Ideas Adherentes

¿Por qué unas ideas sobreviven y otras mueren?

Cómo construir ideas que se quedan en la mente de

nuestros oyentes y les impulsan a realizar cambios en
su manera de comportarse.

Alberto García-Casillas
15/05/2009
Contenido
¿Por qué unas ideas sobreviven y otras mueren? ........................................................................ 3

Simplicidad ................................................................................................................................ 8

Imprevisibilidad ....................................................................................................................... 10

Concreción............................................................................................................................... 14

Credibilidad ............................................................................................................................. 16

Emoción. .................................................................................................................................. 19

Relato ...................................................................................................................................... 21

Positividad ............................................................................................................................... 23

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¿Por qué unas ideas sobreviven y otras mueren?i

En un mundo perfecto, sólo las buenas historias e ideas se fijarían en la mente de la

gente y les cambiarían sus comportamientos. Sin embargo, muchas malas ideas e historias
falsas son más pegadizas.

Considere a modo de ejemplo la anécdota ampliamente difundida del tipo que

envenenó unos dulces en el día de Halloween o que ponía cuchillas dentro de las manzanas. La
pervivencia de esta historia, que ha cruzado incluso desde los Estados Unidos a España, donde
no tenemos tradición de celebrar el Halloween, ha preocupado a millones de niños y sus
padres que celebraban esta fiesta. Es, sin embargo, una historia falsa.

Pero, ¿por qué la mancha de la amenaza de esta historia se expande hasta este lado
del Atlántico? Porque es una vívida y memorable anécdota, aunque sea falsa.

Otra leyenda urbana que nos ha llegado a muchos incluso a través del correo
electrónico se refiere a aquél hombre de negocios que se encontraba en el bar de un hotel
cuando una atractiva mujer le ofrece una bebida. Desconcertado, acepta. Toma un sorbo y es
la última cosa que recuerda hasta que se despierta, desorientado, en la bañera medio llena de
hielo de una habitación del hotel.

Echa un vistazo alrededor muy confundido y ve una nota que dice: “No te muevas.
Llama al 112”. Hay un móvil sobre una mesilla cerca de la bañera. Llama inmediatamente al
112, donde la operadora al otro lado de la línea parece extrañamente familiar con la situación.
Le pregunta si tiene un tubo saliéndole de la parte inferior de la espalda y él descubre que así
es.

Ella le dice:

- Señor, no se asuste, pero le han quitado un riñón. Hay una mafia de traficantes de
órganos operando en la ciudad y le han pillado. Hemos enviado ya la ambulancia.
No se mueva hasta que lleguen.

Esta es una de las leyendas urbanas que más ha cirdulado a lo largo y ancho del mundo
en los últimos 15 años. Si espera una hora y entonces llama a un amigo para contarle la misma

3
historia, es muy probable que la puedas relatar casi Estos son los 7
perfectamente. Al menos recordará los detalles más principios de las ideas
importantes: la bebida drogada, la bañera medio llena de adherentes. Para resumir,
hielo y el tubo saliendo del riñón. aquí tiene una lista de
comprobación para crear
La historia del robo del riñón es una historia
una idea exitosa:
adherente. La entendemos, la recordamos y podemos volver
a contarla más tarde. Y si creyésemos que es cierta, podría  Simple (en inglés,
cambiar nuestro comportamiento permanentemente (al Simple)
menos en lo relativo a ceptar bebidas de extraños).
 Inesperada (en inglés,
Compare este historia con este pasaje, extraído de Unexpected)
una página web que presenta a una consultora de gestión:
“La gestión de personas que todavía se aplica en la mayor  Concreta (en inglés,
parte de las organizaciones es una disciplina madura y, por Concrete)
tanto, incapaz de resolver los nuevos retos a los que tendrán
 Creíble (en inglés,
que enfrentarse las empresas en el nuevo milenio. Muchas
Credible)
organizaciones están acabando con la pasión de sus
empleados, anulando su creatividad y su compromiso.”  Emocional (en inglés,
Emotional)
Si espera una hora y llama a un amigo, o incluso si no
espera nada y le llama ahora mismo, las posibilidades de que  Relato (en inglés, Story)
usted pueda recordar el mismo pasaje lo suficientemente
bien como para repetirlo son escasas.  En Positivo (del inglés,
Smile)
Si es como la mayor parte de la gente, a las
comunicaciones en su trabajo les falta un buen grado de O dicho de otra
adherencia, como el pasaje de los fundamentos de la forma: tiene que construir
consultora de gestión. De hecho, muchos de nosotros un Relato Emocional
peleamos continuamente con cómo comunicar nuestras ideas Creíble, Concreto,
tan efectivamente que supongan una diferencia. Un director Inesperado y Simple
hace un discurso revelando la nueva estrategia y todo el (RECCIS o SUCCES por sus
personal asiente con la cabeza entusiastamente, y al día siglas en inglés, que
siguiente incluso los mejores empleados siguen aplicando las significa éxito si le
antiguas maneras. añadimos una “s” más al
final).
Las buenas ideas generalmente tardan su tiempo en
tener éxito en la vida real. Y mientras, la ridícula historia del
robo del riñón sigue circulando por todos lados sin que ni
siquiera nadie destine recursos a impulsarla. ¿Pero es posible
SUCCESS es la regla
conseguir que una auténtica y valiosa idea circule tan
efectivamente como esta leyenda urbana?
nemotécnica para
recordar los 6 principios
Es posible si usted construye su mensaje para hacerlo de la adherencia en
adherente. inglés. En español
decimos que son
RECCISS.

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 ¿Cómo es posible hacer esto? Los autores estadounidenses Chip Heath y Dan Heath (sí,
son hermanos) ha realizado estudios en cientos de historias adherentes y descubrieron un
patrón de seis principios en cada una de ellas:

1. Simpleza: despojar a las ideas hasta lo nuclear, para que sean fáciles de recordar.

2. Imprevisibilidad: evite que sus afirmaciones sean previsibles.

3. Concreción: utilice detalles específicos para ayudar a la gente a comprender y

recordar sus ideas.

4. Credibilidad: haga lo necesario para conseguir que sus ideas sean creíbles.

5. Emoción: asegúrese de que a los otros les importen sus ideas haciéndoles sentir
algo.

6. Historias: lleve a la gente a relacionarse y interactuar con sus ideas.

Aunque es fácil usar estos seis principios, aún no estamos preparados para diseñar
brillantemente ideas adherentes. Desafortunadamente, hay una tendencia psicológica que
bloquea consistentemente nuestra habilidad para crear ideas usando estos principios. Se llama
la Maldición del Conocimiento: Cuando usted sabe algo, es extremadamente difícil que se
ponga en un estado mental semejante al de alguien que no lo sabe.

Veamos un experimento realizado por Elizabeth Newton en la universidad

norteamericana de Stanford: pidió a un grupo de gente que interpretasen las sílabas de una
canción tan conocida como “cumpleaños feliz”
dando golpecitos con sus dedos en la mesa
mientras que distintos oyentes intentaban
La Maldición del
averiguar de qué canción se trataba. En el
Conocimiento: Cuando
experimento, los oyentes no lo hicieron muy bien.
usted sabe algo, es
De 120 veces que se interpretó la canción, sólo en
extremadamente difícil que
3 ocasiones la identificaron correctamente. Un
se ponga en un estado
2,3%.
mental semejante al de
alguien que no lo sabe. Antes de que los oyentes comenzaran a
intentar averiguar las canciones, los intérpretes
predijeron que el 50% de las ocasiones serían
descubiertos. Los intérpretes estaban asombrados
de que los porcentajes de acierto fueran tan
bajos. ¿Qué había pasado?

Era la Maldición del Conocimiento. Los intérpretes conocían el título de la canción y

mientras golpeaban con sus dedos, escuchaban la música de la canción en su cabeza. Los
oyentes carecían de esta ventaja. En la mayor parte de los casos los golpecitos incluso les
confundieron.

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 Cuando muchos directivos o científicos tratan de comunicarse con sus mejores
empleados, hay un tremendo desequilibrio de información. El directivo sabe muchísimas más
cosas que su audiencia de empleados. De la misma manera, en su propia organización puede
encontrar muy difícil compartir información importante con otros. Esto es porque es muy
difícil que pueda re-crear el estado mental de sus oyentes y su nivel educativo.

Cuando el Director General habla de “generar valor para el accionista”, está en el

equivalente de escuchar una melodía que sólo él puede oír. Puede ser que el Director General
tenga más de 30 años de experiencia en la lógica y convenciones de los negocios.

Veamos, por ejemplo, cómo la idea “generar valor para el accionista” (u otras tantas
de las misiones y visiones de tantas organizaciones de este país) se puntúa bajo los seis
principios vistos anteriormente:

- ¿Es una idea simple? Bueno, sí lo es en el sentido de que es una idea breve. No lo
es en cuanto a que no es fácil de aprehender.

- ¿Es inesperada? No.

- ¿Es concreta? En absoluto. Qué signifique “generar valor” está aún por definir.

- ¿Es creíble? Sólo como argumento de autoridad, puesto que está saliendo de la
boca del Director General.

- ¿Es emocional?

- ¿Contiene un relato?

Por el contrario, considere la frase de John F. Kennedy que detonó el programa

espacial estadounidense en 1961: “Nuestro objetivo es poner un hombre en la Luna y traerle
de vuelta antes de que acabe esta década”.

- ¿Es Simple? Sí.

- ¿Es Inesperada? Desde luego en aquél momento lo fue. Los norteamericanos

estaban entonces detrás de los soviéticos en la carrera espacial.

- ¿Es Concreta? Asombrosamente concreta.

- ¿Es Creíble? El objetivo parecía de ciencia-ficción, pero la fuente que lo estaba

pregonando era creíble. Se erigía como un propio argumento de autoridad en sí
mismo.

- ¿Es Emocional? Sí. Pareciera que todo lo relacionado con nuestra Luna afecta
profundamente nuestras emociones.

- ¿Un pequeño Relato? Absolutamente. El más minúsculo. Un viaje de ida y vuelta

dentro de la misma frase.

Si JFK hubiera sido un Director General, podría haber dicho:

6
 - Nuestra misión es llegar a ser el líder internacional en la industria espacial a través
de la máxima innovación centrada en los equipos y en iniciativas aeroespaciales
estratégicamente enfocadas.

Afortunadamente para la humanidad, Kennedy sabía que las misiones abstractas no

son capaces de inspirar a las personas. La misión a la Luna es un caso clásico de una buena
comunicación evitando la Maldición del Conocimiento. Era una idea brillante y maravillosa.
Una idea que motivó las acciones de millones de personas durante toda una década.

La elaboración de ideas memorables e inspiradoras es un proceso. Es relativamente

fácil de aprender y de usar, como usted podrá descubrir en las siguientes páginas.

7
Simplicidad
Cuanto más complicada es su idea, menos es posible que arraigue e influya a las
personas. Así pues, el objetivo es la simplicidad, que conlleva despojar una idea hasta su
núcleo.

Por ejemplo, el Ejército de los Estados Unidos ha descubierto que toda su compleja
planificación militar frecuentemente es inútil en el campo de batalla. Acontecen sucesos
impredecibles: cambia el clima, un activo clave es destruido o el enemigo responde de una
forma inesperada.

Entonces, el Ejército ha desarrollado un concepto que denominan Commander’s Intent

(CI, o la Intención del Comandante, IC). Es una afirmación clara y visible que aparece en el
encabezado de cada orden y que especifica el objetivo del plan, tanto como el resultado
deseado de la operación.

En el escalafón más alto del Ejército, la IC puede ser bastante abstracta, como:
“Quebrar la voluntad de lucha del enemigo en la región Sudeste”. Sin embargo, a nivel táctico,
donde los oficiales tienen que llevarla a cabo, es muy específico, como: “Mi intención es llevar
el Tercer Batallón a la colina 4305, limpiarla de enemigos, de tal forma que protejamos el
flanco de la Tercera Brigada mientras está atravesando las líneas enemigas”.

Con el uso de la Intención del Comandante, cuando la gente sabe cuál es la intención,
pueden comenzar a generar sus propias soluciones para desarrollos imprevistos.

En el Centro de Entrenamiento en Maniobras de Combate del Ejército de Estados

Unidos, los instructores recomiendan a los oficiales que lleguen a la Intención del Comandante
después de preguntarse a sí mimos qué sería la única y más importante cosa que ellos tendrían
que hacer mañana.

De la misma manera, los líderes de las organizaciones necesitan enfocarse en llevar a

cabo lo único y más importante de su negocio. Deben despojar a una idea, sea ésta una
estrategia de negocio o una idea de producto, hasta su núcleo o quintaesencia.

Para llegar al núcleo, debe desprenderse de ideas que realmente pueden ser
importantes, pero no son la más importante. La declaración nuclear de su organización debería
ser breve, clara, y no sujeta a debate.

Encontrar la idea nuclear y hacerla el centro del resto de los puntos que pudiéramos
encontrar puede ser doloroso. Esto se debe a que es un asunto de priorización forzosa, es
decir, convertir al resto de las ideas en subordinadas a la nuclear.

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 Claramente, la simpleza es adherente y
la complejidad, no. Así pues, ¿cuáles son algunos
puntos simples (y adherentes) que puede
recordar?
1. Las frases son mejores que los
párrafos.
2. Dos puntos son mejores que cinco.
3. Las palabras fáciles y comunes son
mejores que las difíciles y técnicas.
4. Cuanto más enfocada sea una idea,
más adherente será.
9
Dicen que una de las claves del
éxito de la victoria del PSOE en
1982 se debe al eslogan central
de la campaña: “Por el cambio”,
muy Positivo. Acertó porque supo
recoger el deseo de la mayoría de
los españoles que quería un
cambio. La Transición, aunque
muy bien gobernada, aún no se
había finalizado. Quedaban
restos en la legislación, economía
y algunas costumbres que se
habían hecho ley que necesitaban
terminar de solucionarse. El resto
de los eslóganes de las demás
fuerzas políticas no supieron
acertar con este punto de apoyo
para sus palancas electorales.
En ocasiones, Felipe González
quería recurrir a su oratoria para
introducir otras ideas en el
debate, pero sus asesores le
convencieron de que se
mantuviera en el mensaje. Ellos
sabían que cuando se sacan
múltiples asuntos puede resultar
en una pérdida de enfoque.
Imprevisibilidad
¿Cómo puede usted presentar sus ideas de forma que pueda atraer la atención de la
gente (y mantenerla)? Puede lograrlo utilizando las cualidades de lo inesperado.

El primer desafío en comunicación es conseguir la atención, y la mejor manera de

conseguirlo es romper el patrón habitual.

Los seres humanos nos adaptamos rápidamente a patrones regulares. Estímulos

sensoriales constantes y regulares nos hacen habituarnos a ellos, como cuando dejamos de
escuchar el zumbido del aire acondicionado, o dejamos de ver las luces de los semáforos
distantes o dejamos de oler una vela que se sigue quemando. Es necesario para nuestra vida
que el nivel de estímulos que llegan a nuestro cerebro permanezca en un nivel manejable. No
podemos darnos cuenta de todo cuanto acontece (una serie de gran éxito en la televisión
española gira en torno a una persona con la capacidad de darse cuenta de más sensaciones a
través de sus sentidos que el resto de los policías y así consigue resolver casos muy
complicados).

Usted no será capaz de conseguir la atención con declaraciones viejas y manoseadas.

En su lugar, debe romper los patrones habituales con nuevas y frescas ideas. Nuestras mentes
son afiladamente conscientes de los cambios. Por ejemplo, las luces de emergencia son
intermitentes porque tienen una mayor capacidad de atraer nuestra atención que una luz fija.

Claramente, dos son los mayores desafíos a los que se enfrentan todos aquellos que
quieren comunicar: conseguir la atención de las personas y mantenerla. Para superarlos,
necesita sorprender a su audiencia.

Todos recordamos el anuncio del

lanzamiento del Mitsubishi Montero. Un
hombre come ansiosamente de una escudilla
mientras un viejo pastor le va preguntando
cómo es que un hombre vestido con una capa
roja que dice que es superman persigue a un
ministro que está casado con una china, qué
opina Franco de todo eso… Y termina con la
mítica frase de “¿Y el Madrid, qué? ¿Otra vez
campeón de Europa?”

El anuncio se centra en lo inesperado. Viola el patrón de nuestra mente de que en una

sociedad tan tecnológica como la que vivimos pueda existir alguien que desconozca las más
elementales noticias. Es otra variación sobre la Maldición del Conocimiento. Pero también
viola la idea de que los coches son para conducir por carretera, aportando la idea de que con el
modelo en cuestión los viajes son exploraciones en el tiempo.

Darle a la gente un mensaje inesperado es una buena fórmula para aquellos que
quieran crear mensajes adherentes. Rompe los patrones mentales de las personas y permite
que nueva información penetre en sus cerebros.

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 Imagínese que el Corte Inglés quisiera volver a los tiempos en los que era famoso por
la calidad del servicio de sus dependientes. ¿Qué mensaje podríamos darle a los actuales
dependientes para lograrlo? Estamos hablando de un mensaje inesperado a los empleados
para que se empeñen en hacer felices a los clientes, incluso a expensas de la eficiencia. Esta
política contradice la mayor parte de las políticas que en distribución se suelen enseñar. Los
nuevos empleados pueden venir de trabajos anteriores donde les han dicho que deben
permitir que los clientes entren y salgan lo más rápidamente posible de la tienda y que no
deben perder el tiempo en alguien que no esté comprando, por lo que deben moverse al
siguiente cliente tan pronto como cierren la venta.

Para que triunfase esa nueva estrategia del Corte Inglés tendría que transformar a sus
empleados que están de cara al cliente en unos fanáticos del servicio al cliente cambiando su
estado mental. Debería contar historias sobre servicios inesperados que los empleados
podrían hacer por sus clientes. Algunos ejemplos podrían ser:

- Un empleado del Corte Inglés que fue a plancharle una camisa nueva a un cliente
para que se la pudiera llevar puesta a una reunión ese día.

- Un empleado del Corte Inglés que felizmente envolviera para regalo productos que
el cliente compró en otro establecimiento.

- Un empleado del Corte Inglés que devolviese el dinero de un juego de cadenas

para hielo de ruedas, aunque el Corte Inglés no vendiese ese producto.

Para los nuevos empleados, la idea de envolver para regalo un producto comprado a la
competencia podría parecer tan absurdo, tan fuera de los límites de su noción existente de lo
que es “servicio al cliente” que el relato le sacaría de sus patrones mentales. Los relatos
proporcionan el primer paso hacia reemplazar las ideas de “buen servicio” de los empleados.

Otra forma efectiva de utilizar el poder de lo inesperado es apelar al sentido innato de

la curiosidad de la gente. Su deseo de aprender nuevas cosas.

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 Por ejemplo, el psicólogo norteamericano Robert Cialdini, autor del clásico Influencia:
la psicología de la Persuasión, es un maestro enseñando ciencia a los no científicos. Descubrió
que los principales descubrimientos sobre la ciencia generalmente comenzaron con un fuerte
elemento de misterio. Cialdini citaba un documento sobre astronomía que comenzaba con el
siguiente interrogante: “¿Cómo podríamos describir con exactitud la que es probablemente la
característica más espectacular de todo nuestro sistema solar, los anillos de Saturno? No hay
nada como ellos. ¿De qué están compuestos esos anillos?

La respuesta a esta pregunta se obtenía cerca del final de las 20 páginas del
documento científico. La palabra era polvo (la sustancia modesta de la que se construyen los
maravillosos anillos).

Pero al enmarcar la cuestión dentro de un misterio, atrajo el interés de la gente en

encontrar la respuesta a esta importante cuestión científica.

George Lowenstein, un
economista del comportamiento, es
el padre de lo que se denomina la
La teoría del desajuste de la teoría del desajuste de la curiosidad.
Dice que la curiosidad ocurre
curiosidad dice que la
cuando sentimos que tenemos un
curiosidad ocurre cuando desajuste en nuestro conocimiento.
sentimos que tenemos un Esto ayudaría a explicar por qué la
gente sigue sentada viendo malas
desajuste entre nuestro
películas hasta el final: porque
conocimiento y lo que quieren saber lo que sucede al final.
percibimos como que es la O porqué la gente acude en masa a
ver los deportes: para descubrir
realidad. quién gana. Y explica por qué la
gente se fascina con las novelas de
misterio o los crímenes de la vida
real en las noticias: para saber quién
lo hizo.

Las implicaciones más importantes de la teoría del desajuste de la curiosidad para la

comunicación de ideas es que primero debemos crear estos desajustes antes de que los
resolvamos. Nuestra tendencia es la de decirle a la gente los hechos, o incluso llegar a las
conclusiones rápidamente. Sin embargo, es mucho más efectivo comenzar por señalar algún
detalle importante que se estén perdiendo. Cicerón decía que el camino para la persuasión
pasa por acompañar a nuestro interlocutor desde el campo donde se sembró la duda hasta el
mercado, paso a paso, con él siempre de la mano.

Para comenzar puede proponer una pregunta, puzzle o un interrogante que confronte
a la gente con el desajuste en su conocimiento. Puede señalar que alguien sabe algo que ellos
no saben. De alguna forma, les desafía a que persigan un resultado, lo que crea dos desajustes
en sus conocimientos:

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 - ¿Qué pasará?

- ¿Estaba yo en lo correcto?

El objetivo de la teoría del desajuste no es resolver rápidamente la cuestión; es lograr

que la gente se preocupe de saber algo desconocido y entonces, darles lo que ellos desean
conocer. El misterio engancha a los miembros de la audiencia, haciéndoles preguntarse qué es
lo que sucedió.

Claramente, lo inesperado es importante para obtener la atención de la gente. Sin

embargo, debemos evitar perdernos y regodearnos en el misterio de nuestro significado. Se
trata de demostrarles que sus máquinas de pensar están estropeadas y ayudarles después a
recomponerlas para que su lógica rutinaria vuelva a funcionar, sintiéndose más fuerte por lo
nuevo descubierto.

13
Concreción
Las ideas concretas son más fáciles de recordar. Tome palabras sueltas, por ejemplo.
Los experimentos realizados sobre la memoria humana han demostrado que la gente es más
capaz de recordar nombres concretos, fácilmente imaginables, como bicicleta o aguacate, que
nombres abstractos, como justicia o personalidad.

Tomemos por ejemplo la fábula de Esopo de

la zorra y las uvas: una zorra ve un apetecible y
hermosos racimo de uvas en lo alto de una vid. Toma
carrerilla y salta intentando alcanzarlas, pero no
llega. Corre más rápido y salta más alto, pero
tampoco lo consigue. Después de unos intentos más
acaba desistiendo y se aleja con la nariz bien alta
diciendo: “seguro que están verdes”.

Esta fábula fue escrita alrededor del año 600

a.C., hace más de 2.600 años, y se encuentra
extendida a lo largo del globo terráqueo, pues la
podemos encontrar en todas las culturas e idiomas.
Podemos pensar que así ha sido por la sabia
enseñanza que entraña. Pero se ha reproducido de
generación en generación principalmente por la
concreción de sus elementos: las atractivas uvas, la
zorra persistente y el comentario despectivo final
sobre el sabor. Todo sustantivos muy concretos.

Las ideas naturalmente adherentes utilizan palabras e imágenes concretas, es decir,

que llegamos a ellas a través de los sentidos. Piense en la bañera llena de hielo en la leyenda
urbana del robo del riñón. Seguramente, esta leyenda hubiera sido menos adherente si el
hombre se despertase para encontrar que alguien la había robado su autoestima.

Con frecuencia, la concreción desciende a individuos concretos haciendo cosas

concretas. Antes hablamos de los mensajes que el Corte Inglés podría construir para mejorar el
servicio al cliente de sus empleados. “Mejorar el servicio al cliente” es abstracto. El relato de
un empleado planchándole la camisa a un cliente es concreto.

Utilizar un lenguaje concreto ayuda a la gente (especialmente gente joven) a entender

nuevos conceptos. Por otra parte, el lenguaje abstracto se asocia generalmente a los expertos.
Así que si usted va a enseñar nuevas ideas y conceptos en una sala llena de personas, y no
sabe con certeza cuánto saben sobre el tema, utilizar un lenguaje en términos concretos es la
aproximación más segura. La famosa periodista Encarna Sanchez (quizá convertida en más
famosa por el mítico número de Martes y 13) decía que la clave de su éxito era pensar que
tenía que hablar como para que un pastor sin educación pudiera entenderla.

La concreción es especialmente importante cuando fijamos objetivos. Por ejemplo,

cuando la Boeing lanzó el diseño del 727 en los años 60, los directores encargados evitaron la

14
tendencia a fijar objetivos vagos. El objetivo que llegó a los ingenieros fue el siguiente: que se
puedan sentar 131 personas, pueda volar sin escalas de Miami a Nueva York y pueda aterrizar
en la pista 4-22 del aeropuerto de La Guardia (que mide menos de una milla). Esto es
concreción.

¿Qué hay en la concreción que hace las ideas adherentes? La respuesta está en la
naturaleza de nuestra memoria. Mucha gente piensa que recordar algo es como almacenarlo
en un trastero mental. En realidad, nuestra memoria se parece más al Velcro. Si miramos a las
dos tiras de Velcro, veremos que una de ellas está cubierta de miles de pequeños garfios y el
otro lado miles de diminutos lazos. Cuando presionamos las dos tiras de Velcro juntas por los
lados lisos, una enorme cantidad de garfios se aseguran dentro de los lazos y esto es lo que
sujeta el Velcro.

De la misma manera, su mente contiene un número pasmoso de lazos. Cuantos más

garfios tiene una idea, mejor se engancha a nuestra memoria. Al incluir detalles concretos en
nuestro mensaje, multiplicamos las posibilidades de que introduzcamos garfios en la memoria
de nuestra audiencia para que no olviden nuestra idea. Por cierto, el uso de la memoria
también es exponencial: cuantas más cosas recordamos, más fácil es relacionar nuevos
conceptos e ideas y más y más recordamos. Ejercitar nuestra mente con Brain Training es una
buena idea para mantenerla joven. Pero es mejor aún ejercitarnos en recordar asociando ideas
y conceptos.

15
Credibilidad
¿Qué hace que las personas creamos las ideas? En muchos casos, creemos en las ideas
que nos son expuestas por expertos o celebridades. Es el argumento de autoridad que
utilizaban los griegos.

Las autoridades en la materia pueden incluir a expertos como Oliver Sachs en

neurociencia, Joseph Stiglitz en economía, Stephen Hawking en física. Las celebridades se
amontonan en una especie de autoridades de segunda clase que parecen añadir credibilidad a
asuntos del día a día. ¿Por qué le importa a Rafa Nadal una aseguradora o por qué Penélope
Cruz utiliza un perfume? Parece que nos importa porque nos gustan o les admiramos y por ello
es como si sus recomendaciones ya tuvieran un punto añadido de interés.

En nuestro mundo occidental y supuestamente democrático, las estadísticas muchas

veces asumen este papel de autoridad. Si 9 de cada 10 dentistas sugieren una marca de
dentífrico no puede ser que se equivoquen. Si el 73% de los Españoles bebe algún tipo de
refresco, no puede ser mala idea… Hemos adquirido la idea de que una mayoría no puede
estar equivocada y las hemos elevado a la categoría de oráculo divino. Claro, que, el oráculo de
Delfos muchas veces se equivocaba.

Las estadísticas, como decimos, mejoran la credibilidad, pero tienen el defecto de ser,
por naturaleza, abstractas, basándose además en la excelencia de la abstracción: los números.
He aquí lo más importante a recordar si quiere usar las estadísticas de forma efectiva: rara vez
son significativas por sí mismas. Así pues, cuando quiera citar una estadística, hágalo de forma
que lustre una relación entre los datos, porque la gente es más proclive a recordar las
proporciones que los meros números.

Por ejemplo, cada pocos años hay un accidente aéreo que los medios de comunicación
se encargan de airear, creando una psicosis colectiva. Si tuviera que ir a un medio de
comunicación a combatir estas hipérboles, ¿cómo lo haría? He aquí dos posibles enfoques:

1. Podría señalar que es mucho más probable que se muera en un accidente de

circulación por carretera que en un accidente aéreo y manejar la relación de
muertos en accidentes aéreos en España en una década frente a los muertos
en carretera en la misma década.

Si bien esta aproximación es cierta, la idea no es particularmente inesperada o

impactante, porque la mayor parte de la gente asume que los accidentes de
carretera suceden con relativa frecuencia.

16
 2. Esto nos lleva a la segunda
aproximación. Puede comenzar Algunas probabilidades curiosas
abriendo un desajuste de
Ser canonizado: 1 entre 20 millones
curiosidad, como sigue: “¿Qué es
más probable, que te estrelles
Convertirse en astronauta: 1 entre 13,2
en un avión o que te cortes un
millones
brazo operando una sierra
eléctrica?” Ganar una medalla olímpica: 1 entre
662.000
De hecho, la probabilidad de que
nos cortemos un brazo con una Sufrir lesiones con fuegos artificiales: 1
sierra eléctrica es casi el doble (1 entre 19.556
entre 3.623) que la que
muramos a causa de un Sufrir cortes grandes afeitándose: 1 entre
accidente aéreo (1 entre 6.585
aproximadamente 5.000 a lo
largo de toda su vida). Sufrir lesiones cortando el césped: 1 entre
3.623
Lo que es más efectivo en el segundo
mensaje es que es más posible que vivamos “La Tener hemorroides: 1 entre 25
matanza de Texas” que “Aterriza como puedas”.
Tener un hijo superdotado: 1 entre 250
Otro aspecto importante en la
credibilidad es el nivel de detalle de un mensaje. Ganar un Óscar: 1 entre 11.500
En un ingenioso estudio de una prestigiosa
Obtener una escalera de color en la
universidad norteamericana, se sometía a juicio
primera mano de una partida de póker:
a una mujer y se le pedía a los participantes que
1 entre 649.740
juzgaran su idoneidad para ser madre. A los
jurados se les entregaron cintas con las Un meteorito caiga en tu casa: 1 entre 182
transcripciones de un juicio para que leyeran. trillones, 138 billones y 880 millones
Estas transcripciones estaban perfectamente
equilibradas: había ocho argumentos en contra La Tierra sufra el impacto letal de un
de la madre y ocho a favor. asteroide en los próximos 100 años: 1 entre
5.000
Todos los jurados escucharon los mismos
argumentos; la única diferencia estaba en el Morir en esa colisión estelar: 1 entre
nivel de detalle. En un grupo, todos los 20.000
argumentos que apoyaban el que la Señora
Johnson fuera una buena madre, tenían un nivel Recibir el impacto de una pieza de un
avión desde el cielo: 1 entre 10.000.000
de detalle vívido e ilustrativo. Por ejemplo
explicaban que “la Señora Johnson mira si su hijo
Ganar la lotería primitiva: 1 entre
se lava los dientes antes de irse a dormir y usa su
14.000.000
cepillo de la Guerra de las Galaxias que se parece
al sable de Darth Vader”. El otro grupo sólo Que te caiga un rayo: 1 entre 3 millones

17
escuchó que la madre miraba a su hijo lavarse los dientes antes de dormir.

El otro grupo, por su parte, oyó una transcripción que incluía vívidos detalles en los
argumentos en contra de la Señora Johnson. Por ejemplo, descubrieron que una enfermera del
colegio derramó una medicina mientras limpiaba un arañazo en el brazo del niño (que no
había cuidado la madre antes), manchando su uniforme de rojo. El primer grupo sólo oyó que
la enfermera limpió el arañazo.

Los detalles no deberían haber importado, pero lo hicieron. De hecho, cuando el

experimento se repitió entre un número estadísticamente alto y significativo de personas, una
media del 58% de los jurados que oyeron los argumentos favorables con minuciosos detalles
juzgaron que la Señora Johnson era una buena madre. En contra, sólo una media del 43% de
los jurados que oyeron los argumentos negativos con gran nivel de detalle, decidieron que
encajaba en el papel de buena madre.

Aunque los detalles eran irrelevantes, incrementaron la credibilidad de los

argumentos. Si usted puede ver mentalmente una imagen de un cepillo de dientes que se
parece a la espada láser de Darth Vader, le es más fácil imaginarse la imagen del niño
lavándose diligentemente sus dientes en el baño, lo que refuerza la idea de que la señora
Johnson es una buena madre. De la misma forma, si puede ver con claridad a la botella de
medicina salpicando y manchando de rojo el uniforme de la enfermera, le hace más fácil creer
que el brazo del chico estaba arañado y que esto hace a la madre inadecuada para evitarles
daños al chico.

Claramente, la credibilidad es una cualidad esencial que sus ideas han de tener. Pero
usted quiere que la gente haga algo más que mostrar su acuerdo a nivel intelectual. Quiere
que además le respondan con sus sentimientos.

18
Emoción.
En la sección anterior estuvimos discutiendo cómo convencer a las personas de que
nuestras ideas son creíbles, es decir, hacerles que creyeran en nosotros. Por supuesto que las
creencias contarán mucho, pero no son suficientes por ellas mismas. Las ideas deben impulsar
a su audiencia a la acción y esto significa implicándoles emocionalmente.

Las ONG se dieron cuenta hace mucho tiempo de lo que se dio en llamar como “El
efecto Madre Teresa”. Se refiere al hecho de que los donantes responde mejor a personas
concretas con necesidades que a causas abstractas.

En otras palabras: usted no aportará su dinero o su colaboración porque quiera

“erradicar la pobreza en África”; es mucho más probable que apadrine un niño concreto que
ha visto morirse de hambre cubierto de moscas.

Lograr que la gente verdaderamente se preocupe no es algo restringido al mundo de

las organizaciones no gubernamentales. Los directivos, por ejemplo, tienen que hacer que la
gente se preocupe lo suficiente como para trabajar largo y duro en tareas complejas, los
profesores deben determinar cómo lograr que sus alumnos se interesen por sus difíciles
materias, etc.

El componente emocional de los mensajes es la parte que implica a los sentimientos

de las personas, que es lo que las arrastra a la acción. Piense, si no está convencido, si las
decisiones que más han afectado a toda su vida (casarse, tener un hijo, cambiar de empleo,
arriesgar su vida, etc.) han sido impulsadas desde su razón o desde su pasión emocional.

Así pues, ¿cómo puede lograrse que la gente se preocupe por algo? Una forma
importante es reconocer que la gente se preocupa por sí misma, así que una forma segura
para lograr que les importe algo es la de apelar a su propio interés.

Piense en este anuncio de una escuela de música de los años 20: “Se rieron cuando me
senté al piano… hasta que comencé a tocar”. Es un ejemplo clásico de cómo dibujar una
historia completa en tan sólo 12 palabras. La gente se reía de él, y él les calló por medio de su
habilidad para tocar el piano.

El enfoque de titular fue tan exitoso para vender sus cursos y cursos por
correspondencia que todavía hoy se utiliza por los publicistas muchas décadas después. La
gente responde mejor a los anuncios que enfatizan los beneficios más que las características.
Un influyente coach de oratoria norteamericano, instructor del presidente Barak Obama
recomienda que un elemento centrar en cualquier presentación debería responder a esta
pregunta: “¿Y qué hay en todo esto para mí?”

Sin embargo, hemos de reconocer que si definimos el propio interés en términos de

riqueza y seguridad nos estamos quedando cojos. La famosa pirámide del psicólogo Abraham
Maslow identificaba las necesidades humanas más importantes, entre las que también
estaban la auto-realización, o alcanzar nuestro propio potencial, y la transcendencia, o ayudar
a otros a que alcancen su potencial.

19
 Así pues, el interés propio, siendo muy importante como es, no lo es todo. Principios
como el individualismo, ideales de gobierno, derechos humanos, etc., pueden importar mucho
a las personas, incluso aunque sean inconsistentes con su interés propio a corto plazo. A veces,
la pertenencia a grupos de interés será un mejor predictor de las opiniones de la gente que su
propio interés. Las afiliaciones grupales pueden basarse en la raza, la clase, la religión, el sexo,
la región, el sector industrial, la afiliación política,… hasta el tipo de ocio.

Por tanto, cuando queramos

lanzar un mensaje de cambio de
conducta, es más adherente mostrar
ese cambio en historias concretas,
emocionalmente impactantes. El
presidente Barak Obama conoce muy
bien esta técnica. En el discurso de la
campaña mejor valorado, denominado
“a more perfect unión” sobre la lucha
de los afroamericanos por la igualdad
dentro de Estados Unidos, acaba su
discurso hablando de una voluntaria concreta de Nueva Orleans. Una persona anciana que ha
vivido desde la lucha en contra de la segregación hasta las más recientes catástrofes y aún
sigue luchando por un país mejor.

Así que revisemos cómo podemos hacer que las personas se interesen por sus ideas.
Hágalo conectando con sus emociones. Puede crear empatía con personas concretas. Muestre
cómo sus ideas están asociadas con cosas de las que ya se están preocupando las personas.
Apele a su interés personal, pero apele también a sus identidades, no sólo a lo que la gente es,
sino también a lo que cada uno querría llegar a ser.

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Relato
Las historias están fuertemente asociadas con el entretenimiento (en libros, películas,
programas de televisión y revistas). Cuando un niño pide “cuéntame un cuento” está
generalmente pidiendo una diversión, un entretenimiento. Aunque las buenas historias
pueden ser altamente instructivas y motivadoras también para los adultos.

Nuestro director de investigación del proyecto Atapuerca, Eudald Carbonell, insiste en

que el mayor impacto que tuvo el fuego en el hombre primitivo no fue un cambio en su dieta o
el permitirle conquistar latitudes más altas. El mayor impacto del fuego fue que a
determinadas horas del día, sólo había una posible actividad para el clan o la tribu, que era
sentarse alrededor del fuego, mirándose las caras y hablando, socializando su conocimiento. Y
que esta socialización del conocimiento se hizo a través de historias y relatos. Al principio
sobre lo que había acontecido ese día (una especie de periodismo prehistórico), y más tarde
sobre lo que habían aprendido de historias pasadas. Nacieron las leyendas, los mitos y la épica.
Todos en forma de historias.

¿Qué rol desempeñan los relatos en la ayuda a la comunicación efectiva? Sitúan el

conocimiento dentro de un marco que es más parecido a la vida, algo que se parece en nuestra
experiencia diaria.

Para la audiencia, ser el blanco de una buena historia no debería ser un ejercicio de
pasividad. En su lugar, debería llamar a la gente a prepararse para la acción mentalmente,
psicológicamente y emocionalmente.

Los relatos nos hablan de acciones que tuvieron éxito o fracasaron. Informan a las
audiencias sobre qué ha sido ya intentado por otros y cómo, qué acciones acometieron.
Cuando leemos un libro, probablemente hemos tenido todos la sensación de ser arrastrados
dentro del mundo del autor. Cuando nuestros amigos nos cuentan una historia irresistible,
instintivamente empatizamos con los personajes que aparecen. Incluso pensamos en qué
hubiéramos hecho o cómo nos hubiéramos sentido nosotros en esa situación.

El psicólogo Gary Klein ha estudiado cómo las decisiones se toman por personas que
están bajo alta presión, en entornos de mucho riesgo, incluyendo bomberos, controladores de
tráfico aéreo, operadores de centrales eléctricas y trabajadores de los cuidados intensivos.
Klein escribió en su libro “Fuentes de poder: cómo las personas toman decisiones” tiene un
capítulo denominado “El poder de los relatos”, cuando trata, precisamente de individuos con
ocupaciones de alto riesgo. Klein dice que, en el área que él ha estudiado, se cuentan y vuelven
a contar historias y relatos porque contienen gran sabiduría sobre gente que exhibió recursos y
valentía ante situaciones de tensión. Estas historias demuestran cómo la gente puede ser
engañada para que tomen las decisiones incorrectas. Las historias muestra las relaciones
causales que mucha gente no había descubierto antes (y que les permiten explorar fórmulas
inesperadas como la gente ha resuelto sus problemas).

Sobre todo, un relato es poderoso porque proporciona el contexto perdido del

lenguaje abstracto. Nos ayuda a encajar en lo vivencial lo que queremos transmitir. Nos trae
de vuelta a la metáfora del Velcro para la memoria: cuantos más garfios pongamos en nuestras

21
ideas, mejor se adherirán en la mente de la gente. Si fuésemos capaces de conocer
exactamente la vida y experiencias de una persona, al transmitirle ideas y valores abstractos y
complejos, los podríamos hacer fácilmente reconocibles y asimilables utilizando relatos de
situaciones que ellos pudieran reconocer como propios, con lo que el valor de significación de
nuestro mensaje crecería exponencialmente, así como los ganchos de nuestro Velcro.

Así pues, las historias sitúan el conocimiento dentro de un marco que es más parecido
a la vida real, más auténtico para las experiencias diarias de la gente. Y lo que es más
importante, muestran a la gente lo que otros han conseguido y les anima a emprender
acciones similares.

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Positividad
Usted entra en un evento social de tono empresarial. Tiene sus propios objetivos para
ese encuentro, personas con las que desea hablar, propuestas que quiere hacer e incluso
algunos números de teléfono que quiere llevarse. Más allá de la puerta ve a dos personas
conocidas con las que tiene el mismo grado de relación. La primera está rodeada de un grupo
de personas y parece estar contando un chiste o alguna historia muy animada porque todos
ríen a su alrededor; la segunda está con una copa en la mano, sola, mirando al suelo. ¿A quién
tendería a acercarse? La mayor parte de las personas responderían, instintivamente, que a la
primera. Lo positivo, lo divertido, lo energético atrae más nuestra atención que lo solemne o lo
triste. Lo que citamos en este ejemplo es válido para nuestra forma de argumentar.

Pongamos otro ejemplo. Recuerde ahora mismo una persona conocida que ya no ve o
que no ha visto en mucho tiempo. ¿Qué situaciones recuerda con esa persona? Según se ha
demostrado recientemente en estudios realizados en la Universidad del País Vasco, tenemos
casi tres veces más capacidad de mantener recuerdos positivos de las personas que negativos.
Nuestra tendencia natural es a recordar los buenos momentos pasados con las personas frente
a los malos. Nos es más fácil recordar lo positivo que lo negativo.

¿Cómo afecta esto a la construcción de nuestros discursos? Los expertos que

construyen los discursos a los políticos lo conocen muy bien. Nuestra mente apercibe y valora
más positivamente a aquellos discursos que proponen alternativas, generan esperanza, ilusión
y transmiten energía positiva. Los lemas y ejes centrales de los discursos de la anteriormente
mencionada campaña de Obama eran “Hope” (Esperanza), “Change we can believe in” (El
cambio en el que podemos creer) y el archiconocido “Yes, we can” (Sí, podemos).

¿Qué es una construcción positiva de nuestras ideas? Es la utilización de frases en la

que se incluyen verbos de acción, de capacidad y de posibilidad en los que el protagonismo
recae sobre el oyente y se expresan con confianza en los resultados. Utilizar frases positivas
significa huir de las palabras “no”, “nunca”, “nadie”, “tampoco”, “pero”, y, por supuesto todas
las descalificaciones personales. Por ello recordamos con más facilidad los argumentos que
están construidos de forma positiva que los negativos. Compare estas frases:

Tienes muy difícil lograrlo. Deberías

No creo que puedas lograrlo. Eres incapaz.
esforzarte mucho más.

Me ha gustado mucho lo que has hecho, pero Me ha gustado mucho lo que has hecho. Tu
debes cuidar más tu presentación, que sea presentación la próxima vez puede ser más
más ordenada. ordenada.

Si no conseguimos ese contrato nos caemos Conseguir ese contrato es vital para nuestra
con todo el equipo. supervivencia.

Aquí nadie va a hacer nada por ampliar el Está en nuestra mano conseguir que el
patio del colegio. Los niños van a seguir colegio tenga un patio en condiciones para
jugando en un cuchitril. los niños.

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 ¿Cuáles de las anteriores frases cree que se recordarán mejor? ¿Cuáles cree que
trasladarán una sensación de capacidad y posibilidad? La mayor parte de los lectores señalarán
las de la columna de la derecha.

Así que, la próxima vez que tenga que construir una idea ¡sonría!



Finalmente, unas palabras para concluir. Las ideas no son inherentemente adherentes.
Es nuestro desafío hacerlas adherentes en las mentes y corazones de nuestro público. Para
ello, necesitamos comprender (y superar) la Maldición del Conocimiento, lo que significa que
para mí mismo mis propias ideas están mucho más claras que lo que nunca estarán para otras
personas, así que habré de construirlas con mucho cuidado para poder ser transmitidas con
éxito.

Usted tendrá que hacer algo más que desarrollar ideas que sean intelectualmente
atractivas (y significativas para usted). Es absolutamente crítico reconocer que el valor real de
sus ideas reside principalmente en su accesibilidad para otros.

Queremos que nuestros argumentos inflamen e influyan a otros, individuos que

pueden tornar nuestras ideas en relatos de acciones de éxito y éxito organizativo.

Por supuesto que para lograr esto hemos de seguir los seis principios de la adherencia.
Específicamente, imbuir a nuestras ideas de simpleza, imprevisibilidad, concreción,
credibilidad, emocionalidad y empacarlo en un buen relato.

Para comunicar sus ideas…

… la simpleza es mejor que la complejidad.

…la concreción le proporciona detalles que resuenan en la mente.

…la credibilidad es esencial para lograr que la gente crea en nuestro mensaje.

…la imprevisibilidad sacude a nuestros oyentes para que piensen de nuevas formas.

…la emoción hace a la gente sentir por qué nuestra idea es importante.

…un buen relato puede mover a otros a la acción.

Siga esta fórmula y se asegurará de que sus ideas son escuchadas y de que se adhieran
en la mente de las personas mucho tiempo después de que otras ideas ya hayan sido
olvidadas.

i
Texto resumen del libro Made to Stick, de Chip Heath y Dan Heath, y elaboración propia.

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