Direccion Estrategica Pozoleria FLOR de MAIZ

PROPUESTA DE IMPLANTACIN Y EVALUACIN ESTRATGICA - MARZO DE 2014 1
INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA Y
CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

PROPUESTA DE
IMPLANTACIN Y
EVALUACIN
ESTRATGICA
Direccin Estratgica
Enrquez Hernndez Silvia
Reyes Guerrero Stephanie Fernanda
Rivera Hernndez Daniela
Sotelo Eduardo
Zempoalteca Hernndez Yair

5AV80

Prof. Elvia Mondragn Valdes


Contenido
I. Introduccin......................................................................................................................... 4
II. Marco Terico ................................................................................................................... 5
III. Marco Metodolgico .................................................................................................... 14
Cadena de Valor ....................................................................................................................................... 14
Estrategias Actuales .................................................................................................................................. 15
Recursos de la empresa.......................................................................................................................... 15
Posicin Competitiva................................................................................................................................ 16
Estructura de la empresa ....................................................................................................................... 16
IV. Datos Generales de la Empresa ................................................................................. 17
Antecedentes de la Empresa .................................................................................................................... 17
Giro de la Empresa ..................................................................................................................................... 17
Perfil Estratgico ......................................................................................................................................... 17
Misin ......................................................................................................................................................................................................... 17
Visin .......................................................................................................................................................................................................... 17
Valores ....................................................................................................................................................................................................... 17
Principales Clientes ............................................................................................................................................................................ 18
Principales Proveedores .................................................................................................................................................................. 18
Principales Competidores ............................................................................................................................................................... 18
Sucursales de la Pozoleria Flor de Maz ............................................................................................................................. 19
Estructura Organizacional .............................................................................................................................................................. 21
Organigrama general de la empresa .............................................................................................................................................. 21
Funciones Principales ........................................................................................................................................................................... 22
V. Diagnstico Estratgico .................................................................................................... 24
ANALISIS EXTERNO ................................................................................................................................... 24
1. ANALISIS ECONOMICO ...................................................................................................................................................... 24
2. ANALISIS DEMOGRAFICO ................................................................................................................................................ 25
3. ANALISIS POLITICO-LEGAL ............................................................................................................................................ 25
4. ANALISIS TECNOLOGICO ................................................................................................................................................. 26
5. . Fuerzas competitivas......................................................................................................................................................... 27
6. Grupos estratgicos ............................................................................................................................................................. 28
7. Movimientos estratgicos competencia .................................................................................................................... 28

8. Factores clave de competencia ...................................................................................................................................... 28
MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO (MEFE) ............................................... 29
MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO (MEFI) .................................................... 30
MATRIZ FODA ................................................................................................................................................. 31
CANVAS ........................................................................................................................................................... 32
MODELO DE MCKINSEYDG ................................................................................................................... 33
VI. Propuesta de Implantacin de las Estrategias de la
Organizacin .................................................................................................................. 34
VII. Propuesta y/o Recomendaciones de Evaluacin de la
Implantacin de Estrategias.............................................................................................. 36
VIII. Conclusiones ................................................................................................................... 37
IX. ANEXOS ............................................................................................................................ 38


Introduccin

Todas las empresas en general, buscan tener ganancias y mantenerse en la mente del
consumidor sin llevar a cabo un estudio donde se precise las estrategias adecuadas.
Nuestra empresa es un restaurante donde se sirven platillos tpicos mexicanos, como todas las
pequeas empresas no tienen estrategias u objetivos a seguir lo que hace que entorpezca su
crecimiento.
Con este trabajo se busca reivindicar a nuestra empresa posicionndose en el mercado,
mejorando la calidad de sus productos y satisfaciendo las necesidades del cliente. Se buscan
las estrategias adecuadas y los objetivos a seguir para llegar al xito.


Marco Terico
MODELO JOHNSON Y SCHOLES
Anlisis de estrategias
Qu cambios se estn produciendo en el entorno y como van afectar a la organizacin y sus
actividades?
Cules son los recursos y competencia de la organizacin?
Pueden estas competencias otorga ventajas y especificas o crear nuevas oportunidades?
Tener en cuenta sus fuerzas y debilidades
Competencias particulares de la organizacin.
Anlisis Estratgico
Consideracin del Entorno
Competencias
Capacidad Estratgica.
Propsitos
Cultural/Poltico
Preguntas a definir para la planeacin de la implantacin de una estrategia.
Quin debe ser el responsable para llevar a cabo una estrategia?
Qu cambios de estructura organizativa y de diseo son necesarios para llevar acabo la
estrategia?
Cules sern los departamentos responsables de esa adaptacin?
Qu sistemas de informacin sern? necesarios para llevar a cabo el proceso?
Cules son las tareas clave que hay que realizar?
Qu cambios son necesarios en la combinacin de recursos de la organizacin?
Sera necesario contratar ms personal o mejorar la formacin del existente?


MODELO DE THOMPSON

Ejemplo:
.- Desarrollar visin estratgica y valores
Inspirar y nutrir el espritu humano; una persona, una taza y una comunidad a la vez. stos son
los principios para vivir de acuerdo con lo anterior todos los das:
Nuestro caf
Siempre fue y ser cuestin de calidad. Nos apasiona abastecernos ticamente de los mejores
tipos de caf en grano, tostarlos con enorme cuidado y mejorar la vida de las personas que los
cultivan. Nos interesa profundamente todo lo anterior y nuestro trabajo no termina nunca.
.- Establecer objetivos
Aplicar normas de excelencia a la compra, el tostado y la entrega de nuestro caf recin
hecho.
Contribuir con actos positivos a nuestras comunidades y nuestro entorno.
Disear estrategias
La estrategia de Starbucks para abastecerse de caf se basaba en tres elementos clave:

Asegurarse de que los precios que Starbucks pagaba por los granos de caf crudos (sin
tostar) fueran lo bastante altos para garantizar que los pequeos agricultores pudieran
cubrir sus costos de produccin y sostener a sus familias.
Utilizar contratos de compra que limitaran la exposicin de Starbucks a variaciones
repentinas en los precios debidos al clima o a las condiciones econmicas y polticas en
los pases cafetaleros, a nuevos arreglos que estableciesen cuotas de exportacin y a
esfuerzos peridicos para disparar los precios acaparando los suministros de caf.
Trabajar directamente con los pequeos cafetaleros, cooperativas cafetaleras locales y
otras clases de proveedores de caf para fomentar mtodos de cultivo que protegieran la
biodiversidad y fueran ambientalmente sustentables.
Ejecutar la estrategia
Starbucks se asoci al Center for Environmental Leadership de Conservation
International para promover las mejores prcticas en mtodos de cultivo de caf
sustentables
Starbucks ha establecido centros de apoyo a los agricultores, destinados a
proporcionarles recursos y experiencia que les ayuden a reducir el coste de produccin y
las infecciones por hongos, mejorar la calidad del caf.
Starbucks proporciona fondos a las organizaciones que conceden prstamos a los
caficultores. De este modo, les ayuda a vender sus cultivos en el mejor momento para
obtener el precio justo.
Supervisar avances y evaluar el desempeo
Un reciente analisis descubrio que las mas de 100.000 granjas participantes, el 99% de
los nios en edad escolar, pueden asistir a la escuela.
La mayora de los trabajadores ganan ms del salario minino legal en sus pases
MTODO DE JOS RAMN HERNNDEZ GALLARDO
Realizar un plan ejecutivo para disear e implementar la Administracin Estratgica en su
organizacin con base en trminos conceptuales de la formulacin y ejecucin de tcticas, as
como los fundamentos para desarrollar la planeacin prospectiva.
Planeacin: Tratar de anticiparse a situaciones que nos pueden afectar, positiva o
negativamente por ello se hace necesario al interior de las organizaciones
Organizacin: Consiste en determinar qu rea hay que hacer, quien las hace, como se
agrupan, quien rinde cuentas a quien y donde se toman las decisiones.

Direccin Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan espontneamente al
favor del cumplimiento de las metas organizacionales y
Grupales
Control: Consiste en contar y corregir el desempeo individual y organizacional para garantizar
que los hechos se apeguen a los planes. Con base en metas y planes
Objetivos de la Administracin Estratgica
Proporcionar un enfoque sistemtico.
Fijar objetivos.
Conseguir los objetivos a travs de ejecutar estrategias.
Orientar a toda la organizacin.
Tipos de Estrategias
Estrategias de Integracin
Hacia adelante
Hacia atrs
Horizontal
Estrategias defensivas
Riesgo comparativo
Reduccin
Desinversin
Liquidacin
MODELO DE WHEELEN Y HUNGER
Es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a
largo plazo de una corporacin, incluyendo el anlisis ambiental (interno y externo.
T.L. Wheelen y J.D. Hunger (2013) proponen el siguiente diagrama de flujo para el
proceso de toma de decisiones estratgicas en ocho (8) pasos:
Evaluar los resultados actuales del rendimiento.

Revisar el gobierno corporativo.
Analizar y evaluar el entorno externo.
Analizar y evaluar el entorno empresarial interno.
Analizar los factores estratgicos FODA.
General, evaluar y seleccionar la mejor estrategia
Implementar la estrategia seleccionada.
Evaluar la estrategia implementada.
Las estrategias son patrones o modelos de decisiones de una empresa que determinan
y revelan sus objetivos, propsitos o metas, que define las principales polticas y planes
para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la clase de
organizacin econmica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribucin
econmica y no econmica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y
a la comunidad. Viene a definir los negocios en que una empresa competir y la forma en
que asignar los recursos para conseguir una ventaja competitiva.
Clasificacin de las Estrategias
a) Intensivas
b) Integrativas
c) Diversificacin
d) Defensivas
MICHAEL PORTER
La estrategia competitiva no slo responde al ambiente sino tambin trata de conformar el
ambiente a favor de la empresa.


PERMITE
Qu elementos impactan en la rentabilidad en cada industria
Cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria
Cuales son las restricciones de acceso.
Referencia a las empresas que compiten directamente
Aumentar a medida que se eleve la cantidad de stos
Disminuya la demanda de productos
Permite comparar nuestras estrategias
Mejorar o redisear nuestras estrategias
Entrada de empresas que vendan el mismo tipo de producto
Barreras de entradas
falta de experiencia
lealtad del cliente
cuantioso capital requerido
Falta de canales de distribucin
falta de acceso a insumos
saturacin del mercado
Nos permite establecer barreras de entrada
bsqueda de economas de escala
obtencin de tecnologas
conocimientos especializados
El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto
en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors.

Mtodo de peter Drucker
gerencia por objetivos
Apunta principalmente a dirigir el desempeo de la organizacin en conjunto con los objetivos
de sus subordinados.
Principios
Conexin en cascada de las metas y objetivos de la organizacin.
Objetivos especficos para cada miembro.
Toma de decisin participativa.
Periodo de tiempo explcito.
Evaluacin del desempeo Retroalimentacin.
Caractersticas gpo.
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.
2. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.
3. .Participacin actuante de la direccin.

4. Interrelacin de objetivos departamentales.
5. Contina evaluacin, revisin y reciclaje de los planes.
6. Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la medida y el
control.
7. Apoyo intenso del staff durante los primeros periodos.
AL FIJAR OBJETIVOS HAY QUE CONSIDERAR
La expresin objetivo de la Empresa es quiz inadecuada.
Los objetivos son fundamentalmente necesidades a satisfacer.
Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades
personales.
Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticas a los objetivos y las metas
de la empresa.
Los objetivos proporcionan a la organizacin una gua precisa en el sentido de una
finalidad comn.
Sirven de base segura para verificar el valor de las metas
Hacen mayores las posibilidades de provisin del futuro.
Muchas veces los recursos son escasos o mal ubicados.
JERARQUA DE OBJETIVOS
Como las organizaciones siempre persiguen ms de un objetivo, surge el problema de
cual o cuales son los objetivos ms importantes y prioritarios.
Para que la jerarqua de los objetivos pueda ser eficiente alcanzada, se hace
necesario tomar las siguientes precauciones:
Los objetivos no necesitan traducir las grandes aspiraciones fundamentales de la
empresa.
Deben hacer que todos los departamentos y unidades de la empresa contribuyan.
Deben tener en cuenta las necesidades de varias alternativas para su ejecucin.
Deben ser comunicados a todos los interesados.
Deben ser peridicamente reexaminados y reformulados.
PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y PLANEAMIENTO TCTICO

El siguiente paso es.. saber, saber establecer la estrategia empresarial a ser utilizada para
alcanzar de la mejor manera aquellos objetivos y definir cuales son las tcticas que mejor
implementan la estrategia adoptada
La manera a travs de la cual una empresa pretende aplicar una determinada estrategia para
alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeacin global y a largo plazo.
Mejora la Administracin
Aclara la organizacin.
Genera compromisos personales.
Ayuda a desarrollar controles efectivos


Marco Metodolgico
Cadena de Valor
ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA

RECURSOS
HUMANOS

TECNOLOGA

COMPRAS

ACTIVIDADES
PRINCIPALES

Organizacin del restaurante, previsiones, contabilidad

Seleccin, contratacin, desarrollo, integracin a la empresa

Mejora en produccin y procesos, inversiones en refrigeradores, inversin en
facturacin electrnica

Actividades y poltica de compra, relacin con proveedores, rotacin stocks

Recepcin y
almacenamient
o de
mercancas

Manipulacin

Almacenamient
o

Conservacin

Control de
Inventarios

Devoluciones a
proveedores

Transformaci
n de los
productos

Limpieza

Manipulacin

Preparacin

Presentacin

Servicio del
producto final
al
restaurante:

Toma de
pedidos

Nivel de
servicio

Grado de
atencin

Organizacin

Limpieza

Mantenimient
o

Estrategias
para
vender:

Publicidad

Promocin

Poltica de
precios

Medios para
saber o medir
el valor
generado al
cliente:

Fidelizacin

Atencin
personalizad
a

Encuestas de
satisfaccin

LOGSTICA
INTERNA

OPERACI
N (COCINA)

LOGSTICA
EXTERNA

MKT
VENTAS

SERVICIO
POST
VENTA

Estrategias Actuales
Conservar los precios econmicos para mantener la fidelidad de nuestros clientes.
Proporcionar el mantenimiento de las instalaciones para seguir ofreciendo un servicio con
calidad.
Ofrecer a los clientes una comparacin de los precios y servicios con los del competidor.
Permanecer con un clima organizacional positivo para que nuestros clientes internos se sientan a
gusto y puedan seguir ofreciendo un servicio de calidad.
Buena Calidad en el producto.
Diversificacin de los platillos.
Posicionamiento en la mente de los consumidores.
Precios econmicos.
Instalaciones adecuadas.
Recursos de la empresa
AREA DE VENTAS:

Sillas
Mesas
Servilletas
Botaneros
Servilleteros
Salseras
Arreglos de mesas
Tortilleros
Refrigerador de refrescos
Luz
ZONA ADMINISTRATIVA:

Caja registradora
Silla
Mesa
Calculadora
Hojas
Plumas
Notas de remisin
Luz
Computadora
COCINA:

Parrillas y Estufas
Condimentos y complementos de alimentos
Gas
Trapos
Platos y Vasos
Popotes
Bolsas
Cubiertos y Cucharones
Ingredientes
Refrigeradores
Licuadoras
Ollas y Recipientes
Agua y Luz
Lavabos
BAOS;

Papel higinico
Retretes
Lavabos
Jabn
Agua
Toallas para manos
Luz


Jabn
Posicin Competitiva

NIVEL

EMPRESA

1

Casa del To Too

2

Potzolcalli

3

Flor de Maz

Estructura de la empresa

Gerente
General
Supervisor
de Cocina
Parrillero
Ayudante
Cocinera
Ayudantes Lavaloza Limpieza
Supervisor
de ventas
Mesero 1 Mesero 2 Mesero 3 Mesero 4 Mesero 5 Cajero
Supervisor
de compras

Datos Generales de la Empresa
Antecedentes de la Empresa
En el ao 2003 el Sr. Miguel ngel Zempoalteca Hernndez inicio con la venta pozole en la
cochera de su casa en poniendo su puesto los fines de semana con un horario de 2:00 a
9:00pm. Con el paso del tiempo empez a crecer la demanda de su producto con el cual tuvo
que cambiarse de residencia y donde viva la utilizo para hacer un restaurant.
Despus de unos aos se empez asociar y a expandir por todo el distrito federal, formando 11
sucursales en distintas delegaciones que son: Iztapalapa, Coyoacn, Tlalpan, Gustavo A.
Madero y Venustiano Carranza, abriendo todos los das con un horario de 1:00 a 10:00pm y
fines de semana de 10:00 am a 10:00 pm.
Giro de la Empresa

Servicio de restaurante. Y cumple con la definicin que proporciona la CANIRAC:

Comerciante individual o social cuya actividad o giro exclusivo consista en la prestacin de
servicios de alimentacin y bebidas en forma pblica y remunerada, servidos a la carta para ser
consumidos de inmediato, pudiendo tener servicio de despacho para llevar

Es por eso que se concluy que Flor de maz, es una empresa de servicios de restaurante, ya
que brinda a sus clientes un lugar agradable para comer y disfrutar en un ambiente clido y
familiar.

Perfil Estratgico

Misin

Somos el mejor restaurante de comida mexicanos, que hacemos de su comida un deleite para
su paladar gracias a la calidad en nuestros productos y servicio, para lograr la consolidacin
en la preferencia de nuestros clientes.

Visin

Ser el mejor restaurante de comida tpica, capaz de desarrollar en cada uno de nuestros
colaboradores para as lograr una empresa altamente productiva, innovadora, competitiva y
dedicada para la satisfaccin plena de nuestros clientes.

Valores

Tolerancia
Respeto
Solidaridad
Lealtad
Empata
Responsabilidad
tica
Servicio

Honestidad Compromiso

Principales Clientes

En FLOR DE MAZ estamos dedicados a ofrecer variedad de platillos mexicanos; nuestro
servicio est destinado a personas de todas las edades, de ambos sexos en la zona ms
concurridas del Distrito Federal (como lo es la Delegacin Gustavo A. Madero), para aquellas
personas que buscan un ambiente familiar con un tpico platillo mexicano, y donde nosotros
seamos su mejor opcin para disfrutar de momentos agradables acompaado de los que ms
quieres.
Principales Proveedores

Empresa Direccin Telfono
Tortillera Lupita Calle 414 42 (manzana 016), Colonia
Unidad Habitacional san Juan de Aragn
7 Seccin
Gustavo A Madero, Distrito Federal
56-9512-85
55-29-06-15-94
Vsceras Memo BalmisInt. Mercado Hidalgo S/N Local
849 Col. Doctores entre Dr. Andrade y
Dr. Barragn Del. Cuauhtmoc C.P
06720
55-39-85-08
Carnicera lvarez Local 150
Int. Mercado lamos
Col. lamos
C.P 03400
55-38-35-45
Mercantil Gurza S.A De
C.V
Barcelona No.4 Esq. Bucareli Col. Jurez
C.P 06600
55-35-82-35
Gasamex S.A De C.V Siderurgia N9 Fracc. Ind. Xalostoc
Ecatepec, Edo. De Mex. C.P 55390
57-10-31-34
Comercializadora De
Lacteos Y Derivados, S.A
De C.V
Lzaro Crdenas No. 185 parque
industrial lagunero Canatlan y Valle del
Guardian C.P 35077
01-800-8329441
Al Monte Lquido Vital Cda. San Luis No. 22 Loc. 1 Col. San
Juan de Aragn Del. Gustavo A.M
56-96-02-29
Coca-Cola FEMSA Guillermo Gonzlez Camarena No. 600
Centro de Cd. Santa F
Delegacin, lvaro Obregn
01210 Mxico, D.F. Mxico
50-81-51-00
Las Cervezas Modelo del
Centro, S.A. de C.V.
Av. Porvenir (R-1) 82
Col. San Francisco Xalostoc
(55) 56-99 -05- 00
(55) 56-99- 05- 07

Principales Competidores


Existen dos competidores potenciales:
Potzolcalli
Casa del To Too

Sucursales de la Pozoleria Flor de Maz



Estructura Organizacional

Organigrama general de la empresa

El organigrama general de la empresa es solamente emprico ya que no cuentan con uno formal es por eso que nosotros
presentamos el siguiente:

Gerente
General
Supervisor
de Cocina
Parrillero
Ayudante
Cocinera
Ayudantes Lavaloza Limpieza
Supervisor
de ventas
Mesero 1 Mesero 2 Mesero 3 Mesero 4 Mesero 5 Cajero
Supervisor
de compras

Funciones Principales

Funciones y Actividades del Gerente General

Designar las posiciones gerenciales.
Supervisar, dirigir y coordinar a los jefes de cada rea para el logro de los objetivos y la
satisfaccin del cliente.
Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales.
Desarrolla estrategias para alcanzar metas
Crear un ambiente en las que las personas puedan trabajar mejor.
Analiza las ventas por da y semana.
Mantener informado a su personal sobre las decisiones y asuntos relacionados con las
reas a su cargo, tanto a nivel general de la Empresa como a nivel especfico.
Atender y resolver problemas dentro de la organizacin.
Realizar las labores administrativas que se derivan de su funcin.
Supervisa que se brinde un eficaz y eficiente servicio al cliente.
Funciones y Actividades del Supervisor de Cocina

Desempear correctamente todos los puestos de la cocina
Capacidad de entrenar a alguien en todos los puestos de la cocina
Supervisar al equipo de cocina para tener el personal adecuado y la mayor satisfaccin
del cliente
Supervisar los procedimientos de manejo en los alimentos para garantizar salud y
seguridad
Capacidad para llevar a cabo evaluaciones de rendimiento
Conocedor de todos los procedimientos de salud y limpieza y asegurarse que sean
implementados y seguidos por todos
Debe asegurar buenos controles de costos para mantener los costos de alimentos y
mano de obra en los rangos aceptables
Funciones y Actividades del Supervisor de Ventas

Actitud de servicio.
Buena presentacin.
Conocimientos bsicos de los platillos
Recibir con amabilidad e indicarle cul es su mesa.
Entregarles el men.
Tomar las rdenes.
Checar que sean servidos los platillos en el tiempo que se marque.
Ofrecer algn postre.
Entregar la cuenta y checar que todo este cargado.

Despedir a los clientes.

Funciones y Actividades del Supervisor de Compras

Encargarse de la adquisicin, manejo, almacenamiento, stock y seguridad de los
insumos
Controlar que las reas de almacenamiento estn bien ubicadas, limpias y ordenadas
Velar por el abastecimiento de materia prima al restauran
Buscar, seleccionar y mantener proveedores competentes
Realizar el control de garantas
Proponer e implementar procedimientos para la realizacin de compras
Realizar localizacin de nuevos producto, materiales y fuentes de suministros
Estudiar la situacin en el mercado, precios, flujo y calidad de los productos a adquirir
Velar por que se paguen los precios justos por la materia prima sin que ello desmejore la
calidad de los mismos
Velar por la adecuada realizacin de inventarios y control de los mismos
Mantener actualizado el registro de proveedores y las condiciones de venta de cada uno
Generar y controlar el presupuesto designado a su rea


Diagnstico Estratgico
ANALISIS EXTERNO
1. ANALISIS ECONOMICO

La economa del pas se ha visto afectada en los ltimos aos, los salarios no mejoran con el
tiempo y esto a su vez afecta la venta dentro de la empresa Flor de Maz. La empresa dirige
sus ventas a clase media-baja y clase baja, donde se refleja una demanda independiente y todo
queda a expectativas del cliente.
A continuacin se mostrara una tabla indicando los salarios mnimos por rea geogrfica.

Fuente: Comisin Nacional de los Salarios Mnimos

Estas cifras nos indican que no es suficiente lo que gana un individuo para que pueda llevar una
vida estable econmicamente ya que con esto no alcanza a satisfacer ms all de sus
necesidades bsicas.

El sector restaurantero es el segundo mayor empleador a nivel nacional, esto ayuda a que la
economa del pas crezca.

Fuente: CANIRAC

Sin importar las amenazas que se presentan, Flor de Maz se recupera en el da ms importante
para el mexicano y este da es el 15 de septiembre, donde se genera la venta del ao.

Fuente: CANIRAC

2. ANALISIS DEMOGRAFICO

El pozole es un platillo tpico mexicano de orgenes prehispnicos, el cual es consumido
actualmente por todas aquellas familias que tienen la posibilidad de hacerlo.

Ya que es un platillo tpico Flor de Maz tiene una demanda muy especial, sobre las Familias
que gustan ir a comer un rico pozole u otro platillo mexicano, los fines de semana. Tambin a
los seores o seoras que salen de su ambiente laboral, para ir a comprar un producto dentro
de la empresa.

Puede perjudicar de una cierta manera las ventas en fines de semana, ya que el ncleo familiar
a disminuido considerablemente, antes eran pap, mam y de cuatro a seis hijos. Hoy las
familias se integran de solo 3 personas, esto afecta en la hora de consumir algn producto, ya
que consumen menos.

3. ANALISIS POLITICO-LEGAL
Como toda empresa ubicada dentro del territorio nacional, se puede ver perjudicada por
reformas interpuestas por el gobierno mexicano, sin embargo, pueden existir brechas que
pueden ayudar a las empresas a seguir creciendo.
Algunas de las amenazas que pueden perjudicar a la empresa Flor de Maz, es la nueva
Reforma Hacendaria, donde se propone que las empresas pequeas sin importar que sean
personas fsicas, debern de pagar impuestos.
Algunas veces la empresa puede vender muy bien y en otras no; en este caso si se aprueba
esta reforma se generaran empleos temporales, ya que no se mantendra con un nmero
especfico de trabajadores, por las bajas ventas.

Alguna brecha que puede surgir dentro de la empresa Flor de Maz, es que los trabajadores se
pueden asociar a la misma. Aqu entrara el fondo Pyme que consiste en:

El Fondo de Apoyo para la Micro, Pequea y Mediana Empresa (FONDO PYME) es un instrumento que
busca apoyar a las empresas en particular a las de menor tamao y a los emprendedores con el propsito de
promover el desarrollo econmico nacional, a travs del otorgamiento de apoyos de carcter temporal a
programas y proyectos que fomenten la creacin, desarrollo, viabilidad, productividad, competitividad y
sustentabilidad de las micro, pequeas y medianas empresas.

FUENTE: fondopyme.gob.mx
Esto ayudara a generar ms empleos y a su vez Flor de Maz se vera beneficiada con una
sucursal mas, donde se venda su platillo especial que es el pozole, sin embargo, toda la gestin
que se lleva para abrir un negocio es muy tardado por los tramites y permisos que se tienen que
obtener.

4. ANALISIS TECNOLOGICO

La tecnologa evoluciona de una manera impresionante, las empresas se deben de adaptar a la
tecnologa y a los cambios que esta vaya presentando, si no se hiciera esto, simplemente las
empresas se volveran obsoletas.

La tecnologa permitir alcanzar una ventaja competitiva as como un posicionamiento en el
sector.

Esta tambin ayudara para que el producto llegue al consumidor final, el transporte cada da
sufre mejoras para que pueda ser ms gil transportar la mercanca, esta es una de las mejores
tecnologas que han existido ya que sin ella no podramos transportarnos rpidamente.

En este caso Flor de Maz, por ser una empresa de servicio debe de estar a la vanguardia,
teniendo internet, televisiones con alta definicin, as como con servicio de cable para eventos
exclusivos, transporte que ayude a movilizar sus productos, etc.

Flor de Maz no maneja tecnologa para sus procesos, pero si la necesaria para la satisfaccin
de sus clientes.

Si la empresa no buscara alguna forma de adaptarse a los cambios tecnolgicos, simplemente
dejara de generar ventas, se volvera obsoleta y a su vez dejara insatisfechos a esos clientes
que gustan por tener servicios extras como el internet.


5. . Fuerzas competitivas
Para analizar las fuerzas competitivas nos basaremos en las 5 fuerzas de Porter que es una
herramienta que nos ayudara a comprender que determina la rentabilidad y el nivel de
competencia de cualquier industria de una forma global.

RIVALIDAD DEL
SECTOR:
los principales
competidores son
Casa Too y
Potzollcalli
SUSTITUTOS:
-toks
-vips
-porton
PODER DE
CLIENTES:
-bajo nivel de
negociacion, ya que
hay mucha
competencia
NUEVOS
COMPETIDORES:
existen al rededor de las
sucursales en promedio 2
cosinas economicas que
por lo menos un dia a la
semana ofrecen pozole,
los cuales en un futuro
pueden crecer al darse
cuenta que la venta de
pozole es redituable.
PODER
PROVEEDORES:
Al existir mayor
cantidad de
proveedores existan,
menor capacidad de
negociacion


6. Grupos estratgicos
Los grupos estratgicos son, bsicamente, conjuntos de empresas que siguen estrategias
similares en algunos sentidos, para Flor de Maz, sus principales competidores que siguen
similares estrategias son Casa Too y Potzollcalli.
7. Movimientos estratgicos competencia
La competencia que tenemos cuenta con diferentes movimientos estratgicos, en su atencin a
clientes como lo hacen en Casa Too, donde se da un servicio personalizado y sirven el
producto de acuerdo a las caractersticas con las que lo solicita el cliente, Potzollcalli por otro
lado una de sus estrategias principales es el estatus con el que se maneja ya que trata de
permanecer como lder en el mercado con estrategias como en el precio Premium que maneja,
lo cual le da dado estatus pero tambin esa seguridad de creerse lder ha hecho que deje de
lado su atencin en el servicio y calidad en el producto.
8. Factores clave de competencia
En Casa Too se manejan precios relativamente bajos en comparacin con el lder, maneja
calidad en sus servicios de atencin al cliente mejorndolos cada vez ms, la calidad en su
servicio es cada vez mejor ya que esta cadena de restaurantes ha hecho lo posible por mejorar
sus procesos externos para el cliente eh internos para sus trabajadores a los cuales los motiva
con un buen sueldo y rifas que se hacen en las sucursales de mejor desempeo.
Potzollcalli se cree aun lder del mercado ya que fue uno de los pioneros en posicionar una
pozoleria en el sector restaurantero, y aunque en un principio por ser el primero y nico en este
nicho de mercado otorgaba un servicio y un producto de calidad ahora lo nico que queda de lo
que era Potzollcalli son los precios Premium que maneja en comparacin con sus dems
competidores, el estatus, posicionamiento y prestigio que llego a generar.


MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO (MEFE)
Factor interno
clave
Variables Ponderaciones Clasificacin Resultado
ponderado
Accesibilidad a la
carta de
productos
Oportunidad 0.14 3 0.42
Calidad y sabor
en el pozole
Precio del pozole Oportunidad 0.08 4 0.32
Variedad en
platillos
Accesibilidad al
establecimiento
higiene Amenaza 0.16 1 0.16
Accesibilidad al
establecimiento
Amenaza 0.14 1 0.14
Calidad y sabor
en el pozole
Amenaza 0.10 1 0.10
Precio del
producto
Amenaza 0.8 1 0.08
Total 1.00 2.42

El resultado total ponderado es de 2.42 muestra que la firma compite cuando est por debajo
del promedio en cuanto atractivo general.


MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO (MEFI)
Factor interno
clave
Variables Ponderaciones Clasificacin Resultadoponderado
Variedad de los
platillos
Fortaleza 0.05 3 0.15
Calidad de la
bebida
Calidad en el
servicio
Adecuacin,
confort y
ambientacin de
las instalaciones
Sistema
contable
Marca propia Fortaleza 0.07 3 0.21
Higiene Debilidad 0.15 1 0.15
Accesibilidad al
estacionamiento
Debilidad 0.13 1 0.13
Accesibilidad de
la carta de
productos
Limites de
responsabilidad
Clasificacin de
sistemas de
computo y
licencias
Total 1.00 2.46

Se observa que el resultado total ponderado es de 2.46 indicando que la firma esta apenas por
debajo del promedio de su posicin estratgica interna general.

MATRIZ FODA

FORTALEZAS

- Buena calidad en la los materiales utilizados
para los platillos
- Buen servicio que caracteriza al restaurant
- Buen marketing viral con el que cuenta
- Buen posicionamiento que tiene en la mente
de los clientes
- Diversidad en sus platillos
- Variedad de preparaciones del pozole
- Contar con un chefs con vasta experiencia
- Buena ubicacin
- Puede pedir comida para eventos sociales
- La comida tradicional en el pas y gusta a la
gran mayora
- Los precios son econmicos
- Buen ambiente familiar
- Atractivo para los extranjeros que se
hospedan en los hoteles aledaos a la
sucursal

OPORTUNIDADES

- Lanzar nuevas sucursales en lugares donde
concurran mayormente extranjeros
- Hacer mayor realce a toda la comida
mexicana que se tiene y no solo al pozole
- Dar un concepto al lugar donde se haga
mayor alusin a la cultura mexicana
- Generar mayor demanda en las personas que
vienen del extranjero
- Crecimiento a travs de un implementos de
publicidad

DEBILIDADES

- El espacio de la sucursal es bastante
pequeo para la demanda que se tiene en
fines de semana
- Sus conocimientos solo son empricos
- No se cuenta con estacionamiento propio
- No se lleva un buen control en las
actividades que realiza cada empleado
- En algunos aspectos las instalaciones no son
muy actuales

AMENAZAS

- La venta de otro tipo de alimentos en la
misma zona.
- La delincuencia, de la zona.
- La satanizacin de algunos productos que se
ofrecen por no ser saludables.
- La economa siga en decadencia y se reduzca
ms el gasto para comer fuera de casa
- El establecimiento de moda para comida ms
saludable como la China y Japonesa


CANVAS

Canales de
distribucin
Segmentos de Clientes

Relacin con
Clientes

Propuesta de Valor

Actividades Clave
Recursos Clave
Socios Clave
Estructura de Costos

Fuente de Ingresos
Personas de
todas las
edades, de
ambos sexos en
las zonas ms
concurridas del
Distrito Federal.
De clase media
baja en adelante

Rapidez,
novedad y
personalizacin
del producto.
Canal directo
(fabricante-
consumidor)
Relacin
personal.
Trato
amigable y con
respeto.
Gracias a la venta directa se generan los ingresos.
Las instalaciones
dentro del restaurante
Todo el personal que
ayuda a dar un buen
servicio.
Atencin al cliente
Hacer y vender
pozole
Todos los
proveedores que nos
ayudan a la
fabricacin del
producto, como es la
carne, agua, maz, etc.
Salarios, renta, gas, instalaciones, desechables, televisin por
cable, telfono, internet, etc.
Co

MODELO DE MCKINSEYDG

Alto

Medio

Bajo

Dbil media fuerte

A) Calidad en el pozole: ya que nuestros proveedores nos dan la mejor calidad en la carne, maz,
etc. (mantener) 33%
B) Atencin al cliente: se le da un trato directo de persona a persona (reforzar) 30%
C) Hacer pozole: el pozole se hace en un solo lugar y de ah se distribuye a las (desarrollar) 26%
D) Las instalaciones: el lugar es pequeo y no cuenta con estacionamiento propio. (Replantear)
11%

Doblar o nada
Desarrollar C

Reforzar B

Replantear D

Reorganizar
Mantener A

Abandonar

Salir con orden

Cosechar
26%
74%
30%
70%
11%
89%
33%
67%

Propuesta de Implantacin de las Estrategias de la
Organizacin

La Pozoleria Flor de Maz sufre deficiencia al competir con empresas del mismo giro, sin
embargo, se puede adaptar la estrategia adecuada para que la empresa siga creciendo. De
acuerdo a la metodologa y los resultados obtenidos de las evaluaciones de distintos modelos
estratgicos, la empresa necesita adaptar el modelo estratgica b de Michael Porter.
Michael Porter habla sobre una estrategia competitiva e innovadora, donde maneja un modelo
de 5 fuerzas.
El modelo de las cinco fuerzas que acten en contra de la rentabilidad del sector; que afectan el
grado de competencia/rivalidad, es decir, las posibilidades de beneficio de un sector.
F1: Rivalidad entre competidores actuales
F2: Amenaza de competidores potenciales
F3: Poder de negociacin de proveedores
F4: Poder de negociacin de clientes
F5: Amenaza de los productos substitutos


Si adaptamos esta estrategia a nuestra empresa, podremos conseguir un estudio mas
especifico de lo que necesita la empresa.
Algunas cosas que permite son las siguientes:
Qu elementos impactan en la rentabilidad en cada industria
Cules son las tendencias y las reglas del juego en la industria
Cules son las restricciones de acceso.
Referencia a las empresas que compiten directamente
Aumentar a medida que se eleve la cantidad de stos
Disminuya la demanda de productos
Permite comparar nuestras estrategias
Mejorar o redisear nuestras estrategias
Entrada de empresas que vendan el mismo tipo de producto
Barreras de entradas
falta de experiencia
lealtad del cliente
cuantioso capital requerido
Falta de canales de distribucin
falta de acceso a insumos
saturacin del mercado
Nos permite establecer barreras de entrada
bsqueda de economas de escala
obtencin de tecnologas
conocimientos especializados


Propuesta y/o Recomendaciones de Evaluacin de la
Implantacin de Estrategias

Si se adapta la estrategia ya antes mencionada, se recomienda realizar evaluaciones peridicas
donde se verifique por ejemplo; la satisfaccin del cliente, la calidad del producto, el nivel de
competencia que existe con otras empresas.
Con base al modelo de Michael Porter se tendrn que evaluar constantemente las 5 fuerzas
propuestas por el mismo autor. Se analizaran las ventajas y las reas de oportunidad que tenga
la empresa y as seguir con el objetivo que es tener xito.
Es muy importante que la Pozoleria Flor de Maz mantenga un nivel competente y siempre se
adapte a los cambios.

Conclusiones

Gracias a este trabajo nos podemos dar cuenta que existen muchos modelos y mtodos
estratgicos que puedan llevar al xito a una empresa. Si se dedica el tiempo necesario y el
empeo que se merece, cualquier empresa podr llegar al xito.
Nuestra empresa como cualquier otra tiene pequeos problemas que no se ven a simple vista,
pero con el trabajo ya realizado y las evaluaciones correctas es muy probable que llegue al xito
con otra visin y panorama. Las estrategias ya planteadas antes son las correctas para
conseguir nuestro objetivo.

ANEXOS


Direccion Estrategica Pozoleria FLOR de MAIZ

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PROPUESTA DE IMPLANTACIN Y EVALUACIN ESTRATGICA - MARZO DE 2014 1

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

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