Facultad de Administracin

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NDICE
INTRODUCCIN Pgs.
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN Y LA EMPRESA
1. FUNCIONES DE LA EMPRESA 5
2. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN 6
2.1 FUNCIN DE PLANEACIN:
A) ELEMENTOS DE LA PLANEACIN (TIPOS DE PLANES).
B) ETAPAS DEL PROCESO PLANIFICADOR.
2.2 FUNCIN DE ORGANIZACIN: 10
A) NIVELES DE ORGANIZACIN
B) EL ORGANIGRAMA.
C) CLASES DE ORGANIGRAMA
D) PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
E) DEPARTAMENTALIZACIN.
F) TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.
2.3 FUNCIN DE INTEGRACIN: 19
ETAPAS DE LA INTEGRACIN:
2.4 FUNCIN DE DIRECCIN: 20
ETAPAS DE LA DIRECCIN
2.5 FUNCIN DE CONTROL: 22
ETAPAS DE CONTROL
CONCLUSIONES 26
BIBLIOGRAFA 27

PRESENTACION


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Las funciones administracin son resumidas a los aspectos que Fayol determina
como: PLANEACION ORGANIZACIN, DIRECCION, COORDINACION Y CONTROL, con una
aparicin actualizada que determina que un administrador debe planear, organizar,
dirigir y controlar.
A medida de que este ciclo se repite debe corregirse y ajustarse continuamente
mediante la retroalimentacin, esto es ms que una secuencia cclica, es una
interaccin dinmica.
La Administracin es un arte cuando interviene los conocimientos empricos. Sin
embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la practica con
tcnicas, se denomina ciencia. Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las
cosas, mtodos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.
A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la
funcin administracin que Fayol definiera como: Prever, Organizar, direccin,
Coordinar y Controlar. Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores clsicos y
neoclsicos adoptan el Proceso Administrativo como ncleo de su teora: con sus
cuatro elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.
La administracin es la principal actividad que marca la diferencia entre las
organizaciones, el xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos
depende en gran medida, de sus gerentes Si los gerentes realizan debidamente su
trabajo, es probable que la organizacin alcance sus metas, por lo tanto se puede decir
que el desempeo gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen
la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una estructura organizacional que la
diferencia de otras organizaciones.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN Y LA EMPRESA
1. FUNCIONES DE LA EMPRESA

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1. Produccin: hay que tener en cuenta que supone tanto el aprovisionamiento
de los factores productivos (materias primas, mercancas, energa, servicios
externos, etctera) como su posterior transformacin en bienes y servicios
capaces de satisfacer las necesidades.
2. Comercializacin: una vez producido el producto tiene que llegar hasta el
consumidor a travs de su comercializacin y distribucin. Esta funcin se
conoce como Marketing y adquiere gran importancia en los actuales mercados
en los que la empresa tiene que llamar la atencin del consumidor frente a la
competencia.
3. Recursos Humanos: organiza y gestiona el personal de la empresa, es decir,
se encarga de la seleccin, contratacin, formacin y motivacin de los
trabajadores.
4. Financiacin: a travs de esta funcin la empresa capta los fondos necesarios
para el funcionamiento de la empresa y realiza las inversiones necesarias, es
decir, dirige las fuentes de financiacin hacia los recursos para los que se
destinan.
5. Administracin: se refiere a la organizacin de la empresa en su conjunto, es
decir, se encarga de repartir tareas y niveles jerrquicos, de asignar
responsabilidades y, por tanto, tambin nos referimos a esta labor como la
funcin de direccin.
6. I+D+I (Investigacin, desarrollo e innovacin): hoy en da el desarrollo
tecnolgico es una funcin vital para el futuro de las empresas en su objetivo
de mejorar los procesos productivos pero tambin se incluye en esta funcin
cualquier innovacin en el resto de funciones que suponga una mejora de la
empresa.
2. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN
2.1 FUNCIN DE PLANEACIN:

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La planeacin es el proceso en el que se definen las metas y objetivos de la
organizacin, cada una con las estrategias a seguir alcanzarlos. Si no se planifica, la
organizacin no tendr un rumbo fijo y fracasar irremediablemente. Al planificar, la
organizacin dar respuesta A:
Qu hacer?,
Cmo hacerlo?,
Cundo hacerlo?
Dnde hacerlo?
La planificacin aparece como el instrumento fundamental de la direccin
empresarial, al abordar y responder a cuestiones tales como: la filosofa; el propsito;
la lnea de actuacin y los objetivos a conseguir; las polticas de investigacin y
desarrollo, de tecnologa o de produccin; los productos a elaborar o los modos en que
se estar presente; la forma de competir; los canales de distribucin; los recursos y
cuantas cuestiones sean relevantes para la empresa. Algunas de las razones que
justifican el porqu de la planificacin son las siguientes:

Proporciona una direccin y sentido de desempeo, al coordinar las distintas
unidades de la empresa hacia un fin concreto.
Puede ayudar mejor a lograr aumentar el xito: tericamente, las amenazas
pueden neutralizarse y las oportunidades potenciarse.
Facilita la adaptacin al entorno y al cambio.
Contribuye a mejorar los resultados de otras tareas directivas.

La tipologa de la planificacin puede establecerse con arreglo a dos criterios:
por una parte, puede distinguirse entre planificacin general y funcional, segn que se
refiera al conjunto de la actividad empresarial o a cada una de sus reas de actividad

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especficas; y, por otra parte, puede establecerse una distincin temporal en los
planes, segn se planifique a corto, medio o largo plazo.
A) Elementos de la Planeacin (tipos de planes).
En el proceso de planeacin intervienen una serie de elementos y variables,
cuya conceptualizacin es necesaria.
1. Misin o propsito: El propsito explica la finalidad socioeconmica bsica de
una actividad. Formular la misin de la organizacin es identificar la funcin
que cumple en la sociedad y su carcter y filosofa bsicos, lo que posee la
virtud de poder articular los objetivos y valores que contribuyen a su logro, as
como mantener la integridad y unificacin de la organizacin.
2. Objetivos o metas: son fines concretos, generalmente cuantificables y con un
horizonte temporal determinado, hacia los cuales se dirige la actividad de una
organizacin. Los objetivos, a su vez, se desglosan en sub-objetivos o metas
para cada unidad, departamento o nivel organizativo de la empresa.
3. Estrategias: es un proyecto unitario, general e integrado, que conecta a la
empresa con el entorno y con el futuro, y que tiene por finalidad el garantizar la
consecucin de los propsitos de la empresa. Por tanto, la estrategia denota un
programa general de accin y un despliegue implcito de empeos y recursos
para alcanzar metas amplias.
4. Polticas: son guas generales para tomar decisiones. Son lneas que orientan el
pensamiento y la accin. Persiguen que exista cierta consistencia en las
decisiones que se toman en los diversos mbitos de actividad de la empresa.
5. Procedimientos: es una secuencia cronolgica de acciones. Son guas de accin
que detallan la forma exacta en que una actividad ha de desarrollarse.
6. Reglas: son instrucciones taxativas que ordenan que se siga o no un
determinado curso de accin o una accin especfica. Las reglas normalizan la
actuacin de los individuos, constituyendo as un mecanismo de coordinacin
indispensable para la organizacin.
7. Programas: es un plan especfico, en el que se concretan metas, polticas,
procedimientos y reglas, as como todo aquel conjunto de elementos que son

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necesarios para seguir un curso de accin determinado, tendente a lograr los
objetivos especficos.
8. Presupuestos: es la expresin, en trminos numricos, generalmente
monetarios, de un plan o de un programa. Representan el mximo grado de
concrecin que pueden alcanzar los planes, ya que cuantifican los resultados
esperados. Tambin aportan rigor a la planificacin, al permitir un mejor
conocimiento de los recursos disponibles y facilitar el establecimiento de
prioridades entre los cursos de accin posibles.
B) Etapas del proceso planificador.
El proceso de planificacin requiere una secuencia de realizacin
determinada. Es un proceso continuo y ningn plan es definitivo. Con ligeros matices,
son de general aceptacin las siguientes fases o etapas:
2. Identificacin del problema. Supone la definicin y determinacin de los
problemas actuales y futuros. Es una etapa de recogida de informacin con
determinacin de los problemas y sus causas.
Nos interesa recopilar datos de ventas de aos anteriores, cobranzas, gastos de
distintas ndole, etc.; Como tambin otros antecedentes: nuevas leyes y
ordenanzas tributarias y del trabajo, situaciones y hechos especiales que
pudieran ser importantes (estado general de la economa, inflacin, aparicin
de nuevos competidores, etc.). Es decir, se refiere a todos los datos que da
alguna forma puede tener injerencia en el presupuesto de ingresos, en la
medida que ellos sean relevantes.
3. Especificacin de objetivos. Esta etapa fijar una primera aproximacin sobre
la situacin futura deseada, estableciendo los medios que permitan alcanzarla.
Tales objetivos debern presentar una desagregacin jerrquica. Habr de
establecerse objetivos acordes con los recursos existentes.
El primer paso lo constituye la fijacin de metas u objetivos que se persiguen.

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Supongamos que estamos interesados en estimar los ingresos y egresos
monetarios que tendremos en los prximos 12 meses, a objeto de adelantarnos
a posible dficit, o disear una poltica de inversiones de eventuales supervits.
En consecuencia, estamos abocados a la elaboracin de un plan llamado
presupuesto de caja.
4. Determinacin de premisas. Requiere explicitar las premisas (suposiciones
consistentes) para realizar los pronsticos del futuro, fijar las polticas clave y
desarrollar los planes de empresas.
5. Establecimiento de lneas de accin alternativas. Se ha de identificar las
diversas alternativas existentes para alcanzar los objetivos.
6. Evaluacin de las alternativas. Cada alternativa ha de ser evaluada con
precisin a la vista de los objetivos. El xito precisa un estudio cuidadoso de las
ventajas e inconvenientes de cada alternativa. Ha de estudiarse el coste de
cada una, sus posibles resultados, la disponibilidad de recursos suficientes para
llevarla a cabo, etc.
7. Seleccin de una alternativa. Esta es la etapa en la que efectivamente se toma
la decisin sobre qu curso de accin, de entre los varios posibles, se va a
poner en prctica para alcanzar los objetivos establecidos. Es el momento en el
que la empresa hace suyo el plan.
8. Especificacin y asignacin definitiva de objetivos y formulacin de planes
derivados. Los objetivos quedan especificados definitivamente y se fijan los
planes necesarios para desarrollar el plan bsico.
9. Presupuestacin. Esta fase consiste en traducir los planes a un lenguaje
numrico, esto es, concretarlos al mximo nivel posible.
2.2 FUNCIN DE ORGANIZACIN:
Organizacin es la combinacin de los medios tcnicos, humanos y financieros
que componen la empresa para la consecucin de una finalidad: ofrecer un
bien o servicio. El primer paso en la organizacin de la empresa ser la
definicin o descripcin de los puestos de trabajo, as como la asignacin de

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responsabilidades y posteriormente tendr lugar el establecimiento de las
relaciones de autoridad y coordinacin, mediante la determinacin de los
niveles de jerarqua o escalas de autoridad que es lo que se llama estructura.
El proceso de disear la estructura organizacional ms adecuada para llevar a
cabo los planes y alcanzar las metas y objetivos de la manera mas eficiente. En
el proceso de organizar se deben determinar:
Cules son las actividades que se deben realizar?
Cmo se agruparn las actividades?
Quin desempear dichas actividades?
Quin ocupa cada puesto, quien reporta a quien y cul es la jerarqua
mediante el organigrama de la organizacin?
Cules son las responsabilidades de cada puesto?
Cmo se agrupan las tareas en unidades de trabajo eficientes?
Cmo distribuir los recursos creando condiciones ptimas para realizar las
tareas?
Distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo
e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta
guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades
componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles.
Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un
mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se
alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en
la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de
los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin
con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.

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A) NIVELES DE ORGANIZACIN
La existencia de un nmero determinado de niveles de organzacin empresarial
va a depender directamente de la dimensin de la empresa, as como del nmero de
subordinados que tenga a su cargo el jefe. As en el caso de empresas pequeas es
posible que un nico jefe sea suficiente. Si el nmero de subordinados crece se har
necesario la creaccin de mandos intermedios.



La parte inferior de la pirmide representa los trabajos ejecutivos. A medida
que ascendemos en ella aumentan las tareas directivas y disminuyen las ejecutivas. Las
relaciones entre estos grupos de personas pueden realizarse en formas diversas. Para
que el sistema de relaciones sea eficaz debe cumplirse: que cada individuo conozca los
que hacen los dems, conocer sus propias funciones y obligaciones, adems de tener
acceso a la informacin de cmo se desarrollan todos los dems trabajos de la
empresa, con el objetivo de que cada trabajador comprenda el objetivo final de la
empresa.

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Adems deben existir: Unas reglas y polticas de trabajo claras; manuales de
instruccin y capacitacin; y una cultura de la empresa, es decir, una serie de
principios que dirijan la marcha de la misma.
B) PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
Es necesario tenerlos en cuenta antes de hacer la eleccin de una estructura:
1) Definicin de objetivos de la empresa.
2) Unidad de mando: cada subordinado tenga un solo superior y que conozca
que depende de l, y que el superior conozca sus subordinados. Esto
contribuye a una clara asignacin de rdenes, evitando interferencias.
3) Unidad de direccin.
4) Autoridad y responsabilidad: a mayor poder, mayor responsabilidad.
5) Extensin del control: fijar el mbito de autoridad.
6) Homogeneidad de tareas.
7) Graduacin o jerarqua de la autoridad. Deben estar claramente
establecidos quines tienen la facultad de ordenar la realizacin de las distintas
tareas.
8) Equilibrio en la organizacin.
C) EL ORGANIGRAMA.
El organigrama empresarial es la representacin grfica de la estructura organizativa
de la empresa. Todo organigrama debe de ser flexible y adaptable, de forma que si hay
cambios en su empresa, este organigrama se pueda adaptar. Debe ser claro, preciso y
comprensible para las personas a las que se debe informar.
La estructura de organizacin es como una red de comunicacin a travs de la cual
se transmite informacin. Estas comunicaciones pueden discurrir en dos sentidos:

1) Horizontal, entre posiciones o puntos del mismo nivel de la estructura jerrquica.
2) Vertical, entre rangos diferentes, bien de informacin o ascendente, o de mando o
control o descendente.
1. CLASES DE ORGANIGRAMA
1) Por su finalidad:

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Organigramas informativos: se confeccionan con el objeto de informar al
pblico en general sobre la empresa o institucin de que se trate, con el objeto
de contar con un esquema simplificado.
Organigramas analticos: deben contener con detalle toda la estructura de una
empresa.
2) Por su amplitud:
General: cuando abarca el conjunto completo de la organizacin de que se
trate.
Parcial: cuando se limita a reflejar una parte o sentir de la estructura.
3) Por el contenido:
Estructurales: se limitan a poner de manifiesto los nombres de los elementos,
su colocacin en la lnea jerrquica y las relaciones de autoridad.
Funcionales: se reflejan las funciones o contenidos que tienen asignados los
distintos rganos.
De personal: se refieren a cargos o puestos de trabajo
4) Por la disposicin grfica:
Vertical: situndose el origen en el centro de la parte superior y bajando por
escalones sucesivos. El conjunto presenta una imagen piramidal.
Horizontal: con desarrollo de izquierda a derecha. Adopta la misma figura de
pirmide con la base a la derecha.
Circular: La autoridad ms alta est ubicada en el centro y a partir de ste se
desarrollan crculos cada vez mayores que van representando los diferentes
niveles de autoridad en forma de crculo.

D) DEPARTAMENTALIZACIN.
Es la agrupacin de puestos de trabajo homogneos en unidades organizativas con
el fin de coordinar, supervisar y controlar las actividades y funciones para conseguir los
objetivos marcados.
Una o ms reas o funciones pueden formar un departamento, por ejemplo las
funciones de administracin y financiera se suelen agrupar en el departamento
ECONMICO-FINANCIERO. Formas de departamentalizacin ms usuales:

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A) Por funciones o por departamentos: Se organizan agrupados en funcin a las
especializaciones: departamento comercial, departamento tcnico, departamento
administrativo, departamento financiero. Esta disposicin es la ms utilizada en la
organizacin o estructura centralizada empresarial, porque todos los puestos estn
controlados por el presidente o director general de la empresa.
B) Por producto: Agrupaciones por producto o servicio.
C) Por clientes: Se establecen las unidades organizativas de acuerdo al segmento del
mercado al que vayan dirigidos.
D) Geogrfica: Las actividades y funciones se agrupan en torno a zonas geogrficas.
E) Por procesos: La actividad se organiza segn las fases que componen el proceso de
produccin.
Tambin pueden darse formas de ordenar los rganos de la empresa en los que
aparezcan varios criterios de aplicacin conjuntamente, en distintos niveles de la
empresa. Normalmente en los niveles superiores se emplea la distribucin funcional,
pudindose combinar, en otros niveles inferiores, con una divisin por zonas o por
productos.
E) TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.
El intento de establecer reglas para determinar las relaciones entre dirigentes y
dirigidos, ha dado lugar al crecimiento de distintos tipos de organizacin. Cada
empresa tiene su propia estructura organizativa en funcin de sus objetivos, de su
tamao, de sus productos y de las circunstancias que atraviesa.
a. Estructura jerrquica o lineal.
Cada individuo responde ante su inmediato superior de los subordinados que tiene
bajo su mando, y a su vez ste depende exclusivamente de su inmediato superior, del
cual ser el nico de quien podr recibir rdenes. Los poderes se concentran en el
mando supremo, que se van delegando para que conforme se va decreciendo en el
nivel jerrquico, se vayan limitando (caracterstico de Pymes).
Ventajas Inconvenientes
Simplicidad y claridad para su
aplicacin.
La concentracin de poderes requiere
la especializacin en numerosas tareas

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Unidad de mando. No hay
interferencia de poderes.
La comunicacin de informacin
(ascendente) tanto como la
comunicacin de rdenes
(descendente) es directa
Permite a los mandos inferiores
tomar decisiones en ausencia de
superiores.
La disciplina se mantiene fcilmente.
y la realidad es que no se puede ser
experto en todas ellas.
Cuando la empresa crece se
incrementa la burocracia.
Es rgida e inflexible y puede dar lugar a
un rgimen dictatorial.

b. Estructura funcional.
Su caracterstica fundamental es que los subordinados, de los niveles inferiores, en
vez de estar conectados a la direccin a travs de un nico punto (el superior
inmediato), recibe las rdenes, instrucciones y la asistencia que necesita directamente
de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una funcin particular, en
la que es especialista (Estructura funcional).
Ventajas Inconvenientes
Al ser los jefes especialistas, existe una
mayor eficacia empresarial (Galbraith).
El asesoramiento del experto est a
disposicin de cada trabajador.
Comunicaciones rpidas.
Prdida de unidad de mando.
Se reciben rdenes de varios jefes
que pueden ser contradictorias.
Menor disciplina.
La especializacin puede hacer
olvidar los objetivos globales de la
empresa.
c. Estructura mixta o jerrquica-funcional (en lnea y staff).
Se basa en la distincin entre jefes con autoridad (tipo jerrquico) y tcnicos
especialistas que deben ser odos antes de tomar una decisin (tipo funcional). En este
caso, el jefe con autoridad recibe los informes de los tcnicos (llamados staff) y bajo su
responsabilidad toman la decisin pasando al encargado la orden de ejecutarla. La

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funcin del staff consiste en informar, aconsejar, asesorar y apoyar tcnicamente a
las unidades de mando. No est autorizado ni para dar rdenes ni para tomar
decisiones.
Pueden darse dos alternativas en las ayudas de los staff:
i. Staff personal: si el director crea un rgano staff para uso exclusivo, sin que
nadie ms de la empresa pueda hacer uso de l.
ii. Staff especializado: existen staff a disposicin de todos los cargos de la
empresa para que hagan de l el uso que precisen. Existen varios staff que asesoran a
cada departamento (Contabilidad, Marketing, etc).

Ventajas Inconvenientes
Permite el uso de especialistas
que asesoran diversos
departamentos.
Se mantiene la unidad de
mando.
A veces, los staffs dan opiniones sin
sopesarlas debidamente ya que no tienen
ninguna responsabilidad.
Puede haber conflictos entre el staff y la
autoridad formal.

d. Estructura por comit.
Las decisiones se llevan a cabo en grupo y no de forma individual, repartindose la
responsabilidad entre las personas que lo forman.
Ventajas Inconvenientes
Las decisiones se
negocian y se toman
por consenso.
Puede resultar dificultosa la propia dinmica del funcionamiento
de la reunin (alianzas entre personas, presiones, etc.)

e. Estructura matricial.
Cada empleado tiene al menos dos jefes: el gerente funcional, de tipo jerrquico y el
gerente del proyecto. Cuando en un enlace se produce una colisin de competencias,

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se establece un sistema de jerarquas, como por ejemplo, se puede dar prioridad a la
consecucin de los proyectos sobre las funciones.
f. Estructura por divisiones.
Una divisin es una unidad organizativa tpica de las grandes empresas, que acta
como una cuasi-empresa con sus propios departamentos y objetivos, pero
dependiendo de otra unidad superior, la direccin general. Los criterios ms utilizados
para realizar divisiones en una empresa son los siguientes:
1. Productos.
2. Mercados.
- reas geogrficas.
- Tipos de consumidor.
3. Funciones o procesos.
4. Mixtas o combinaciones de Productos y Mercados.
5. Organizacin formal e informal.
La organizacin informal surge de las relaciones de tipo social que se crean entre el
personal que se encuentran en contacto mtuo, constituyendo un grupo social cuyo
origen es por lo tanto espontneo, no organizado con vistas a un objetivo. Se crea as,
una verdadera estructura de grupo, con jefes (los llamados lderes informales) y
subordinados, los integrados y los aislados, los aceptados y los rechazados.
En las relaciones entre los empleados se desarrollan costumbres y rutinas habituales
que no han sido formalmente establecidas, cubriendo incluso lagunas de la
organizacin formal. Se establece una comunicacin informal en la empresa que es
incluso ms fluida que la de la organizacin formal. Esta informacin puede ser exacta,
pero tambin pueden circular comentarios que pueden afectar seriamente a la
empresa. Lo ideal es que coincida la estructura formal e informal y que los jefes
formales sean tambin lderes informales.
2.3 FUNCIN DE INTEGRACIN DE PERSONAL:
Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la
organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado
funcionamiento de una organizacin social.

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Agustn Reyes Ponce.
Funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega de los recursos
necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para
ejecutar los planes, comprende los recursos materiales y humanos.
Munch Galindo.
Entendemos por integracin, el seleccionar al personal competente para los puestos
de la organizacin; es reunir todos los elementos materiales, econmicos, tcnicos y
humanos necesarios para alcanzar los objetivos, y como de stos cuatro elementos el
ms variable, cambiante y difcil de controlar es el ser humano; es importante hacer
hincapi en; la seleccin del personal, adiestramiento y desarrollo del personal, as
como la auto motivacin para el logro de metas cada vez ms altas.
Una empresa no alcanzar sus metas y objetivos si sus recursos humanos no son los
adecuados, por lo que el administrador debe trabajar en la dotacin del personal ideal
para la estructura de la organizacin de acuerdo a sus necesidades mediante las
siguientes 5 acciones:


ETAPAS DE LA INTEGRACIN:
a) RECLUTAMIENTO: Tiene por objeto hacer de personas totalmente extraas a la
empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto hacindolos conocidos a la
misma, como despertando en ellos el inters necesario
b) SELECCIN: Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos aquellos que para
cada puesto concretos sean los ms aptos.
c) INTRODUCCIN: Tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al grupo social
del que formara parte en la forma ms rpida y adecuada.
d) DESARROLLO: Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene para
obtener su mxima realizacin posible.
Por el reclutamiento se hace de un extrao un candidato, por la seleccin se toman de
los candidatos a los buenos candidatos solamente, por la introduccin se hace del

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buen candidato un empleado y por el desarrollo se hace del empleado o trabajador un
buen empleado.

2.4 FUNCIN DE DIRECCIN:
El administrador debe dirigir y coordinar de manera eficaz a los colaboradores de la
organizacin, de manera a alcanzar los objetivos que se han trazado. Para dirigir, debe
estar en contacto permanentemente con los empleados para orientarlos e inspirarlos
hacia el logro de las metas del equipo y de la organizacin.
La direccin comprende las relaciones de trabajo en todos los niveles de la
organizacin; esto es, a un mismo nivel, de niveles superiores a inferiores de la
empresa, como de las relaciones de trabajo de las personas fuera de ella. La direccin
se preocupa de armonizar las disfuncionalidades y por eso es importante la
motivacin.
Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y
organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las
acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las
medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin estn dirigir,
desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su
trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.
ETAPAS DE LA DIRECCIN

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a) Autoridad.- Capacidad para tomar decisiones, mandar y hacerse obedecer.
b) Motivacin.- Trmino general que se aplica a toda clase de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares.
Importancia de la Motivacin:
Significa persuadir o inducir, esto es, convencer a otros que hagan lo que
queremos que hagan.
Nada es ms grato que hacer lo que desea y no lo que le piden.
Se vincula con el comportamiento de las personas y es un elemento vital de la
administracin.
En esencia consiste en hacer que cada cual cumpla con su trabajo con
entusiasmo, porque desea hacerlo.
Depende de factores tales como personalidad, preferencias, deseos,
necesidades, y otras variables particulares de los individuos.
c) Comunicacin.- Proceso de transmitir mensajes por medio de documentos
escritos y de forma oral.

d) Supervisin.- Vigilar que las actividades que desempean los trabajadores se
estn llevando a cabo de acuerdo al plan.

2.5 FUNCIN DE CONTROL:
El control implica dar seguimiento a las actividades para estar seguros de que se estn
realizando de acuerdo con lo planeado, y de ser necesario corregir cualquier
desviacin encontrada. Un control inadecuado impide detectar fallas ocasionando
prdidas a la organizacin. Mediante el control, el administrador es capaz de
supervisar el progreso y ejecutar cualquier cambio necesario para asegurar el
cumplimento de las metas. Algunas de las actividades de control son:
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL

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Supervisar el desarrollo de las personas
Supervisar las reas y evaluar su desempeo
Proporcionar retroalimentacin
Identificar problemas de desempeo y corregirlos.
Comparar los resultados con los planes generales.
Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medios de medicin.
Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las
variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
ETAPAS DE CONTROL
Sea cual sea el tipo de control que se aplique en un momento dado, es preciso seguir
pautas generales:
a) Determinar la base de control
Esta base no es otra cosa que los objetivos propuestos, las metas a alcanzar.
Generalmente las metas se definen en unidades cuantificables para que as el control
pueda realizarse sobre bases objetivas.

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Por ejemplo: el tiempo de duracin de un proceso, la cantidad de productos vendidos,
el monto de salarios, etc.
b) Medir y juzgar lo realizado
Como se dijo, para controlar es necesario determinar lo realizado, para as
confrontarlo con lo programado. La determinacin de lo realizado puede ser
cuantitativa si la meta es cuantitativa y cualitativa si la meta es cualitativa.
Por ejemplo: si la meta es vender 100 tenemos que determinar cuanto vendimos para
compararlo luego con la meta. En cambio, si la meta es ganar prestigio, tenemos que
juzgar si lo logramos.
c) Comparar lo realizado con lo programado (si lo programado no supera lo
realizado):
La relacin entre las dos etapas anteriores, vale decir, lo programado y lo realizado,
constituye el control propiamente tal, que no es otra cosa que una comparacin entre
ambas. Esta comparacin por lo general, detecta desviaciones o diferencias entre lo
programado y lo realizado, las que pueden ser positivas (si lo realizado supera a lo
programado) o negativa (s lo programado supera lo realizado).
d) Analizar y corregir desviaciones:
Es la tarea ms importante del control, ya que aqu se analizan las desviaciones
existentes, lo que posibilita reformular el plan y en general adoptar medidas
correctivas para evitar en el futuro que las desviaciones se repitan. Sin esta etapa, el
control efectuado carece de utilidad.

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CONCLUSIONES

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La organizacin no puede marchar a la deriva. Requiere, En consecuencia,
de definiciones que establezcan pautas para el manejo de las variables
que se puedan controlar y traten de predecir el comportamiento de
aquellas no controlables.
Un comportamiento innovador, requiere de una actitud activa frente al
futuro, que implica prevencin y planificacin. Tratar de anticiparse a sus
efectos, simular lo que podr ocurrir en la realidad antes de sumergirse en
ella decidir como manejarse.
La participacin de los distintos miembros responsables de las actividades
de la organizacin en el proceso de planificacin, no solo colabora en la
asimilacin del papel que cada uno habr de cumplir, sino la integracin y
direccin que entrena a la gente en la prctica del anlisis de escenarios
futuros y la bsqueda de alternativas posibles, obligndolos a salir de lo
cotidiano y fijar sus miras en los objetivos organizacionales, estimulando el
pensamiento estratgico y creativo y a la vez pragmtico. En este
esquema, la planificacin se convierte tambin en un proceso de
aprendizaje, que ayuda a comprender mejor la problemtica inherente a
la marcha de la organizacin y el peso relativo de las distintas variables
que influye el ella.





BIBLIOGRAFA

Facultad de Administracin




24

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LIBROS DE CONSULTA
Funciones de la administracin . Escrito por Boland, Lucrecia - Carro,
Fernanda - Stancatti, Mara Jess - Gismano, Yanina - Banchieri, Luca.
Fundamentos de la administracin teora general y el proceso
administrativo. PERSON EDUCACION, MEXICO 2009- ANTONIO CESAR AMARU
MAXIMIANO