REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD FERMIN TORO

ESCUELA DE ADMINISTRACION
CABUDARE EDO LARA














Integrantes:
Edixo Antonio Ballestero
Hernaly Zuleidy Ramos
Andrea Gabriela Rivero









Septiembre, 2014


TOMA DE DECISIONES EN EL REA DE COSTOS
El departamento de costos tiene que proporcionar diferentes informes, adaptados a
las necesidades de la Entidad y de la Direccin, en los distintos grados, segn el
tipo de autoridad delegada en que tales informaciones sean requeridas para la
toma de decisiones dentro de la empresa, por lo tanto el valor de un informe
depende del inters, confianza, utilizacin, y capacidad de los dirigentes, o sea
que los informes que no sean dignos de lo citado, quiz resulten peores que la
falta de los mismos.
El contador de Costos tiene la obligacin de proporcionar informes propios sobre
las condiciones generales que imperan en la entidad, para ayudar en el control de
las actividades de los subordinados inmediatos
Los dirigentes generales, peridicamente realizan reuniones con el fin de revisar
sus problemas, discutir los distintos informes, comunicarse sus desarrollos, tomar
decisiones bajo ciertas polticas, dar sugerencias, etc., contribuyendo sus
resultados a fomentar entre si la cooperacin.
Objetivos de las tomas de decisiones
La finalidad de todo sistema de contabilidad establecido, es proporcionar informes
oportunos a quienes dirigen la empresa, con los objetivos fundamentales
siguientes:
a) Auxiliar a los dirigentes a fijar normas, a dirigir la poltica econmica, y a
realizar los planes generales de la negociacin.
b) Facilitar el control y la supervisin o inspeccin efectiva de las operaciones de
fabricacin, para ayudar a obtener los ms elevados estndares de eficiencia y por
consiguiente contribuir a la obtencin del margen ms amplio de utilidades.
c) Presentar de la manera ms prctica posible y en forma fcil, el usar y
comprender los datos que revelan las condiciones o situaciones reales del trabajo,
los resultados, las tendencias, y los hechos esenciales relacionados con la
produccin o distribucin tal como sean realmente.
d) Proporcionar el mximo de informacin, tanto desde el punto de vista de la
operacin como del costo.
e) Comunicar sobre la determinacin del costo de produccin, as como de la
valuacin de los inventarios, y costo de produccin de lo vendido, cuyas cifras
estn plasmadas en los estados financieros.
f) Evaluar la actividad desarrollada por las personas que son responsables de
ciertas actividades y gastos.
Algunas caractersticas para la toma de decisin en las empresas.
Tales caractersticas exigen que la administracin o la gerencia sientan la
necesidad de progresar; en otras palabras, la utilidad de los informes depende de
la presencia de una gil imaginacin y preparacin de parte del gerente o director,
y de cierta curiosidad, respaldada por la disposicin y habilidad del mismo para
actuar, basndose en los datos recibidos. En general, los informes se rigen por
reglas definidas como:
A) PRESENTACIN DE LOS INFORMES A LOS DIRIGENTES
APROPIADOS
Al preparar y presentar informes y estados de costos, hay que tener en cuenta tres
niveles de dirigentes:
a) Gerenciales
b) Departamentales
c) Capataces
Cada uno tiene una esfera de influencia especial y los informes que se les envan
deben ocuparse de materias que estn dentro de su esfera de accin,
proporcionndoles as una herramienta que facilite su tarea directiva particular.
B) ECONOMIA DE TIEMPO Y ESFUERZO
Un punto importante a tomar en cuenta es el de que los informes tienen que estar
hechos en tal forma que el administrador o dirigente pueda mantenerse suficiente
y oportunamente informado en todo lo que concierne a los costos, para que se
ocupe el mnimo de tiempo y esfuerzo.
C) PERIODO O FRECUENCIA DE LOS INFORMES Y ESTADOS
Es evidente que los informes deben presentarse con ms regularidad cuando las
condiciones existentes se apartan del estndar, que cuando son regulares.
El periodo que deber abarcar un informe vara; por lo general a los capataces se
les comunican los resultados diarios y semanales, en tanto que a los jefes de
departamento y a los dirigentes generales se les informa comnmente por semana,
mes y en algunos casos por ao. Esos informes tienen que prepararse
prontamente, de modo que el intervalo entre el momento en que se produce una
situacin y en el que se presenta el informe no sea demasiado grande, pues de lo
contrario es probable que el informe est fuera de tiempo.
D) PRESENTACIN MATERIAL
Un informe bien preparado y presentado, hace ms fcil la tarea del lector y crea
una reaccin psicolgica favorable hacia quien lo ha elaborado.
E) CONTENIDO
Debe ajustarse a las reglas siguientes:
a) Limitarse a los datos ms importantes.
b) Hacer comparaciones, cuando sea posible, sobre todo con los informes
anteriores de la misma clase.
c) Precisar dnde deben hacerse esfuerzos para mejorar la operacin y reducir los
costos.
d) Presentar los datos de modo que la responsabilidad, por cuanto a los resultados
indicados en el informe, pueda localizarse inmediatamente y sin vacilacin.
USOS Y EFICIENCIA DE INFORMES PARA LA TOMAS DE
DECISIONES
El que un informe deba o no utilizarse, depender del grado de control deseado y
de que si su uso resarce los gastos inherentes a la preparacin de las cifras.
A) INFORME DE COSTO DEL TRABAJO DIRECTO
Este es complejo cuando una empresa tiene las tcnicas de costos estndar y de
presupuestos, en cuyo caso cada departamento coopera en la minuciosa
preparacin del presupuesto y la fijacin de los estndares, por lo que habr de
interesarle la comparacin de las cifras reales con las presupuestas y las estndar.
Siendo en menor grado de precisin y de profundidad con costos estimados.
B) INFORMES DIARIOS DE LA EFICIENCIA DE LA FBRICA
Abarcan slo las partidas principales en cifras reales y estndar, entregndose al
gerente general y al vicepresidente, ya que son un factor importante para medir los
resultados obtenidos por las diferentes secciones.
C) INFORME DE DESECHOS
En algunas empresas, la prdida a consecuencia de los desechos, es lo bastante
grande para justificar la atencin de la Direccin, por lo que para controlar esas
prdidas hay que hacer responsables a determinados departamentos por medio de
un informe que puede ser semanal o mensual, el cual es una compilacin
estadstica del nmero de unidades buenas y desechadas, as como el costo
respectivo.
D) INFORMES PERIDICOS DE COSTO DE FABRICACIN
Los diversos departamentos utilizan diferentes cuotas de gastos aplicables y
trabajan a distintos niveles de actividad, por lo tanto, es conveniente comprobar
peridicamente las variaciones en la eficiencia y en el volumen.
Este informe puede superar al de las variaciones o desviaciones, y apoyarse con
informes departamentales detallados, con la periodicidad requerida en cada caso.
E) INFORME DE GASTOS CONTROLABLES DEPARTAMENTALES
Este tipo de informes ha encontrado una aplicacin bastante general en las
industrias que usan un control presupuestario y la tcnica de costos estimados o la
estndar.
F) INFORMES SOBRE LA EFICIENCIA DE LA LABOR
El estudio de los tiempos y movimientos estndares, aplicados a los salarios,
indican el trabajo que se debe emplear, pudiendo profundizarse en medicin de
cada operario y departamento, con informes diarios, si fuesen necesarios,
destinados a los sobrestantes y supervisores, sobre la eficiencia de cada trabajador
o de cada grupo bajo su responsabilidad, concentrados o detallados, segn las
necesidades del momento.
G) INFORME DE EFICIENCIA DEPARTAMENTAL
Prcticamente son de ingeniera industrial, pero muy tiles puesto que con base en
ellos se pueden hacer correcciones, superaciones, y tomas de decisiones,
resultando ms confiables con la tcnica de costo estndar.
H) INFORME SOBRE GASTOS INDIRECTOS
Tambin conocidos como de gastos generales de fabricacin, de venta y de
administracin, son esenciales en las empresas bien administradas, pero es
frecuente que se compilen con tanto retraso, que casi resultan intiles, por lo que
se debe buscar la solucin, quiz por medio de la ciberntica, que presenta
muchos adelantos y puede permitir diversos enfoques, adems de el de la
oportunidad.
I) INFORME DE MAQUINAS OCIOSAS
En algunas industrias se prepara un informe semanal o mensual de mquinas
ociosas, con vistas a que el superintendente estudie y elimine las causas de no
trabajo de las mquinas, en compaginacin con los jefes de cada departamento.
Dicho informe precisa el costo por la ociosidad y las causas de la misma.
J) INFORME SOBRE COSTOS DE PRODUCTOS
Es elaborado por el departamento de costos que es quien maneja diariamente los
detalles de los elementos del costo, conociendo por consiguiente el cambio de los
mismos, y tomando la iniciativa de comunicar a la mayor brevedad posible a las
secciones las divergencias ocurridas tanto positivas como negativas.
K) INFORME SOBRE PRODUCCIN
Generalmente es mensual, pero resulta recomendable por semana y hasta diario,
para controlar el desarrollo de la produccin, y los costos, quiz tambin
resumindose mensualmente para toda la fbrica.
TIPOS DE DECISIONES
La contabilidad de costos desempea un papel muy importante en la direccin de
las empresas, por el hecho de que sirve de base para fijar las normas o polticas de
operacin o explotacin de las mismas.
1. DETERMINACION DE LOS PRECIOS
Este es un proceso complicado y delicado, que involucra muchas consideraciones,
puesto aunque de importancia, el costo es slo uno de los elementos, ya que entre
los factores ajenos al costo que afectan la determinacin de los precios.
Como se observa, no es realista ni completo hacer un enfoque slo en base a los
costos, sino que es necesario enfrentarse a una estructura de precios de mercado
existente, en cuyo caso, la relacin entre los costos y los precios tienden a
invertirse, ya que los costos en vez de actuar como base para la determinacin de
los precios, sirven para evaluar la aceptacin o rechazo a nivel de precios del
medio.
Los procedimientos para la determinacin de los precios son simples instrumentos
para lograr algunos de los objetivos de la administracin y cumplir en algo con las
polticas planteadas.
A) TIPOS DE COSTOS A QUE SE REFIEREN
Los costos constituyen un fuerte apoyo para la toma de decisiones, y deben tener
un propsito determinado; deben seleccionarse con miras a resolver el problema
especfico que se est considerando. Tomando en cuenta que todas las decisiones
se refieren al futuro, los costos deben ser anticipados ms que retrospectivos, y los
precios deben recuperar los gastos en que se espera incurrir durante el periodo
para el cual se han proyectado.
B) METODOS
a) Precio de venta sobre la base de costo total
Los precios de venta que se han establecido sobre esta base, integran los costos de
fabricacin, de distribucin, impuesto sobre la renta, utilidades a los trabajadores,
y otros gastos, ms un margen de utilidad deseado. La principal ventaja es este
mtodo es que contempla la completa recuperacin de todos los costos y la
obtencin de una utilidad planeada.
b) Precio sobre la base del costo de transformacin
Este mtodo sostiene que las utilidades deben calcularse sobre la suma del costo
del trabajo, ms los costos indirectos de produccin, sin tomar en cuenta el costo
de la materia directa.
c) Precio sobre la base de costo variable (Directo o Marginal)
La diferencia entre este costo y el total, radica en la concepcin sobre la
recuperacin de los costos, ya que bajo el costo total se espera que los precios de
venta cubran los costos absolutos; en cambio, en costo variable no se incluyen los
gastos fijos, por lo que cualquier contribucin que se haga con el propsito de
recuperar dichos gastos, es mejor que ninguna.
d) Precio sobre la base del rendimiento de la inversin
Al obtener los precios de venta de acuerdo con cada uno de los mtodos tratados,
no se han tomado en consideracin la inversin de capital requerida para producir,
distribuir, y administrar; siendo que el rendimiento de la inversin es la medida
suprema de la eficacia de un negocio, ya que la inclusin en el precio de venta de
un factor que considere el capital utilizado, es particularmente importante en
empresas que tienen muchos productos y en las cuales se requieren inversiones
variables para cada uno. El rendimiento sobre la inversin puede computarse
multiplicando el rendimiento sobre la venta de cada producto, por su coeficiente
de rotacin de capital.
2. HACER O COMPRAR
A) ANLISIS ECONOMICO
Cada empresa industrial tiene que decidir entre usar su esfuerzo para fabricar
algn artculo, o comprarlo. Para solucionar en principio este problema, los
hombres de negocios estn generalmente de acuerdo en que el criterio principal al
tomar la decisin de produccin o compra es el costo. Si una pieza puede
comprarse ms barata de lo que cuesta, conviene desde luego comprarla.
El decidir entre comprar o fabricar un producto parece bastante simple, pero las
dificultades se presentan al interpretar las consideraciones siguientes:
Qu costos se suprimen realmente? Son mayores las reducciones de costos de
fabricacin que los de compra? Qu costos implica la fabricacin de un artculo?
Son estos costos menores a los que se experimentaran al cesar de comprar un
artculo?
B) POLTICAS DE MANUFACTURA O COMPRA
Las reglas de decisin para fabricacin o compra que usan los planificadores de
procesos, se basan en la lgica y en ciertas razones que pueden ser las siguientes:
ventaja econmica, razones de calidad, seguridad en los suministros, necesidad de
posibles fuentes de abastecimiento, instalaciones de investigacin y desarrollo de
un proveedor, conservacin de la buena disposicin de la clientela, etctera.
3. HASTA DONDE EXPANDIR LA PRODUCCION Y LAS VENTAS
Los artculos se fabrican generalmente si se cree que pueden ser vendidos con
utilidad, siendo la experiencia comn que para que puedan ser aceptados en el
mercado, deben fabricarse bajo cualquiera de las dos siguientes combinaciones:
- Disminucin en el precio de venta por unidad, y
- Aumento en el gasto de venta por unidad
Entre los cursos de accin para alcanzar el propsito citado estn:
A) MANEJAR UNA LNEA CON MARCA Y OTRA SIN ELLA
Los productos con marca se venden a precios altos, y los de sin ella, a cualquier
precio que exceda su costo total. El riesgo de lo anterior es que si los clientes se
enteran puede ser difcil venderles el artculo que tiene marca.
B) DESARROLLO DEL MERCADO DE EXPORTACION
En el mercado extranjero, los artculos se venden a cualquier precio que exceda su
costo total, impidiendo los costos de embarque, como los de importacin; que el
comprador extranjero revenda esos artculos en el mercado nacional en
competencia a los mismos productos de la compaa, que se ofrecen a precios ms
altos, a cuyo fenmeno se le conoce con el nombre de dumping.
C) UTILIZACION DEL EXCESO DE LA CAPACIDAD DE FABRICACION
PARA PRODUCIR UNA NUEVA LNEA DE PRODUCTOS NO
RELACIONADA CON LA ACTUAL
Cualquier excedente del precio de venta de los productos por arriba del costo
total, incrementa el capital de la Entidad, por lo que es lgico que los artculos de
nueva lnea estn en las mismas circunstancias, pero puede caer en el riesgo de
que el precio de venta sea ms alto que el de otras negociaciones
LOS COSTOS EN LA TOMA DE DECISIONES PARA LA INVERSIN
DE CAPITAL
Los problemas implicados en la decisin de las polticas de inversin de capital y
en la seleccin de las posibilidades de inversin se encuentran entre los ms
difciles que afrontan los ejecutivos de los negocios. Las inversiones de capital no
representan un rea aislada en la toma de decisiones, sino implican un
conocimiento a las alternativas de produccin, pronsticos del mercado,
determinacin de precios de los productos y financiamiento.
Los elementos de criterio que se emplean para evaluar la conveniencia de una
inversin de capital propuesta, dependen de la naturaleza del gasto. Existen cuatro
categoras generales de inversiones:
a) Proyectos no lucrativos
Implican gastos que surgen de requerimientos legislativos, contractuales, etc., que
una entidad est obligada a hacer, y cuyo objetivo no es la rentabilidad. Estos
proyectos incluyen la instalacin de medidas de seguridad para los trabajadores de
la organizacin, la implementacin de un sistema de control de emanaciones, etc.,
y puesto que los gastos de este tipo son obligatorios por Ley, la empresa no tiene
necesidad de establecer elementos de criterio para evaluar la conveniencia de esos
desembolsos.
b) Proyectos de utilidad no conmensurable
Incluyen inversiones cuyo objetivo es aumentar las utilidades, pero cuyas
ganancias no se pueden computar con un grado razonable de exactitud. Puede
suponerse que una compaa interesada en maximizar sus utilidades no realizar
inversiones de este tipo, a menos que este convencida de que en ltima instancia
estas rendirn una utilidad; desafortunadamente, es virtualmente imposible medir
el ingreso marginal derivado de tales gastos, ya que el ingreso adicional que puede
obtenerse de la publicidad o de los gastos para el desarrollo de los productos, rara
vez puede calcularse con suficiente exactitud como para servir de base que
justifique tales desembolsos.
c) Reposicin de bienes existentes
Representa esencialmente un problema de oportunidad. La vida de la maquinaria
y el equipo puede prolongarse casi indefinidamente por medio de constantes
reparaciones y mantenimiento, sin embargo, llegar el momento en que el costo
de operar del mismo exceder a los costos de un sustituto potencial; en este caso
el equipo existente se ha vuelto obsoleto. Si los ahorros en el costo, que se
derivarn del nuevo bien, van a proporcionar un rendimiento satisfactorio sobre su
inversin de capital, entonces el reemplazo se vuelve econmicamente
conveniente. Aunque los ahorros en el costo generalmente representan el elemento
de criterio apropiado para el reemplazo de inversiones, tambin puede ser
necesario considerar los ingresos, esto ocurrir siempre que la capacidad de
produccin del nuevo equipo exceda a la del existente, y que haya un mercado
para las unidades adicionales a producirse.
d) Proyectos de expansin
Tienen por objeto aumentar la capacidad actual. Para las inversiones de capital de
este tipo, es conveniente estimar las utilidades futuras y el rendimiento de la
inversin, tambin es importante reconocer un factor de riesgo que vara segn la
naturaleza del proyecto. El factor de riesgo puede incluirse dentro de la frmula
para evaluar las propuestas de capital.
Importancia de los costos en la toma de decisiones administrativas
La Contabilidad Financiera o General se ocupa de la clasificacin, anotacin e
interpretacin de las transacciones econmicas de manera que puedan preparase
peridicamente estados resumidos que indiquen bien los resultados histricos de
esas transacciones o la situacin financiera de la empresa al cierre del ejercicio
econmico. Esta contabilidad proporciona a la direccin el costo total de fabricar
un producto o de suministrar un servicio. Si hay muchos productos o servicios
diferentes, los resultados totales no ayudan demasiado para los fines de lograr el
control. Ha sido necesario expandir los procedimientos generales de la
contabilidad de manera que sea posible, por lo tanto determinar el costo de
producir y vender cada artculo o de prestar un servicio, no al final del periodo de
operaciones, sino al mismo tiempo que se lleva a cabo la fabricacin del producto.
La Gerencia solo puede ejercer un control efectivo teniendo a su disposicin
inmediatamente las cifras detalladas del costo de los materiales, la mano de obra y
los costos indirectos as como los gastos de ventas y de administracin de cada
producto. Adems el conocimiento de ellos ayuda en la toma de decisiones al:
Generar informes para medir la utilidad, proporcionando el costo de ventas
correcto.
Valuar los inventarios para el estudio de situaciones financieras.
Proporcionar reportes para ayudar a ejercer el control administrativo.
Generar informacin para ayudar a la Administracin a fundamentar la estrategia
competitiva.
Ayudar a la administracin en el proceso del mejoramiento continuo, eliminando
las actividades o procesos que no generan valor
Anlisis integral costobeneficio
La utilizacin del enfoque costo beneficio es ampliamente aplicable incluso si
representa un reto la medicin exacta del costo y los beneficios, es cuanto
estaramos dispuestos a pagar por un sistema en comparacin con otro, por
ejemplo, el mismo boleto para un concierto a un determinado precio puede ser una
buena compra para una persona y mala compra para otra cuando las circunstancias
son diferentes. Los costos y beneficios no se pueden evaluar por separado de los
gerentes y contadores que utilizaran y prepararan los sistemas y los informes.





















Empresas exitosas en Venezuela por la implementacin de diversas
estrategias
La revista DINERO del mes de noviembre- 2002, nos presenta las diez primeras
empresas ms exitosas durante el ao 2001, producto de las estrategias puestas en
prctica por los gerentes para acelerar su crecimiento y afianzar sus puestos de
liderazgo. Citaremos algunas, a fin de conocer qu estrategias utilizaron:
Cantv, redobl esfuerzos en fortalecer la competitividad comercial, financiera y
operativa. Gener nuevos avances en telefona mvil, fija, transporte de datos,
internet y servicios de directorios telefnicos. Lanz nuevos productos para
satisfacer la creciente demanda. Consolid la transformacin operativa para
adaptarse a la competencia y a la real apertura de las telecomunicaciones.
Integr las operaciones de las cuatro empresas pertenecientes a la corporacin con
el fin de racionalizar costos y compartir prcticas y estrategias.
Polar, vivi un alza en su crecimiento, a pesar de la crisis econmica que se
avizoraba ya en el 2001. En el caso de las cervezas, la marcada competencia del
sector produjo la diversificacin de su portafolio de productos y el afianzamiento
de nuevos nichos en el caso especfico de las llamadas cervezas suaves. En el rea
agroindustrial el aumento en los costos y la baja en la demanda motiv el
encogimiento en los mrgenes de ganancias de algunos productos. No obstante, la
permanencia en las ventas sigue siendo estable.
Pequiven, su gestin comercial estuvo orientada hacia el fortalecimiento del
mercado nacional, el desarrollo de nuevos mercados y el aprovechamiento de las
oportunidades vinculadas a la colocacin rentable de productos de terceros, sin
olvidar la reduccin de costos.
La Electricidad de Caracas, los meses de caresta vividos por el Sistema
Interconectado Nacional de Electricidad, durante el 2001 y parte del 2002, oblig
a la Electricidad de Caracas a poner a producir sus plantas a mxima capacidad
para contribuir a satisfacer la demanda elctrica del pas, ms all de su rea de
accin, lo cual signific un aporte monetario importante, que redund en un
aumento de los costos. Sin embargo, con la reestructuracin que se llev a cabo
durante el 2001, los costos operativos, as como el nmero de empleados,
disminuyeron sensiblemente y el volumen de inversiones fue constante.
El anlisis estratgico de los costos, tambin nace como un proceso nuevo para las
empresas, junto con los grandes y continuos cambios experimentados en los
mercados nacionales e internacionales, tales como la globalizacin, el avance
acelerado de la tecnologa y la presencia de la informtica en las empresas, y la
necesidad de competir en cualquier mercado. Por ello, los costos se convirtieron
en una herramienta de gestin estratgica, los cuales son analizados de manera
organizada proporcionando informacin relevante para que la empresa contine
siendo competitiva.
En la mayora de las empresas exitosas en Venezuela sus estrategias estuvieron
dirigidas hacia el control y la reduccin de los costos, con el fin de mejorar la
eficiencia y maximizar la rentabilidad. Tambin se utilizaron estrategias
enfocadas a mejorar la calidad de los servicios y/o productos y a la evaluacin
cuidadosa de sus inversiones de capital.