CAPTULO 1

FUNDAMENTOS DE LA PRODUCCIN.
1.- OBJETIVOS DEL CAPTULO 1
Este captulo, inicio del curso de Direccin de Produccin y Gestin de Proyectos, tiene
como objetivos sentar las bases para que el alumno comprenda las difentes formas en las
que se pueden presentar los Sistemas de Produccin. Para ello se procede a presentar al
interesado una clasificacin de los Procesos de Produccin hecha sobre diferentes
factores producto, servicio al cliente y continuidad de las operaciones. Esto permite
definir las pautas de la !estin, que deben ser tenidas en cuenta, en cada uno de los
Sistemas b"sicos que sur!en de la clasificacin. #ambi$n se desarrollan conceptos %tiles
en captulos posteriores, de esta manera el alumno tiene la posibilidad de adquirir
pro!resivamente los conocimientos que m"s adelante deber" emplear.
2.- LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN.
2.1. La doble definicin de los procesos de produccin: La transformacin. El canal
logstico
&a Produccin, o m"s concretamente la Direccin de Produccin, puede definirse como la
t$cnica de la !estin de los sistemas que !eneran bienes y servicios. Podemos decir, que
todo los sistemas que !eneran bienes y servicios, lo que en realidad hacen, es
transformar unos bienes 'denomin"ndose (ecursos de Produccin' para obtener otros
diferentes, que llamaremos Productos )inales.
&os recursos que utili*a el Sistema de Produccin son diferentes conforme al proceso y
los bienes finales, en la fi!ura se han descrito al!unos+ al i!ual que los productos
obtenidos del Sistema. &o importante desde el punto de vista de la !estin no es slo la
transformacin fsica, si es que $sta se da, lo importante adem"s es la transformacin
econmica, que siempre sucede.
Esta transformacin econmica se refiere a la transformacin de la ,tilidad. -Esta variable
es conocida por los economistas como la cantidad monetaria dispuesta a pa!ar por los
consumidores para conse!uir unos productos que aumenten su satisfaccin..
Es claro que los productos finales se !eneran precisamente por aumentar la satisfaccin
del consumidor y por ello tienen m"s utilidad en s, que el conjunto de recursos separados
y sin transformar, en consecuencia la cantidad que el consumidor pa!a por los productos
finales es mayor que la que pa!ara por los recursos.
De aqu que un Sistema Productivo sea tambi$n un elemento !enerador de rique*a. El
mercado pa!a m"s por lo transformado que lo que pa!ara por los recursos. Este cambio
econmico se conoce como /alor 01adido y permite al Sistema de Produccin obtener
medios econmicos para conse!uir nuevos recursos con los que !enerar m"s cantidad de
productos finales.
Pero este no es el %nico flujo econmico !enerado+ queremos decir, que la transformacin
no es !ratuita &a produccin requiere sacrificar los recursos para conse!uir los productos
finales. ,na medida monetaria de la cantidad de recursos empleados es lo que
conocemos como 2oste 3ncorporado. &a diferencia entre ambas ma!nitudes econmicas
es lo que mide el rendimiento econmico de la produccin.
/alor 01adido ' 2oste de la Produccin 4 (endimiento de la #ransformacin 5
6as"ndonos en lo dicho hasta ahora podremos establecer una definicin mas precisa.
&a Produccin es el estudio de las t$cnicas de !estin empleadas para conse!uir la
mayor diferencia entre el valor a1adido y el coste incorporado consecuencia de la
transformacin de recursos en productos finales.
7o obstante, no es slo esta la %nica funcin de la Direccin de Produccin. Si
contemplamos la fi!ura anterior podemos establecer otra definicin de la Direccin de
Produccin.
Se!%n esta otra perspectiva la Produccin cumple una doble misin de un lado act%a
como elemento de comunicacin en las necesidades de bienes que tiene el mercado y
por otro act%a como distribuidor de los productos finales.
Es lo que se conoce como &o!stica de la Produccin.


En consecuencia podremos decir que
&a Direccin de Produccin es el elemento !estor de las necesidades lo!sticas del
mercado. (euniendo en una, ambas definiciones diremos que &a Produccin tiene como
misin hacer rentable la transformacin y la distribucin de productos.

3.- TIPOS DE PROCESOS PRODUCTIVOS
3.1.-La fabricacin. Los servicios.
En la pr"ctica, la !estin de la produccin cambia se!%n el tipo de producto, el servicio
que se desee dar al mercado y el modelo de proceso ele!ido para ese producto y ese
servicio.
En cuanto al tipo d p!od"#to$ hay dos procesos b"sicos.
&os que producen bienes tan!ibles. Se conocen como fabricaciones.
&os que producen bienes intan!ibles. Se conocen como servicios.
-Podemos decir que los servicios son productos con dos cualidades, adem"s de la
intan!ibilidad ser productos muy individuali*ados, pues no hay dos i!uales y se producen
para cada persona el suyo, y ser productos muy perecederos, ya que su ciclo de vida es
sumamente corto..
&as diferencias en la !estin de unos y otros vienen determinadas por
3nventarios &os procesos de bienes tan!ibles, silo desean, pueden contar con
inventarios de productos. En los servicios no hay esta posibilidad.
&as necesidades de capacidad Este punto es consecuencia del anterior y puesto
que a%n no hemos dicho qu$ se entiende por capacidad productiva, previamente
diremos, que es la cantidad de recursos, principalmente fuer*a laboral y
maquinaria, que est"n disponibles en el proceso.
#odo proceso de produccin ha de estar dispuesto a suministrar las cantidades de
productos finales que se demandan en todo momento, $sa es su finalidad+ para ello
dispondremos de dos posibilidades una, emplear los inventarios para mantener una
capacidad de produccin estable, de manera que cuando la demanda cae por debajo de
la capacidad se produce para el almac$n 8corresponde a las partes del ciclo indicadas
con un si!no 9:; de la fi!ura8 y al contrario, cuando la demanda de productos finales
supera la capacidad, la parte no producida se toma del almac$n, son las partes del ciclo
indicadas con si!no 9';.
En estos casos, el proceso se dise1a para una capacidad que cubra una supuesta demanda
media, se1alado en la fi!ura con una recta.
Esta estrate!ia puede hacerse en las fabricaciones, pero es obvio que nunca se contemplar" en
los servicios, ya que carecen de stoc<s. En estos hay que dise1ar el proceso para abcer la
demanda punta y mdilir $sta se!%n evolucione la demanda.
=a!amos primero una aclaracin sobre los inventarios &as estrate!ias de i!ualar produccin a
demanda por medio de los stoc<s es un m$todo tradicionalmente empleado en las fabricaciones,
aunque no quiere decir que sea el %nico y en al!unas ocasiones el mejor. 2omo veremos m"s
tarde, os inventarios tienen un coste consecuencia del dinero atado al producto+ es decir, todo
producto ha costado a la empresa una cierta cantidad, si la empresa no vende ese producto no
recupera el dinero invertido en $l y por tanto no puede producir m"s unidades, a no ser que tome el
dinero de otra parte ' queremos decir que consi!a un pr$stamo del banco o de accionistas, etc., '
en cuyo caso debe devolver ese dinero tomado y unos intereses+ son esos intereses lo que la
empresa tiene que pa!ar de m"s por almacenar ' no vender ' sus productos.
Por tanto, en $pocas inflacionistas, cuando el dinero sube de precio ' aumentan los intereses ' los
costes de los inventarios impiden mantener una estrate!ia de este tipo aunque sea posible. ,n
sistema de fabricacin basado en una !estin sin stoc<s ' en realidad con pocos stoc<s ' para
ahorrar esos intereses, es la base de los llamados 9Procesos >usto 0 #iempo;.
/olviendo a nuestra fi!ura anterior+ podemos decir, que en los Servicios, al no tener stoc<s
obli!atoriamente, tienen que se!uir una permanente estrate!ia de 9ca*a de la demanda; por
medio de una continua modificacin de la cantidad de recursos empleados en el proceso.
Pero mantener una !ran cantidad de recursos para utili*arlos slo en determinados momentos y
mantenerlos ociosos !ran parte del tiempo no es rentable, debido al alto coste de estos. Por lo que
en la mayora de las ocasiones en los servicios ' sobre todo aquellos muy estacionales ' se opta
por mantener un mnimo de capacidad y contratar temporalmente la cantidad de recursos
necesarios para hacer frente a la demanda y devolverlos despu$s cuando la demanda ha cado por
debajo de un mnimo. Es el caso de los de la hostelera, basados en la demanda de temporada.

8 El control de calidad En el caso de los procesos fabriles, en las que el producto se entre!a al
consumidor despu$s de un control todo lo e?haustivo posible, con el fin de ase!urar la calidad. En
los servicios, es el propio cliente quien hace de 9inspector; de calidad.
8 &a locali*acin de los procesos &as f"bricas suelen estar en *onas especiales lejos del punto
de consumo. &os servicios, por el contrario, al reali*ar un producto e?tremadamente perecedero,
necesitan estar cerca del punto de consumo.
8 &os modelos de !erencia adoptados por las fabricaciones son claros y separados+ es decir,
e?iste un director de produccin, un director comercial, etc. En los servicios los papeles de los
!erentes suelen estar difusos y me*clados.
8 &as inversiones &os activos son, comparativamente, mayores en los procesos fabriles que en
los servicios, donde m"s bien las inversiones se basan en la fuer*a laboral. Dicho de otro modo
los procesos que fabrican son intensivos en capital, mientras que los servicios son
intensivos en mano de obra.

Se!%n lo e?puesto, la !erencia de un proceso de bienes es diferente a la de un servicio. Sin restar
importancia a la !estin de los servicios, se puede decir, que son un caso particular de las
fabricaciones, donde no e?isten inventarios, ni todo aquello relacionado con las caractersticas
propias de ser un producto tan!ible+ es decir, proveedores, redes de distribucin, manipulacin, etc.
, como tampoco hay control de calidad complejo, etc. Esto hace que la mayora de las e?posiciones
y estudios se refieran, fundamentalmente, a los procesos de fabricacin cuando tratan de la !estin
de la produccin en t$rminos !enerales. Por este motivo tambi$n nos centraremos en $stos, dada
su problem"tica m"s amplia.
/eamos en un cuadro de forma resumida lo dicho sobre la comparacin de produccin de
bienes y servicios.
Bi%& E'(%to d )&ti*% S!+i#io&
Su relacin es con m"quinas.
(equiere habilidades manuales,
M,%o d O-!,
Su relacin es con clientes. (equiere
habilidades en las relaciones.
,nidades D(,%d, =oras de atencin.
2alidad sobre productos en todas
sus fases de produccin, antes de
la salida al mercado
Co%t!o' d C,'id,d
2laridad sobre producto final en el
momento de la entre!a al mercado
0cciones preventivas en equipo y
producto
M,%t%i(i%to
@otivacin de los empleados que
atienden a los clientes

3.2.-La produccin por diseo. La produccin por ensamblado. La produccin contrastock.
&a se!unda clasificacin, centrados ya en los procesos fabriles, viene dada por las
necesidades de dar &!+i#io ,' #'i%t. Desde este punto de vista cabe citar las
si!uientes diferencias
Si el cliente necesita el producto con m"s rapide* que lo que se tarda en producir.
En estos caso se tienen que tener producidas ciertas cantidades de producto, para que el
cliente no espere. Estas producciones se denominan P!od"##io%& Co%t!,Sto#..
Producir de esta manera e?i!e manejar !randes cantidades de productos finales baratos+
es decir de coste unitario bajo, pues de otra manera los costes de los stoc<s lastran la
rentabilidad del proceso.
Para abaratar los productos se requiere que las operaciones hechas sobre ellos sean
parecidas, o muy i!uales, lo que hace que sean productos muy i!uales.
&os clientes pueden esperar a la fabricacin del producto. En tal caso hay que
pre!untarse si el cliente espera porque quiere un producto e?clusivo, lo que hace
que la produccin sea 6ajo Dise1o, o bien el cliente desea un producto especial
basados en mdulos est"ndar, es lo que se conoce como P!od"##i*% po!
E%&,(-',do
En las producciones por ensamblado se reali*an m%ltiples productos basados en
opciones. En tales caso sera inviable mantener stoc<s de todos los productos
posibles de producir. Por ejemplo, si una empresa se dedica a la fabricacin de
ordenadores puede ofertar en su cat"lo!o modelos de ordenadores que si!an las
si!uientes pautas
o ' A tipos de placas base - modelo BCDEFG@=*, BCDEBB@=*, ACDEBB@=* y
ACDEGH m=*.
o ' F tipos de caja -de 9sobremesa; y 9minitoIer;.
o ' F tipos de disqueteras -G,JEA y B,JEF.
o ' A tipos de disco duro -CK @b, JFK @b, JLK @b y FFK @b.
o ' B tipos de pantalla -monocrom"tica, color /G0 y color S/G0.
Esta combinacin de productos e?i!ira A M F M F M A M B 4 JNF modelos diferentes a
lo que habra que a1adir la cantidad suficiente de cada modelo para atender la
demanda prevista.
&a imposibilidad de tales alternativas obli!a a mantener stoc<s de mdulos, o de
productos semifacturados a los que se les a1ade unas pocas materias primas
cuando sur!e la demanda.
En este caso estamos refiri$ndonos a productos no estandari*ados, con coste
unitario relativamente alto, donde es fundamental !estionar bien aquel recurso que
incorpora m"s coste al producto+ es decir las operaciones de ensamblado.
En las producciones e?clusivas el cliente quiere un producto %nico donde el coste
unitario es importante, pero no siempre fundamental.
&o importante en estos caso suele ser el pla*o en el que el cliente podr" disfrutar del
producto. Por lo que la !estin se encamina a que todos los recursos se hallen
disponibles en el momento oportuno en que se necesiten. Por supuesto, estos procesos
no suelen tener stoc<s, a no ser de al!unas materias primas, pero no de productos
finales.
3.3. La produccin continua. La produccin en serie. La produccin de lotes. La produccin
intermitente. La produccin por proecto.
&a %ltima clasificacin se refiere al tipo d p!o#&o. Por lo !eneral el tipo de proceso
viene condicionado por las opciones anteriores, aunque continuaremos refiri$ndonos
procesos fabriles.
Procesos de flujo continuo. 7os referimos a aquellos procesos donde el flujo de producto
si!ue siempre una predeterminada secuencia de operaciones que viene establecida por
las caractersticas del producto. 2omo es l!ico pensar, estos procesos se adaptan bien a
aquellos casos que se requiere producir contra'stoc<, porque la estandari*acin del
producto permite fijar de antemano y durante el tiempo de vida del producto la secuencia
de operaciones.
&a misma estandari*acin obli!a a dedicar una maquinaria especfica cuyo coste por
tanto es elevado, por lo que la cantidad de producto que vamos a procesar debe ser muy
grande,se habla de producciones masivas, para amorti*ar el coste de la inversin, habida
cuenta que el coste unitario ya hemos quedado que es bajo.
Oa que la maquinaria se dise1a para un tipo de producto, puede ser hecha de manera que
los tiempos perdidos entre operacin y operacin sean mnimos, esto supone que el
rendimiento de la produccin es muy alto ' entre el NKP y NCP ' pero por el contrario es
muy infle?ible, queremos decir que slo es capa* de hacer un producto o unas pocas
variantes de $ste.
Dentro de este tipo de procesos podemos hacer otras clasificaciones
Q P!o#&o& #o%ti%"o&. Son aquellos que producen sin pausa al!una y sin transicin
entre operacin y operacin. Son procesos que reali*a un slo producto totalmente
estandari*ado. ,n tpico caso es la produccin de !asleos, ener!a el$ctrica, ciertos
productos qumicos, etc.
Q P!o#&o& % &!i. En estos procesos hay una transicin entre las operaciones y est"n
diferenciadas por requerir la aplicacin de maquinaria o mano de obra distinta para cada
operacin.
Por lo !eneral fabrican productos con una base com%n, denominada familia, de la que se
derivan modificaciones, que son las opciones ofertadas a los clientes. El ejemplo m"s
notable es la produccin de automviles
Dentro de estos podemos encontrar ciertas variantes
Procesos de flujo en lotes. En estos procesos cualquier cambio entre productos
de la misma familia requiere una preparacin previa de la maquinaria, como ocurre
en las imprentas cuando se cambian las planchas de impresin para imprimir
diferentes fascculos.
&a preparacin supone un tiempo en el que la lnea de produccin estar" parada,
lo que implica a su ve* un coste valorable en t$rminos de produccin no hecha,
que hay que recuperar con la produccin de lotes de muchas unidades y as
distribuir dicho coste entre m"s unidades. Pero al producir m"s unidades se corre
m"s ries!o, al tener m"s dinero invertido en productos. En definitiva, por una parte
debemos hacer lotes que conten!an muchas unidades y por otra debemos hacer
lotes con pocas, este anta!onismo determina una dimensin del lote que
corresponde al equilibrio entre ambos costes el de preparacin y el de ries!o. Es
lo que se llama &ote Econmico, que ya tendremos oportunidad de ver m"s
detenidamente.
' Procesos de flujo alternado, o flujo me*clado, que son una particularidad de los
anteriores, ya que producen lotes, pero de cantidades mnimas e incluso de
unidades. Para ello se requiere que los tiempos de preparacin se hayan reducido
tanto, que sea rentable producir en peque1as cantidades puesto que la incidencia
del coste del ajuste sobre cada unidad del producto es muy baja.
Q Procesos de flujo discontinuo, o flujo intermitente. 2orresponde
esta denominacin a aquellos productos que no tienen definida una
secuencia fija de operaciones. El flujo de operaciones queda determinado por
el producto procesado y para ello no hay una maquinaria especialmente dise1ada,
sino m%ltiples maquinarias capaces de hacer tareas diferentes.
Este tipo de procesos es el adecuado para fabricar productos diferentes, es decir para
productos obtenidos por ensamblado. 2omo la maquinaria no se ha hecho en funcin del
proceso, los tiempos perdidos entre los cambios de operaciones son muy importantes de
manera que el rendimiento del proceso es muy bajo ' JK al JGP ' por el contrario la
fle?ibilidad es mucho mayor que en otros tipos de flujo.
2omo siempre que hay varios productos en produccin, es fundamental evitar
interferencias, lo que requiere un importante trabajo de or!ani*acin de la produccin que
coordine la concurrencia de materiales, mano de obra, utillaje etc., y para evitar que en
cierto momento al!unas m"quinas se encuentren sobrecar!adas y en otro momento est$n
ociosas.
P!o#&o& &i% /'"0o. Se refieren a aquellos procesos donde se disponen las operaciones
alrededor del producto. 7o e?iste de antemano nin!%n flujo definido, por consi!uiente son
los adecuados para los productos por dise1o.
&o que se ha dicho, corresponde a situaciones idneas, no es a?iom"tico que un tipo de
producto necesite obli!atoriamente un tipo de proceso, eso depende de la estrate!ia que
desee se!uir la empresa, no obstante cuanto m"s se acerquen la relacin producto'
servicio'proceso a estas condiciones, su !estin ser" m"s f"cil.
1.- DISE2O E IMPLANTACIN DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIN
!.1.-"iseo de procesos contnuos.
7o todas las distribuciones de la maquinaria son aptas para un cierto tipo de proceso. &a
disposicin fsica de estos, depende de la opcin de flujo, si el proceso es de flujo
continuo, la disposicin se hace conforme a las operaciones, se trata de disposiciones
conocidas como 9montaje en lnea;.

Dentro de esta disposicin caben m%ltiples variantes para adaptar el proceso a las
caractersticas fsicas de la nave. 0s, se puede hablar de flujo ascendente o
descendente, si el proceso cambia de nivel+ flujo con retroceso si el cambio es de sentido,
flujo circular, etc.
2ada ciertos tramos de las lneas, determinados por espacio necesario para
desenvolverse en el desarrollo del trabajo, se instalan lu!ares para ejecutar las
operaciones, es lo que se llaman 2entros de #rabajo o Estaciones de #rabajo. &o
importante es que las operaciones en cualquier estacin se ha!an siempre al mismo
tiempo, para evitar oscilaciones en la cadena, es lo que se conoce como Equilibrado de la
&nea de Produccin, que ya veremos cmo se hace.

!.2.-"iseo de los procesos intermitentes.
&os procesos de flujo discontinuo requieren otro tipos de disposiciones, que se basen en
la fle?ibilidad de la produccin, es lo que se llama disposicin por secciones. 2onsiste en
a!rupar maquinaria similar u operaciones i!uales, tambi$n se llaman 2entros de #rabajo a
estas secciones.
Este sistema de distribucin permite la fle?ibilidad necesaria para los cambios de
productos. El dise1o de estos procesos tiene que tener en cuenta los posibles flujos de
productos con el fin de situar entre s las secciones que mayor cantidad de
productos van a intercambiar, pues es la manera de evitar los tiempos de transferencia
entre seccin y seccin.
3.- CONCEPTOS B4SICOS DE LA PRODUCCIN.
0l!unos de los conceptos que posteriormente utili*aremos son los si!uientes
#.1.-La capacidad de carga. $apacidad terica demostrada. %u c&lculo.
8 2apacidad 2on este concepto nos referimos a la cantidad de producto que se puede
obtener por unidad de tiempo en el proceso utili*ando al m"?imo los recursos disponibles.
Este concepto se refiere a un valor terico, pues no es realista pensar que el rendimiento
de los recursos ser" el cien por cien, siempre sur!ir"n imponderables que impidan
alcan*ar ese objetivo.
Si queremos acercarnos m"s a la realidad del proceso y tomar un valor de capacidad que
ten!a en cuenta los imponderables, deberemos calcular la 2apacidad Demostrada. Este
valor se refiere al valor medio de las capacidades desarrolladas por el proceso durante un
cierto periodo de tiempo.
Por ejemplo, si de un
proceso se han obtenido las si!uientes producciones JFKK unidadesEda+ JJGK
,nidadesEda+ JKCK unidades Eda y JFBK unidadesEda el valor de la capacidad
demostrada ser"




#.2.-La sobrecarga. Los 'cuellos de botella() origen soluciones.
8 2ar!a Es la cantidad de producto por unidad de tiempo que se le e?i!e a un proceso
en un momento determinado.
Si la car!a es superior a la capacidad, el proceso no puede operar todo lo deseado y
aparecen los stoc< de productos. Esta condicin se conoce como Sobrecarga. &os
recursos que limitan la capacidad y por tanto ori!inan la sobrecar!a se
denominan Cuellos de Botella. &a solucin para evitar las sobrecar!as, como
veremos, puede tomarse de diversas manera, modificando la cantidad de producto que
puede ser procesado por esos recursos. Eso e?i!e un buen estudio de la produccin -en
los pr?imos captulos trataremos este punto con profundidad., o del dise1o del producto.
Rtra solucin es aumentar los recursos para a su ve* aumentar la capacidad.

#.3.-El pla*o de e+ecucin ,LE-" ./0E1. %u formacin. Los tiempos de produccin.
8 El p',5o d 0#"#i*%6 #ambi$n nos referiremos a $l como tiempo de
produccin, p',5o de entre!a, etc. Es el ti(po necesario para reali*ar una
operacin, o varias operaciones.
8 2uando nos referimos a una operacin, el tiempo de produccin se descompone a su
ve* en otros tiempos
Q #iempo de espera Es el tiempo que est" el producto hasta que comien*a la operacin.
Q #iempo de preparacin Es el tiempo que se necesita para disponer adecuadamente los
recursos que van a efectuar la operacin. Por lo !eneral este tiempo se requiere en la
primera ve* que se procese el producto o cuando se cambie el tipo de producto.
Q #iempo de operacin Es el consumido por los recursos en efectuar la operacin.
Q #iempo de transferencia Es el necesario para transportar una cantidad de producto que
ya ha sido sometido a una operacin a ser sometido a otra nueva.
De todos estos tiempos el %nico que a1ade valor es el de operacin, los otros son
evitables y por tanto hay que reducirlos o eliminarlos.

CAPTULO 2.
PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN.
1.- OBJETIVOS DEL CAPTULO 27
0 trav$s del captulo FS el alumno conocer" las pautas se!uidas para confeccionar la
planificacin de la produccin en sus tres etapas plan estrat$!ico de produccin, o plan a
lar!o pla*o, el plan a medio pla*o, o plan t"ctico y el plan a corto pla*o, o plan operativo.
2on la ayuda de un caso pr"ctico el alumno puede se!uir el m$todo para la reali*acin
de
El Plan de Produccin a lar!o pla*o, en el que se definen las inversiones en
recursos para acometer la produccin.
El Plan @aestro de Produccin, correspondiente a la planificacin a medio pla*o y
base de una produccin equilibrada en el empleo de los recursos. &a confeccin
del Plan maestro de Produccin le permite al alumno ele!ir, cu"les son las
necesidades de horas productivas -normales y e?traordinarias., la mano de obra
de contratacin temporal, niveles de inventarios, paradas en el proceso para
acciones de mantenimiento, etc., que hacen m"s econmica la produccin futura.
2on la finalidad de que el alumno ten!a una visin m"s completa del
procedimiento de planificacin, el ejemplo se reali*a con varios productos
afines ' )amilia de Productos ' lo que le permite introducirse en la planificacin
conjunta de productos ' Planificacin 0!re!ada ' y su posterior
desa!rupamiento ' Desa!re!acin ' en cada uno de los productos qiie componen la
familia.
El Pro!rama @aestro de Produccin, o plan a corto pla*o, en el que el alumno
conoce las pautas se!uidas en la produccin 9en lotes;.
El procedimiento de planificacin continua con la determinacin, tanto en cantidad como
disponibilidad, de las materias primas y recursos ' mano de obra y maquinaria ' necesarios
para completar la produccin prevista en el Pro!rama @aestro de Produccin. 0 este
respecto el alumno aprender" las bases de unas t$cnicas de !ran au!e en la planificacin
de procesos productivos denominadas @(P'3 y 2(P introducidas por la 0P32S,
presti!iosa asociacin americana del "mbito de la !estin de procesos productivos.
)inalmente, el alumno conocer" las acciones que deben ser tomadas para adaptar los
resultados tericos de la planificacin a la realidad del proceso.
2.- EL PROCESO DE PLANIFICACIN
&a planificacin es el fundamento de la !estin administrativa. Sin un plan no hay bases
para establecer cu"les deben ser las acciones que la empresa ha de tomar en el futuro, ni
e?isten referencias que permitan comparar lo conse!uido con lo que se hubiera deseado
conse!uir.
Por tanto, todo plan debe constar de los si!uientes elementos
Los objetivos que la empresa se propone alcanzar en elJi.ituro.
Los medios con los que empresa va a contar para alcanzar esos objetivos.
l tiempo durante el cual la empresa va a disponer de dic!os medios. Se conoce
como "!orizonte temporal de la planificaci#n$.
7o obstante estos objetivos y por tanto los medios correspondientes, no tienen por qu$
ser los mismos, cualesquiera que sean los hori*ontes temporales cubiertos en la
planificacin. Por este motivo, se divide el tiempo de planificacin en intervalos durante
los cuales e?iste una cierta permanencia de los objetivos, lo que permite a su ve* una
continuidad de los medios dispuestos.
Es norma com%n que la empresa estable*ca tres intervalos u hori*ontes temporales
%.& Largo plazo, tambi'n se denomina planificaci#n estrat'gica.
(.& )edio plazo o planificaci#n t*ctica.
+.& Corto plazo. ,ue, aunque no tiene un nombre especifico, veremos que coincide con lo
que en -roducci#n se conoce como -rogramaci#n.
/amos a e?poner, cu"les son los objetivos, los medios y el hori*onte temporal que se fijan
para cada una de estas fases de la planificacin de la produccin.
2.1.-La planificacin estrat2gica.
En esta etapa de la planificacin, es donde la empresa fija !lobalmente sus !randes
objetivos. En al!unos casos se establecen como cometidos de car"cter !en$rico, que con
posterioridad dar"n paso a otros m"s concretos, referidos ya a cada uno de los
departamentos de la empresa.
Ejemplo de al!unos de estos son
8 Tu$ tipos de ne!ocios interesan a la empresa en el futuro.
8 2u"les son los puntos d$biles de la empresa frente a la competencia y como
fortalecerlos.
8 Tu$ modificaciones comportar"n en la empresa los cambios en su entorno social. Etc.
O otros li!ados de manera m"s directa a Produccin, como
8 Tu$ tipo de tecnolo!a hay que tener para reali*ar el producto.
8 2u"l es sistema productivo que se adapta a esa tecnolo!a y a ese producto.
El Plan de 7e!ocios es el documento en el que la empresa establece sus lneas de
actuacin a lar!o pla*o sobre el mercado, sus productos y los medios de produccin
necesarios, que ha de disponer para conse!uir los objetivos marcados. Se reali*a
conjuntamente entre todos los departamentos de la empresa y la responsabilidad en la
coordinacin corresponde a la !erencia de la empresa.
8 2u"nto ser" lo que la empresa debe sacrificar econmicamente para satisfacer el
mercado+ es decir qu$ servicio est" dispuesta a dar.
8 Tu$ tipo de instalaciones y de fuer*a laboral se requieren.
8 Tu$ cantidad de maquinaria y cu"nta mano de obra.
8 Dnde han de locali*arse las instalaciones.
8 2u"les ser"n las fuentes de suministro ' los proveedores ' y cmo ser"n las redes de
distribucin.
2.2.-El plan de negocios. %u calculo aplicacion a la produccion.
Estos cometidos, un tanto abstractos, se reflejan en el denominado Plan de 7e!ocios y
deben traducirse posteriormente en otros m"s concretos, por supuesto en lo que se
refiere a los medios necesarios para alcan*ar los objetivos, fundamentalmente los medios
econmicos, por lo que es n<esario que los diversos departamentos de la empresa
financiero, comercial ,produccin, recursos humanos, etc., est$n involucrados en ello, por
tanto
l -lan de .egocios es el documento en el que la empresa establece sus lneas de
actuaci#n a largo plazo sobre el mercado, sus productos y los medios de producci#n
necesarios, que !a de disponer para conseguir los objetivos marcados. Se realiza
conjuntamente entre todos los departamentos de la empresa y la responsabilidad en la
coordinaci#n corresponde a la gerencia de la empresa.
Elintervalo temporal que debe cubrir la planificacin estrat$!ica es al!o relativo y depende
de las propias circunstancias de la empres entre otras los productos que desarrolla, la
tecnolo!a que emplea, etc. y la situacin e?terna en la que se desenvuelve cuota de
mercado, situacin de la demanda de sus productos, etc.
Es corriente definir un periodo de F a1os como el mnimo que debe incluir el plan
estrat$!ico, pero no puede decirse lo mismo para el m"?imo valor de dicho periodo y
al!unas empresas toman B, G o m"s a1os como lmite temporal
Puesto que la base del plan es la estimacin futura de la produccin y de las ventas, un
buen criterio para establecer cu"l debe ser el m"?imo hori*onte temporal ser"
/quel durante el cu*l se prev' una demanda creciente o estable de los productos.
Este momento puede preverse observando la evolucin del ciclo de vida del producto.
2uando la demanda comien*a a declinar ' *ona de madure* en la curva que indica el ciclo
de vida del producto ' deber" como mnimo iniciarse una nueva planificacin estrat$!ica.
Empresas cuyos productos entran r"pidamente en la *ona de madure*, tales como los
fabricantes de equipos de inform"tica, plantear"n sus estrate!ias con m"s frecuencia que
los fabricantes de electrodom$sticos de lnea blanca.
El hori*onte mnimo es tambi$n relativo y depende de los factores ya citados los
productos, el mercado, etc., por lo que no hay un valor concreto como el caso anterior,
que permita definir cuando termina la planificacin a medio pla*o y cuando comien*a la
planificacin a lar!o pla*o. Puede considerarse como pauta adecuada para su
determinacin el si!uiente criterio
la previsin de modificacin de al!uno de los factores en que se ha basado la confeccin
del Plan de 7e!ocios.
Por ejemplo si se conoce que dentro de dos a1os ser" preciso acometer una renovacin
de las instalaciones, la reposicin se deber" incluir en la planificacin a lar!o pUa*o. En
este caso, la obsolescencia tecnol!ica de una parte de las instalaciones, puede marcar
ese mnimo, al que hacamos referencia.
7o obstante, se ha de tener presente que la planificacin estrat$!ica, es de todas la que
contiene objetivos m"s dispares aunque no opuestos+ de tal manera que los hori*ontes
temporales ser"n diferentes, en funcin de dicha disparidad, por lo que ser" necesario
revisar peridicamente la marcha de la planificacin para conocer su !rado de
cumplimiento y habilitar las modificaciones oportunas, que permitan alcan*ar los objetivos.
Ello da a la planificacin una continuidad permanente, de manera que los objetivos
conse!uidos se descartan para incluir otros nuevos.
Por otra parte, la empresa no debe intentar alcan*ar los objetivos previstos, sin considerar
c%al es el !rado de dificultad. Por el contrario, la realidad determina que suele haber
varias maneras de poder obtener lo mismo con mayor o menor esfuer*o, por esta ra*n
se deben estudiar todas las alternativas y escoger aquella que resulte m*s
rentable.
Por ejemplo, para una situacin en particular, podran considerarse las si!uientes
alternativas
J.' 2onstruir ahora unas instalaciones para producir AK.KKK unidades al a1o en Vara!o*a.
F.' 2onstruir ahora en Vara!o*a unas instalaciones para producir FK.KKK unidades al a1o
y doblar su capacidad dentro de dos a1os.
B.' 2onstruir ahora unas instalaciones en @adrid para producir FK.KKK unidadesEa1o y otra
en 6arcelona de la misma capacidad. Etc.
Si adem"s consideramos otros factores como disponibilidad de mano de obra, clima
laboral, actitudes de la comunidad, re!lamentaciones locales, impacto ambiental, coste de
los terrenos y los servicios, bonificaciones y ayudas de los entes p%blicos, etc., ello hace
que la planificacin estrat$!ica sea compleja, consecuencia de la !ran cantidad de
objetivos perse!uidos y alternativas involucradas.
Desde el punto de vista operativo las aportaciones del P&07 DE 7EGR23RS, se traducen
en el Plan de Produccin y /entas, que en lo que ata1e a produccin es
l -lan de -roducci#n y 0entas es una previsi#n de las finanzas necesarias para
acometer el plan de producci#n, conforme a las ventas previstas durante el
periodo planificado.
Este plan se desarrolla en t$rminos monetarios, teniendo en cuenta todos los productos
de manera conjunta y las cantidades que de ellos se espera vender. Su finalidad es
conocer estimativamente cu"les ser"n las necesidades financieras para llevar a cabo un
cierto plan de produccin.
jemplo1 -lan de -roducci#n y 0entas.
Supon!amos que la empresa fabrica tres productos 0, 6 y 2. &as de ventas hechas por
el departamento comercial para un periodo de dos a1os son
PROD
.
MESES TRIMESTRES

E%. F-. M,!. A-!. M,8o J"%. 39 19 19 29 39 19
A
B
C
DCK
FFG
BFK
LKK
FJG
BFK
LFK
FAK
BFK
LAK
FFG
+23
423
FFG
BGK
LCK
FJK
+23
FKKK
DBK
JJFK
FFKK
LKK
JJFK
FGKK
DCK
JFKK
FLKK
DCK
JFKK
FFKK
523
JFKK
FAKK
LGK
JFKK
&os datos de la tabla anterior est"n dados en unidades para todos los productos #abla F.J
2omo se observar" se han a!rupado los datos de acuerdo a dos criterios uno, indicando
la previsin mensual para los dos primeros trimestres del periodo y otro, considerando los
trimestres en su totalidad. Esta manera de hacerlo no es caprichosa, si no que responde a
una realidad que sucede cuando se opera con las previsiones de una variable, en este
caso la variable ventas.
Previamente insistiremos que los datos anteriores son una previsin, es decir son
valores, que se espera aconte*can en el futuro+ obviamente las ventas que los datos
indican no han tenido aun e?istencia real. 2uando sucedan las ventas del mes de enero
del producto 0, no tendr"n por que ser e?actamente DCK unidades, esto sera casualidad,
lo mismo ocurrir" para el resto de productos y meses.
Si las ventas coincidieran en el futuro e?actamente con las cantidades pronosticadas
estaramos ante un prodi!io, o una profeca, pero no ante una previsin hecha sobre
bases racionales. &o ra*onable por tanto es que e?istan diferencias y que tales diferencias
o errores se amplien a medida que nos alejamos del momento actual.
Por tanto, tiene poco sentido intentar apreciar las ventas mensuales del %ltimo mes del
periodo de dos a1os reflejado en la tabla, porque habr" m"s error en los datos obtenidos
que realidad. Para reducir la cuestin al absurdo, ima!inemos que en lu!ar del pronstico
trimestral deseamos hacer un pronstico de las ventas diarias del %ltimo trimestre, es de
esperar que los resultados est$n m"s lejos de la realidad ' el error cometido es muy
!rande ' que si en lu!ar de das, el pronstico se hace por meses y $ste menor si se hace
por trimestres y a su ve* menor si se hace para todo el a1o.
Este es el motivo de la a!re!acin de datosapartir del se?to mes, en definitiva, porque a
partir de se no se fiene la verosimilitud suficiente para considerarlos %tiles.
7o obstante, se insiste en que debe estar basada en un estudio continuado del futuro, de
manera que la forma de operar sea la si!uiente una ve* conocidos los datos de los
meses del primer trimestre se revisar"n las previsiones con estos nuevos datos, por lo
que los nuevos resultados ser"n m"s fiables que los anteriores. Se proceder" a
desa!rupar los datos del tercer trimestre y a incluir los datos del primer trimestre del tercer
a1o. De esta forma el hori*onte temporal siempre contendr" dos a1os, siempre habr" dos
trimestres desa!re!ados y los datos se actuali*ar"n de una manera continua cada
trimestre.
/olvamos a nuestro plan de produccin y ventas. En la p"!ina si!uiente se muestra como
se desarrolla este plan para el mes de enero. &os datos de partida son por tanto las
previsiones de ventas en este mes para los tres productos. /eamos ahora cmo se conf
ecciona este plan
8 E?isten otros tres tipos de datos que deben ser previstos para el periodo de dos a1os,
nos referimos a la produccin, que debe estar de acuerdo con la previsin de ventas+ el
coste unitario, cuya evolucin ser" una variable que pronosticar as como el precio
unitario, que le suceder" lo mismo que al coste.
8 Se ha incluido un dato que no corresponde al periodo planificado, nos referimos al
inventario final del mes de diciembre, que es conocido y que es necesario para establecer
los d"lculos del mes de enero.
8 El resto de los datos est"n calculados a partir de los anteriores, de acuerdo con las
si!uientes pautas, siempre referidas al producto 0
Q 2oste de la produccin es el resultado de multiplicar el coste unitario por la produccin
del mes.
LKKM BGKK 4 FAGKKKKPtas.
Q 3n!resos por ventas se obtiene multiplicado el precio unitario por las ventas estimadas.
DCK M GKKK 4 BAKKKKK Ptas.
Q 3nventario final es lo que queda en el almac$n al final del perodo una ve* que han sido
contabili*adas las e?istencias iniciales, que son las finales del periodo anterior+ las
entradas de mercancas, es decir la produccin y las salidas, es decir las ventas.
GK: LKK ' DCK 4 LK unidades.
0hora bien, hay que e?presarlo en pesetas. LK M BGKK 4 FAGKKK.
Q El coste de la venta corresponde al coste de fabricacin de los productos vendidos.
DCK M BGKK 4 FBCKKKK Ptas.
Q &os resultados corresponden a la diferencia entre los in!resos por ventas y los costes de
las ventas.
BAKKKKK ' FBCKKKK JKFKKKK Ptas.
Q )inalmente, los cambios en inventarios corresponden a la diferencia entre el inventario
final e inicial. 0dem"s se a!rupan los datos para conocer el total de las previsiones
correspondientes a este mes.
0 la vista de estos resultados el departamento financiero conocer" la provisin de fondos,
que ha de hacer para acometer la produccin en dicho mes+ los resultados econmicos
esperados y las variaciones en el inventario, que como m"s tarde veremos, es uno de los
datos fundamentales para determinar los cr$ditos a corto pla*o necesarios para la
empresa.
En el ejemplo slo se ha considerado un periodo, pero el desarrollo de otros no ofrece
dificultad tomando como modelo el comentado.
2.3.-La determinacin del plan de produccin agregado.
2on los datos de produccin de todos los meses se reali*a el Plan de Produccin, que es
el documento intermedio entre el Plan de Produccin y /entas y el Plan @aestro.
6iene como objetivo determinar las tasa de producci#n que son compatibles con
las ventas y los costes calculados en el plan de producci#n y ventas.
Por otra, en aquellos productos con demanda estacional ' es decir productos cuya
demanda vara dependiendo del momento del a1o que se considere ' permite establecer
una tasa de produccin uniforme, de manera que sea el almac$n el que absorba las
diferencias entre produccin cuando $sta supera a la demanda y al contrario, que
suministre producto cuando la demanda cae por debajo de la produccin. En nuestro caso
el Plan de Produccin debe estar de acuerdo con los valores de produccin establecidos
en el Plan de Produccin y /entas, tal y como se muestra en la tabla F.A.
2.!.-El a+uste previo de la capacidad de produccin.
,na ve* establecida la tasa de produccin hemos de verificar si se disponen de los
recursos suficientes para llevarla a cabo. 0unque como ya dijimos en la parte primera, los
recursos productivos comprenden factores como materia prima, mano de obra,
maquinaria, instalaciones, financiacin, etc., en esta parte de la planificacin slo nos
interesaremos por lo que corresponde a los recursos mano de obra y maquinaria, aunque
sin distincin especfica de cada uno de estos dos, por lo que esta parte del plan consiste
en
7na estimaci#n de las necesidades globales de las !oras de personal y m*quina
necesarias para cumplimentar la tasa de producci#n establecida en el -lan de
-roducci#n.

PLAN DE PRODUCCION
P!iodo E%. F-. M,!. A-!. M,8. J"%. 3: T!i. 1: T!i. 1: T!i 27 T!i. 37 T!i. 17 T!i.
D;,<P!iodo 21 2: 23 22 22 22 =1 =2 =1 == =1 =2
P!od"#to A
#asa Produ.
Produccin
Salidas
mv. final
BB,BG
LKK
DCK
LK
BB,B
DDL
LKK
BL
BB,B
LDL
LFK
CA
BB,B
LBB
LAK
LL
BB,B
LBB
LGK
DK
BB,B
LBB
LCK
JB
BA
FJLD
FKKK
JCN
BA
FJKC
FFKK
NL
BC
FABF
FGKK
FN
AF,N
FCBA
FLKK
JDB
BC
FABF
FFKK
BNG
BC
FBGD
FAKK
BGJ
P!od"#to 6
#asa Produ.
Produccin
Salidas
mv. final
JJ,N
FGK
FFG
AG
JK,L
FJA
FJG
AA
JK,L
FAD
FAK
GK
JK,L
FBG
FFG
DK
JK,L
FBG
FFG
LK
JK,L
FBG
FJK
NG
JK,L
DCG
DBK
JGK
JK,L
DDB
LKK
JJB
JK,L
DCG
DCK
JJC
JK,L
LKD
DCK
JAA
JK,L
DCG
DGK
JLN
JK,L
DDB
LGK
NF
P!od"#to C
#asa Produ.
Produccin
Salidas
mv. final
JD
BBD
BFK
FD
JD
BFK
BFK
FD
JD
BDC
BFK
LA
JD
BGF
BGK
LD
JD
BGF
BGK
LC
JD
BGF
BGK
CK
JC
JJGF
JJFK
JJF
JC
JJJD
JJFK
JKC
JC
JJGF
JFKK
DK
JC
JJCC
JFKK
AC
JC
JJGF
JFKK
K
FK,L
JFCA
JFKK
CA
Tabla 2.4
&a base para determinar las necesidades se halla en los datos histricos de la empresa. Estos
datos se refieren a las horas requeridas por cada uno delos centros de trabajo intervinientes en la
produccin.
Supon!amos que en el caso que nos ata1e e?isten cuatro centros de trabajo
CENTROS DE TRABAJO
C*di>o No(-! D&#!ip#i*% d ', op!,#i*%
CT-11:
2#'FJK
2#'BDK
2#'BCK
M#,%i5,do
#ratamiento #$rmico
2romado
Ensamblado
#orneado y fresado.
Endurecido de las pie*as.
Deposito de una capa resistente a la o?idacin
@ontaje de los elementos.
Tabla 2.5
De los datos acumulados en la empresa podemos conocer ahora el tiempo que se ha empleado en
cada centro para manipular cada producto. Estos datos referidos al mes de enero se indican en las
columnas se!unda, tercera y cuarta de la tabla si!uiente
20P023D0DES -mes de enero.
?ti(po % @o!,&<"%id,dA N#&id,d Di&po%i-i'id,d
C.T. P!od"#to A P!od"#to B P!od"#to C Tot,' @o!,& Tot,' @o!,& D/i#i%#i,&
2#'JJK
2#'FFK
2#'BDK
2#'BCK
#otal
K,FG
K,KC
K,KD
K,GG
K,NA
K,JK
K,KC
K,KA
K,AG
K,DL
K,KC
K,KC
K,KB
K,FK
K,BN
FFD,C
JKF,CC
DF,KC
GDA,LK
825,29
BBD,KK
JDC,KK
JDC,KK
GKA,KK
JJLD,KK
8
8
8
DK,LK
8

&a columna 97ecesidad. #otal =oras; indica el total de horas necesarias en cada uno de
los centros de trabajo. Por tanto, las FFL horas que aparecen en primer lu!ar,
corresponden centro de @ecani*ado y la forma en que se ha calculado es
K,FG M LKK : K,JK M FFG: K,KC M BBD 4 FFD,CC horas.
2omo se observar" se ha considerado la demanda de cada uno de los productos durante
el mes de enero y se ha multiplicado por las horas que, conforme a los datos de la
empresa, se han tardado en manipular cada uno de los productos. Es decir que en el
mes de enero en el departamento de @ecani*ado habr" que prever una car!a de trabajo
de FFL horas.
&a columna 9Disponibilidad. #otal horas; se refiere a las horas que en ese periodo
quedar"n disponibles en cada uno de los centros para hacer los trabajos que se
planifiquen. En nuestro caso en el centro de trabajo de @ecani*ado hay disponibles BBD
horas, por tanto durante este mes la capacidad supera a la car!a, por lo que no se prev$n
en esta fase de la planificacin nin!%n problema en este centro.
7o sucede lo mismo en el W$ntro de 9Ensamblado; donde la car!a prevista supone GDA,L
horas y la capacidad de trabajo para el mes indicado es de GKA horas. Esto si!nifica que
no podr" acometerse todo el trabajo previsto, habr" un e?ceso de DK,L horas que no se
cumplir"n. Estas horas, resultado de un e?ceso de car!a frente a la capacidad disponible,
se reflejan en la columna 9Deficiencias; y slo interesan aquellas que, como es este el
caso, la car!a supera a la capacidad, por este motivo no se han puesto los resultados de
los tres primeros centros y su inter$s radica, en que reflejan una situacin potencial de
9cuello de botella;.
Estos cuellos de botella sepueden solucionar de dos maneras. @ediante la modificacin
de la capacidad, previendo un aumento de esta, lo cual requiere una disponibilidad mayor
de recursos en esas fechas, bien porque se aumente su cantidad -n%mero de operarios
o maquinas ., bien por ampliacion del horario de utili*acion de los mismo -horas
e?traordinarias.. Rtra posibilidad consiste en reducir la tasa deprDduccin los meses que
suceda el cuello de botella, ello obli!ara a una redistribucin de la
produccin,ad$lantando la del mes causante del problema a los meses anteriores.
De las dos opciones, aumentar la capacidad o redistribuir la car!a, lo deseable es la
primera, siempre que sea factible. Por supuesto, siempre queda la se!unda posibilidad
pero antes de llevarla a cabo deberemos estudiar la primera. Ello se debe, a que la car!a
es en definitiva la demanda del mercado, parece l!ico pues anteponer $sta a cualquier
otra condicin.
&a opcin de redistribuir la car!a, en el caso de ser necesaria, puede hacerse de dos
maneras, bien adelantando el comien*o de los trabajos que da lu!ar a la punta de car!a,
lo que en nuestro ejemplo hubiera supuesto ejecutar el trabajo correspondiente a las DK,L
horas en cualquier otro momento antes de enero o por el contrario, trasladar est"s horas a
los meses posteriores de enero.
2ualquiera de las dos presenta inconvenientes y ventajas. 0delantar la sobrecar!a tiene
la ventaja de mantener inalteradas las fechas de entre!a, es decir si las DK,L horas se
hacen antes de enero, antes se habr"n concluido los trabajos equivalentes+ pero pueden
sur!ir inconvenientes de encaje de horas, puesto que es de esperar, que las horas
anteriores al mes problema ' enero ' ya hayan sido comprometidas con otros trabajos.
2.#.-3inanciacin de los recursos de la produccin.
8 2ostes de la materia prima.
8 2oste de la mano de obra directa.
(etrasar la car!a a meses posteriores a enero supone renunciar a entre!ar la parte de
trabajo correspondiente en el mes comprometido, aunque tiene la ventaja de no presentar
fechas de encaje, pues en el futuro se podr"n redistribuir sin problema otros trabajos.
En resumen, las pautas que habr" que tomar en esta etapa de la planificacin ser"n
&as sobrecar!as que surjan en la planificacin de los recursos, pueden despejarse de dos
formas posibles. Preferentemente, aumentando la capacidad futura y cuando esto no sea
posible ser" necesario una redistribucin de las sobrecar!as, optando primero por hacerlo
entre las fechas anteriores a las comp rometidasy si aparecen problemas de encaje, se
optar" entonces por una redistribucin entre las fechas posteriores a las comprometidas.
En nuestro caso optaremos por aumentar la capacidad en aquellos meses que suceda lo
ya dicho. Por supuesto, que la persona responsable de la planificacin deber" decidir qu$
m$todos emplear" para ello, si estos son viables y disponer en su momento de los medios
para ello.
2onsiste en establecer los costes de todo los recursos que van a intervenir. 0unque con
anterioridad se han calculado los costes de la produccin, ahora se detallar"n m"s aun
estos, clasific"ndolos tres apartados
8 2ostes indirectos. Se refiere a aquellos costes como los de supervisin, control de
calidad, aprovisionamientos, administracin, etc.
Esta forma de aumentar los detalles de la planificacin, a medida que se completa, es una
manera de tratar de tener en cuenta todos los imponderables futuros que apare*can en la
produccin. Oa veremos posteriormente como esto es parte del procedimiento. En nuestro
ejemplo, supon!amos que dichos costes son los que se indican.
P!od"#to
Co&t
M.P
Co&t
M.O.D.
Co&t&
I%di!#to
Co&t
Tot,'
0
6
2
423
GDK
JKK
JBKK
FJKK
CKK
JAGK
FJAK
CKK
BGKK
ACKK
JLKK
&os costes est"n dados en Ptas. cada unidad producida
6abla (.4
0 partir de estos datos calcularemos finalmente el Plan de )inanciacin de la Produccin,
que se muestra en p"!inas posteriores.
2omo se podr" observar los datos reflejados en la tabla anterior, aparte de ser de utilidad
para anticiparse a las necesidades los fondos para !astos corrientes y cr$ditos de
campa1a ' aquellos necesarios para hacer frente al coste de los recursos productivos
tales como materia prima, mano de obra, consumos de ener!a, etc. ' es tambi$n de
utilidad para elaborar una previsin de inversiones necesarias en la compra de activos o
necesidades de ' nuevas m"quinas, alquiler de naves de almac$n, etc. ' que pueden
deducirse de los datos anteriores.
0 continuacin se detalla la forma de calcular los datos correspondientes al cuadro de la
p"!ina anterior.
2oste de la venta 4 /entas M 2oste unitario.
3n!resos 4 /entas M Precio unitario.
(esultados 4 3n!resos ' 2oste de la veta.
3nventario final 4 Stoc< final M 2oste unitario.
El ori!en de estos datos $st" en los planes anteriores, de manera que este e confecciona
una ve* concluido los dem"s.
0 lo lar!o del ejemplo que hemos desarrollado, se han considerado tres productos, lo que
constituye una simplificacin de la realidad, pero es f"cil e?tender la manera de operar a
un mayor n%mero de productos.
En al!unas industrias y con la finalidad de simplificar c"lculos se emplea un desarrollo
similar pero a!rupando productos en familias, en este casX se si!uen las mismas pautas
y en lu!ar de producto 0 o 6 se emplea familia 0 o 6. 2on posterioridad, se dis!re!an las
familias en productos, para ello es necesario conocer las proporciones de cada uno de los
productos que constituyen cada una de las familias, lo que se obtiene de datos
estadsticos.
Por ejemplo supon!amos,que deseamos hacer el plan deprpuccin de,unaernprcsa
fabricante de mobiliario y en concreto el prd%cto intearit$ de la familia sea una mesa. &as
ventas de a1os anteriores indican que de este producto se han vendido GKK unidades a1o
de mesas de madera de pino, con un coste de fabricacin de BGKKK PtsE und.+ JKK, de
roble, con un coste de JFKKKK PtsEunsd. y FKK, de no!al, con coste de FJCKKK Pta Eund.
0la horade hacer el plan de produccin se planificar" la 9familia mesa; como si hubiera
habido una demanda anual de CKK mesas al a1o espus se distnbuiran todas las
previsiones de produccin conforme a las proporciones GJC, JEC y FEC para calcular cu"l
es la parte planificada correspondiente a las mesas de pino, mesa de roble y mesas de
no!al, respectivamente.
Por lo que respecta los valores correspondientes al coste de produccin, precio de venta,
etc., del producto 9mesa;, se calcular como una media ponderada. En el caso concreto
del coste de produccin, el c"lculo al que nos referimos es
De esta manera operaramos con un producto !en$rico, como lo hemos hecho con
anterioridad y no tiene realidad, slo sirve para simplificar los c"lculos de la planificacin.

GKK M BG.KKK : JKK M J.FK.KKK : FKK M FJC.KKK
CKK
De esta manera queda concluida la planificacin a lar!o pla*o, que como se ha podido observar, su
resultado final es mas una parte de los presupuestos monetarios de la empresa, que la
determinacin de las cantidades futuras.


2.4.-La.planificacin t&ctica. La integracin con el plan de negocios.
&a planificacin debe ser el vnculo de unin entre los objetivos fijados por la direccin de la
empresa con las disponibilidades para conse!uirlos+ a medida que avan*amos en el tiempo esos
objetivos deben hacerse realidad. Es por tanto el factor tiempo el que da a la planificacin un
sentido pr"ctico a medida que hacemos presente el futuro.
Si los objetivos de la planificacin estrat$!ica de la produccin se relacionaban m"s con t$rminos
econmicos, ahora se apro?iman m"s a realidad del proceso. Estos objetivos, que la produccin se
marca en la planificacin t"ctica son
J.' 2u"nto hay que producir de cada uno de los productos comerciali*ados.
F.' En qu$ fecha hay que producir esas cantidades.
De estos resaltamos
8 &a necesidad de determinar la cantidad futura producida, por lo que tendremos que conocer cu"l
es base para fijar esas cantidades en el plan a medio pla*o. Es decir hay que prever la
Demanda de los productos intervinientes.
&as fechas en que se tienen que producir, lo que supone fijar de antemano la disponibilidad de
materias primas y recursos, necesarias para plasmar la produccin de esas cantidades.
Est" por tanto claro que es preciso predecir la demanda de los productos y a continuacin
determinar las necesidades futura de materiales y materias primas, as como de recursos.
En cuanto afinnimo hori*onte temporal, no e?iste un valor concreto y depende entre otras ra*ones
del tiempo dY fabri ciXn del rodiicto. Oa se ver" m"s adelante cmo no es posible establecer planes
sobre materiales o sobre recursos en un hori*onte menor que el pla*o de fabricacin,
sencillamente porque no sera posible pensar en terminar un producto dentro de dos meses, si este
necesita cuatro de elaboracin.
&o mismo se podra decir en cuanto a la e?tensin del m"?imo hori*onte temporal. Puesto que la
base de este plan es la previsin de la cuanta de la demanda y $sta nD se podr" conocer por
adelantado con e?actitud, debe ser una re!la pr"ctica emplear estos datos mientras que su
ine?actitud no ha!a inviable por equvoca cualquier decisin sobre el futuro, que en nuestro caso
se relaciona, como se ha dicho, con la cantidad de productos y de recursos. 0 este respecto hay
que decir, que cualquier previsin que se ha!a, tiene una ine?actitud mayor cuanto m"s lej ano
este el momento que se pronostica.
Es re!la pr"ctica para una !ran parte de los procesos productivos emplear para esta planificacin
un hori*onte de un a1o como m"?imo , criterio basado en la coincidencia con el ciclo fiscal de la
empresa.
En definitiva, adoptaremos el si!uiente criterio a este respecto
El mnimo hori*onte temporal de la planificacin a corto pla*o vendr" determinado por el tiempo de
produccin m"s lar!o de cualquiera de los productos intervinientes en el plan.
Para determinar el m"?imo se tendr" en cuenta la importancia en la ine?actitud de los pronsticos
hechos sobre la demanda.
Rtro aspecto referente al hori*onte de planificacin, es la divisin de $ste en periodos m"s cortos,
que suelen coincidir con las semanas naturales e incluso con das de trabajo. El motivo de ello es
establecer controles peridicos que permiten conocer el !rado de cumplimiento del plan. 2omo en
el caso anterior el plan est" vi!ente no slo en el hori*onte de planificacin tomado inicialmente, si
no que este avan*a en el tiempo en sus previsiones futuras, incorporando un nuevo periodo
cuando ya se ha cumplido el actual.
=emos hablado de la demanda como pilar de la planificacin. Per, Wqu$ entendemos por
demandaZ. Desde el punto de vista de la produccin la demanda se refiere a el conjunto de
peticiones que pueden lle!ar al departamento de produccin durante un cierto periodo de tiempo.
7o e?iste una clasificacin de todas las posibles peticiones susceptibles de considerarse
comprendidas dentro de la demanda, pues puede depender del proceso, las mas corrientes son
8 Previsiones de ventas.
8 Rrdenes de produccin de otras partes del procesos productivo.
-Se refiere este apartado a aquellos productos que deben ser utili*ados por otras secciones o
f"bricas de la misma empresa para completar otro producto..
8 Peticiones de los Servicios Postventas y repuestos.
8 Promociones especiales.
8 2onstitucin de stoc<s de anticipacin.
-2omo m"s adelante veremos, se refiere este apartado a aquellas peticiones de produccin que
tienen como objeto crear un stoc< que permita hacer frente a situaciones previstas, por ejemplo
una parada por vacaciones..
8 &as peticiones de producto no servidas en periodos anteriores.
-2orresponde a aquellas ordenes de produccin que no se han procesado, por las ra*ones que
fueran, en periodos anteriores y que est"n pendientes aun de ser entre!adas..
8 2onstitucin de stoc<s de se!uridad.
-Sobre este apartado se hablar" m"s detalladamente con posterioridad..
2omo se observar", no todo lo que constituye la demanda en t$rminos de produccin es
desconocido, hay partes que pueden ser establecidas de antemano. 7os referimos a que las
ventas futuras es, por lo !eneral, al!o que se desconoce y sobre lo que hay que prever su futuro
comportamiento+ por el contrario, los stoc<s de anticipacin suelen ser conocidos. Esto hace que la
suma de todas estas componentes facilite la previsin de la variable demanda en su conjunto.
&os objetivos mencionados de la planificacin t"ctica se plasman en un documento denominado
Plan @aestro de Produccin, que debe ser
&a mejor de las alternativas posibles, en t$rminos de coste, para conse!uir una produccin que
cumpla los objetivos marcados por la empresa en cuanto a cantidad producida y empleo de la
capacidad productiva.
&a confeccin del plan maestro se puede hacer en unidades del producto+ es decir, en litios,
toneladas, metros, unidades fsicas, etc., en unidades monetarias o en unidades de tiempo
productivo. /eamos por otra parte que queremos decir con esto de 9la mejor de las alternativas;.
Para ello echemos mano de un ejemplo.
Supon!amos que una empresa ha estudiado la demanda de un cierto producto y ha lle!ado a la
conclusin de que su previsin es la indicada en la tabla si!uiente.
0 parte de la previsin mensual indicada en la primera fila de la tabla, en la se!unda se indica la
demanda acumulada, que es la suma de las demandas mensuales habidas con anterioridad+ as en
el mes de mayo la cantidad de DKNKK es la suma de las demandas de todos los meses anteriores
desde enero.

3.- MBTODOS DE CONFECCIN DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN
3.1.-02todo gr&fico.
Se trata de encontrar unos niveles de produccin que satisfa!an a la demanda, ete m$todo es
apro?imada y no tiene en consideracion los costes de las alternativas, pero a efectos did"cticos o
estimativos puede ser de utilidad.
Pasemos los resultados acumulados a una !r"fica, con la finalidad de poder estudiar mejor cu"ntas
estrate!ias productivas pueden ser reali*adas para conse!uir abastecer a la demanda.

En la fi!ura se han representado en lnea continua la evolucin futura de la demanda acumulada
durante el pr?imo a1o y en lnea de puntos una de las posibles estrate!ias de produccin.
Esta consiste en mantener una produccin uniforme durante los doce meses. &a diferencia entre
produccin acumulada y demanda acumulada nos determina el remanente del producto que queda
en la empresa, es decir la situacin del inventario, en la fi!ura est" representado por la franja
e?istente entre la produccin acumulada y la demanda. Esta manera de cubrir la demanda se
denomina Poltica Productiva 7ivelada con 3nventarios.
Se refiere, aqu posible abastecer la demanda con una produccin constante, de. manera que
cuando e?ista remanente de produccin, pase al almcen y al contrario, cuando la demanda supere
a la produccion, sea el almacen el encar!ado de abastecer la parte no satisfecha por la produccin.

PRODUCCIN C DEMANDA EN UNIDADESMES

E%. F-. M,!. A-!i' M,8o J"%io J"'io A>o&. Sp. O#t. No+. Di#.
Demanda
Demanda0.
2,
Produccin
Prodnccin
0.2.
3nventarios
N.CKK
N.CKK
JA.KLK
JA.KLK
A.FLK
JK.NKK
FK.LKK
JA.KLK
FC.JAK
L.AAK
JB.FKK
BB.NKK
JA.KLK
AF.FJK
C.BJK
JJ.LKK
AG.DKK
JA.KLK
GD.FCK
JK.DCK
JG.BKK
DK.NKK
JA.KLK
LK.BGK
N.AGK
N.JKK
LK.KKK
JA.KLK
CA.AFK
JA.AFK
JJ.FKK
CJ.FKK
JA.KLK
NC.ANK
JL.FNK
JD.AKK
NL.DKK
JA.KLK
JJF.GDK
JA.NDK
JC.LKK
JJD.BKK
JA.KLK
JFD.DBK
JK.BBK
JD.LKK
JBB.KKK
JA.KLK
JAK.LKK
L.LKK
FK.GKK
JGB.GKK
JA.KLK
JGA.LLK
J.FLK
JG.BKK
JDC.CKK
JA.KLK
JDC.CAK
AK
Tabla 2.9
-&a fila 9Produccin; se ha obtenido dividiendo la demanda acumulada total por JF meses. &a fila
9Produccin 0cumulada; es la suma de las producciones mensuales. &a fila 93nventario; se ha
obtenido como diferencia entre la produccin acumulada y la demanda acumulada..
Rtra estrate!ia posible, consistira en producir en todo momento lo que se demanda. Esta poltica
quedara reflejada en la fi!ura por una lnes coincidente con la demanda acumulada. En este caso
denominamos a esta manera de producir -oltica -roductiva .ivelada con Capacidad. El resultado
es el reflejado en la tabla.
PRODUCCIN Y DEMANDA EN UNIDADES/MES

En. Feb. Mar. Abril Mayo Junio Julio Agos. Se. O!". No#. Di!.
Demanda N.CKK JK.NKK JB.FKK JJ.LKK JG.BKK N.JKK JJ.FKK JD.AKK JC.LKK JD.LKK FK.GKK JG.BKK
Demanda
0,2,
N.CKK FK.LKK BB.NKK AG.DKK DK.NKK LK.KKK CJ.FKK NL.DKK JJD.BKK JBB.KKK JGB.GKK JDC.CKK
Produccin N.CKK JK.NKK JB.FKK JJ.LKK JG.BKK N.JKK JJ.FKK JD.AKK JC.LKK JD.LKK FK.GKK JG.BKK
Prodnccin0,
2,
N.CKK FK.LKK BB.NKK AG.DKK DK.NKK LK.KKK CJ.FKK NL.DKK JJD.BKK JBB.KKK JGB.GKK JDC.CKK
3nventarios K K K K K K K K K K K K
Tabla 2.10
0hora no se disponen de inventarios pues siempre se produce lo que se necesita En todo
momento deberemos estar dispuestos a acometer una produccin que i!uale la demanda mensual,
lo que se consi!ue variando permanentemente la cantidad producida.
Esto a su ve* se puede conse!uir de dos maneras+ una manteniendo una determinada cantidad de
recursos 5 un cierto numero de operarios y de maquinas 5 y variando el n%mero de das de
trabajo, lo que se conoce como -oltica de .ivelaci#n con :oras ;traordinarias y otra,
manteniendo el horario de trabajo y variando el n%mero de recursos empleados ' mediante la
contratacin y despido del personal' que se conoce como -oltica de .ivelaci#n con <ecursos.
E?istina una tercera estrate!ia posible distinta a las antenores, consistente en no producir nada y
encar!ar a otros que produ*can durante el penodo indicado las cantidades suficientes para
abastecer la demada, esta manera de suministrar producto la denominaremos -oltica de
Subcontrataciones.
7o todas estas formas de producir son rentables para la empresa, e incluso al!unas de ellas ni si
quiera son viables, por ejemplo la poltica de contratar personal en momentos de un al*a de la
demanda y despedir en $pocas de cada de $sta, es al!o no admitido por la le!islacin de al!unos
pases o penali*ado en cuanto al e?cesivo coste de los despidos. 7o obstante, se utili*a en
procesos con alta estacionalidad como los li!ados al turismo o la a!ricultura.
&o mismo se puede decir en cuanto a la subcontratacin, que carece de sentido si se aplica
permanentemente a los productos finales, por tanto es una poltica tericamente posible y aplicable
en la realidad en determinadas circunstancias, fundamentalmente para productos o subconjuntos
inte!rados en otros principales, vendi$ndose adem"s aquellos subconjuntos como repuestos.
Pues bien, la empresa debe usar de aquellas polticas que le sean m"s rentables en cuanto al
coste y que, por lo !eneral, no tienen que e?cluirse mutuamente, m"s bien se emplean polticas de
nivelacin de la produccin que son el resultado de una combinacin de varias de ellas. &as
decisiones sobre cu"l de las polticas o t$cnicas de nivelacin de la produccin se utili*ar"n en el
futuro, se contempla en el Plan @aestro de Prodiiccin
Por tanto, si es necesario comparar las diversas alternativas de produccin, tendremos que
disponer de los costes de cada una de las polticas. Estos datos sobre los costes de la produccin
en horario e?traordinario o de los inventarios, as como de la fle?ibilidad en la contratacin y de la
subcontratacin de la produccin, son datos que deben ser conocidos por el departamento que
confecciona el Plan @aestro.
0 la hora de construir el Plan @aestro deberemos tener en cuenta la a!re!acin del producto. Es
decir, como en el apartado anterior la planificacin se puede hacer sobre un slo producto o un
!rupo de productos, la a!re!acin o a!rupacin crea simplificacin en los c"lculos, aunque supone
una p$rdida de informacin frente al tratamiento individuali*ado. En definitiva todo depende de los
niveles de detalle que se quieran obtener, de la susceptibilidad del producto a ser a!rupado en
familias y de los requerimientos del proceso.
Si se a!rupan los productos en familias, deberemos tener en cuenta los factores de a!re!acin y
de desa!re!acin de los diversos productos en cada una de las familias. Esto viene dado, como ya
se indic en el apartado anterior, por las proporciones de las demandas individuales frente a la
demanda a!re!ada.
Desarrollemos a continuacin un ejemplo de cmo se construye el Plan @aestro de Produccin.
Ejemplo Supon!amos que empresa /0230DR(ES 0SR230DRS, S.&., fabricante de cuchillos de
cocina, produce tres tipos de cuchillos denominados de trocear, sierra y curvo, que vende en
unidades individuales. 0dem"s la empresa comerciali*a un jue!o compuesto por los tres modelos
a!rupados en un soporte de madera para col!ar.
&as previsiones de demanda para el pr?imo a1o son las si!uientes
DEMANDA EN MILES DE UNIDADES/MES

En. Feb. Mar. Abril Mayo Jun. Jul. Ag Se" O!". No#. Di!. $o"al
$ro!ear 5,700 4,800 4,900 5,700 6,200 6,500 7,300 4,200 6,800 7,500 7,700 7,800 75,100
Sierra 5,900 5,100 5,100 5,900 6,500 6,800 7,600 5,000 7,000 7,700 7,900 8,100 78,600
Cur#o 8,300 8,600 9,100 10,500 10,500 10,500 10,500 8,000 9,800 11,200 11,500 11,700 120,200
Juego 1,800 2,000 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 1,800 2,600 2,600 2,600 2,600 28,500
$o"al
Uni%a%
es
25,300 24,500 26,600 29,600 30,700 3 1,300 32,900 22,600
3
1,400
34,20034,90035,400359,400
Tabla 2.10


Supuesto que todos los modelos de cuchillo inte!ran una familia de productos, las proporciones de
cada uno de los modelos de la familia ser"n las si!uientes
@odelo de trocear -LG JKK : FC GKK.JBGN AKK 4 FC,C P del total de la familia -De manera an"lo!a.
@odelo de sierra 4 FN,CP. del total de la familia
@odelo curvo 4 A J,AP. del total de la familia
Estos porcentajes los utili*aremos m"s tarde para desa!re!ar los resultados obtenidos. 7uestra
planificacin se basar" en la demanda de todos los cuchillos+ es como si produj eramos un modelo
de cuchillo ine?istente y quisieramos planificar su produccin.























&os datos que posee la empresa sobre los costes y caractersticas de su proceso son los
si!uientes
8 2uenta con una capacidad de produccin de CG unidades a la hora en horario de JD horasEda,
lo que supone JBDK unidadesEda.
8 Esta capacidad puede ser aumentada hasta un total de A horas m"s al da cuando se efect%an
horas e?traordinarias. &o que supone ampliar la produccin hasta BAK unidades m"s.


8 &os costes de contratacin y despido eliminan la posibilidad de que la empresa opte por la
alternativa de producir con plantillas variables. 0unque si cuenta, con que una parte de la
produccin no vendida sea almacenada durante el tiempo necesario, hasta cuando surja la
demanda adecuada.
8 #ampoco se contemplan otras alternativas como la subcontratacin de parte de la produccin,
dada la situacin de e?trema competencia en el sector.
8 &a empresa no desea hacer horas e?traordinarias los meses de a!osto y diciembre, a no ser
que no e?istan otras alternativas, o $stas sean muy costosas.
8 De la contabilidad de costes se conoce que cada unidad producida tiene un coste medio de AK
pta. de mano de obra, de JDK pta. de materiales y JKK pta. de costes indirectos y administrativos.
&a mano de obra asciende a DK pta., si el producto se fabrica durante las horas e?tras y los costes
indirectos ascienden a JFG pta. en esas mismas circunstancias.
Esto supone que la unidad producida en horario normal tiene un coste medio de produccin de BKK
pta. y la producida en horas e?tras de BAG pta. -..
El precio medio de venta a distribuidores y mayoristas es de GGK pta. la unidad. -Q. &os costes del
inventario suponen D pta. por unidad almacenada y mes. -Q.
8 &a empresa desea mantener un stoc< de se!uridad del CP de la demanda. -Posteriormente se
anali*ar" este aspecto con m"s detalle..
8 El stoc< inicial del producto medio asciende a JGKK unidades. -Q.
8 El stoc< m"?imo del producto medio que la empresa quiere mantener no debe superar las
JGKKK unidades. -Q.
-Q. #odos los puntos indicados se refieren a valores medios. Este aspecto
ha sido tratado con anterioridad y se refiere a que dado que los datos con
los que vamos a trabajar son los correspondiente a los a!re!ados, el
producto planificado es un cuchillo ficticio, representante tipo de los tres
comerciali*ados por la empresa. De esta manera los costes, precios y
stoc<s se calcularan de la si!uiente manera
valor del producto tipo 4 valor del modelo de trocear M K,FCC : valor del
modelo de filo de sierra M K,FNC : valor del modelo de filo curvo M K,A JA
Tueda por concretar el sentido que damos al stoc< de se!uridad. Por supuesto que un stoc< de
se!uridad en un conjunto de productos mantenidos para absorber situaciones imprevistas. 6ien,
puesto que estamos planificando el futuro bas"ndonos la demanda, que a%n no ha acontecido,
hemos de suponer que la realidad no suceda i!ual que la previsin, sino que haya diferencias, por
tanto estas diferencias motivadas por errores l!icos en la previsin, son compensados por el stoc<
de se!uridad. En otras palabras, cuanto mayor es el error esperado en las previsiones futuras
sobre la demanda, mayor ha de ser el stoc< de se!uridad y este queda en cierta forma
determinado por el error de previsin.
/eamos ahora como se puede calcular el Plan @aestro de produccin a partir de los datos
anteriores.

3.2.-El m2todo reiterativo.
El m$todo que a continuacin se e?pone esta basado en el c"lculo del coste de las diversas
alternativas definidas por las polticas productivas, ello da una apro?imacin suficiente, aunque no
podremos ase!urar que la alternativa esco!ida sea la de coste menor.
2onstruyamos la tabla de la Demanda 2orre!ida,entendiendo como [tal la demanda que en!loba a
la prevista y las unidades que hay que mantener e el almac$n para el stoc< de se!uridad. /eamos
como se hace

M& D;,& D(,%d,
Sto#.
S>"!id,d
C,(-io&
% S.S.
D(,%d,
Co!!>id,
D(. Co!!.
A#"("',d,
E%. FJ FG.BKK F.KFA GFA FG.CFA FG.CFA
F-. FK (9.233 J.NDK 'DA FA.ABD GK.FDK
M5. FB FD.DKK F.JFC JDC FD.LDC LL.KFC
A-. FF FN.DKK F.BDC FAK FN.CAK JKD.CDC
M8. FF BK.LKK F.AGD CC BK.LCC %+4.525
J%. FJ BJ.BKK F.GKA AC BJ.BAC JDN.KKA
JI. FF BF.NKK F.DBF JFC BB.KFC FKF.KBF
A> JG FF.DKK J.CKC 'CFA FJ.LLD FFB.CKC
S. FJ BJ.AKK F.GJF LKA BF.JKA FGG.NJF
O#. FF BA.FKK F.LBD FFA BA.AFA FNK.BBD
No. FF BA.NKK F.LNF GD BA.NGD BFG.FNF
Di. JC BG.AKK F.CBF AK BG.AAK BDK.LBF
Tabla 2.12

&os valores de la columna marcada como 9Stoc< de Se!uridad; proceden, conforme a las
limitaciones indicadas con anterioridad, de aplicar el CP a la demanda mensual. Por ejemplo,
apliqu$moslo al mes de mayo.
stoc< de se!uridad de mayo 4 BKLKK M K,KC 4 FAGD.
6ajo la columna con el nombre de 92ambios en el stoc< de se!uridad;, se encuentran las
cantidades con las que han de modificarse los stoc<s de se!uridad del mes anterior, para
conse!uir los stoc<s del mes actual. Por ejemplo, en el mes de abril el stoc< de se!uridad se fija en
FBDC unidades. En el mes de mayo se necesitan FAGD unidades. Por tanto el stoc< de se!uridad de
abril ha de aumentarse en CC miles de unidades para obtener el del mes de mayo. Esta cantidad se
refleja en la fila del mes de mayo.
El resto de los valores de esta columna se calculan por el mismo procedimiento, aunque hay una
peque1a modificacin a lo dicho para el mes de enero. Para el c"lculo del valor que aparece en
este mes se ha de considerar el stoc< inicial, que en nuestro caso es de JGKK unidades, por lo que
si en mes de enero deseamos tener un stoc< de se!uridad de FKFA unidades habr" que aumentar
en GFA unidades el stoc< de dicho mes. Es el mismo concepto, pero tomando el stoc< inicial en
lu!ar del stoc< de se!uridad de ese mes.
&ue!o esta columna tambi$n indica la cantidad de producto que es necesario fabricar, caso de que
sean valores positivos, o dejar de fabricar, en caso contrario. En definitiva estos valores tienen su
repercusin en la demanda y nos permiten obtener los valores de la columna 9Demanda
corre!ida;, que en definitiva es la demanda considerando adem"s las necesidades
9autoimpuestas; de los stoc<s de se!uridad.
)inalmente, la columna 9demanda corre!ida acumulada; son los valores de la columna anterior
sumados por meses. Esta columna nos pennitir" obtener, como ahora veremos, una primera
apro?imacin al c"lculo de la produccin mensual.
/eamos ahora cmo se puede calcular la produccin mensual. El total que hay que suministrar
bien sea para la demanda, bien para el stoc< de se!uridad es de BDKLBF unidades. ,na
produccin uniforme ' con empleo mantenido re!ularmente y jornadas de i!ual duracin ' donde la
nivelacin se consi!ue con los stoc<s, supone la cantidad mensual de



Echemos ahora cue!as "e s# es!a $ro"ucc#% cum$&e &os re'u#s#!os ( &#m#!ac#oes
es!a)&ec#"as co a!er#or#"a"*
MES DAS DEMANDA PLAN PROD. PROD. RE). PROD. EDTRA STOCE
ENERO FJ FG.BKK BK.KKK FC.GDK J.AAK D.FKK
FEBRERO FK FA.GKK BK.KKK FL.FKK F.CKK JJ.LKK
MARFO FB FD.DKK BK.KKK BJ.FCK K JD.BCK
ABRIL FF FN.DKK BK.KKK FN.NFK CK JD.LCK
MACO FF BK.LKK BK.KKK FN.NFK CK JD.KCK
JUNIO FJ BJ.BKK BK.KKK FC.GDK J.AAK JA.LCK
JULIO FF BF.NKK BK.KKK FN.NFK CK JJ.CCK
A)OSTO JG FF.DKK BK.KKK FK.AKK N.DKK JN.FCK
SEPTIEMBRE FJ BJ.AKK BK.KKK FC.GDK J.AAK JL.CCK
OCTUBRE FF BA.FKK BK.KKK FN.NFK CK JB.DCK
NOVIEMBRE FF BA.NKK BK.KKK FN.NFK CK C.LCK
DICIEMBRE JC BG.AKK BK.KKK FA.ACK G.GFK B.BCK
Tabla 2.13
0nalicemos ahora lo hecho en la tabla. &as nuevas columnas son
8 9Plan de Produccin;, que corresponde al valor de la produccin mensual, que hemos
considerado debe ser de BKKKK unidades.
9Produccin (e!ular;, que es la produccin hecha en horario laboral re!ular durante el tiempo de
L u C horas diarias fijadas por la empresa.
&a manera como se calcula esta columna es la si!uiente Por ejemplo, el mes de noviembre tiene
FF das laborables, como la produccin en horas re!ulares es de J.BDK unidadesEda, se fabricar"n
FF M JBDK4 FNNFK unidadesEmes, en horario re!ular.
8 El resto, hasta completar las BKKKK unidades de ese mes, es por tanto produccin hecha en
horario e?traordinario, que es lo que se refleja en la columna si!uiente bajo el ttulo de 9Produccin
E?tra.;

8 &a columna 9Stoc<; refleja la situacin real del almac$n , si se cumplieran las previsiones, no
obstante no se debe confundir esta columna con la de los stoc<s de se!uridad, que es un objetivo
de la empresa para ase!urar un abastecimiento permanente a la demanda. El c"lculo de estos
valores es en definitiva el balance de e?istencias de un almac$n. '
E?istencias finales 4 E?istencias iniciales : Produccin ' Demanda
Tue aplicado a al!unos de los periodos, en concreto el mes de mar*o nos da el si!uiente
resultado
3nventario mes de @ar*o 4 JJ.LKK : BJ.FCK ' FD.DKK 4 JD.BCK uds.
&as JJLKK unidades corresponden al stoc< inicial, que es el stoc< final de febrero.
El stoc< del mes de enero se calcula de la misma manera, pero teniendo en cuenta que el stoc<
inicial son las JGKK unidades correspondientes al inicio del periodo.
,na ve* e?plicado el m$todo de c"lculo, fij$monos en los resultados y comprobemos que hay
aspectos del plan no cumplidos+ nos referimos a los stoc<s de mar*o, abril, a!osto y septiembre,
que superan el m"?imo posible que es de JGKKK unidades. #ampoco se cumple el stoc< de
se!uridad del mes de diciembre, pues como se observa en la tabla F.JF, se e?i!e un stoc< de
se!uridad de FCBF unidades pero con el actual plan de produccin representado por la tabla F.JB
slo alcan*amos FJKK unidades.
2omo consecuencia, al no ser aceptables los valores de las producciones mensuales fijados con
anterioridad, deberemos modificar la produccin mensual para conse!uir mantener nuestro plan
dentro de las limitaciones impuestas por la realidad del proceso.
/eamos cmo se determinan los nuevos valores de la columna 9Plan de Produccin;
8 El criterio m"s importante es intentar eliminar en lo posible las horas e?traordinarias. Si
hacemos esto, nos daremos cuenta que en los meses si!uientes a a!osto septiembre hasta
diciembre se ori!inan rupturas del stoc<, es decir carencia de producto final en los almacenes,
como consecuencia de la baja produccin de este mes.

MES DIAS DEMANDA PLAN PROD. PROD. RE). PROD. EDTRA STOCE
ENERO FJ FG.BKK FC.GDK FC.GDK K A.LDK
FEBRERO FK FA.GKK FL.FKK FL.FKK K L.ADK
MARFO FB FD.DKK BJ.FCK BJ.FCK K JF.JAK
ABRIL FF FN.DKK FN.NFK FN.NFK K JF.ADK
MACO FF BK.LKK FN.NFK FN.NFK K JJ.DCK
JUNIO FJ BJ.BKK FC.GDK FC.GDK K C.NAK
JULIO FF BF.NKK FN.NFK FN.NFK K 2.853
A)OSTO JG FF.DKK FK.AKK FK.AKK K B.LDK
SEPTIEMBRE FJ BJ.AKK FC.GDK FC.GDK K NFK
OCTUBRE FF BA.FKK FN.NFK FN.NFK K 8 B.BDK
NOVIEMBRE FF BA.NKK FN.NFK FN.NFK K 8 C.BAK
DICIEMBRE JC BG.AKK FA.ACK FA.ACK K 8 JN.FDK
Tabla 2.14a
8 Para evitar esto, que en absoluto es deseable puesto que la esencia del plan es abastecer a la
demanda, deberemos producir con horas e?tras las cantidades necesarias para superar los stoc<s
ne!ativos.
0hora bien, podemos comen*ar haciendo horas e?tras en el mes de enero y almacenar el producto
no demandado hasta el mes de septiembre, que es el primero en que se necesitar". Esto supone
un coste de almacenaje ' no olvidemos que el coste de oportunidad consecuencia de almacenar
producto depende del precio del producto y el tiempo que se tiene en el almac$n+ a m"s tiempo
m"s dinero ' por lo que intentaremos producir justo en el momento que se necesita para que no
est$ el producto un tiempo indebido en el almaY$n.
Por esta ra*n, comen*aremos produciendo en horas e?tras en el mes que el producto se
necesita, el mes de septiembre. En este mes haremos el m"?imo de horas e?tras y
comprobaremos si eso es suficiente para superar el defecto de producto.

MES DIAS DEMANDA PLAN PROD. PROD. RE). PROD. EDTRA STOCE
ENERO FJ FG.BKK FC.GDK FC.GDK K A.LDK
FEBRERO FK FA.GKK FL.FKK FL.FKK K L.ADK
MARFO FB FD.DKK BJ.FCK BJ.FCK K JF.JAK
ABRIL FF FN.DKK FN.NFK FN.NFK K JF.ADK
MACO FF BK.LKK FN.NFK FN.NFK K JJ.DCK
JUNIO FJ BJ.BKK FC.GDK FC.GDK K C.NAK
JULIO FF BF.NKK FN.NFK FN.NFK K G.NDK
A)OSTO JG FF.DKK FK.AKK FK.AKK K B.LDK
SEPTIEMBRE FJ BJ.AKK BG.LKK FC.GDK L.JAK C.KDK
OCTUBRE FF BA.FKK FN.NFK FN.NFK K B.LCK
NOVIEMBRE FF BA.NKK FN.NFK FN.NFK K 8 J.FKK
DICIEMBRE JC BG.AKK FA.ACK FA.ACK K 8 JF.JFK
Tabla 2.14b
&a produccin e?tra del mes de septiembre se ha obtenido multiplicando la cantidad de das de ese
mes ' FJ' por la capacidad m"?ima en horas e?tras ' BAK unidades. Rbservamos que no es
suficiente, porque a%n se!uimos sin cubrir la totalidad de la demanda de noviembre y diciembre.
0hora debemos aumentar la produccin en noviembre.

M& D;,& D(,%d,
P',% d
P!od"##i*%
P!od"##i*%
R>"',!
P!od"##i*%
EGt!,
Sto#.
E%. FJ FG.BKK FC.GDK FC.GDK K B.FDF
F-. FK FA.GKK FL.FKK FL.FKK K 2.85(
M5. FB FD.DKK BJ.FCK BJ.FCK K JK.DAF
A-. FF FN.DKK FN.NFK FN.NFK K JK.NDF
M8. FF BK.LKK FN.NFK FN.NFK K JK.JCF
J%. FJ BJ.BKK FC.GDK FC.GDK K L.AAF
Ji. FF BF.NKK FN.NFK FN.NFK K A.ADF
A> JG FF.DKK FK.AKK FK.AKK K F.FDF
S. FJ BJ.AKK BG.LKK FC.GDK L.JAK D.GDF
O#. FF BA.FKK FN.NFK FN.NFK K F.FCF
No. FF BA.NKK BL.AKK FN.NFK L.ACK A.LCF
Di. JC BG.AKK FA.ACK FA.ACK K 'D.JBN
Tabla 2.14c
&a produccin en horas e?tras en noviembre, tampoco es suficiente, lue!o deberamos hacer
produccin e?tra en diciembre, pero la empresa no desea hacer horas e?tras en ese mes, lue!o
deberemos trasladar esa produccin e?tra al mes inmediatamente anterior que sea posible, en este
caso el mes de octubre.

M& D;,& D(,%d,
P',% d
P!od"##i*%
P!od"##i*%
R>"',!
P!od"##i*%
EGt!,
Sto#.
E%. FJ FG.BKK FC.GDK FC.GDK K B.FDF
F-. FK FA.GKK FL.FKK FL.FKK K G.NDF
M5. FB FD.DKK BJ.FCK BJ.FCK K JK.DAF
A-. FF FN.DKK FN.NFK FN.NFK K JK.NDF
M8. FF BK.LKK FN.NFK FN.NFK K JK.JCF
J%. FJ BJ.BKK FC.GDK FC.GDK K L.AAF
JI. FF BF.NKK FN.NFK FN.NFK K A.ADF
A> JG FF.DKK FK.AKK FK.AKK K F.FDF
S. FJ BJ.AKK BG.LKK FC.GDK L.JAK D.GDF
O#. FF BA.FKK BL.AKK FN.NFK L.ACK N.LDF
No. FF BA.NKK BL.AKK FN.NFK L.ACK JF.FDF
Di. JC BG.AKK FA.ACK FA.ACK K J.BAF
Tabla 2.14d

0hora el stoc< es positivo, por lo que hemos abastecido a la demanda, pero quedan otras
condiciones que cumplir relacionadas con el stoc< de se!uridad de diciembre que debe ser, se!%n
lo dicho en la tabla F.JF, FCBF unidades lue!o nos faltan FCBF ' JBAF 4 JANK unidades que han de
producirse con horas e?tras en el mes que sea posible. Este mes es el de julio, pues a!osto no se
puede hacer horas e?tras por deseo de la empresa.

















0hora el plan cumple todas las condiciones del proceso por lo que este punto ha concluido.
El nuevo paso es calcular los costes de este plan. Procedamos a ello.




&os costes calculados en la tabla anterior se refieren a los costes de las polticas de produccin,
por los que la empresa optar" en el futuro+ una de ellas, la produccin normal, es por supuesto la
base de la empresa y por tanto siempre intervendr" cualesquiera que sean las otras alternativas.
En este caso se han considerado la produccin en horario e?traordinario y los inventarios, pero
tambi$n hubieran podido ser otras, como la subcontratacin o contratar y despedir mano de obra.
En definitiva se tiene un coste total para el Plan de Produccin indicado en la tabla. 0unque
podemos pre!untamos si no es posible que con otros valores de producciones mensuales se
obten!a un coste menor.
El coste es otro de los factores determinantes a la hora de ele!ir el Plan de Produccin, de manera
que deberemos ensayar otros valores de producciones mensuales, que nos permitan conocer si se
mejora el coste total. Si efectivamente se mejora el coste total, estos ser"n el nuevo Plan de
Produccin, siempre que sea compatible con los objetivos y limitaciones de la empresa. En
principio cualquier plan es v"lido siempre que su coste sea menor que el plan anterior.
Es f"cil deducir que son posibles m%ltiples Planes de Produccin ' tantos como queramos, sin m"s
que variar las producciones mensuales dentro de las limitaciones impuestas por la realidad ' de
manera que no podremos conocer cu"l es el de coste mnimo.
Este m$todo de c"lculo, que consiste en repetir el procedimiento para obtener un cierto coste y
aceptar los valores de produccin si aqu$l ha disminuido y si no recha*arlo, es un sistema
apro?imativo de prueba y error, que nunca determina si hemos lle!ado al ptimo. Esto supone un
inconveniente, dada la imposibilidad de conocer cu"l es el plan ptimo, aunque tiene la ventaja de
dejar en manos del personal que planifica establecer los datos de las producciones que ellos
estimen oportunos, acordes con la realidad de entorno empresarial y no basar sus criterios en
resultados matem"ticos tericos y de difcil aplicacin pr"ctica. Por otra parte, el desarrollo de los
c"lculos del plan se adaptan perfectamente a la utili*acin de una 9hoja de c"lculo;, por lo que una
ve* confeccionada $sta, es f"cil obtener un criterio comparativo en cuanto al coste sin m"s que
variar la produccin mensual.
3.3.-5tros m2todos matem&ticos de planificacin: -n&lisis de sensibilidad.
,na ve* obtenidos los datos anteriores, conviene comprobar cu"les seran los resultados si los
valores de demanda y costes, que hemos tomado como base para el c"lculo del plan, cambian en
el futuro.
Para el c"lculo, supon!amos que en el futuro los valores de la demanda previstos no se cumplen y
estos superan las previsiones en un JKP, el resto de los par"metros como costes, capacidad de
produccin, stoc<s, etc., no cambian.
&os resultados previstos son los indicados en la tabla si!uiente. De los valores ne!ativos de la
columna 9Stoc<s; se deduce que si mantuvi$ramos las condiciones de produccin anteriores sera
imposible abastecer la demanda. Esto nos obli!ara a aumentar tambi$n la produccin, lo que con
id$ntico criterio al mantenido anteriormente comen*aremos haciendo por los meses los m"s
problem"ticos, siempre que sea posible.

M& D;,& D(,%d,
P',% d
P!od"##i*%
P!od"##i*%
R>"',!
P!od"##i*%
EGt!,
Sto#.
E%. FJ FG.DBK FC.GDK FC.GDK K F.NBF
F-. FK FD.NGK FL.FKK FL.FKK K B.JCF
M5. FB FN.FDK BJ.FCK BJ.FCK K G.FKF
A-. FF BF.GDK FN.NFK FN.NFK K F.GDF
M8. FF BB.LLK FN.NFK FN.NFK K 'J.FCN
J%. FJ BA.CLK FC.GDK FC.GDK K &4.288
Ji. FF BD.JNK BJ.AJK FN.NFK J.ANK 'JF.BLN
A> JG FA.CDK FK.AKK FK.AKK K 'JD.CBN
S. FJ BA.GAK BG.LKK FC.GDK L.JAK 'JG.DLN
O#. FF BL.DFK BL.AKK FN.NFK L.ACK 'JG.CNN
No. FF BC.BNK BL.AKK FN.NFK L.ACK 'JD.CCN
Di. JC BC.NAK FA.ACK FA.ACK K 'BJ.BAN
Tot,' 3=2.23: 33H.=1: 23.3I: -1:1.:12
Tabla 2.16
Para ello adjudicaremos la m"?ima capacidad productiva diaria, que recordamos es de JLKK
unidadesEda entre capacidad re!ular y e?traordinaria, a los meses anteriores a julio.
El resultado final es el de la tabla si!uiente, donde se observar" que el coste ha aumentado
sensiblemente m"s. Por otra parte, se observar" tambi$n que para abastecer a la demanda nos
veremos obli!ados a reali*ar jornadas e?traordinarias, durante todos los das a partir de abril,
inclusive el mes de a!osto y diciembre, cuando uno de los objetivos es no hacer produccin
e?traordinaria en estos meses, pero sera imposible conse!uir abastecer la demanda y mantener el
stoc< de se!uridad, si no tom"ramos esta decisin.

M& D;,& D(,%d, P',% d P!od"##i*% P!od"##i*% Sto#.
P!od"##i*% R>"',! EGt!,
E%. FJ FG.BDK FC.GDK FC.GDK K F.NBF
F-. FK FD.NGK FL.FKK FL.FKK K B.JCF
M5. FB FN.FDK BJ.FCK BJ.FCK K G.FKF
A-. FF BF.GDK BF.FLK FN.NFK F.BGK A.NJF
M8. FF BB.LLK BL.AKK FN.NFK L.ACK C.GAF
J%. FJ BA.CLK BG.LKK FC.GDK L.JAK N.BLF
Ji. FF BD.JNK BL.AKK FN.NFK L.ACK JK.GCF
A> JG FA.CDK FG.GKK FK.AKK G.JKK JJ.FFF
S. FJ BA.GAK BG.LKK FC.GDK L.JAK JF.BCF
O#. FF BL.DFK BL.AKK FN.NFK L.ACK JF.JDF
No. FF BC.BNK BL.AKK FN.NFK L.ACK JJ.JLF
Di. JC BC.NAK BK.DKK FA.ACK D.JFK F.CBF
Tot,' 3I=.11: 33H.=1: 3J.JJ: I1.1HH
2oste de la produccin normal\\\\. BKK ptsEund. MBBC.DAK unds. 4 JKJ.GNF.KKK pts
2oste de la produccin e?tra\\\\... BAG ptsEunds. MGL.LKK unds. 4 JN.NBK.DGK pts
2oste de los inventarios\\\\\\\\ D ptaEund. MNA.ACC unds. 4 GDD.NFC pts
#otal\ \\ JFF.KCN.GLC pts

Tabla 2.17
Este sera el ra*onamiento empleado para el c"lculo del plan, en el supuesto que la demanda
sufriera un aumento del JKP frente a las previsiones, tal y como hemos dicho. 0hora habra que
repetirlo para una cada de la demanda del JK P, lo que puede provocar un e?ceso de recursos
ociosos. #ambi$n se debe estudiar el supuesto aumento o disminucin de los costes. Sera bueno
que el lector reali*ara esos ejercicios y ajustara una produccin para el caso de la cada de la
demanda un JKP.
3.!.-6rogramacin maestra de la produccin.
,na ve* confeccionado el plan maestro a!re!ado de la produccin, que contiene el curso de
acciones a tomar a medio pla*o, deberemos pasar al corto pla*o donde el documento empleado en
la produccin es el Pro!rama @aestro.
El Pro!rama @aestro determina la produccin que hay que reali*ar en el corto pla*o y deriva del
Plan @aestro, del que se obtienen los datos. El alcance temporal del Pro!rama @aestro es relativo
y como en el caso anterior depende del tipo de proceso y su duracin, aunque es pr"ctica com%n
tomar dos o tres meses. En lo que se refiere al hori*onte temporal mnimo viene determinado de
manera obli!ada por el tiempo de procesado del producto, es decir no es posible hacer un
pro!rama de produccin que considere un hori*onte de dos semanas, cuando el producto tarda
cuatro semanas en procesarse.
#odo el hori*onte temporal se divide en periodos, normalmente de semanas, aunque esto tambi$n
es al!o dependiente del proceso, por ejemplo en los procesos conocidos como 9>usto 0 #iempo;
suelen ser uno o dos das. /eamos ahora cmo se desarrolla el Pro!rama @aestro.
El Pro!rama @aestro, sirve como base para la produccin, se debe confeccionar en las mismas
unidades que se reali*a la produccin. #ambi$n se debe desa!rupar los datos de la produccin
procedentes del Plan @aestro, es decir tomando individualmente los productos de las familias en
que fueron a!rupados, si es que lo fueron, con los datos de la demanda conocidos en la realidad y,
al contrario que los anteriores m$todos de confeccin, hay que plasmar el Pro!rama en unidades
de produccin litros, <ilo!ramos, unidades fsicas, etc. y no el t$rminos monetarios, horas, etc.
/eamos como ejemplo el caso anterior tomando los meses de abril y mayo para desarrollar el
Pro!rama @aestro. 2omencemos por los datos que se muestran en la tabla F. JAe. Se!%n las
previsiones del plan a!re!ado, la produccin del mes de abril deber" alcan*ar las FNNFK unidades
para todos los modelos. Supon!amos ahora que deseamos hacer la Pro!ramacin @aestra de los
cuchillos de filo curvo. 2omo la proporcin de los de filo curvo esperada en el futuro es del AJ,AP
sobre el total, la produccin para el mes de abril de estos cuchillos debe ser de FNNFK M K,A JA 4
JFBCL unidades, lo que da una media de GDB unidadesEda, considerando que abril tiene FF das de
trabajo o FCJG unidades para una semana de cinco das de trabajo. (edondeando esta cifra
tomaremos FCKK unidades semanales.
&o mismo se aplicara a todos los datos del mes de abril y mayo que nos interesan, como la
demanda y los stoc<s iniciales, obteni$ndose los si!uientes datos.

Produccin semanal. FCKK unidades.
Demanda semanal de abril-M.. FLCG unidades.
Demanda semanal de mayo-M.. FCCC unidades.
Stoc< inicial de abril-M.. AAKK unidades.
Periodos estudiados. N semanas

-M. Rbservemos que la produccin contin%a i!ual a lo fijado en el Plan @aestro hecho
anteriormente, pero los otros datos est"n actuali*ados por la demanda real de los meses
anteriores.
&a empresa puede adoptar varias estrate!ias productivas, como ya hemos indicado+ ve"moslas.
Supon!amos en primer lu!ar una estrate!ia de produccin nivelada con inventarios.

S(,%,& d ,-!i' 8 (,8o
I%i#i,' 1$:: 2$:: 3$:: 1$:: 3$:: =$:: J$:: H$:: I$::
D(,%d,
P!od"##i*%
EGi&t%#i,
&
A.AKK
F.LCG
F.CKK
A.AJG
F.LCG
F.CKK
A.ABK
F.LCG
F.CKK
A.AAG
F.LCG
F.CKK
A.ADK
F.CCC
F.CKK
A.BLF
F.CCC
F.CKK
A.FCA
F.CCC
F.CKK
A.JND
F.CCC
F.CKK
A.JKC
F.CCC
F.CKK
A.KFK
Tabla 2.18
2omo se observar" la estrate!ia del nivelado con inventarios permite mantener una produccin
constante, pero un inventario variable. Para aclarar al!unas dudas diremos que las cifras anteriores
no coinciden e?actamente con las del Plan @aestro 0!re!ado, debido a que estamos operando con
semanas, cuando el Plan se ha desarrollado en das, en concreto entre el mes de abril y mayo
suman cuarenta y cuatro das productivos en el Plan 0!re!ado y en la Pro!ramacin @aestra se
toman cinco semanas equivalentes a cuarenta das. En cuanto a la fila 9E?istencias; su c"lculo ya
se ha visto con anterioridad y es el resultado de sumar a las iniciales la produccin de cada mes
restando la demanda de ese mes.
#omemos ahora otra estrate!ia, que es la nivelacin con capacidad.

















0qu la produccin se adapta a la demanda, lo que permite prescindir de los inventarios -la
estrate!ia de la produccin >usto 0 #iempo se basa en nivelar la produccin con capacidad, lo que
hasta cierto punto permite prescindir de los inventarios.. En nuestro caso esta estrate!ia nos
obli!ara a producciones semanales de hasta FCCC unidades. En al!unos c"so este tipo de
estrate!ias puede conducir a situaciones inviables o costosas.
Es posible adoptar otra estrate!ia distinta, que es la produccin por lotes. Tu$ motivos hay para
adoptar este tipo de producciones. Simplemente, aprovechar las llamadas 9economas de escala;+
es decir, en al!unos casos interesa producir cantidades muy superiores a las demandadas, lo que
permite amorti*ar ciertos costes de la produccin. #endremos ocasin de ver m"s detenidamente
este aspecto.
Supon!amos ahora que deseamos producir en lotes de LGKK unidades. El inicio de la produccin
de un lote de esta cantidad queda determinado por la situacin de las e?istencias, si $stas caen por
debajo de las quinientas unidades, se comien*a la produccin de otro lote.
/eamos el resultado.
S(,%,& d ,-!i' 8 (,8o

I%i#i,' 1 2 3 1 # 4 7 H I
D(,%d,
P!od"##i*%
EGi&t%#i,& A.AKK
F.LCG

J.DJG
F.LCG
L.GKK
D.BBK
F.LCG

B.GAG
F.LCG

LDK
F.CCC
L.GKK
G.BLF
F.CCC

F.ACA
F.CCC
L.GKK
L.KND
F.CCC

A.FKC
F.CCC

J.BFK
Tabla 2.20
6astara con producir tres lotes para abastecer a la demanda durante el periodo esco!ido. Este
sistema de produccin tiene al!unas ventajas, entre otras la ya dicha de aprovechar las economas
de escala y de reducir los niveles medios de los inventarios, pero tambi$n tiene inconvenientes
como el de dificultar la pro!ramacin de la produccin.
Si comparamos con el primer m$todo las cosas son ahora m"s difciles+ antes se conoca que la
produccin semanal haba que dividirla siempre en tres partes proporcionales a la demanda, en
cada una de ellas se produca el modelo de cuchillo oportuno+ si la demanda cambiara en cuanto a
su composicin aumentando la demanda de un modelo y disminuyendo la de otros, nosotros
cambiaramos proporcionalmente el tiempo semanal dedicado a la produccin de cada modelo.
2on el m$todo de producir por lotes debemos dedicar una semana a un slo modelo e intercalar
cada tres semanas la produccin de lotes de otros modelos. Si la demanda cambiara, puesto que
los tama1os de los lotes los mantenemos, deberamos pro!ramar m"s frecuentemente la
produccin del modelo ahora m"s solicitado y retrasar la de los otros, si ello es posible y los niveles
de inventario nos lo permiten. En definitiva sera necesario un replanteamiento !eneral de la
produccin. 7o obstante, las dificultades este es uno de los sistemas de produccin m"s utili*ados.
Por lo que continuaremos con $l.
Prosi!amos con el proceso de planificacin a partir de los datos obtenidos en la %ltima tabla.
1.- LA PLANIFICACIN DE MATERIALES.
El paso si!uiente en la planificacin consiste en determinar las fechas en las que habr" que
solicitar las materias primas y productos semielaborados, que en !eneral llamaremos materiales,
para completar la produccin de las cantidades fijadas en la Pro!ramacin @aestra.
!.1.-La t2cnica 086-/. $onceptos.
D,to& d %t!,d, p,!, ' d&,!!o''o d ', MRP-I.
&a t$cnica comunmente usada en la industria es la denominada @(P ' J -estas si!las proceden de
las palabras 9@aterial (equirement Plannin!; o su traduccin Planificacin de las 7ecesidades de
@ateriales., e?isten numerosos paquetes comerciales de desarrollo del @(P '3 basados en el uso
ordenadores, que permiten acortar y racionali*ar el procedimiento de planificacin. 0 continuacin
veremos una de las posibles maneras de llevar a cabo la @(P 'J, pero hay que decir que hay otras
muchas distintas, aunque sus principios son siempre i!uales.
Est" t$cnica determina las necesidades de materiales a partir de las cantidades requeridas de los
productos finales. Por tanto hay que fijar en primer lu!ar las necesidades de $stos y la fecha de
entre!a, para pasar a continuacin a determinacin de los productos intermedios y as ir
descendiendo en la estructura de elaboracin del producto hasta lle!ar a la materia prima.
2omo veremos, este modo de planificar presenta indudables beneficios en cuanto costes y
or!ani*acin, frente a otros tradicionales. Previamente deberemos hablar de la manera en que se
lleva a cabo esta t$cnica. Para ello se debe partir de ciertos documentos elaborados por la propia
empresa, estos son
8 Pro!rama maestro de produccin
8 &ista de materiales
8 (e!istros de los inventarios.
!.2.-La confeccion de la lista de materiales. .ipos de lista de materiales.
El primero de ellos no necesita mayores e?plicaciones, pues ya ha sido tratado suficientemente con
anterioridad. 7o obstante conviene recordar que las cantidades del producto correspondiente al
cuchillo de filo curvo vienen fijadas por los lotes si!uientes

S(,%,&
1 2 3 1 3 = J H I
+ 7*500 + + 7.500 + 7*500 + +
Tabla 2.21
Li&t, d (,t!i,'&.
&a lista de materiales es un compendio de todos los productos, independientemente de su !rado
de elaboracin, que intervienen en la fabricacin de un producto. &a lista debe contener las
especificaciones necesarias para que pueda completarse el producto y las cantidades que
interviene en la produccin del producto final.
#omemos el caso de un disquete de ordenador.



















El disquete est" formado por las si!uientes pie*as y la relacin de estas pie*as es la si!uiente
194# 2onjunto disquete de B JEF. -Producto final. -J.
2:2= #apa superior. -J.
2:3= #apa inferior. -J.
2:JH Rbturador lectura'escritura. -J.
2:12 Protector retr"ctil. -Subconjunto.. -J.
7:#4 2hapa de proteccin. -J.
IH1: @uelle de retraccin.
3:22 Disco ma!n$tico. -Subconjunto.. -J.
4#91 Parte activa. -J.
=HI: 2abe*al de arrastre. -J.
I:1: #ornillos. -A.
Esta forma que acabamos de describir se conoce como Lista =entada, permite distin!uir cada uno
de los subconjuntos y sus componentes.
7o es esta la %nica manera de representar la lista de materiales, hay otra denominada Lista
Jerarquizada, cuya utilidad es mayor que la anterior para el @(P 'J. En el caso concreto del
disquete anterior dicha representacin corresponde a el si!uiente or!ani!rama.












&os n%meros
indicados
representan las cantidades en que intervienen los diversos componentes que conforman el
producto. Por ejemplo en cada disquete intervienen cuatro tornillos o cada protector contiene un
muelle.
&a relacin entre un producto y su componente es siempre unitaria, en ese sentido.
Rtro aspecto que destacar es lo referente a los 97iveles;. Estos marcan el !rado de elaboracin
de productos y permiten la locali*acin r"pida de estos dentro de la lista jerarqui*ada. =ay que
notar que los productos no manipulados por el proceso, lo que constituye la materia prima, siempre
est"n en el nivel m"s elevado o en la base del tri"n!ulo, este es el caso de las tapas o el obturador
en el ejemplo anterior.
2iertos componentes intervienen en !rupo sin una referencia especfica, como sucede con los
tornillos, producto que en realidad est" formado por el tornillo y su tuerca, a estos productos se les
denomina &3S#0 #3PR ], la letra proviene del vocablo in!l$s 9]it; o conjunto.
&a confeccin y actuali*acin de la lista de materiales compete al departamento de 3n!eniera,
perteneciente a Produccin+ no obstante la lista de materiales suele ser un documento manejado
por diversos departamentos, entre ellos el 2omercial, ya que le permite conocer las alternativas
que un mismo producto ofrece y por otras ra*ones que estudiaremos despu$s.
,na lista de materiales donde se especifiquen en porcentajes las opciones del producto final se
conoce como S,PE(&3S#0 DE @0#E(30&ES. Su utili*acin es a efectos de previsin.
2omo ejemplo de esto %ltimo consideremos el caso de los disquetes, donde se establecen tres
opciones el color de las tapas, la capacidad de informacin y la comprobacin previa.
0hora la lista de materiales se especfica en opciones y cada una ellas viene determinada por el
porcentaje de demanda que ha habido de esa opcin respecto al total. 0hora la lista de materiales
es m"s una previsin de las posibles opciones demandadas por el mercado, que un instrumento de
produccin.


Puesto que los porcentajes indicados tambi$n est"n sujetos a los errores de previsin es necesario
definir un stoc< de se!uridad que absorba estas diferencias. Por ejemplo ima!inemos que hay una
previsin de produccin ' no una venta real ' de JKKKK unidades de disquetes. El departamento de
Planificacin informar" al de 0bastecimientos que curse la compra de BKKK tapas de color blanco,
GGKK de color ne!ro y JGKK de color rojo. Si con posterioridad la demanda real no cumple esta
9me*cla; y difiere de las proporciones indicadas, sea el caso de que los clientes soliciten FKKK del
tipo rojo, se carecera de GKK unidades, por lo que se comprender" la procedencia de prevenirse
de estas situaciones estableciendo un stoc< de se!uridad, que absorba las diferencias entre las
previsiones en los porcentajes de las opciones y la demanda real de $stas.
En otros casos conviene saber cu"ntos subconjuntos forman el producto final. Se trata de procesos
donde las opciones que los clientes pueden solicitar en el producto final son muy numerosas,
situacin tpica de producciones donde se monta por pedido, por ejemplo las opciones en la
industria del automvil, donde el cliente solicita vehculos con dos o tres puertas, cierta
motori*acin, elementos de se!uridad, etc. o bien el empaquetado de ciertos productos formados
por una amplia !ama de artculos, tal como vajillas, pie*as de menaje de cocina, etc.
En estos casos, el producto slo permanece en situacin de componentes modulares, por ejemplo
los platos de la vajilla o los elementos de se!uridad del coche que no son de serie. Es a partir de
esta situacin cuando se completa el producto final y la lista de materiales sirve de !ua para
conse!uir la finali*acin del producto, lo que se conoce como Pro!ramacin del Ensamblado )inal,
que ya veremos. 7rmalmente la lista modular slo se mantiene a un nivel, que es el de las
opciones.
&a &3S#0 @RD,&0( es una estructura de la lista de materiales, que permite la identificacin de
subconjuntos para facilitar el montaje de opciones. Es %til en la %ltima fase de la produccin.

&a lista modular determina una nueva y distinta estructura del concepto de lista de materiales.
=asta ahora hemos hablado de una lista de materiales jerarqui*ada con un 9perfil en forma
trian!ular;, donde el producto final se encuentra en el v$rtice de ese tri"n!ulo y las materias
primas en la base.











Este es el prototipo de
perfil utili*ado en aquellos productos que tienen pocas opciones, es decir est"n muy
estandari*ados. Productos idneos para ser fabricados en procesos continuos o en serie. &a
planificacin parte del producto final y fija las necesidades de materias primas a trav$s del
Pro!rama @aestro de Produccin -P@P. y la lista de materiales de manera descendente.
En el se!undo caso, el perfil tiene una fi!ura diferente, di!amos de 9reloj de arena;, ahora los
productos finales obtenidos de la misma materia prima pueden ser m%ltiples, sin m"s que variar
sus opciones. &a planificacin no se hace ahora sobre la base de los productos finales sino sobre
mdulos o subconjuntos, que ensamblados de distinta manera dan como resultado el producto
final. El Pro!rama @aestro de Produccin parte ahora de los mdulos y determina las necesidades
de materia prima para producir estos. &os productos finales lle!an a trav$s de las opciones, que
slo se montan en el instante que se conoce la confirmacin del pedido. 0 partir de este instante
entra en jue!o otro documento denominado Pro!rama del Ensamblado )inal -PE), que es el
encar!ado de !uiar la %ltima fase de la produccin para adaptar el producto a las opciones
demandas. Esta %ltima manera de producir corresponde a un proceso de produccin de
ensamblado bajo pedido.
&as diferencias entre el Pro!rama @aestro y el Pro!rama de Ensamblado )inal.
%& l -rograma )aestro de producci#n trabaja con previsiones de demanda.
l -rograma de nsamblado >inal trabaja con pedidos confirmados.
(& l -rograma )aestro prev' las necesidades de productos finales o de subconjuntos
a partir de las materias primas. l programa de nsamblado >inal determina las
necesidades de subconjuntos a partir de los productos finales.
Por %ltimo citaremos otras de las particularidades de la lista de materiales, que es conocida
como Lista >antasma, se refiere este tipo de listas a productos que tienen una realidad transitoria o
muy corta, su utilidad estriba en la necesidad de mantener un 9recuerdo; o re!istro a efectos de
in!eniera de montaje o fabricacin, pero no afectan al @(P '3 ni a la planificacin.
R>i&t!o& d' i%+%t,!io.
&a planificacin de la produccin requiere de informaciones au?iliares sobre la situacin de partida
y de aquellos datos que con certe*a se cumplir"n en el futuro.
Estos datos son en definitiva todos los que ata1en al proceso pero en el caso especfico de la
planificacin de materiales los datos necesarios hay que buscarlos en los re!istros que de los
productos y proveedores se ten!an en los departamento de 0provisionamientos y 2ontrol de
3nventarios.
En concreto se necesitan los si!uientes datos para la Planificacin de @ateriales
8 E?istencias de los productos.
8 Stoc<s de se!uridad fijados por el departamento de Planificacin.
8 #iempo de suministro, conocido tambi$n como pla*o de entre!a, que en definitiva es el pla*o
fijado por el suministrador para entre!ar ciertas cantidades de los productos.
8 Rrdenes abiertas, o pedidos pendientes de suministro. En realidad se trata de un mismo
concepto, aunque con dos puntos de vista diferentes.
Previamente diremos, que cuando hablemos de suministradores, nos referiremos tanto a los
proveedores ajenos a la empresa, como a otra parte de la empresa que en cierto momento act%a
como proveedora.
En el primer caso, cuando ha!amos un pedido a un proveedor y estable*camos una pro!ramacin
de entre!as, diremos que son Pedidos Pendientes. En el se!undo caso, cuando cursemos una
orden de produccin a una seccin de la propia empresa e i!ualmente, pro!ramemos las entre!as,
las unidades no entre!adas aun forman parte de una Rrden 0bierta.
En cualquiera de los dos casos para nosotros ser"n 9Entre!as pendientes;
8 @$todos de pedido, este concepto se refiere a la a!rupacin de las cantidades. Oa vimos que
ciertos tipos de procesos no producen unidades individuales, sino que a!rupan para formar lotes,
por ra*ones econmicas. Se trata por tanto de definir qu$ cantidades se producen o compran
cuando sea necesario.
8 2ostes de produccin, o de compra. Por ahora diremos que son datos empleados para
rentabili*ar econmicamente los pedidos. En pr?imos captulos hablaremos de ello.

!.3.-E+ecucin de la 086-/. E+emplo.
#enemos por tanto todos los elementos necesarios para ejecutar la planificacin de materiales,
veamos ahora cmo se desarrolla. 2omo aclaracin previa hay que decir que el uso por las
empresas de esta t$cnica requiere del empleo de ordenadores. 7aturalmente, para ejemplos o
casos sencillos no es necesario, pero pi$nsese que la !ran mayora de los productos
comerciali*ados requieren de numerosos componentes y m%ltiples operaciones, lo cual complica
en e?ceso, si no imposibilita, la elaboracin de la @(P 'J.


Para comen*ar deberemos e?plicar el cuadro que utili*aremos para el desarrollo, como tambi$n
e?plicar sus conceptos. =ay que decir que no siempre se emplea la misma estructura de cuadro,
e?isten numerosas versiones, aunque conceptualmente no hay variaciones.











El cuadro comprende tres partes
0.' Definicin del producto y situacin del inventario.
Se trata de identificar el producto mediante el cdi!o y su descripcin. 0dem"s incluimos
el tiempo de suministro -#.s..+ el stoc< de se!uridad -S.s.. y la cantidad por lote cursado
-T..
6.' 6loques temporales.
2orresponden a los periodos en que se ha dividido el Pro!rama @aestro, como se ha
dicho lo normal es usar la semana como bloque temporal. En nuestro caso se han
tomado JK semanas que corresponden a otras tantas columnas.
2. ' 2onceptos sobre la planificacin.
2orresponden a
Q 7ecesidades 6rutas. Son las cantidades que hay que suministrar a nuestros solicitantes.
Enti$ndase como tal toda empresa ajena a la nuestra o toda seccin de nuestra propia
empresa, que requiere un producto.
Q Entre!as Pendientes. Oa se ha comentado cual es el concepto de este apartado. Se
trata de anotar aquellas rdenes de compra u rdenes de produccin abiertas, que no
han sido satisfechas, por lo que las partes no entre!adas deber"n anotarse aqu. 7o se
olvide, que son compromisos de los suministradores con nuestro proceso y no
compromisos de nuestro proceso con los clientes.
Q Disponibilidades. 0notaremos aqu todas las e?istencias del producto descontadas las
de se!uridad. En al!unas ocasiones sur!en las denominadas 9(eservas;, que
corresponden a las e?istencias ya comprometidas para otras producciones. Si tal cosa
hubiera ocurrido debera tenerse en cuenta descontando la cantidad reservada
de la e?istencias.
En definitiva la Disponibilidad se puede calcular por una simple resta que es
Disponibilidad 4 E?istencias ' (eservas ' Stoc< de se!uridad
&os valores que apare*can en esta fila no deberan ser nunca menores que cero, pues ello
supondra admitir que las e?istencias se encuentran en las e?istencias de se!uridad. Esto
puede acontecer en la realidad futura, pero no en esta fase, no olvidemos que estamos
haciendo un plan y malos planes seran aquellos que empie*an por no cumplir sus
objetivos.
&os valores ne!ativos son los desencadenates de la produccin de una cantidad de
producto suficiente para compensar estos stoc<s ne!ativos.
Q 7ecesidades 7etas. Son las cantidades que hay que producir para compensar los stoc<s
ne!ativos. 2omo en el apartado anterior se puede establecer una frmula matem"tica que
permita el c"lculo de estos valores de una manera autom"tica.
7ecesidades 7etas 4 7ecesidades 6rutas ' Entre!as Pendientes ' Disponibilidades.
Q Rrdenes Planificadas. Si el anterior concepto supone las cantidades que habra que
producir, este nuevo si!nifica el momento que hay que comen*ar a producir las cantidades
anteriores, por tanto es b"sicamente lo mismo que el anterior pero atrasando en el tiempo
su comien*o en funcin del tiempo de suministro.
Se trata en definitiva de fijar el momento de comien*o de la produccin de las cantidades
que compensan los inventarios ne!ativos.
Q Rrdenes &ibradas. Este concepto tiene en cuenta la a!rupacin de cantidades para formar
lotes de produccin o compra en aquellos casos que se necesite. Oa hemos comentado
que estos conceptos se aclararan mejor en pr?imos captulos. 7o obstante pi$nsese en
un tipo de artculo cuya compra debe ser hecha en cantidades fijas, es el caso de
transporte de mercancas la cantidad est" fijada por la capacidad de car!a del vehculo de
transporte.
=ay que completar un cuadro por cada uno de los productos que intervienen en el proceso. El
desarrollo se lleva a cabo comen*ando por el producto final y concluyendo en los productos del
nivel m"s alto. Dentro de un nivel, se puede planificar cualquier producto sin nin!%n orden
concreto. Esta forma de planificar la manipulacin de productos, comen*ando por el final y
retrocediendo hasta la materia prima no es caprichosa, obedece como ya veremos a un sistema de
pro!ramar la produccin, que presenta indudables ventajas.
2ontinuemos con nuestro ejemplo de produccin de 9cuchillos de cocina;. Previamente
deberemos anali*ar cu"l es nuestra lista de materiales.







&a interpretacin de la lista de materiales no debe ofrecer dificultad. &os %nicos puntos destacables
son dos+ por una parte, la lista est" confeccionada para cualquier modelo de cuchillo y por otra,
como consecuencia de lo anterior, la especificacin de la cantidad de acero depender" del modelo.
En nuestro caso, para el modelo de filo curvo, supondremos que cada hoja requiere un tro*o de
fleje de acero de B milmetros de espesor y AK centmetros por C centmetros. &o que da una
superficie de BFK centmetros cuadrados.
/eamos ahora cu"les son los datos de los re!istros del inventario

EGi&t%#i,&
Sto#.& d
S>"!id,d
Ti(po d
S"(i%i&t!o
T,(,Ko
Lot
O-&!+,#io%&
@od. 2urvo K K J semana L.GKK
G.GKK unidades se entre!an con
J semana, FKKK con B semanas
=oja B.KKK J.KKK ver nota L.GKK
@an!o
2achas
B.KKK J.KKK J semana L.GKK
J.KKK J.KKK F semanas F.KKK
(emaches JK.KKK A.KKK J semana JK.KKK
)leje de
0cero -M.
F rollos J rollo F semanas F rollos
Tabla 2.23
2omencemos ahora a desarrollar los cuadros. En primer lu!ar el producto final.
, - 7,500 E.#s* - 0
/*s* - 1 se* S*s* - 0
Tipo d P!od"#to6 C"#@i''o d /i'o #"!+o
A-!i' M,8o
G J F B A J F B A G
7ecesidades 6rutas L.GKK L.GKK L.GKK
Entre!as Pendientes K K K
Disponibilidades K K K
7ecesidades 7etas L.GKK L.GKK L.GKK
Xrdenes Planificadas L.GKK L.GKK L.GKK
Xrdenes &ibradas L.GKK L.GKK L.GKK
Tabla 2.24
&os comentarios que haremos a la tabla anterior son
8 &as 7ecesidades 6rutas se han completado con los resultados anteriores del Pro!rama @aestro
de Produccin.
8 7o hay Entre!as Pendientes, ni Disponibilidades.
8 &as 7ecesidades 7etas por tanto coinciden con las 6rutas.
8 &as Rrdenes Planificadas se sit%an una semana antes de las 7etas debido al tiempo de
suministro.
8 &as Rrdenes &ibradas, que a!rupan las cantidades en lotes, son por tanto las mismas que las
anteriores.
(epitamos el procedimiento con el producto 9@an!o;.

Q = 7,500
E.#s* = 3*000
/*s*- 1 se* S*s*-
1*000 5
Tipo d P!od"#to6 M,%>o
A-!i' M,8o
G J F B A J F B A G
7ecesidades
6rutas
L.GKK L.GKK L.GKK
Entre!as
Pendientes
K K K K
Disponibilidades F.KKK F.KKK F.KKK F.KKK F.KKK F.KKK F.KKK F.KKK F.KKK
7ecesidades
7etas
G.GKK G.GKK G.GKK
Xrdenes
Planificadas
G.GKK G.GKK G.GKK
Xrdenes &ibradas L.GKK L.GKK L.GKK
Tabla 2.26
&os resultados son ahora los si!uientes
8 &as 7ecesidades 6rutas proceden de las Rrdenes &ibradas del producto anterior. Es decir si
hay que producir LGKK unidades de cuchillos en las semanas ^ de abril, A de abril y F de mayo,
hay que tener disponibles las mismas cantidades de man!os en esas fechas, justo las
cantidades reflejadas en este apartado.
8 &as Disponibilidades ahora ascienden a FKKK unidades, que proceden de la diferencia entre las
BKKK de e?istencias menos las JKKK del stoc<s de se!uridad. Esto slo es aplicable al primer
periodo, pero no a los si!uientes periodos. De dnde sur!en las FKKK unidades que aparecen
en los restantes ocho periodos. &a procedencia viene de la forma de procesar el producto las
necesidades netas ascienden a GGKK unidades, pero los lotes producidos son de LGKK
unidades, lue!o sobran FKKK que pasan a disponibles en la semana si!uiente a su necesidad.
8 El resto de los apartados no tiene nin!una aclaracin que hacer.
(epitamos un nuevo cuadro para las =ojas.
& = 7*500 E.#s* = 3*000
/*s* = 1 se* S*s* = 1*000
Tipo d P!od"#to6 Lo0,
A-!i' M,8o
G J F B A J F B A G
7ecesidades
6rutas
L.GKK L.GKK L.GKK
Entre!as
Pendientes
K F.KKK F.KKK F.KKK
Disponibilidades F.KKK K F.KKK F.KKK K F.KKK K F.KKK F.KKK
7ecesidades
7etas
G.GKK G.GKK G.GKK
Rrdenes
Planificadas
G.GKK G.GKK G.GKK
Rrdenes &ibradas L.GKK L.GKK L.GKK
Tabla 2.26
=a!amos ahora los comentarios oportunos.
8 0unque las condiciones parecen similares a las anteriores, no son e?actamente i!uales, ahora
las cantidades producidas se suministran en dos partes+ una parte, correspondiente a GGKK
unidades, se entre!an con una semana de retraso+ el resto, de FKKK unidades se entre!an con
tres semanas, de aqu que se anoten en Entre!as Pendientes. Por ejemplo, en la semana Ba
de abril se deben recibir las unidades comprometidas en la semana Ga de mar*o+ estas
unidades pasar"n de inmediato al almac$n como parte de las e?istencias, por eso fi!uran en
disponibilidades en la semana Aa de abril. Esto es lo que, ya hemos dicho, constituye una
9Rrden 0bierta;+ el cierre de la orden se produce cuando se ha terminado de producir la
totalidad del lote.
Esta manera de suministro tiene la ventaja de mantener menos tiempo los productos en los
almacenes hasta que son utili*ados, lo que supone un ahorro de dinero.
El resto de apartados no se diferencia de lo anterior.
=a!amos ahora los productos del nivel F, en concreto 92achas; y 9(emaches;.

Q = 2*000
E.#s* = 1*000
/*s* = 2 se*
S*s* = 1*000
Tipo d P!od"#to6 C,#@,&
M,!5o A-!i' M,8o
B A G J F B A J F B
7ecesidades
6rutas


JG.KKK JG.KKK JG.KKK
Entre!as
Pendientes


K K K
Disponibilidades K J.KKK J.KKK J.KKK K K J.KKK J.KKK
7ecesidades
7etas


JG.KKK JA.KKK JG.KKK
Xrdenes
Planificadas
JG.KKK

JA.KKK
Xrdenes &ibradas JD.KKK JA.KKK JD.KKK
Tabla 2.27

&os comentarios son los si!uientes
8 &as 7ecesidades 6rutas proceden de las Rrdenes &ibradas del producto precedente 9@an!o;,
pero hay que tener en cuenta que por cada man!o hay dos 92achas;, lo que justifica que haya
JGKKK unidades.
8 &as Rrdenes &ibradas son siempre lotes m%ltiplos de FKKK, esto es si las Rrdenes &ibradas son
JGKKK unidades, habr" que encar!ar a produccin C lotes de FKKK unidades. (ecu$rdese que
slo se producen lotes de FKKK unidades.
8 En ciertas semanas ocurre que sobran unidades que han de pasar al almac$n en los periodos
si!uientes, tal y como pasaba en los casos anteriores.
Q = 10.000 Exis. = 10.000
T.s. = 1 se. S.s. = 4.000
Tipo d P!od"#to6 R(,#@&
M,!5o A-!i' M,8o
B A G J F B A J F B
7ecesidades 6rutas JG.KKK JG.KKK JG.KKK
Entre!as Pendientes K K K
Disponibilidades D.KKK J.KKK J.KKK J.KKK D.KKK D.KKK J.KKK J.KKK
7ecesidades 7etas N.KKK JA.KKK N.KKK
Xrdenes Planificadas N.KKK JA.KKK N.KKK
Xrdenes &ibradas JK.KKK FK.KKK JK.KKK







Tabla 2.28
7o hay nin!%n comentario en especial a este %ltimo cuadro. (epitamos finalmente la tabla para el
producto 9)leje de 0cero;.
Q = 1.500 Exis. =
1.500
T.s. = 2 se. S.s. =
750
#ipo de Producto )leje de acero. ,nidades miles de cmF
A-!i' M,8o J"%io
B A G J F B A J F B
7ecesidades
6rutas


F.AKK F.AKK F.AKK
Entre!as
Pendientes


K K K
Disponibilidades LGK DKK DKK DKK AGK AGK BKK BKK
7ecesidades
7etas


J.DGK J.CKK J.NGK
Xrdenes
Planificadas
J.DGK

J.CKK J.NGK
Xrdenes
&ibradas
F.FGK

F.FGK F.FGK
Tabla 2.29
&os comentarios a la tabla anterior son los si!uientes
8 Para comprender los valores anteriores se ha de tener en cuenta que las unidades est"n
puestas en miles de centmetros cuadrados. Para obtenerlos, recordemos que para fabricar una
hoja del modelo de filo curvo se necesitan BFK cmF. Por tanto las 7ecesidad 6ruta ser"
LGKK unidades M BFK cmF 4 FAKKKKK cmF
El resto no necesita mayores comentarios.
=emos concluido la planificacin de materiales. (esumamos los resultados de la planificacin
&as cantidades de fleje de acero se han e?presado en rollos en lu!ar de cmF por ser las unidades
empleadas comercialmente.

Tipo d P!od"#to6 Lo0,
M,!5o A-!i' M,8o
B A G J F B A J F B A
2uch. f curvo L.GKK L.GKK L.GKK
=oja L.GKK L.GKK L.GKK
@an!o L.GKK L.GKK L.GKK
2achas JD.KKK . JA.KKK JD.KKK
(emaches JK.KKK FK.KKK JK.KKK
)leje acero F F F
Tabla 2.30

2on ello hemos determinado las cantidades que se necesitar"n y cu"ndo se necesitaran. 0 partir
de estos datos se deber"n cursar las SR&323#,DES DE @0#E(30&ES, que en definitiva es una
peticin de compromiso para que los suministradores corroboren los datos anteriores.
&a respuesta puede ser positiva, caso que permitira continuar con el proceso de planificacin, o
bien el supuesto contrario, que los suministradores no confirmen dichos datos, lo que obli!ar" a
modificarlos+ esto e?i!ira un nuevo criterio de reasi!nacin de cantidades a la hora de
confeccionar el Pro!rama @aestro.
3.- LA PLANIFICACIN DE LAS CAPACIDADES DE PRODUCCIN.
#.1.- .2cnicas de planificacin de las capacidades. La t2cnica $86.
Si en el apartado anterior hemos buscado la disponibilidad de materiales, en $ste trataremos
de fijar la cantidad de recursos productivos ' mano de obra y maquinaria
' que ser"n necesarios para procesar los productos anteriores. Si la planificacin de
materiales es conocida como @(P 'J, la planificacin de capacidades se conoce como 2(P.
El punto de partida para el c"lculo de la planificacin de recursos son los si!uientes datos.
8 &a planificacin @(P'3.
8 &os tiempos de ajuste y procesado de cada uno de los productos.
8 &as hojas de ruta.
8 &a capacidad disponible en cada uno de los 2entros de #rabajo.
2on anterioridad, veamos que uno de los pasos de la planificacin a lar!o pla*o era la
Planificacin de las capacidades. Entonces tena la finalidad de no continuar con el proceso
de planificacin si no era posible contar con los recursos suficientes para poder procesar la
produccin fijada como objetivo. Era una apro?imacin a la realidad futura. 0hora esa
apro?imacin debe ser afinada al ni"?imo posible. 0ll no cont"bamos con los tiempos de
ajuste, mientras que en esta etapa si.
En la planificacin a lar!o pla*o los tiempos de procesado eran datos estadsticos, calculados
sobre los resultados de varios meses de los que e?traeramos los valores promedios. 0hora los
tiempos de procesado se consideran como los %ltimos, obtenidos a trav$s de las mediciones
hechas por los responsables del proceso. En definitiva, el ri!or e?i!ido es mucho mayor ahora.
/eamos cada uno de los documentos que aporta los datos dichos con anterioridad, aplicados a
nuestro proceso de produccin de cuchillos de filo curvo.
0.'El procedimiento @(P'3 no requiere ulteriores e?plicaciones.
6 .' &as hojas de ruta indican el camino del producto a lo lar!o de las secciones que lo manipulan.
2.' &os tiempos de procesado son los tiempos requeridos para poder procesar cada uno de los
productos en cada una de las secciones. 0hora el tiempo de procesado tiene dos componentes.
,na, la del tiempo de ajuste del proceso previo al tratamiento del producto. Este tiempo se da por
lote producido, pues es cada ve* que se produce un lote cuando se procede al ajuste de las
instalaciones. Rtra, la de tiempo de operacin de cada una de las unidades que componen el lote.
Este tiempo es mayor o menor en funcin del n%mero de unidades que componen el lote, pero no
depende del n%mero de lotes producidos.
)ijemos estos valores para nuestro proceso
Rperaciones definidas en nuestro producto
Q Estampado. Es la operacin hecha para obtener la hoja del cuchillo. Se hace en el 2entro de
#rabajo de @ecani*ado -2.@... (equiere G se!undos por unidad producida y B horas para
comen*ar a producir un lote, cualquiera que sea su tama1o, por ajuste de la m"quina.
Q 0filado. 2onforma el filo del cuchillo y eliminar las imperfecciones sur!idas en la operacin
anterior. Se hace en el 2entro de @ecani*ado -2.@... (equiere J minuto por unidad y no necesita
tiempo de ajuste.
Q #emplado. Da dure*a a la hoja. Se requieren B se!undos por unidad y en preparacin del horno
de tratamiento se emplean C horas. El 2entro de #rabajo donde se efect%a es el de #ratamientos
#$rmicos -#.#...
Q (emachado. )ija las cachas a la hoja por medio de dos remaches. (equiere FK se!undos por
unidad y no e?i!e ajuste previo. Se ejecuta en el 2entro de #rabajo de @ontaje.
=ay que hacer notar, que las cachas se incorporan totalmente acabadas, por lo que no sufren
nin!una operacin en el departamento de produccin.
2omencemos a estudiar la car!a de trabajo que representar" la produccin de los matenales
anteriores para cada centro de trabajo.
8 @ecani*ado.
Q Semana Ga del mes de mar*o. En ella se comien*a a procesar un lote de fleje para
obtener LGKK unidades de cuchillos de filo curvo. Por tanto en esta semana hay que prever
los si!uientes tiempos
B horas de ajuste para el estampado.
JK,G horas para la estampacin -G se!undos por unidad multiplicado por LGKK
unidades del lote..
JFG horas para el afilado -J minuto por unidad multiplicado por LGKK unidades..
#otal JBC,G horas de car!a en esta semana.
8 #ratamientos #$rmicos.
Q Semana Ga de mar*o. Se contin%a procesando el lote de LGKK hojas producidas
con anterioridad. Se requieren
C horas de puesta en marcha de los hornos.
D,FG horas de produccin -B se!undos por unidad multiplicado por LGKK
unidades.
#otal JA,FG horas de car!a en esta semana.
8 @ontaje.
Q Semana Ja de abril. 2omien*o del montaje de las cachas en las hojas. &a car!a
para esta seccin es
AF horas para montaje de las cachas -FK se!undos por unidad multiplicado por
LGKK unidades..
El procedimiento se repetira para todas las semanas donde haya que producir lotes.
(ecopilemos los datos anteriores.


Estas son las horas que hay que reali*ar, o dicho de otra forma la car!a de trabajo. Para ver si es
posible acometer dicha car!a con los recursos disponibles, deberemos comparar estas horas con
las de cada centro, es decir la capacidad.
(epresentemos en un !r"fico los resultados anteriores, para la seccin de @ecani*ado












Si la capacidad disponible en este centro es de CK horas, quiere decir que hay una parte de
la produccin ' en total GC,G horas ' que no pueden ser ejecutadas en este centro. 2u"l es
la solucin que puede darse para superar estos cuellos de botella. =ay diversas
posibilidades para eliminar las sobrecar!as
J' =acer horas e?traordinarias equivalentes a esta produccin.
F' Pasar recursos de una seccin con e?ceso de capacidad a la seccin que presenta el
cuello de botella.
B' Prever la contratacin de personal temporal para esas fechas.
A' Subcontratar la produccin equivalente.
G' (epartir la car!a entre otros periodos. Esto e?i!ir" la modificacin de la Planificacin de
@ateriales, con el fin de adaptar el suministro de productos a la nueva situacin de
capacidad.
D' @odificar el Pro!rama @aestro, que es el ori!en del presente patrn de car!as.
#oda ellas son soluciones factibles, aunque a veces no deseables. En concreto, la
modificacin del Pro!rama @aestro parece en principio la opcin m"s barata, pero no se
piense que es tan simple.
Por lo !eneral, la planificacin de la produccin es, como se ve un proceso complejo, que a
veces requiere de esfuer*os para hacer creble el plan. Pero un plan slo es eso, no es lo
que suceder", sino una toma de intenciones para conse!uir unos objetivos, por lo que a
medida que se vaya acercando el momento del cumplimiento de lo planificado la realidad
cambiante hace que el plan se ajuste cada ve* menos a esa realidad.
Esto crea una tendencia !eneral de modificar el plan a medida que nos acercamos a las
fechas planificadas. Para evitar crear un plan 9nervioso;, con frecuentes cambios es
necesario crear 6arreras #emporales, que son impedimentos burocr"ticos que impiden la
modificacin del plan, si no es con la autori*acin de un responsable.
Puesto que como se ha visto la t$cnica de la planificacin @(P'3 es un proceso
encadenado que aumenta en complejidad a medida que se desciende en la estructura del
producto, una modificacin en un producto pr?imo al nivel R puede crear multitud de
correcciones, de no se que se deten!a el proceso.
Para la modificacin de la [planificacin de materiales hay dos procedimientos
2ambios 7etos 2onsiste en cambiar datos puntuales sin lle!ar a descender en toda la
estructura del producto, aun admitiendo ciertos errores en el resto, que suelen ser de poca
importancia. Se suelen llevar a cabo cuando se conocen las modificaciones. Estos cambios
son poco costosos y r"pidos de hacer.
2ambios (e !enerativos Se efect%an en todos los productos intervinientes. Se suelen
hacer semanalmente, si son importantes, o se han acumulado varios errores menores.
Suponen tiempo y son costosos, aunque tiene la ventaja de actuali*ar todas las
correcciones hechas hasta ese punto.
#.2.-6lanificacin con carga infinita finita.
/eamos ahora dos posibles maneras de car!ar un centro de trabajo.
$-8;- /<3/</.-.
Este m$todo adjudica los trabajos o car!as a cada centro sin considerar su lmite de
capacidad. El resultado es un perfil de car!as donde al!unas sobrepasan la capacidad
' sobrecar!as ' y otras quedan por debajo de la capacidad del centro. Es en definitiva lo
que se ha hecho con anterioridad.
#iene la ventaja de ser un m$todo sencillo y es el que se emplea en la planificacin.
$-8;- 3/</.-.
En este caso las car!as de cada centro se establecen en funcin de la capacidad, de
manera que $sta nuca sea sobrepasada. &a dificultad estriba en encontrar una
combinacin de car!as que no e?ceda la capacidad del centro. Esta t$cnica no se utili*a en
planificacin, sino en la etapa de Pro!ramacin que es la si!uiente.

=. PERFECCIONAMIENTO EN LAS TBCNICAS DE PLANIFICACIN.
4.1.-La t2cnica 086-//.
&as si!las @(P sur!ieron como si!nificado de las palabras Planificacin de las
7ecesidades de @ateriales -en in!l$s @0#E(30& (ET,3(E@E7#S P&07737G., con
posterioridad, estas mismas si!las se han utili*ado para Planificacin de los (ecursos de
Produccin -en in!l$s @07,)02#,(37G (ESR,(2E P&07@7G. de aqu que se haya
diferenciado a trav$s de la numeracin romana.
@(P'33 es una t$cnica que basada en la @(P'3 va m"s all" al incluir aspectos econmicos
que pueden ser utili*ados por el departamento financiero. Puesto que la @(P'3 suministra
informacin sobre las fechas en que se van a cursar los pedidos a los proveedores y la
2(P nos indica las horas empleadas por los recursos productivos, es posible establecer
las necesidades monetarias para hacer frente a estos costes.
,n plan de produccin basado en la planificacin de materiales y de capacidades, pero
trasladados a necesidades monetarias es lo que se conoce como @(P'33.
)LOSARIO DE TERMINOS UTILIFADOS EN LA UNIDAD DIDACTICA M
CAPITULO 1
3=<"-0E<.5% "E L- 685"=$$/5<
. .
Si&t(, p!od"#ti+o Es aquel que transforma recursos en bienes y servicios.
V,'o! ,K,dido Es el valor incorporado a los bienes en cada etapa del proceso productivo.
Bi%& t,%>i-'& Son aquellos recursos naturales que no necesitan transformacin o
bienes que se obtienen mediante un proceso de fabricacin.
Bi%& i%t,%>i-'& Se conocen como servicios, y se caracteri*an por ser productos
individuali*ados y perecederos.
Co%t!o' d #,'id,d Se basa en un an"lisis tanto de los productos -en todas sus fases.
como de los procesos, para detectar que productos cumplen o no los estandares de
calidad y tambien conse!uir la mejor calidad posible.
P!od"##io%& #o%t!, &to#. Se reali*an cuando el cliente necesita el producto
con mas rapide* de lo que se tarda en producir.
P!od"##i*% po! %&,(-',do &os clientes esperan a la fabricacin del producto debido a
que es un producto especial basado en mdulos est"ndar.
P!o#&o #o%ti%"o Se produce sin pausa entre operaciones diversas.
P!o#&o % &!i =ay una transformacion entre las operaciones y estan diferenciadas.
So-!#,!>, o N#"''o d -ot'',O Se produce cuando la car!a es superior a la
capacidad, apareciendo stoc< de productos.
C%t!o& d t!,-,0o o &t,#io%& d t!,-,0o Son lu!ares para ejecutar las operaciones.
C,p,#id,d 2antidad de producto que se puede obtener por unidad de tiempo.
C,p,#id,d d(o&t!,d, /alor medio de las capacidades desarrolladas por el proceso
durante un cierto perodo de tiempo.
C,!>, 2antidad de producto por unidad de tiempo que se le e?i!e a un proceso en un
momento determinado.
EP"i'i-!,do d ', ';%, d p!od"##in Sincroni*acin de las operaciones en todos los
centros de trabajo, para que todas las estaciones de trabajo realicen las operaciones en el
mismo tiempo.
P!o#&o& d /'"0o #o%ti%"o Procesos donde el flujo de producto si!ue un secuencia
predeterminada.
P!o#&o& d /'"0o di&#o%ti%"o o i%t!(it%t Son productos que no tienen definida una
secuencia fija de operaciones.

CAPITULO 2
6L-</3/$- $l5< "E L- 685"=$$/5<
P',%i/i#,#i*% &t!,tQ>i#, Se denomina as a la planificacin a lar!o pla*o con un
hori*onte temporal mnimo de dos a1os.
P',%i/i#,#i*% tR#ti#, Se denomina as a la planificacin a medio pla*o.
P!o>!,(,#i*% 2uando nos referimos a la planificacin a corto pla*o.
P',% d N>o#io& Es el documento en el que la empresa establece sus lneas de
actuacin a lar!o pla*o sobre el mercado, sus productos y los medios de produccin
necesarios de los que ha de disponer para conse!uir los objetivos marcados.
MRGi(o @o!i5o%t t(po!,' 0quel perodo de tiempo durante el cual se prev$ una
demanda creciente o estable de los productos.
Lo!i5o%t (;%i(o Es el lmite que marca la diferencia entre la planificacin a medio y
lar!o pla*o. Suele tomarse como punto de referencia la previsin de modificacin de
al!unos de los factores en que se ha basado la confeccin del Plan de 7e!ocios.
P',% d p!od"##i*% 8 +%t,& Es una previsin de las finan*as necesarias para acometer
la produccin, conforme a las ventas previstas durante el perodo planificado.
P',% d p!od"##i*% El documento que tiene como objetivo determinar la tasa de
produccin que es compatible con las ventas y los costes calculados en el plan de
produccin y ventas.
P',% (,&t!o d p!od"##i*% Es un documento que debe reflejar la mejor de las
alternativas posibles, en t$rminos de coste, para conse!uir una produccin que cumpla los
objetivos marcados por la empresa en cuanto a cantidad producida y empleo de la
capacidad productiva.
Po';ti#, p!od"#ti+, %i+',d, #o% i%+%t,!io& Es una forma de cubrir la demanda que
consiste en tener una produccin uniforme a lo lar!o del a1o, la diferencia entre produccin
acumulada y demanda acumulada nos determina la situacin del inventario.
Po';ti#, p!od"#ti+, %i+',d, #o% #,p,#id,d Se trata de cubrir la demanda con lo que se
est" produciendo, con lo cual no habra disposicin de inventarios,
P!o>!,(,#i*% (,&t!, Es el documento empleado en la produccin a corto pla*o, y
deriva del Plan @aestro. #iene un hori*onte temporal mnimo que viene determinado por el
tiempo de procesado del producto.
MRP ?M,t!i,' RP"i!(%t& P',%i%>A Es una t$cnica utili*ada para la planificacin de
materiales. Se basa en determinar las necesidades de materiales a partir de las cantidades
requeridas de los productos finales.
Li&t, d (,t!i,'& Es un compendio de todos los productos, independiente de su !rado
de elaboracin, que intervienen en la fabricacin de un producto.
P!o>!,(, d %&,(-',do /i%,' (epresenta la %ltima fase del pro!rama maestro de
produccin y tiene como objetivo adaptar el producto a la demanda.
Li&t, /,%t,&(, Es un tipo de lista de materiales que denomina aquellos productos que
tiene una realidad transitoria o muy corta.
O!d%& ,-i!t,& Se denomina as a los pedidos pendientes de suministros que nos tiene
que lle!ar de una seccin de nuestra propia empresa.

httpEEeducommons.anahuac.m?CKCKEedu2ommonsEin!enieria'mecanica'y'
electricaEprocesos'de'manufacturaEintroduccion'a'los'procesos'de'manufactura