CONSULTORIA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1.- IMPORTANCIA Y NECESIDAD DEL DO:

La importancia que se le da al DO, se deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso
de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional
en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una
eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas
que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su
manifestacin.
Especficamente el DO abordar, entre otros muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos,
cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el
cmo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. Esta estrategia
educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la retroalimentacin la que se constituir en la
base para la accin planificada posteriormente. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica
forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de
vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de lograr
que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la empresa o
institucin.
2.- ACTIVIDADES DEL DO:
a) Actividades de diagnstico. Para cerciorarse del estado del sistema, del estado de un problema, etc.
b) Actividades de formacin de equipos. Para incrementar la operacin efectiva de los equipos del sistema.
c) Actividades intergrupo. Para mejorar la efectividad de los grupos interdependientes.
d) Actividades de retroalimentacin de encuestas. Trabajan en forma activa en los datos producidos por
una encuesta y en disear planes de accin basados en ellos.
e) Actividades de educacin y capacitacin. Para mejorar los conocimientos, habilidades y capacidades
del individuo.
f) Actividades estructurales. Para mejorar la efectividad de las entradas tcnicas o estructurales y las
restricciones que afectan a los individuos o a los grupos. Las actividades pueden sumir la forma de (1)
experimentar con nuevas estructuras de la organizacin y evaluar su efectividad en trminos de metas
especficas o (2) idear nuevas formas de aplicar recursos tcnicos a los problemas.
g) Actividades de consultora de procesos. Ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos
del proceso que ocurren en el ambiente del cliente y actuar conforme a ellos.
h) Actividades de conciliacin de terceras partes. Para ayudar a dos miembros de una organizacin a
manejar su conflicto interpersonal.
i) Actividades de orientacin y consejo. El consultor y otros miembros de la organizacin trabajan con los
individuos para ayudarles (1) a definir las metas del aprendizaje, (2) enterarse de cmo ven los dems sus
conductas y (3) aprender nuevos modos de conducta para ver si los ayudan a alcanzar mejor sus metas.
j) Actividades de planificacin de la vida y la carrera. Establecimiento de objetivos y la forma en que
deben actuar para lograrlos.
k) Actividades de planificacin y de establecimiento de metas. Teora y experiencia en la planificacin y el
establecimiento de metas, empleo de modelos de resolucin de problemas, paradigmas de planificacin,
modelos de discrepancia de la organizacin ideal en comparacin con la organizacin, etc.
l) Actividades de administracin estratgica. Para reflexionar en forma sistemtica en la misin y en las
metas bsicas de la organizacin, de una naturaleza tanto reactiva como proactiva.
m) Actividades de transformacin organizacional. Cambios a gran escala del sistema; actividades
diseadas para causar un cambio fundamental en la naturaleza de la organizacin.

3.- MODELOS DEL DO:
3.1.- Modelo de Likert, la teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999) establece que el
comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y
las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar

determinada por la percepcin que tiene cada uno de los colaboradores.

Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que
influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se cita:
A. Variables causales, definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el
sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se
citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
B. Variables Intermedias, este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa,
reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas
variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal
de la Organizacin.
C. Variables finales, estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las
intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la
organizacin tales como productividad, ganancia y prdida.
La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos grandes tipos de clima
organizacionales, estos son:
a. Clima de tipo autoritario.
- Sistema I. Autoritario explotador
- Sistema II. Autoritarismo paternalista.
b. Clima de tipo Participativo.
- Sistema III. Consultivo.
- Sistema IV. Participacin en grupo.
a. El clima Autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la direccin no posee
confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y
subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes.
El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus
subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los
supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades
sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y
estructurado.
b. El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores
en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones especficas, se busca
satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta
atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar.
El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin,
toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-
horizontal - ascendente - descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de
objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las
responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor
medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima
es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura
flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin.

3.2.- Modelo de Grid, Blake y Mouton fueron los pioneros en la introduccin de una tecnologa integrada y
pre programada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles
interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en las estrategias y en el
ambiente interno de la organizacin.

Esta tecnologa reposa sobre tres premisas para las organizaciones:
a) Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-imagen y la realidad.
b) Las organizaciones alcanzan satisfacciones abajo de su potencial.
c) Una tremenda cantidad de energa de las organizaciones se gasta en comportamiento disfuncionales.

El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes. El eje horizontal
representa la preocupacin por la produccin. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve
significan una elevada preocupacin y uno una baja preocupacin por la produccin. El eje vertical
representa la preocupacin por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve
puntos.

3.3.- Modelo de Lawrence Y Lorsch, Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no
especifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Ellos, hacen hincapi en
determinadas dimensiones de la organizacin, particularmente en su estructura y en las relaciones entre
grupos. Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y as se les puede clasificar
en forma apropiada como tericos de la contingencia. Su hiptesis es que existe una relacin causa-efecto
entre cun bien la estructura interna de la organizacin se acopla con las exigencias ambientales y cun bien
acta la organizacin, es decir, cmo alcanza sus metas y objetivos. Con este propsito, deseamos
comprender el empleo de su teora de la contingencia en el diagnstico. Los principales puntos de referencia
de este modelo son:
a) Concepto de sistema y de organizacin: Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos
con el fin de obtener ciertos productos. La organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de
contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.
b) Los subsistemas: El sistema total de la organizacin puede ser encarado en trminos de una serie de
subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una porcin de subsistemas. Esos sistemas forman un
estndar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y activacin recproca.
c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas esencialmente
sociales. La organizacin es concebida como la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes
individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente.
d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de diagnstico y accin con
base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son: diagnstico, planeamiento de la accin,
implementacin de la accin y evaluacin. Cada tipo de confrontacin debe ser sometido a los cuatros
estadios antes mencionados.
3.4.- Modelo 3D de Reddin, ste modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz
en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporcin en que l es capaz de
transformar su estilo de manera apropiada, a la situacin de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es
el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de su posicin en la organizacin. La
nica tarea del administrador es ser eficaz.
4.- CONDICIONES PARA EL DO:
Segn Blake y Mouton, a diferencia de los enfoques evolutivos o revolucionarios, el desarrollo organizacional
debe ser sistemtico, es decir de acuerdo a un diseo planeado de conceptos y estrategias, de tcticas y
tcnicas para transformar una empresa de la situacin en que se presenta, hacia el logro de una situacin de
excelencia. Varios requisitos distinguen el cambio que se lleva a cabo por medio de un desarrollo sistemtico,
comparado con la forma evolutiva. Estos requisitos se consignan a continuacin, y de acuerdo al grado en que
estas condiciones se logren, se aumenta la probabilidad del xito:
a) Para cambiar una organizacin, es necesario cambiar, toda la organizacin.
Para que el desarrollo de una organizacin logre pasar de su situacin dada a una operacin dirigida y
orientada para que d utilidades y se involucre a una cultura empresarial en la solucin de problemas, tiene
que comprometer el esfuerzo de cada uno de los miembros de la organizacin. Requiere una masa, movilizar
sus energas y aplicarlas en una forma clara, orientada y ajustada.



b) Para cambiar una organizacin, es necesario que quienes la dirigen conduzcan el cambio.
Los directivos deben dirigir la organizacin. Los directivos que la dirigen se comparan con los jefes que
pueden autorizar, delegar o aprobar sobre la base de la autoridad y la responsabilidad que por virtud de su
rango, les ha otorgado la organizacin.
Cuando los jefes se convierten en lderes y se han convencido a s mismos de la importancia del cambio, se
ha superado la mayor barrera al retardo.
c) Para cambiar una organizacin, el esfuerzo debe hacerlo la misma organizacin y en una operacin
de conjunto.
El cambio no se puede esperar nicamente de un grupo de consultores. Tampoco se puede delegar a un
grupo determinado, comit o staff, ni a uno u otro rgano de la organizacin. Hacer tal sera colocar el
problema en el lugar inadecuado.
Pero cuando los responsables de los resultados de la organizacin, se obligan a s mismos, profunda y
totalmente, se desarrolla un sentido personal de compromiso para cambiar las condiciones que pueden
mejorar aquellos resultados.
d) Para cambiar una organizacin es necesario aplicar formas sistemticas de anlisis y reflexin con
el fin de lograr un modelo de excelencia.
Para crear un modelo de excelencia en una organizacin, tanto los que la dirigen, como los que la operan,
deben adquirir la competencia y la capacidad de pensar en funcin de la lgica empresarial. Con este
respecto hay una contradiccin en la cultura administrativa de nuestro medio. La nocin simplista es que
quienes han completado una educacin y luego han ingresado a los negocios, automtica y fundamentada
han adquirido la lgica del pensamiento sobre cuyo principio se basan las operaciones empresariales.
La estrategia de enfoque en la evaluacin de cualquier actividad empresarial, consiste en Primero, definir
claramente las condiciones que pueden identificarse adecuadamente como excelentes; Segundo, definir la
situacin tal como existe, en trminos claros y dinmicos, e incluir en ella el anlisis de causa y efecto, y
Tercero, comparar, evaluar, e identificar analogas y diferencias entre la excelencia y lo que ahora existe.
e) Para cambiar una organizacin es necesario ver, entender, y comprometer a sus miembros en el
cambio de todas aquellas actividades que no son en la actualidad, lo que deberan ser.
Esto quiere decir que se debe atender cada detalle, cada rincn y grieta de la actividad empresarial. Debe
removerse cada pieza, poner en tela de juicio cada compromiso. No se da por aceptada ninguna forma de
dirigir la organizacin. Nada es irrevisable.
Por qu es esto tan importante? Por qu no se da por aceptada cualquier situacin de status quo? Por
qu no se dejan tranquilas aquellas cosas que parecen funcionar normalmente? Porque quienes se han
dedicado al desarrollo sistemtico, repetidamente, observan que las formas de actuar ms aceptadas, a la luz
de un examen objetivo con frecuencia son las menos aceptadas cuando se analizan bajo el criterio de
excelencia.
Con frecuencia encontramos que muchas de las rutinas se han convertido en rituales de la organizacin. Los
rituales pueden rechazarse en lugar de estos, efectuar acciones correctas, pero nicamente despus de llevar
a cabo un anlisis de excelencia. Hay que revisar el estatus quo, detener la satisfaccin y obviar lo que
posteriormente puede llegar a ser una crisis de satisfaccin.


f) Para cambiar una organizacin, es necesario que quienes la dirigen estudien su situacin en
trminos especficos y operacionales, tales como las actividades de mercadeo, fabricacin,
investigacin y desarrollo, en el rea de la administracin de las finanzas y el personal, as como de la
direccin y la revisin de las metas empresariales.
Pueden ser necesarios y con frecuencia lo son, algunos argumentos filosficos y abstracciones conceptuales
como una etapa hacia el cambio. Pero ellos no son nunca suficientes. Hablar de un concepto es bien diferente
de lograr que ese concepto se transforme en la realidad de la accin. El cambio se logra solamente cuando lo
que se est haciendo hoy es diferente de lo que se estaba haciendo ayer.
De otro lado, una accin sin conceptos que la guen, es poco menos que ensayo y error, y, en este sentido, es
entonces esencial recompensar la posesin de conceptos vlidos y claros. Pero unos conceptos sin accin
son, ms o menos, un juego intelectual. Por invisible que sea, cada accin humana se basa en un concepto.
La meta para el desarrollo organizacional es examinar la accin para identificar y valuar el concepto sobre el
cual se basa dicha accin.
g) Para cambiar una organizacin, es necesario proceder en una forma ordenada y por etapas
Una organizacin es tan compleja que todos los aspectos no pueden ser investigados, evaluados y cambiados
simultneamente. El tratar de hacerlo as, producira una confusin explosiva. Con un enfoque de paso por
paso, todas sus actividades pueden someterse y controlarse en una forma deliberada, ordenada, acumulada y
por etapas.
La Primera etapa es conocer la dinmica del comportamiento, lo que ofrece las bases para otras ms
avanzadas del aprendizaje de la lgica empresarial y las habilidades en la administracin de las empresas.
Estas a su vez, permiten que las acciones y actividades de la organizacin puedan cambiarse de lo que son a
lo que deberan ser.