministerio del Medio Ambiente y CICO,
se puede inferir que el mercado colombiano de aceites lubricantes es del orden
de los 50 millones de galones anuales; de este volumen se estima que el 75 %
corresponde al sector automotor y el 25 % al industrial
7
.

En su mayora, las empresas de petrleos que producen lubricantes, entregan
su distribucin a otras compaas que se encargan de su comercializacin y
entrega a los clientes y/o usuarios finales. Ese es el caso de Esso/Mobil,
Texaco, Shell, Castrol, entre otras. Adicionalmente, existen otras plantas de
lubricantes nacionales con menor cobertura como SAIN y PC CHAMPION, etc.

Mucho del producto comercializado en Colombia proviene de otros pases,
especialmente los aceites sintticos (Urbitan, 2002). Teniendo en cuenta el
comportamiento de las importaciones de este tipo de producto, se puede
percibir que en los ltimos aos, la tendencia a la importacin de estos est
creciendo. En lo que llevamos del 2012 (Enero a Abril) este grupo equivale al
10% del total de las importaciones como lo muestra la grfica a continuacin.

7
UBIRATAN Escorel de Azevedo, Pedro. Reporte Final Analtico: REVISIN Y ANLISIS DE LAS
EXPERIENCIAS DE ARGENTINA, BRASIL, COLOMBIA, ECUADOR Y MXICO RESPECTO A
LOS CINCO ELEMENTOS CLAVES PARA EL MANEJO AMBIENTAL DE LUBRICANTES
USADOS [EN LINEA]. Consultora Repamar, Junio 2002 [citado en 1 de Junio de 2012].
Disponible en: http://www.bvsde.paho.org/bvsare/e/lubricantes-vfinal.pdf

Grfica N. 1: Importaciones de Combustibles, lubricantes y conexos en Colombia. Datos del DANE.
Elaboracin Propia. Mayo 2012.

El cuadro a continuacin evidencia que las empresas nacionales comparan sus
productos con los de las empresas multinacionales reconocidas las cuales
representan mayor participacin en el mercado nacional (90% del mercado segn
Uribitan en su estudio realizado en el 2002 sobre el manejo ambiental de los
ubricantes).

Cuadro N. 1: Comparativo de marcas de lubricantes. Obtenido de: http://www.vanssoil.com/asesoria-tecnica-
aceites-y-lubricantes-vanssoil.html

3.2. ANLISIS DEL MERCADO

El cliente de los lubricantes industriales son las empresas productoras que
emplean cualquier tipo de maquinaria para la elaboracin de sus productos. Es por
eso necesario realizar un anlisis del comportamiento de este sector (indutrial).

3.2.1 PIB Industrial

A nivel mundial, el aporte del sector industrial al PIB ha ido disminuyendo (Grfica
N.2) debido al crecimiento de otros sectores como el de servicios y el comercial,
sin embargo, si se analiza el PIB nacional de la industria, en la ltima dcada a
crecido a una tasa del 4% promedio anual (Grfica N.3), lo que evidencia el
sostenimiento del sector y lo hace atractivo como oportunidad de negocio.


Grfica N.2: Participacin del sector industrial en el PIB total (Promedio dcadas, porcentaje)
Fuente Banco Mundial, Clculo del DNP. Obtenido del Balance del sector industrial 2011 del
Departamento nacional de Planeacin.


Grfica N.3: PIB de la industria manufacturera (miles de US$ del ao 2000). Fuente Banco
Mundial. Obtenido del Balance del sector industrial 2011 del Departamento nacional de Planeacin.

Ahora bien, para establecer una demanda aproximada, es necesario conocer el
comportamiento de los subsectores industriales y como es la evolucin en las
regiones del pas. Como se muestra en la grfica N. 4, las industrias que han
tenido un mayor crecimiento son aquellas que requieren alta tecnologa y son
intensivas en capital. As mismo, aquellos de mayor tamao son la industria de
productos qumicos, los metalrgicos, caucho y plstico, maquinara y equipo
(sector 3), prendas de vestir, edicin e impresin (sector 2), petrleo, bebidas,
papel y cartn, aceites y cacao (sector 1). Industrias que se hacen atractivas para
venderles los productos.


Grfica N.4: Clasificacin por grupo tecnolgico eje x-, crecimiento anual (promedio 2005-2010
eje y-, y participacin en la produccin industrial 2010 (tamao de crculos) Fuente DANE, Banco
de la Repblica, Clculo del DNP. No incluye el sector de productos de tabaco aunque se
encuentra en el primer grupo. Obtenido del Balance del sector industrial 2011 del Departamento
nacional de Planeacin.

3.2.2 PIB Industrial por Sectores por regin

Revisando las regiones en las que se debe tener presencia, las zonas donde hay
mayor produccin industrial son Bogot, Medelln, Cali, Costa Atlntica,
Santanderes y Eje Cafetero. La grfica N. 4 muestra como Medelln (Regin
Antioqua) es una zona que ha tenido un alto crecimiento industrial.



Grfica N.5: Crecimiento anual del sector industrial por ciudades o regiones. Fuente DANE.
Obtenido del Balance del sector industrial 2011 del Departamento nacional de Planeacin.

- En Bogot, los sectores con mayor crecimiento y mayor participacin son:
Vehculos y autopartes, farmacuticos y jabones, plstico y cauchos e
industria metalmecnica.
- En Medelln, Vehculos y autopartes fue el sector con mayor crecimiento,
sin embargo, sectores como el metalrgico, papel y cartn, minerales no
metlicos (cementeras), productos textiles son los de mayor tamao.
- En Cali, la distribucin es mucho mas variada en cuanto al crecimiento,
pues el de mayor crecimiento fue Maquinara y elctricos y los
farmacuticos, pero en cuento a tamao de la industria, se puede decir que
otros alimentos (incluye los ingenios), detergentes y jabones, papel y
cartn, farmacuticos y caucho y plstico son los principales.
- En la Costa Atlntica, la produccin es menor, sin embargo, esta zona se
caracteriza por la presencia de industrias qumicas bsicas, minerales no
metlicos (Cemento, carbn) y de otros qumicos.
- En el eje cafetero, alimentos, papel y carbn y la maquinaria.
- En los Santanderes (Ccuta y Bucaramanga) Molinera y Almidones y
minerales no metlicos, son las industrias de mayor tamao.
Para mayor detalle de la distribucin de los sectores por regin, revisar Anexo 1.



8ogot Mede|||n Ca|| Costa At|nt|ca L[e Cafetero Santanderes
vehlculos y auLoparLes x x
larmaceuLlcos y [abones x x
lsLlcos y cauchos x x
MeLalmecnlca x
MeLalurglco x x
apel y CarLn x x x
Mlnerales no meLllcos x x x
1exLlles x
Maqulnarla x x
AllmenLos x x
Mollnera y Almldones x
CIUDAD]kLGICN
INDUS1kIA
Cuadro N.2: Industrias de mayor tamao por Departamento/Ciudad en Colombia. Elaboracin
propia con base en el Balance del sector industria 2011 elaborado por el Departamento Nacional
de Planeacin.

El anterior cuadro esta elaborado teniendo en cuenta los sectores ms atractivos
para la comercializacin de lubricantes debido a que si bien el producto se emplea
en cualquier maquinaria donde existan condiciones de friccin y desgaste,
aquellas empresas de los sectores que cuentan con mayor uso de estos productos
por las condiciones propias de su proceso productivo (altas temperaturas, altas
velocidades y/o alto tensin) son:

- Metalrgico
- Azucarero
- Cemento y agregados
- Alimentos y bebidas
- Minera
- Automotriz
- Plstico
- Papel
- Metal mecnica


3.3. CLCULO DE DEMANDA

El mtodo de pronstico de la demanda utilizado para el ejercicio es el conocido
como mtodo de series de tiempos que bsicamente contempla la demanda
histrica con los patrones de crecimiento y estacionalidad como una demanda
futura
8

La metodologa empleada para establecer una demanda aproximada de los
productos es la siguiente:
Se tomaron como base las cantidades vendidas para una empresa de cada sector
durante los meses de Enero a Junio del presente ao (Para facilidad de
explicacin de la metodologa estas empresas se denominarn Empresas Base).
Los datos provienen de una empresa de distribucin de una de las marcas de
lubricantes con mayor reconocimiento a nivel mundial.
1. Se compararon los ingresos operacionales de cada Empresa Base con
empresas del mismo sector para establecer el potencial de consumos por
sector. Los ingresos por empresa se tomaron de la base de datos de los

8
SunlL CPC8A ? L1L8 MLlnul, AdmlnlsLracln de la cadena de sumlnlsLros LsLraLegla, laneacln y
Cperacln, 3 Lercera .edlcln, .LdlLorlal earson renLlce Pall, 2001, cap.7, pag 187.
estados financieros de las 5000 empresas ms grandes de Colombia de la
Superintendencia Financiera y de Sociedades.
Se debe tener en cuenta que en cada cliente se puede vender productos en
todas las aplicaciones posibles dentro de su planta como slo a una,
actualmente la empresa no cuenta con el 100% de aplicaciones en algn
cliente. A las empresas base actualmente se les est vendiendo menos del
20% del total de lubricantes que utilizan en su planta. Segn la empresa
base de cada sector, se tomar el porcentaje de participacin en ventas de
lubricantes que se considere aproximado de acuerdo a los consumos
independientes. El Cuadro N. 3. Muestra los porcentajes de participacin en
ventas de lubricantes en cada una de las empresas base.
2. Una vez establecido el potencial de compra de cada empresa base (Total
de las ventas de los lubricantes en los ltimos 6 meses entre el % de
participacin en esta empresa por el 100% para un ao). Se estableci el
potencial total del sector de acuerdo a la equivalencia de los ingresos de la
empresa base en el total del sector. El Cuadro N. 3, muestra el clculo de
potencial total del mercado de lubricantes industriales de 824.552 unidades
al ao.
3. La demanda se calcul con base en las expectativas de los directivos de la
compaa en cuanto a crecimiento, apoyado en que al ser una empresa
multinacional de venta de lubricantes reconocidos a nivel mundial, nueva en
Colombia con mayor capital de inversin, que incentivar las ventas por
medio de diferentes estrategias como contratacin de mayor personal,
servicios de asesora y acompaamiento en la lubricacin, etc.; los primeros
tres (3) aos se tendr un incremento del 60% de las ventas del ao
anterior, los aos siguientes, teniendo en cuenta que ya se ha ganado
participacin y se estabilizar el mercado, el crecimiento se tomar como
del 10% anual. El cuadro N. 4. muestra la demanda anual por sector para
los primeros cinco (5) aos.
4. Con la demanda por sector, se estableci la demanda por regiones para
establecer cuanto iba a venderse en cada una. Para tal fin, se tomaron
nuevamente los ingresos totales de cada sector en cada regin y se
distribuy la demanda planteada proporcionalmente a cada regin. En el
Anexo N. 2 se muestran las tablas de distribucin de la demanda de cada
regin en cada sector. El cuadro N. 5 muestra el resumen de unidades
demandadas por regin. No se tuvo en cuenta las regiones Insular,
Orinoqua, Amazonas por no considerarse nichos a los que se quiere llegar.
5. Teniendo la demanda por regin, se establecieron los productos
(referencias) vendidos en los ltimos 6 meses a las industrias por cada
sector y se estableci cual es el peso de cada uno de los productos en
relacin con todos los productos comprados. De esta manera se pudo
establecer el consumo para el primer ao de cada uno de los productos en
cada regin.
6. Finalmente, como los productos pueden venir en presentacin de Tambor o
de cubeta (Imagen N. 2) y los clculos se estaban realizando para unidades
de Tambor, se procedi establecer equivalencias en unidades para las
referencias de productos en cubeta.
7. Se calcul la demanda mensual de cada uno de los productos en cada
presentacin para el primer ao. Informacin que se va emplear a para el
anlisis a lo largo del trabajo (Cuadro N. 6 ubicado en el captulo siguiente).


Cuadro N.3: Potencial del mercado de lubricantes industriales en los sectores que se quiere penetrar. Elaboracin propia. * Los ingresos
operaciones se encuentran en miles de pesos. **Los productos vienen en diferentes presentaciones, las usadas normalmente son las
canecas de 37 libras y los tambores de 420 libras. Para establecer la demanda, la unidad de medida que se manej los tambores de 420
libras como unidad de medida.


Cuadro N.4: Pronstico de la demanda para cinco aos, teniendo en cuenta que los primeros 3 aos se espera un crecimiento del 60% por
esfuerzos en penetracin del mercado y para los siguientes 2 aos 10% teniendo en cuenta que se estabilizar la demanda. Los ingresos
se toman teniendo en cuenta que el valor promedio de una unidad es de $6.000.000.


Sector
1ota| Ingresos de|
Sector *
1ota| Ingresos
Lmpresa 8ase *
equ|va|ente de |a
Lmpresa 8ase en e|
sector
1ota| ventas |t|mos 6
meses a empresa 8ase
**
de compra de
|ubr|cantes en |a empresa
base
otenc|a| de
Lmpresa 8ase (Ao)
**
otenc|a| de| sector
en Un|dades (Ao) **
ALlMLn1CS ? 8L8luAS 44.023.468.163 $ 376.843.473 $ 1 33 20 330 23.183
lnuuS18lA CulMlCA 22.930.132.831 $ 33.603.828 $ 0 1 1 200 128.912
MlnL8lA 14.367.404.036 $ 761.739.000 $ 3 2 1 400 7.630
ML1AL MLCnlCA nC Au1CMC18lZ 11.820.462.117 $ 18.710.398 $ 0 3 1 600 379.031
Au1CMC18lZ 9.876.919.043 $ 3.609.743.713 $ 37 10 2 1000 2.736
LAS1lCC 6.436.638.799 $ 10.037.314 $ 0 1 1 200 127.997
ALL 6.121.091.621 $ 276.681.999 $ 3 3 3 120 2.633
CLMLn1C ? AC8LCAuCS 3.431.332.891 $ 1.602.469.932 $ 29 6 8 130 310
ML1ALLS 8lMA8lCS 4.322.261.207 $ 700.986.671 $ 16 33 13 467 2.877
1Lx1lLLS 2.973.336.633 $ 4.086.036,00 $ 0 1 1 200 143.634
MlnL8ALLS nC ML1LlCCS 2.378.233.493 $ 882.177.124 $ 34 7 20 70 203
vlu8lC 1.484.077.306 $ 138.847.806 $ 9 8 13 107 1.140
1ota| genera| 132.607.418.164 5 8.617.9S3.736 5 6 110 3.843 824.SS2
Un|dades Ingresos Un|dades Ingresos Un|dades Ingresos Un|dades Ingresos Un|dades Ingresos
ALlMLn1CS ? 8L8luAS 182 1.094.400.000 $ 292 1.731.040.000 $ 467 2.801.664.000 $ 314 3.081.830.400 $ 363 3.390.013.440 $
lnuuS18lA CulMlCA 3 19.200.000 $ 3 30.720.000 $ 8 49.132.000 $ 9 34.067.200 $ 10 39.473.920 $
MlnL8lA 6 38.400.000 $ 10 61.440.000 $ 16 98.304.000 $ 18 108.134.400 $ 20 118.947.840 $
ML1AL MLCnlCA nC Au1CMC18lZ 38 230.400.000 $ 61 368.640.000 $ 98 389.824.000 $ 108 648.806.400 $ 119 713.687.040 $
Au1CMC18lZ 32 192.000.000 $ 31 307.200.000 $ 82 491.320.000 $ 90 340.672.000 $ 99 394.739.200 $
LAS1lCC 3 19.200.000 $ 3 30.720.000 $ 8 49.132.000 $ 9 34.067.200 $ 10 39.473.920 $
ALL 19 113.200.000 $ 31 184.320.000 $ 49 294.912.000 $ 34 324.403.200 $ 39 336.843.320 $
CLMLn1C ? AC8LCAuCS 22 134.400.000 $ 36 213.040.000 $ 37 344.064.000 $ 63 378.470.400 $ 69 416.317.440 $
ML1ALLS 8lMA8lCS 130 902.400.000 $ 241 1.443.840.000 $ 383 2.310.144.000 $ 424 2.341.138.400 $ 466 2.793.274.240 $
1Lx1lLLS 3 19.200.000 $ 3 30.720.000 $ 8 49.132.000 $ 9 34.067.200 $ 10 39.473.920 $
MlnL8ALLS nC ML1LlCCS 19 113.200.000 $ 31 184.320.000 $ 49 294.912.000 $ 34 324.403.200 $ 39 336.843.320 $
vlu8lC 26 133.600.000 $ 41 243.760.000 $ 66 393.216.000 $ 72 432.337.600 $ 79 473.791.360 $
1oLal general 306 3.033.600.000 $ 809 4.833.760.000 $ 1294 7.766.016.000 $ 1424 8.342.617.600 $ 1366 9.396.879.360 $
Sector
1er ao (60) 2do ao (60) 3er ao (60) 4to ao (10) Sto ao (10)

Cuadro N.5: Distribucin de la demanda por regiones proyectada a 5 aos. Elaboracin propia con base en base de datos de la
Superintendencia Financiera de las 5000 empresas ms grandes de Colombia en el ao 2011. El detalle desglosado de cada Sector por
regin se encuentra en el Anexo 2.

keg|n 1ota| Ingresos art|c|pac|n areto Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao S
8ogoL-Alrededores 67.801.019.232 $ 31 31 234 407 631 716 787
AnLloqula 23.133.966.391 $ 17 69 111 177 284 312 343
CccldenLe(valle,Cauca, narlno y Choco) 20.111.264.146 $ 13 84 72 113 184 203 223
CosLa ALlnLlca 13.402.629.397 $ 10 94 34 34 86 93 104
L[e CafeLero 3.389.178.298 $ 3 97 19 30 48 33 39
SanLanderes 2.703.734.800 $ 2 99 10 16 23 28 30
Cund/8oyac 1.332.611.321 $ 1 100 3 8 13 14 13
1ollma/Pulla 309.014.139 $ 0 100 1 2 3 3 3
1ota| genera| 5 132.607.418.164 100 S0S 809 1294 1423 1S6S
4. ESTRATEGIA DE ABASTECIMIENTO DE LUBRICANTES Y
LEAD TIME TOTAL


4.1 CONTEXTUALIZACIN DE LA CARGA Y CANTIDADES


Como se coment anteriormente, los productos vienen en dos presentaciones
diferentes, los tambores de 55 galones y una presentacin ms pequea en
cubetas de 5 galones como se muestra en la Imagen N. 2.


Imagen N.2: Presentacin de los productos distribuidos. Elaboracin propia.

Los tambores se estiban por 4 unidades y las cubetas por 48 unidades, en la
Imagen N. 3 se puede observar un pallet de cada presentacin. Para calcular el
peso bruto hay que sumar al contenido de cada producto que vara de acuerdo a
la referencia, el peso del recipiente y el peso de la estiba.
A continuacin se presentan los pesos de los recipientes y estiba.
- El peso del tambor es de 38lbs.
- El peso de la cubeta es de 2,4lbs.
- El peso de la estiba de 97lb.

Imagen N.3: Estiba de los productos. Elaboracin propia.

Para estandarizar las estibas y tener mayor capacidad en un contenedor, deber
modificarse el pallet de las cubetas, quedando de la siguiente manera: 4 cubetas
de alto para un total de 170cms, y 3 de ancho y 3 de largo para estibas del mismo
tamao de los tambores de 116cms, es decir que un pallet quedara con 36
cubetas.
Teniendo en cuenta las anteriores dimensiones y total de producto por estiba, la
capacidad de los contenedores para traer el producto de 20 y 40 pies
respectivamente, si se trajera slo un tipo de empaque, es decir cubetas o
tambores, sera la siguiente:


Cuadro N.6: Capacidad de los contenedores. Elaboracin propia.

Segn la capacidad de cada contenedor y la demanda mensual, podemos concluir
que se requiere traer un contenedor de 20 pies mensualmente para los tres
centros de distribucin. El Cuadro N. 7 muestra los requerimientos.
Capac|dad 40 p|es 20 p|es 40 p|es 20 p|es
AlLura en esLlbas 2 2 1 1
Ancho en esLlbas 2 2 2 2
Largo en esLlbas 10 3 10 3
1ota| est|bas 40 20 20 10
1ota| producto 160 80 720 360
1oLal peso Lbs 77.160 38.380 30.308 13.134
1ota| peso kg 3S.000 17.S00 13.748 6.874
CCN1LNLDCk 1AM8CkLS CCN1LNLDCk CU8L1AS
Cuadro N.7: Consolidado nacional del clculo de total de estibas con sus respectivos pesos y
volmenes para el primer ao. Elaboracin propia.

Los lubricantes son importados en su mayora de Estados Unidos. Como el
proveedor cuenta con varias plantas con diferente ubicacin geogrfica, los
productos son consolidados en su planta Pensilvania y de all enviados al puerto
de Everglades en La Florida. Por polticas de venta del proveedor, a todos los
clientes internacionales el trmino de negociacin empleado es FOB (Freight on
Board).


Imagen N.4: Ubicacin geogrfica de las plantas del proveedor y su logstica de entrega del
producto. Foto obtenida de:
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/7/78/Map_of_USA_with_state_names_es.sv
g/800px-Map_of_USA_with_state_names_es.svg.png



uemanda unldades de 1ambores 23 28 30 29 34 23 24 32 24 28 32 24
uemanda unldades de CubeLas 41 37 31 60 43 61 34 39 31 32 32 41
uemanda unldades de 1ambores 13 13 13 17 17 14 17 14 17 13 19 11
uemanda unldades de CubeLas 49 44 33 38 39 46 37 41 33 34 39 24
uemanda unldades de 1ambores 9 10 7 10 8 12 8 7 9 10 9 11
uemanda unldades de CubeLas 28 22 14 18 22 20 18 21 14 17 13 14
Demanda Un|dades de 1ambores 49 S3 S2 S6 S9 S1 49 S3 S0 S1 60 46
Demanda Un|dades de Cubetas 118 123 100 116 106 127 109 121 98 103 106 79
numero de esLlbas 1ambores 13 14 13 14 13 13 13 14 13 13 13 12
numero de esLlbas cubeLas 4 4 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3
1ota| Lst|bas 17 18 16 18 18 17 17 18 16 16 18 1S
1ota| peso bruto (Lbs) 29.483 31.490 30.0S7 32.6S9 33.913 30.S31 29.0S9 31.S44 28.784 29.819 34.10S 26.176
1oLal volumen esLlbas con Lambores (M3) 17,33 18,9 17,33 18,9 20,23 17,33 17,33 18,9 17,33 17,33 20,23 16,2
1oLal volumen esLlbas con cubeLas (M3) 3,2 3,2 3,9 3,2 3,9 3,2 3,2 3,2 3,9 3,9 3,9 3,9
1ota| Vo|umen productos (M3) 22,7S 24,1 21,4S 24,1 24,1S 22,7S 22,7S 24,1 21,4S 21,4S 24,1S 20,1
C
e
n
t
r
o
A
n
t
|
o
q
u
|
a
C
c
c
|
d
e
n
t
e
1
o
t
a
|
1C1AL AIS
4.2 ANLISIS DE ABASTECIMIENTO


Para establecer cual es la mejor estrategia para el abastecimiento de los
productos para distribuir en Colombia, se tendrn en cuenta los siguientes
aspectos:

En la distribucin a los clientes:

1. Segn la propuesta de servicio de la compaa, lo ms importante es el
cumplimiento al cliente, por lo que es importante tener centros de
distribucin ubicados de manera tal que den una mejor capacidad de
reaccin ante sus necesidades. Para cumplir con este propsito, se
instalarn tres centros de distribucin, Bogot, Medelln y Cali ciudades en
las que se tiene el 80% del mercado (Ver Cuadro N.5).
2. Una de las caractersticas del negocio es su bajo volumen en unidades, no
es un producto de consumo masivo. As mismo, la ubicacin de los clientes
es a largas distancias, por ser industriales se encuentran a las afueras de
las ciudades. Estas dos premisas hacen que la logstica de distribucin
hacia los clientes, por lo menos en las ciudades diferentes a donde se
ubican los centros de distribucin, deba realizarse por medio de empresas
de paqueteo, las cuales por ser su razn de ser, tienen la capacidad de
llegar a zonas alejadas con un menor costo que si se distribuyera con
vehculos propios de la compaa. En las ciudades principales no sera una
ventaja contratar una empresa de paqueteo, por el tiempo de espera en la
distribucin, por lo que se realizar un anlisis para la compra de un
vehculo en cada ciudad que distribuya a los clientes de esa zona. Mas
adelante, en el captulo de distribucin se analizarn los costos.

En el abastecimiento:

1. La compaa tiene como poltica tener el menor tiempo de ciclo con el fin de
lograr una financiacin por medio de los proveedores o dar la menor
financiacin posible a los clientes (aumento de flujo de caja). Los pagos al
proveedor son a 80 das y el crdito a los clientes es a 60 das. Por esta
razn, uno de los factores primordiales a evaluar son los tiempos.
2. Los fletes, tanto nacionales como internacionales son las variables que ms
inciden en el costo total de abastecimiento, a parte del costo ExWorks del
producto y de los aranceles, los cuales son variables que no varan segn
la estrategia de abastecimiento que se implemente.

Basndose en estas premisas, se concluye que se pondrn tres centros de
distribucin: Bogot, Medelln y Cali. Posteriormente evaluaremos qu puerto
colombiano se emplear para la llegada de la mercanca por dos variables (Costo
de fletes tanto internacional como nacional y tiempo de trnsito).


Cuadro N.8: Costo flete internacional y frecuencias de viajes, segn puerto de origen y destino de
la mercanca. Elaboracin propia con base en cotizaciones de agentes de carga.


Teniendo en cuenta las frecuencias, tiempos de trnsito y los fletes martimos
especificados en el Cuadro N. 8, la opcin que ms le conviene a la compaa
como puerto destino es Cartagena.

En cuanto al transporte terrestre nacional, es necesario evaluar dos opciones:
1. Transportar el contenedor completo desde el puerto destino hasta el centro
de distribucin y de ah distribuir en camiones sencillos de 4-5 Toneladas a
la ciudad de Medelln y de Cali los productos que le corresponden a cada
una.
2. Desconsolidar directamente en el puerto el contenedor y enviar a cada una
de las ciudades el camin con su mercanca. Segn volmenes de
demanda, para Bogot se enviara un sencillo de 9-10 Toneladas y para
Medelln y Cali una turbo de 4-5 Toneladas.

A continuacin se presentan los costos aproximados de estas dos opciones.




Cuadro N.9: Costo flete terrestre nacional segn puerto de origen y destino de la mercanca.
Elaboracin propia con base en cotizaciones de agentes de carga.


1kALC1C 1.1 IkLCULNCIA ILL1L MAkI1IMC
LvL8CLAuLS-8un 13 ulAS SLMAnAL 2.300 uSu
LvL8CLAuLS-CC1 7 ulAS SLMAnAL 1.481 uSu
LvL8CLAuLS-8CA 7 ulAS SLMAnAL 1.330 uSu
uerto de ||egada
Dest|no 8CGC1
(Contenedor
Comp|eto)
8CGC1-MLDLLLIN 8CGC1-CALI CCS1C 1C1AL ILL1LS
uerLo 8uenavenLura 3.800.000 $ 3.600.000 $
uerLo CarLagena 3.800.000 $ 4.700.000 $
uerLo 8arranqullla 3.800.000 $ 4.700.000 $
900.000 $ 900.000 $
ILL1L NACICNAL CCICN 1
uerto de ||egada 8CGC1 MLDLLLIN CALI CCS1C 1C1AL ILL1LS
uerLo 8uenavenLura 1.600.000 $ 1.700.000 $ 493.000 $ 3.793.000 $
uerLo CarLagena 1.300.000 $ 1.200.000 $ 1.600.000 $ 4.300.000 $
uerLo 8arranqullla 1.300.000 $ 1.200.000 $ 1.600.000 $ 4.300.000 $
ILL1L NACICNAL CCICN 2
Segn los costos nacionales de transporte (Cuadro N. 9), Cartagena y Medelln
son las mejores opciones para la llegada de la mercanca. Por lo tanto, teniendo
en cuenta los datos anteriores, se puede concluir que el puerto que mejor se
adapta a las necesidades de la compaa, es el Puerto de Cartagena.

Para establecer el costo de abastecimiento, es importante tener en cuenta que se
cuenta con dos tipos de productos (Lubricantes y preparaciones lubricantes) para
el primero, segn el decreto 2917 de 2011, el gravamen arancelario queda en 0%
durante este ao; para las preparaciones, corresponde a 5%.

Como se va a manejar un contenedor mensual segn la demanda previamente
establecida (por lo menos durante el primer ao), en el Anexo N. 3 se muestra una
plantilla en la cual se calcularon los costos de la importacin de los productos, con
la cual se obtuvo que el valor de internacin para los lubricantes es de 2,15 por
kilo de producto y el de las preparaciones es de 3,21.

4.3 LEAD TIME DE ABASTECIMIENTO

El cuadro N. 10 muestra el lead time calculado para el abastecimiento de los
productos para la opcin de contenedor de 20 pies Miami-Cartagena-Bogot y
redistribucin a CDRs Medelln y Cali.

Cuadro N.10: Lead time total de abastecimiento. Desde que se anlisis el producto y cantidades a
pedir hasta que el producto se ingresa costeado al inventario. Los transportes terrestres en
Colombia no se toman en cuenta en el total del tiempo debido a que estn incluidos en el tiempo
de facturacin que se demora 15 das calendario despus de que sale el producto de puerto de
Cartagena. Elaboracin Propia.



Lead 1|me Abastec|m|ento D|as
Anllsls de pedldo 2
Aprobacln de pedldo y generacln CC 1
Lead 1lme proveedor 10
CuL Cff 3
1rnslLo MarlLlmo 7
uesconsolldacln desLlno 4
naclonallzacln 3
uocumenLacln (lacLuracln) 8
CosLeo e lngreso a slsLema 2
Lead Llme 1oLal 40
1ransporLe oLros Cu8s 1
1ransporLe 1erresLre 8ogoL 3
5. REDES DE DISTRIBUCION


El diseo de la red de distribucin para TRITECH tendr un enfoque basado
principalmente en la alta capacidad de respuesta y posteriormente en la reduccin
de costos, para lo cual se considera:


5.1 ALMACENAMIENTO


Diseo y puesta en marcha de tres (3) Centros de Distribucin regional ubicados
estratgicamente en las ciudades de Bogot, Medelln y Cali con el objeto de
atender eficientemente cada una de las zonas de influencia de los clientes
actuales y los potenciales clientes que apalancaran el crecimiento meta de la
empresa. Para la eleccin de estos centros de distribucin se tuvo en cuenta la
ubicacin de los mayores clientes de la empresa por sector y por regin, a su vez
estos CDRs atendern a clientes viajeros ubicados en las regiones segn su
proximidad a estos, los cuales se distribuyeron como se muestra en la Imagen N.
5.

Imagen N. 5: Tomado de. http://www.google.com.co/imgres?q=mapa+de+colombia. Ubicacin de
CDR y la cobertura que estos hacen de sus zonas de influencia corresponde sus clientes ubicados
en cada uno de los departamentos a atender.
Cada centro de distribucin tendr un rea para estantera donde se ubicarn las
cubetas y una para estibado en pallets en piso para los tambores. A continuacin
se especificar por cada CDR el rea que se debe tener de acuerdo a los
volmenes de almacenamiento calculados segn la demanda proyectada a cinco
(5) aos, teniendo en cuenta las posiciones que se tendran en cada estantera y
estiba.
5.1.1 CDR Bogot

El CDR Bogot atendera la necesidad de los clientes ubicados en Bogot, y sus
alrededores, adems de los clientes de los departamentos de Santander, Tolima,
Huila, Boyac y Cundinamarca. Manejar 84 SKUs entre tambores y cubetas, los
cuales estarn almacenados y posicionados de acuerdo al volumen calculado que
debe permanecer mensual en el inventario para este CDR.

Para cumplir la demanda proyectada se requiere 54 posiciones, es decir 9
ubicaciones. Teniendo en cuenta que cada ubicacin cuenta con 6 posiciones y
cada posicin tiene 2 cubetas de alto, 1 de ancho y 3 de profundidad.


Imagen N. 6: Tomada. Centro Distribucin Bogot actual de la empresa Tritech Colombia S.A.S.
Estantera para almacenamiento de cubetas en Centro de Distribucin.

Los tambores se almacenaran en estibas con capacidad para 4 tambores y se
apilaran mximo dos estibas de altura como se muestra en la Imagen N 6. Para tal
fin se requieren 58 posiciones ms 4 posiciones para producto en trnsito
(producto que llega de importacin pero que todava no ingresa a inventario).

Las dimensiones que deben tener las instalaciones para el almacenamiento en la
zona centro seran las siguientes:

Largo: 23 Mt.
Ancho: 10 Mt.
Zona de reenvases: 7Mt2.
Zona de cargue/descargue: 36 Mt2.
Total: 280 Mt2 aproximadamente.



Imagen N. 7: Tomada del Centro Distribucin actual de Bogot de la empresa Tritech Colombia
S.A.S. Estantera de Tambores Centro de Distribucin Bogot

5.1.2 CDR Medelln

El CDR Medelln atender los clientes de la ciudad de Medelln adems de los
clientes de su zona de influencia ubicados en los departamentos de La costa norte
de Colombia y toda la regin del eje cafetero. Manejara un total de 84 SKUs los
cuales estarn almacenados y ubicados en 42 posiciones, es decir, 7 ubicaciones.
Teniendo en cuenta que cada ubicacin cuenta con 6 posiciones y cada posicin
tiene 2 cubetas de alto, 1 de ancho y 3 de profundidad.
En lo que respecta al almacenamiento de tambores en estibas se almacenan 4
tambores y se apilaran mximo dos estibas de altura. Para tal fin se requieren 25
posiciones ms 2 posiciones para producto en trnsito (producto que llega de
importacin pero que todava no ingresa a inventario).

Las dimensiones que deben tener las instalaciones para el almacenamiento en la
zona centro seran las siguientes:

Largo: 18 Mt.
Ancho: 10 Mt.
Zona de reenvases: 7Mt2.
Zona de cargue/descargue: 36 Mt2.
Total: 225 Mt2 aproximadamente.

5.1.3 CDR Cali

El CDR Cali atender a los clientes del departamento del Valle de Cauca, Cauca y
Choc, adems de los clientes ubicados en la ciudad de Cali. Manejar 84
SKUs que requerirn 20 posiciones, es decir 5 ubicaciones Teniendo en cuenta
que cada ubicacin cuenta con 6 posiciones y cada posicin tiene 2 cubetas de
alto, 1 de ancho y 3 de profundidad
El almacenamiento de tambores en estibas se almacena en 4 tambores y se
apilaran mximo dos estibas de altura. Para tal fin se requieren 14 posiciones ms
1 posicin para producto en trnsito (producto que llega de importacin pero que
todava no ingresa a inventario).
Largo: 12 Mt.
Ancho: 10 Mt.
Zona de reenvases: 7Mt2.
Zona de cargue/descargue: 36 Mt2.
Total: 170 Mt2 aproximadamente.

5.2 INVENTARIOS

Cada CDR manejar los inventarios que garanticen el abastecimiento para
atender las necesidades de cada cliente. Para tal fin, se tendrn en cuenta las
polticas de inventarios desarrolladas a continuacin.
5.2.1 Poltica

Alcance
Esta poltica comprende desde la colocacin de la orden de pedido a Guatemala
hasta el nivel de inventario de seguridad que debe permanecer en cada uno de los
CDR Centros de Distribucin regional.

Grfica N.6: Conceptos fundamentales para el clculo de inventarios Fuente ACCENTURE, high
performance delivered, Consultora Supply Chain ao 2011 Bogot Colombia

Para realizar las polticas de inventarios, se tiene en cuenta el anlisis de
inventarios de la grfica N. 6. Con base esto, calcularemos los niveles de
inventario que se deben tener por referencia y los puntos de reorden.

Nivel de Inventario: cantidad de unidades disponibles que permiten satisfacer la
demanda definida en periodo determinado.

Inventario Mximo: Inventario de Seguridad + Cantidad de repetido (orden de
compra)

Punto de repedido: es igual a Inventario cclico sin tener que utilizar el inventario
de seguridad

Lead-Time: Se refiere al tiempo que transcurre a partir de que una orden es
colocada hasta que se recibe el producto.

Investigacin de seguridad: inventario que protege contra la incertidumbre (de
demanda, lead time, etc.)

Inventario Operacional o cclico: inventario necesario para satisfacer la
demanda diaria normal y reaprovisionamientos de rutina.
9


Descripcin

Para definir este proceso se consideran las ventas histricas de los ltimos seis
meses y se determinaran los productos ms representativos por sector en cada
regin. Se debe establecer un presupuesto de ventas que este acorde al
crecimiento esperado del negocio que tiene como meta crecer en los dos
primeros aos un 60 % y para los aos 3,4 y 5 un 10%.

Para garantizar el cumplimiento de este presupuesto se debe realizar una reunin
mensual antes de hacer el requerimiento del periodo a casa matriz en Guatemala
para incluir las novedades que el equipo comercial considere no estn
contempladas en el presupuesto ya fijado. La reunin tendr lugar entre el
responsable comercial en Colombia y el Jefe de Logstica quin se encarga de
hacer los requerimientos de producto a casa Matriz en Guatemala.

Cuando se importe un nuevo producto a Colombia, se debe solicitar al fabricante
una presentacin oficial o racional de producto con la respectiva ficha tcnica de
la nueva referencia. En una primera instancia, su solicitud al proveedor se
realizar en el momento en el que se cuente con la orden de compra del cliente, a
medida que este se convierta en un consumo habitual y se tengan promedios
histricos se proceder a incluirse como un producto de lnea para tener
inventario.

Es responsabilidad del Jefe de Logstica garantizar que se cumplan los das
mnimos de inventarios con el fin de disminuir el riesgo por agotados que se
traduzcan en perdida de la confianza del cliente.

La veracidad en los datos de inventarios que se tengan en cada uno de los CDR
es responsabilidad del supervisor de cada uno de estos quien realizara inventarios
cclicos y mensuales con el fin de mantener la informacin real que permita al Jefe
de Logstica tomar decisiones acertadas en cuanto a los productos a pedir.

Debido a las consecuencias que se presentan al entregar un producto errneo a
un cliente, entre otros daos a las mquinas y disminucin de la productividad que
puede desatar demandas legales en contra de Tritech y/o prdida del cliente, se
establece que el responsable del despacho de los productos se desvincular de

9
ACCENTURE. HIGH PERFORMANCE DELIVERED. Conceptos fundamentales para el clculo
de inventarios, presentacin power point, Bogot, Consultora Supply Chain, 2011, diapositiva 13-14
y 15

inmediato con justa causa de la empresa si se comprueba negligencia por parte
del funcionario.

Para garantizar el abastecimiento, el punto de repedido debe darse en la segunda
semana del mes en curso para el aprovisionamiento 40 das despus (Lead time
calcula para el bastecimiento), es importante tener en que este punto de repedido
no debe afectar los inventarios de seguridad.

Para ser ms eficientes con el nivel de inventarios que debe permanecer como
almacenamiento, teniendo en cuenta el criterio de rentabilidad del negocio, se
hace clasificacin ABC al mismo tiempo que se busca tener un porcentaje en el
nivel de servicio para cada SKU.

5.2.2 Clasificacin de Productos ABC

Segn la rentabilidad de los productos, teniendo en cuenta el margen, se
establece que los productos A sern aquellos que contribuyen hasta con un 2%
en el margen total, los productos B, sern aquellos que contribuyen en un 1% y los
productos C, el resto. A continuacin, se presentan los resultados.

Clasificacin SKUs A para la empresa


Cuadro N.11: Elaboracin propia Clasificacin A. productos con margen de rentabilidad entre el 2%
y 36%, mayor participacin de acuerdo al sector y a la regin de distribucin, se definen 40 das de
lead time y se determina por el porcentaje del nivel de servicio deseado para este caso del 99%.



Clasificacin SKUs B para la empresa


Cuadro N.10: Elaboracin propia Clasificacin B. productos con margen de rentabilidad entre el 1%
y 1.99%, mayor participacin de acuerdo al sector y a la regin de distribucin se definen 40 das
de lead time y se determina un nivel de servicio deseado para este caso del 95%.


Clasificacin SKUs C para la empresa

Cuadro N. 11: Elaboracin propia Clasificacin C. productos con margen de rentabilidad entre el
0% y 0.99%, mayor participacin de acuerdo al sector y a la regin de distribucin se definen 46
das de lead time y se determina un nivel de servicio deseado para este caso del 90%.


Como resultado se obtiene que trece (13) productos son A, nuevo (9) productos
son B y treinta y un (31) productos son C.

5.2.3 Calculo das de inventario de Seguridad - Punto de Repedido - Nivel de
servicio

El clculo de los inventarios, se realiza con base en las siguientes definiciones
dadas por la firma de consultora Accenture High Performance
10
:

Nivel de Servicio: Se refiere al porcentaje de rdenes que fueron
entregadas en tiempo, calidad y cantidad de acuerdo a lo solicitado,
tambin se le conoce como el indicador de Fill Rate. El nivel de servicio
definido para cada producto depende de la clasificacin de inventario
asignada a dicho producto (A, B, C).

Inventario de Seguridad: Se refiere a la cantidad de inventario que se
mantiene en almacn para abastecer los requerimientos en caso de que se
tenga alguna eventualidad no contemplada, debida a la variabilidad en el
suministro y/o asertividad en el pronstico de la demanda. El inventario de
seguridad es calculado basado en la asertividad en la demanda, los
requerimientos segn la demanda, tiempos de entrega, variabilidad en los
tiempos de entrega y niveles de servicio definidos.

Lead time (tiempo de entrega): Se refiere al tiempo que transcurre a partir
de que una orden es colocada hasta que se recibe el producto.

OTIF (On time in full): % Pedidos 100% cumplidos conforme al periodo de
tiempo acordado.


10
ACCENTURE. HIGH PERFORMANCE DELIVERED. Conceptos fundamentales para el clculo
de inventarios, presentacin power point, Bogot, Consultora Supply Chain, 2011, diapositiva 14.

Grfica N.7: Fuente: ACCENTURE. HIGH PERFORMANCE DELIVERED. Conceptos fundamentales
para el clculo de inventarios, presentacin power point, Bogot, Consultora Supply Chain, 2011,
diapositiva 18.

Para el clculo del punto de repedido y stock de seguridad se utiliz el modelo
estadstico que consiste en hallar la desviacin estndar del promedio de la demanda
mensual, contemplando el lead time en semanas, la desviacin estndar de este lead
time, la frecuencia de reposicin, el segmento y el nivel de servicio deseado segn el
cuadro N. 12.


1lpo de
Claslflcacln
para los
producLos
parLlclpacln por
renLabllldad al
negoclo
ulas de Lead
1lme
nlvel de
servlclo
deseado
A enLre el 2 y 100 40
99
8 enLre el 1 y 2 40
93
C enLre el 0 y 0.99 40
90
Cuadro N. 12: Criterios para la clasificacin de inventarios de seguridad y punto de reorden. Elaboracin
propia a partir de ACCENTURE. HIGH PERFORMANCE DELIVERED. Conceptos fundamentales para
el clculo de inventarios, presentacin power point, Bogot, Consultora Supply Chain, 2011, diapositiva
18.

A continuacin, se presenta el resultado de clculo para cada uno de los productos
clasificados en las diferentes categoras A, B, C.

SKUs Segmento A Inventarios de seguridad- Punto de Repetido- Nivel Servicio.


Cuadro N. 13: Clculo de inventario de seguridad, punto de repedido y nivel de servicio para los
productos clasificacin B. Elaboracin propia.

SKUs Segmento B Inventarios de seguridad- Punto de Repetido- Nivel Servicio.


Cuadro N. 14: Clculo de inventario de seguridad, punto de repedido y nivel de servicio para los
productos clasificacin B. Elaboracin propia.

SKUs Segmento C- Inventarios de seguridad- Punto de Repetido- Nivel Servicio.


Cuadro N. 15: Clculo de inventario de seguridad, punto de repedido y nivel de servicio para los
productos clasificacin B. Elaboracin propia.

Como resultado se obtiene que:
Para la segmentacin A, el nivel de servicio es del 99% en consecuencia son
los productos que deben garantizarse con 41.8 das de inventario de seguridad.
Para la segmentacin B, el nivel de servicio es del 95% en consecuencia son
los productos que medianamente deben garantizarse con 16.8 das de
inventario de seguridad.
Para la segmentacin C el nivel de servicio es del 90% en consecuencia son los
productos que al tener como mximo 2.4 das de inventario de seguridad es
suficiente para garantizar la demanda en este segmento.
Para todas las segmentaciones, el punto de reorden se define de acuerdo al
nmero de unidades de demanda establecido para cada uno de los productos
como se muestra en las tablas N. 13 a 15.



5.3 TRANSPORTE

Para el transporte de producto a los clientes, se tiene en cuenta que la estrategia
corporativa es el servicio al cliente y disponibilidad, por lo tanto, en las ciudades
principales (80% de los clientes) donde se cuenta con Centros de Distribucin, la
entrega se realizar con un vehculo propio que permite tener flexibilidad en las
entregas y tiempos de respuesta menores. Para las dems ciudades, la entrega se
debe hacer por medio de un tercero que cumpla con tiempo de respuesta cortos,
debido a que por el volumen manejado no hace viable la distribucin propia.
5.3.1 Entrega Clientes Locales

Para la entrega del producto a clientes cuya ubicacin no est a ms de 200
Kilmetros de las instalaciones del CDR, se realizar con flota propia, es decir que
cada CDR ser el responsable de entregar al cliente su solicitud de pedido en
plazo mximo de 24 horas. Para realizar la operacin se procede a la adquisicin
de vehculos que permite la creacin de rutas de entrega diaria a clientes.

Teniendo en cuenta que la distribucin diaria sera mximo de 4 tambores segn
la demanda, el vehculo que se adaptara a las necesidades es uno de 1.8
Toneladas.

Imagen N. 8: Vehculo para distribucin en ciudades principales

El precio aproximado de un vehculo con esta capacidad es de $42.240.000 y se le
debe colocar la carrocera por valor de $6.500.000, para un total de $ 48.740.000
(Valores suministrados en cotizacin de un camin K2600 de Kia Motors). A
continuacin se presentan los gastos anuales que se tendran por distribucin de
los productos en un radio de 200Km de cada CDR.



Cuadro N. 16: Gastos anuales por vehculos propios. El clculo del combustible se realiz con un
promedio de 1500km mensuales recorridos, es decir, 400km semanales aproximados y teniendo
en cuenta el consumo promedio de combustible de 46,3 Km por Galn (para vehculo K2600 de
Kia Motors). Elaboracin propia.

Para el clculo de los gastos de los siguientes aos se tom que de
mantenimiento, seguro e impuestos, el incremento sera del 5% dato aproximado a
la variacin del IPC que est en 4%. Para los gastos de combustible, se tom un
incremento del 16,9% anual (promedio de incremento anual del ao 2002 al 2006
segn Contecar).

5.3.2 Entrega Clientes Viajeros

Los pedidos de clientes viajeros corresponden a clientes que por su ubicacin
estn a mas de 200 Kilmetros de los CDRs, los cuales se atendern con
empresas de paqueteo.

Para establecer el costo aproximado que se tendr en la distribucin a clientes
viajeros (menos del 20% del mercado), se realiz lo siguiente:

1. Solicitud de una cotizacin a una empresa de paquetera que cumple con los
requisitos necesarios para la entrega a los clientes que son: Cumplimiento en el
tiempo de entrega, manejo de productos qumicos, menores tiempos de entrega
a los clientes, certificacin de entrega de factura y devolucin de los
documentos de recibo de la mercanca y factura por parte del cliente. Con base
en los anteriores requerimientos, la empresa que cumple con todos los
requisitos es Coordinadora, debido a que cuenta con una lnea especfica para
el manejo de productos qumicos independiente a la de paquetera tradicional,
lo que garantiza el correcto manejo de los productos y ofrece tiempo exactos
para la entrega que no son superiores a los tres das.
2. Con la cotizacin, se procedi a establecer el costo promedio del flete por
kilogramo para aquellas regiones a las que se va a distribuir. Desde Bogot a
Cundinamarca, Boyac, Huila, Tolima y Santander. Desde Medelln a la Costa y
al Eje Cafetero y desde Cali a Cauca y Nario.
ara un veh|cu|o ara 3 veh|cu|os (1 por c|udad)
ManLenlmlenLo, seguro, lmpuesLos 3.400.000 $ 16.200.000 $
CasLos combusLlble (dlesel) (46,3 km/galn) 2.391.793 $ 7.773.378 $
1ota| gastos anua|es con veh|cu|o prop|o 7.991.793 5 23.97S.378 5
GAS1CS ANUALLS Ck VLnICULC
Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao S
ManLenlmlenLo, seguro, lmpuesLos 16.200.000 $ 17.010.000 $ 17.860.300 $ 18.733.323 $ 19.691.201 $
CasLos combusLlble (dlesel) (46,3 km/galn)
7.773.378 $ 9.089.417 $ 10.623.328 $ 12.421.243 $ 14.320.433 $
1ota| gastos anua|es con veh|cu|o prop|o 23.97S.378 5 26.099.417 5 28.486.028 5 31.174.768 5 34.211.634 5
GAS1CS ANUALLS Ck DIS1kI8UCICN LN CAMICN kCIC LN LAS 1kLS CIUDADLS
3. Teniendo en cuenta la participacin de los clientes de cada regin en la
demanda previamente calculada, se procedi a establecer el peso y el nmero
de unidades que se enviarn a cada uno de los departamentos y se calcul el
flete, en el cual se tiene en cuenta: Costo del flete por kilogramo, valor de
certificacin de entrega de documentacin, seguro de la mercanca del 1% del
valor declarado.
4. Por ltimo, teniendo en cuenta el crecimiento esperado en los siguientes 5
aos, se realiz la proyeccin de gastos en distribucin
11
.
En el Cuadro N. 17 se muestran el resultado del clculo de los gastos
proyectados.


Cuadro N. 17: Gastos anuales en distribucin a clientes viajeros. Elaboracin Propia con base en
cotizacin de fletes de Coordinadora S.A.

5.4 INFORMACION
Como el volumen de unidades manejadas es mximo de 200 unidades por mes
para el primer ao a nivel nacional, no se justifica la implementacin de un sistema
de cdigo de barras para su rastreo, es por eso que se emplear un sistema para
el manejo de la informacin (Pedidos, Compras, Inventarios, Clientes y
facturacin) que se enlace a un sistema contable. Este sistema permitir tener
registrado los movimientos que afecten el inventario de producto que esta
almacenado en cada CDR a su como su costo.
El programa trabaja de la siguiente manera:

11
Ll clculo del lncremenLo del valor anual se reallz Lenlendo en cuenLa el creclmlenLo de la demanda
proyecLada y del 10,63 anual en los cosLos de fleLes. Se Loma como referencla para el clculo del
creclmlenLo de los cosLos en fleLes la varlacln promedlo anual de 2002 a 2006 del lndlce de reclos al
Transportador (IPT). COLFECAR. evolucln del preclo del ACM y efecLos sobre el LransporLe de carga por
carreLera [EN LINEA]. [Citado el 01/08/2012]. Disponible en:
hLLp://colfecar.org.co/LS1uulCS20LCCnCMlCCS_archlvos/esLudlos20pdf/lnformes20Lspeclales/2007
/LvCLuClCn20uLL208LClC20uLL20ACM.pdf
2.936.S29 5 S.198.831 5 6.327.7S7 5 7.701.829 5 9.374.281 5
6.04S.271 5 10.702.S47 5 13.026.60S 5 1S.8SS.333 5 19.298.318 5
2.770.612 5 4.90S.092 5 S.970.233 5 7.266.669 5 8.844.626 5
1C1AL VALCk DIS1kI8UCICN 11.7S2.412 5 20.806.470 5 2S.324.S9S 5 30.823.830 5 37.S17.22S 5
1ota| Ao 2 1ota| Ao 3 1ota| Ao 4 1ota| Ao S
kLGICNLS DL DIS1kI8UCICN
D|str|bu|do desde Mede|||n a otras reg|ones
D|str|bu|do desde Ca|| a otras reg|ones
D|str|bu|do desde 8ogot a otras reg|ones
1ota| Ao 1

Grafica N. 8: Ciclo de proceso en el sistema de informacin. Elaboracin Propia.
En la grfica N. 8 se evidencia el ciclo del proceso en el sistema de informacin.
Los crculos en azul son para control que no afecta inventarios ni contabilidad. Los
crculos verdes afectan contabilidad y los rosados afectan tanto inventarios como
contabilidad. As mismo, los nicos pasos que se realizan automticamente son
los crculos de color verde que se realizan cuando se emite una factura y cuando
se ingresa el dinero en la cuenta de bancos respectivamente. Los movimientos de
inventario se dan automticamente al hacer el ingreso de las rdenes de pedido
con su respectivo costo (Ingreso a inventario) y cuando se factura o remisiona,
sale el producto de inventario.
Un sistema con la funcionalidad descrita anteriormente tiene un costo aproximado
de USD$2.000 por licencia.

Ceneracln
de orden de
pedldo
8ecepcln
de orden de
pedldo
8ecepcln
orden de
compra de
cllenLe
lacLuracln
de orden de
compra del
cllenLe
CuenLa por
cobrar a
cllenLe
ago del
cllenLe
6. RECURSOS REQUERIDOS

6.1 FISICOS
Recursos fsicos se requiere lo siguiente:

3 Bodegas de almacenamiento: Bogot, Medelln y Cali. Las cuales se
adquirirn por arrendamiento con los siguientes costos de arrendamiento:


Cuadro N. 18: Canon de arrendamiento y valor de los servicios pblicos para las tres instalaciones.
Elaboracin propia con base en costos promedio de instalaciones para bodega en cada ciudad.
Incremento del valor de 5% anual.

Los costos iniciales de adecuacin de las bodegas son los siguientes:


Cuadro N. 19: Inversin inicial en adecuacin de instalaciones. Elaboracin propia con base en
cotizaciones de los recursos.

El montacargas cotizado es uno manual como el que se muestra en la siguiente
imagen.


Va|or mensua| Va|or ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao S
Arrlendo lnsLalaclones 8ogoL 3.300.000 $ 66.000.000 $ 68.640.000 $ 71.383.600 $ 74.241.024 $ 77.210.663 $
Arrlendo lnsLalaclones Medellln 4.000.000 $ 48.000.000 $ 49.920.000 $ 31.916.800 $ 33.993.472 $ 36.133.211 $
Arrlendo lnsLalaclones Call 3.300.000 $ 42.000.000 $ 43.680.000 $ 43.427.200 $ 47.244.288 $ 49.134.060 $
1ota| Arr|endos 13.000.000 5 1S6.000.000 5 162.240.000 5 168.729.600 5 17S.478.784 5 182.497.93S 5
Servlclos 8ogoL 880.000 $ 10.360.000 $ 10.982.400 $ 11.421.696 $ 11.878.364 $ 12.333.706 $
Servlclos Medellln 660.000 $ 7.920.000 $ 8.236.800 $ 8.366.272 $ 8.908.923 $ 9.263.280 $
Servlclos Call 660.000 $ 7.920.000 $ 8.236.800 $ 8.366.272 $ 8.908.923 $ 9.263.280 $
1ota| Serv|c|os (Agua, Luz, 1e|fono, Internet) 2.200.000 5 26.400.000 5 27.4S6.000 5 28.SS4.240 5 29.696.410 5 30.884.266 5
L|ementos requer|dos
Invers|n In|c|a| 1
CDk
Invers|n para |os
3 CDks
LsLanLerla 8.000.000 $ 24.000.000 $
MonLacargas 6.000.000 $ 18.000.000 $
Cflclnas (ulvlslones) 12.000.000 $ 36.000.000 $
1ota| Invers|n |n|c|a| 26.000.000 5 78.000.000 5
3 Vehculos para distribucin hasta 200Kms de la zona de influencia.

Como se indica en el numeral 5.3.1. sobre la distribucin en las zonas de
influencia de los CDRs, es necesario la adquisicin de vehculos para el transporte
de carga. A continuacin se muestran los costos de la adquisicin de estos
vehculos.


Cuadro N.20: Inversin inicial para la adquisicin de vehculos propios. Elaboracin Propia con
base en cotizaciones de camiones que cumplen con las caractersticas requeridas.

Software para el manejo de la informacin con Tres licencias.

El sistema de informacin que se cumple con las caractersticas del numeral 5.4,
tiene un costo total de $10.800.000, valor que incluye la compra de tres licencias
de operaciones, una por cada centro de distribucin.


6.2 FACTOR HUMANOS

El rea de logstica y operaciones se organizara de la siguiente manera:

ara un veh|cu|o ara 3 veh|cu|os (1 por c|udad)
vehlculo 48.740.000 $ 146.220.000 $
MaLrlcula 370.000 $ 1.110.000 $
SoaL 680.000 $ 2.040.000 $
Seguro 1.900.000 $ 3.700.000 $
1ota| |nvers|n |n|c|a| S1.690.000 5 1SS.070.000 5
INVLkSICN INICIAL

Grafica N. 9: Organizacin rea de logstica y operaciones. Elaboracin Propia.
Dos persona por ciudad, el coordinador regional quin es el encargado de la
administracin de los inventarios, facturacin y coordinacin de las operaciones en
su zona, y el auxiliar de bodega y despachos quin es el encargado de los
inventarios fsicos, de los despachos y de las distribucin en su zona de influencia.
Se contar con un Jefe de Logstica a nivel nacional quien es el encargado de la
coordinacin de las tres zonas, la elaboracin y anlisis de los pedidos, la
coordinacin y seguimiento de las importaciones, as como del anlisis, diseo y
mejoramiento de la cadena logstica.
El Cuadro N. 21 muestra el salario y el costo total del recurso humano que se
requiere para el manejo logstica.

Cuadro N. 21: Gastos por salarios y prestaciones sociales del personal del rea. Elaboracin
Propia de acuerdo a salarios promedio de los cargos en el sector comercial. Incremento del 5%
anual.

Sa|ar|o ersona| Log|st|ca Sue|do 1ota| x persona 1ota| Mes 1ota| Ao 1 1ota| Ao 2 1ota| Ao 3 1ota| Ao 4 1ota| Ao S
ersona 8odega y despachos (3) 700.000 $ 1.134.110 $ 3.402.330 $ 40.827.960 $ 42.869.338 $ 43.012.826 $ 47.263.467 $ 49.626.641 $
ersona Servlclo al cllenLe y facLuracln (3) 1.000.000 $ 1.391.100 $ 4.773.300 $ 37.279.600 $ 60.143.380 $ 63.130.739 $ 66.308.297 $ 69.623.712 $
!efe de LoglsLlca (1) 4.000.000 $ 6.033.200 $ 6.033.200 $ 72.638.400 $ 76.270.320 $ 80.083.836 $ 84.088.028 $ 88.292.429 $
1ota| ersona| |og|st|ca S.700.000 5 8.778.410 5 14.228.830 5 170.74S.960 5 179.283.2S8 5 188.247.421 5 197.6S9.792 5 207.S42.782 5
7. DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS Y MANUALES DE
FUNCIONES DEL REA DE OPERACIONES

7.1. PROCEDIMIENTOS

En el rea de operaciones de una compaa importadora y comercializadora, se
requieren los siguientes procedimientos:
1. Abastecimiento de productos
2. Elaboracin de inventarios
3. Ventas
A continuacin se presentan los procedimientos:
7.1.1. Abastecimiento de productos

Alcance: Este proceso va desde que se realiza el anlisis de pedido hasta que los
productos son costeados e ingresados al inventario.
Objetivo: Determinar el procedimiento para solicitud de productos para mantener
en inventario de acuerdo a los niveles de inventario establecidos para cada
referencia segn las polticas de inventario.
Responsable: El responsable del cumplimiento de este procedimiento es el Jefe
de Logstica.
Procedimiento:
1. El proceso inicia cuando el Jefe de logstica enva el Anlisis de Pedido
sugerido al tener cierre de inventario mensual de acuerdo a la rotacin y
existencias por referencia. La gerencia de ventas revisa los sugeridos y
enva el pedido aprobado teniendo en cuenta sus pronsticos de ventas y
proyectos.
2. Aprobacin regional: El director de operaciones a nivel regional autoriza el
pedido final y solicita la elaboracin de la orden de compra.
3. Logstica en cada pas emite el pedido en el Sistema segn el proveedor y
el centro de distribucin destino y lo enva a la Coordinacin de logstica
regional para que genere la orden de compra ante el proveedor.
4. Pedido a proveedores y asignacin de embarcador: Coordinacin de
Logstica enva pedido al proveedor y asigna al embarcador.
5. Proveedor Despacha y Factura: El Proveedor despacha producto y factura
al precio de venta pactado incluyendo flete terrestre y seguro (Segn
negociacin FOB).
6. El embarcador recibe el producto y la factura, emite documentos de
embarque y entrega los originales para trmites aduanales en destino y
copia al proveedor.
7. Proveedor confirma despacho: El proveedor enva copia de factura y copia
de documentos de embarque a Coordinacin de Logstica quin a su vez
los enva al Jefe de Logstica para el control y seguimiento de la
importacin.
8. Pago Impuestos Importacin: El Jefe de logstica coordina pago de
impuestos y la entrega de los productos a cada centro de distribucin.
9. Confirma ingreso pedido a bodega: EL Jefe de logstica confirma ingreso a
la bodega a la Coordinacin Logstica Regional.
10. El agente de carga emite las facturas correspondientes a la importacin y
las enva al Jefe de Logstica.
11. El Jefe de Logstica verifica los documentos y las factura y entrega a
Contabilidad para el respectivo costeo del producto.
12. El Contador realiza el costeo de los productos de importacin y le entrega
al Jefe de Logstica para que se termine el proceso.
13. El Jefe de Logstica verifica el costeo teniendo en cuenta que est
distribuido de acuerdo a las unidades y pesos de cada producto e ingresa
la recepcin del producto al sistema con su respectivo costo.
Polticas:
1. El anlisis de pedido se debe realizar teniendo en cuenta las polticas de
inventario y puntos de reorden previamente establecidos.
2. Los puntos de reorden y stock de seguridad debe evaluarlos el Jefe de
Logstica semestralmente o en el caso que se hayan tenido cambios en los
tiempos de abastecimiento.
3. El suministro de productos se debe realizar por medio de la Coordinadora
Logstica Regional y el Agente de Carga con el que se tenga contrato.
4. Ningn producto se puede despachar a los clientes sin haberse realizado el
costeo e ingresado la recepcin al sistema.
7.1.2. Elaboracin de inventarios

Alcance: Este proceso aplica para la elaboracin de los inventarios mensual de
cada uno de los centros de distribucin.
Objetivo: Determinar el procedimiento para la realizacin de inventarios
mensuales que permitan tener un inventario 100% confiable.
Responsable: El responsable del cumplimiento de este procedimiento es el Jefe
de Logstica quin debe asegurar su cumplimiento en cada uno de los centros de
distribucin.
Procedimiento:
1. Mensualmente, el coordinador regional genera un documento que entrega
al Auxiliar de Bodega y despacho con los cdigos y descripcin de los
productos en bodega.
2. Las dos personas en cada CDR realizan el inventario fsico colocando en el
documento las cantidades de cada una de las referencias y verifican que
coincida con el Kardex del producto.
3. El Coordinador regional ingresa los datos al sistema y verifica las
diferencias encontradas con el sistema.
4. Si se encuentran diferencias, el Coordinador Regional establece cul es la
causa de la inconsistencia y verifica si puede solucionarla.
a. Por errores en conteo, solicita nuevamente el conteo al auxiliar de
las referencias con inconsistencias.
b. Por errores de facturacin en unidades, solicita al Jefe de Logstica
para elaboracin de nota dbito al cliente.
c. Cualquier otra diferencia enva notificacin al Jefe de Logstica para
su correccin y toma de medidas pertinentes.
5. Al finalizar, las dos personas en cada uno de los CDR realizan un acta de
inventarios mensual como constancia de su elaboracin con firma y la
envan al Jefe de Logstica para revisin y aprobacin.
Polticas:
1. Los inventarios fsicos deben ser realizados el ltimo da laborar de cada
mes y enviarse por correo electrnico al Jefe de Logstica.
2. Deben ser realizados tanto por el Auxiliar de Bodega y Despachos como
por el Coordinador Regional.
3. El da en el que se realizan los inventarios no debe haber movimiento de
productos (Ni facturacin ni nuevos ingresos).
4. Cualquier inconsistencia encontrada debe notificarse al Jefe de Logstica
con su causa para que se tomen las medidas necesarias para su solucin.

7.1.3. Ventas

Alcance: Este proceso aplica para la elaboracin de los inventarios mensual de
cada uno de los centros de distribucin.
Objetivo: Determinar el procedimiento para la realizacin de inventarios
mensuales que permitan tener un inventario 100% confiable.
Responsable: El responsable del cumplimiento de este procedimiento es el Jefe
de Logstica quin debe asegurar su cumplimiento en cada uno de los centros de
distribucin.
Procedimiento:
1. El proceso inicia en el cliente cuando este enva una solicitud de pedido u
orden de compra. En el caso que el cliente no enve este documento y haga
su pedido verbalmente, el ingeniero de ventas debe generar una orden de
compra interna.
2. Verificacin disponibilidad de producto: Servicio al cliente de la mano del
almacn verifican que el producto este en inventario. En el caso que no se
cuente con disponibilidad en inventario, Servicio al cliente debe
comunicarse con el cliente o con el Ing. De ventas para reprogramar la
entrega, teniendo en cuenta las fechas de llegada del producto.
3. Verificacin orden de compra: Servicio al cliente verifica que la orden de
compra tenga el precio al cual se cotiz el producto o de acuerdo a
histricos de venta del producto al cliente. En el caso que la orden de
compra no coincida, se solicita al cliente la correccin del documento.
4. Autorizacin de crdito: En caso que si haya disponibilidad de producto en
la bodega, se verifica la capacidad de endeudamiento del cliente. En el
caso que el cliente se encuentre a paz y salvo, se contina con el proceso.
En caso contrario, directivos en Guatemala (Director de Ventas y Dir.
General) deben enviar autorizacin para la entrega del producto.
5. Elaboracin de documento de salida: El almacn genera el documento de
salida de inventario teniendo en cuenta la orden de compra del cliente o
interna y se lo entrega a Servicio al Cliente.
6. Expedir factura: Servicio al cliente ingresa al sistema de informacin y
realiza la factura; debe quedar acorde con la orden de compra y el
documento de salida
7. Coordinacin despacho: Servicio al cliente coordina el despacho del
producto segn ubicacin del cliente y disponibilidad del transporte. Si es
nacional con Coordinadora, si es local con la persona de almacn.
8. Entrega del producto: Para el despacho se debe verificar que la informacin
en la orden del cliente, la orden de salida de bodega y la factura coincidan.
As mismo, que el producto fsico sea el especificado en estos documentos.
Adicional a estos 3 documentos, se debe enviar una copia de la factura y de
la orden de salida, documentos que deben regresar con firma y sello del
cliente como constancia del recibo
9. Movimiento en documento control de inventario en bodega: El auxiliar de
bodega y despachos hace la salida del producto en la base de datos que
lleva para control de inventario.
10. Verificacin del proceso: Mensualmente el Jefe de Logstica debe revisar
que la documentacin este completa y que coincida con el inventario fsico
y con la informacin en SAE.
Polticas:
1. No se puede realizar ninguna salida de producto sino se cuenta con una
orden de compra del cliente o en su lugar una orden de compra interna
aprobada por la Gerente de Ventas.
2. En los casos de entrega de muestras, se debe generar una nota crdito que
anule el valor de la factura del producto enviado.
3. Todo proceso debe estar soportado por los documentos firmados por el
cliente (Factura y remisin).
4. En el caso que no se pueda facturar por algn motivo, se debe realizar una
remisin en el sistema para que el producto quede pendiente por facturar y
Servicio al cliente debe realizar seguimiento para cerrar el proceso con la
factura. Ninguna remisin debe quedar abierta por ms de 20 das.

7.2. MANUALES DE FUNCIONES

Segn se coment en el captulo de recursos requeridos, los cargos que
conforman el rea de logstica y operaciones son tres.
1. Jefe de Logstica
2. Coordinador regional (Servicio al Cliente)
3. Auxiliar de Bodega y despachos

7.2.1. Jefe de Logstica

Objetivo del cargo: Coordinar y dirigir las operaciones de la cadena de suministro
de la compaa, es decir, los procesos de compras, manejo de inventarios,
facturacin y distribucin, de manera que contribuyan a la maximizacin de los
recursos de la empresa.
Funciones:
1. Planear los requerimientos de producto junto con el rea de ventas, de
acuerdo a niveles de inventario, lead time e histricos de ventas.
2. Coordinar los procesos de importacin desde Estados Unidos, Alemania o
empresas hermanas con Guatemala y hacer seguimiento al proceso hasta
la entrega del producto en las bodegas.
3. Gestin de inventarios en los dos centros de distribucin (Occidente y
Centro) y manejo de indicadores de gestin.
4. Evaluar las decisiones y costos de la cadena logstica, implementando las
estrategias que genere mayores beneficios a la compaa.
5. Implementar los controles en cada uno de los procesos a cargo y
estandarizarlos.
6. Coordinar las reas de compras, servicio al cliente, facturacin,
almacenamiento y distribucin, con el fin de garantizar el cumplimiento de
plazos, trmites, despachos y entregas, asegurando la fidelizacin del
cliente.
Competencias: Planificacin y organizacin, Facilidad de comunicacin,
adaptabilidad, sentido de estrategia,
Requisitos: Estudios universitarios de pregrado y postgrado en reas de logstica y
abastecimiento, comercio internacional. Mnimo tres aos de experiencia como Jefe
del departamento de logstica, abastecimiento y distribucin.
Ingles y manejo de sistemas avanzados.

7.2.2. Coordinador regional (Servicio al Cliente)

Objetivo del cargo: Atender las solicitudes de los clientes de la regin asignada y
manejar la informacin de estos. Tiene el control de las actividades operativas
para la entrega de los productos en lo que se incluye la facturacin y coordinacin
del despacho y manejo de inventarios.
Funciones:
1. Coordinar la entrega de pedidos a los clientes a partir de la informacin
suministrada en la orden de compra del cliente o la orden de compra
interna. Esto incluye:
2. Verificacin de disponibilidad del producto.
3. Comunicacin al cliente informando la recepcin de la orden de compra y la
fecha de entrega del producto; teniendo en cuenta que debe verificar que el
precio y la cantidad estn de acuerdo a la cotizacin entregada por parte de
ventas.
4. Elaboracin de la facturacin.
5. Coordinacin de la distribucin del producto la persona de bodega y
despachos.
6. Actualizar los archivos de los clientes guardando:
a. La ficha principal del cliente (datos de contacto, clasificacin de cliente, etc),
cmara de comercio y RUT.
b. Las cotizaciones realizadas y los precios de venta que se mantienen con
este.
7. Atender las solicitudes de los clientes que lleguen va e-mail o
telefnicamente en lo que se refiere a cotizaciones, informacin del
producto como son las PDS, MSDS, SC, etc.
8. Recepcin y envo de correspondencia de todo el personal de la oficina.
9. Solicitud de cotizaciones de mobiliario, papelera, dotacin y dems
requerimientos de la oficina.
10. Realizacin de reservas de hotel y coordinacin de transportes del personal
extranjero.
11. Mantener el sistema SAE actualizado con los movimientos de inventario
realizados y la informacin de los clientes.
12. Supervisar la recepcin de producto de importacin.
13. Coordinar y supervisar las actividades de la persona de bodega y
despachos.
14. Manejo de caja de menor.
Competencias: Planificacin anlisis y organizacin, Facilidad de comunicacin y
adaptabilidad.
Requisitos: Estudios universitarios de pregrado y mnimo un ao de experiencia
en manejo de inventarios, facturacin y servicio al cliente. Manejo de sistemas
avanzados.

7.2.3. Auxiliar de Bodega y despachos

Objetivo del cargo: Atender los requerimientos de la bodega garantizando el
cumplimiento de las normas de almacenamiento y ubicacin de los productos, as
como realizar los despachos y la distribucin del producto a los clientes.
Funciones:
1. Descargar los productos provenientes de importaciones en la bodega.
2. Alistar los pedidos por cada factura y verificar que todos los documentos
estn completos para la entrega al cliente.
3. Almacenar cada producto en el lugar asignado para cada referencia y
presentacin.
4. Organizar y asear la bodega y velar por que se conserve en la presentacin
adecuada.
5. Manejar los productos en sistema FIFO (Primeros en entrar, primeros en
salir).
6. Hacer las entregas en las zonas aledaas al centro distribucin de acuerdo
a la ruta asignada por el Jefe inmediato.
7. Cumplir con las normas de seguridad industrial y salud ocupacional.
8. Velar por la adecuada conservacin de los implementos de trabajo.
Competencias: Organizacin y limpieza, Facilidad de comunicacin y
adaptabilidad, sentido de urgencia.
Requisitos: Bachiller y mnimo un ao de experiencia en manejo de inventarios y
distribucin (Pase de 4 categora). Manejo de sistemas bsico.

9. ANLISIS FINANCIERO

La empresa debe tener una inversin inicial y flujo de efectivo que permita tener
mantener la operacin mientras se empiezan a recibir los ingresos, esto teniendo
en cuenta que el crdito a los clientes es de 60 das. Por lo tanto, la inversin
inicial es la siguiente:

Cuadro N. 22: Inversin inicial y efectivo requerido para financiar la operacin. Elaboracin Propia.

Se debe tener en cuenta que el clculo del efectivo requerido para la operacin, es
del valor de tres (3) meses de la distribucin, arriendos, servicios y salarios. As
como de los valores a pagar al agente de carga para el abastecimiento de los
productos (No se incluye el valor FOB de la mercanca debido a que los pagos al
proveedor son a los 80 das).

Adicional al valor inicial, como es un proyecto nuevo, es necesario establecer,
teniendo en cuenta todos los aspectos descritos en los anteriores captulos del
trabajo, si el proyecto es viable. Para tal, a continuacin se presenta el estado de
resultados (hasta la utilidad operacional) proyectado durante los prximos cinco
aos.

Compra de vehlculos y adecuacln de bodegas 66.103.024 $
valor naclonallzacln de producLos 78.713.700 $
CosLo dlsLrlbucln 8.931.947 $
Arrlendo y servlclos 43.600.000 $
Salarlos 166.227.333 $
Invers|n In|c|a| 36S.S76.206 5

Cuadro N. 23: Estado de resultado proyecto para cinco (5) aos. Elaboracin Propia teniendo en
cuenta los valores dados en los captulos anteriores
12
.


12
El valor de los gastos de ventas se coloca de acuerdo a salarios promedio de los cargos en el
sector comercial con un incremento del 5% anual y con comisiones basadas en las polticas de la
compaa equivalentes al 1% de la utilidad bruta para el ingeniero que realice la venta y del 0,5%
para el Jefe de Ventas.
Se debe tener en cuenta que el impuesto de renta tiene exenciones por tratarse de una compaa
constituida como Socledad por Acclones Slmpllflcadas (SAS), las cuales durante sus primeros dos
(2) aos de constitucin es 0% y para el tercer ao el 25% de la tarifa general, el cuarto ao 50% y
el quinto ao del 75%.


Descr|pc|n AC 1 AC 2 AC 3 AC 4 AC S
lngresos mensuales Zona CenLro 2.893.841.848 $ 4.861.634.303 $ 8.167.379.233 $ 9.433.334.014 $ 10.893.734.886 $
lngresos mensuales Zona AnLloqula 1.699.606.919 $ 2.833.339.623 $ 4.796.970.367 $ 3.340.301.003 $ 6.399.278.661 $
lngresos mensuales Zona CccldenLe 934.089.806 $ 1.602.870.874 $ 2.692.823.069 $ 3.110.210.644 $ 3.392.293.294 $
1ota| Ingresos Lsperados S.S47.S38.S73 5 9.319.864.803 5 1S.6S7.372.869 5 18.084.26S.664 5 20.887.326.841 5
CosLo uu Zona CenLro 2.414.733.426 $ 3.863.376.682 $ 6.181.722.690 $ 6.799.894.939 $ 7.479.884.433 $
CosLo uu Zona AnLloqula 1.376.643.230 $ 2.202.629.168 $ 3.324.206.669 $ 3.876.627.336 $ 4.264.290.069 $
CosLo uu Zona CccldenLe 807.018.962 $ 1.291.230.340 $ 2.063.968.344 $ 2.272.363.398 $ 2.499.821.938 $
1ota| Costo DD 4.S98.397.618 5 7.3S7.436.189 5 11.771.897.903 5 12.949.087.693 5 14.243.996.463 5
CosLos de dlsLrlbucln Zona CenLro 10.928.321 $ 13.898.636 $ 13.823.099 $ 18.093.418 $ 20.778.139 $
CosLos de dlsLrlbucln Zona AnLloqula 14.037.063 $ 19.402.333 $ 22.321.948 $ 26.246.922 $ 30.702.196 $
CosLos de dlsLrlbucln Zona CccldenLe 10.762.403 $ 13.604.898 $ 13.463.373 $ 17.638.238 $ 20.248.304 $
1ota| Costo de D|str|buc|n a C||entes 3S.727.790 5 46.90S.886 5 S3.810.623 5 61.998.S98 5 71.728.8S9 5
Ut|||dad 8ruta 913.413.16S 5 1.91S.S22.727 5 3.831.664.343 5 S.073.179.372 5 6.S71.601.S20 5
1ecnlcos de lubrlcacln (6) 117.991.440 $ 123.891.012 $ 130.083.363 $ 136.389.841 $ 143.419.333 $
lngenleros de venLas (8) 236.313.200 $ 269.130.960 $ 282.387.308 $ 296.716.883 $ 311.332.728 $
!efe de venLas (1) 113.737.600 $ 119.443.480 $ 123.417.734 $ 131.688.642 $ 138.273.074 $
1ota| Sa|ar|os ersona| Ventas 374.306.640 5 393.021.972 5 412.673.071 5 433.306.724 5 4S4.972.060 5
Com|s|ones (1 vendedor, 0,S a Iefe de ventas) 13.701.197 5 28.732.841 5 S7.474.96S 5 76.097.691 5 98.S74.023 5
1ota| Gastos de Ventas 388.007.837 5 421.7S4.813 5 470.148.036 5 S09.404.41S 5 SS3.S46.083 5
ersona 8odega y despachos (3) 40.827.960 $ 42.869.338 $ 43.012.826 $ 47.263.467 $ 49.626.641 $
ersona Servlclo al cllenLe y facLuracln (3) 37.279.600 $ 60.143.380 $ 63.130.739 $ 66.308.297 $ 69.623.712 $
!efe de LoglsLlca (1) 72.638.400 $ 76.270.320 $ 80.083.836 $ 84.088.028 $ 88.292.429 $
Servlclos generales (3) 33.317.944 $ 33.193.841 $ 36.933.333 $ 38.801.210 $ 40.741.270 $
!efe AdmlnlsLraLlvo y conLador (1) 72.638.400 $ 76.270.320 $ 80.083.836 $ 84.088.028 $ 88.292.429 $
1ota| ersona| Adm|n|strat|vo y operac|ones 276.902.304 5 290.747.419 5 30S.284.790 5 320.S49.030 5 336.S76.481 5
Arrlendo lnsLalaclones 8ogoL 66.000.000 $ 68.640.000 $ 71.383.600 $ 74.241.024 $ 77.210.663 $
Arrlendo lnsLalaclones Medellln 48.000.000 $ 49.920.000 $ 31.916.800 $ 33.993.472 $ 36.133.211 $
Arrlendo lnsLalaclones Call 42.000.000 $ 43.680.000 $ 43.427.200 $ 47.244.288 $ 49.134.060 $
1ota| Arr|endos 1S6.000.000 5 162.240.000 5 168.729.600 5 17S.478.784 5 182.497.93S 5
Servlclos 8ogoL 10.360.000 $ 10.982.400 $ 11.421.696 $ 11.878.364 $ 12.333.706 $
Servlclos Medellln 7.920.000 $ 8.236.800 $ 8.366.272 $ 8.908.923 $ 9.263.280 $
Servlclos Call 7.920.000 $ 8.236.800 $ 8.366.272 $ 8.908.923 $ 9.263.280 $
1ota| Serv|c|os (Agua, Luz, 1e|fono, Internet) 26.400.000 5 27.4S6.000 5 28.SS4.240 5 29.696.410 5 30.884.266 5
1ota| costos |nsta|ac|ones 182.400.000 5 189.696.000 5 197.283.840 5 20S.17S.194 5 213.382.201 5
Ut|||dad Cperac|ona| 66.103.024 5 1.013.324.49S 5 2.8S8.947.677 5 4.038.0S0.734 5 S.468.096.7S4 5
Impuesto de renta (33) SAS - 5 - 5 23S.863.183 5 666.278.371 5 1.3S3.3S3.947 5
Ut|||dad Neta 66.103.024 5 1.013.324.49S 5 2.623.084.494 5 3.371.772.363 5 4.114.742.808 5
Si se tiene en cuenta el efectivo dado en los siguientes aos, como se ve en el
Cuadro N. 24 la inversin es recuperada en el tercer ao y al final de quinto ao se
tendr un acumulado de utilidades de $10.800 millones de pesos, lo que lo hace
atractivo como negocio de inversin.


Cuadro N. 24: Flujo de efectivo proyectado para cinco (5) aos. Elaboracin Propia.


















I|u[o de efect|vo Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao S
lngresos (363.376.206) $ 66.103.024 $ 1.013.324.493 $ 2.623.084.494 $ 3.371.772.363 $ 4.114.742.808 $
lngresos Acumulados (363.376.206) $ (299.473.183) $ 713.831.312 $ 3.336.933.806 $ 6.708.708.169 $ 10.823.430.977 $
10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El abastecimiento de productos se realizar en un pedido mensual debido a
que su demanda permite importar un contenedor de veinte (20) pies. Para
realizar el pedido se tendr en cuenta el lead time total de cuarenta (40) das,
valores que permiten maximizar el valor agregado a la compaa por
disponibilidad de los productos Vs. El costo total logstico.

Planteando un nivel de servicio del 99% para los productos A Realizar un
anlisis de los niveles de inventario ptimos para cada una de las referencias
de acuerdo a la demanda, lead time y nivel de servicio.

La ubicacin de tres centros de distribucin en el pas; uno en Bogot, otro en
Medelln y otro en Cali, permite tener la capacidad de respuesta que la
compaa espera mantener con sus clientes debido a que se podr entregar
en uno o dos das como mximo despus de colocado un pedido.

Los mecanismos de distribucin que mejor se adaptan a la estrategia de la
compaa son la contratacin de una empresa de logstica para la distribucin
nacional y la compra de vehculos propios para la distribucin local donde
existan centros de distribucin de la compaa.

El costo de los productos y de su importacin es el ms representativo en el
estado de resultados, equivalente al 83% de los ingresos. De este costo, el
logstico equivale al 42% del valor, donde el mayor valor se da en el transporte
nacional. Es por eso necesario contar con herramientas de anlisis constante
de la estrategia logstica implementada, ninguna estrategia permanece exitosa
sino que se debe estar evaluando constantemente.













11. BIBLIOGRAFA


ACCENTURE. HIGH PERFORMANCE DELIVERED. Conceptos
fundamentales para el clculo de inventarios, presentacin power point,
Bogot, Consultora Supply Chain, 2011.

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Revisin y anlisis de las experiencias de Argentina, Brasil, Colombia,
Ecuador y Mxico respecto a los cinco elementos claves para el manejo
ambiental de lubricantes usados [EN LINEA]. Consultora Repamar, Junio
2002 [citado en 1 de Junio de 2012]. Disponible en:
http://www.bvsde.paho.org/bvsare/e/lubricantes-vfinal.pdf
















ANEXOS

ANEXO 1. PARTICIPACIN DE CADA SECTOR INDUSTRIAL POR REGIN

Las grficas a continuacin muestran por ciudad-regin, el tamao de cada
uno de lo sectores (tamao de los crculos) y el crecimiento de la produccin
(eje y).
1.1. Bogot

Grfica N.10: Tamao por sector en la Bogot. Fuente DANE, Clculo del DNP. *Periodo entre 1
trimestre de 2010 hasta el II trimestre de 2011. No aparece el sector de bebidas alcohlicas.
Obtenido del Balance del sector industrial 2011 del Departamento nacional de Planeacin.
1.2. Medelln

Grfica N.11: Tamao por sector en Medelln. Fuente DANE, Clculo del DNP. *Periodo entre 1
trimestre de 2010 hasta el II trimestre de 2011. Obtenido del Balance del sector industrial 2011 del
Departamento nacional de Planeacin.
1.3. Cali

Grfica N.12: Tamao por sector en Cali. Fuente DANE, Clculo del DNP. *Periodo entre 1
trimestre de 2010 hasta el II trimestre de 2011. Obtenido del Balance del sector industrial 2011 del
Departamento nacional de Planeacin.
1.4. COSTA ATLNTICA

Grfica N.13: Tamao por sector en la Costa Atlntica. Fuente DANE, Clculo del DNP. *Periodo
entre I trimestre de 2010 hasta el II trimestre de 2011. Obtenido del Balance del sector industrial
2011 del Departamento nacional de Planeacin.
1.5. EJE CAFETERO

Grfica N.14: Tamao por sector en el Eje Cafetero. Fuente DANE, Clculo del DNP. *Periodo
entre I trimestre de 2010 hasta el II trimestre de 2011. Obtenido del Balance del sector industrial
2011 del Departamento nacional de Planeacin.
1.6. SANTANDERES (Bucaramanga y Ccuta)

Grfica N.15: Tamao por sector en el Bucaramanga y Ccuta. Fuente DANE, Clculo del DNP.
*Periodo entre I trimestre de 2010 hasta el II trimestre de 2011. Obtenido del Balance del sector
industrial 2011 del Departamento nacional de Planeacin.




ANEXO 2. DISTRIBUCIN DE LA DEMANDA POR SECTOR POR REGIN
SEGN INGRESOS


Cuadro N.25: Demanda anual para alimentos y bebidas por regin, calculada a partir de la
participacin del sector en cada una de las regiones. Elaboracin porpia.

Cuadro N.26: Demanda anual para la industria qumica por regin, calculada a partir de la
participacin del sector en cada una de las regiones. Elaboracin propia.


Cuadro N.27: Demanda anual para la industria minera por regin, calculada a partir de la
participacin del sector en cada una de las regiones. Elaboracin propia.


keg|n 1ota| Ingresos art|c|pac|n Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao S
8ogoL-Alrededores 19.341.383.389 $ 44 81 130 207 228 231
CccldenLe(valle,Cauca, narlno y Choco) 10.031.308.233 $ 23 42 67 106 117 129
AnLloqula 7.489.331.788 $ 17 31 30 79 87 96
CosLa ALlnLlca 3.818.313.638 $ 9 16 23 40 43 49
SanLanderes 1.384.826.330 $ 3 6 9 13 16 18
L[e CafeLero 1.091.004.213 $ 2 3 7 12 13 14
Cund/8oyac 461.079.363 $ 1 2 3 3 3 6
1ollma/Pulla 203.996.969 $ 0 1 1 2 2 3
1ota| ALIMLN1CS 8L8IDAS 5 44.023.468.16S 100 182 292 467 S14 S6S
D|str|buc|n venta un|dades por keg|n en sector de A||mentos y beb|das
keg|n 1ota| Ingresos art|c|pac|n Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao S
8ogoL-Alrededores 11.221.719.373 $ 49 2 3 4 4 3
CosLa ALlnLlca 4.334.306.186 $ 19 1 1 2 2 2
CccldenLe(valle,Cauca, narlno y Choco) 3.677.428.069 $ 16 1 1 1 1 2
AnLloqula 3.440.449.947 $ 13 0 1 1 1 1
L[e CafeLero 162.336.432 $ 1 0 0 0 0 0
SanLanderes 43.032.102 $ 0 0 0 0 0 0
1ollma/Pulla 33.177.347 $ 0 0 0 0 0 0
Cund/8oyac 17.663.193 $ 0 0 0 0 0 0
1ota| INDUS1kIA UIMICA 5 22.9S0.1S2.8S1 100 3 S 8 9 10
D|str|buc|n venta un|dades por keg|n en sector de Industr|a u|m|ca
keg|n 1ota| Ingresos art|c|pac|n Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao S
8ogoL-Alrededores 11.720.242.814 $ 80 3 8 13 14 16
AnLloqula 1.286.143.004 $ 9 1 1 1 2 2
CosLa ALlnLlca 962.494.143 $ 7 0 1 1 1 1
SanLanderes 303.048.738 $ 2 0 0 0 0 0
Cund/8oyac 229.606.036 $ 2 0 0 0 0 0
CccldenLe(valle,Cauca, narlno y Choco) 42.411.342 $ 0 0 0 0 0 0
1ollma/Pulla 16.934.140 $ 0 0 0 0 0 0
L[e CafeLero 6.303.619 $ 0 0 0 0 0 0
1ota| MINLkIA 5 14.S67.404.036 100 6 10 16 18 20
D|str|buc|n venta un|dades por keg|n en sector de M|ner|a
keg|n 1ota| Ingresos art|c|pac|n Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao S
8ogoL-Alrededores 3.139.872.767 $ 44 17 27 43 47 32
AnLloqula 2.134.616.183 $ 18 7 11 18 20 21
CccldenLe(valle,Cauca, narlno y Choco) 1.772.731.878 $ 13 6 9 13 16 18
CosLa ALlnLlca 906.237.182 $ 8 3 3 8 8 9
L[e CafeLero 898.382.041 $ 8 3 3 7 8 9
Cund/8oyac 324.316.730 $ 4 2 3 4 3 3
SanLanderes 400.169.224 $ 3 1 2 3 4 4
1ollma/Pulla 24.116.112 $ 0 0 0 0 0 0
1ota| ML1AL MLCNICA NC
AU1CMC1kI2
5 11.820.462.117 100 38 61 98 108 119
D|str|buc|n venta un|dades por keg|n en sector Meta|mecn|ca no Automotr|z
Cuadro N.28: Demanda anual para la industria metalmecnica por regin, calculada a partir de la
participacin del sector en cada una de las regiones. Elaboracin propia.


Cuadro N.29: Demanda anual para la industria automotriz por regin, calculada a partir de la
participacin del sector en cada una de las regiones. Elaboracin propia.


Cuadro N.30: Demanda anual para la industria plstica por regin, calculada a partir de la
participacin del sector en cada una de las regiones. Elaboracin propia.


Cuadro N.31: Demanda anual para la industria papel por regin, calculada a partir de la
participacin del sector en cada una de las regiones. Elaboracin propia.


Cuadro N.32: Demanda anual para la industria de cementos y agregados por regin, calculada a
partir de la participacin del sector en cada una de las regiones. Elaboracin propia.

keg|n 1ota| Ingresos art|c|pac|n Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao S
8ogoL-Alrededores 7.813.136.474 $ 79 23 41 63 71 78
CccldenLe(valle,Cauca, narlno y Choco) 793.038.081 $ 8 3 4 7 7 8
AnLloqula 667.777.312 $ 7 2 3 6 6 7
L[e CafeLero 334.899.349 $ 3 1 2 3 3 3
SanLanderes 200.443.213 $ 2 1 1 2 2 2
Cund/8oyac 34.872.704 $ 0 0 0 0 0 0
CosLa ALlnLlca 27.473.341 $ 0 0 0 0 0 0
1ollma/Pulla 3.276.169 $ 0 0 0 0 0 0
1ota| AU1CMC1kI2 5 9.876.919.043 100 32 S1 82 90 99
D|str|buc|n venta un|dades por keg|n en sector Automotr|z
keg|n 1ota| Ingresos art|c|pac|n Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao S
8ogoL-Alrededores 3.331.334.334 $ 32 2 3 4 3 3
CosLa ALlnLlca 934.631.843 $ 13 0 1 1 1 1
AnLloqula 933.286.427 $ 14 0 1 1 1 1
CccldenLe(valle,Cauca, narlno y Choco) 749.408.223 $ 12 0 1 1 1 1
Cund/8oyac 192.068.928 $ 3 0 0 0 0 0
L[e CafeLero 140.127.342 $ 2 0 0 0 0 0
SanLanderes 133.631.113 $ 2 0 0 0 0 0
1ollma/Pulla 2.130.387 $ 0 0 0 0 0 0
1ota| LAS1ICC 5 6.436.6S8.799 100 3 S 8 9 10
D|str|buc|n venta un|dades por keg|n en sector |st|co
keg|n 1ota| Ingresos art|c|pac|n Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao S
AnLloqula 2.663.934.232 $ 44 8 13 21 24 26
CccldenLe(valle,Cauca, narlno y Choco) 2.363.233.202 $ 42 8 13 21 23 23
8ogoL-Alrededores 414.780.639 $ 7 1 2 3 4 4
L[e CafeLero 337.388.221 $ 6 1 2 3 3 3
CosLa ALlnLlca 111.864.001 $ 2 0 1 1 1 1
Cund/8oyac 27.691.306 $ 0 0 0 0 0 0
1ota| ALL 5 6.121.091.621 100 19 31 49 S4 S9
D|str|buc|n venta un|dades por keg|n en sector ape|
keg|n 1ota| Ingresos art|c|pac|n Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao S
8ogoL-Alrededores 2.718.343.314 $ 30 11 18 29 31 33
CosLa ALlnLlca 1.936.733.313 $ 36 8 13 21 23 23
AnLloqula 464.303.234 $ 9 2 3 3 3 6
L[e CafeLero 229.691.281 $ 4 1 2 2 3 3
CccldenLe(valle,Cauca, narlno y Choco) 36.202.064 $ 1 0 0 0 0 0
SanLanderes 23.370.343 $ 0 0 0 0 0 0
Cund/8oyac 12.369.043 $ 0 0 0 0 0 0
1ollma/Pulla 7.737.893 $ 0 0 0 0 0 0
1ota| CLMLN1C AGkLGADCS 5 S.4S1.3S2.891 100 22 36 S7 63 69
D|str|buc|n venta un|dades por keg|n en sector Cemento y Agregados

Cuadro N.33: Demanda anual para la industria metales primarios por regin, calculada a partir de
la participacin del sector en cada una de las regiones. Elaboracin propia.


Cuadro N.34: Demanda anual para la industria minera por regin, calculada a partir de la
participacin del sector en cada una de las regiones. Elaboracin propia.


Cuadro N.35: Demanda anual para la industria minerales no metlicos por regin, calculada a partir
de la participacin del sector en cada una de las regiones. Elaboracin propia.


Cuadro N.36: Demanda anual para la industria del vidrio por regin, calculada a partir de la
participacin del sector en cada una de las regiones. Elaboracin propia.


keg|n 1ota| Ingresos art|c|pac|n Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao S
8ogoL-Alrededores 2.632.803.386 $ 61 92 147 233 238 284
AnLloqula 1.036.440.040 $ 24 37 39 94 104 114
CccldenLe(valle,Cauca, narlno y Choco) 334.931.676 $ 8 12 20 32 33 38
L[e CafeLero 229.327.894 $ 3 8 13 20 22 23
Cund/8oyac 26.308.212 $ 1 1 1 2 3 3
CosLa ALlnLlca 19.381.046 $ 0 1 1 2 2 2
SanLanderes 2.468.933 $ 0 0 0 0 0 0
1ota| ML1ALLS kIMAkICS 5 4.322.261.207 100 1S0 241 38S 424 466
D|str|buc|n venta un|dades por keg|n en sector Meta|es r|mar|os
keg|n 1ota| Ingresos art|c|pac|n Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao S
AnLloqula 1.366.347.643 $ 33 2 3 4 3 3
8ogoL-Alrededores 1.237.463.762 $ 42 1 2 3 4 4
L[e CafeLero 130.773.633 $ 4 0 0 0 0 0
CccldenLe(valle,Cauca, narlno y Choco) 19.992.782 $ 1 0 0 0 0 0
CosLa ALlnLlca 16.336.194 $ 1 0 0 0 0 0
1ollma/Pulla 2.814.487 $ 0 0 0 0 0 0
SanLanderes 1.406.130 $ 0 0 0 0 0 0
1ota| 1Lk1ILLS 5 2.97S.336.63S 100 3 S 8 9 10
D|str|buc|n venta un|dades por keg|n en sector 1ext||es
keg|n 1ota| Ingresos art|c|pac|n Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao S
8ogoL-Alrededores 1.738.438.161 $ 67 13 21 33 36 40
AnLloqula 464.713.333 $ 18 3 6 9 10 11
SanLanderes 194.899.022 $ 8 1 2 4 4 4
CosLa ALlnLlca 96.308.338 $ 4 1 1 2 2 2
CccldenLe(valle,Cauca, narlno y Choco) 30.934.648 $ 2 0 1 1 1 1
L[e CafeLero 13.691.114 $ 1 0 0 0 0 0
1ollma/Pulla 10.790.633 $ 0 0 0 0 0 0
Cund/8oyac 6.436.004 $ 0 0 0 0 0 0
1ota| MINLkALLS NC ML1LICCS 5 2.S78.233.493 100 19 31 49 S4 S9
D|str|buc|n venta un|dades por keg|n en sector M|nera|es no met||cos
keg|n 1ota| Ingresos art|c|pac|n Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao S
AnLloqula 988.201.006 $ 67 17 27 44 48 33
8ogoL-Alrededores 231.234.239 $ 17 4 7 11 12 13
CosLa ALlnLlca 198.323.770 $ 13 3 3 9 10 11
CccldenLe(valle,Cauca, narlno y Choco) 17.443.726 $ 1 0 0 1 1 1
SanLanderes 16.219.608 $ 1 0 0 1 1 1
L[e CafeLero 12.632.937 $ 1 0 0 1 1 1
1ota| VIDkIC 5 1.484.077.306 100 26 41 66 72 79
D|str|buc|n venta un|dades por keg|n en sector V|dr|o
ANEXO 3. COSTO DE INTERNACIN DE PRODUCTOS

Cuadro N.37: Factor de internacin para los lubricantes y preparaciones lubricantes. Elaboracin
propia.
kGS LU8kICAN1LS 3313
kGS kLAkACICNLS 822
CCS1CS DL CkIGLN
39.900,49 $
3.238,36 $
!"#$"%&%' (
63 $ - $ 1 63,00 $
33 $ - $ 1 33,00 $
1.481 $ - $ 1 1.481,00 $
34 $ - $ 1 34,00 $
$#*"'&++ (
41.316,43 $
3.437,40 $
!!#,,"&%' (
0,33 - $ 44.674 $ 136,36 $
41.431,86 $
3.478,33 $
!!#-"+&.$ (
3 33 $ 1.633,00 $ 49,03 $
33 $ 1 33,00 $
20 $ - $ 1 20,00 $
43 $ - $ 1 43,00 $
70 $ - $ 1 70,00 $
2 33 $ 1.333,00 $ 30,70 $
249,7S 5
271 $ - $ 2 342,00 $
230 $ - $ 1 230,00 $
30 $ - $ 1 30,00 $
130 $ - $ 1 130,00 $
972,00 5
1.221,7S 5
42.309,92 $
3.642,03 $
!*#$'$&-* (
7 $ - $ 2 13,33 $
lnspecclon 333 $ 1 333,33 $
44 $ - $ 1 44,44 $
0,33 330.000 $ 46.131,96 $ 161,33 $
3,00 3.642,03 $ 182,10 $
lvA 16,00 46.131,96 $ 7.384,31 $
0,00 1 1 - $
AdmlnlsLracln (8odega) - $ 6.133 - $
- $ 37 - $
- $ 38 - $
,"!&,! (
2.111 $ 1 2.111,11 $
300 $ 1 300,00 $
300 $ 1 300,00 $
- $ 0 - $
333 $ 1 333,33 $
"#!!!&!! (
83.940,30 $
10.383,11 $
$+"#,+-&,. (
DIS1kI8UIDCkA 1kI1LCn CCLCM8IA S.A.S
kCLC1C: IMCk1ACICN kCDUC1CS CAS1kCL
Currency 1.800,00 $
Despacho 1
1 Contenedor 1
1C1AL kGS 613S D|as en puerto 4
D|as de operac|n para moras de contenedor 3
I1LM
CCS1CS
SU8 - 1C1ALLS 8ASL MINIMC VAkIA8LL
!"#$% '$( #)(%*+",-. 7,3 $
!"#$% '$( /%./"%"+*$,.0 3,9 $
/0123 456
uocumenLaclon de aduana de sallda
8l lee
lleLe lnLernal x 20
8af
/0123 708108 59:;<=
!"#$% +'% #)(%*+",-. 7,78 $
!"#$% +'% /%./"%"+*$,.0 4,21 $
/0123 74>
Seguro lnLenal door/door (dlsLrlb nal)
!"#$% +*' #)(%*+",-. 7,80 $
!"#$% +*' /%./"%"+*$,.0 4,23 $
/0123 7?4
CCS1CS DL AkkI8C
CollecLlon lee
uso lnsLalaclones porLuarlas
Llberacln
Pandllng de navlera / bl
1PC
CAl
1ota| costos de arr|bo
CCS1CS DL MANLIC LN ULk1C
Movlllzaclones porLuarlas
relnspecclon
8odega[es porLuarlos (3 dlas llbres)
Cargue en puerLo
1ota| costos de mane[o en puerto
!"#$% +*/ /%./"%"+*$,.0 4,43 $
/0123 7?@ 72912;<=2
CCS1CS DL NACICNALI2ACICN LN ULk1C CAk1AGLNA
ueclaraclones de lmporLacln
CasLos agrupados
8,00 $ !"#$% +*/ #)(%*+",-.
/0123 708108 A99:B0& C2=<D0 <= @E<910
Comlsln de lnLermedlacln - Servlclos aduanales
Arancel
1arlfa de AlmacenamlenLo
por cargue
por ln and ouL
/0123 708108 F2G:0=23:H2G:I=
1kANSCk1L NACICNAL
CarLagena / 8ogoLa (ConLenedor x 20)
8ogoL / Call - vehlculo 1urbo (4 Lons mensuall)
!"#$% 11/ /%./"%"+*$,.0 12,64 $
/0123 JJ@
8ogoL / Medellln - vehlculo 1urbo (4 Lons mensual)
uevoluclon conLenedores
/0123 /92=8K091<
!"#$% 11/ #)(%*+",-. 16,18 $
ANEXO 4. GLOSARIO
13


Das de cobertura: Se refiere al nmero de das que el inventario actual
puede cubrir segn la demanda.
Frecuencia de reposicin: Se refiere a que tan seguido los productos son
abastecidos. Cuando el producto es manufacturado por la compaa, se
refiere a que tan seguido el producto es producido. Cuando el producto es
entregado a la compaa, se refiere a que tan seguido se realiza la entrega.
Inventario de Seguridad: Se refiere a la cantidad de inventario que se
mantiene en almacn para abastecer los requerimientos en caso de que se
tenga alguna eventualidad no contemplada, debida a la variabilidad en el
suministro y/o asertividad en el pronostico de la demanda. El inventario de
seguridad es calculado basado en la asertividad en la demanda, los
requerimientos segn la demanda, tiempos de entrega, variabilidad en los
tiempos de entrega y niveles de servicio definidos.
Inventario operacional o cclico: Utilizado para atender la demanda
planificada entre envos de reposicin.
Inventario Promedio: Se refiere al nivel de inventario promedio por SKU.
Lead time (tiempo de entrega): Se refiere al tiempo que transcurre a partir
de que una orden es colocada hasta que se recibe el producto.
MAPE: Se refiere a la medicin del porcentaje promedio del error del
pronstico por SKU, basado en una comparacin entre el pronstico de la
demanda y demanda actual en un periodo determinado.
Nivel de Servicio: Se refiere al porcentaje de rdenes que fueron
entregadas en tiempo, calidad y cantidad a la primera, tambin se le conoce
como el indicador de Fill Rate. El nivel de servicio definido para cada
producto depende de la clasificacin de inventario asignada a dicho
producto (A, B, C)

13
ACCENTURE. HIGH PERFORMANCE DELIVERED. Conceptos fundamentales para el clculo
de inventarios, presentacin power point, Bogot, Consultora Supply Chain, 2011, diapositiva 13-14
y 15

Nivel objetivo de inventario: Se refiere a la suma del inventario de
seguridad ms la mitad del nivel de inventario ptimo. Este es el nivel
objetivo de inventario en un periodo determinado.
Nmero de periodos por ao: Se refiere al nmero de periodos que
transcurren en un ao calendario. Esta variable afecta el clculo de la
rotacin de inventarios.
Pronstico de la Demanda: Se refiere al pronstico total de la demanda
para un producto en especfico.
Rotacin de Inventario: Se refiere al nmero de veces promedio en las
que un producto necesita ser re abastecido, en un periodo anual para
satisfacer la demanda.
S&OP: Se refiere al Proceso de Planeacin de Ventas y Operaciones
Tiempo de embarque: Se refiere al tiempo que transcurre desde que una
orden de embarque es colocada hasta que el producto es enviado a CD.
Tiempo de transporte: Se refiere al tiempo que tarda un producto en ser
transportado entre diferentes instalaciones propias o del cliente.
Ventas: Se refiere a la demanda actual registrada.

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