UNIVERSIDAD CATOLICA DE SANTA MARIA

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERIAS, FISICAS Y

FORMALES
PROGRAMA PROFESIONAL DE INGENIERIA
INDUSTRIAL

ASIGNATURA:
ESTRATEGIA EN LA INDUSTRIA
TEMA:
ANALISIS INTERNO, EXTERNO, FODA

INTEGRANTES:
ABRIL HUISACAYNA, LILIANA
CHOQUE TANCAYLLO, FELIX
CONTRERAS FLORES, PAUL
DURAN,EDUARDO
FRISANCHO VILLENA, DIEGO
SEMESTRE: IX
Arequipa - Per
2014

INDICE
I.RESEA HISTORICA..3
1.1.
ALCANCE
PRODUCTO....................................................................................3
1.2.
ALCANCE
MERCADO..................................................................................... 4
1.3
ALCANCE
GEOGRAFICO...............................................................................4

II. ANLISIS EXTERNO

........................................................................................................ 5
2.1. ANLISIS MACRO (PESTE)
................................................................................... 8
2.1.1
ENTORNO POLTICO Y
LEGAL..................................................................... 9
2.1.2
ENTORNO ECONMICO Y FINANCIERO
................................................... 12
2.1.3
ENTORNO
SOCIAL.......................................................................................... 12
2.1.4
ENTORNO AMBIENTAL
.................................................................................. 14
2.2. ANLISIS DEL SECTOR (5 FUERZAS DE PORTER)
....................................... 16
III. ANLISIS INTERNO
........................................................................................................ 21
IV. ANLISIS
FODA...............................................................................................................
28

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2

I.

RESEA HISTORICA
La empresa SEMAPI E.I.R.L. es una entidad privada que pertenece al

sector Manufacturero Metal Mecnico, se encarga de la produccin y

comercializacin de piezas y accesorios elctricos, lo que consideramos
como Ferretera Elctrica.
SEMAPI fue creada el ao 1993, fue registrada bajo la modalidad de
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada y como dueo al seor
Helard Ayala Arenas, su capital inicial fue de S/.3000.00 y se encontraba
ubicada en la Urbanizacin Santa Rosa 101, Mariscal Castilla Cerro
Colorado.
En un principio la empresa se dedicaba a la reparacin de maquinarias y a
la manufactura de matrices asi como la produccin de piezas pequeas de
ferretera en general.
Con el aumento de la poblacin de la ciudad de Arequipa, se empezaron a
lotizar mas zonas, lo que trajo consigo la necesidad de ampliar la lnea de
servicios de la empresa, y es por eso que la empresa entro al rubro de los
Concursos Pblicos para ventas al estado.
Entre las instituciones a las cuales ofrece sus productos de ferretera
elctrica se encuentran: SEAL, diferentes municipios y ELECTROSUR de
Tacna.
MISION
Captar nuevos clientes brindando un buen producto y servicio, abasteciendo
en su totalidad los requerimientos del mercado, cumpliendo con altos
estndares de calidad en su produccin.
VISION
Entrar a nuevos segmentos de mercado y ser la empresa lder en el sur del
Per en la rama de electrificacin, y ser reconocida por nuestros clientes
como empresa confiable.

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3

1.1 ALCANCE DEL PRODUCTO

I.2.

ALCANCE DEL MERCADO

1.3 ALCANCE GEOGRAFICO

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4

II.

ANLISIS EXTERNO
Grafico 1. Factores Externos en la Empresa

2.1.

ANLISIS MACRO (PESTE)

A travs del anlisis PESTE y sus variables Poltica, Econmica, Social,

Tecnolgica y de Medio Ambiente se busca identificar las oportunidades y
riesgos para entrar en el mercado de un pas especfico. Vale resaltar que
nunca el riesgo podr reducirse a 0 (cero) y que no hay una lnea que
separe a una variable de las otras. Cada una confluye con las otras de
manera directa o indirectamente.
A) Factores Polticos
Acorde al anlisis PEST, factores como la inestabilidad poltica no han
causado daos sustanciales en las compaas a pesar de las fuertes bajas
en ventas sostenidas en perodos como el de 1998 2000.

FactoresexternosFuentwww.unileipzig.de/sept/cdg/downloads/seminar2/Analisis_exte
rno_e_interno.pdf

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Un aspecto fundamental es el marco legal regulatorio en el cual se pueden

citar leyes de contratacin, aspectos tributarios, ambientales, regulaciones
tcnicas y de higiene, normas de calidad, etc.
La falta de un gremio que agrupe a las empresas del sector no es un factor
indispensable para el trabajo de las compaas. Sin embargo, podra
facilitar procesos de importacin de maquinaria y negociacin de precios de
insumos.

B) Factores Econmicos
La estabilidad macroeconmica importante para la generacin de renta en
las empresas del sector metal mecnica. De la misma forma, la dolarizacin
como proceso de generacin de solidez y certidumbre es fundamental para
el crecimiento del sector.
El costo de la mano de obra representa otro factor importante en el
desarrollo de las empresas metal mecnica, debido a su peso en los
factores principales del costo y a la distribucin del costo indirecto de
fabricacin.
Los tratados de libre comercio son beneficiosos en la medida que permitan
la libre importacin de maquinarias a precios convenientes y la transferencia
tecnolgica necesaria.

C) Factores Sociales
La valoracin que el cliente hace del producto que se vende es el factor
ms importante entre los factores sociales. No obstante, se debe considerar
qu segmento de mercado se atiende; en la mayora el precio es un factor
ms relevante que la calidad del producto.
Otros factores fundamentales son la existencia de una creciente tendencia
de la demanda de estos productos y servicios a nivel mundial y a nivel local,

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lo cual va creando una mayor cultura de consumo de este producto y

servicios (cuyo crecimiento se ir aumentando a porcentajes mayores)
A nivel interno, implantar una

cultura de

calidad puede afectar

negativamente a las compaas si sus miembros no se incorporan a este

proceso. Una de las causas es la percepcin directiva sobre el bajo nivel de
calidad de los profesionales que laboran en las empresas. Situacin que
crea alarma en algunos casos.

D) Factores Tecnolgicos
La generacin y control de la informacin en las compaas metalmecnicas
es fundamental para la toma de decisiones. A medida que las empresas
crecen, sus necesidades de informacin para establecer ingresos, egresos
y clculo de utilidades en determinadas lneas o productos, se incrementan.
En consecuencia se deben instalar software especializados.
La maquinaria en las medianas y grandes empresas metalmecnicas se
importa. De manera que debe mediar un constante proceso de capacitacin
y control de los sistemas (la mayora electrnicos).

2.1.1 ENTORNO POLTICO Y LEGAL

En el sector metal mecnico se encontrar diversas leyes que se deben
cumplir con respecto a la seguridad e higiene en el trabajo; En el Per es
un tema que ha sido sectorizado. En l, tanto los Ministerios de Energa
y Minas, Produccin o Salud, entre otros, tienen la responsabilidad de
crear normas y disposiciones en el tema de seguridad e higiene, y a su
vez generar mecanismos de control de los mismos
Existen otros organismos encargados de velar los temas de seguridad y
medio ambiente, como DIGESA y Defensa Civil, entre otros.

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Cuadro 1. Indicadores de control de los riesgos fsicos

Otros parmetros a considerar en este riesgo son:

El uso de equipos de proteccin de acuerdo con el tipo del

contaminante: mscara para polvos, mscara para gases con
cartuchos, uso de guantes en caso de sustancias irritantes, etc.

En caso que se trabaje con sustancias txicas, los parmetros a

considerar son factores de salud en el trabajador como su
capacidad pulmonar o el anlisis de la sangre, sobre todo en la
industria qumica y la curtiembre.

2.1.2 ENTORNO ECONMICO Y FINANCIERO

El desarrollo del sector metal mecnico va a estar fuertemente vinculado
con el sector Minero, en Per se cuenta con yacimientos mineros, que
crean interesantes oportunidades de desarrollo. Se inicia desde la
2

Indicadores de control de los riesgos fsicos

Fuente : http://revistas.pucp.edu.pe/holistica/files/holistica/images/parametros1.jpg

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8

extraccin de los metales, el proceso de fundicin hasta la industria de

bienes de capital.
Grfica 2. Entorno econmico y financiero e la empresa metal mecnica

El Per es un pas minero por excelencia. A mediados de los aos

cincuenta la aplicacin de un modelo econmico de crecimiento hacia
adentro o sustitucin de importaciones impuls el crecimiento del sector
metal mecnico, pero sin objetivos definidos. A inicios de los noventa, se
pasa del modelo proteccionista a uno de corte liberal sin esperar un plan
gradual preanunciado, que hubiese permitido a las empresas adaptarse
a los cambios.
En la dcada del noventa el sector metal mecnico sufri la crisis
dejando de fabricar muchos productos desde automviles hasta
utensilios de cocina y cubiertos. Toda esta situacin como consecuencia
de la apertura de mercados y la rebaja arancelaria, pero sin poltica
productiva que genere condiciones para las reinversiones, o nuevas
inversiones para elevar el nivel de competitividad.
Sin embargo, el dinamismo de la economa peruana en los ltimos aos
previo a la crisis financiera, vinculado a una mayor demanda externa y
demanda interna, que se tradujo en un crecimiento importante de
actividades como la minera, la manufactura no primaria y la
3

Entorno econmico y financiero e la empresa metal mecnica

Fuente : http://canirove.files.wordpress.com/2009/01/metalmecanica.jpg?

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w=257&h=300

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construccin, tuvo un impacto directo en la industria metal mecnica,

fuertemente vinculada a estos sectores y con un efecto multiplicador en
el empleo tcnico y en la economa.

2.1.3 ENTORNO SOCIAL

SERVICIOS DE DESARROLLO EMPRESARIAL Y DESEMPEO DE LAS

MICRO Y PEQUEAS EMPRESAS EN EL PER: CASO DE LOS
SECTORES METALMECNICA
Los SDE son servicios destinados directamente al mejoramiento de la
capacidad de las empresas. Se les puede catalogar como bienes de
experiencia, en la medida que sus cualidades solo se revelan cuando
son usados
El nmero de las micro y pequeas empresas (MYPES ha aumentado
considerablemente dentro de la economa nacional.
Los SDE forman parte de un conjunto de servicios que son utilizados por
las empresas, entre ellos se encuentran: los servicios de soporte bsico,
los servicios empresariales y los servicios financieros.
Entre los principales SDE tenemos: programas de capacitacin, asesora
legal tributaria y contable, asistencia tcnica en procesos y produccin,
provisin de informacin sobre tecnologa, servicios de marketing y
publicidad, y servicios de comercializacin y distribucin.
Estos servicios resultan importantes para el mejoramiento de los
procesos productivos de las MYPES; sin embargo, acceder a ellos
resulta difcil por los siguientes factores:
o Factores externos
Alto grado

de

informalidad de

estas

empresas, trabas

burocrticas, acceso limitado a servicios de informacin de

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mercados y a mecanismos de financiamiento, y la concentracin

de las MYPES en sectores tradicionales de alta competencia.
o Factores internos
Falta de

enfoque

empresarial de

los

microempresarios,

estructura de gestin familiar, bajos niveles de productividad,

problemas de control de calidad, dificultades para alcanzar
economas de escala y nivel tecnolgico atrasado.
Los subsidios van en contra de la creacin de mecanismos de auto
sostenimiento en los proveedores de los SDE, los cuales permitiran
asegurar la provisin sostenible del servicio. En ese sentido, es
necesario impulsar el manejo empresarial de los proveedores de SDE,
cambiando su carcter de donantes. Adems
Otras caractersticas relacionadas con un mayor uso de SDE son:
-

La pertenencia a un gremio, que eleva en 23 puntos

porcentuales la propensin a contratar SDE;

Una baja proporcin de familiares no remunerados; y

Que la empresa enfrente una alta competencia y compita en

calidad.

La educacin en la empresa es el factor ms importante relacionado con

un mayor uso de SDE, con la exclusin de los servicios tributarios y
contables.
PRINCIPIOS Y VALORES DE UNA GESTIN RESPONSABLE DE
EMPRESAS QUE FORMAN PARTE DE LA UNIN DE COMITS METAL
MECNICOS
1. Gestin orientada satisfacer al cliente y a desarrollar mercados
Determinar las necesidades y expectativas de los clientes es la base de
una gestin responsable. Tales necesidades deben estar claras para
todo el personal de la empresa. La orientacin a la satisfaccin del
cliente requiere definir caractersticas y atributos del producto o servicio
que el cliente valora. El desarrollo del mercado requiere conocer la oferta
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de los competidores y responder rpidamente y de manera flexible a las

necesidades y expectativas que la innovacin y la competencia generan.

2. Valoracin del personal y de los socios

El xito de la organizacin depende en gran medida del conocimiento,
habilidades y motivacin de los trabajadores. Valorar al personal incluye
el compromiso

con su

satisfaccin, desarrollo, bienestar y

el

establecimiento de prcticas laborales que promuevan un elevado

desempeo en un adecuado clima laboral. Es importante impulsar las
buenas relaciones con socios, proveedores, contratistas, gremios,
centros de formacin e innovacin y todos los aliados estratgicos de la
organizacin.

3. Promover capacitacin, conocimiento y desarrollo de las

personas
La inversin en aprendizaje del personal debe incluir educacin,
capacitacin, y formacin especfica para el puesto, adems de la
generacin de oportunidades para el crecimiento como personas. El
aprendizaje debe estar integrado al funcionamiento de la organizacin,
ser parte del trabajo diario a todo nivel, orientarse a la solucin de
problemas en sus orgenes, desarrollo de nuevas oportunidades de
negocio, reduccin de costos e incremento de la productividad.

4. Gestin por procesos orientados a resultados y creacin de valor

Establecer procesos clave de produccin y de prestacin de servicios y
mejorarlos constantemente es indispensablemente para lograr buenos
resultados y crear valor en favor de los clientes de la empresa. Buenos
resultados son la meta de todo proceso y permiten evaluar el
cumplimiento de los objetivos de la planificacin. Debe buscarse la
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creacin y equilibrio de valor para todas las partes interesadas: clientes,

trabajadores, accionistas, proveedores, socios, Estado y comunidad.

5. Decisiones basadas en hechos y sustentadas en evidencias

Es clave para el buen desempeo seleccionar y utilizar mediciones e
indicadores que incluyen clientes, producto, servicios, operaciones,
mercado, costos y resultados econmicos. Las mediciones o indicadores
seleccionados deben estar orientados a verificar la mejora del
desempeo ante los clientes y a los resultados financieros, alineados a
los objetivos de la empresa y deben ser una base confiable para la toma
de decisiones.

6. Desarrollo de planes estratgicos para una gestin sostenible

con visin de futuro
El desarrollo de estrategias y planes de accin debe tener objetivos
claros, coherentes

con las capacidades

de la organizacin

conocimiento detallado de necesidades y expectativas del cliente.

La planificacin debe preparar a la organizacin para el futuro
observando la evolucin y tendencias del mercado y potenciando las
capacidades internas, lo cual puede incluir asociaciones, alianzas,
desarrollo tecnolgico y seguimiento de los cambios estratgicos
realizados por los competidores.

7. Mejora e Innovacin y orientacin a mercados de alta

competencia
Es necesario prepararse para cambios significativos en los productos y
servicios consecuencia del desarrollo tecnolgico. La mejora continua y
la innovacin deben llevar a la empresa a nuevas dimensiones de
desempeo. La bsqueda de la mejora debe ser parte de la cultura y del
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trabajo cotidiano. La empresa debe buscar nuevos retos orientndose a

mercados de alta competencia.

8. Promover conductas socialmente responsables

La Alta Direccin debe conducir a la empresa con un Sistema de Gestin
Eficaz, que fortalezca la cultura de la organizacin, se oriente a
resultados en el marco de una buena prctica ciudadana, liderando el
respeto a la legalidad, el comportamiento cvico y el cuidadoso manejo
de los recursos que la sociedad pone en manos de la empresa.

2.1.4 ENTORNO AMBIENTAL

Aspecto Ambiental es el elemento de las actividades, productos o
servicios de una organizacin que puede interactuar con el medio
ambiente (puede incluye interacciones potenciales y reales, aspecto
implica un impacto real o potencial). En el sector metal mecnico hay
que cuidar mucho este aspecto, es por eso que cada vez existen ms
leyes que cuidan el ambiente.
Los Impactos Ambientales a evaluar se han clasificado de la siguiente
forma:
-

Contaminacin de la tierra: Se puede ocasionar por la presencia

de residuos slidos (compuestos txicos) en los procesos.

Contaminacin del agua: Se puede ocasionar por la presencia de

residuos lquidos (efluentes con compuestos qumicos, biolgicos,
etc.) en los procesos.

Contaminacin del aire: Se puede ocasionar por la emanacin de

vapores (compuestos qumicos) en los procesos.

Es por eso que se debe:

-

Capacitar y tener conocimiento sobre aspectos ambientales.

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Dar normas ambientales por parte de las instituciones que apoyan

el desarrollo empresarial del sector.

Ofrecer programas informativos sobre los tipos de contaminantes

generados por las materias primas y por las maquinas
transformadoras de estas.

Tener informacin sobre el tratamiento de los residuos y

desechos producidos en los procesos.

Existencia de equipos e implementos aplicables en la industria

metalmecnica.

El paradigma empresarial que impulsa al empresario a seguir realizarlo

los

procesos

productivos

en

forma

tradicional

sin

contemplar

posibilidades necesidad de conversin y uso de tecnologas ms limpias.

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2.2.

ANLISIS DEL SECTOR (5 FUERZAS DE PORTER)

En este punto se realizara ste anlisis a la empresa SEMAPI, el

Anlisis de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratgico
elaborado por el economista y profesor Michael Porter de la Harvard
Business School Michael Porter en 1979.
Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico que permite analizar
cualquier industria en trminos de rentabilidad y, segn ste, la rivalidad
entre los competidores es el resultado de la combinacin de cuatro fuerzas
o elementos.

Cuadro 2. Fuerzas de Porter

Fuerzas de Porter
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas

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PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

Concentracin
En la ciudad de Arequipa se cuenta con una serie de proveedores para
los insumos, la mayora de ellos se encuentran relativamente cerca.
Se puede encontrar a algunos de ellos en la calle Hunuco en el distrito
de Mariano Melgar, entre ellos se tiene a:
Aceros Comerciales
Depsitos San Luis
Praxair, etc.

Sustitutos en proveedores
Existen sustitutos para los proveedores, de no encontrar con los
insumos necesarios en nuestros proveedores de Arequipa, se recurrir a
hacer un pedido a Lima, o inclusive se puede recurrir hasta el mismo
fabricante.

Amenazas de integracin hacia adelante

Es un sector rentable, si puede ser posible que los proveedores se vean
tentados de cambiarse para ser los proveedores de la competencia, ya
que estn familiarizados con el campo, y como ellos son clientes de los
fabricantes, tienen una gran ventaja competitiva al obtener los insumos a
un precio menor.

AMENAZA DE LOS NUEVOS COMPETIDORES

Un sector no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son
fciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con
nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del
mercado.

Economas de Escala
En el caso del sector que estamos analizando no hay economas de
escala como barrera.

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Diferenciacin del producto

En el sector si hay diferenciacin del producto, el precio va a determinar
esta variacin en la calidad, acabados, materia prima, etc. del producto
terminado, lo que permite ser competitivo con los costes de mano de
obra, pero requiere una alta calificacin del personal y tecnolgica
adems de un gran enfoque al cliente.

Identidad de marca
La identidad de marca si es una barrera de entrada, ya que en la
mayora de veces el cliente le da preferencia al prestigio que tengan las
empresas dentro de este sector, ya sea por la buena calidad que brinda,
sus bajos precios, la experiencia que tenga, etc.

Acceso a la distribucin
El acceso para la distribucin del producto terminado no es una barrera
de entrada, ya que si es que no se cuenta con el transporte necesario
para la distribucin, se procede a la contratacin de transporte que
brindan muchas empresas para este servicio.

Requerimiento de Capital
La inversin para entrar a este sector es mediano-alto, dependiendo de
la localizacin y tamao de planta, adquisicin de maquinaria, personal
capacitado, etc.

Ventajas absolutas del costo

Curva de aprendizaje:
Ya que el grado de empleo para este sector est creciendo, tambin el
aprendizaje est creciendo con respecto a nuevas metodologas de
trabajo, tecnologa, innovacin de estrategias, etc. para lograr ventaja
competitiva y seguir sobreviviendo en un mundo de constante CAMBIO
incluido las crisis: Internas, de entorno y global.

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Acceso a insumos necesarios:

El acceso a insumos es fcil, sino se cuenta con los insumos necesarios
en Arequipa, se hace el pedido a la ciudad de Lima, el cual es rpido y
directo, y los costos para el envo no son muy elevados.

AMENAZA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS

Tecnologas producto sustituto

En general, nuevos productos que impliquen complejos cambios
tecnolgicos no pueden ser realizados por las empresas nacionales. En
la sub-rama Fabricacin de herramientas manuales y artculos generales
de ferretera; los empresarios en el Per asumen que no puede darse
sustitutos ya que sus herramientas no se pueden reemplazar.
Los productos sustitutos por lo tanto no representan peligro para los
industriales pero en la mayora de los casos (50%) afirman que existen
productos que ingresan al pas para competir con ellos en forma desleal
(dumping) lo cual les representa un grave problema.

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

Crecimiento de la industria
La Industria Metal mecnica actualmente se encuentra en crecimiento
en la ciudad de Arequipa ya que este rubro est fuertemente vinculado a
la minera, y localmente hay un crecimiento de esta, a pesar de la crisis
mundial.

Costos fijos
Los costos fijos en este subsector son elevados, ya que se cuenta con
maquinaria especializada de alto coste, el pago de las cuentas de
diversos servicios como: agua, luz, telefona, etc. Tambin se tiene el
coste de mantenimiento de maquinaria y local en donde se trabaja.
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Diferenciacin del Producto

En lo que respecta a la rivalidad, si podemos encontrar diferenciacin
del producto ya que esta va a estar ligada a los costos, acabados,
prestigio y calidad que brinde cada empresa del sector.

Costos Intercambiables
En el subsector de la metal mecnica que estamos analizando no se
produce una lnea especfica de un producto, ms bien estos
generalmente se producen a pedido del cliente, por lo que se puede
concluir que si tenemos costos intercambiables, porque se producen una
variedad de productos.

Concentracin
Si, la competencia est cerca, muchas de estas empresas se
encuentran ubicadas en el Parque Industrial, pero este no es un factor
que genere rivalidad entre ellos.
Entre sus competencias podemos mencionar a:
IMCO
Metaltec
AID Ingenieros
Prodise
Indumetsa, etc.

Aumento de capacidad
Si existe rivalidad en este punto, ya que se da el aumento constante de
capacidad de produccin por parte de las empresas de este subsector,
para poder realizar ello las empresas van a requerir una inversin
mediana-alta.

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 Barreras de salida

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Se est haciendo el anlisis de empresas metalmecnicas de tamao

mediano, y para este tipo de empresas la inversin que se realizo es
relativamente alta, por lo que para un propietario es un poco difcil
cambiar de rubro repentinamente. Por otro lado la demanda para este
sector es elevada, y si se contara con participantes para la compra de la
maquinaria, alquiler del local, etc.

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES

Palanca Negociadora
o Concentracin
Los clientes se encuentran relativamente dispersos, sobre todo
los clientes potenciales que son las empresas mineras, las cuales
tienen una distancia considerable entre s.
o Volumen
Si se cuenta con un volumen alto de clientes, a continuacin
mencionaremos algunos de los clientes:
Sociedad Minera Cerro Verde S.A.A.
Southern Per Copper Corporation
Xstrata Tintaya S.A.
YURA S.A.
Fluor Daniel Wright Ltd.
Schuff Steel Company
Minnovex Technologies INC.
GyM S.A.
Ca. Minera Pampa De Cobre (Grupo Milpo)
Constructora Norberto Odebrecht S.A.
Cemento Sur S.A.
Transaltisa S.A.
Papelera Panamericana S.A.
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 Productos del Sur S.A.

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 Per Rail S.A.

Sensibilidad al precio
Los clientes son bastante sensibles al precio, ya que cada vez que
hacen convocatorias de trabajo a las diferentes empresas que
previamente han sido evaluadas y se sabe que tienen buenos
estndares de calidad, se escoge a la que oferte el mejor precio y se
adecue ms a las necesidades del cliente.

Amenazas de verticalizacin
Con respecto a los clientes, que son las minas, no seran una amenaza,
ya que no sera conveniente para ellos sobre todo para una mina
mediana, porque existe bastante oferta de empresas metalmecnica en
el mercado.

Cuadro 3. Poder de negociacin

Poder de negociacin de los clientes

Fuente: http://www.slideshare.net/ManagersMagazine/5-fuerzas-de-porter-1956586

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21

III.

ANLISIS INTERNO
Cuadro 4. Organigrama de la empresa SEMAPI

Gerencia General
La gerencia general de la empresa SEMAPI tiene un buen desempeo general,
sobre todo en lo que refiere a dirigir y coordinar el funcionamiento de la
empresa, sin embargo no se cuenta con una adecuada planificacin
estratgica.
La gerencia General tiene las siguientes funciones:
-

Ejecutar los acuerdos del directorio y coordinar con los dems rganos.

Planificar, dirigir y coordinar el funcionamiento general de la empresa

con la asistencia de las dems reas o departamentos y con los
trabajadores.

Delegar Funciones a cada rea o departamento.

Evaluar las operaciones y los resultados obtenidos y orientar en las

correcciones de errores.

Llamar a reuniones informativas.

Asistir a reuniones de diferentes instituciones para conocer sus

necesidades y ofrecer nuestros servicios.

Definir la Poltica y objetivos de calidad de la empresa.

Organigrama SEMAPI S.A.

Fuente: www.semapi.com.pe, informacin brindada, elaboracin propia

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Determinar las posibles inversiones futuras de la empresa.

Departamento de Contabilidad y finanzas

Este departamento es pequeo ya que solo se cuenta con un contador y un
ayudante de contabilidad, es adecuado para la empresa ya que sta es
pequea, se cuenta con un buen funcionamiento, no se han registrado
problemas en el pasado.
Este departamento tiene las siguientes funciones:
-

Elaborar los estados financieros.

Cobrar los productos y servicios entregados al cliente.

Emitir los comprobantes de pago por las ventas efectuadas.

Elaborar las planillas de pago.

Elaborar los presupuestos de la empresa.

Planear y controlar la aplicacin del sistema contable.

Interpretar y analizar los estados Financieros.

Coordinar y evaluar aspectos legales, tributarios y comerciales de la

empresa.

Planificar pagos de impuestos, SUNAT, arbitrios, tasas, pagos de CTS,

etc, y pagos de planillas de personal.

Departamento de Recursos Humanos

El Dpto. de Recursos Humanos colaboran en la aplicacin de Programas de
Induccin,

Capacitacin

Desarrollo

Personal

actualmente

se

dan

capacitaciones diarias de una duracin de 15 min a todos los trabajadores, lo

que se considera como una fortaleza de la empresa, este departamento
tambin est relacionado con la Seguridad Industrial, ya que ellos son los
encargados por velar por la salud tanto fsica como mental de todo el personal
dentro de la empresa, procuran que el personal de la empresa cuente con una
adecuada atencin en salud y condiciones ocupacionales adecuadas.
El Departamento de Recursos Humanos tiene a su cargo las siguientes
funciones:
-

Proponer las polticas generales de administracin de los recursos

humanos,
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Mantener actualizados la documentacin y los registros con todos los

antecedentes y la informacin referida al personal.

Preparar y actualizar los escalafones del personal, teniendo en

consideracin las normas estatutarias pertinentes y manteniendo al da
los archivos correspondientes.

Controlar la asistencia y los horarios de trabajo.

Calcular, registrar y pagar las remuneraciones del personal.

Programar y ejecutar programas de bienestar y recreacin para los

trabajadores, procurando mejorar la calidad de vida de las personas.

Describir las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las

cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.

Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del

liderazgo.

Reclutar al personal idneo para cada puesto.

Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en

funcin del mejoramiento de los conocimientos del persona.

Departamento de Ingeniera
El departamento de ingeniera cuenta con un buen desempeo est encargado
principalmente a la elaboracin de proyectos, servicios de mantenimiento que
ofrece SEMAPI, a empresas mineras.
El Departamento de Ingeniera tiene a su cargo las siguientes funciones:
-

Elaborar proyectos y propuestas tcnicas.

Realizar cotizaciones de productos.

Realizar visitas Tcnicas.

Asistir a reuniones diarias o eventuales con las diferentes empresas.

Racionar los recursos para su uso en el rea

Cumplir con los plazos de entrega.

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Departamento de Produccin
El Departamento de Produccin cuenta con algunos problemas en lo que
refiere a seguridad industrial, ya que se tiene registrados algunos accidentes de
los operarios, lo cual perjudica a la empresa SEMAPI debido a que empresas
mineras, con las que generalmente trabajan y obtienen mayores utilidades,
piden estndares muy altos de seguridad, muchas veces anulando contratos si
es que existe alguna disconformidad.
Dentro de este Dpto. tambin se tiene el rea de Mantenimiento el cual est
relacionada muy estrechamente en la prevencin de accidentes y lesiones en
el trabajador, ya que tiene la responsabilidad de mantener en buenas
condiciones, la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual permite un
mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el rea
laboral.
El departamento de Produccin tiene las siguientes funciones:
-

Realizar el anlisis y control de fabricacin o manufactura.

Realizar el mantenimiento a mquinas y equipos.

Asistir a reuniones diarias, o eventuales para las propuestas de nuevos

trabajos.

Revisar la ejecucin de las diferentes obras.

Supervisar las diferentes reas de trabajo.

Elaborar la planeacin y distribucin de instalaciones.

Supervisar la Higiene y seguridad industrial.

Controlar la produccin y los inventarios.

Controlar de Calidad.

Departamento de Ventas
El Dpto. de Ventas se puede ver afectado por los incidentes ocurridos con
respecto a la seguridad industrial, ya que ante los clientes se puede deteriorar
la buena imagen q tienen hacia SEMAPI, y en el peor de los casos se
puede perder contratos con clientes potenciales.

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El departamento de Ventas tiene las siguientes funciones:

-

Recoger entregar los pedidos del cliente.

Realizar la gestin de relaciones con los clientes.

Atender las quejas y sugerencias de los clientes.

Retener el dinero de las ventas, haciendo un informe para el

departamento de contabilidad y administracin.

Realizar distintas mejoras en la atencin informando previamente a

gerencia.

Supervisar los inventarios y controlar el presupuesto de gastos.

Departamento de Logstica
Este departamento funciona adecuadamente ya que no se tienen problemas en
entrega de productos a tiempo a los clientes, se cuenta oportunamente con el
abastecimiento de materiales para la produccin y prestacin de servicios
El departamento de Logstica tiene las siguientes funciones:
-

Verificar la identificacin y estado de calidad de todos los insumos que

ingresan, antes de proceder al almacenamiento.

Supervisar

la

entrega

de

materias

primas

materiales

de

acondicionamiento requeridos por cada orden de produccin.

-

Calcular las necesidades, lo cual involucra todo aquello que se requiere

para el funcionamiento de la empresa, en cantidades especficas para
un determinado periodo de tiempo.

Realizar la compra y adquisicin de materiales.

Realizar el almacenamiento y disposicin as como la custodia de todos

los artculos del almacn, es la actividad de guardar artculos o
materiales desde que se produce o recibe hasta que se necesita o
entregan.

Controlar los stocks.

para asegurar una cantidad exacta en

abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la

capacidad de instalacin de abastecimiento.

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IV.

ANLISIS FODA
El FODA es una herramienta de anlisis estratgico, que nos permitir
analizar elementos internos o externos de la empresa, se representa a
travs de una matriz de doble entrada, en la que el nivel horizontal se
analizan los factores positivos y los negativos.
A continuacin se muestra el anlisis FODA de la empresa
SEMAPI:

FORTALEZAS
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que
diferencian a la empresa tenemos las siguientes:
1. 20 aos de experiencia en el sector metalmecnica.
2. Precios competitivos.
3. Trabajos garantizados.
4. Personal capacitado.
5. Prestigio por su posicionamiento en base a la calidad.
6. Responsabilidad y puntualidad.
7. Fidelidad de los clientes.
DEBILIDADES
Son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Hemos identificado los
siguientes en la empresa.
1. Ineficiencia de la mano de obra.
2. Poca organizacin del rea de produccin.
3. Accidentes en los operarios.
4. Maquinaria antigua.
5. Poca inversin en la empresa.
6. Falta de mantenimiento a la maquinaria.

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OPORTUNIDADES
Son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el
entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Tenemos
las siguientes:
1. Beneficios brindados por puntualidad en trminos de contrato.
2. Demanda Creciente.
3. Crecimiento del Sector Metalmecnico genera mayores fuentes
de trabajo.
4. Disponibilidad de crditos financieros.
AMENAZAS
Son situaciones negativas, externas a la empresa, que pueden atentar
contra sta, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una
estrategia adecuada para poder manejarlas en lo mejor posible. Hemos
podido encontrar las siguientes:
1. Alzas internacionales de materiales.
2. Escases de materia prima.
3. Tendencias del mercado hacia la mejora de la tecnologa.
4. Modificaciones en el tipo de cambio de moneda.
5. Dumping e informalidad.

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Cuadro 5. Anlisis FODA

Anlisis FODA
Fuente: SEMAPI, elaboracin propia