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INTRODUCCIN:

En este tema hablaremos respecto al presupuesto de ingresos. respecto a Las ventas que
constituyen la principal fuente de ingresos de una empresa, por lo tanto es vital importancia
elaborar un presupuesto de ventas realista y consistente con los objetivos que se desean
alcanzar.

La preparacin paso a paso de los diversos segmentos del presupuesto maestro o
presupuesto integral exige consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas
decisiones claves relacionadas con la fijacin de precios, lneas de productos, programacin
de la produccin, gastos de capital, investigacin, desarrollo y otros aspectos. El borrador
inicial de un presupuesto y su revisin crtica originan siempre muchas interrogantes, as
como decisiones gerenciales que conducen a borradores adicionales antes de la aprobacin
del presupuesto final.
El presupuesto de ventas no debe considerase como una varita mgica, ni pensar que
resuelve todos los problemas relacionados con el sistema de control presupuestario de la
entidad; tampoco es un sustituto de la gerencia; debe ser la base de otros presupuestos, de
ah su importancia.
El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronstico de ventas. El
proceso termina con la elaboracin del estado de ingresos presupuestado, el presupuesto de
caja y el balance general presupuestado. Los estados financieros presupuestados son
similares a los estados financieros regulares, excepto que se trabaja con el futuro ms que
con el pasado.
La base sobre la cual descansa el presupuesto de ventas y dems partes del presupuesto
maestro es el pronstico de ventas. Si este pronstico ha sido preparado cuidadosamente y
con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal sern mucho ms confiables.

1.- PRESUPUESTOS DE INGRESOS (VENTAS):

Este tipo de presupuesto se basa en las ventas logradas en el pasado y en las expectativas
respecto a prximas actividades comerciales. Mientras que los primeros datos son concretos,
las previsiones deben estimarse con realismo y teniendo en cuenta diversos factores que
incidirn sobre los potenciales ingresos, como la situacin econmica, el estado de la
demanda y la fortaleza de la competencia.


2.-IMPORTANCIA DE UN PRESUPUESTO DE VENTAS
El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto maestro, que es el
presupuesto que contiene toda la planificacin.
Si el plan de ventas no es realista y los pronsticos no han sido preparados cuidadosamente
y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no sern confiables, ya que
el presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar los presupuestos de produccin,
de compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos.


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El presupuesto de ingresos es muy importante ya que de los ingresos que se concreten
dependern las ganancias. De los ingresos totales, se deben descontar luego los costos de
produccin y los diferentes gastos para as conocer los beneficios o las prdidas. Por lo
tanto, un presupuesto de ingresos bien realizado es clave para prever si un determinado
proyecto ser rentable o no.

Los ingresos es el primer paso en implantacin de todo programa presupuestal ya que este
rengln es el que proporciona los medios para poder llevar a cabo las operaciones.

El computo anticipado de los ingresos es el primer paso en implantacin de todo programa
presupuestal ya que este rengln es el que proporciona los medios para poder llevar a cabo
las operaciones.

El presupuesto de ingresos est formado por:

El presupuesto de ventas.
El presupuesto de ingresos.


Antiguamente las ventas estaban consideradas y supeditadas a la habilidad de los
vendedores pero en la actualidad con tcnicas aplicadas en la Administracin como lo es en
este caso la enorme gama integral de la mercadotecnia para dar lugar a especulaciones con
ms o menos precisin en los resultados tan es as que para poder determinar el
presupuesto de ventas se han encontrado diversos que sirven para prever casi de forma
acertada.

3.- FACTORES ESPECIFICOS DE VENTAS

Las ventas son factores de diversos caracteres que marcan los procedimientos para el logro
del presupuesto de ventas dichos son:

3.1.1 FACTORES DE AJUSTE:

Son acontecimientos accidentales no recurrentes.
o De ajuste. Se refieren aquellos factores por causas fortuitas accidentales que
influyen en la predeterminacin de las venta estos pueden ser de efecto
perjudicial o de efecto saludable.
o Los primeros son aquellas que afectaron en decremento las ventas del periodo
anterior y que obviamente debern tomarse en cuenta para el presupuesto de
los ingresos del ejercicio siguiente como ejemplo de estos factores se puede
citar los siguientes:


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Huelga.
Incendio.
Inundacin.
Rayo.
o Los segundos (efecto saludable) son aquellos que afectaron en beneficio del
periodo anterior y que posiblemente no vuelvan a ocurrir como por ejemplo:
o Productos que no tuvieron competencia, contratos especiales de venta,
situaciones o polticas, etc.

3.1.2 FACTORES DE CAMBIO:

Se refieren aquellas modificaciones que van efectuarse y que desde luego, influirn en las
ventas tales como:
o Cambio de material.
o Cambio de productos.
o De presentacin.
o Rediseos.
o Cambio de produccin.
o Adaptacin de programa de produccin.
o Mejoras de situaciones de la empresa.
o Cambio de mercados.
o Cambios en los mtodos de venta.
o Mejores precios.
o Servicios.
o Publicidad.

Aplicando mejores sistemas de distribucin en los renglones referentes a comisiones y
compensaciones.


3.2.2 FACTORES DE CORRIENTES DE CRECIMIENTO:

Estos factores se refieren al desarrollo en las ventas, tomando en cuenta factor efectuados
por la propia empresa como lo es los crditos independientemente de otras ramas
productivas con las que lgicamente se tendr un incremento en las ventas.

3.2.3 FUERZAS ECONMICAS GENERALES:

Representan una serie de factores externos que influyen en las ventas y estos factores son
un estado de situaciones y no algo preciso de las cuales se abren trminos cualitativos
surgiendo en problema cuando se hace referencia a trminos cuantitativos.



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Para determinar este factor se deben obtener datos proporcionados por instituciones de
crdito, dependencias gubernamentales y organismos particulares que preparan ndices de
las fuerzas econmicas generales, aportando datos, tales como, precios, produccin,
ocupacin, poder adquisitivo de la moneda, finanzas, informes sobre el banco, ingresos de y
produccin nacional, ingreso per capita, por clase, por zona, etc.

Con base a los datos anteriores es posible conocer la tendencia en el ciclo econmico y el
movimiento que pueda darse a la empresa.

3.3.3 INFLUENCIAS ADMINISTRATIVAS:

A diferencia del anterior es de carcter interno de la entidad econmica refirindose a las
decisiones que deben tomar los directivos de la misma, despus de considerar los factores
especficos de ventas y los factores especficos generales que desde luego repercuten en
forma directa en el presupuesto de ventas dichas decisiones pueden optar por cambiar la
naturaleza o tipo de producto, estudiar, nueva poltica de mercados, aplicar otra poltica de
publicidad, variar la poltica de produccin, de precios, etc.

3.3.4 FUERZAS ECONMICAS GENERALES:

Son factores externos que tambin influyen en el momento de cuantificar las ventas.
Precios, produccin, ocupacin, poder adquisitivo de la moneda, finanzas, informes sobre la
banca y crdito, ingreso y produccin, nacional, ingreso per capita, por ocupacin, por clase,
por zona, etc.
3.3.5 FACTORES DE INFLUENCIAS ADMINISTRATIVAS:

Este factor de carcter interno se refiere a las decisiones que toman los directivos y que
influyen en el estudio del presupuesto de ventas.

Se toma la decisin despus de conocer los factores especficos de ventas y las fuerzas
econmicas generales.

Cambio de naturaleza o tipo de producto, estudio de nueva poltica de mercados, nueva
poltica de publicidad, variacin en la poltica de produccin, de precios.

Presupuesto de ventas en unidades y valores.

Generalmente el presupuesto de ventas es el eje de los dems presupuestos por lo que debe
primeramente cuantificarse en unidades, en especie, por cada tipo de lneas de artculos
para posteriormente proceder a su valuacin de acuerdo con los precios de mercado regidos,
por la oferta y la demanda o cuando no sea as por el precio de venta unitario determinado
con lo cual se tiene el monto de ventas en valores monetarios.


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4. FRMULA DEL PRESUPUESTO DE VENTAS:

PV= [(V f) E]

PV= Presupuesto de ventas.
V = ventas del ao anterior.
F = factores especficos de ventas.
a) factores de ajuste.
b) Factores de cambio.
c) Factores corrientes de crecimiento.
E = Fuerzas econmicas generales (% estimado de realizacin de prevista)
= Influencia administrativa. (% estimada de realizacin por la Administracin).

LA EMPRESA LA EXITOSA S.A DE C.V SOLICITO QUE SE ELABORARA UN
PRESUPUESTO DE VENTAS PARA EL AO 2014, POR LO QUE, LE PROPORCIONARON
LA INFORMACIN DEL AO 2013.

1er Ejemplo:

Ventas del
ao anterior.
5,000,000
Factores
especficos de
ventas

a -800,000
b 500,000
c 600,000
E -5%
10 %

Sustituyendo en la frmula:
PV= [(5,000,000 + 300,000) 0.95] 1.10

PV= [(5,300,000) * 0.95] 1.10
PV= 5,300,000 * 1.045
PV = 5, 538,500
Cuadro del presupuesto de ventas.

Ventas del ejercicio anterior 5,000,000
Factores especficos de ventas


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De ajuste (bajaron las ventas) 800,000
De cambio (aumentaron las ventas) 500,000
Corrientes de crecimiento 600,000
300,000
Presupuesto con factores especficos de
ventas
5,300,000
Factores econmicos
Se consideran que las ventas disminuan un
5%
-265,000
Presupuesto hasta factores econmicos
generales.
5,035,000
Factores por influencia administrativa, se
estima un aumento del 10%
503,500
Presupuesto de ventas para el ao 2014 5,538,500


2do Ejemplo:

Ventas del ao
anterior.
9,000,000
Factores
especficos de
ventas

a 600,000
b -250,000
c 10%
E 8%
0 %

Sustituyendo en la frmula:
PV= [(9,000,000 + 1,250,000) 1.08] 1.00

PV= 10,250,000 * 1.08 * 1.00
PV= 11,070,000

Tomando como base $11, 070,000 que es el resultado del ejercicio anterior y repartiendo
arbitrariamente en meses: el 60% de enero a junio y del mes de julio a diciembre el 40%


Mes % Importe
Enero 7 11,070.00 774,900


7
Febrero 6 664,200
Marzo 9 996,300
Abril 15 1,660,500
Mayo 10 1,104,000
Junio 13 1,439,000
Julio 11 1,217,700
Agosto 9 996,300
Septiembre 5 553,500
Octubre 8 885,600
Noviembre 3 332,100
Diciembre 4 442,800
Suma 100% 11,070,000





5.- PRESUPUESTO DE OTROS INGRESOS:

Se refiere a ingresos propios y ajenos que no son los normales que tiene una entidad como
son:

Prstamos y operaciones financieras, en las que se integran aspectos bancarios,
refaccionarios, de habilitacin y avo, emisin de obligaciones, hipotecarios, etc.

Aumentos de capital por entregas en efectivo, etc.

Conclusin

Podemos decir que los principales objetivos que persigue el ejecutar un presupuesto de
ventas son: reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos, incorporar los juicios, y
las decisiones de la administracin en el proceso de la planificacin (esto en los planes de
comercializacin), suministrar la informacin necesaria para desarrollar otros elementos de
un plan integral de utilidades y facilitar el control administrativo de las actividades de ventas.
As mismo la importancia del presupuesto de venta, es la de disponer de un plan integral de
utilidades para desarrollar planes tanto estratgicos, de largo plazo, como tcticos, de corto
plazo, seria imposible proyectar la empresa hacia el futuro y prever situaciones segn la
experiencia o situaciones acontecidas en el pasado, sin tener dicho plan.

CONCEPTO:


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PRESUPUESTO DE VENTAS

Un presupuesto de ventas es la representacin de una estimacin programada de las ventas,
en trminos cuantitativos, realizado por una organizacin.
El presupuesto de ventas implica estimar futuros niveles de ingresos y gastos de ventas y, en
consecuencia, las contribuciones de utilidades que hace la funcin de ventas

CARACTERISTICAS:
Cuando se pretende desarrollar un plan de ventas debe tenerse en cuenta lo siguiente:

1. Anlisis de factores internos y externos.
2. Elaboracin de objetivos Generales
3. Preparacin de estrategias de la empresa
4. Anlisis de las premisas ( medio ambiente externo)
5. Desarrollo de las polticas.
6. Plan de ingresos segn el costo unitario de cada producto.
7. Plan promocional y de publicidad
8. Preparacin de gastos de distribucin y comercializacin.

Como parte del plan de ventas, los directores administrativos deben participar activamente
logrando coordinar y unificar el proceso de planificacin, verificando los procesos, verificando
los objetivos, metas, estrategias, polticas de precios, estrategias de comercializacin.,
evolucin y participacin en el mercado, competencia y caractersticas entre otras. Todo lo
anterior se desarrolla para preparar el presupuesto de ventas que permitir tomar una
decisin acerca de los ingresos que genere los datos reales, comparados con los datos
proyectados de las ventas.
CASO PRCTICO:
Muebles Modernos, S.A. de C.V.
Importancia de un presupuesto de ventas
Ejecuciones de grandes obras pblicas o privadas; por lo cual la ciudadana percibir mayores
ingresos y aumentar su poder adquisitivo; hacindose sentir, por lo tanto, los efectos del
Multiplicador del Gasto. El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un
presupuesto maestro, que es el presupuesto que contiene toda la planificacin. Si el plan de
ventas no es realista y los pronsticos no han sido preparados cuidadosamente y con
exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no sern confiables, ya que el


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presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar los presupuestos de produccin, de
compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos.
Pasos para realizar un presupuesto de ventas
A continuacin se comentan cada uno de los pasos que debe dar la empresa para preparar
un presupuesto de ventas. Sin embargo, estos pasos pueden ser modificados y ejecutarse en
distintas formas, dependiendo de las caractersticas del negocio y de las habilidades de la
administracin.
Preparar un pronstico de ventas
Pronsticos de ventas del sector
Pronsticos de ventas de la empresa

Formula:
PV = VR (1+TFY) (1+TFE) (1+TFA)

Donde:
PV : Presupuesto de Ventas
VR : Ventas Reales
TFV : Tasa de factores de venta
TFE : Tasa de factores econmicos
TFA : Tasa de factores administrativos










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CONCEPTO:
PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
Son estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el presupuesto de venta y
los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto
de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar
si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la
finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.
El Presupuesto de produccin es la estimacin tanto en volumen como en costos de
produccin de las unidades que vamos a procurar durante un ejercicio determinado, el cual
debe responder a las siguientes preguntas:
a. Qu deber producirse?
b. Cundo deber producirse?
c. Qu cantidad deber producirse?
d. En qu forma deber producirse?

Qu deber producirse? La respuesta ideal sera aquello que demanda la sociedad.

Cundo deber producirse? Depende de si son productos estacionarios o no
estacionarios. Los estacionarios son aquellos que durante su ejercicio ( un ao ) tienen un
periodo de tiempo en el cual incrementan sus ventas EJ. tiles escolares. Los no
estacionarios son aquellos que durante su periodo de ejercicio dividen su totalidad de ventas
en periodos cortos, quince, mensual, trimestral o semestral.

Qu cantidad deber producirse? Depende del volumen ventas dentro de la industria ya
que se debe tomar en cuenta el porcentaje del mercado de nuestra competencia y nuestro
mercado con el objetivo de no obtener un exceso de produccin para no tener prdidas en
nuestros inventarios.

En qu forma deber producirse? Depender de la calidad de materia prima que
usaremos para nuestro producto y de la tecnologa que usemos para la produccin de los
mismos. Esto con el objeto de crear productos de calidad a bajos precios.

El presupuesto de produccin se fundamenta en dos puntos bsicos:
Las ventas estimadas. Es la estimacin o previsin de las ventas de un producto, bien
o servicio durante determinado periodo futuro, son indicadores de realidades
econmico empresariales. Determina que puede venderse con base en la realidad, y el
plan de ventas permite que esa realidad hipottica se materialice, guiando al resto de
los planes operativos de la empresa.
Los inventarios (reales) de productos terminados. Es la produccin de bienes cuya
elaboracin ha sido completamente finalizada, pasado los correspondientes controles


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de calidad y tcnicos vigentes y entregada al almacena de la entidad o al cliente sin
haber sido previamente almacenada
El presupuesto de produccin puede clasificarse en:
a) Presupuesto de Volumen de Produccin: Es el grado de la capacidad de productos. Se
refiere a las cantidades que deber producir, tomando en consideracin el volumen o
cantidad que se espera vender.
Volumen de Produccin tambin llamado Nivel de Actividad, este se suele medir en un
porcentaje de magnitudes absolutas como unidades de produccin u horas consumidas.
El volumen de produccin es fundamental para la gestin empresarial, y an ms en aquellos
casos que existen grandes variaciones estacionales durante el ao.
b) Presupuesto de Costo de Produccin: Indica cual es el volumen de costos de las unidades
vendidas a producir, proporciona los elementos que sirven de enlace entre el estado
presupuestado de resultados y los presupuestos de operacin y el de caja.
El presupuesto de produccin tiene como principal finalidad:
a) Planeamiento de la propia produccin.
b) Revisin de la capacidad de produccin de la fbrica.
c) Programar las necesidades de materia prima.
d) Programar necesidades de mano de obra.
(Estos incisos se relacionan con el presupuesto de volumen de produccin)
e) Determinar el costo de produccin.
f) Calcular las necesidades de financiamiento.
(Estos ltimos se relacionan con el presupuesto de costo de produccin)

Ventajas de un Presupuesto de Produccin:
El presupuesto de produccin ofrece las siguientes ventajas:
1. Permite que los inventarios se mantengan en niveles ptimos
2. Permite tener inventarios bajos que a travs de un aumento de la rotacin, presenta un
estado mayor liquidez en la empresa.
3. La programacin de las necesidades de materia prima.
4. La produccin se concentra en los artculos de mayor movimiento.

El nivel ptimo de los inventarios se obtiene a travs del ndice de rotacin de los mismos.
El ndice de rotacin de inventarios, son las veces que el inventario se consume o se renueva
durante el periodo contable.
Puede determinarse utilizando informacin en unidades y valores:

I. Informacin en unidades:

Ventas en Unidades
Inventario Promedio en Unidades

II. Informacin en Valores:

Costo de Ventas
Inventario Promedio en Valores



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CARACTERISTICAS:
Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada lnea o molde.
Debe estimarse el costo.

No todos requieren los mismos materiales.

El valor coincidir con el costo unitario establecido en el costo de produccin.

CASO PRCTICO:
Presupuesto de Produccin
Pp = Vp + If - Ii


Pp Presupuesto de Produccin

Vp Ventas Presupuestadas

If Inventario Final
Ii Inventario Inicial


Produccin Estabilizada

En esta se divide el volumen de la produccin necesaria para atender las ventas
presupuestadas de un periodo entre el nmero de trimestre, bimestre o meses al cual
queramos distribuirlo.

Efectos en el Inventario

Inventario Inicial del Producto Terminado 21,500 unidades
Inventario Final Deseado 25,000 unidades




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Presupuesto de Produccin

115,000 + 25,000 21,500 = 118,500 Unidades

EJERCICIO ESTADO DE COSTO DE PRODUCCION
Con la siguiente informacin, elabore el estado de costos de produccin y ventas de la
compaa JOTA S.A., al 30 de junio.

Mano de obra directa 13.125
Inventario inicial productos terminados 26.250
Inventario inicial productos en proceso 14.875
Inventario final productos terminados 30.625
Inventario inicial materia prima 21.875
Inventario final productos en proceso 21.000
Compras materia prima 35.000
Costos indirectos 14.875
Inventario final materia prima 21.875

COMPAA JOTA S.A.

ESTADO DE COSTOS DE PRODUCCION Y VENTAS

a 30 de JUNIO


Inventario Inicial Materias Primas 21,875
Mas Costo de Materias Primas Recibidas 35,000

Materias Primas en Disponibilidad 56,875
Menos Inventario Final Materias Primas (21,875.00)

Total Materias Primas Utilizadas 35,000
Menos Materias Primas Indirectas Utilizadas 0

Materias Primas Directas Utilizadas 35,000
Mas Mano de Obra Directa 13,125

Costo Primo 48,125
Mas Costos indirectos 14,875

Costo de la Produccin Procesada 63,000
Mas Inventario Inicial Productos en Proceso 14,875

Productos en Proceso Disponibles 77,875
Menos Inventario Final Productos en Proceso (21,000.00)

Costo Productos Terminados 56,875
Mas Inventario Inicial Productos Terminados 26,250

Productos Terminados Disponibles 83,125
Menos Inventario Final Productos Terminados (30,625.00)

Costo de Artculos Vendidos 52,500







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PRESUPUESTOS POR PROGRAMAS.
I. CONCEPTO
El presupuesto por programas alcanz su consagracin definitiva en 1961 con el
nombramiento de Robert S. MacNamara como secretario de Defensa, quien en 1963 presenta
el primer presupuesto por programas para su Departamento. Esta iniciativa tuvo una gran
acogida dentro y fuera de los Estados Unidos y desde ese momento a la fecha se ha aplicado
en muchos pases.
El sistema de presupuesto por programas es un instrumento de gran utilidad para un mejor
accionar del sector pblico, es un sistema en que se presta particular atencin a las cosas
que un gobierno realiza.
El presupuesto por programas es una herramienta que se utiliza en el sector pblico, ya que
le permite al gobierno y las entidades, llevar a cabo una planeacin, organizacin,
coordinacin, direccin y control y es tambin un instrumento que sirve para toma de
decisiones.
Es un conjunto de tcnicas y procedimientos que sistemticamente ordenados en forma de
programas y proyectos, muestran las tareas a efectuar, sealando objetivos especficos y sus
costos de ejecucin, adems de racionalizar el gasto pblico, mejorando la seleccin de las
actividades gubernamentales. En la programacin presupuestaria, el Presupuesto por
Programas es el instrumento que cumple el propsito de combinar los recursos disponibles en
el futuro inmediato, con las metas a corto plazo, creadas para la ejecucin de los objetivos de
largo y mediano plazos.

II. OBJETIVOS.

El Presupuesto por Programas y Actividades, pertenece a la Tcnica Presupuestal, por lo
tanto, persigue los mismos objetivos generales, o sean: de Previsin, Planeacin,
Organizacin, Coordinacin, Direccin, y Control.
Adems de esos objetivos, existen los peculiares o propios de l, como es el tener en los
campos del Proceso Administrativo todo estructurado jerrquicamente por:
Funciones
Subfunciones
Programas de operacin
Subprogramas
Actividades
Tareas
Programas de inversin.
Subprogramas
Proyectos
Obras, y
Trabajos especficos
Con este tipo de presupuestos se tiene ms profundidad en el estudio y realizacin de todo,
por lo que permite un mayor control interno, se evala y conoce la eficiencia en cada una de
las partes, por lo que sus objetivos son especficos, de gran profundidad y anlisis, para
racionalizar el gasto, de acuerdo con la eficiencia.


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Otro de los objetivos sobresalientes es conocer las actividades, y ordenarlas jerrquicamente
por su importancia, para seleccionar cules se pueden abordar y a qu grado de profundidad
o desarrollo.
Facilita la Administracin por Excepciones, combinando los recursos disponibles inmediatos,
con las metas a corto plazo.
Presta ms atencin a lo que se realiza, que a lo que se adquiere.

III. CARATERISTICAS.
El mtodo de elaborar, ejercer y evaluar un presupuesto conforme a programas se basa en
tres consideraciones interrelacionadas:
El diseo de programas para cada funcin, definiendo objetivos y metas.
La determinacin de recursos financieros asignados para cada programa, y
El establecimiento de unidades de medida que permitan evaluar los resultados.
A fin de facilitar las tareas del quehacer presupuestal se debe contar con un catlogo e
instructivo que contenga:
Las polticas generales y especficas del gasto
La definicin de las partidas del gasto segn su objeto
El tipo de ejercicio e instructivo para su aplicacin
Las categoras y tabuladores de sueldos del personal
La tarifa de viticos


IV. CLASIFICACION DE LOS PROGRAMAS.
Dentro de los proyectos, tanto las obras como el trabajo, sirven de anlisis, control y
evaluacin por parte de las entidades controladoras y ejecutoras, y comprende tanto a los
programas de operacin como de inversin y se clasifican as:
Bsicos: Su objetivo principal es la atencin directa de las necesidades de la
comunidad.
Apoyo directo: Sirven de base para que se concreten los programas bsicos tanto del
ejercicio en curso como los ejercicios posteriores.

Apoyo indirecto general: Comprende todas las actividades que acompaa una
secretara en funcin de los programas finales, que son de su competencia y que deba
de desarrollar.
Apoyo indirecto definido: Estos tipos de programas dan el respaldo a los programas
bsicos del gobierno.

V. PROCEDIMIENTOS DE LOS PRESUPUESTOS POR PROGRAMAS.
- CONTROL Y EVALUACION PRESUPUESTAL:
Consiste en evaluar evaluar con los recursos con los que se cuenta para la elaboracin del
presupuesto.
- EVALUACION PROGRAMATICA:
Consiste en la consideracin de los elementos para la elaboracin del presupuesto como:
polticas generales de la institucin.
Planeacin institucional.
Procedimientos institucionales.


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Ejercicios presupuestales.
Estados financieros
- EJERCICIO DEL GASTO:
Son los puntos bsicos a seguir para la aplicacin del presupuesto:
Aplicacin del ejercicio presupuestal.
Autorizacin de transferencias.

- CICLO PRESUPUESTRIO
Consiste en una serie de fases sucesivas para los presupuestos, estas fases son,
ELABORACIN, APROBACIN, EJECUCIN Y CONTROL.
En la cual se encuentra la consideracin de los programas institucionales, la presupuestacin
base cero con la nueva estructura orgnica programtica la cual consiste en los procesos de
presupuestacion a PROYECTOS, REA, DEPARTAMENTO, DIVISIN, UNIDAD Y GENERAL as
como el establecimiento de las prioridades de cada uno de ellos.

VI. ESTRUCTURA
Un sistema de presupuesto por programas y actividades, est formado por un conjunto de
categoras, en virtud de las cuales, se distribuyen o clasifican los fondos para hacer lo
programado, esto debe precisarse e integrarse en una nomenclatura uniforme en la que se
apoye tcnicamente la programacin del presupuesto.
1. FUNCION
Es el conjunto de gastos presupuestales, cuya finalidad inmediata, o a corto plazo, es la de
proporcionar un servicio pblico determinado.
2. PROGRAMA DE OPERACION
Es el instrumento destinado a cumplir con una funcin, mediante la fijacin de metas u
objetivos, ya sean stos cuantificables o no; y para cuya realizacin se emplearn tanto
recursos materiales como humanos y , financieros; los cuales previamente sern costeados.
Su ejecucin quedar a cargo de una dependencia ejecutora del mismo.
A. SUBPROGRAMA. Es una subdivisin de un programa, segn su funcin especfica, y
mediante metas parciales.
B. ACTIVIDAD. Es la realizacin de una meta u objetivo de acuerdo a un programa o
dentro de un subprograma; es decir, la realizacin de ciertos trabajos mediante el
empleo de los recursos materiales, humanos, y financieros para cumplir con las metas
de los mismos.
C. TAREA. Operacin especfica dentro de un proceso gradual y a travs de la cual se
obtiene un resultado parcial.
3. PROGRAMA DE INVERSION.
Instrumento a travs del cual se fijan las metas a obtener, mediante la aplicacin de recursos
para aumentar la capacidad operativo.
A. SUBPROGRAMA. Subdivisin del programa en reas especficas en las que se llevarn
a cabo los proyectos de inversin.
B. PROYECTO. Es el conjunto de obras por realizar dentro de un programa o
subprograma de inversin, para la obtencin de bienes capital determinados por el
programa o subprograma.
C. OBRA. Parte de un proyecto, es un bien de capital especfico.
D. TRABAJO. Es el esfuerzo precisado dentro de un proceso.


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4. CLASIFICACION DE LOS PROGRAMAS.
A) GENERAL. Dentro de los proyectos, tanto la obra como el trabajo, sirven de anlisis,
control, y evaluacin de los mismos, por parte de las entidades controladoras y ejecutaras.
Esta clasificacin es tanto para los programas de operacin como para los de inversin, en la
forma siguiente:
Bsicos
De apoyo directo
De apoyo interno general
De apoyo indirecto y/o difundido
a) Programas Bsicos. En este tipo de programas el principal objetivo es la atencin directa
de las necesidades de la comunidad. Como ejemplo se puede citar la necesidad de educacin
primaria.
b) Programas de Apoyo Directo. Sirven de base para que se concreten los programas
bsicos tanto del ejercicio en curso como los de ejercicios posteriores. Como ejemplo se
tiene la construccin de escuelas.
c) Programas de Apoyo Interno General. Este tipo de programas comprenden todas las
actividades que desempea una secretara en funcin de los programas finales que son de su
competencia y que deba desarrollar. Por ejemplo, la planificacin escolar.
c) Programas de Apoyo Indirecto y/o Difundido. Por medio de estos programas se
otorgar respaldo a los programas bsicos de Gobierno.
B) PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS, POR SUS CARACTERISTICAS:
a. Programas Simples Estructuralmente. No pertenecen a una subdivisin de
subprogramas, sino que pasan directamente a las actividades o proyectos.
b. Programas Complejos Estructuralmente. Pasan a los subprogramas y de ah a las
actividades o proyectos.
c. Programas Simples Institucionalmente. Sern ejecutados por un solo organismo, de
acuerdo a su estructura.
d. Programas Complejos Instituconalmente. Su ejecucin se asigna a varios organismos,
de acuerdo a su nivel jerrquico.
e. Programas Nacionales. Comprenden todo el Pas o casi su totalidad.
f. Programas Regionales, No integran todo el Pas, sino slo de una a tres regiones.
g. Programas de Funcionamiento. Su objetivo es la produccin de bienes o la prestacin
de servicios, mediante el empleo de la capacidad instalada.
h. Programas de Transferencia de Capital. Sirven de intermediarios para el traspaso de
recursos financieros a las personas o entidades que los van a utilizar en su consumo.
i. Programas Financieros. No producen bienes o servicios, pero generan una transaccin
bilateral.
j. Programas Temporales. Son de ejecucin transitoria, durante algunos perodos.
k. Programas Permanentes. Son los que se ejecutan todo el tiempo.
5. UNIFICACION DE LA CLASIFICACION PRESUPUESTARIA
La coordinacin entre los planes de desarrollo econmico y social con los presupuestos, se
logra a travs de la unificacin en la clasificacin que sirve de base a los procesos de
planificar y presupuestar en forma simultnea.
Las entidades ejecutoras sern las encargadas de llevar a cabo las actividades de los
programas que les son encomendados, los cuales tendrn su identificacin dentro de la
siguiente clasificacin:


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Segn el objeto del gasto
Administrativa, por ramas a instituciones
Econmica
Por funciones
Sectorial
Por Programas y Actividades
A) SEGUN EL OBJETO DEL GASTO. Se hace la identificacin del gasto con lo adquirido,
y centra su inters en el aspecto contable de las. operaciones. Su finalidad es la de detallar
todos los gastos en que se incurren en la realizacin de un programa, indicando tambin los
respectivos renglones del costo.
Esta clasificacin se combina con el Presupuesto por Programas, llegando entre ambos a ligar
las cosas que se van a realizar con las que se van a adquirir, determinando el uso del dinero
que le ha sido asignado al programa, cuando sea posible.
B) ADMINISTRATIVA, POR RAMAS 0 INSTITUCIONES. Se presta especial atencin al gasto
pblico por instituciones, y su finalidad es otorgar facilidad en la administracin de los fondos
para la ejecucin de los programas.
C) ECONOMICA. Se basa en el empleo adecuado de los gastos y los ingresos.
Este tipo de presupuestos presentan los gastos corrientes del Gobierno, los de inversin,
otorgamiento de subsidio, y los prstamos gubernamentales. Mediante esta clasificacin se
determina la proporcin de los gastos pblicos en relacin con el producto nacional y su
distribucin. Igualmente se tratan de ordenar las transacciones gubernamentales, segn su
naturaleza y sus efectos en la vida nacional.
D) POR FUNCIONES. Su principal objetivo consiste en el detalle de los servicios que
presta el Gobierno y que cubren con las contribuciones de los ciudadanos.
Estos servicios pueden referirse al aspecto econmico o sea prestacin de un servicio en las
reas productivas o de bienes primarios tendientes al fomento y desarrollo econmicos;
tambin pueden referirse al aspecto de proteccin social o sean a aquellos servicios que
aceleren el desarrollo econmico-social de la comunidad, pudindose hacer tantos detalles de
servicios, como necesidades haya en la comunidad.
E) SECTORIAL. Es una variante de la clasificacin anterior, muestra las reas de actividad,
prestando especial atencin a los objetivos concretos en dichas secciones.
La clasificacin sectorial seala como reas de actividad las siguientes:
a) Sectores econmicos:
Agricultura y Ganadera
Minera
Energa y Combustibles
Industria de Transformacin y de Construccin
Transportes, almacenamiento, y comunicaciones
Comercio
b) Sectores sociales:
Educacin
Investigacin y servicios cientficos
Salud Pblica
Previsin Social
Vivienda y servicios comunales
c) Sectores de servicios generales:


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Administracin General
Justicia y Polica
Defensa Nacional
Finanzas
La finalidad de esta clasificacin es la de crear reas de actividad homogneas, para que en
los planes de desarrollo y el presupuesto se les clasifique en igual forma.
F) POR PROGRAMAS Y ACTIVIDADES. Su objetivo es el de relacionar los gastos
con los resultados que se esperan obtener, mediante la agrupacin de dichos gastos en
programas y el sealamiento de las actividades a realizar para la ejecucin del programa
VII.- VENTAJAS Y DESVENTAJAS.
Ventajas
a) Existe una mejor planeacin del trabajo, ya que se hacen estimaciones sobre la actividad
de cada programa.
b) Se acumula informacin para hacer revisiones constantes.
c) Por medio de los ndices de rendimiento, se facilitan las decisiones tendientes a disminuir
los costos.
d) Es ms fcil detectar las funciones que se duplican en cuanto a que todos los programas
se encuentran debidamente controlados.
e) Su estructura, es ms comprensible para el pblico en general y hasta para la misma
persona que lo elabora.
Desventajas
a)) Debido a que la medicin de resultados est basada en aquellas actividades
gubernamentales que pueden catalogarse como cosas hechas, puede prestarse a confusiones
por parte del programador del presupuesto, bien porque las metas que elija no sean
representativas, o porque las cosas realizadas no sean aplicables a algn programa.
b)) Ocasiona que se pueda pensar que todas las actividades estatales sean medibles, aun
cuando muchas de ellas sean realmente inmateriales, haciendo que pueda drsele demasiado
inters a algo que no lo tiene, o por el contrario, despreocuparse de las actividades de vital
importancia.

1. EL PRESUPUESTO BASE CERO
El presupuesto Base Cero es una metodologa de planeacin y presupuesto que trata de
revaluar cada ao todos los programas y gastos de una entidad organizacional, de ah su
denominacin. Se emplea el termino planeacin porque en su elaboracin se establecen
programas, se fijan objetivos y metas, y se toman decisiones relativas a la poltica bsica de
la organizacin, se analizan en detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo
para implantar un programa, se seleccionan las alternativas que permitan obtener los
resultados deseados, y se hace un estudio comparativo de sus beneficios y costos
correspondientes.
La acepcin, simple y llana que utiliza Peter Pyhrr, es en trminos generales, sobre este
aspecto parcial del presupuesto: El presupuesto Base Cero por medio de Paquetes de
Decisin, es decir, los paquetes de decisin se elaboran bajo Presupuesto Base Cero.

1.1 PROCEDIMIENTO DEL PRESUPUESTO BASE CERO
La secuela lgica para una presupuestacion con base cero es:


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1. Identificar y analizar cada una de las diferentes actividades existentes y nuevas de la
empresa, en Paquetes de Decisin.
2. Evaluar y categorizar todos los paquetes de decisin por medio de un estudio de
costos-beneficio o en forma subjetiva.
3. Asignar los recursos conforme a los dos puntos anteriores.










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2. PAQUETES DE DECISIN
Dada la caracterstica de que en presupuesto Base Cero de Pyhrr, es indispensable la
utilizacin de Paquetes de Decisin, en forma jerrquica y de consolidacin, mediante la cual
los paquetes se van clasificando por su importancia en forma descendente, para tomar
decisiones, es necesario conceptuar que se entiende por ello:
Paquete de Decisin es el documento que identifica y describe una actividad especfica de tal
manera que la administracin pueda:
A) Evaluarla y jerarquizarla con relacin a otras actividades que compiten por los mismos
y similares recursos limitados y
B) Decidir si la aprobar o desaprobar.
La descripcin completa de cada actividad, funcin u operacin que la Administracin
necesita para evaluarla y compararla con otras similares incluye:
a) Metas y objetivos
b) Consecuencias de no aprobar la actividad
c) Medida de rendimiento
d) Otros posibles recursos de accin
e) Costos y beneficios
Los paquetes de decisin se pueden clasificar en dos grupos:
1. De eliminacin mutua; o sean aquellos que presentan diversas alternativas para
realizar la misma actividad, eligindose la mejor, excluyendo los paquetes restantes y
2. De incremento, son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad o costo.


2.1 INTEGRACIN DE LOS PAQUETES DE DECISIN
Los Paquetes de Decisin son formados a nivel bsico por los gerentes departamentales,
puesto que ellos son los que estn en contacto directo con las actividades, lo cual estimula su
inters y participacin en el estudio y seleccin de alternativas, siendo ellos los responsables
del presupuesto aprobado.
El proceso de formulacin de los paquetes, se inicia con la identificacin que realiza cada
gerente departamental de las actividades vigentes de su rea, calculando su costo,
abstenindose de involucrar alternativas o incrementos.
Tomando como base las operaciones de este paquete de decisin, preliminares, el gerente
departamental analiza sus planes para el ao siguiente, ayudado de las suposiciones formales
que ha emitido su alta gerencia (Administrador en Jefe) relativas a niveles de actividad,
aumentos de sueldos y salarios, prestaciones al personal, polticas de desarrollo y otros
aspectos semejantes. Estas suposiciones formales son necesarias para los gerentes
departamentales en virtud de que les permite:
a. Determinar de manera uniforme los recursos indispensables para el presupuesto
siguiente.
b. Planear y establecer las actividades para el siguiente perodo.
c. Detectar y analizar las variaciones de costos obtenidos durante el presupuesto del ao
vigente.
d. Revisar las suposiciones, controlar la frecuencia de esas revisiones, y
e. Mantener detalle de la revisin de suposiciones, as como de los cambios de niveles de
actividad y costos que las revisiones ocasionan.


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Para determinar los costos del ao siguiente, los gerentes de departamento formulan su lista
preliminar de paquetes de decisin, incluyendo la serie formal de suposiciones relativas a las
operaciones del ao prximo, ajustan los costos segn los cambios de niveles de actividad,
aumento de sueldos y salarios con base anual, los gastos de personal y operaciones no
ocurridos en el ao presupuestal vigente o que no se incurrirn en el ao presupuestal
prximo.
Es en este momento en que el gerente departamental est en condiciones de desarrollar su
conjunto final de paquetes es de decisin, basndose en sus paquetes de negocios rutinarios,
mediante la separacin de cada uno de ellos para integrar paquetes de exclusin mutua y de
incremento en su caso, anotando las alternativas desechadas como conceptos finales de
documento relativo a paquetes de decisin. Si decidiera que alguna de estas alternativas
constituye paquete base ms razonable o realista para determinada actividad, que aqul que
se ha colocado en su lista, slo tiene que intercambiar los dos y desarrollar un grupo de
paquetes de incremento en derredor del nuevo paquete base.
Al ser analizadas las actividades vigentes, se deben identificar aquellas que pueden ser
nuevas en el rea para el ao siguiente, e integrar paquetes de decisin que las controlen
agrupndolas al conjunto final.
Como se observa, los "Paquetes de Decisin" requieren de un estudio tal, que se
identifica perfectamente con el nombre base cero, pero no todo el presupuesto se puede
elaborar por medio de ese tipo de paquetes, porque adems de costoso, en muchos casos no
es aplicable
A continuacin se procede a la jerarquizacin de los paquetes de decisin que es la tcnica
mediante la cual se pueden asignar los recursos limitados de la Entidad, permitiendo al
Gerente Departamental pensar en cunto y dnde se debe gastar.
Esto se logra mediante un listado de todos los paquetes analizados por orden de mayor
o menor beneficio, identificados y evaluados en cada nivel de gastos, estudiando
simultneamente las consecuencias de la no aprobacin de paquetes de decisin que se
encuentren por debajo de ese nivel de gastos.
La jerarquizacin inicial debe hacerse a nivel bsico o de centro de costos, donde se
integran los paquetes con objeto de que cada gerente departamental pueda evaluar la
importancia relativa de sus propias actividades y categorizar sus paquetes conforme a ella.
Posteriormente, el administrador del siguiente nivel, junto con los gerentes departamentales,
revisa y estudian esas jerarquizaciones y las utilizan como gua para elaborar una sola
consolidada de todos los paquetes que presentan los niveles inferiores. Naturalmente que la
mejor manera de lograr esta categorizacin de paquetes, seria constituyendo un comit
formado por los gerentes departamentales y un administrador del nivel inmediato superior,
que hiciera las veces de presidente.
Tericamente podra integrarse una jerarquizacin de paquete, de toda la Entidad, para ser
juzgada por la alta gerencia, a quien le representara una gran cantidad de trabajo,
resultndole casi imposible hacerlo. Por otra parte, no es conveniente que los paquetes de
decisin solo sean juzgados a nivel de los centros de Costos, ya que la Gerencia
Departamental, no podra realizar cambios compensatorios entre diferentes centros de costos
o entre departamentos mayores de la Entidad.
Para solucionar el problema, se principia por agrupar los centros de costos de manera
natural, de acuerdo a sus tipos de actividad, formando jerarquizaciones consolidadas para
cada grupo.


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La amplitud y profundidad organizacional de tales grupos, se determina conforme a tres
factores:
1. Numero de paquetes involucrados, tiempo y esfuerzo requeridos para revisarlos.
2. Capacidad y disposicin de los gerentes departamentales, para categorizar actividades
con los que no estn familiarizados.
3. Necesidad de revisar ampliamente, atravesando limites organizativos, para determinar
cambios compensatorios de niveles de gastos. Esto es fundamentalmente importante,
cuando es necesario recordar los niveles de gastos para combatir deficiencias en las
utilidades.
El proceso de jerarquizacin generalmente implica tres problemas:
1. Nmero excesivo de paquetes de decisin a evaluar y categorizar.
2. Dificultades conceptuales para jerarquizar los paquetes considerados obligatorios,
desde el punto de vista ortodoxo y operativo.
3. Insuficiencia de capacidad para juzgar la relativa importancia, de actividades diferentes
en renglones que requieren evaluacin cuantitativa.
De estos tres problemas, el primero requiere de mayor atencin y los restantes se resuelven
con la prctica.
Para reducir el nmero de paquetes a revisar, detalladamente por niveles administrativos,
sucesivamente superiores, que permita enfocar la atencin de la Alta Gerencia en las
actividades jerarquizadas en los niveles inferiores, se recomienda trazar una lnea divisoria de
gastos en cada nivel organizativo. El comit de cada nivel, nicamente revisara en detalle y
categorizara en forma consolidada, los paquetes de decisin que impliquen gastos inferiores a
la lnea divisoria, en tanto los paquetes con gastos por encima de esa lnea, solo de revisaran
brevemente y de hecho, deben serlo en cada nivel sucesivo, permitiendo de esta manera que
la Alta Gerencia verifique a satisfaccin, la importancia relativa de los paquetes que resulten
arriba de la lnea divisoria, as como a los que queden debajo de esta; es decir los paquetes
se deben estudiar y categorizar detalladamente.
En virtud de que el nmero total de paquetes a revisar, tiende a aumentar a cada nivel
sucesivamente superior, la lnea divisoria tendr que trazarse estrictamente, cuanto ms alto
sea el nivel organizacional.


2.3 PROCEDIMIENTO DE CLASIFICACIN UTILIZANDO LOS NIVELES DE GASTOS DE
CORTE
Es aconsejable fijar primero, la lnea divisoria del nivel de consolidacin ms alto y a partir de
ah, para establecer las lneas divisorias para los niveles inferiores. Esto se logra en forma
ms efectiva, cuando la Alta Gerencia estime el gasto que ser aprobado a su nivel mximo y
fije la lnea divisoria lo suficientemente debajo de esta cifra probable de gastos, que permita
los cambios compensatorios entre las divisiones, cuyos paquetes se estarn jerarquizando.

3. CAMPO DE ACCION DEL SISTEMA BASE CERO
El sistema de presupuestos base cero, como ha quedado expresado, consiste en identificar
actividades y en clasificarlas mediante el anlisis y la evaluacin de costo beneficio. En
consecuencia, este proceso de elaboracin de presupuestos puede aplicarse a toda la
actividad, funcin o aplicacin en donde sea posible, determinar esa relacin de costo-
beneficio.


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En el Gobierno por ser una organizacin de carcter eminentemente de servicio, que genera
beneficios como consecuencia del empleo de los cargos impositivos, bien puede determinarse
la relacin costo-beneficio.
Por lo expuesto, el presupuesto Base Cero, es aplicable tanto a las actividades comerciales,
industriales, o de servicios de cualquier ndole, siempre y cuando se pueda detectar la
apreciacin costo-beneficio, aun cuando resulta mejor su aplicacin, en los renglones de
servicio y de mantenimiento de las actividades empresariales, que en las de tipo fabril.
3.1 VENTAJAS E INCONVENIENTES
3.1.1 VENTAJA
A).- Perfeccionamiento de Planes y Objetivos
a).- Identificacin, evaluacin y justificacin de las actividades propuestas, considerando las
diferentes niveles de esfuerzo y medios, para desempear cada actividad.
b).- Debido a la jerarquizacin consolidada de actividades, se obtiene una aplicacin ms
justa de los recursos.
c).- Se evita la duplicacin de esfuerzos al identificar plenamente las actividades.
d).- La identificacin y categorizacin de los paquetes de decisin ayuda a lograr el nivel de
gastos deseados.
e).- Esta tcnica presupuestal, no provoca cambio especial en la contabilidad normal,
nicamente consolidada las bases de informacin y control.
B).- Optimizacin de Beneficios
a).- Los gerentes pueden ser valorados por las mentes y los beneficios que establecen en sus
paquetes.
b).- Fcilmente se identifican las actividades productivas de las que no son.
C).- Desarrollo de Comits Gerenciales
a).- Se acrecentar un ambiente de unidad y coordinacin, para el bien de toda la Entidad.

3.1.2 INCONVENIENTES
A) Problemas y Recelos Administrativos
a).- con frecuencia los administradores, sienten aprensin ante cualquier proceso que los
obligue a tomar decisiones, y que requiera de una revisin detallada de sus funciones.
b).- la administracin y comunicacin del proceso de presupuestacion base cero, puede ser el
origen de varios problemas debido a la participacin de un nmero mayor de gerentes de los
que son necesarios en otros procedimientos de planeacin o presupuestacion.
c).- generalmente durante el primer ao, requiere ms tiempo que el empleado, mediante
otros procesos de planeacin y presupuestacion en los aos anteriores.
d).- de no contar con un mtodo formal y apropiado, que prevea y revise las suposiciones, se
tendr una inadecuada coordinacin entre actividades afines y de servicio.
B) Problemas En La Formulacin De Paquetes De Decisin.
a).- determinar las actividades, funciones y las operaciones que requieren para integrar un
paquete de decisin. Lo que puede ser significativo para un gerente departamental, puede no
serlo para la Alta Gerencia.
b).- establecer el nivel mnimo de esfuerzo, lo cual requiere un juicio de cada gerente, y
adems sujeto a discusin.
c).- minimizar los costos del paquete de decisin, y conservar al personal a nivel presente.
Con frecuencia la reduccin de gastos por persona, reduce la eficacia de las operaciones.


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d).- es difcil y en ocasiones hasta imposible, identificar claramente los medios de trabajo en
muchas actividades, para su evaluacin de forma adecuada.
C) Problemas Del Proceso De Jerarquizacin.
a).- determinar quien har la clasificacin, a qu nivel de la organizacin ser jerarquizado,
cada uno de los paquetes y, que mtodos y procedimientos se utilizaran.
b).- evaluar las distintas funciones, especialmente cuando se requiere un criterio subjetivo.
c).- categorizar los paquetes considerados como de gran importancia, o bien, como
bsicos.
d).- manejar grandes volmenes de paquetes de decisin, que evidentemente es un gran
problema, en entidades de gran tamao.
D) Limitaciones
No abarca lo de otros presupuestos.