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MODELO DE AVALIAO DE FORNECEDORES ATRAVS DE

INDICADORES DE DESEMPENHO
Andr Marques Cavalcanti
Universidade Federal de Pernambuco Ncleo de Gesto CAA
andremarques2008@gmail.com
Daniel Augusto Soares Maciel
Universidade Federal de Pernambuco DEP
dasm_2@yahoo.com.br
Paulo Frassinete de Arajo Filho
Universidade Federal de Pernambuco - Ncleo de Tecnologia CAA
paulofaflilho@yahoo.com.br
Luciana Cramer
Universidade Federal de Pernambuco - Ncleo de Gesto CAA
lucianacramer@terra.com.br
Andr Marques Cavalcanti Filho
Universidade Federal de Pernambuco DEESP
andresuape@gmail.com

RESUMO: Para alcanar vantagens competitivas, as empresas esto buscando o

desenvolvimento de novas prtica de gesto. Entre elas, est a busca de parceiras estratgicas,
principalmente com fornecedores. O foco principal de um estreitamento das relaes com
fornecedores criar um relacionamento que garanta que o produto satisfaa s necessidades de
adequao ao uso com um mnimo de inspeo de recebimento e ao corretiva. proposto um
modelo de avaliao de fornecedores, baseado em indicadores de desempenho capaz de fornecer
ao decisor informaes rpidas e com qualidades. A partir dos critrios definidos pelo decisor se
estabelece uma ordem de alternativas classificadas pelas preferncias.
PALAVRAS CHAVE: Fornecedores. Deciso. Alternativas Ordenadas.

ABSTRACT: To reach competitive advantages, the companies are looking for the new
development administration practice. Among them, it is the strategic partners' search, mainly
with suppliers. The main focus of a suppliers narrowing relationships is to create a relationship
that guarantees that the product satisfies to the adaptation needs to the use with a minimum
inspection reception and corrective action. A evaluation suppliers model is proposed, based on
acting indicators capable to supply to the decisor fast information with qualities. Starting from
the defined criteria for the decisor settles down an order of alternatives classified by the
preferences.
KEYWORDS: Suppliers. Decision. Orderly Alternatives.

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1 Introduo
No mercado atual, as empresas enfrentam uma concorrncia cada vez mais agressiva. Para
alcanar vantagem competitiva, necessrio o desenvolvimento de ferramentas e mtodos de
gesto direcionados ao aperfeioamento e melhoria contnua do seu nvel de desempenho. Para
tal, as organizaes precisam reavaliar seus conceitos relacionados ao seu sistema de gesto e
necessitam rever a forma na qual esto fazendo negcio.
O desenvolvimento de novas prticas de gesto est relacionado busca de parcerias
estratgicas, principalmente com fornecedores, j que o mercado exige cada vez mais qualidade
dos bens e servios oferecidos. A funo de compras numa organizao tem cada vez mais um
papel estratgico devido ao volume de recursos utilizados neste processo.
Segundo Carvalho (2005) e Garvin (2002) para atender s exigncias do mercado, cada vez
mais carente de bens e servios de qualidade, um dos elementos que as empresas precisam atentar
a relao com fornecedores, estabelecendo uma relao de longo prazo, visando colaborao
mtua e a busca por melhoria continua da qualidade dos produtos.
A funo de compras deve desempenhar um papel cada vez mais estratgico na empresa.
Segundo Peter Baily as empresas gastam 80% do oramento com 20% dos fornecedores.
Conforme Martins & Alt (2006) os ganhos em termos de produtividade na rea de compras
acabam tendo uma grande repercusso nos lucros da empresa. Logo, necessrio que se tenha
um processo de avaliao de fornecedores eficiente e que seja capaz de gerar informaes para
que os gestores possam tomar a melhor deciso referente gesto de fornecedores.
Entende-se que o desempenho de fornecedores possa e deve ser avaliado, no por um ou
poucos critrios, mas por uma estrutura multicriterial de mensuraes. Um mtodo eficiente para
medir tal desempenho, atravs de indicadores de desempenho. Para Neely et al (1995), os
indicadores de desempenho individuais fazem parte de um conjunto maior que pode ser chamado
de dimenses de desempenho, e que por sua vez, so divididos em qualidade, tempo e
flexibilidade.
Para Chow et al (1994) a informao sobre desempenho que alinha aes e estratgias: os
indicadores so a realimentao entre a competio e a estratgia. Um dos mais conhecidos
sistemas de indicadores o Balanced scorecard, proposto por Kaplan & Norton (1992), o qual
baseado no principio de que um sistema de medio deve fornecer aos administradores, respostas
a algumas perguntas.
Com base no contexto, o objetivo do artigo avaliar o modelo de avaliao de fornecedores
de uma empresa que atua nos ramos de logstica e transporte, e propor um novo modelo de
avaliao, baseado em indicadores de desempenho.
2. Referencial Terico
A seguir sero apresentados modelos de relacionamento e avaliao de fornecedores
encontrados na literatura.
2.1 Medio de Desempenho de Fornecedores - Indicadores
Entende-se que, para mensurar um desempenho, seja de uma parte isolada, seja de um arranjo
complexo, deva-se concentrar as medies em um conjunto manejvel de indicadores que,
eventualmente, produzam um ndice final combinado.
Segundo Fleury (2000), h incerteza na noo de desempenho, pois algumas vezes no se
sabe exatamente o que deve ser medido. Pires (2004) define desempenho como a informao
quantificada do resultado dos processos, que pode ser comparada com metas, resultados passados

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e outros processos. Para Zadeh (1973), um sistema de medio de desempenho pode ser pensado
como uma estrutura hierarquizada de variveis de estado, cada uma com sua metodologia
especfica de clculo. Para o autor, tal estrutura permite comparar desempenhos de vrias
estratgias para os mesmos objetivos de negcios.
Bititci et al (1997), afirma que a grande maioria dos pesquisadores atualmente acredita na
existncia da necessidade de formulao de sistemas de medio de desempenho que
contemplem no apenas indicadores financeiros. Schmidt (2001) afirma que parte destas
pesquisas surge a partir da clara necessidade de cada empresa utilizar medidas as quais so
relevantes para sua prpria situao. Para NG (2007), um sistema de indicadores de desempenho
deve conter dados para monitorar o passado e planejar o futuro.
2.2 O Modelo de Juran
O objetivo principal de um estreitamento das relaes com fornecedores criar um
relacionamento que garanta que o produto satisfaa s necessidades de adequao ao uso com um
mnimo de inspeo de recebimento e ao corretiva (JURAN 1992).
Segundo Juran (1992), existem uma series de atividades para relacionamento clientefornecedor que devem ser seguidas:
- Planejamento pr-contrato
- Avaliao da aptido do fornecedor
- Seleo do fornecedor
- Custo total de uma compra
- Planejamento conjunto
- Cooperao com fornecedor durante a execuo de contrato
Dentro das definies esquematizadas cabe salientar que o modelo no se preocupa apenas a
questo financeira para avaliar o desempenho do fornecedor, contempla tambm as dimenses de
qualidade e prazo.
2.3 O Modelo de Merli COMAKERSHIP
A relao fornecedor - cliente segundo Merli (1994) considerada, como um fator
prioritrio na estratgia industrial. Falar de estratgia empresarial significa falar de vantagens
competitivas, isto , um dos elementos que garantem ou podem garantir o sucesso de uma
empresa no mercado. O modelo de Merli est configurado pela evoluo dos relacionamentos
operacionais entre clientes e fornecedores de uma cadeia industrial decorrente de dois tipos de
contribuies: Abordagem estratgico-filosofica e fruto de evolues prticas.
O modelo apresentado a travs da seguinte lgica:
- Evoluo cultura/organizacional e as polticas de referncia
- Os relacionamentos operacionais
- A avaliao de fornecedores
- A administrao da qualidade
- A logstica
- O marketing de compra
Para resolver os problemas de qualidades, do JIT da elaborao de projeto, sob o ponto de
vista de suprimentos, Merli (1994) apresenta uma forma de buscar o desenvolvimento do
fornecedor atravs da anlise de sua classe operacional, conforme Tabela 1. Ele afirma que o
fornecedor pode se situar em trs faixas de referncia que variam em funo do grau de
desenvolvimento da relao entre o fornecedor e a empresa cliente.

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Classe III

Fornecedor normal

Classe II

Fornecedor integrado

Classe l

Fornecedor comarker (Comakership parceria nos negcios)

Fonte: (Merli,1994)
Tabela 1. Faixas de referncias.
O modelo de Merli est caracterizado pelas seguintes atividades no relacionamento
fornecedor-cliente:
- Classe operacional exigida
- Realizar avaliao
- Desenvolver fornecedores
- Certificao
2.4 Modelo Hbrido
O modelo Hbrido do Petrus uma compilao e reestruturao dos modelos acima descritos,
utilizando as ferramentas de formao dos modelos, foi desenvolvido com o objetivo de unir a
simplicidade do modelo de Juran com a abrangncia do modelo de Merli, segundo Petrus (1994)
enfoca e descreve de forma detalhada o desenvolvimento de fornecedores com a qualidade
assegurada, existe uma srie de atividades que auxiliam na integrao de fornecedores e clientes
que so detalhadas a continuao:
- ndice de desempenho
- Inspeo por amostra
- Relacionamento
- Seleo de fornecedores
- Planejamento da certificao
- Pr-auditoria
- Aes corretivas e qualidade assegurada aprovada.
O modelo mostrado segundo sua definio interna em vrios tpicos, veja Tabela 2:
Polticas de relacionamento

Fornecedores atuais

Marketing de compra

Importncia x disponibilidade

Avaliao da logstica

Forma de avaliao
Documentos e
procedimentos

Importncia x fornecedores

Fonte. Adaptado Petrus (1994)

Tabela 2. Modelo de Petrus.
2.5 Certificao de Fornecedores
A certificao de fornecedores a soluo para muitos problemas relacionados ao binmio
cliente-fornecedor. A certificao a forma mais indicada para se poder verificar e manter prrequisitos de estabilidade da programao; confiana e compromisso; treinamento; transporte; e
peas de qualidade.
Fornecedor certificado aquele que aps extensa investigao, considerado apto a fornecer
materiais com tal qualidade que no necessrio realizar os testes rotineiros de inspeo de
recebimento em todo lote recebido. A certificao pode ajudar a resolver o problema da escolha

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do fornecedor que apresentar o menor preo. A primeira coisa a fazer manter a lista de
melhores preos de lado at que se determine quem pode ser certificado e quem no pode.
De modo geral, um fornecedor certificado custa menos empresa, em funo da no
existncia de inspeo de recebimento, da reduo de estoques e do decrscimo d custos de
falhas internas e externas como conseqncia de uma qualidade consistente. A certificao de
fornecedores no uma sistemtica rpida e nem simples. O tempo que leva para se atingir o
estgio de certificao de um nico fornecedor pode variar entre alguns meses e, at, alguns anos,
dependendo do esforo e do desenvolvimento despendido por cada uma das partes e, tambm, do
produto ou do processo envolvido.
Cada organizao compradora pode determinar o seu prprio critrio de qualificao e
certificao de fornecedores, levando em conta o que considera mais adequado s suas
peculiaridades e necessidades especficas ou ainda pode utilizar outro critrio-padro dentre os
diferentes tipos de certificao j existentes. A utilizao de critrios padronizados de
certificao muito mais cmoda porque esses processos j esto disponveis, sendo facilmente
obtidos e aplicados. Alm disso, j se acumulou experincia suficiente para se concluir que as
sistemticas existentes abarcam os mais importantes requisitos genricos para averiguar se os
fornecedores esto empregando boas prticas de gesto de qualidade.
Algumas das normas industriais para processos de certificao e prmios nacionais da
qualidade so (ABNT, 1995):
Srie ISO 9000 a srie de normas ISO 9000 (International Standards Organization)
uma famlia de normas que orientam a implantao de sistemas de garantia da qualidade e so
aceitas na maioria dos pases.
ISO 14000 so normas que orientam a implantao de sistemas para gerenciamento dos
impactos ambientais.
Muitas das grandes empresas no consideraro a hiptese de negociar com seus fornecedores
que no sejam certificados conforme as normas ISO 9000. A certificao que hoje ainda
vantagem competitiva, em breve ser apenas um simples requisito. (Marinho Amato Neto, 1995).
3. Estudo de Caso
A seguir ser apresentado o estudo de caso, que tem como objetivo propor um modelo de
avaliao de fornecedores.
3.1 Caracterizao da Empresa
A empresa estudada comeou no mercado de transportes em 1943. Atualmente, um dos
maiores provedores de solues em transporte e logstica no Brasil. Na de transportes atua nas
modalidades: rodovirio, areo, martimo e ferrovirio. Em logstica, seu foco est na
coordenao de entregas at o desenvolvimento de toda cadeia de suprimentos, visando a
otimizao da mesma. A empresa est presente diretamente em 21 estados, atendendo mais de 4
mil localidades do Brasil, atravs de 37 filiais. O modelo adotado quanto qualidade cumpre os
requisitos da norma NBR ISO 9001:2008.
3.2 Modelo de Avaliao de Fornecedores utilizado atualmente
A empresa em questo possui um grande nmero de fornecedores cadastrados em seu banco
de dados. Segundo a classificao de Merli (1990) apud Petrus (1996, p.131), os fornecedores
podem situar em trs faixas de referncia que variam em funo do grau de envolvimento da
relao entre fornecedor e a empresa cliente. So elas:
- Classe III Fornecedor normal
- Classe II Fornecedor integrado
- Classe I Fornecedor Comaker (parceria de negcios)
A avaliao atual leva em considerao critrios caractersticos de fornecedores da classe III.
Segundo Merli (1994) e exposto por Petrus (1996, p. 131) as principais caractersticas desta

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classe so: preos, qualidade dos produtos, Inspees sistemticas dos recebimentos e
Necessidade de estoque de segurana.
A avaliao utilizada apenas para os fornecedores de materiais das atividades consideradas
como essenciais para o funcionamento da empresa. So elas:
- Combustvel
- Peas
- Materiais de acondicionamento (lona, lacre etc)
- Pneus
- Formulrios para criao de documentos obrigatrios para as cargas transportadas.
A avaliao dos fornecedores dos materiais citados acima ocorre a cada seis meses, atravs
do preenchimento de um questionrio que visa medir a performance do fornecedor. No
questionrio, so considerados os seguintes critrios para avaliao:
- Prazo
- Padro de qualidade de fornecimento (produtos danificados)
- Preo
Caso o fornecedor obtenha respostas positivas para as questes citadas acima, o mesmo
classificado como qualificado.
3.3 Modelo Proposto
A proposta para avaliao de fornecedores ser baseada no modelo Hbrido de Petrus, uma
vez que tal modelo permite o desenvolvimento de prticas de gesto direcionada a armazenar
informaes, permitindo a avaliao dos fornecedores.
Na viso de Petrus (1996, p. 143) "a avaliao de fornecimento tem como parmetros
iniciais: a qualidade dos itens fornecidos em relao s especificaes, o atendimento aos prazos
de entrega acordados, os preos e os servios prestados."
Adicionar um critrio lista de critrios exigidos pela empresa estudada
O primeiro passo para o modelo proposto, adicionar o critrio servios na lista de
critrios exigidos pela empresa estudada. Neste novo critrio, so levados em considerao a
capacidade de resolver problemas, iniciativa e disponibilidade de produtos do fornecedor.
Aplicao da matriz de Kraljic
Petrus sugere que cada tipo de item adquirido, aplique-se a matriz de Kraljic (Merli, 1990, p.
116), classificando-os em uma das seguintes classes:
Classe 1: Disponibilidade: grande Importncia: pequena
Classe 2: Disponibilidade: pequena Importncia: grande
Classe 3: Disponibilidade: grande Importncia: grande
Classe 4: Disponibilidade: pequena Importncia: pequena.
Definir importncia dos Fornecedores
Esta avaliao feita conforme a classificao obtida pelos itens entregues pelo fornecedor.
Na empresa em questo, os itens sero classificados como classe 3, ou seja, com grande
disponibilidade e grande importncia.
Definio dos indicadores de acompanhamento
Os indicadores so de extrema importncia para se ter uma exata representatividade do nvel
de qualidade dos fornecedores. Atravs deles se estabelece metas, afim de elevar a qualidade do
que est sendo medido.
No modelo proposto, os indicadores esto separados naqueles que iro acompanhar cada item
a ser entregue pelo fornecedor e indicadores que iro avaliar diretamente o fornecedor. Os
indicadores que iro acompanhar cada item a ser entregue pelo fornecedor so especficos de
cada item, e medem qualidade, preo, entrega e servios associados ao item. J os indicadores

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que avaliam diretamente o fornecedor so mais abrangentes e envolvem conceitos como

localizao, estrutura de distribuio, certificados de qualidade e garantia.
Logo, os indicadores sugeridos para acompanharem os itens entreguem so:
- Preo;
- Servios, que sero divididos em: tempo de resposta a problemas, iniciativa, disponibilidade
e acompanhamento;
- Aspectos qualitativos;
- Pontualidade na entrega
Os indicadores sugeridos para avaliar diretamente o fornecedor so:
- Localizao;
- Estrutura de distribuio;
- Certificados de qualidade e
- Garantia.
Definio de pesos para os indicadores referentes aos itens entregues
Preo (IP)
Considerar a mdia de preos do produto em um determinado perodo.
- Nota 10: muito menor que a mdia da concorrncia
- Nota 8: menor que a mdia da concorrncia
- Nota 5: na mdia da concorrncia
- Nota 0: maior que a mdia da concorrncia
Servios (IS)
Pontuao de 0 a 10. O ndice de servios composto por diversos indicadores. necessrio
estipular uma escala para cada um deles.
- Tempo de resposta a problemas
- Nota 10: atendimento muito rpido
- Nota 8: atendimento rpido
- Nota 5: atendimento em tempo razovel
- Nota 0: atendimento em lento
- Disponibilidade (atender a solicitao do cliente)
- Nota 10: extrema disponibilidade
- Nota 8: muita disponibilidade
- Nota 5: capacidade razovel
- Nota 0: sem disponibilidade
- Acompanhamento (do fornecedor sobre o nvel de satisfao dos seus clientes)
- Nota 10: excelente acompanhamento
- Nota 8: bom acompanhamento
- Nota 5: acompanhamento razovel
- Nota 0 sem acompanhamento
- Portanto o ndice de servios ser: notas/3
Aspectos Qualitativos (IQ)
Considerar aspectos como qualidade da embalagem, reincidncia de defeitos, etc.
- Nota 10 = sem reincidncia de defeitos no perodo em anlise
- Nota 8 = reincidncia moderada baixa no perodo em anlise
- Nota 5 = reincidncia moderada no perodo em anlise
- Nota 0 = alta reincidncia de defeitos no perodo em anlise
Desta forma, ndice de Qualidade (IQ) para um determinado item de um fornecedor
especfico ser: pontos / nmero de medies no perodo.
Pontualidade de entrega

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Estipulado conforme a quantidade de dias que o fornecedor leva para realizar uma entrega.
- Nota 10: entrega dentro do prazo
- Nota 0: entrega fora do prazo
Uma vez estipulados todos os indicadores para um determinado item, pode-se obter um
indicador que engloba todos os aspectos referentes aquele item. Este item de desempenho para
cada item (IDI) calculado da seguinte forma:
IDI = (IQ+IP+IS+IE)/4, onde os indicadores apresentam pesos iguais.
Determinao da Importncia Relativa Indicadores que Avaliam os Itens Entregues pelos
fornecedores
Conforme descrito anteriormente, os itens entregues pelos fornecedores esto classificados na
classe 3 (grande disponibilidade, grande importncia), Tabela 3. Baseado nisso, segue de pesos
para cada parmetro, que foram definidos no modelo de Petrus (1996, p.143)

CLASSE 3

IQ

PARMETROS
IP
IE

40
25
20
Fonte: o autor
Tabela 3 Definio dos pesos dos critrios

IS
15

Determinao do ndice de Desempenho Final para Cada Fornecedor referente aos Itens
Entregues
Os fornecedores sero classificados segundo a pontuao que receberem de seus indicadores
de desempenho e o peso relativo dos parmetros, definidos atravs da importncia estratgica.
Apresenta-se, a seguir, o ndice de desempenho final para cada fornecedor (IDI), baseado
tambm no mdulo hbrido de Petrus (1996, p. 146), onde IDI = xIQ + yIP + zIS + kIE/100
Onde, x, y, z e k so os pesos relativos classe determinada e IQ, IP, IS e IE so os
indicadores dos itens.
Na Tabela 4, calcula-se ento o ndice mdio de desempenho dos fornecedores para um
determinado produto fornecido: IMD = (IDI) / IF, onde IDI o ndice de desempenho final para
cada fornecedor IF o nmero de itens fornecidos. Logo, para classificao dos fornecedores de
combustvel, supondo que o pedido seja de 1000 litros, teremos a seguinte situao:
Fornecedor
Preo(25) Servios(15) Qualidade(40) Entrega(20)
IDI
IMD
Fornecedor 1
8
8
5
10
7,2
0,007
Fornecedor 2
8
10
5
0
5,5
0,006
Fornecedor 3
5
8
8
10
7,65
0,008
Fornecedor 4
8
5
8
10
7,95
0,008
Fonte: o autor
Tabela 4 definio dos ndices dos fornecedores referente aos produtos entregues
Definio de Pesos para os Indicadores Sugeridos para o Fornecedor
Estrutura de distribuio (IED): este item tambm tem influncia direta no prazo de
entrega. Quanto maior a estrutura de distribuio, menor ser o prazo de entrega.
Nota 10: excelente
Nota 8: boa
Nota 5 razovel
Nota 0: fraca

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Certificados de qualidade e outros certificados (ICQ): os certificados mostram a

preocupao da empresa com o controle de qualidade e com a documentao e registros da
mesma.
Nota 10: possui certificado ISO, QS e outros
Nota 7: possui apenas certificado ISO
Nota 0: no possui certificados
Garantia (IGR)
Nota 10: maior que a concorrncia
Nota 5: igual a concorrncia
Nota 0: menor que a concorrncia
Determinao do ndice de Desempenho Final para Cada Fornecedor
Pode-se considerar IDF (ndice de desempenho do fornecedor) como a somatria dos ndices
que avaliam diretamente o fornecedor (distribuio, certificados de qualidade e garantia),
dividido pelo nmero de indicadores do fornecedor, que neste caso 3.
Logo: IDF = (IED + ICQ + IGR) / 3. Para os mesmos fornecedores de combustvel, a
situao apresentada a da Tabela 5:
Fornecedor
Estrutura(50) Certificao(20) Garantia(30)
Fornecedor 1
5
7
5
Fornecedor 2
10
5
5
Fornecedor 3
5
7
10
Fornecedor 4
8
0
10
Fonte: o autor
Tabela 5 definio dos ndices dos fornecedores

IDF
5,67
6,67
7,33
6,00

Determinao do ndice Global do fornecedor

Como citado anteriormente, na Tabela 6, cada fornecedor ter um item referente aos
produtos, IMD. Da mesma forma, cada fornecedor ter um ndice de desempenho final, IDF, que
o avaliar diretamente. Cada um destes ndices tem pesos iguais no clculo do ndice global do
fornecedor (IGF), que pode ser definido como: IGF = (IMD + IDF) /2. Logo:
Fornecedor
IMD
IDF
IGF
Fornecedor 1
0,007
5,667
2,84
Fornecedor 2
0,006
6,667
3,34
Fornecedor 3
0,008
7,333
3,67
Fornecedor 4
0,008
6,000
3,00
Fonte: o autor
Tabela 6 definio do ndice geral dos fornecedores
4. Concluses e Consideraes Finais
Baseado na metodologia proposta acima, na Tabela 7 apresentado o ranking dos
fornecedores do item combustvel :

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Fornecedor
IMD
IDF
IGF
Fornecedor 3
0,008
7,333
3,67
Fornecedor 2
0,006
6,667
3,34
Fornecedor 4
0,008
6,000
3,00
Fornecedor 1
0,007
5,667
2,84
Fonte: o autor
Tabela 7 ranking de fornecedores
Onde, o fornecedor com maior nota foi o Fornecedor 3. O mesmo apresentou a melhor
classificao segundo os critrios fornecidos pelo decisor, obtendo desempenho tanto no ndice
de mdio de desempenho (IMD) quanto no ndice de desempenho final para cada fornecedor
(IDF). Logo, no prximo ms, o fornecedor 3 ter preferncia no fornecimento do item
combustvel. O mesmo exemplo servir para os itens de pneus, material de acondicionamento,
peas e formulrios para criao de documentos obrigatrios para cargas transportadas.
Caso ocorra empate no IGF os critrios de desempate sero, em ordem de importncia:
Preo
Qualidade
Entrega
Servios
O modelo de avaliao proposto dever ser aplicado todos os meses e no apenas a cada seis
meses, como realizado atualmente.
A importncia do envolvimento fornecedor-cliente, alm de melhorar o desempenho dos
resultados e aumentar os lucros da empresa, possibilita parcerias que auxiliam tambm na
implantao de programas de melhorias de qualidade e produtividade.
A avaliao de fornecedores deve ter como principal objetivo a qualificao e o
desenvolvimento de parcerias entre empresa cliente e fornecedor, para que ambos saibam o que
esto buscando, e quais dificuldades que vo encontrar. Para tal, necessria a criao de
mecanismos eficazes.
Referncias
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Bititci, U.S et al. Integrated performance measurement systems. International Journal of
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Martins, P. G. & Alt, P. R. C. Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais. 2 . Ed.
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Morais, D. C. Modelagem multicritrio em grupo para planejamento estratgico do controle de
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Neely, A. et al. Performance measurement system design: A literature review and research
agenda. International Journal of Production Economics. N. 4, pp 80-116, 1995

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Petrus, C. R. F. J. S. Diagnstico da qualidade, utilizao de ferramentas estatsticas e modelo

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