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DISE ~O ORGA_ O, E STRUCTURAY P ROCE SOS


Los factores competitivos delosnegocios tambin se
han modificado, pasando de roles claramente dife-
renciados alaflexibilidad; de laespecializacin ydi-
visin del trabajo alaintegracin, ydel control delas
actividades alainnovacin. El mundo ensutotalidad
ha cambiado y seguir cambiando, por eso las orga-
nizaciones deben adaptarse, incorporando lasnuevas
tecnologas y recreando modelos estructurales y de
gestin ms flexibles ydinmicos.
4.7. Referencias seleccionadas
Hammer, M., Y Champy,].: Reingenieria. Norma, Bogot,
1994, Caps. 1y4.
Mintzberg, Henry: La estructuracin de las organizaciones.
Ariel, Barcelona, 1984, Caps. 19y21.
Mintzberg, Henry, y Quinn, J .: El proceso estratgico. Prenti-
ce-Hall, Mxico, 1993, Cap. 7.
4.8. Temas de discusin
'l. Cul es el factor situacional que tiene mayor in-
fluencia en el diseo deformas innovadoras?
2. Puede establecerse alguna relacin entre laestruc-
tura matricial yalguna delasformas de redes?
3. Seale cul es, asu criterio, laprincipal diferencia
entre laforma profesional propuesta por Mintzberg
ylaestructura por equipos de Drucker.
4. Identifique una organizacin conocida ensumedio
yque responda alas caractersticas de laestructura
misionaria.
5. Cul de las formas innovadoras cumple en mayor
medida con lascaractersticas delaorganizacin del
futuro?
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CAP fTULO 5
D I S E O D E S I S T E M A S A D M I N I S T R A T I V O S
O BJE T I V O S D E A PR E N D I ZA JE
E stablecer la relacin que existe entre objetivos,
operaciones e 'nformacin.
Identificar los f:lementos componentes y los pro-
psitos del disl~o de sistemas administrativos.
Analizar los distintos criterios a tener en cuen-
ta en la tarea oe diseo.
Apreciar la importancia de incorporar puntos de
control interne, al diseo.
Utilizar los distintos tipos de diagramas Y los
manuales corro herramientas para la formaliza-
cin de sistemas administrativos.
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5.1. E lementos y caractersticas
de un sistema administrativo
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Como vimos en el captulo anterior, el diseo supone una
accin destinada a transformar situaciones existentes de
acuerdo con ciertos o~jetivos. Segn Simon (1969, 87), el
,diseo "constituy e laesencia detoda organizacin profe:'
sional y seocupa decmo debieran ser lascosas';.
El autor considera que paracorrlprender los sistemas
complejos, como las organizciones, senecesita una de~-
ipcin deestadoy una descripcin deproteso. Laprime-
ra planteeI problema aresolver eh trminos delasolu-
cin buscada. Las descripciones deproceso serelacionan
con frmulas, ecuaciones oprocedimientos quepermiten
lograr el estado meta apartir deunestado inicial.
Estaconcepcin dediseo esaplicableal casodelossis-
temas administrativos. El estado deseado tienequever con
determinados objetivos alograr y ciertas definiciones estra-
tgicas queseconcretarn atravsdeun proceso oproce-
sos realizados no en brma espontnea, sino de acuerdo
con lasespecificacione,~establecidas demanera deliberada
por un especialista.
Los sistemas administrativos estn estrechamente rela-
Cionados con los procesos, y aque pueden ser interpreta-
doscomo programas para prescnbir tareas'. SegnLarden t
(1976), son una red de procedimientos relacionados de
acuerdo con un esquema integrador enfuncin deciertos
fines.
, Podramos definirlos como el conjunto integrado de los pro-
cedimientos necesarios para concretar en actividades los 'objetivos
de una empresa y adem.~ generar informacin para el control de
los resultados alcanzados (Cilli, 1998, 30). Encontramos en
estadefinicin ciertos nombres queresultan clavepara su
cabal comprensin: cOrl:juntointegrado, procedimientos einfor-
macin para el control.
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DIS E ~O OR G ANIZ_ E S TR UC TUR A y P R OC E S OS
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Conjunto integrado indica que no setrata de un sistema
aislado, sino que, para que secumplan losobjetivos deuna
empresa, serequiere el abastecimiento dematerias primas,
latrasformacin delosinsumos enproductos oservicios, y
operaciones deventas ydistribucJn, as como el pago de
losinsumos ydel personal ylacobranza delasventas efec-
tuadas. (Estos procedimientos sern tratados en detalle en
el Captulo 6, "Sistemas operativos". )
Por procedimiento entendemos una secuencia de pasos
necesarios para laconcrecin de una operacin; as, por
ejemplo, laoperacin deventa comienza con laatencin
del cliente, al que el vendedor informa sobre las especifi-
caciones del producto, precios ycondiciones de pago; de
existir conformidad, emitir lanota deventa. Contin- a con
laverificacin del lmite de crdito del diente en el rea
de Finanzas y, aprobada laoperacin, procede laentreg~
del producto acargo del sector de Distribucin ylaemi-
sin delafactura ysuregistro en el rea Contable.
Lainformacin eslamateria prima delaadministracin.
Por eso, para atender , al. cliente, el vendedor necesita, pri-
mero, informacin acerca delaexistencia del producto y
desusprecios; despus, del lmite decrdito asignado yel
saldo de la cuenta del cliente para que la operacin sea
aprobada. Cuando seentregue lamercadera, losdatos dei
cliente ydeloentregado constarn en . el remito aser con-
formado; tambin lainformacin sobre los precios vigen-
tes servir de base para lafacturacin, ycon los datos ob:-
tenidos en};:!factura seefectuar el r~gistro contable dela
operacin. ,
Por ltimo, lainformacin acerca de todas las ventas
deunperodo determinado permite verificar si sehan cum-
plido y, asimismo, analizar su evolucin por tipo de pro-
ducto, segmentq del mercado oregin; si agregamos otra
informacin, como por ejemplo, sueldos de vendedores,
comisiones pagadas, gastos de publicidad y promocin,
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dispondremos deelementos adicionales para evaluar el de-
sempeo del reacomercial. Enel Captulo 7, "Sistemas de
planeamiento ycontrol", veremos el proceso delainforma-
cin para lacontabilidad ypara el control de gestin.
Para cumplir susfines, una empresa necesita un merca-
do, productos oservicios ycapital; pero para que sus fun-
ciones comerciales, productivas yfinancieras puedan llevar-
se a cabo precisa, aderps, sistemas administrativos que
permitan:
1
1. realizar las tareas~dentro de los trminos pr~vistos,
aun rrinimo costo ycon un margen aceptable de
confiabilidad; . , .
2. disponer de una estructura de datos que posibilite
la toma de decisiones efectivas inherentes a las
tareas;
3. asegurar, mediante el control del resultado delasope-
raciones, el cumplimiento delosobjetivos f~ados.
Losresponsables del diseo desistemas administrativos
disponen de distintas 'Inetodologas, segn veremos en el
Captulo 8, pero lamay()rade ellas responde auna lgica
uniforme. El proceso deber iniciarse con un anlisis de
afuera hacia adentro para determinar de qu manera laem-
presa satisface los requisitos delosclientes ydel entorno.
Dnasegunda etapa de lametodologa - de anlisis- cin-
c1uirel examen del fh~o de tareas, de los elementos del
sistematcnico ydelosprocedimientos que rigen el traba-
jo enlaorganizacin formal y, apartir deall, sepodr com-
parar su consistencia con los requisitos asatisfacer deter-
minados en laetapa anterior.
Por ltimo, seconcretar el diseo: posiblemente loms
crtico deestaetapa se, 1establecer cul esel nu~vo. flujo de
tareas. Nadler yotros (1994, 177) proponen cinco princi-
pi, osfundamentales para el diseo desistemas de alto ren-
dimiento.
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ala administracin de informacin, yestaseha hecho in-
separable de la tarea e indispensable, como hemos visto,
para ladecisin yel control.
A partir de tal reflexin, podemos identificar losdistin-
toselementos que constituyen lossistemas administrativos
yque semuestran en lasiguiente figura.
177
DI SE N o DE SI ST E M AS ADM I N I ST WS
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Requisitos de
los clientes
Entorno
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E l flujo del trabajo ~labase del sistema: lo que hay que
hacer, es decir, las acones fsicas (recibir la materia pri-
ma, almacenarla, transformarla en productos, entregar es-
tosalosclientes, realizar loscobros ylospagos, efectuar los
registros contables) necesarias para ejecutar los programas:
deactividades yas asegurar laconcrecin de 1.osobjetivos"
y lasestrategias de laempresa.
Como decamos ms arriba, elflujo q,einformacin sigue
al de trabajo, yaque para que laejecucin de una opera-
cin seconcrete, serequiere informacin y, asuvez, cada
operacin genera datos que capturados y sistematizados
producirn informacin. Lainformacin constituye el ele-
mento administrativo por excelencia; sin ella resultan im-
posibles latoma de decisiones, lacoordinacin entre nive-
lesyreas funcionales, yel control del fl190detrabajo ydel
desempeo conjunto de laorganizacin.
Para que los flujos de trabajo einformacin sean posi-
blesserequiere un elemento esencial: laspersonas, ubicadas
UI:;~NUUtlG.'IVU. ~:;'tlUCIURA y PROCESOS
1. Aunque sea necesario identificar reglas y procesos
laborales decisivos para el xito general, las nicas
normas que deben especificarse son las absoluta~
mente esenciales.
2. Lasvariaciones odesviaciones del proceso ideal tie-
nen que ser controladas en el punto de origen.
3. Cadamiembro debera estar capacitado en ms de
'una actividad para que el sistema laboral sea flexi~
ble yadaptable.
4. ,Losrolesques~n interdependientes tienen que de-
sempearsedentro del mismo departamento.
5. Lossistemas deinformacin deben ser diseados b-
sicamente dentrq del mismo departamento.
Lasetapas siguientes serefieren alapuesta en marcha
del nuevo diseo, que requiere planificar la transicin y
atender todas lascuestiones atinentes aun proceso decam-
bio yaalguna forma deevaluacin sobre el funcionamien-
to del nuevo sistema.
Por ltimo, hay que considerar que un diseo nuevo e
inno~ador puede torn~rs~rgido.ydisfuncional conel tiem~
po. ~egn N adler yotros (1994,192), "13: claveestencrear
ciertos mecanismos queaseguren lar~novacin, eincorpo~
ren lacapacidad para re,configurar el diseo laboral ame-
dida que se modificfln ~l,ambiente, los requisitos de los
clientes,9.las, ~ecnologas. U~a,evaluacin peridica puede
servir como catalizador delarenovacin".
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Elementos consti, tutivos
Antes se defina "administrar" cOmohacer que sehaganlciS
cosas, en referencia alafuncin del gerentetradicional que
deba lograr quesussubordinados ejecutaran ciertas tareas,
utilizando determinados recursos tcnicos: mquinas, he-
rramientas, procedimientos detrabajo, etc. Hoy, lafuncin
gerencial hapasado delaadministracin del trabajo ajeno
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E fectividad
Paraalgunos autores el trmino "efectividad" no sediferen-
ciade"eficiencia"; otros, encambio, consideran queel con-
cepto deefectividad essuficientemente amplio como para
incluir al deeficiencia. En nuestro desarroJlo distinguire--
mas ambos trminos, utilizando ladefinicin quelesdaPe-
ter Drucker (2000, 33), segn lacual efectividad o eficacia es
hacer las cosas quesedeben hacer (enfoque del logro de
objetivos), y eficiencia es hacer las cosas bien (enfoque del
uso derecursos).
Qu significa para Drucker "hacer las cosas quesede-
ben hacer"? Lo queuna empresa tienequehacer es fabri-:-
cal'un producto o prestar un servicio quelasociedad est
demandando. El objetivo delaorganizacin, afirma el mis-
mo autor, siempre est afuera, en los requerimientos yne-
cesidades del cliente; delo contrario, nadie pagar por el
producto oservicio ylaorganizacin no podr subsistir: la
nequesatisfacer una seriederequisitos como, por ejemplo,
laefectividad, laeficiencia, lacalidad olacreacin devalor.
Esoscriterios sehan incorporado alasreglas dela"bue-
na administracin" segn laevolucin dela teora. As, la
idea deproductividad y susasociadas, laefectividad ylaefi-
ciencia, fueimpulsada por el pensamiento clsico; apartir
deladcada delos '50 seafianz el concepto d~calidad,
primero en el management japons y luego, en los aos
' B O , en Occidente; por esta poca aparecieron otros con-
ceptos, como los delaexcelencia ylacreacin devalor.
Antes deentrar en el anlisis decada uno deestos fac-
tores quepautan el diseo delossistemas administrativos,
hay quesealar que no estn exentos decontradicciones;
por ejemplo, entre laTI,1aximizacindeloslogros empresa-
riosylas necesidades ihdividuales ysociales delos emplea-
dos, o las que pueden\ presentarse en la prctica al tener
queatender simultneamente distintos criterios.
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endiferentes nivelesycon distintas funciones. As,porejem-
plo, gerentes,jefes, empleados yespecialistas intervendrn
en cuestiones comerciales, productivas,financieras oconta~
bIesy,adems delaejecucin deesatarea especfica, dedi-
carn tiern.poacapturar, procesar ytransmitir informacin.
Adems, superado el estadio histrico del trabajo ma-
nual, toda organizacin deber'contar con latecnologa para
procesar las tareas ylainformacin, es decir, un conjunto
deinstalaciones, maquinarias, herramientas, computado-
ras, medios decomunicacin, etc. ,
A modo deconclusin diremos quelos sistemas admi-
nistrativos en laactualidad no son concebibles sin:
l. trabajos enriquecidos quepermitan laautonoma in-
dividual, el aprendizaje ylamotivacin;
2. acceso alainformacin, yaqueresulta crtico para el
buen funcionamiento del sistema quetodas las per-
sonas dispongan deella;
3. prsonas capacitadas queseancoherentes con tareas
ms amplias y autnomas yqueposibiliten reducir
al mnimo los nivelesjerrquicos;
4. tecnologa apropiada; amedida que, una tras otra,
las distintas reas delaactividad humana caen bajo
el influjo delatecnologa, enlasempresas seinvier-
teel planteo tradicional y el requerimiento tecnol-
gico sedesplaza delo hard alo soft.
5.2. R equisitos deldiseo
Deladefinicin vistaen el punto anterior surgequeun sis-
tema administrativo debeatender en forma simultnea ala
ejecucin deactividades en funcin deobjetivos y aasegu-
rar el flujo deinformacin para latoma dedecisiones yel
control dedichas actividades. Pero, paraalcanzar plenamen-
teesepropsito, el diseo deun sistema administrativo tie~
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DIS E r:lo ORGA.IVO. E S TRUCTURAY P ROCE S OS
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DIS E No DE S IS TE MASADMINIS TR_ S
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efectividad es el fundamento del xito; delaventa depen-
den los ingresos, ysin ellos, laempresa no podr sobrevi~
vir mucho tiempo.
Para lograr quese"hagan las cosas" los sistemas admi-
nistrativos deben posibilitar lainterrelacin delos distin-
tossectores ydelasdiferenteso"peratorias delaempresa de
manera quelastareas serealicen en tiempo yforma. Laor-
ganizacin necesita abastecerse delosinsumos queutiliza-
rensuproceso defabricacin ydeber disponerlos ende-
terminadas cantidades y en ciertos plazos; si hay que
aumerttar laexistencia demateria prima en prevencin de
demoras en lascompras, seincurrir en gastos adicionales
dealmacenaje yseinmovilizar capital detrabajo.
En otro caso, para quelaventa del producto oservicio
serealiceserequerirn previamertte tareas deinvestigacin
demercado ydepublicidad o depromocin; deno cori~
cretarse esto en tiempo yforma, sepodra comprometer el
xito delaventa y, si seefectu correctamente lapublici-
dad, pero lo quefallan son las operaciones deventas, no
seobtendrn los fondos para atender el pago delapubli-
cidad, yas, sucesivamente.
Tambin relacionamos alaefectividad con el logro de
objetivos pero, para quelos objetivos sirvan comoreferen-
tesdel desempe deben operativizarse, esdecir, traducirse
en metas cuantificadas. Laconcrecin delameta depende
delos recursos necesarios (tecnolgicos, humanos yfinan-
cieros) yasimismo, delaforma en queserealicen las acti-
vidades necesarias para alcanzar las metas; esto Umo de-
beser considerado al disear lossistemas administrativos. .
E ficiencia
Como vimos, para Drucker laeficiencia es"hacer bien las
cosas", es decir que nO.es suficiente con hacer lo queco-
rresponde en ciertos trminos; adems, hay querealizarlo
correctamente, enel sentido deutilizar delamejor manera
posiblelos recursos aplicados alaproduccin o alapres-
tacin deun servicio.
Paramarcar demanera msclaraladiferencia entre un
sistemaefectivoyuno eficiente, transcribo el siguiente <;.jem-
plo: "Enun sector deCuentas aPagar lacarga diaria deta-
rea esemitir 20 rdenes depago yseasigna ados emplea-
dos. El primero emite10rdenes en 4horas, mientras que
el segundo requiere toda lajornada (8 horas) para sus 10
rdenes. Losdos han cumplido con el objetivo asignado de
emitir 10 rdenes (han sido efectivos), pero el primero ha
sido el dobledeproductivo queel segundo y,pOr lo tanto,
ms eficiente" (Gilli, ]998, 32).
Una delas consec'.lencias delaeficiencia es,laproduc-
tividad, esdecir, lacan~idad producida por unidad detiem~
po (a mayor eficiencia, mayor productividad). Pero el
concepto deeficiencia es ms amplio, yaque al conside-
rar laecuacin costo-beneficio no slo hay que tener en
cuenta las horas-hombre o las horas-mquina, sino tam-
bin otros costos directos, como lasmaterias primas ylos
suministros, o indirectos, como los gastos deadministra-
cin o financieros. 1 , .
Una mayor eficiencia puede obtenerse disminuyendo
lascantidades demateria prima queseconsumen. Esto pue-
delograrsereduciendo el desperdicio opor medio decam-
bios en el sistema productivo; tambin es posible raciona-
lizarlosgastosqueinciden indirectamente enel costo, como
los referidos a tareas de apoyo (computacin, personal,
compras ocontabilidad).
Otro factor que debe considerarse cuando hablamos
deeficiencia delossistemas administrativos esel costo de
lainformacin; esasombrosa lacantidad dedocumerttos,
reportes, registros, archivos, ete., quesegeneran yutilizan
en una empresa. Un sistema administrativo ser ms efi-
ciente cuando el diseio permita la ejecucin dela tarea
en menor tiempo por requerir menos pasos, contar con
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182
DIS E O _ IZAT lVO . E S T R UC T UR A y P R O C E S O S
procedimientos ms simples o usar medios electrnicos y,
adems, conmenor costodeprocesamiento electrnico, de
personal, formularios ydeespacioenarchivos, entre otros.
Laeficiencia puede obtenerse como una minimizacin
del costofrente auna renta constante, obien como un cos-
to constante frente amayores ingresos. En laprctica, la
minimizacin deloscostosylamaximizacin delosingre-
sostienen queser consideradas simultneamente; enotras
palabras, setrata demaximizar ladiferencia entre ingresos
y costos. Esto es sencillo, puesto que ambos factores son
cuantificables en dinero.
Hasta fines de ladcada delos '60, laeficiencia como
resultado delamaximizacin delaecuacin costo/benefi-
cio constitua un criterio demostrable ysobre todo medi-
ble. Pero, apartir delatoma deconciencia deque losre-
cursos naturales son finitos ydeque existen adems otros
costos sociales, surgieron objeciones.
En el libro Mintzberg y la direccin, el autor sostiene que
el problema reside en el uso que sehace del concepto de
eficiencia yno enladefinicin del trmino. Diceque enla
prctica, ymuchas vecesenlateora, seasocialaeficiencia
exclusivamente con los costos econmicos, sinconsiderar
loscostos sociales, yas laeficiencia gana malareputacin
(Mintzberg, 1991,394).
C alidad
El concepto tradicional decalidad asociado alainspeccin
del producto al finalizar el proceso defabricacin fuemo-
dificado drsticamen tepor EdwardDeming, quien propu-
soen 1959laaplicacin demtodos estadsticos al control
y,adems, quedichos mtodos fueran enseados aquienes
iban aaplicarlos yanalizar losresultados delamedicin.
Supropuesta significaunarevolucin enel pensamien-
tosobre labasedeunprograma completo decalidad ypro-
ductividad. Estesebasencatorceprincipios: ser constante
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DIS E N o DE S IS T E M AS ADMINeTIVOS
en el propsito de; mejorar los productos y los servicios;
adoptar lanueva filosofa; no depender ms de lainspec-
cin masiva; acabar con laprctica deadjudicar contratos
de compra basndose exclusivamente en el precio; mejo-
rar continuamente ypor siempre el sistemadeproduccin
ydeservicio; instituir lacapacitacin enel trabajo; instituir
el liderazgo; desterrar el temor; derribar las barreras que
hayaentre reas de staff, eliminar losslogans, lasexhorta-
ciones ylas metas para lafuerza laboral; eliminar cuotas
numricas; promover el orgullo por un trabajo bien hecho;
establecer un vigoroso programa de educacin yde reen-
trenamiento; y tomar medidas para lograr la transforma-
cin (Walton, 1990,38).
Edward Deming desarroll suteora en eljapn,jun-
to con otros expertos comojoseph juran, quien plante
latoma dedecisiones sobre el trabajo mal hecho yel cos-
todel reproceso. Otros importantes colaboradores fueron
Kaoru Ishikawa, quien dise el diagrama para el control
delacalidad, yGenichi Taguchi yShigeo Shingo, que con-
tribuyeron con susaportes alareconstruccin deposgue-
rra. Dado el extraordinario xito de laaplicacin de las
nuevas ideas en el Japn, setrasladan aOccidente en- la
dcada de los '80.
El concepto decalidad no esfcil dedefinir; genrica-
mente podramos asociarlo alaapreciacin dequeuna co-
saesmejor que otra, pero en administracin estaaprecia-
cinserealizarespecto delasespecificaciones tcnicas del
producto oservicio, que, asuvez, serelacionan con aspec-
toscomoconsistencia, duracin yconfiabilidad, entre otros.
El mejoramiento delacalidadomejoracontinua supone
unproceso destinad aelevar constantemente lasespecifica-
cionesmediante lafuacindeestndares cadavezmsaltosy
extendidos atodaslasreasyatodaslasactividadesdelaem-
presa, reconociendo queel vnculoqueexisteentre calidady
satisfaccindel clienteexcedeel cumplimiento elelasespeci-
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DIS E ~O O R G A N IW ' E S T R U C T U R A y P R O C E S O S -" ': <
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184
ficaciones del producto odelaprestacin del servicio;As sur-
giel concepto decalidad total; asociad;alaexcelenciaem-
presaria como bsqueda deloptimo atravsdeuna espiral
ascendente\para lograr lacalidadabsoluta,
Philip Crosbypopulariz el enunciado de"cero defec-
to" como orientacin para elcntrol' decalidad conside..;
rando que, cuando seestablece un nivel aceptable ,dede-
fectos, los:empleados tienden apensar queesenivel es'la
norma; en coherencia con estaidea; surgi lametodologa
six sigma. Laletra griega sigmaseutiliza como smbolo del
desvo estndar y cuantifica la dispersin delos defectOS
respecto deun valor medio; en consecuencia, cuanto me"'
nor seasigma menor ser el nmero dedefectos; lameta
seis (six) representa el mximo nivel deexigencia
Estametodologa compromete atodalaorganizacin en
laaplicacin dediversasherramientas ymtodos para redu-
cir aun mnimo losdefectos; lameta esayudar alagentea
queaspirealograr productos yservicioslibres dedefectos.
Si bien six sigma reconoce quehay lugar para defectos ati-
nentes alos procesos mismos, aspira aun nivel defuncio-
namiento correcto del 99,9997%, esdecir, condefectos prc-
ticamente inexistentes.
Para alcanzar la calidad total, las empresas tienen que
utilizar la educacin, laexperiencia ylacreatividad desu
personal; y favorecer condiciones para el autocontrol, la
ampliacin dela tarea (tanto horizop.tal como verticalmen-
te) yel,fomento del trabajo en equipo. Por suparte, el di-
seo desistemas administrativos deber considerar:
. '
_ procedimientos, formularios, archivos, etc., estanda-
rizados yaprueba deerrores;
_ lamedicin estadstica delos tiempos deproceso;
_ el flujo continu ylacalidad delainformacin;
_ el personal capacitado pararealizarfunciones mltiples;
equipamiento apropiado paralasoperaciones yel tra-
tamiento delainformacin.
C reacin de valor
LaaplicaCin delatcnica demejoramiento delacalidad
tiende ala obtencin deun producto < > serVicioptimo,
p'e'rolos mecanismos yacciones internos dlaempresa no
son'suficientespara apreciar si el propsitose ha logrado.
Lo queen definitivacenta ~slapercepci6n del cliente sobre
laqtlidad del producto oservicio. '. '.'.. ..'." ,
-Por eso, seha acuado el trmino creacznde valor para
ihdicar queloimportante esdetecta~primero lasnecesida-
des ydeseos del client.ecomo basedel diseo deproduc-
tosyservicios; el mecanismo parece simple, pero cuntas
empresas son capaces deenfrentar un mercado en cons-
tantecambio? El consumidor tomasusdecisiones deacuer""
do con el valor deloquerecibe, incluyendo desdelos atri-
butos del producto hasta el servicio de posventa, en
comparacin con el precio quepaga. '
En consecuencia, crearemos valor aumentando el be-
neficio quepercibe el cliente (mejor calidad, nuevos acce-
sorios, compra por Internet, financiacin, entrega ms r-
pida, servicio deposventa, etc.) odisminuyendo el precio.
Por lotanto, podran darsedistintas situaciones: agregar un
beneficio sinvariar el precio ohacindolo ep una propor-
cin menor al benefido agregado; mantener el beneficio
pero reducir el precio o, lo quesera lasituacin ms de-
seable, aumentar el beneficio y,enforma simultnea, redu-
cir el precio.
Establecido lo queesvalioso para el cliente eincorpo-
rada al diseo yalasespecificaciones del producto oservi-
cio, luego vendrn lapromocin deesascualidades, el con-
trol queasegure lacalidad y,por ltimo, lacerteza deque
seesthaciendo lo correcto.
Para Porter (1990), una de las fuen tes de la ven-
taja competitiva es laforma en quelas empresas organi-
zany llevanacabo acdvidades discretas. Lasempresas gene-
ranvalor parasusclientes atravsdeunaseriedeactividades
185
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ .t_ -=====: : : ;: .?~;,.~_ ~ .. '_ ~ \']_ '~ _ _ ._ . _ _-: -_ ... , '.-'.----" ,_ 0
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187
T ransparencia
Luego delsescndalos relacionados con casos de corrup-
cin entre empresas yel Estado, con productos contami~
nados ocon prcticas discriminatorias respecto del perso-
mil, el tema de la tic~deja de ser una preocup~cin
exclusiva de los filsofo~ypasa atener actualidad para la
administracin y para la opiniIl pblica en general. Se
crean ctedras de "tIca de los negocios" yel tema apare-
ceen artculos ylibros.
En tal sentido, esfrecuente laincursin del periodismo
y de empresarios en el tema, aun cuando lamentablemen-
te el anlisis suele ser superficial y, aveces, engaoso. Se
confunde, por ejemplo, laresponsabilidad social de laem-
presa con el patrocinio de actividades culturales o de ca-
rcter benfico.
La tica empresaria no seocupa slo de la resolucin
de ciertos problemas pl.mtuales, sino tambin de lamane-
ra de conducirse de conformidad con ciertos valores. La
meta de la actividad empresaria es satisfacer necesidades
sociales produciendo bienes yservicios de calidad; los ad-
ministradores deben promover internamente pautas de
comportamiento que aseguren no slo el beneficio de los
accionistas, sino tambin lasbuenas relaciones conlosclien-
, , o
tes, los proveedores, los empleados ylasociedad donde se
inserta laempresa.
Pero, cmo llevar alaprctica este propsito? Muchas
empresas (Gilli, 1996) (:ratandeimpulsar programas deti-
caapartir del establecimiento decdigos de entrenamien-
to, destacando aspiraciones que allnque no son legalmen-
~ 1" b' 1 . b' e
mlcacomp eta y tra apr con os otros mlem ros para
administrar loscostos ymaximizar lacalidad yel servici fi-
nal: lacreacin de valor para el cliente depende de la ca-
dena total.
Cadenas
de valor
delcomprador
Cadenas
de valor
delcanal
(distribuidores
o minoristas)
Cadenas
de valor
dela
empresa
-
Cadenas
de valor
de 105
proveedores
Fuente: Porter 1990, 75.
En un mercado global cada vez ms competitivO, el
empresario debe considerar loscostos delacadena econ-
e
como vender, disear nuevosproductos obrindar serviciosde
posventa. Segn esteautor, lacadena devalor incluyelasacti-
vidades que exigen coordinacin; as, por ejemplo, lasentre-
gasatiempo requieren que tanto Fabricacin como Distribu-
cinyotrasfunciones deapoyotrabajenenformasincronizada.
Laadecuada coordinacin reduce, costos, permite un mejor
control ysustituyeactividadesinnecesarias oineficientes.
Estavisin sedirige alosprocesos. 'SegnMichael Ham-
mer (1998) las organizaciones tienen que orientarse alos
procesos porque,creaprnayor valor ,para ~l cliente, cre<;i~
mielltO yms trabajo. A los procesos hay que redisearlp~
cuidadosamente" medirlos ~onpreci~in, y hay que lograr
gue todos los que partid.pan de eiloscomprendan que de:-
ben hacer sutrabajo pensando enelproceso total. El clien-
te es quien defiIl:eel proceso, yla idea central de un pro-
ceso es unir las tareas o actividades individuales e]'\ torno
al logro de mayor valor.
Por ltimo, hay que recordar qu.elacadena devalor de
una organizacin forma parte deun sistema mayor que in~
cluye alos proveedores, que aportan los insumos, y alos
distribuidores, que acercan el producto al consumidor fi~
nal, como puede apreciarse en el siguiente grfico.
UluLItV v" ........ _. _..
86
},~
! 1M;'.':;;' .; o"....... 'o '" ,1
, H wrtC'J 2r"tft'rt " "~-,...-
f?itt:i' ,.}~
_______ r .... _._~'.
1;
188
DIS E ~O _ IZATIVO. E S TR UC TUR Ay P R OC E S OS
teexigibles, sonmoralmente deseables; por ejemplo, eljue-
golimpio con losproveedores, relaciones honestas con los
clientes, no discriminacin entre los empleados, compro-
miso con lacomunidad, etc.
Laformalizacin depautas decomportamiento puede
servir de gua para los empleados yaclarar laposicin de
laeJ:!1presafrente adeterminadas cuestiones, pero losva-
lores 'establecidos deben estar integrados a los procedi-
mientos normales dedecisin ysetienen que referir alos
procesos crticos, como compras, ventas, administracin de
personal, etc. Asimismo, lossistemasdeinformacin deben
actuar como soporte yrefuerzo delosvalores establecidos
yservir para sucontrol efectivo por parte detodos lospar-
ticipantes, es decir, dar transparencia alaoperatoria de la
empresa.
El concepto de transparencia estbasado el1 el libre ac-
cesoalainformaci~ sobre cuestiones sensibles como, por
ejemplo: el proceso de compra, losregistros de proveedo-
res, loscontroles de calidad, loscontroles ambientales, los
mecanismos de promocin del personal, lasescalas de re-
muneraciones, lainformacin financiera, etc. Latranspa-
rencia vams alldel control interno tradicional, que, co-
mo veremos en el siguiente ttulo, tiene como principal
objetivo laproteccin delosactivosdelaorganizacin yla
confiabilidad delainformacin contable.
Si consideramos el mbito del sector pblico, donde el
problema de la corrupcin es comn (aunque en distin-
tasmedidas) alamayora delospases, latransparencia se
convierte en una cuestin sustantiva. En laArgentina, un
trabajo dirigido por el Dr. Moreno Ocampo enel ao 2001
seala que lainformacin sobre las adquisiciones del Es-
tado esparcial, dado que lamayora delascompras direc-
tas, que representn el 60%del total, nosepublican y,ade-
ms, la informacin que sepublica suele producirse con
retraso, cuando no queda tiempo para preparar laoferta.
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DIS E NU Ut:1:ltMA~ Aumlnl~l.u.
Un ejemplo decmo transparentar lascompras oficia-
lesesel caso de laeFlpI, donde, gracias aun sistema espe-
cialmente diseado, sepermite el acceso por Internet ato-
das las compras y contrataciones del organismo. Una
caracterstica del sistema esque sedispone de lainforma-
cin en "tiempo real", esdecir, algunos segundos despus
dequeun empleado completa un contrato ouna orden de
compra en su computadora; el proceso de transmisin es
automtico yno existeseleccin alguna delainformacin.
Lamayor transparencia yel ms fcil acceso alainfor-
macin para todos lpsciudadanos yempresas permitir una
mayor competenci~, mejores precios para el sector pblico
y barreras para el capricho oladiscrecionalidad del funcio-
nario. Dicho concepto, por supuesto, tambin esaplicable
al control delasempresas privadas ydelas organizaciones
del tercer sector.
5.3. P autas de contr ol inter no
Latarea bsicadelaadministracin consiste en proporcio-
nar acadaindividuo un ambiente dedecisin que asegure
que su comportamiento responde alos propsitos yvalo-
res de laorganizacin; para ello deber contar con polti-
cas, programas, procedimientos ynormas que le provean
laspremisas valorativas yfcticas en lasque basar susdeci-
siones.
En el nivel tcnico u operativo de laorganizacin, las
decisiones sonrepetitivas y, por lotanto, programables me-
diante el establecimiento desistemas administrativos, ruti-
nas operativas o, simplemente, hbitos; en los niveles de
I Segn lanoticia publicada por el diario La Nacin del 14defebrero de 2000
b~o el ttulo "LaAFII' adherir alapoltica de transparencia".
189
,
'1
I
DIS E O O R G A_ IVO . E S T R UC T UR A y P R O C E S O S
e
DIS E ODE S IS T E MASADMINIS T R e
90
conduccin, si consideramos slolasdecisiones no progra-
madas, recurriramos al criterio y laintuicin del ejecuti-
vo. Pero no olvidemos que tambin los ejecutivos partici-
pan de procesos de decisin programada, median te
autorizaciones, firmas y tratamiento deexcepciones.
Si pasamos deesta consideracin general al concepto
de control interno, veremos que, en el uso profesional co-
rriente, seencuentra asociado con laespecialidad contable
y deauditora, pero necesariamente est integrado en el
marco ms amplio delaadministracin, yaquelacontabi-
lidad es una delas primeras metodologas aplicadas para
la buena administracin delos negocios. Desde el punto
devistams amplio delaadministracin, utilizaremos lasi-
guiente definicin decontrol interno:
Sistema coordinado de reglas y procedimientos que sirven como
marco de r~ferencia a las decisiones atendiendo a los objetivos y va-
lores de la organizacin y j)rocurando obtener especficamente tres
cosas: la eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de la infor-
macin y la j)roteccin del patrimonio.
Laeficiencia operativa, como vimosal referirnos alosre-
quisitos del disel1o, tal vezseael objetivo ms amplio delos
tres; si pensamos en laeficiencia en el sentido deelegir la
alternativa queproduzca el mejor resultado con una canti-
dad derecursos dados, no podramos disociarla delainfor-
macin requerida para tomar ladecisin y efectuar lame-
dicin de los recursos a utilizar. Por otra parte, si no se
protegen losbienes comprometidos enlaoperacin, seha-
cemal uso delos recursos y sepone en peligro laconcre-
cin dedic~a operacin.
Para laauditora, la confiabilidad de la informacin es la
exactitud y laveracidad delosdatos consignados enlacon-
tabilidad. Eso es cierto, pero tambin creemos necesario
quelainformacin cumpla adicionalmente con los requi-
sitos de claridad, relevancia, pertinencia y oportunidad, sin
olvidar la relacin que debe existir entre la utilidad que
proporcione y el costo deobtenerla.
Por ltimo, si nos referimos al objetivo dejJroteccin del
j)atrimonio, en un senLidotradicional mencionaramos los
fondos, las cuentas acobrar, las mercaderas o los bienes
eleuso incluidos en las operaciones delaempresa. En un
sentido amplio tendramos quedisponer deprocedimien-
toseinformacin para resguardar otros activos, como por
ejemplo: la clientela, el prestigio institucional, el conoci-
miento y lacreatividad del personal, el know-how tecnolgi-
coy otros intangibles (1ueno necesariamente sereflejan en
lacontabilidad financiera.
L os elementos bs icos
Lossistemas decontrol interno estn relacionados con lo
queSimon defina enEl comj)ortamiento administrativo como
tcnicas tradicionales para latoma dedecisiones. Al esta-
blecer nivelesdeautoridad ydefinir el contenido deloscar-
~os,sef~jalaautoridad, funciones, responsabilidad y alcan-
ce del control. Adicionalmente, en la definicin de la
t'structura seestablecer quines son los responsables del
disel10delaestructura y delanormalizacin deprocedi-
mientos (organizacin y sistemas) y tambin quines debe-
r,lncontrolar quedichas especificaciones secumplan (au-
ditora interna).
En materia dejJrvcedimientos estndar resulta clara lare-
levanciaquetieneel diseo delossistemas administrativos
.tIespecificar lasprcticas y normas deaplicacin, incluyen-
do lossoportes deinformacin, archivos y registros autili-
lar. En palabras del reconocido maestro William Leslie
Chapman (1965, 59), laeficacia del control interno vigen-
:een una empresa "depender en gran medida dedos fac-
:ores, asaber: lapropiedad del procedimiento establecido
\ suadecuada aplicacin".
~
191
constituye uno de los pilares del sistema de control
interno. Lasfunciones queseaconseja desagregar son
lasde decisin oautorizacin de laoperacin, lasde
custodia fsicadelosbienes romprendidos en laope-
racin ylasde registro contable. Esteprecepto supo-
ne esfuerzo~adicionales decoordinacin, yentra en
crisis cuando seanaliza laoperatoria desde lavisin
de lareingeniera. .
- Asignacin de responsabilidades: lasfunciones.de lasdis-
tintas reas ypuestos de laorganizacin, as como sus
atribuciones, deben estar claramente establecidas. De
esaforma seevitan zonas deindefinicin que dan lu-
gar aconflicros entre jurisdicciones y, lo que espeor,
"zonas denadie", esdecir, funciones queno tienen res-
ponsable. A ,wstefin contribuyen losmanuales donde
figuren las atribuciones del cargo ylas normas ypro-
cedimientos que rigen cada operatoria en particular.
Niveles de aut077zacin: adems de una adecuada sepa-
racin defunciones, esfundamental que estasseasig-
nen a personas que cuenten con la capacidad para
llevarlas acabo. En tal sentido, debe estar claramen-
te establecido quin puede autorizar una operacin
segn su tipo ymonto; esto suele especificarse en el
procedimiento que rigelaoperacin y,en menor me-
dida, puede aparecer como un temen ladescripcin
de cargos.
Seguridad en dmanejo de activos: para lograr este pro-
psito seaplican distintos medios: lacentralizacin
del manejo en una sola persona O sector; el acorta-
miento de los pasos ytraslados en los cuales los bie-
nes puedan estar expuestos adeterioro, sustraccin,
etc., yladocumentacin de los traslados de donde
surja de manera clara quin es el depositario. Asi-
mismo, las normas deben establecer recaudos de
192
UI~tNlliANILAIIVU. t~IKU;IUKAy PKU;t~U~
El tercer elemento aconsiderar esla capacidad del perso-
nal (preferimos hablar de capacidad en lugar de hbito).
La gente constituye un elemento indispensable para dar
sentido alasestructuras ylosprocedimientos, ysehace ne-
cesario que sea calificada ycapaz de desempearse segn
el diseo previsto. Por calificacin entendemos tanto laedu-
cacin. formal previa, como el entrenamiento durante el
ejercic:iodel cargo; tambin importan laexperiencia en la
tarea'a desempear yciertas condiciones personales, como
la.iniciativa,y la disposicin para trabajar en equipo. Para
asegurar la calidad requerida son necesarios procesos de
seleccin, desarrollo yevaluacin apropiados.
Sobre este elemento en particular, agrega Chapman:
"Un control interno puede ser tericamente eficaz, segn
selo haya diseado en las instrucciones dadas por la em-
presa, pero por defectos en suaplicacin, yasea por inca'"
pacidad o por negligencia del personal mismo, los resulta-
dos pueden ser contrarios aloquesebuscaba al disear los
procedimientos. Essusceptible deproducirse el casoinver-
so, vale decir, que a pesar de que los procedimientos de
control establecidos por la empresa (...) no sean los ms
adecuados; en la prctica seapliquen otros procedimien-
tos ms eficaces al margen de lasinstrucciones mismas".
Normas generales y particulares
Dentro delasnormas decontrol interno, podemos diferen-
ciar ciertas pautas decarcter general, comunes atodos los
procesos de laorganizacin, ylas propias de cada sistema
en particular. Aqu comentaremos brevemente los requeri-
mientos generales atener en cuenta en el diseo delossis-
temas administrativos.
Separacin de funciones: segn esta norma, una opera-
cin serealiza con laintervencin devarios sectores,
establece un control por oposicin de intereses y
d'O" ?
'.
DI SERD DE SI ST EM AS ADWRAT lV DS
193
194
DISEO.NIZATIVO. ESTRUCI U K A y rKUL.t~U~
seguridad para el depsito ycustodia de bienes yla
contratacin deseguros.
_ Diseo de formularios, archivos y registros: lossoportes de
informacin tienen que ser diseados de modo tal
que presenten toda lainformacin necesaria de ma-
nera clara yprecisa ytambin laconstancia del res-
ponsable interViniente. Lasmismaspautas deben apli-
carseal diseo delosregistros; adems, selesexigir
aestosyalosarchivos lapertinencia ylafacilidad de
acceso.
Control de formularios y comprobantes: laprenumeracin
de los formularios ycomprobantes permite suiden-
tificacin precisa, dificulta lasustitucin deun ejem-
plar por otro, facilitael control delos emitidos yde
losanulados. Dicha prenumeracin enalgunos casos
ser impresa (facturas, remitos, recibos) y en otros
podr ser asignada automticamente por lacompu-
tadora (comprobantes de uso interno); eneste lti-
mo casodeber confirmarse laseguridad del sistema
afindeevitar repeticiones oadulteraciones yel con-
trol de entrega alosusuarios.
Integridad de la informacin: uno delosobjetivos del es-
tablecimiento deunsistemadecontrol interno esase-
gurar laconfiabilidad delainformacin. En tal senti-
do, el primer paso, posibleapartir delautilizacin de
lainformtica, eslacaptura del dato deuna solavez;
atravsdelasbasesde,datoscompartidas, cadasector
puede obtener la informacin que necesita para rea-
lizar las operaciones yel control de gestin. Lacap-
tura dedatos una solavezsupone que sellevaacabo
en el momento enquesonnecesarios; adicionalmen-
teseexigir que el registro seaoportuno yde acuer-
do con disposiciones legalesyprincipios contables.
.~" . ' 1 , "
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1 "
' , /
, p ',
e..'
e
Estebreve anlisis de algunas reglas generales de con-
trol interno aconsiderar enel diseo delos sistemas admi-
nistrativos secompletar con lasnormas particulares apli-
cables a los sistemas operativos, que sern tratados en el
Captulo6, yalossistemas deplaneamiento ycontrol, que
veremos en el Captulo 7.
Para concluir este punto, debe tenerse en cuenta que
lanocimde creacin devalor, yaanalizada, ylavisin de
losprocesos de,negocios aportada porla reingeniera tien-
den aderribar lasseparaciones funcionales, adefinir pues-
tosde trabajo menos precisos ycon,mayor autonoma, ya
elimifl;arpape~es,intervenciones ycontroles; todo ellocon-
muevelosprincipios bsicos del control interno.
Por eso, laspautas de control interno debern ajustar-
sealasmodalidades operativas que imponen alas empre-
sassucontexto de negocios ylosavances tecnolgicos. Los
puntos de control interno aincorporar en el diseo ten-
drn que flexibiliz~rse de acuerdo con las nuevas realida-
desyredefinirse creativamente para cumplir con susobje-
tivosde resguardo ~.seguridad.
5.4. E l impacto del cambio tecnolgico
Hemosvistoqueloselementos deun sistemaadministrativo
sonlas tareas, lainformacin, laspersonas ylatecnologa,
peroestadiferenciacin slotienesentido alosfinesdel an-
lisis;enlaprcticadel diseo, todosloselementos seencuen-
tranntimamente relacionados. Veamosun ejemplo: lamo-
dificacin delatarea requiere nuevas destrezas personales,
diferente soporte tecnolgico ytambin distintos circuitos
deinformacin para ladecisin yel control. Si considera-
mosel cambio tecnolgico, veremos que influyesignificati-
vamente,sobrelaforma derealizar latarea, sobre lagenera-
ciny uso de la informacin y, por supuesto, sobre las
personas, sufuncin dentro del sistemaysusconocimientos.
195
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196
DI SeRGA N I ZA T l V O. E ST RU CT U RA Y PROCE SOS
Podramos decir que, antropol gicamente, el ser huma-
no es tecnol gico porque no puede viviren l anatural eza
sin modificarl a. Durante l aE raA ntigua yel Medioevo, l a
tecnol oga era al go marginal l igado al o artesanal yal tra-
bajo fsico; enl aE raModerna, este panorama cambi pro-
fundamente al rel acionarse l atecnol oga con l aciencia e
incorporarse al adinmica econmica. Desde finesdel sigl o
XV I I I el desarrol l o tecnol gico cobrimpul soy,enel sigl oxx,
se convirti en portentoso, aun cuando hacia fines de ese
sigl osurgieron interrogantes ycuestionamientos acerca de
l osl mites de l atecnol oga.
E nl aactual idad, el impul so transformador de l atecno-
l ogahaatravesado l asdistintas reas de l aactividad huma-
na: caen l os pl anteos tradicional es ysurgen nuevas regl as.
E nel mbito de l aeconoma, se refl ejaun nuevo orden ca-
racterizado por ser gl obal , por promover l o intangibl e
(ideas, informacin, rel aciones) yposeer el ementos estre-
chamen te interrel acionados.
Si bien han existido redes econmicas, l adiferencia es-
triba en que ahora se han potenciado ymul tipl icado por l a
tecnol oga yque, adems, ingresan en nuestra vidaprivada.
Lanueva economa de intangibl es, sinl mites de conectivi-
dad, l entamente despl azael mundo hard de l os objetos, l as
mquinas, l asmaterias primas ol oscombustibl es, parainsta-
l ar l o s o f t , esimpensabl e el futuro de cual quier industria o
actividad sinasociarl o aun software, porque l averdadera re-
vol ucin no estenl ascomputadoras, sinoenl osprogramas
que util izanyen l aposibil idadde suinterconexin enredes.
Informtica Y sistemas administrativos
Gran parte de l astransformaciones que comentamos yque
estn modificando nociones bsicascomo el tiempo yl adis-
tancia no seran posibl es sinel aporte transformador de l a
informtica; sinsugrado de desarrol l o actual no existiran

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DI SE N O DE SI ST E MA S A .I ST RA T I V OS
redes de datos, mquinas interactivas, comercio el ectrni-
co, oficinas yaul as virtual es, ni mercados financieros gl o-
bal izados.
Laapl icacin de l atecnol oga de procesamiento de in-
formacin al osnegocios comenz con mquinas tabul ado-
rasde capacidad l imitada; el aumento de l acapacidad y de
l avel ocidad de operacin hicieron que l atecnol oga se vol -
viese ms compl eja y,durante l os aos '60y'70, suutil iza-
cin qued excl usivamente en manos de l osespecial istas.
A partir de 1980el uso de l atecnol oga informtica se
extendi atodl sl asreas de l aorganizacin yl osusuarios
asumieron sumanejo. E staevol ucin se debe aque l osgran-
desequipos central es perdieron excl usividadfrente al aapa-
ricin de l ascomputadoras personal es; hoy, enl asempresas
ambos tiposde equipamiento se articul an armoniosamente,
funcionando enestrecha rel acin con l astecnol ogas de co-
municaciones.
Lasprimera,scomputadoras yprocesadores de datos fue-
ron creados segn l os paradigmas organizativos vigentes:
jerarqua, espetial izacin funcional , central izacin, etc. La
tecnol oga infdrmtica actual , atravs de l asredes yde l a
comunicacin, estreinventando l aorganizacin en trmi-
nos de rel aciones horizontal es, cargos ampl iados, descen-
tral izacin y,principal mente, conectividad entre reas fun-
cional esy entre l aorganizacin ysuscl ientes yproveedores.
Latecnol oga disponibl e nospermite construir sistemas
cadavezmayores yproduce cambios enl aorganizacin co-
mo, por ejempl o, en l adescentral izacin del conocimien-
toy, por l o tanto, del poder, o en l adimensin temporal
de l osprocesos yde l asdecisiones, l oque requiere, asuvez,
nuevas estructuras organizativas.
E nestesemido, Hammer yChampy (1994) refl exionan
sobre el poder destructivo de l atecnol oga, es decir, su ca-
pacidad para romper con regl as que l imitan l amanera de
l l evar acabo el trabajo, yesto hace que seatan importante
197
198
DIS E ~D O.IZATlVO: E S TR UC TUR A y P R OC E S OS
para las empresas que buscan ventajascampetitivas. Entre
las tecnalagas infarmticas que permiten romper reglas
respecta dela realizacin del trabaja, mencianan: bases de
datos co",!partidas, sistemas expertos, redes de telecomunicaciones,
instrumentos de apoyo a las decisiones, computadoras porttiles,
identificacin automtica, tecnologa de rastreo y computadoras de
alto rendimiento.
Est9sejemplas, entre atros muchas, delasavances dela
tecnalaga infarmtica;junta can el abaratamiento. deequi~
pas y'pragramas, nas permiten apreciar latransfarmacin
que sepraduce en las procesas del negacia y,par la tanta,
en las sistemas administrativas' que las sapartan. En el Ca~
ptula 6analizaremas'el impacta de lainfarmatizacin en
cada una de las sistemas aperativas, yen el Captula 7la
haremas respecta de las sistemas de planeamienta y can~
tral; veremas que lainfarmatizacin de las sistemas admiM
nistrativas, en general, est asaciada a:
aperacianes ms rpidas yejecutadasen farma simul-
tnea;
eliminacin de farmularias ysapartes fsicas;
mayar capacidad de archiva deinfarmacin ymayar
facilidad de acceso.;
transmisin de datas entre distintas pracesas yentre
arganizacianes;
infarmacin apropiada yapartuna para la tama de
decisianes;
cantral autamtica de lasactividades respecta de las
estndares;
apaya alas empleadas en laejecucin de latarea;
redistribucin de lacarga de trabaja.
Las decisianes sabre laintraduccin de tecnalaga in-
farmtica en una o.rganizacin deben satisfacer laecuacin
casto~beneficio., ypara esa na puede pensarse que infarm-
tica es la mismo. que autamatizacin. Muchas veces seha
j
...iL..._
UI~tnu Ut ;)1;)I tMII;)IIUM.KIIIIVU~
pensada que las prablemas de un arganisma de gabierna
pueden resalverse gastando. ms dinero. en co.mputadaras,
sin advertir que, sin una tarea previa de redisea, sdpue-
de caer en la trarnpade autamatizr pracesas o.bsaletas y
disfuncianales; la infarmtica utilizada de ese mada slo..
refuerza las viejas maners de pensar ylas viejas patranes
de campartamienta.
, En este anlisis acerca de laincorparacin de latecna-
199ainfarmtica, creemas queesnecesari8 consi4erar,talp,"
bin algunas prablemas asaciadas: A ttulo. de ejemplo. se
mencianan:
- las castas del hardware yel software, ascama lacam-
plejidad de suimplementacin, frente alavelacidad
de apadcin de nuevas versianes;
el requerimiento. de nuevas funcianes superespecia-
lizadas, cama el gerenciamienta de redes, a las ex-
pertas en seguridad infarmtica;
lasabrecarga de infarmacin dispanible en lasbases
de datas yladificultad de acceso. que impanen nue-
vasherramientas de ayuda al usuaria;
el tiempo. requerida para enterarse de una nueva
tecnalaga, ~amprenderla ydeducir sus usas paten-
ciales. I
,
Hammer y Champy (1994, 107) dicen que una em-
presa que pueda visualizar el cambia tecno.lgica y sus
aplicacianes antes de que la tecno.laga est realmente
dispanible abtendr una ventaja significativa sobre la
campetencia; yapinan que espasible adehllltarse alaapa-
ricin de la tecnalaga par la menas en tres aas, par-
que hay se est desarrallanda la que aparecer en el
mercada en ese lapsa. "Las campaas listas pueden es-
tar pensando. cmo. van a utilizar una tecnalaga mien-
tras las interventores estn tadava perfecciananda sus
pratatipas."
199
,1
I
(
'1
~,\
200
DleRGANIZATIVO. E STRUCTURAY P ROCE SOS
L a era de la informacin
Destacbamos en laintroduccin alaseccin anterior el
aporte transformador delainformtica yde latecnologa
decomunicaciones al contexto organizativo, hecho queha
permitido laaplicacin del nombre era de la informacin a
los tiempos actuales. Estaera est caracterizada por laes-
calaglobal, lasegmentacin delosclientes, losvnculos con
consumidores yproveedores, ylainnovacin permanente.
Researemos acontinuacin algunas delasaplicaciones de
latecnologa informtica ydecomunicaciones alasopera-
ciones de las organizaciones yalos sistemas administrati-
vosque lassoportan.
- Redes de datos digitales: lamayora de lasredes telef-
nicasen usofueron diseadas para latransmisin de
lavoz, pero esta est perdiendo importancia frente
al trfico de datos digitales. A fines de ladcada de
los '90, el volumen delatransmisin de datos igua-
l al de transmisin de voz y, si el ritmo de creci-
miento deInternet semantiene, enun plazo decin-
co aos el trfico devozquedar reducido amenos
del 5%del total. Dicha tendencia ha potenciado el
desarrollo de redes para permitir el ms eficiente de
lacombinacin devozydatos.
Esaforma de conexin estgenerando, adems del
desarrollo de latecnologa de las redes centrales, la
que conecta al usuario con lared central, por ejem-
plo, mdems oservidores de acceso remoto, ylare-
ferida alapropia infraestructura delasredes locales
del usuario.
Mquinas interactivas: lasprimeras mquinas interac-
tivasfueron los cajeros automticos, introducidos a
principios delosaos' 80,Ylograron unaampliaacep-
tacin como una forma rpida dehacer una cobran-
zabancaria; suxito sedebe alafacilidad deuso, al
---

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DISE RD DE SISTE MASeNISTRATlVDS
acceso directo alainformacin ya laabsoluta priva-
cidad. En pocos aos, el sistema se ha extendido a
otras aplicaciones, como laventa de pasajes, tickets
de estacionamiento, etc.
El mecanismo interactivo permite prestar servicios en
muchas otras actividades, por ejemplo, enloscomer-
cios, ofreciendo informacin bsicasobre losproduc-
tos oservicios, precios, disponibilidad, etc., o en un
puesto deinformacin turstica, proporcionando da-
tos sobre medios de transporte, hoteles, lugares de
inters yplanos.
- Fabricacin virtual: el desarrollo de software de diseo
por computacin posibilita al creador denuevos pro-
ductos verlos yreformularlos en lapantalla, recons-
truir alguna parte o el proyecto completo, eincluso
hacerlo desde supropia casa. Tambin con laayuda
de las computadoras sepuede ensayar y ajustar un
nuevo proceso yprogramar los robots de lalnea de
produccin; los sistemas de fabricacin controlados
por computacin sevuelvencadavezms autorregu-
ladosyseesperaquesern capaces dedetectaryreem-
piazar smpropias piezas defectuosas.
- Oficinas stn papeles: segn Bill Gates, latendencia del
siglo XXI ser laeliminacin gradual del papel; afir-
maque para lograrlo seesttrabajando enlaadecua-
cin delaspe al reconocimiento devozyde laescri-
tura manual cursiva yse est desarrollando software
que facilitelabsqueda deinformacin en losarchi-
vos. El primer resultado, opina Gates, sera laelimi-
nacin delosformularios. Frente al concepto deofi-
cina sin papeles, losfabricantes de fotocopiadoras y
deimpresoras intentan una contraofensiva basada en
productos debajo costo, accesibles al mercado de la
pequea oficina odelaoficina hogarea.
201
202
DI SE ~O _ I l A T I V O. E ST RU CT U RA Y PROCE SOS
- Sistemas de informacin integrales: tambin identifica-
dos con l asigl aERP (enterprise resource planning, em-
presa, recursos, pl anificacin), permiten el procesa-
miento de todas l as operaciones de l a empresa
posibil itando l aconexin entrel asdistintas reasfun-
cional es y l aunificacin de l ainformacin en una
.. nica base dedatos compartida, como veremos con
ms detal l e en el Captul o 7al tratar l ossistemas de
pl anificacin ycontrol . E stetipo de software no sl o
propicia una redefinicin del amanera dereal izar y
supervisar l asoperaciones, sino que tambin afecta
al aestructura, l os sistemas administrativos yl acul -
tura del aorganizacin.
Comercio electrnico: consiste en l acompraventa de
productos, servicios oinformacin enI nternet. E s-
tareciente modal idad seguir creciendo aun cuan-
do todava no sepamos cunto yaqu ritmo; tam-
poco sabemos si l os consumidores comprarn
equipos de computacin o automvil es de l amis-
ma manera que adquieren l ibros odiscos compac-
tos. Desde el punto devistadel gerente, el interro-
gante ms inquietante es si l a empresa debe
competir en esemercado.
Si una empresa quiere competir enel mercado el ectr-
nico, tiene que cambiar suspatrones depensamiento para
entender l oquesupone esedesafo; enprimer l ugar, signi-
ficams que crear un sitioenl ared: sedeben integrar to-
das l asactividades deforma que cuando el cl iente acceda
al sitionoencuentre inconvenientes paraconcretar l aope-
racin y,apartir deal l , setendr queasegurar quel amer-
cadera correcta l l egue amanos del cl ientede manera r-
pida ysegura.
Por l timo, el concepto dee-business vamsal l del acom-
prayventadeproductos por I nternet; impl ical atrasforma-
t
' "
~.
,~.
I
~' "
~
Dl SE RD DE SI ST E M A S A Del RA T l V DS
cin detodal acadena deval or,yaque l aexistencia deme-
diosinformticos avanzadosyredes modificael proceso cor-
porativo ensutotal idad, desdeel diseo del producto, l afa-
bricacin, l aventayl adistribucin, hastal ageneracin de
l ainformacin paral adecisinyel control .
5.5. Diagramas y manuales
Lasorganizaciones aprenden de suexperiencia ytienden
atransmitir esaexperiencia asusmiembros. Cuando l aem-
presa seinicia, enespecial si espequea, l aexperiencia se
transmite informal mente y,por l otanto, dejamrgenes de
discrecional idad que en esa etapa dan fl exibil idad a l os
puestos yal os procedimientos. Cuando l aempresa crece
en tamao ycompl ejidad, desaparece el ajuste mutuo yl a
informal idad puede convertirse en ambigedad yfal ta de
control .
E nestemomento serequiere un proceso deformal iza-
cin que, segn M intzberg (1989, 32), cumpl e con l as si-
guientes final idades:
reducir l avariabil idad del comportamiento ycontro-
l arl o;
coordinar demanera precisa distintas tareas;
obtener consistenciamecnica para una produccin
eficiente; 1
,
asegurar adientes yempl eados l aimparcial idad de
l osprocedimientos.
Laformal izacin puede adoptar tresmodos bsicos: por
l acorriente de trabajo, por l aposicin y por l asregl as. E l
primero serel aciona con l ossistemas administrativos (tra-
tados en el presente captul o y en l os dos siguientes) y el
segundo, conl aformal izacin del aestructura, quefueana-
l izadaen el Captul o 2.
203
DISEeANIZATlVO. ESTRUCTURAY P ROCESOS .-
i- .
DI SERo DE SI ST EM A S A DeT RA T I V OS
El diagrama de bloque, mediante el cual podemos te-
ner una visinsinttica de un sistema administrativo
yde sufuncionamiento. Eneste grfico global, se pre-
sentan encuatro rectngulos lasentradas de informa-
cin, losp~'ocesosque se realizan, losarchivos que se
utilizan y:lassalidas finales de informacin que co-
rresponden aundeterminado sistema. V eamos acon-
tinuacin dejemplo. Si se necesita mayor detalle, se
204
El proceso de formalizacin requiere laintervencin de
un especialista que establezca losprocedimientos ynormas
que regirn el funcionamiento de un sistemaadministrati-
vo. Estasnormas se registran por escrito ytienen el prop-
sito de asegurar que lasoperaciones se realicen atendien-
do alos criterios de efectividad, eficiencia, calidad, etc., y
cumpliendo los requisitos de control interno que hemos
analizado en los puntos anteriores.
Si bien el grado de formalizacin varade una organi-
zacin a otra, en general las herramientas ms utilizadas
para formalizar un sistema administrativo son los diagra-
masymanuales, cuyo alcance ycontenido trataremos acon-
tinuacin.
Losdiagramas constituyen laforma mselemental de re-
presentacin de un procedimiento, yaque apartir de sm-
bolos, lneas y anotaciones mnimas, nos permiten cons-
truir un cuadro sinttico yde fcil lectura donde se aprecia
el funcionamiento de un determinado sistema. A continua-
cin describiremos los diagramas ms usuales, ordenados
de los ms simples alosms complejos, yutilizaremos pa-
rasuejemplificacin larepresentacin de un sencillo pro-
ceso de venta al contado.
- El diagrama deflujo de datos constituye laherramien-
tabsica de lametodologa de diseo estructurado
yusaslo cuatro smbolos: un crculo, que represen-
talosprocesos, esdecir, lasactividades manuales o au-
tomatizadas; una flecha, que representa el flujo de
datos entre procesos; un rectngulo horizontal, que
representa lafuente o destino de datos, es decir, enti-
dades externas al sistema, yun rectngulo horizon-
tal abierto en sulado derecho, que representa el al-
macenamiento de datos. Este diagrama permite hacer
una representacin completa con pocos elementos.
A continuacin se expone como ejemplo el diagra-
ma del proceso propuesto.
CLIENTES SOLI CI T UD
lilt1!ll _~:ll i
Solicituddel cliente, Venta
I .: Emisin de factura
h Cobro
I Empaque y entrega
. Registro contable
Facturas
Subdiarios
"~lf.'fP I'j
liM ,%1ik'n0,& ;;,,,,wilt.1!f;'l
Factura
Subdiarios de Venta
e Ingresos
205
D,eOR G ANIZATIVO. E S TR UC TUR AY P R OC E S OS
: r o
a~)
~ ..
,
DI SENo DE SI ST EM A S A _ T RA T l V OS
El cursograma, tambin deno minado circuito ojlujogra-
ma, esun diagr ama ms anal tico que l o santer io r es.

\
M ediante l tn co njunto de smbo l o s, per mite r epr e-
sentar en detal l e l asecuencia de actividades, l o s so -
po r tes deinfo r macin yl o sar chivo sutil izado s; l ano r -
ma I RA M 34.501 estandar iza l o s smbo l o s aempl ear .
Esto s diagr amas so nutil izado s po r anal istas yaudito -
r espar a efectuar r el evamiento s, per o l o co mpl ejo de
suco nstr uccin einter pr etacin par a l o sno especia-
l istas ha l imitado suuso . V eamo s el cur so gr ama del
pr o ceso que venimo s ejempl ificando .
Lo s manuales, po r su par te, so n cuer po s integr ado s de
no r mas do nde seestabl ecen l asinstr uccio nes necesar ias pa-
r al ar eal izacin del astar eas; enel caso del afo r mal izacin
del o s sistemas administr ativo s seutil iza el manual de proce-
dimientos o denOcrmasy procedimientos, co mo tambin sel o de-
no mina. Par a c~da sistema seincl uyen un r esumen de l a
no r mativa vigente yuna descr ipcin del o spaso s que sese-
guir n co n indicacin de l o s fo r mul ar io s, ar chivo s yr egis-
tr o sutil izado s; estadescr ipcin gener al mente seaco mpaa
~:
}t>
J ;
~~'
J
~.; ~
,
C ONTADUR A E MP AQUE C AJ E R O
VENDE
Y
FACTURA
VE NDE DOR
puede desagr egar el sistemaenl o sdistinto s subsiste-
maso mdul o s quel o co mpo nen yr epr esentar l o s en
un diagr ama ad hoc del mismo tipo .
El diagrama de interdependencia sectorial, muy util iza-
do en l a meto do l o ga de l ar eingenier a bajo l ade-
no minacin demapa de proceso, estil par a tener tam-
bin una visin gl o bal del sistema o subsistema, sin
entr ar en detal l es. Seco mpo ne de un cuadr o co n
co l umnas en l as que seindican l o s secto r es inter vi-
nientes; dentr o de cada co l umna se descr iben l as
o per acio nes que ser eal izan en esesecto r . Lo s sm-
bo l o s de o per acio nes seco nectan entr es po r l neas
que r epr esentan el tr asl ado de l ainfo r macin ein-
dican l asecuencia en que seefectan. Siempr e so -
br e el pr o ceso de V entaal co ntado , se muestr a l a
apl icacin del diagr ama:
C LIE NTE
206
.~
207
_ _ 1
208
DIS E NOeNIZATIVO. E S TR UC TUR AY P R OC E S OS
con el respectivo cursograma o diagrama de interdepen-
dencia sectorial.
El manual en cualquiera desusformatos, si esconsul-
tadoyactualizado peridicamente, proporciona el hilocon-
ductor de lagestin de laempresa. Cada vezque un em-
pleado tiene dudas respecto deun procedimiento aseguir
odeuna decisin derutina aadoptar, debera tener dispo-
nible lainformacin enel manual; estoresulta deespecial
utilidad como complemento del proceso de induccin
cuando seincorpora un nuevo empleado.
Suprincipal utilidad derivajustamente de sufuncin
unificadora, que evitaladispersin yladificultad de ubi-
car instrucciones ydisposiciones, laincomprensin de las
necesidades globales ylaimprovisacin en el momento de
realizar las operaciones o de tomar decisiones de rutina.
Por lodicho, constituyen un importante instrumento para
el entrenamiento del personal, pueden contribuir asolu-
cionar problemas deasignacin deresponsabilidades ypro-
porcionan una basepara laevaluacin del desempeo.
Ladescripcin del procedimiento deventa al contado
quevenimos desarrollando tendra lasiguiente redaccin.
Vendedor:
1. atiende al cliente y concreta laventa; confecciona
factura por cuadruplicado;
2. distribuye facturas: original yduplicado al cliente,
para que efecte el pago; el triplicado, aEmpaque
junto con lamercadera; yel cuadruplicado queda
adherido al talonario.
Cajero:
3. cobra al cliente, colocael sellodepagado en el ori-
ginal yel duplicado delafactura;
4. distribuye facturas: entrega el original al clientejun-
to con el vuelto yretiene el duplicado hasta el fin
del da.

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Ii :
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....& ..- .
DlS E R o DE S IS TE M AS ADMINeTlVDS
Empaque:
,
5.controla lamercadera con el triplicado delafactu-
rayempaca;!
6.contra presentacin de lafactura original pagada,
sella el original yel triplicado con el sello de "En-
tregado";
7.entrega lamercadera al clientejunto con lafactu-
raoriginal yretiene el triplicado hastael findel da.
Caja y Empaque:
8.al findel dasuman facturascobradas (duplicados) y
entregadas (triplicados) ylasremiten aContadura.
Contaduria:
9.controla los totales de facturas cobradas y entre-
gadas;
10.haceel registro contableyarchivaladocumen tacin.
Hemos vistoque laformalizacin atravs demanuales
tiene muchas vent:'as, pero tambin posee limitaciones:
confeccionarlos ymantenerlos actualizados requiere tiem- .
po ytiene un costo; adems, si estn incorrectamente re-
dactados ocarecen delasespecificaciones necesarias, pue-
den dificultar laejecucin delas tareas, y, por otra parte,
si sonsumamente prescriptivos pueden limitar lainiciativa
individual.
5.6. R eferencias seleccionadas
Alberti, Pablo yotros: Administracin. Docencia, Buenos Ai-
res, 1999, Cap. :1:.
Gilli,JuanJos ycolaboradores: Sistemas administrativos. Do-
,
cencia, Buenos 'Aires, 1998, Caps. 1-4.
209
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_ O R G A N IZ A T IV O . E S T R U C T U R A y P R O C E S O S
5.7. T emas de discusin
l. I denti fi que y descri baloselementos consti tuti vos del
si stema operati vo deuna empresa oi nsti tuci n que
conozca. '
2. Laefi caci a deun si stemaadmi ni strati vo puede ser
i ndependi ente delaefi ci enci a?
3. El cri teri o detransparenci a agrega algo al concep-
to de cali dad?
4. Soncompati bles laspautas decontrol i nterno con
el contexto actual delasempresas y el i mpacto del
cambi o tecnolgi co sobrelosprocesos denegoci os?
5. En laprcti ca de empresas que usted conoce, qu
grado deformali zaci n delossi stemas admi ni strati -
vosexi ste? Qu ti pos demanuales y di agramas uti -
li zan?
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C A P fT U LO 6
S I S T E M A S O P E R A T I V O S
O BJE T I V O S DE A P R E NDI ZA JE
V isualizar a la organizacin como un conjunto
de sistemas interrelacionados entre s y con el
medio externo.
E r, tendercmo esos sistemas permiten, median-
te el flujo de recursos materiales e informacin,
convertir insumas en bienes y servicios requeri-
dos porel mercado.
A nalizar los distintos sistemas operativos (abas-
tecimiento, conversin, administracin de per-
sonal, ventas y finanzas) atendiendo a los reque-
rimientos de proceso, control e informacin.
Destacarla importancia de la informacin gene-
rada en los sistemas operativos como base para
los de contabilidad y de control de gestin .
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6.1. S istemas componentes
Lossist emas administ rat ivos t ienen por objet o lograr que
seconcret e laest rat egia de laorganizacin de lamanera
msefect ivaposible. Const it uyen un conjunt o deprocesos
quepermit en lat ransformacin delosobjet ivosdelaorga-
nizacinenacciones, por eso lacapacidad degest in sede-
t ermina deacuer~o conlaest rat egia f~ada.
Esacapacidad degest in depende delaforma en que
sedisee laorganizacin, esdecir, delanormalizacin de
losprocedimient os aseguir enel desarrollo delasact ivida-
desydelaconfiguracin delaest ruct ura organizacional.
En el diseo delossist emassiempre hay quejust ificar
larelacin cost o-beneficio, porque lasverificaciones ylos
cont roles no agregan valor alos procesos y, por lo t ant o,
puede caerse enun uso ineficient e delosrecursos.
Los sist emas para los cuales se est ablecen procedi-
mient os normalizados son, bsicament e, losllamados "sis-
t emas operat ivos" const it uidos por aquellos que serela-
cionan conlast ransacciones bsicas deuna organizacin:
laadquisicin deinsumas (abastecimiento), lat ransforma-
cin de los insumas (conversin), laadquisicin y admi-
nist racin defondos (finanzas), lavent a yladist ribucin
de los bienes ylos servicios producidos (ventas) ylain-
corporacin ygest in delosempleados (administracin de
personal) .
Cadauno deest ossist emas requiere un conocimient o
especfico, adems delosrecursos mat eriales, el personal
ylat ecnologa; eseconocimient o det ermina losniveles de
especializacin con losque quedan configurados los pro-
cesos. Los dat os que generan las dist int as acciones, int e-
grados en la cont abilidad y en los regist ros est adst icos,
const it uyen labasedel sist emadecont rol degest in que,
junt o conel depianeamient o, sonanalizados enel siguien-
t ecapt ulo.
213
_ E ~O O R G A NIZA T IV O . E S T R U C T U R A y P R O C E S O S

f.iti
S IS T E MA S _TlVOS
Fuente: A daptado de Dervitsiotis, K., citado en S olana, R icardo F., Direccin de produc-
cin, E diciones Macchi, Buenos A ires, 1982.
Enel grfico seobservaque, apartir delaestrategia fija-
dapor laaltagerencia, seconstruyeunsistemadonde sepla-
nifican losresultados ylasaccionesaseguir por cadauno de
lossistemascomponentes delaorganizacin. Unavezejecu-
tadaslasacciones, deacuerdo conlosprocedimientos forma-
lizados para cadaactividad, quesedescriben en detalle ms
adelante, seefectael control degestinsegnel cual seeva-
lasi losresultados obtenidos ylasacciones desarrolladas se
condicen con losparmetros previamente establecidos.
Con respecto alasinterrelaciones entre losdistintos sis-
temas, puede sealarse que el de abastecimiento esel que se
ocupa de proveer al de conversin delos recursos materia-
lesadquiridos en el mercado, necesarios para producir los
bienes y/o servicios ofrecidos por laorganizacin.
A suvez, el sistema de conversin alimenta al de ventas,
queesel quedesarrolla lasactividades pertinentes para que
losbienes y/o servicios estn disponibles en el mercado.
214
Los productos,! / oservicios vendidos generan el dere-
cho delaorganizacin apercibir losvalores originados en
laventa, yponen en funcionamiento el proceso de cobran-
zase alimenta al sis(emafinanciero. Por otra parte, laadqui-
sicindelosrecursos materiales genera laobligacin dela
organizacin de cancelar lasdeudas contradas, lo que da
lugar al proceso depagos dentro del mismo sistema.
El sistema de administracin de personal seocupa depro-
veer atodos los sistemas de losrecursos humanos necesa-
rios para el desarrollo de las distintas actividades; genera
tambin laobligaeinde retribuir al personal por los ser-
viciosprestados, poniendo en funcionamiento el proceso
depagos dentro del sistemafinanciero.
Puede observarse en el grfico laintegracin entre los
distintos procesos yel ambiente externo, ladinmica ysi-
multaneidad delos procesos, ylacomplejidad que repre-
senta esteflujo de actividad regulada. Esnecesario conside-
rar que en estecaso representamos slo uno delos tantos
flujos que sesuperponen yconviven en el mbito organi-
zacional.
6.2. S istema de abastecimiento
P rincipales caractersticas
Ensulibro Estrategia competitiva, Michael Porter serefiere
al abastecimiento como lafuncin decomprar losinsumas
queseutilizan en lacadena devalor delaempresa, yasean
estoslasmaterias primas, lasprovisionesyotros artculos de
consumo, olosactivos,como lamaquinaria, el equipo dela-
boratorio, el equjpo de oficina ylos edificios. El abasteci-
miento utiliza tecnologa, como los procedimientos para
tratar con losvendedores, lasreglas decalificacin ylossis-
temas deinformacin.
215
DISE _ ANIZATlVO. E STRUCTURAY P ROCE SOS

SISTE M AS D.IVDS
217
- rdenes de compra
- Remito conformado
- Subdiario de compras
- Legajos proveedores
- Stock
- Solicitudes y rdenes
de compra
- Seleccionar proveedor
- P edir cotizacin
- Adjudicar la compra
- E mitir orden de compra
- Recibir la mercaderla
- Registrar el ingreso
de mercaderia
- Solicitud de compra
- Cotizaciones de
proveedores
- Remitos
El proceso de abastecimiento seinicia con el control de
inventario cuando sedetecta lafalta deinsumas y seinfor-
man las necesidades del sector al departamento deCom-
pras. En el manual deprocedimientos figura el stock mni-
moopunto depedido, quedetermina el momento deemitir
lasolicitud decompras.
chica, acrdito encuenta corriente; si setrata deobras p-
blicasoempresas que compran engrandes cantidades pa-
raun proyecto determinado, sesuelen llevar acabo licita-
ciones pblicas o privadas para asegurarse mejores
condiciones decalidad, precio, plazos deentrega y formas
depago.
Descripcin del proceso
El sistemadeabastecimiento abarca desde el momento en
quesedetecta lanecesidad decompra hasta que el pedido
ingresa y seregistra contablemente. Lasdistintas activida-
despueden apreciai'se en el siguiente grfico.
!
!
Esuna funcin comn atoda laempresa; el departa-
mento deCompras debe atender diversosrequerimientos:
laplanta demanda materias primas y equipos, lasdistintas
oficinas requieren papelera ytiles; losvendedores, movi-
lidady alojamiento; losjefes ejecutivos, consultora estrat-
gica. Es conveniente utilizar el trmino "abastecimiento"
en lugar de "compras" porque laconnotacin deestelti-
mo esms estrecha.
El costo delasactividades del sector Abastecimiento no
representa en general una porcin importante deloscos-
tos de estructura, pero tiene un gran impacto en el costo
general de laempresa y en sudiferenciacin competitiva.
En lamedida en que semejoran lasprcticas de compra,
sepueden mejorar el costoylacalidaddelosinsumas com-
prados, as como otras actividades asociadas con larecep-
cin y uso delosinsumas, y lainteraccin con losprovee-
dores (Porter, 1991,58).
Cuando sedisea un sistemadecompras hay que con-
siderar los atributos de los bienes que seadquieren: por
ejemplo, losmateriales omercaderas perecederos ofrgi-
lessetratan de manera diferente delosque no loson; su
costo, elevado obajo, y suorigen, nacional oextranjero.
Ensntesis, quien disea tienequeconsiderar losaspec-
tosdelacantidad, lacalidad, losplazosdeentrega, el pre-
cio, adems del espacio disponible para almacenar losbie-
nes, enqu momento hay que efectuar el pedido y dequ
manera, todo locual varaconcadaorganizacin y con ca-
daclasedeproducto oservicioasolicitar.
Esmuy importante que lapersona encargada de rela-
cionarse con los proveedores tenga lamejor informacin
acerca delasposibilidades decompra en el mercado y los
antecedentes sobre cadauno deellosen cuanto aprecios,
condiciones de pago, calidad y plazosdeentrega.
Las compras tienen diferentes modalidades: pueden
realizarse al contado, con cheque o con fondos de lacaja
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-- ..-~..............,., ..,- --.""".-..---_...--.~--- ...
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orden de compra con copias al sector Recepcin Y a
Cuentas aPagar.
La recepcin del pedido consiste en controlar la orden de
compra con el remito, completar el partederecepcin yen-
viaruna copia aCompras Yotra aAlmacenes, estajunto con
elpedido; en Contabilidad eleAlmacenes seactualizan lasfi-
chas destock yen Contadura serealiza el registro contable
correspondiente. El remito r , j e envaal sistema financiero pa-
raquejunto con la orden decompra secontrole lafactu-
radel proveedor.
Si lasempresas cuentar.. con un sistema decalidad total
para ellas y 'u, proveedores, el problema dela calidad se
reduce demanera considerable, no senecesita controlarla
enlarecepcin para protegerse contra insuficiencias deri-
vadas delos insumas.
Cuando seda forma ?.lsistema hay que disear los so-
portes correspondientes ~.notas depedido, pedidos deco-
tizacin, rdenes decompra, partes derecepcin, software,
considerando lasnecesidades especficas delaorganizacin
yel mejor aprovechamiento dela tecnologa asu disposi-
cin.
La organizacin puede disponer d una red integrada
decomputadoras con un software diseado al efecto que
permite al responsable del sector controlar los inventarios
y que, cuando alcanza el punto depedido, emite la solici-
tud decompras. El sector encargado deseleccionar alos
proveedores recibe en su pantalla dicha solicitud Y en su
base de datos selecciona aquellos a quienes enviar Va
e-mail las solicitudes decotizaciones delos bienes, que no
necesitar transcribir porque yalos tiene registrados.
Los proveedores, por lamisma Va,comunican las coti-
zaciones, Yas tambin seenvan las rdenes decompra al
proveedor; los sectores Recepcin YCuentas aPagar dispo-
nen dela informacir. dela orden decompra en la base
dedatos del sistema. por suparte, cuando recibelosbienes,
En este sistema, la administracin de inventarios re-
quiere particular atencin. Entendemos por inventarios las
existencias dematerias primas, bienes semi terminados (tra-
bajos en proceso) Ybienes terminados que tiene una or-
ganizacin alos efectos depoder satisfacer las necesidades
desus operaciones.
Los inventarios representan una inversin importante
yuna posible fuente depeIjuicios acontrolar con mucha
atencin; si son muy altos, la organizacin pierde dinero
por el capital inmovilizado Yhay mayor riesgo derobos y
daos; si, por el contrario, son muy bajos, corre el riesgo
dequedarse sin existencias, lo queimplica detener lapro-
duccin en espera delossuministros quesenecesitan yoca-
siona tiempo deinmovilizacin delasmquinas Ydelama-
no deobra.
El sistema tiene qu~ permitir un equilibrio ptimo pa-
ra reducir los costos al mnimo; atal efecto, sedesarrollan
los modelos matemticos computarizados de inventarios
que contribuyen a decidir cundo ordenar compras y en
qu cantidad.
Otro delos mtodos conocidos esel deproduccin jus-
to atiempo, desarrollado por losjaponeses, quetiene por
objetivo un procesamiento continuo, sininterrupciones, de
laproduccin; implica laminimizacin del tiempo total ne-
cesario desde el comienzo delafabricacin hasta lafactu-
racin del producto. En estecaso no seoptimiza el tama-
o deloslotes, sino que, por el contrario, seminimiza, con
el objeto dereducir los tiempos depreparacin acero. En
esta metodologa seconsidera alos inventarios como una
forma dedesperdicio, como causal deretrasoSyuna seal
deineficiencias en laproduccin.
La siguiente actividad, seleccin del proveedor, consiste
en enviar los pedidos de cotizacin y, cuando son res-
pondidos, analizar los presupuestos yelegir el que ofre-
celas mejores condiciones, al que seenviar luego una
DISEOORGANIZIt ESTRUCTURAy P ROW;U~
218
220
D'.O R G ANIZAT IVO . E S T R UC T UR A y P R O C E S O S
el sector Recepcin genera por lacomputadora el parte de
recepcin, que estdisponible paraAlmacenes, Cuentas a
Pagar yContadura.
P autas para el diseo
Enel diseo del sistemadeabastecimiento sedeben tener
presentes lasnecesidades decontrol interno encuanto ala
separacin defunciones entre quienes realizan el manejo
fsicodelosbienes, losqueefectan lagestin decompras
yaquellos queseocupan desuregistro, paraevitar posibles
irregularidades.
El control de los inventarios paradetectar lanecesidad de
compra serealiza enAlmacenes, o en el sector que mani-
fiestelanecesidad, segn corresponda. Sedebe especificar
claramente quin es el responsable de llevar acabo cada
actividad para resolver posibles conflictos.
Enlasempresas grandes, sepuede contar con una sec-
cin deRecepcin confunciones especializadas queimpli-
canuna preparacin determinada, subordinada alageren-
ciadeAlmacenes odeProduccin. Latarea decontrol de
calidad puede estar enundepartamento especfico. Por ra-
zones de orden interno, esconveniente que lasfunciones
derecepcin, decompras ydecontrol decal dad estn ba-
jo laresponsabilidad desectores diferentes. Estassonalgu-
nasdelasopciones, pero cadaorganizacin tiene quecon-
siderar lomsconveniente parasuactividadyparael mejor
aprovechamiento desusrecursos.
En laspequeas ymedianas empresas (PyMEs) puede
admitirse que lasfunciones derecepcin, control de cali-
dad, almacenamiento ydistribucin demateriales sean res-
ponsabilidad del gerente deabastecimiento odecompras,
por razOnesde economa deescala.
Siempre hay quejustificar larelacin costo-beneficio.
Lasverificaciones yloscontroles noagreganvalor; por ejem-
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S IS T E MeE R AT IVDS
plo, enel casodelascompras menores decadasector, cuan-
doseverificaque quien solicitalacompra estautorizado
para hacerlo, puede resultar ms ventajoso otorgarle una
tarjeta de crdito con lmite ycotejar con el presupuesto
del sector correspondiente cuando serecibe el extracto.
En Compras serealiza laseleccin del proveedor yen las
normas de procedimiento seindica lacantidad de cotiza-
ciones que sesolicitan ya quines. Pueden ser los provee-
doresyaregistrados, obienseseleccionan nuevos. Tambin
seestablecen los criterios para el anlisis de las cotizacio-
nes; todo esto debe ser lo suficientemente flexible como
para ajustarse alasvariantes decada proyecto.
Paraseleccionar alosproveedores setiene encuenta su
capacidad para entregar losmateriales libres dedefectos y
enlosmomentos oportunos, msque losprecios que pue-
dan otorgar en el corto plazo. Cuando laempresa sease-
gura deque el pnweedor cumple con esosrequisitos, seli-
bera del control! de recepcin, de almacenamiento y
traslado delosmateriales, loquesignificareduccin dein-
ventarios ydegastosoprdidas por materiales defectuosos
que avecesobligan arehacer laproduccin.
Larecepcin del pedido estacargo del sector Recepcin,
ycuando lasmercaderas seentregan aAlmacenes escon-
veniente quevayanacompaadas por el parte derecepcin
paradeslindar laresponsabilidad dequienes participan en
el proceso, respecto delacalidad, lacantidad ylostiempos
delacompra.
Con respecto alossoportes queintervienen en estesis-
tema (notas de pedido, rdenes de compra, partes de re-
cepcin), tienen que estar en talonarios prenumerados, y
seleasigna laresponsabilidad desutenencia auna perso-
na determinada previamente, para evitar usos indebidos.
Enloscasosenqueseanecesario anular algunos deloscom-
probantes, quedan adheridos al talonario, cruzados yfir-
mados por lapersona acargo.
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