CONFESIONES DE

UN FERROVIARIO
De la autarqua a la alta velocidad
Jos Luis Villa

Verano de 2012
NDICE

INTRODUCCIN

1.PRIMERAS IMPRESIONES

Ingreso
Carlos Roa
Ley de Parkinson
Antecedentes histricos
Organizacin

2. DEPARTAMENTO DE MOVIMIENTO (1.967-1.973)

Pelayo se fija en m
Colegio de Europa
Secretara Tcnica
PERT de supresin de la traccin vapor
Eje Barcelona-Narbona
Plan Estratgico

3. SEXTA ZONA (1.973-1.975)

Destino inesperado
Situacin conflictiva
Irn
Bilbao
Plan de Participacin en Resultados

4. SEGUNDA ZONA (1.975-1.978)

Buen entendimiento
Inauguraciones
Militarizacin
Despeaperros
TOPS
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5. SPTIMA ZONA (1.978-1.981)

Ignacio Bayn
Primera impresin
Incendio en Pajares
Vuelta a la normalidad
Nuevo estilo
Maniobras en la oscuridad
Es el ferrocarril inmune a los fenmenos atmosfricos?
23-F
Electrificacin de Galicia
Salida forzada

6. QUINTA ZONA (1.982-1.983)

Llegada a Barcelona
Visita al President y a otras autoridades
Relaciones pblicas
Normalizacin lingstica
Disciplina laboral
Complejidad ferroviaria
Visitas
Transicin en RENFE
El PSOE gana las elecciones

7. DIRECCIN DE ZONAS (1.983)

Lucha por el poder
Inundaciones en el Pas Vasco
Decepcin

8. ORGANI ZACI N AUTNOMA DE TALLERES
(1.983-1.984)

Taller de Villaverde
Productividad
3
Ancho de va
El material rodante en RENFE

9. REA DE PERSONAL (1.984-1.985)

Ramn Boixads
El Poli
Nuevas pautas
Toma a tierra
Sindicatos
Convenio Colectivo
Gestin delegada de la Seguridad Social
Convenio con los militares
Reduccin de personal
Otras actividades
Complot contra el Presidente

10. EXPLOTACIN (1.985-1.988)

Comienza la invasin
Gonzalo Martn Baranda sale del agujero
Conversaciones con el Presidente
Navascus
Exanguinotransfusin
Proveedores
Ministerio
Nuevo estilo directivo
Viajes
Cercanas
Comits de Direccin
El 160
Itinerarios 87-88
Desenlace esperado

11. GESTIN DE CALIDAD (1.988-1.990)

Qu era eso de la Calidad?
Primer Seminario de Gestin de calidad
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Despliegue
Asociacin Espaola para la Calidad
mbito internacional
Cambio de cultura

12. REA DE NEGOCIOS III (1.990-1.991)

Nuevo modelo de gestin
Vuelvo a la primera lnea
Descentralizacin
Mantenimiento y traccin
Cambio de Gobierno
Leopoldo Iglesia se va

13. ALTA VELOCIDAD (1.991-1.992)

Antecedentes
El AVE, un cisne negro
Ancho internacional y sus consecuencias
El AVE Madrid-Sevilla. Crnica de una aventura
Via ampla, ment estreta
Pluriempleo
Envergadura del proyecto
Despachos con el Ministro Borrell
Ataques mediticos
ETA
El equipo directivo
El edificio JOPARO
El plazo
Las instalaciones
Los trenes
Las locomotoras
El taller de Cerro Negro
Las estaciones
El personal operativo
La comercializacin
Las pruebas
La coordinacin
5
Los mantenimientos
La presentacin
La inauguracin
Resultados y reflexin final

14. SERVICIOS DE TRANSPORTE (1.992-1.993)

Nueva estructura directiva
Relacin con Merc Sala
Planificacin estratgica
Contrato Programa 94-98
Descentralizacin
Actividades de las Unidades de Negocio

15. SI STEMAS I NTEGRADOS DE TRANSPORTE
(1.993-1.996)

Cambio sorprendente
Mal rollo
Cercanas, Regionales y AVE
Requiem por la Paquetera
Merc Sala se despide
De la jerarqua a la responsabilidad. El caso de RENFE

16. OPERACIONES (1.996-1.999)

Por fin solos!
Caso AVE
Liberalizacin
Agrupaciones de Inters Econmico
Accidente de Huarte-Araquil
Cumplimiento del Contrato Programa
Reuniones
TRANSFESA
Otros hechos relevantes
Despedida

EPLOGO
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INTRODUCCIN

En los das previos a la comida que, en octubre de 1.999, mis
compaeros de RENFE me ofrecieron para mi despedida, no
paraba de darle vueltas al discurso que estaba preparando. Por
primera vez, tras ms de 32 aos de una vida profesional intensa,
echaba la vista atrs recordando las ancdotas, los personajes, las
vicisitudes, las alegras y los sinsabores de una etapa tan
apasionante para Espaa y para su ferrocarril como la que
transcurri entre el 8 de mayo de 1.967, fecha de mi ingreso en
RENFE como ingeniero de entrada, y el 1 de octubre de 1.999,
da en el que me haba retirado voluntariamente abandonando el
cargo de Director General de Operaciones. En este perodo haba
cubierto 17 puestos de responsabilidad distintos, haba cambiado
de lugar de residencia 5 veces, haba conocido a 13 Presidentes de
muy distinta condicin y, en fin, como se puede suponer, me
haba sucedido de todo.

Decid que lo mejor era dejarse llevar e improvisar sobre la
marcha, porque no haba manera de resumir mi historia, pero a la
hora de la verdad, viendo aquella sala del restaurante Cota 13
llena de compaeros de tantos aos, con Merche, mi mujer, y mi
hija Arantxa a mi lado, la emocin no me dej ms que balbucir
unas palabras de agradecimiento al final del almuerzo, que fueron
contestadas por el Presidente Corsini con su habitual amabilidad y
elegancia.

Este discurso fallido me indujo la idea de que en algn
momento, no inmediato, tena que contar mis experiencias
ferroviarias, que mi paso por tantos departamentos, regiones y
niveles de la Empresa en una poca crucial para el pas, mis
relaciones con tantas personas del mundo ferroviario y de fuera de
l - de relevante significacin poltica, econmica y social - as
como mi calidad de testigo y copartcipe de tantos sucesos que
han supuesto la gran transformacin sufrida por el ferrocarril en
Espaa, deban ser conocidas ms all de mi reducto privado.
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Ahora, 12 aos ms tarde, con la suficiente distancia para narrar
los hechos con ms libertad y emitir juicios ms objetivos, pero
antes de que la memoria me empiece a fallar, me he animado a
escribir este compendio de acontecimientos vividos, historias
curiosas y opiniones personales y, por lo tanto, perfectamente
discutibles, que conforman una parte de la intrahistoria de esta
casa de los ferroviarios, llamada RENFE. A travs de mis
peripecias personales, me propongo llevar al conocimiento de
quin tenga a bien leer las pginas que siguen, el testimonio de
sucesos, conversaciones y decisiones, muchos de ellos
desconocidos por la mayora, que fueron determinantes en su da
para el devenir de la Empresa. Creo que tendr mucho de crnica
sociolgica de RENFE, aunque no solamente ser eso.

Tambin me comprometo a no ser polticamente correcto, ya
que la correccin poltica enmascara normalmente la realidad,
hacindola irreconocible. A estas alturas, ya va siendo hora, har
prevalecer la verdad de los hechos sobre la autocensura, porque
deseo reflejar con fidelidad lo acontecido, a pesar de que pueda
molestar a ciertas personas o estamentos. Naturalmente, evitar
caer en el mal gusto o en la difamacin.

Como este libro va a tratar del ferrocarril, es inevitable la
inclusin de vocablos de la jerga ferroviaria, incomprensibles a
veces para los profanos, por lo que acompaar a estas palabras
de una aclaracin entre parntesis la primera vez que aparezcan.
Mis excusas a los profesionales que las conocen de sobra. Sin
embargo, aunque aportar los datos necesarios para comprender
mejor la narracin, est lejos de m el propsito de realizar una
obra tcnica, histrica o estadstica, por lo que si algn lector
busca este tipo de libro que no siga leyendo, porque hay otras
publicaciones que colmarn mejor el deseo de informacin en
esos campos. Aqu se tratar, en lo posible, de relatar cosas que
no hayan sido publicadas hasta ahora.

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Este ser un libro testimonial, como otros que se han publicado
sobre RENFE en los ltimos aos - a los que me referir en su
momento - y como tal, tendr un claro componente
autobiogrfico. Creo ser imparcial cuando declaro que los rasgos
ms acusados de mi carcter, en mi actuacin profesional, han
sido la entrega y la independencia. Como muestra de mi entrega,
puedo decir que mi mujer, que es la persona que tuvo que
ocuparse de la casa y de nuestras hijas, siempre me deca que
pareca que yo estuviera casado con RENFE, dado el escaso
tiempo que dedicaba a la familia por mi compromiso con la
Empresa y, como muestra de independencia, sealar que algunos
de mis amigos ferroviarios me han dicho con frecuencia que, en
mi trato con ellos, era una persona diferente en RENFE y fuera de
sta.

Nunca me ha gustado mezclar el mbito laboral con el personal
ni tampoco me han atrado las capillitas ni los apoyos
extraprofesionales. Quiz es debido a mis antecedentes
biogrficos: siempre he recibido mi formacin del sistema pblico
educativo; a los 16 aos ya viva sin mi familia en Barcelona y as
continu hasta que form la ma; no he pertenecido a ningn
partido poltico; y, en fin, que amo la libertad sobre todas las
cosas.

Creo que RENFE los ferroviarios la llamamos as, sin artculo
determinado ha sido siempre una representacin bastante fiel de
nuestro pas, una Espaa a escala reducida, que ha reflejado en
cada poca las virtudes y defectos de su modelo original, por lo
que estas pginas pueden ser una aportacin instructiva a los
estudiosos de la historia celtibrica de los ltimos tiempos, en los
que, gracias al esfuerzo de una generacin que se crio en la
escasez, que se educ en el nacionalcatolicismo, que protagoniz
la transicin de la dictadura a la democracia y que, por fin, actu
sin complejos en el mbito internacional, se ha llegado en este
pas a las altas cotas de modernizacin y de prosperidad que
disfrutamos. En ese sentido, creo que este relato puede ser til
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para conocer la enorme evolucin sociolgica, tecnolgica,
econmica y poltica del ferrocarril y de Espaa en este perodo.


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1. PRIMERAS IMPRESIONES.-

Ingreso

Mi incorporacin a RENFE fue atpica. Para empezar, no tena
ningn pariente ferroviario cuando lo habitual era lo contrario
debido a su carcter endogmico; adems, yo ya tena un trabajo
en una Empresa de organizacin donde ganaba tres veces ms; y,
para rematarlo, la imagen de esta Empresa, por mi propia
experiencia y la de todos los espaoles, era la de un modelo de
ineficiencia con un servicio de trenes lentos, sucios e
impuntuales. Quedaba muy lejos de mis planes profesionales
prestar mis servicios en RENFE, pero mi padre, que fue quin
solicit el ingreso sin habrmelo comunicado, se empe en que
la vida que llevaba de desarraigo y continuos viajes no era
saludable y deba entrar en la empresa pblica hasta que
encontrara algo mejor. As que cuando me admitieron, momento
en que conoc la iniciativa de mi progenitor, acced por no
contrariarle pero con la condicin de que sera provisional.

Esta temporalidad dur 32 aos, sin duda, porque me d cuenta
rpidamente de que RENFE era un sistema complejo por su
obligacin de dar un servicio pblico universal, por su tamao,
por su dispersin geogrfica, por la utilizacin de todas las
tecnologas imaginables y por las graves consecuencias de sus
fallos. Adems, el producto que fabrica RENFE no es
almacenable ni, por lo tanto, susceptible de rectificacin en caso
de error, por lo que para que un servicio ferroviario cumpla en
tiempo real con los requerimientos programados - horario,
confort, atencin en ruta y en estaciones, en el transporte de
viajeros, y plazo de transporte, integridad y entrega en destino en
el de mercancas - es necesario que un gran nmero de empleados
cumplan rigurosamente con sus cometidos, con el agravante de
que cuando un tren se desajusta de su horario previsto, influye
automticamente en toda la malla de circulaciones que coexisten
con l en la misma lnea. Como deca Emilio Magdalena, sobre el
cual hablar ms tarde, RENFE solo tena dos notas de
calificacin: normal y malo. Si a lo anterior aadimos la
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impresin que tena entonces de que era una Compaa
manifiestamente mejorable con una herencia endiablada y graves
problemas de gestin y de recursos, consider como un reto
personal aportar mi esfuerzo para su mejora.

Mi padre, que haba incluido en mi currculum mi experiencia
de dos aos en organizacin industrial, haba inscrito, entre los
posibles destinos que figuraban en el formulario de solicitud, en
primer lugar el Departamento de Organizacin, pero fui asignado
al de Movimiento, cuyos cometidos ignoraba completamente. En
aquel momento me acord de la mili donde si dices que eres
estudiante de medicina te asignan las oficinas y si eres fontanero
te meten en el botiqun. Sin embargo, pronto me di cuenta de la
suerte que haba tenido, ya que Movimiento era el corazn del
ferrocarril, el Departamento desde donde se planificaban y
dirigan las operaciones de todos los trenes.

As pues, acudiendo a la cita concertada para iniciar mi vida
laboral en RENFE, el 8 de mayo de 1.967, con 26 aos, y tres de
experiencia como ingeniero, me present en la Direccin Social
de la Compaa, situada en el torren de Poniente de la estacin
del Norte. All me contaron que mi categora era la de ingeniero
de entrada; que estaba excluido de la Reglamentacin comn, con
un estatus laboral diferente al de la mayora de los ferroviarios,
que no me explicaron; que mi sueldo era de 14 pagas de 14.000
pesetas al mes; y que, nada ms entrar, por ser ingeniero, ya tena
8 aos de antigedad a efectos de jubilacin. Esto ltimo lo
agradec mucho, pero me pareci extrao.

Acabado el trmite, me enviaron a la planta inferior donde me
present ante D. Antonio Debesa Romero, ingeniero de caminos,
Jefe del Departamento de Movimiento, situado a la sazn en el
mismo edificio, para ponerme a su disposicin. Tras una breve
bienvenida, hizo venir a su despacho a D. Pelayo Martnez
Regidor, ingeniero industrial, Subjefe de Viajeros, para
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presentrmelo, puesto que iba a prestar mis servicios en la
Divisin de Circulacin dependiente de esta Subjefatura.

Acompa a D. Pelayo a su despacho, desde donde hizo venir al
Sr. Burillo, Jefe de dicha Divisin, sin titulacin conocida, aunque
con muchos cuatrienios en su haber. El Sr. Burillo me llev a una
oficina siniestra de techo muy alto con cuatro mesas con flexo,
dos ocupadas por personas mayores- despus me enter que eran
Jefes de Servicio - una ocupada por otro ingeniero que llevaba un
ao all, y la cuarta vaca para m. Me dijo que el ingeniero,
llamado Jess Moneo, me indicara lo que tena que hacer y se
fue. El ingeniero me acompa a la Secretara Administrativa
donde me dotaron de lpiz, bolgrafo, folios en blanco, bloc
cuadriculado de anillas, clips, grapadora, goma de borrar,
afilalpices y el Reglamento General de Circulacin.

No hubo ms instrucciones ni ese da ni los siguientes. Se
supona, pensaba, que me tena que empollar el Reglamento. El
caso es que, transcurrido el tiempo suficiente para haberme
aprendido de memoria varios mamotretos como aqul, nadie se
acordaba de m. As que, mientras tanto, me dediqu a recabar
informacin de mis otros compaeros y a observar cual era la
idiosincrasia del lugar.

Ley de Parkinson

Enseguida repar en que RENFE era como un estado dentro del
Estado, por su elevado grado de autosuficiencia. Adems de lo
necesario para las operaciones de los trenes, tena viviendas para
el personal, economatos, dormitorios, vigilantes jurados, servicios
mdicos, innumerables talleres de todo tipo, imprenta,
explotaciones forestales, y, en fin, todo aquello que pudiera
realizar con sus propios medios. Nada que pudiera hacerse
internamente se contrataba fuera, con independencia de su coste.

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Otro aspecto que me llam la atencin fue la jerarquizacin casi
militar existente, muy superior, que ya es decir, a la que entonces
imperaba en el pas en cualquier empresa. Estaba perfectamente
definido quin llevaba el Don, que solan ser titulados superiores,
quin era solamente Seor, que sola ser mayor y a partir de una
determinada categora, y a quin se le llamaba solamente por su
nombre a secas, que era el resto. Salvo los titulados de grado
superior entre s, todos los dems, incluidos los titulados de grado
medio, deban llamarles de usted a ellos, pero stos tuteaban a
todos, salvo a las personas mayores. Los niveles de mando
estaban perfectamente estratificados y los ingenieros ocupaban
prcticamente todos los cuadros superiores de la Empresa. Haba
de todas las especialidades, pero los que ms abundaban eran
industriales y de caminos. Estos ltimos copaban la cpula
directiva: el Presidente, D. Carlos Mendoza, el Director General,
D. Carlos Roa, el Vicepresidente, D. Alfredo Moreno, los
Directores y Subdirectores de Explotacin, D. Antonio Carbonell,
D. Luis de Cos y D. Fernando Oliveros, el Director Adjunto, D.
Jaime Badillo, y otros que no recuerdo, eran todos camineros.

Este ltimo se encargaba del personal superior y captaba cada
ao para trabajar en RENFE algunos de los ingenieros que
terminaban la carrera de Caminos. Incluso, poco despus de mi
ingreso, intent pagar ms a stos que a los dems, pero se ech
atrs por una protesta generalizada del resto de los tcnicos
superiores y de sus Colegios profesionales correspondientes.
Confieso que esta pretensin me molest y estuve a punto de dar
el portazo y largarme. No me pareca de recibo que, tras estar
estudiando ingeniera industrial por el Plan 48, ocho aos dos
grupos de dos eliminatorias cada uno, ms cinco
complementarias de tres idiomas y dos dibujos, para ingresar, y
despus seis cursos ms la ocurrencia corporativa de unos
seores quisiera hacer prevalecer oficialmente una especie de
primus inter pares a una determinada ingeniera sobre las otras
sin ningn motivo acadmico o profesional que lo justificara.

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RENFE es una Compaa multifuncional donde tienen cabida
gran cantidad de oficios y disciplinas universitarias, y, en el caso
que nos ocupa, est claro que, tcnicamente, los ingenieros de
caminos son los idneos para la obra civil de la infraestructura
mientras que los industriales son los adecuados para el material
rodante y los equipamientos elctricos y mecnicos fijos. Opino
que los niveles directivos, sin embargo, deben ocuparlos aquellos
profesionales que, adems de su titulacin, tengan dotes
personales, amplia formacin y, sobre todo, experiencia
ferroviaria, que no puede adquirirse fuera del medio.

En la ingeniera, como en tantos otros campos de actividad en
Espaa, se traspuso en el siglo XIX el modelo francs de
ingenieros de Estado, que continuaba en cierta medida en 1.967,
con el Cuerpo de Ingenieros de Caminos del Ministerio de Obras
Pblicas, por lo que, al ser la Empresa ferroviaria un ente
dependiente de este Ministerio, haba un exceso de caminitis.
Afortunadamente, la tendencia de los Cuerpos del Estado a
colonizar las Empresas de servicios dependientes de ellos ha
remitido, pues no tiene sentido que, por ejemplo, los puertos, que
tienen que dar un servicio rentable y de calidad a los clientes y
cumplir con su misin de ser eslabones fundamentales en la
cadena de transporte, tuviesen hasta hace algunos aos como
mximo rgano de direccin las Juntas de Obras de los Puertos,
con un ingeniero de caminos al frente, que, segn su mismo
nombre indica, tenan como misin fundamental la realizacin de
obras segn su criterio, sin ninguna directriz comercial. Algo
parecido suceda en RENFE. Ms adelante relatar experiencias
vividas que ejemplifican lo que quiero decir.

Yo proceda de una Compaa donde no tena mesa fija y menos
despacho propio o secretaria, ya que me trasladaba de una
empresa cliente a otra en diferentes ciudades donde me
habilitaban un lugar provisional para realizar mi tarea de
organizacin hablando con la gerencia y los empleados,
observando los mtodos operativos y realizando el estudio
correspondiente. Era un trabajo muy dinmico y variado. Puede
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entenderse mi estupor creciente a medida que iba enterndome
del funcionamiento de mi nueva Empresa, que consideraba muy
rgido y burocratizado.

Un elemento fundamental de cada mesa era el timbre para
llamar al ordenanza (haba muchos empleados de esta categora,
retirados del servicio activo). Lo pulsabas y ste apareca como el
genio de la lmpara, debidamente uniformado, preguntando qu
queras. Mis dos compaeros de despacho mayores no se
hablaban entre s por enemistad, aunque ambos pertenecan a
Circulacin y tenan que comunicarse entre ellos. Para hacerlo
llamaban continuamente al ordenanza y le entregaban papeles
diciendo: para D. Fulano, que era su vecino de al lado. Otras
veces se reclamaba al ordenanza para que llamara a un
subordinado -no eran colaboradores, eran subordinados- a su
despacho. Llegu a la conclusin de que los ordenanzas eran
unas piezas imprescindibles en aquel sistema esclerotizado.

La Firma y el Decreto, cada uno en su carpeta de cuero,
conformaban otros elementos bsicos del sistema burocrtico. La
primera contena la correspondencia de salida, preparada para la
firma y envo, y la segunda, la de entrada, para ser repartida a los
colaboradores con una instruccin manuscrita y breve sobre la
forma de proceder. Pelayo Martnez Regidor decretaba muchas
veces p.p., es decir, para papelera. El perodo de tiempo entre la
entrada de los asuntos para decreto y la salida de los mismos para
la firma era excesivo, a pesar de, o quiz por, la gran cantidad de
tcnicos, administrativos y subalternos existentes en el
Departamento.

Aunque haca 26 aos que se haba creado la Red Nacional de los
Ferrocarriles Espaoles unificando en una sola entidad pblica las
antiguas Compaas privadas de ancho ibrico - ya inviables
econmicamente antes de la Guerra Civil - continuaba el espritu
de stas y muchos de los empleados de ms edad todava
discutan entre ellos con acaloramiento sobre cul haba sido la
mejor, defendiendo cada uno la suya. Estos empleados me
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contaban historias interminables sobre las excelencias de sus
Compaas de origen, de las que estaban muy orgullosos. Casi
siempre se referan a actos heroicos en accidentes o incidencias
graves del servicio, demostrndome, por un lado, que seguan
viviendo en el pasado y por el otro - rasgo tpicamente espaol -
que valoraban sobre todo los hechos extraordinarios, no el trabajo
bien hecho de todos los das.

Haca aos que yo haba ledo La ley de Parkinson, un libro
que, en tono satrico, retrataba las muchas contradicciones de las
organizaciones y empresas y cmo la burocracia e ineficacia se
apoderaba de ellas, pero lo que no sospechaba es que pudiera
existir en el mundo real un caso tan superlativo de cumplimiento
de todos y cada uno de los ejemplos relatados por el profesor C.
Northcote Parkinson a lo largo de sus pginas. Evidentemente,
estaba equivocado porque s exista: era RENFE.

Carlos Roa

Har una breve semblanza del Director General de RENFE
cuando yo ingres en la Empresa, Carlos Roa, por el magisterio
que este personaje ha ejercido sobre un grupo de ingenieros que
durante muchos aos han influido en la poltica ferroviaria de
nuestro pas. Me refiero al grupo de INECO.

Carlos Roa Rico (Len, 1.911-Madrid, 1.995), recin terminada
la carrera de ingeniero de caminos, en 1.936, se alist como
alfrez provisional en el ejrcito rebelde, llegando a alcanzar el
grado de capitn.

Su pertenencia a la ACNP (Asociacin Catlica Nacional de
Propagandistas) como miembro destacado, marc su vida
personal y profesional, tanto por sus amistades dentro del
Rgimen, como por la filosofa de gestin que intent implantar
en todas las Empresas que dirigi. Su primer destino fue de
ingeniero en la Junta de Obras del Puerto del Musel (Gijn),
17
donde simultane este trabajo con la actividad libre de la
profesin. Ms tarde pas a dirigir el ferrocarril de Langreo
(Asturias) nico espaol con ancho UIC donde se caracteriz
por realizar una gestin de tipo social, cambiando las categoras,
aumentando los sueldos, creando primas de produccin y
llevando a cabo otras mejoras laborales.

En 1.962 fue nombrado Director General de RENFE, donde
vislumbr la oportunidad de aplicar a nivel estatal el mismo
modelo que en el F.C. de Langreo, cumpliendo as la misin que
l mismo se haba asignado, de transformacin social sustentada
en el humanismo cristiano. Este modelo estaba basado en la
creencia de que las elites sociales tenan la obligacin de integrar
e implicar a los trabajadores en los resultados de las empresas, y
que, siguiendo metforas evanglicas, las minoras dirigentes
deban ser la levadura que aglutinara la masa representada por los
trabajadores. Tambin defenda en materia econmica una tercera
va entre el liberalismo salvaje y el exceso de intervencionismo
estatal.

Pero tuvo muchos problemas, el primero, de escala, ya que un
ferrocarril de mbito local y menos de 1.000 empleados no tena
nada que ver con otro disperso territorialmente y con ms de
100.000. Comenz a prometer al Jurado de Empresa de RENFE,
ya con muchos infiltrados de CCOO, mejoras salariales y de otro
tipo para el personal, presionando al Gobierno para cumplir esas
promesas, pero la prioridad poltica no era esa, sino la
reconstruccin y modernizacin del equipamiento material de la
Red, por lo que incumpli sus compromisos y se produjo el
descontento entre los trabajadores. Adems, tuvo dificultades con
la industria espaola de material rodante, a la que consideraba
parsita de RENFE, producindose numerosas protestas de
aqulla ante el Gobierno, acusndole de haberles reducido los
pedidos. Tras varios desencuentros con Jorge Vign, Ministro de
Obras Pblicas y mentor suyo, en 1.968 dimiti por
incompatibilidad con el nuevo Ministro Silva Muoz, que
casualmente tambin proceda de la ACNP.
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Tras esta salida de RENFE se concentr en la actividad de su
Ctedra de Economa del Transporte de la Escuela de Ingenieros
de Caminos de Madrid, donde, en los aos 70, protegi,
guardando la nota, a estudiantes antifranquistas represaliados.
Posteriormente, fue nombrado Presidente de INECO, filial de
RENFE dedicada a estudios de ingeniera y economa del
transporte. La existencia de esta filial siempre fue muy
controvertida, puesto que muchas veces haba que inventar
trabajo para que pudiera cubrir sus costes. Recuerdo haber
asistido a cantidad de reuniones en RENFE con este fin. Carlos
Roa lo justificaba diciendo que el nasciturus, si era necesario,
deba sobrevivir a la madre, lo que no es de extraar teniendo en
cuenta su pensamiento catlico. En esta consultora y oficina de
proyectos de capital pblico, que ya ha cumplido 40 aos, dej
marcada su impronta sobre un grupo de ingenieros de caminos
reclutados por l, que haba tenido de alumnos en la Escuela.
Estos ingenieros, la mayora de ellos vinculados polticamente al
PSOE, han considerado a Carlos Roa su maestro y han sabido
apoyarse mutuamente a lo largo de muchos aos, formando un
clan, para ocupar puestos clave en el Ministerio de Transportes o
en Empresas pblicas bajo su tutela. Han practicado con notable
xito lo que yo llamo el rotachollo, es decir, el chollo rotatorio.

Siempre me result chocante el carcter polidrico de Carlos Roa,
que, habiendo luchado en la Guerra Civil a favor de Franco y
contribuido despus a homologar el Rgimen nacionalcatlico,
siendo parte activa del segundo atributo de esta palabra
compuesta, terminase ayudando a socialistas antifranquistas; o
que, considerando, en su da, parsitas a las Empresas privadas
suministradoras de RENFE, despus dirigiera una perfectamente
prescindible, al poder ser internalizada en RENFE a menor coste,
con la ocurrencia del nasciturus. Tambin me sorprenda que sus
alumnos socialistas desde los aos 70 admirasen tanto las
enseanzas de una persona cuya ideologa era la del trasnochado
paternalismo social dirigista. A Carlos Roa lo sustituy en 1.968
Alfredo Les Floristn, ingeniero de caminos, que estuvo hasta
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1.970, y a ste le sustituy Salvador Snchez-Tern, tambin,
como no, ingeniero de caminos, hasta 1.973.

Antecedentes histricos

En 1967 ya se haban superado los aos de plomo del
ferrocarril, gracias al gran esfuerzo llevado a cabo por todos los
ferroviarios, especialmente por los agentes de lnea, que con
pocos medios y psima paga, tenan que sacar el servicio adelante
con un gran sacrificio personal. Ciertamente, el estado ruinoso de
las instalaciones y del material tras la Guerra Civil, unido a la
autarqua econmica y al lamentable estado de la industria
nacional, hizo muy difcil la reconstruccin posterior para
conseguir un ferrocarril viable. Esta dificultad se acrecent por la
gran variedad de instalaciones de seguridad, de reglamentos de
circulacin, de reglamentaciones laborales y de material rodante,
heredados de las antiguas Compaas.

El Plan Quinquenal de 1.945 y el llamado Plan Guadalhorce de
1.949, fueron planes de urgencia que, con un montante de 40.000
millones de pesetas de inversin hasta 1.963, supusieron la
renovacin de 4.600 Km de vas, la electrificacin de 1.700 Km
de lneas y la adquisicin de 850 locomotoras, 170 unidades de
tren elctricas y automotores diesel, 640 coches y 21.000 vagones
(para los ferroviarios los coches son vehculos de viajeros y los
vagones de mercancas). Un esfuerzo importante, pero a todas
luces insuficiente.

El primer Talgo en 1.950, los automotores diesel TAF de Fiat en
1.952, las locomotoras diesel 316 ALCO de la ayuda americana
en 1.955 lucan un logo exterior, que yo he visto, con la frase
shake hands y un dibujo de dos manos estrechndose - las
locomotoras elctricas 276 y 286 de Alsthom en 1.956, y las
unidades de tren 436, 437 y 438 (llamadas las suizas) para
servicios de corta y media distancia, fueron algunas de las
realizaciones en estos aos, que supusieron un avance importante
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para la dotacin del necesario parque de material rodante a la
Red.

Las renovaciones de vas con carril de 54 kilos por metro lineal
montado sobre traviesas de hormign y barra soldada de 2.000
metros, la sustitucin de tramos metlicos, la puesta en servicio
de los primeros C.T.C. (Control de Trfico Centralizado) y la
finalizacin en 1.958 del enlace Zamora Orense por Puebla de
Sanabria, fueron tambin decisivos en los aos 50 para la
modernizacin de la explotacin.

Cuando entr en RENFE estaba en vigor el Plan Decenal de
Modernizacin (P.D.M.) 1.964 1.973 realizacin inspirada en
las directrices del informe sobre la economa espaola del Banco
Mundial, precursor del Plan de Estabilizacin y de la consiguiente
apertura econmica de nuestro pas. Este informe preconizaba
abandonar las lneas sin finalizar comenzadas antes de la guerra, y
centrarse en mejorar las existentes. Solo se salv la directa de
Madrid a Burgos por Aranda, inaugurada en 1.968, pero con los
parmetros de infraestructura del proyecto original, totalmente
insuficientes para un ferrocarril de futuro.

El P.D.M. era un plan bien estructurado, que prevea
incrementos del 18% en las unidades de trfico de viajeros y del
32% en las de mercancas en el perodo considerado (en viajeros
las unidades de trfico son la suma de los kilmetros que stos
recorren y en mercancas lo mismo pero para las toneladas de los
productos transportados), y una inversin de 62.000 millones de
pesetas empleados en las mejoras tcnicas y de organizacin
necesarias para una reforma sustancial de la explotacin, segn
sus propias palabras. El propsito del Plan, segua diciendo, era la
consecucin de un servicio ms eficiente a menor coste, llegando
RENFE a poder financiarse con sus propios ingresos, obteniendo
en 1.973 un remanente de beneficio que ira a un fondo de
reserva. Adems, fijaba como objetivo conseguir la mejora de
retribuciones y condiciones de trabajo de los empleados del
21
ferrocarril, estableciendo salarios en concordancia con los que
existan en las industrias ms prsperas.

Este plan supuso mejoras importantes para la Red, pero sus
objetivos de renovar 7.520 Km de va, electrificar 1.101 Km de
lneas, mejorar 3.859 Km de cables de telecomunicacin,
establecer nuevos sistemas de bloqueo automtico y manual, as
como instalar C.T.C. en 2.402 Km, telemandos en 36 estaciones
y sealizacin luminosa en 184, aumentando, adems, el parque
motor en 489 nuevas locomotoras de lnea, 225 de maniobras, 145
automotores diesel y 83 unidades de tren elctricas, as como el
remolcado en 601 coches, 96 furgones y 13.914 vagones, adems
de otras actuaciones en Estaciones de Clasificacin, Estaciones
Centro, Talleres y Depsitos, no se cumplieron, entre otras cosas,
porque la crisis del petrleo de principio de los aos 70 lo impidi
por falta de las inversiones comprometidas. Tampoco se llevaron
a cabo los ambiciosos objetivos econmicos ni las buenas
intenciones sociales.

An tendramos durante muchos aos un ferrocarril en el que el
esfuerzo humano seguira siendo importante, en el que lo
mecnico prevalecera sobre lo elctrico y en el que la capacidad
de frenado de los vehculos sera ms importante que la de
aceleracin. El ferrocarril de las locomotoras de vapor, los coches
de madera, los vagones de ejes, el sistema de frenado de vaco, el
freno de husillo, los cojinetes antifriccin, los calces, los cambios
manuales de agujas, los enclavamientos mecnicos centralizados
por transmisin almbrica, la sealizacin mecnica, los ripados
de va a base de fuerza bruta, los tirafondos que se extraan con
los dedos, y tantos otros mecanismos primitivos que obligaban a
extremar las precauciones para evitar graves accidentes.

Supongo que, como consecuencia del objetivo de tecnificacin
incluido en el P.D.M., en la poca de mi entrada en RENFE lo
hicieron muchos ms ingenieros en mi Departamento,
juntndonos en poco tiempo una gran cantidad de tcnicos
22
superiores jvenes que no tenamos nada que hacer, por falta de
un plan formativo reglado y de un acomodo funcional, en una
organizacin poco proclive a los cambios. Como sola suceder
entonces, se cumpla la letra pero no el espritu de la
modernizacin, porque esta savia nueva no era aprovechada
debidamente.

As que como nadie se ocupaba de nosotros, durante un tiempo
nos dedicamos a jugar al ajedrez, a los barcos, al ping-pong o a lo
que fuera, y tambin a tomar muchos cafs, que nos jugbamos a
los chinos, en la cafetera de la estacin. Recuerdo los nombres de
casi todos mis compaeros de entonces, as como sus habilidades
ldicas (las ferroviarias eran desconocidas). ngel Pen, Miguel
ngel Galiano, Pepe Caizares, Juan Carlos Monfot y Carlos
Arteagabeitia eran buenos hundiendo barcos y ganando carreras
de coches en papel cuadriculado, Javier de las Peas era el
campen del ajedrez, Juan Maspons haca las quinielas mltiples
y a m se me daba bien el ping-pong. Despus llegaron muchos
ms como Rafael Oliva, Antonio Albaladejo, Leandro Estvez,
Pedro Manuel Damas y Jos Luis del Peral. De todas formas, a
dos de nosotros se les auguraba una buena carrera ferroviaria:
Francisco Javier de las Peas Laredo estaba casado con la hija de
un Subsecretario de Obras Pblicas y Juan Carlos Monfort
Gmez-Rodulfo era sobrino de la esposa de D. Alfredo Moreno.

Me senta ocioso, as que me matricul junto con ngel Pen -
en la Universidad de Madrid, para una diplomatura de dos aos
sobre estadstica e investigacin operativa, que termin,
asistiendo todos los das de 7 a 10 de la noche a las clases que se
impartan en el edificio de la calle San Bernardo. Tambin recib
cursos varios sobre organizacin, anlisis de sistemas y otros que
no recuerdo. Al mismo tiempo me documentaba e informaba por
mi cuenta sobre las tcnicas ferroviarias y acerca de la
organizacin y el funcionamiento de la Empresa en general y del
Departamento de Movimiento en particular.

23
Organizacin

RENFE se divida en Organismos Centrales y Zonas. Los
primeros, ubicados en Madrid aunque desperdigados por muchos
edificios de sus tres estaciones y otros lugares de la capital, eran
bsicamente la Direccin Comercial, la Direccin de Explotacin,
la Direccin Social y la Secretara General. La primera, dirigida
por el ingeniero industrial Emilio Magdalena, estableca las
caractersticas de los servicios de viajeros y mercancas, trataba
con los clientes importantes, imparta directrices al personal
comercial de las Zonas y fijaba las tarifas. Sin embargo, debido a
los escasos recursos existentes, estos servicios venan
condicionados por las disponibilidades de medios (material,
personal, capacidad de la lnea, velocidades mximas,
precauciones) que en la realidad rebajaban mucho los objetivos
comerciales.

La Direccin Social, regentada por el abogado Antonio Pinazo,
era un monstruo que tena que administrar ms de 100.000
empleados activos -agentes en la jerga ferroviaria ms todos los
miles de jubilados personal pasivo- que gestionaba por
delegacin del I.N.S.S. (Instituto Nacional de la Seguridad
Social). La complejidad de la reglamentacin laboral, la infinidad
de categoras administrativas y de salarios, la dispersin
geogrfica, ms el hecho de que RENFE era la Compaa con
mayor nmero de trabajadores del pas y, por lo tanto, estaba
permanentemente en el punto de mira del Gobierno y del resto de
las Empresas, la haca casi ingobernable.

Para comprender la dificultad de esta funcin en RENFE, es
preciso recordar que toda la informacin se plasmaba en soporte
papel, que los datos se escriban a mano o a mquina, y que se
manejaban decenas de miles de voluminosos legajos que
ocupaban muchos metros cbicos de almacn. Un ejemplo de
cmo se trabajaba entonces, lo ilustra el hecho de que las nminas
se abonaban en sobres con el dinero en metlico un da sealado
24
al mes, en el que venan los pagadores a las dependencias y nos
pagaban en el pasillo, a la vista de todos, a medida que bamos
pasando puestos en fila. Aquello pareca la cola del
racionamiento.

Para completar el panorama, hay que tener en cuenta que el
Presidente del Sindicato Vertical del Transporte era Vicente
Garca Ribes padre del golpista Garca Carrs del 23-F un
ferroviario nacido en Port Bou, falangista, excombatiente amigo
de Girn y procurador en Cortes, al que no era fcil llevarle la
contraria por su poder poltico y su talante autoritario.

Una de las cosas que ms me llam la atencin cuando llegu a
RENFE fue la fronda de las categoras administrativas del
personal, tanto incluido como excluido de Reglamentacin. Este
ltimo se divida en ingeniero de entrada, ingeniero de ascenso,
ingeniero de trmino, subjefe de Divisin, jefe adjunto de
Divisin, jefe de Divisin, subjefe de Departamento, jefe adjunto
de Departamento, jefe de Departamento, subdirector, director
adjunto y director. Este disparate era una consecuencia del
sistema salarial que ligaba el sueldo a la categora administrativa,
no a la funcional ni a los resultados. La nica forma de premiar a
los buenos profesionales y el trabajo bien hecho era promoviendo
un ascenso. Este sistema tena el efecto perverso de que los
tcnicos y directivos estuvieran buscando permanentemente el
ascenso para poder incrementar sus emolumentos, aunque
estuvieran bien acoplados en sus puestos de trabajo. Los bulos, la
mayora sobre ascensos, que circulaban por la Empresa eran
permanentes. El mejor lanzador de bulos era mi admirado
compaero de muchos aos, Carlos Arteagabeitia, que tena
calculado en una media de 24 horas el tiempo de transmisin del
bulo desde que lo lanzaba hasta que le llegaba nuevamente desde
el lugar de RENFE ms insospechado.

Mucho ms intrincada era la jungla del personal de
Reglamentacin, donde las categoras eran diferentes segn la
25
rama de actividad: comercial, circulacin, conduccin, talleres,
va, administracin y otras menos importantes. Hasta tenamos
marineros en la plantilla. Marcelo Hiernaux, que fue Jefe del
Departamento de Instalaciones Fijas, contaba la historia de un
agente de Va y Obras que se preguntaba: llevo 30 aos en el
ferrocarril, he ascendido 7 veces y an soy obrero 1 De qu
entrara yo en RENFE?.

Adems, pude comprobar que en RENFE se cumpla en todo su
esplendor el Principio de Peter que dice que en una empresa
jerarquizada todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de
incompetencia. Tambin se daban todas las excepciones aparentes
mostradas por el Dr. Laurence J. Peter en su conocido tratado
sobre la incompetencia, como la sublimacin percutiente para
quitarse a alguien de en medio elevndole de categora; el
arabesco lateral para lo mismo pero a base de cambiarle el ttulo a
otro ms rimbombante mandndole a un despacho apartado; el
inverso de Peter que asciende porque su competencia consiste en
no decidir nada y cumplir como un autmata el reglamento; la
exfoliacin jerrquica, caso contrario al anterior, que elimina a los
supercompetentes por trastornar la jerarqua con sus ideas
innovadoras; y la introduccin paterna que, como su mismo
nombre indica, es colocar a un pariente o conocido de entrada en
un nivel elevado de la jerarqua.

La Secretara General, dirigida por Alberto Oliart, que aos ms
tarde sera Ministro de Defensa con Adolfo Surez, representaba
un incipiente intento de clarificar las cuentas de la Compaa a
todos los niveles. Cre las Secretaras Administrativas de cada
Departamento, que le reportaban directamente, para contabilizar
de forma ortodoxa todos los gastos que se producan en las
dependencias y controlar las diferentes partidas presupuestarias.
Estas Secretaras supusieron un avance importante en la gestin
del rea econmica de RENFE, ya que, por su condicin de
empresa pblica subvencionada y por la falta de sensibilidad de
los ingenieros en dicha materia, esta fundamental faceta
empresarial no se consideraba prioritaria.
26

La Direccin de Explotacin se divida en cuatro
Departamentos: Va y Obras, Material y Traccin, Adquisiciones
y Abastecimientos, y Movimiento. El primero, dirigido por el
ingeniero de caminos Manuel Daz del Ro, se ocupaba de las
instalaciones fijas. Realizaba proyectos y especificaciones
tcnicas, estableca las normas de mantenimiento, fijaba las
necesidades de recursos y su reparto, centralizaba determinadas
actividades especializadas como los pasos a nivel y los tneles, y
coordinaba a las Zonas, aunque la labor ejecutiva de
mantenimiento y renovacin corresponda a stas.

Material y Traccin, dirigido por el ingeniero industrial Julin
Serrano, se ocupaba del equipo rodante, y tena como cometidos
el establecimiento de las especificaciones tcnicas del material
motor y remolcado, de los protocolos de mantenimiento y
reparacin y de las necesidades y distribucin del material por
Depsitos y talleres auxiliares de cada Zona, as como la
direccin de los Talleres Centrales de Reparacin y la
coordinacin de las Zonas.

El Departamento de Adquisiciones y Abastecimientos (D.A.A.),
cuyo Jefe era Amancio Lorenzana, tena como cometido el
suministro y reposicin de todos los materiales consumibles de la
Empresa, desde motores hasta papel higinico. El nmero de
matrculas era superior a 100.000 por lo que se puede intuir la
misin imposible que supona mantener el nivel adecuado de
stocks en un pas con escaso nivel industrial. Las roturas de stock
en todos los centros productivos de RENFE eran continuas.
Ya he comentado que el Departamento de Movimiento estaba
dirigido por Antonio Debesa -hijo de un coronel de la Guardia
Civil- de carcter enrgico y adusto en apariencia, pero una buena
persona en el fondo. Yo le llegu a apreciar mucho, y lament
profundamente su muerte por accidente de coche poco tiempo
despus de jubilarse. Este Departamento era el centro productivo
de la Empresa. Reciba los parmetros de servicio de su cliente
27
interno, la Direccin Comercial, y los transformaba en trenes
contando con las posibilidades de sus proveedores internos,
principalmente Va y Obras y Material y Traccin. En este
Departamento se establecan los horarios y composiciones de los
trenes de viajeros y mercancas, se confeccionaban las marchas
tipos de cada tren, se realizaba el reparto diario del material de
mercancas, se supervisaba la circulacin de los trenes en tiempo
real a travs del Puesto de Mando Central llamado despus Torre
de Mando se planificaban las campaas especiales como las de
la naranja, los militares o los trabajadores emigrantes que
regresaban de vacaciones, se confeccionaba el Reglamento
General de Seguridad en la Circulacin vigilndose su
cumplimiento y, por ltimo, se estudiaban las necesidades futuras
de instalaciones y la mejora de las existentes para incrementar la
seguridad, capacidad y velocidad en lneas, estaciones y nudos.
En definitiva, su actuacin se inscriba en el largo y medio plazo
con la programacin de instalaciones y las necesidades de trenes y
locomotoras, en el corto plazo con la confeccin de los horarios
anuales y en tiempo real con la Torre de Mando y la Central de
Reparto de vagones.

El Departamento de Movimiento se divida en tres Subjefaturas:
Viajeros, Mercancas y Estudios, dirigidas por Pelayo Martnez
Regidor, Jess Unturbe y ngel Villamana respectivamente. Este
ltimo, de gran calidad humana, era el de ms edad, y a m me
pareca muy mayor entonces, aunque estoy seguro de que ahora lo
vera muy joven. Recuerdo una ancdota sobre l. Al estar
ubicados nuestras oficinas en el ala oeste de la estacin del Norte,
en verano por las tardes haca un calor insoportable, por lo que
Pelayo, siendo ya su Jefe -sucedi a Antonio Debesa ms tarde
solicit al organismo correspondiente un aparato de aire
acondicionado para el despacho de ngel, que soportaba muy mal
el calor. La contestacin fue que solamente se colocaban estos
equipos en los lugares donde estaban los ordenadores, por ser
estos delicados y requerir una temperatura controlada. Pelayo
replic que ms delicado era un seor de 60 aos. Argumento
inapelable: se lo concedieron.
28

Quiero destacar que, en mi opinin, la Divisin ms importante
del Departamento y de RENFE, era la de Itinerarios, dependiente
de Viajeros, puesto que en ella confluan tanto las necesidades
comerciales lo deseable como las restricciones de los medios
lo posible debiendo manejar un ingente volumen de datos
actualizados para realizar su tarea: la confeccin de las mallas
(grficos de 24 horas) de los trenes por lneas. De aqu salan los
horarios y las marchas tipo de todos los trenes viajeros,
mercancas y complementarios- tanto regulares como facultativos
o especiales, cuya vigencia era anual con ligeras variaciones en el
periodo estival. Esta funcin solo la podan hacer tcnicos
expertos con un profundo conocimiento de los medios de
explotacin. Estas personas, llamadas horaristas, eran ejemplares
nicos de difcil sustitucin.

Tambin considero que la Divisin de Seguridad, igualmente en
Viajeros, tena una misin fundamental, consistente en intentar
evitar lo ms doloroso en cualquier medio de transporte: los
accidentes. Centralizaba la funcin, esencial en el ferrocarril, de
velar por el cumplimiento de las normas de seguridad. Adems
del Reglamento General de Circulacin, emita frecuentes
boletines de ayuda - difundidos ampliamente - comentando las
malas prcticas observadas para su correccin, supervisaba la
labor de los organismos de Seguridad de las Zonas, valoraba la
responsabilidad de los accidentes importantes, y presida el
Comit de Seguridad en la Circulacin.

Otra dependencia fundamental era la Torre de Mando, que
vigilaba y correga, si era necesario, las actuaciones de los
Puestos de Mando zonales, actuando como coordinador de las
Zonas en caso de perturbaciones graves del servicio.

Por ltimo, la Central de Reparto, que recoga todas las
necesidades y disponibilidades de vagones por tipos de los grupos
de reparto zonales, en funcin de los cuales distribua
29
geogrficamente y daba las rdenes de encaminamiento de este
material en tiempo real.

Despus de la seguridad, el tema ms obsesivo del
Departamento era el de la regularidad, por aquel entonces
bastante mala por la gran cantidad de fallos que se producan en el
servicio. Recuerdo que el Sr. Gal era el encargado de darle el
parte de guerra cada maana a Pelayo sobre los incidentes y
retrasos de los trenes. La lista era interminable y Gal se detena
en cada lance dando toda clase de detalles. Cuando Pelayo, ya
impaciente, haba escuchado bastantes desgracias, le preguntaba,
Ha habido vctimas?, si la respuesta era negativa, volva a
decir, no sigas, ya he tenido bastante por hoy, y continuaba con
el tema que tuviera entre manos. Otra ancdota referente a la
regularidad, ante mi presencia, se produjo en el despacho de
Alfredo Les, Director General, protagonizada por ste y Antonio
Debesa. Aqul, nacido en Arguedas (Navarra), le pregunt a
Antonio cmo haba llegado un tren a Pamplona. Antonio, muy
serio, le contest, consultando previamente unos folios que
llevaba en la mano, a la hora. Alfredo replic segn mi
sobrina, que iba en l, ha llegado con hora y media de retraso.
Antonio no se inmut, volvi a mirar los folios y dijo perdona,
me he confundido con otro, efectivamente se ha retrasado 1 hora
y 35 minutos. Yo lo pas muy mal, porque estaba de pie detrs
de Antonio y poda ver que la hoja estaba en blanco.

Antonio Debesa, que a los ingenieros de bajo rango nos llamaba
pichichis, tena frases lapidarias que reflejaban el carcter de la
poca. Una de ellas era: partiendo del axioma de que una orden
seguida de una contraorden es igual a desorden, hay que
abstenerse de cumplir una orden y esperar a que llegue la
contraorden

La funcin ejecutiva de la Empresa estaba encomendada a las
Zonas, que constituan la divisin territorial de RENFE. En los
primeros aos de funcionamiento de sta se mantuvo la particin
30
burocrtica de las Antiguas Compaas (zona Norte, zona
Andaluces, zona MZA, etc.), pero este sistema no dio resultado
por lo que, en 1.948 se implantaron nuevos lmites regionales, en
mi opinin, bastante arbitrarios, crendose 7 Zonas, numeradas
correlativamente de la 1 a la 7, empezando por el centro (1 y 2)
y siguiendo hacia el Sur, Este y Norte, en sentido contrario a las
agujas del reloj. Creo que la divisin territorial debera haberse
realizado teniendo en cuenta, en la medida de lo posible, la
integridad de una lnea en cada demarcacin, es decir, Noroeste,
Norte, Noreste, Levante y Sur con origen en Madrid, y
Mediterrneo en Barcelona, nombrando delegados territoriales sin
estructura en algunas regiones.

Las Zonas eran el mando reconocible por los ferroviarios, de tal
manera que si le preguntabas a cualquiera de ellos quin era el
Director de la Zona, te lo decan sin dudarlo, pero si le
preguntabas por el Presidente, el Director General o cualquier
otro directivo central, no lo saban ni les interesaba. Ese mundo
de la capital no lo entendan. Las Zonas eran imprescindibles para
acercar los centros de decisin a la RENFE profunda, dado el
precario estado de las telecomunicaciones externas e internas en
aquella poca. Ms tarde volver sobre esta parte de la Empresa,
la ms querida por m, a la que siempre he llamado la RENFE
real, en contraposicin a la RENFE del papel - que todo lo
aguanta - representada por los organismos centrales de Madrid.

Resumiendo mis primeras impresiones, puedo decir que RENFE
no era una Empresa sino una Administracin, con el mismo
comportamiento colectivo, a todos los niveles, que los
funcionarios de la Administracin del Estado, con la diferencia de
que en el ente ferroviario se notaban ms la desorganizacin, la
desidia o los fallos que en un Ministerio.




31
2. DEPARTAMENTO DE MOVIMIENTO (1.967- 1.973).-

Pelayo se fija en m

En los 6 aos que estuve en el Departamento de Movimiento
tuve tres rangos diferentes: ingeniero de entrada, ingeniero de
ascenso y jefe de Divisin. Transcurridos unos meses de mi
llegada a RENFE yo ya intua por lo que lea, vea y escuchaba,
cules eran los principales problemas de la Empresa, que, en mi
opinin, no eran solo los relacionados con la precariedad del
equipamiento, sino ms bien con los de gestin, organizacin y
personal. An siendo malo el hardware, era peor el software.
Cuando me consider preparado para ganarme el sueldo
colaborando en la mejora del Departamento, fui por el conducto
reglamentario a pedirle trabajo al Sr. Burillo. Me contest que
Moneo, mi compaero de despacho, me dira lo que tena que
hacer. Efectivamente, ste me puso a sumar unos listados
interminables e intiles. Me enfad y fui a ver a Pelayo, un
escaln ms arriba. Le cont mi vida, y le hice partcipe de mis
observaciones de experto en organizacin. Entre ellas, que la
burocracia del Departamento era asfixiante. Este fue el comienzo
de una estrecha relacin de amistad y cario con el que ha sido mi
mentor ferroviario durante muchos aos. Me escuch con
atencin y me trat con amabilidad comprometindose a hablar
con Antonio Debesa para recomendarle que me encargara la
racionalizacin administrativa del Departamento.

Das despus se me encomend este trabajo con plenos poderes.
Los necesit porque choqu inmediatamente con dos frentes: por
un lado, la Secretara Administrativa que, como el perro del
hortelano, no lo haca pero tampoco quera que otro lo hiciera, y
por otro, con una gran cantidad de mandos intermedios que
basaban su existencia en el papeleo. La fuente de muchas de las
informaciones que se manejaban en formularios mltiples y
variados eran los Puestos de Mando, que, a su vez, las reciban de
las estaciones y los trenes. Otros datos provenan de las estaciones
de clasificacin (llamadas as porque en ellas se distribuan los
vagones para realizar los trenes de vagn completo de
32
mercancas) y la estaciones centro (con la misma funcin que las
anteriores, pero para los trenes con vagones de carga fraccionada).

Para empezar, estos impresos, del orden de cien, no estaban
normalizados, aprecindose falta de criterio en su concepcin y el
parcheo de ir aadiendo nuevos formularios a los ya existentes, a
medida que a alguien le surga una necesidad de informacin. Me
fui al Puesto de Mando principal de la 1 Zona, situado en el
mismo edificio y planta en que yo tena mi despacho. Interrogu a
todos los amanuenses que me iban diciendo los datos que
rellenaban y a dnde remitan cada impreso. Hice lo mismo en la
estacin del Norte, en una estacin centro y en una estacin de
clasificacin. En el Departamento de Movimiento habl con los
receptores de todos esos papeles, preguntndoles la finalidad de
tanto dato procesado. Consegu, por fin, trazar el camino tortuoso
de toda aquella burocracia. Conclusin: el 90% de la informacin
no tena ninguna utilidad. Tras presentar el informe al Jefe de
Departamento y obtener su conformidad, se dio la orden de
eliminar todos los impresos superfluos, con la condicin de que si
alguien echaba en falta alguno me lo comunicara, eso s,
justificando su necesidad. Nadie dijo nada.

Entre otras muchas carencias, la falta de normalizacin se
notaba en todos los mbitos de gestin. En RENFE pareca que
cualquiera poda hacer su invento particular y ponerlo en
circulacin sin ningn problema. Como ejemplo divertido puedo
asegurar que en mis numerosas visitas a las estaciones, me he
encontrado con los siguientes carteles de excusados: mingitorio,
urinario, aseos, servicios, letrina, W.C., wter, retrete y
evacuatorio, eso s, con toda clase de soportes, letras, tamaos y
florituras.

Tras este primer trabajo, Pelayo se fij en m y me encarg otros
en la misma lnea, es decir, de estudio, anlisis y mejora de
sistemas. Entre ellos, uno muy interesante titulado Sobre las
velocidades de los trenes de viajeros, en el que se estudiaban
33
todos estos trenes lnea a lnea, comparando los tiempos tericos
de recorrido, suponiendo que se cumpliesen las velocidades
mximas de cada tramo, con los tiempos reales, y analizando y
cuantificando todas las causas de prdidas de tiempo. Los
resultados fueron sorprendentes y aleccionadores: la primera
conclusin era que las mayores prdidas de tiempo, con
diferencia, provenan de las limitaciones de velocidad por obras
que llambamos precauciones y la segunda, que se reducan
mucho ms los tiempos elevando las velocidades mnimas que las
mximas. Un reto para los de Va y Obras.

Salvo en algunas de las primeras lneas ferroviarias hechas por
ingleses, el ferrocarril espaol, como tantos otros sectores de
actividad, ha tenido una fuerte influencia francesa. Las tcnicas
de explotacin haban sido importadas de Francia y casi todas las
palabras que se utilizan en el argot ferroviario eran galicismos.
Tanto es as que cuando llegu a RENFE, como es lgico, no
entenda el vocabulario ferroviario y solicit un prontuario de
ayuda. No exista en espaol, pero s en francs, denominado
Dictionnaire des termes ferroviaires.

En esta poca haba en el Departamento una misin permanente
de Sofrerail, la filial de la SNCF dedicada a Consultora, cuyo
objetivo ha sido siempre, no solamente la prestacin de servicios
de formacin y organizacin, sino tambin la de actuar de punta
de lanza de la tecnologa ferroviaria francesa. Esta misin estaba
constituida por varios cheminots con gran experiencia en los
diferentes aspectos de la explotacin, que pasaban temporadas
como agregados a las Divisiones de Itinerarios, Circulacin,
Seguridad y Mercancas. Como consecuencia de esta
colaboracin de la SNCF, varios ingenieros del Departamento,
entre los que me contaba, viajbamos al vecino pas para visitar
instalaciones. Estaciones de clasificacin, cercanas de Pars,
enclavamientos de estaciones, y complejos ferroviarios de las
fronteras fueron algunas de mis visitas.

34
Colegio de Europa

Debido a mis conocimientos de francs, en mayo de 1.969 me
enviaron al Colegio de Europa en Brujas, donde estuve cuatro
semanas conviviendo con ferroviarios de casi todos los pases
europeos, incluidos algunos de ms all del teln de acero. Me
acompa Luis Arimany, soltero, ingeniero del Departamento de
Sistemas de Informacin, del cual perd la pista poco despus de
llegar all porque se ech una novia belga y se fue a vivir con ella.
Este compaero era un personaje que se hizo popular en la ciudad
ya que su atuendo era un traje negro con pajarita, capa espaola,
sombrero cordobs y quevedos. Los chicos le decan al pasar el
sogo, refirindose al aventurero El Zorro, pero con acento
francs.

Se notaban los aires de libertad, estbamos en la dcada de los
Beatles y el primer aniversario de los sucesos de mayo del 68 en
Pars. Luis y yo ramos los ms jvenes del curso. Los alumnos
nos alojbamos en el Hotel du Sablon y asistamos todos los das
a la sede del Colegio, al lado de uno de los canales de esta bella
ciudad, donde nos impartan clases los docentes del centro y
lecciones magistrales varios Ministros europeos que acudan a tal
fin.

Los fines de semana no haba clases y, salvo uno que pasamos
todos en ferry a Inglaterra para una visita guiada, los restantes
fueron libres y yo los aprovech para darme un bao europeo
visitando varias ciudades del Benelux y Alemania, admirndolas
y comprobando el diferente nivel de vida con nuestro pas.

Aquella estancia en Brujas fue un extraordinario acontecimiento
para m por varias razones. En primer lugar, esta monumental y
apacible ciudad actualmente patrimonio mundial de la
UNESCO con sus canales y majestuosos edificios, con su Plaza
Mayor deslumbrante, donde gozbamos tomando una cerveza,
charlando y contemplando el alto campanario con su singular
35
carilln, me transportaba a un mundo desconocido por m. En
segundo lugar, las lecciones recibidas de tan ilustres maestros
abrieron mi mente a nuevos e insospechados horizontes
relacionados con la construccin de Europa. Hay que tener en
cuenta que en esta poca los nicos miembros de la Comunidad
Econmica Europea (CEE) eran los seis pases fundadores y que
Espaa solo pudo entrar 17 aos ms tarde, en plena democracia,
por lo que el grado de conocimiento de la mayora de los
espaoles sobre estos temas era nulo. En tercer lugar, mis
compaeros europeos occidentales, con los que conviv muchas
horas, me ensearon cmo funcionaban las democracias y cual
era el triste papel de Espaa en el mundo en aquel momento.
Nadie comprenda nuestro rgimen poltico y el tiempo que
estaba durando. Para ellos los espaoles ramos unos bichos
raros, encerrados en nosotros mismos y sin proyeccin al exterior,
que mantenamos un atraso poltico, social y econmico
considerable.

Me di cuenta de que no les faltaba la razn porque, por ejemplo,
el llamado por la propaganda del Rgimen contubernio de
Munich de 1.962, considerado, nada menos, como una traicin a
la patria, no haba sido ms que una reunin en esta ciudad
alemana - auspiciada por uno de los padres fundadores del
Colegio de Europa, D. Salvador de Madariaga, ingeniero,
ferroviario de la Compaa del Norte, Ministro de la Repblica y
diplomtico exiliado tras la Guerra Civil - de polticos y
pensadores de todas la tendencias, pero opuestos al franquismo,
para fijar las condiciones de libertad y democracia que deba
adquirir Espaa para poder formar parte del club europeo. Franco
los encarcel y exili en Canarias, consiguiendo el unnime
rechazo de los gobiernos europeos, y retrasando sine die la
pretensin de Espaa de ingresar en la CEE.

Tras este intenso bao de europesmo en Brujas, cambi
profundamente mi visin de nuestro pas, tanto en el aspecto
interno como en su papel exterior, comprometindome, a partir de
36
ese momento, en la defensa de las libertades y en el fomento de
nuestras relaciones internacionales.

Un mes despus de esta estancia en el corazn de la Europa
comunitaria, pas dos semanas en Pars asistiendo a una Jornadas
sobre los ferrocarriles europeos, invitado por la UIC (Union
Internationale des Chemins de fer) , que me fue muy til para mis
futuros y frecuentes contactos con las diferentes Comisiones que
integraban este organismo ferroviario. En l tuve el privilegio de
escuchar a Mr. Louis Armand, ingeniero de Lcole
Polytechnique, antiguo Presidente de la SNCF y de la UIC y
acadmico de la Lengua de Francia, que nos anim a crear una
red ferroviaria unificada europea, salvando las barreras
tecnolgicas y reglamentarias, y a implantar a nivel continental el
enganche automtico tal como ya exista en EEUU. Esto ltimo,
que estuvo en las agendas de los dirigentes ferroviarios europeos
durante un largo perodo de tiempo llegndose a profundizar en
varios sistemas posibles qued relegado con los aos como
consecuencia del avance de los trenes completos e indeformables
en detrimento de los trenes de encaminamiento de vagn disperso
que utilizaban las grandes estaciones de clasificacin, donde tena
sentido el enganche automtico.

La representacin espaola en estas Jornadas fuimos Carlos
Soler, durante muchos aos delegado de RENFE en Pars, y yo.
Tengo muy grato recuerdo de Carlos porque, aparte de ser un
buen embajador y una excelente persona, como me demostr
siempre en las mltiples reuniones compartidas en Europa, me
ense Pars, que l tan bien conoca por estar casado con una
francesa, Odille, gran anfitriona en tantas ocasiones. En esta
estancia mis ojos comenzaron a rasgarse, ya que todos los das
coma en restaurantes chinos, los ms baratos, dada la cuanta de
las dietas que me asignaban.

Secretara Tcnica

37
La cat egor a de i ngeni ero de ascenso se confer a
automticamente a los dos aos de ingresar en la Red. Antes no
podas ser ascendido, era como un perodo de prueba. Pasar a la
siguiente categora, de trmino, significaba normalmente que no
ibas a ascender y que tu carrera ferroviaria haba llegado a su
tope.

En noviembre de 1.969, seis meses despus de convertirme en
ingeniero de ascenso, Pelayo cre una nueva Divisin llamada
Secretara Tcnica y me nombr Ingeniero Jefe de la misma con
ese rango. La Secretara Tcnica era un rgano de apoyo,
encargado de estudios multidisciplinares muy diversos. Se me
asignaron tres ingenieros, siendo el ms capacitado y entusiasta
Rafael Oliva, con el que me entenda perfectamente, tanto a nivel
profesional como personal. Los otros dos, cuyos nombres prefiero
no mencionar, generalmente formaban parte de los problemas y
no de las soluciones. Cuando les encargaba un trabajo, me pedan
tantas explicaciones e instrucciones, y tardaban tanto, que decid
prescindir de ellos.

Esta situacin, la de tener colaboradores que se resistan a
trabajar dando las ms variadas excusas, se ha repetido en mi vida
profesional con frecuencia, y me ha resultado muy difcil
prescindir de ellos abrindoles un expediente por falta de
rendimiento. Generalmente se han salido con la suya y han
seguido cobrando su sueldo de presencia y parloteo. Ni siquiera
cuando fui Director de Personal lo consegu - salvo casos de
dimisin tcita por ausencia continuada - al tener en contra a los
sindicatos y a los magistrados laborales.

Durante mi etapa de responsable de la Secretara Tcnica,
preparbamos informes peridicos de contraste sobre la calidad
de nuestras prestaciones (regularidad, seguridad, cumplimiento de
plazo, ciclo de rotacin, etc.) con una Memoria anual del
Departamento que imprimamos en una imprenta de RENFE. Esta
38
actividad me permiti conocer en profundidad las actividades de
la funcin movimiento dentro de la Empresa.

Tambin realic muchos estudios por encargo de Pelayo, cuyo
resumen y conclusiones, en muchas ocasiones, le iba exponiendo
por primera vez en su coche oficial desde la estacin del Norte al
edificio Presidente, en la Plaza de los Sagrados Corazones unos
20 minutos adonde nos dirigamos con frecuencia para asistir a
reuniones sobre el diversos temas. En estas reuniones, muchas
veces con el Director General y otros Directores, yo asista con la
condicin de no abrir la boca, salvo cuando Pelayo, por lo bajini,
me preguntara algo. Generalmente, no solo era innecesaria mi
presencia, sino que Pelayo consegua exponer mucho mejor de lo
que yo hubiera sido capaz, algo de lo que l no tena ni idea
media hora antes. Siempre deca para m: cuando sea mayor me
gustara ser como l, pero confieso que nunca llegu a tener tanta
habilidad.

PERT de supresin de la traccin vapor

Uno de los estudios ms importantes en que particip fue el
PERT para la supresin de la traccin vapor. Lo hicimos al alimn
Jose Mara Fortuny, Subjefe de Traccin Diesel del Departamento
de Material y Traccin y yo. Jos Mara era un experto en
mquinas diesel con largas estancias en EEUU para aprender esta
tecnologa. Adems era una persona amable y de trato
distinguido. Estuvimos trabajando con intensidad durante varios
meses para alumbrar el estudio, ya que requera la asesora,
implicacin y acuerdo de una gran cantidad de dependencias y
mandos de la Red para la consecucin de este hito histrico. Por
fin lo terminamos y fuimos muy ufanos a enserselo al Director
de Explotacin y dems Directores interesados. Era un tocho
tremendo que contena una malla compleja con las ms de mil
actividades necesarias para conseguir el objetivo, interconectadas
segn el orden de prelacin, con sus fechas correspondientes de
comienzo y fin de cada tarea. El camino crtico marcaba el tiempo
39
mnimo y la fecha final, as como las actividades sin holgura, es
decir, sin posibilidad de retraso si queramos cumplirla.

En la primera parte figuraba la malla completa con las
actividades numeradas - simbolizadas por flechas - y los nodos-
simbolizados por crculos - con las fechas correspondientes, y en
la segunda parte, la descripcin de cada una de las actividades.
Alguno de los Directores presentes, de cuyo nombre no quiero
acordarme, empez alabando a Mr. Pert por habrsele ocurrido
este mtodo tan eficaz de planificacin. Le aclaramos que era el
acrnimo de Program Evaluation Research Task y, una vez
recompuestos, seguimos adelante. Antonio Carbonell atendi a
nuestras explicaciones con gran inters y pregunt afirmando
entonces, si yo quiero saber qu actividad es la nmero 347, me
voy al otro tomo y me lo dice, perfectamente, le contestamos.
Pues bien, fuimos a la 347 y no estaba. Nunca sabremos quin se
la haba llevado. Nos marchamos con el rabo entre las piernas. Al
da siguiente repasamos una y otra vez todas las actividades. La
nica que faltaba era la 347, pero no lo dijimos porque no se lo
hubiera credo nadie.

No recuerdo la fecha sealada en el camino crtico del PERT
para eliminar la ltima locomotora de vapor de nuestras lneas,
pero puedo decir que la fecha real fue muy posterior a la prevista.
Cosas de la planificacin americana. Casualmente, yo intervine,
como Jefe de Transportes de la 2 Zona, en los preparativos de la
ceremonia de apagado simblico de la ltima locomotora Mikado
del Depsito de Ciudad Real en Viclvaro, varios aos ms tarde,
el 23 de junio de 1.975. De todas formas, por este trabajo me
concedieron un premio en metlico de 18.000 pesetas, que
agradec mucho, dada la deprimida economa que tenamos los
ferroviarios en aquellos tiempos.

Eje Barcelona-Narbona

40
Dentro de la Comisin Recherche Prospective de la UIC, se
realizaba uno de los estudios ms importantes para el futuro
ferroviario de Europa, el Plan Directeur European
dInfrastructure, presidida por el alemn Herr Devendahl, que
trataba de definir la red ferroviaria europea a medio y largo plazo,
tanto en su trazado como en sus prestaciones. Pelayo Martnez
Regidor y Ricardo Navarro Rubio, este ltimo Director de
Planificacin en aquellos aos, eran los representantes de RENFE
en esta Comisin, pero el currante era yo.

En este tiempo prepar numerosos documentos de trabajo para
Pelayo y asist a multitud de reuniones con mis colegas de otros
pases, que me resultaron de gran inters. Recuerdo reuniones en
Pars, Roma, Francfurt, Londres y las fronteras de Irn y Port
Bou, nuestros puntos dbiles. Todos los viajes descritos hasta
ahora los haca en tren, ya que para los ferroviarios de entonces
no exista el avin. Para dar una idea de hasta donde se llegaba,
en el viaje a Londres con enlaces en Pars, estuve cuatro noches
en trenes Puerta del Sol de Madrid a Pars y Arrow
Express, atravesando el Canal de la Mancha, de Pars a Londres,
ida y vuelta - y unas horas en Londres. Como puede apreciarse,
mi tiempo no se valoraba mucho y lo que yo s valoraba y
envidiaba era la calidad del material y de la infraestructura de la
red ferroviaria europea, sobre todo la francesa, donde se poda
dormir por la noche en el tren sin sobresaltos.

Cuando, en la Comisin, fijbamos como prioridades de la red
espaola el corredor Irn-Madrid-Andaluca (para los portugueses
era Irn-Fuentes de Ooro-Entroncamento-Lisboa/Oporto), y el
corredor mediterrneo por la frontera de Port Bou, no podan
entender que en Valencia la lnea se saliera de la costa y se fuera
nada menos que a Alczar de San Juan, para unirse al otro
corredor. Entonces les explicbamos que el territorio entre Murcia
y Almera era un desierto con baja actividad econmica, de tal
manera que se iba a suprimir el tramo Almendricos-Baza-Guadix
por ser una lnea de dbil trfico. Nunca lo entendieron, ni yo
tampoco, por lo que me alegro que ahora se intente revitalizar este
41
corredor costero hasta Algeciras, que concentra un 40% de la
economa y demografa del pas.

Uno de los estudios encomendados por la Comisin a RENFE y
SNCF, el eje Barcelona- Narbona, fue objeto de un intenso trabajo
con mi colega Yves Chenel, con el que inici una buena amistad
que ha durado muchos aos. Estuve una semana en Pars en el
Depart ament o de l a Recherche con profesi onal es
experimentados que me ensearon mucho. Ellos utilizaban un
modelo llamado de preciotiempo, que intentaba calcular el
trfico de viajeros en una lnea en funcin del valor que cada
viajero daba a su tiempo. Partiendo del colectivo de los posibles
clientes sumando todos los modos, y calculando la distribucin de
este colectivo por grupos especficos (ejecutivos, trabajadores,
estudiantes, jubilados, amas de casa, etc.) que, evidentemente,
valoran su tiempo de forma diferente, poda conocerse la
sensibilidad del trfico a los tiempos de recorrido, y proponer las
mejoras a realizar en la lnea para captar un determinado nmero
de viajeros. Entre otras mejoras se sealaba la de transformar el
tramo espaol a ancho UIC mediante un tercer carril o una lnea
nueva, para reducir los tiempos de viaje, aumentar la capacidad, y,
sobre todo, evitar el cambio de ancho en la frontera beneficiando,
adems, el transporte de mercancas. Se hicieron dos ediciones, en
francs y en espaol, y se incluy en el Plan como una ms de las
realizaciones a abordar en Europa.

Mi despedida de esta Comisin poco antes haba sido
nombrado Jefe de Transportes de la 6 Zona- se produjo en mayo
de 1.973, en una reunin de sus miembros en Varsovia a la que
asistimos Pelayo, Ricardo y yo con nuestras esposas, invitados
por la UIC. Era la primera vez que llevaba a mi mujer a una cita
internacional y fue tambin la primera vez que viaj en avin a
una de estas reuniones, aunque poda haber sido la ltima porque
pasamos una tormenta con tal cantidad de aparato elctrico
alrededor de la aeronave, que nos pusimos todos a rezar.

42
En aquel viaje pude conocer de primera mano el paraso
comunista. Varsovia era una ciudad donde se apreciaba su
antiguo esplendor en algunos monumentos, muchos de ellos
dedicados a Coprnico y Chopin, pero en ese momento los
edificios parecan colmenas y no haba tiendas ni animacin en
las calles. Una de las seoras de nuestra delegacin coment que
la ciudad no vala nada, pero que en Madrid iba a quedar muy
bien con las amigas presumiendo de haber estado en Varsovia.
Los ferroviarios polacos fueron unos maravillosos anfitriones,
pero se los vea desanimados. Un ingeniero me invit a su casa
donde conoc a su mujer y a su numerosa prole, que comparta la
vivienda con otra familia. Preguntado por m si esperaban mejorar
con su sistema poltico, me contest que ellos se estaban
sacrificando por la siguiente generacin. Eso se llama tener fe.
Tambin visitamos el Museo de la Memoria del gueto de
Varsovia, donde se apreciaba por su contenido y por las
explicaciones del gua, la terrible huella que haban dejado los
nazis en Polonia.

La ancdota curiosa de este viaje aconteci en la cena de
despedida seguida de un baile en un palacete precioso. El
representante de los ferrocarriles daneses sac a bailar a mi mujer
y me ofreci la suya, que yo acept por cortesa. Tras un par de
valses, mi mujer se acerc a m en el saln seguida del dans,
para que le tradujese lo que le estaba diciendo en ingls, que ella
no entenda. El dans me dijo que nos ofreca hacer un
intercambio de parejas. Yo no lo poda creer, mir a su mujer para
comprobar si lo haba entendido bien y ella asinti con
naturalidad. Le contest que en Espaa no exista esa costumbre,
cog a mi mujer por el brazo sin decirle nada y nos fuimos al otro
lado del saln. Aos ms tarde nos visit este personaje como
Presidente de los ferrocarriles daneses, ignoro si con la misma
esposa o la de Varsovia se la haba dejado olvidada en algn
intercambio. Naturalmente, no mencionamos el incidente de
tiempo atrs.

43
En el mismo ao de mi llegada a RENFE, 1.967, Carlos
Mendoza fue sustituido en la Presidencia por Leopoldo Calvo-
Sotelo, y al ao siguiente ste, a su vez, fue sustituido por Alfonso
Osorio. Como todos sabemos, ambos tuvieron una relevancia de
primer orden en la transicin poltica llegando a ser, el segundo,
Vicepresidente en un Gobierno de Adolfo Surez, y el primero,
Presidente tras la dimisin de ste. Ambos tienen mi respeto como
gobernantes, pero creo que por RENFE pasaron de largo y que
para ellos la Presidencia de RENFE fue un trmite. No puedo
decir mucho ms.

Plan Estratgico

La primera revolucin hacia la modernizacin de la gestin de
RENFE la llev a cabo Francisco Lozano Vicente, que fue
nombrado Presidente y Delegado del Gobierno en julio de 1.970.
Ingeniero de caminos y diplomado en alta direccin de empresas,
este enrgico ejecutivo quiso, supo y pudo mover los cimientos de
una Compaa anquilosada por muchos aos de inercia. Lo
primero que hizo fue contratar a un equipo de consultores de
IESE para que hicieran un diagnstico de los mtodos de gestin
de RENFE. A continuacin mont una oficina de expertos para
confeccionar el Plan Estratgico, al frente de la cual nombr a un
profesor de la misma Escuela de Negocios llamado Antonio
Dionis Soler.

Antonio Dionis era un hombre experimentado y con muchas
horas de vuelo cuando aterriz en RENFE, pero tuvo que
emplearse a fondo para contrarrestar el secular secretismo de
muchos de sus directivos, que siempre haban considerado un
elemento de autoproteccin la opacidad informativa. Fue muy
criticado y atacado por los viejos ferroviarios, pero logr llevar a
cabo el mayor esfuerzo de planificacin que yo he conocido en la
Empresa. Recuerdo una de sus frases: estoy exhausto de tanto
esfuerzo, pues todos los das por la tarde tengo que recuperarme
de la gran cantidad de zancadillas que me han puesto por la
maana.
44

Bajo el lema toda accin que no est incluida en el Plan, no
existe, se definieron las misiones, los objetivos principales y
secundarios, y las acciones a desarrollar muchas de ellas de
ruptura cada una con sus responsables, recursos necesarios y
resultados esperados, debidamente cuantificados. Este trabajo
supuso un gran esfuerzo e implicacin por parte de todos los
directivos y tcnicos de la Compaa.

Yo fui nombrado representante del Departamento de
Movimiento en dicha oficina, y estuve varios meses, sin disfrutar
de mis vacaciones de verano, colaborando en su confeccin. El
estudio segua una metodologa de IESE que permiti sistematizar
y agrupar las tareas en funcin de los objetivos fijados de
rentabilidad, servicio pblico, calidad, y otros varios, con una
claridad hasta entonces inexistente. Este Plan permiti realizar
una organizacin basada en la direccin por objetivos, puesta al
servicio de los planes y programas definidos en la estrategia, y
agrupando las acciones a desarrollar por dependencias
funcionales, cuyos responsables deban aceptar sus objetivos
cuantificados. Por esta colaboracin me concedieron una
bonificacin de dos meses de sueldo, que me vinieron de
maravilla.

En paralelo con lo anterior, se cre una herramienta de gestin
avanzada: el Gabinete de desarrollo de directivos, que fue
encomendado a Francisco Cal Pardo. En este Gabinete se
establecieron los perfiles de todos los directivos y cuadros de
RENFE para conocer las capacidades y el potencial de cada uno,
as como sus necesidades de formacin. Se instaur tambin un
baremo de incentivos, desglosando los sueldos en parte fija y
parte variable en funcin del cumplimiento de los objetivos
asignados a cada responsable. Se estableci un nuevo contrato a
todo el personal excluido de la Reglamentacin y titulado
superior, que fijaba las normas para el personal de estructura de
direccin (Direcciones y Jefaturas), sujetos a libre designacin y
remocin. A este colectivo se le asignaba un sueldo con cuatro
componentes: categora administrativa haba 11, ligadas en un
45
50% a la antigedad y el otro 50% a mritos - , cuatrienios,
puesto funcional y desempeo, este ltimo evaluado segn
cumplimiento de objetivos.

Adems, este Gabinete implant, en un edificio de la calle Henri
Dunant, la escuela de formacin de directivos de RENFE, bajo la
inspiracin de IESE, aplicando el mtodo del caso. La mayor
parte de los directivos hacamos de profesores, exponiendo los
datos de partida y dirigiendo el debate posterior sobre un caso real
de gestin de RENFE. Se trataba de propiciar, mediante un
sistema activo de enseanza, la implicacin de todos los presentes
en las decisiones y posibles soluciones al problema expuesto.

Todas estas herramientas de gestin permitieron crear un
espritu de participacin y colaboracin colectivas indispensables
para abordar los exigentes retos existentes en aquel momento. El
Plan Renfe 72-75, que Francisco Lozano present en el Hotel
Barajas a ms de 200 directivos de la Compaa, fue la
culminacin de este enorme despliegue empresarial. El
Presidente, que posea grandes dotes de persuasin, lo explic
siguiendo el mencionado mtodo, dirigiendo a los asistentes, a
base de preguntas, hacia las conclusiones que deseaba obtener,
una de las cuales era que al final de la dcada de los 70 RENFE
llegara a ser autosuficiente econmicamente, planteando la
cuestin de qu bamos a hacer con el excedente tras cubrir los
costes de explotacin, las amortizaciones y los gastos financieros.
Tambin explicaba los objetivos instrumentales de este Plan, que
eran, entre otros, la realizacin de la nueva lnea de alta
velocidad Madrid-Barcelona, implantar los 140 km/h en el resto
de la red bsica (aproximadamente 1/3 de la total), potenciar el
servicio de cercanas, incrementar la participacin del ferrocarril
en el transporte total del pas una tasa superior al aumento del
P.I.B. triplicando en 10 aos el trfico de mercancas, mejorar las
condiciones laborales, incrementar la utilizacin de la
infraestructura en un 10% mnimo, y avanzar en la implantacin
de nuevas tecnologas y exportar stas, apoyando, al mismo
tiempo, a la industria nacional. La dotacin inversora era de
54.000 millones de pesetas.
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El hombre vrtice, como se le denominaba en la jerga del
IESE nosotros le llambamos Paco el bolas o bulldozer, por
su carcter enrgico y arrollador estaba exponiendo con su
habitual poder de conviccin el Plan cuando, llevado por su deseo
de redondear el argumento de la rentabilidad de RENFE, solt la
siguiente sentencia toda Empresa rentable econmicamente, es
rentable socialmente. Ignacio Bayn, un joven y brillante
abogado de la Asesora Jurdica, presente en la sala, se levant y
dijo Presidente, con todo mi respeto tengo que decirte que estoy
en completo desacuerdo con lo que acabas de decir.
Sorprendido, Francisco Lozano pregunt Por qu?. Respuesta:
porque Tabacalera Espaola, por ejemplo, gana mucho dinero y
no creo que se pueda decir que es rentable para la sociedad.
Lozano asinti y continu la exposicin, mientras la mayora de
los all congregados, desconocedores de la existencia de aquel
personaje que, ante toda la cpula directiva, haba osado con gran
aplomo llevar la contraria al gran hombre, quedamos admirados.

En 1.971 Lozano entreg la medalla de oro del 30 aniversario
de RENFE a Franco en el Pardo y, en su discurso, present al Jefe
del Estado el Plan RENFE con sus objetivos, que supongo
acogera con el escepticismo que siempre mostr hacia los planes
ferroviarios, pero no vivi lo suficiente para confirmar que,
efectivamente, una vez ms no se cumplieron las previsiones.

Otra de las importantes actuaciones de este Presidente en los
cinco aos de su mandato fue el plan de electrificacin de RENFE
74-77, siguiendo la poltica de reduccin de la dependencia
energtica de nuestro pas de los combustibles fsiles, derivada de
la crisis del petrleo de aquellos aos. El plan, dotado con 18.000
millones de pesetas, prevea la electrificacin de 2.800 kilmetros
de lneas en tres aos, que sumados a los 3.400 ya existentes,
permitira pasar del 25% al 46 % de la red electrificada,
soportando en ella el 80% del trfico. Este ritmo endiablado de
electrificacin de ms de 900 km/ao no se pudo cumplir, por lo
que el plan se dilat en el tiempo hasta 1.981, ao en el que,
47
siendo yo Director de la 7 Zona, inaugur la electrificacin de
Monforte a Vigo, ltima del plan.

Francisco Lozano fue tambin el Presidente que finaliz la
estacin de Chamartn, culminando as la reordenacin de las
estaciones de Madrid. Esta nueva terminal, diseada para ser
origen y destino de todas las circulaciones desde y hacia el Norte
de Espaa tras la inauguracin del Tnel Atocha Chamartn en
1. 967, que haca ambas estaciones pasantes, sigui
construyndose durante varios aos hasta quedar completamente
operativa en 1.975. Su porte de gran estacin con numerosos usos
comerciales asociados y su concepcin de acceso a los andenes
desde la planta superior, ha sido posteriormente muy imitada en
otras, pero en aquel momento fue innovador. A partir de la puesta
en servicio de esta estacin, las antiguas del Norte para los trenes
de esta direccin y de Delicias para los del suroeste, dejaron de
prestar servicio para largo recorrido.

Creo que la etapa de Francisco Lozano ha sido una de las ms
brillantes de RENFE, ya que, aunque no se cumplieron muchas de
las optimistas previsiones de sus planes, supuso un avance
espectacular de los resultados de la Empresa. En estos 5 aos se
pas, en el trfico de viajeros, de 10.655 millones de VK
(viajeros-kilmetro o unidades de trfico) en 1.970 a 13.090 en
1.975 (+23%); en el de mercancas, de 8.858 millones de TK
(toneladas-kilmetro o unidades de trfico) a 10.693 en el mismo
perodo (+21%); en ingresos comerciales, de 17.587 millones de
pesetas a 30.250 (+72%); y en inversiones, de 8.537 millones de
pesetas en 1.970 a 25.863 en 1.975. Un xito sin precedentes
debido fundamentalmente, en mi opinin, a la mejora de los
sistemas de gestin, a la generacin de ilusin y compromiso
entre los cuadros directivos de la Compaa, y a la mayor
dotacin de recursos materiales. Francisco Lozano sali de
RENFE para ser Ministro de Vivienda con Arias Navarro y
despus continuar con Surez. Tambin haban sido Ministros,
con los mismos Presidentes de Gobierno, sus dos antecesores en
RENFE, pero Lozano s se lo haba currado.

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49
3. SEXTA ZONA (1.973 1.975)

Destino inesperado

En mayo de 1.973, Antonio Debesa, recin nombrado Director
de Transportes en la nueva organizacin surgida del Plan
Estratgico, me llam a su despacho en el edificio Presidente.
Nada ms entrar, me espet con su estilo directo, muchacho, ya
va siendo hora de que te tires a la piscina. Te voy a mandar a
Bilbao de Jefe de Transportes de la 6 Zona. No me lo esperaba,
as que imagino la cara de bobo que puse. Lo primero que pas
por mi cabeza fue mi mujer agobiada con nuestras dos hijas de 3
y 2 aos, y lo segundo la ETA. Le contest que me diera un
tiempo para pensarlo porque tena que hablar con mi esposa.
Tienes 24 horas, maana te espero a esta hora, me contest.

Cuando se lo cont a mi mujer se ech a llorar. En Madrid nos
acabbamos de mudar a una nueva casa, tenamos familia y
amigos, y mis padres ayudaban con las nias; mientras que en
Bilbao, salvo que mi abuela era guipuzcoana y que los Villa
procedan del burgals valle de Mena, limtrofe con Vizcaya, no
se nos haba perdido nada. La guinda del pastel era la ETA y los
disturbios callejeros, ya relevantes en aquella poca como
despus pude comprobar. Mi nico argumento a favor fue que era
una oportunidad profesional que no poda dejar escapar porque ya
no te vuelven a llamar, y cualquiera que quisiese promocionarse
en RENFE tena que haber pasado por las Zonas.

Mi mujer, como siempre ha hecho en nuestros 32 aos de
ferroviarios, me dijo que adelante, as que al da siguiente acud a
la cita, pero antes de que pudiera abrir la boca, Antonio Debesa
me dijo, vengo de ver al Presidente, que te acaba de nombrar
Jefe de Transportes de la 6 Zona. Ya puedes ir haciendo la
maleta, maana te vas a Bilbao. Le contest, te iba a decir que
s, pero qu habra sucedido si mi respuesta hubiera sido
negativa?, saba que me ibas a contestar afirmativamente, me
respondi. A continuacin, sin ms, me explic lo que esperaba
50
de m e hizo mucho hincapi en que dependera directa y
exclusivamente de l, no del Director de la Zona, al que lo nico
que tena que decirle era buenos das por las maanas.

Efectivamente, la reorganizacin de RENFE, tras la aprobacin
del Plan Estratgico, confera a los Directores de Zona la funcin
de representar al Presidente y velar por el cumplimiento del Plan
en su mbito territorial, pero no la de ostentar el mando directo
sobre las Jefaturas de Zona. Estas Jefaturas de Divisin eran las
de Comercial, Transportes, Material, Instalaciones Fijas, y
Secretara General, que dependeran, a partir de ese momento, de
sus correspondientes Directores en Madrid. Al menos, eso deca
el Manual de Estructura. Esta novedad era muy importante,
puesto que los Directores de Zona haban sido hasta ese momento
como virreyes en sus demarcaciones, ejerciendo un mando nico
sobre el personal y gozando de una gran libertad de actuacin.

Cuando llegu a Bilbao, tras dejarme bigote para parecer mayor,
me present al Director de la Zona, Joaqun Perucho, antiguo
compaero del Departamento de Movimiento, donde haba
sustituido a Villamana como responsable de Estudios. Joaqun era
una persona impaciente y muy celosa de sus atribuciones, por lo
que me recibi con una retahla de rdenes l daba rdenes, no
instrucciones - a cumplir de inmediato. Le contest que tena que
hablar con mi Director antes de hacer lo que me peda. Me
respondi contrariado, tu Director soy yo. Entonces yo le
expliqu lo del nuevo Manual. Primer error de novato. Se puso
como un basilisco y me augur muchos problemas como siguiera
por ese camino. Me call por prudencia, ya que vislumbraba que
en este forcejeo entre directores sus patadas las iba a recibir yo en
mi trasero. Primera leccin: una cosa es lo que dice el Manual y
otra la realidad de la vida. Efectivamente, todos los dems
directivos locales haban hecho su carrera profesional en la 6
Zona y estaba claro que iban a seguir obedeciendo al Director de
la misma, y ste llevaba tiempo al mando. Cmo poda yo solito
ser un disidente si Perucho no estaba por la labor? Lgicamente,
todo sigui igual y yo tuve que hacer juegos malabares para
51
sobrevivir a dos jefes mandones, con la diferencia de que uno lo
tena a 10 metros de mi despacho y el otro a 500 km Adems, la
nica ventaja econmica que haba tenido con el traslado era la
casa gratuita de RENFE en el edificio de la estacin de Abando -
sede de las oficinas de la Zona - debajo de la del Director, y esta
circunstancia me obligaba ms an a tener una buena relacin con
l y su familia.

Se deca de la 6 Zona que era chiquita pero matona. La lnea
troncal Madrid-Irn desde Venta de Baos (nica en va doble
junto a la del Bilbao- Portugalete), la lnea Miranda- Bilbao, la
lnea Alsasua-Castejn con continuacin a Soria y Casetas, la
lnea Cidad Dosante-Calatayud y el BPT (Bilbao-Portugalete-
Triano, aunque despus se haba prolongado a Santurce y San
Julin de Musques) constituan su rea de actuacin, dentro del
mbito geogrfico del Pas Vasco, Navarra, una parte del Norte de
Castilla y alguna estacin de la provincia de Zaragoza. Aunque
esta demarcacin era la ms reducida de las siete Zonas, tena
muchas singularidades como el complejo fronterizo con Francia,
el mencionado BPT, varios puertos de montaa, y la distancia que
separaba el nudo ferroviario ms importante y el Puesto de
Mando Zonal Miranda de Ebro - a la cabecera de la Zona en
Bilbao, que creaba muchos problemas de coordinacin y control.

Antes que nada quiero resaltar que, a pesar de aparecer por
Bilbao de paracaidista, todos mis compaeros me acogieron, me
ayudaron y colaboraron conmigo sin reservas. El ms destacado
de ellos fue Gustavo Venero, que llevaba Programacin de
instalaciones, cuyo apoyo fue inestimable para m, no solamente
en el trabajo sino fuera de l como anfitrin en la sociedad
bilbana. Los sbados en La Concordia, tomando chiquitos a
medioda con varios compaeros antes de disfrutar del fin de
semana, y los domingos en el Club Landachueta comiendo con
las familias y haciendo la partida de mus por la tarde, son
inolvidables.

Mis primeros pasos fueron encaminados a visitar in situ las
instalaciones, a conocer a los agentes de la lnea y a informarme
52
de las particularidades del servicio. Constat que la Jefatura de
Transportes tena las mismas funciones y responsabilidades que la
anterior de Movimiento reflejo, a su vez, de las
correspondientes al antiguo Departamento de Movimiento, a nivel
zonal ms la responsabilidad sobre la traccin (personal de
conduccin, locomotoras y trenes). Durante esta etapa inicial me
dediqu a hacer muchas preguntas, esas que no puedes hacer
cuando llevas un tiempo porque se supone que ya deberas
conocer las respuestas. Aprend, adems, que la verdad est en el
tajo el gemba, como lo llamaba Maasaki Imai, sobre el que
despus hablar ya que hasta que no ves algo su comprensin
est contaminada por el narrador.

Enseguida me di cuenta de que mi labor iba a ser ms de
bombero que de otra ndole, puesto que las incidencias de todo
tipo se sucedan continuamente sin dar un respiro. No solamente
en las horas de trabajo sino tambin en las de descanso en mi
domicilio de la estacin de Abando donde tena instalado un
telfono directo con el Puesto de Mando, de color negro, muy
bien elegido - se sucedan a cualquier hora del da o de la noche
las llamadas de alarma. Descarrilamientos, enganchones de
catenaria, fallos de instalaciones de seguridad, conatos de
accidentes, accidentes, huelgas encubiertas, falta de personal de
lnea, retrasos con protestas de los viajeros, avisos de bombas,
eran sucesos habituales en aquellos tiempos. Bienvenido a la
RENFE real!

Situacin conflictiva

La estacin de Miranda de Ebro era el centro logstico de la
Zona, cruce de las circulaciones radiales y transversales, que
obligaban a mltiples cambios de traccin (locomotoras) y de
parejas de conduccin, a maniobras de desacoplamiento y
acoplamiento de composiciones de viajeros y a la descomposicin
y formacin de trenes del plan de encaminamiento de vagn
completo y de detalle (paquetera), por lo que se haba convertido
en un complejo ferroviario de primer orden. El Puesto de Mando
Central de la Zona, la estacin de Clasificacin, la estacin
53
Centro, el Depsito de mquinas elctricas, el Taller de material
remolcado, la principal residencia del personal de conduccin, el
puesto de visita de material mvil, las secciones de va y obras y
de electrificacin, el economato, el dormitorio de los agentes de
trenes y otros servicios, confluan en esta estacin, situada en una
poblacin que siempre haba tenido una gran dependencia del
ferrocarril y donde todos sus habitantes eran ferroviarios o
parientes de algn ferroviario.

Gran parte de mi tiempo en la 6 Zona lo pas en sus recintos,
especialmente en el Puesto de Mando, donde permanec muchas
noches en tensin y, por supuesto, sin dormir, por motivos varios.
Recuerdo una ocasin especial, cual fue la visita que el entonces
Prncipe Juan Carlos hizo a Bilbao en el expreso Costa Vasca. El
Ministerio de la Gobernacin dio instrucciones para proteger al
Prncipe, entre las cuales estaban las de colocar a soldados
patrullando a lo largo de la va y en estaciones, y a policas de
vigilancia en los Puestos de Mando, donde yo me pas toda la
noche supervisando la actuacin de los operadores de banda
(tramo de lnea). Al mismo tiempo, estaban all desplazados
tcnicos superiores expertos en instalaciones por si algo fallaba.
El de electrificacin, un vasco llamado Alix, empez a desvariar
diciendo en voz alta que haba que matar al Prncipe antes de que
llegara a su destino. Todos los all presentes nos abalanzamos
sobre l y le obligamos a callarse antes de que tuviramos que
lamentar las consecuencias de tal desatino.

Este tipo de incidencias derivadas de la situacin conflictiva en
el Pas Vasco se producan con frecuencia y afectaban muy
negativamente al desarrollo del servicio. Los avisos de bomba en
trenes y estaciones eran frecuentes y obligaban a contactar
inmediatamente con las fuerzas de seguridad, que lo primero que
te decan era que lo parases todo y procedieras al desalojo de la
gente. Una vez revisado el lugar, siempre encontrbamos una
cierta resistencia por parte del responsable policial a tomar
despus la decisin de reanudar la actividad normal, por lo que,
no pocas veces, tenamos los ferroviarios que arrostrar esa
decisin jugndonosla para evitar una debacle en el servicio de
54
trenes o de estaciones. Debido a la poca fiabilidad del aeropuerto
de Sondica, el tren expreso Costa Vasca Bilbao-Madrid era muy
utilizado por los altos ejecutivos de las Empresas punteras vascas
del momento como el Banco de Bilbao, el Banco de Vizcaya,
Altos Hornos de Vizcaya o Iberduero, a los cuales tuve el gusto de
conocer en momentos poco agradables. Sin duda, debido a esta
circunstancia, este tren sola tener avisos de bomba con
frecuencia, que obligaba a su inspeccin policial y consiguiente
retraso, por lo que tanto el Director de la Zona como yo, que
vivamos en la estacin, bajbamos al andn y nos dedicbamos a
tranquilizar y a informar a los viajeros, prcticamente uno a uno
dada la hora, hasta que sala el tren, casi siempre pasada la
medianoche.

En otras muchas ocasiones, el telfono negro que me
acompaaba en mi mesilla de noche, sonaba a horas
intempestivas para darme este tipo de noticias u otras incidencias
relacionadas con nuestros fallos, que me obligaba a desplazarme
al Puesto de Mando de Miranda o a supervisar, aunque fuera a
distancia, las operaciones de atencin a los viajeros y de servicios
de transporte alternativos. Cuando me preguntaban mi familia o
amigos, con cierta alarma, por la situacin en el Pas Vasco, yo
siempre contestaba, quitando hierro, que no hicieran caso de la
prensa porque all no pasaba nada, pero la realidad es que s se
notaba el nerviosismo y la cautela ocasionados por la lacra del
terrorismo. Nosotros vivamos en el centro de la ciudad, la Plaza
de Espaa, y veamos muchos das desde las ventanas a los
antidisturbios vestidos de madelman actuando. Naturalmente, en
esas ocasiones mi hija mayor no poda ir al Colegio ni los dems
salir de casa.

Otro efecto de esta situacin era que cualquier maleta o bulto
aparentemente abandonado en una estacin o tren, se converta en
objeto de sospecha entre los empleados que avisaban para que
interviniese la polica. La inmensa mayora de las veces eran
falsas alarmas, pero la psicosis de miedo estaba ah. En cierta
ocasin la mquina que maniobraba con una plataforma de
automviles del autoexpreso (para transportar el coche en el
55
mismo tren que el dueo) perdi los frenos y se empotr en el
frontal de la estacin de Abando con gran estrpito, llevndose
por delante la librera, afortunadamente cerrada en ese momento.
Yo estaba en Miranda y me avisaron inmediatamente. Alarmado,
llam a mi mujer que estaba muy asustada creyendo que haba
estallado una bomba en la estacin. As se vive con el terrorismo,
con el miedo en el cuerpo. El asesinato del almirante Carrero
Blanco el 20 de diciembre de 1.973, pocos meses despus de mi
llegada a la Zona, supuso un agravamiento de esta situacin.

Irn

El atentado contra Carrero Blanco, que tanta repercusin ha
tenido en la vida poltica espaola, me sorprendi en Irn
ocupndome del encaminamiento de los emigrantes espaoles,
portugueses y magrebes que venan a pasar las vacaciones de
Navidad a sus lugares de origen. Estas campaas, que se
producan en esta poca y en verano, requeran una gran
concentracin de medios de explotacin -locomotoras, coches,
maquinistas, interventores (revisores para los no ferroviarios) y
personal de estaciones- en un corto perodo de tiempo y en un
espacio reducido como era la estacin fronteriza, por lo que la
logstica de este transporte era muy complicada, y los incidentes
frecuentes.

Las ms largas eran las campaas de verano que duraban
aproximadamente un mes, durante las cuales me trasladaba a vivir
a la estacin de Irn en el break (coche saln) de la Zona con
Eutimio Lpez, el experto en estas campaas. Cada da nos
levantbamos a las 5 de la maana y nos acostbamos a las 12 de
la noche, cuando sala el ltimo tren, tras una jornada agotadora
en la que recorramos varios kilmetros por los andenes. Eutimio
era un hombre incansable de ms de 50 aos que, desde tiempo
inmemorial, participaba en la programacin y se encargaba de la
ejecucin a pie de obra de este transporte tan comprometido desde
el punto de vista social y poltico, cuya mejor calificacin era la
de pasar desapercibidos sin que se crearan problemas de orden
pblico y/o crticas en los medios. Este tpico ferroviario de
56
muchas batallas, al que llamaban acertadamente el zorro de la
Bureba, por su carcter y su procedencia de esta comarca de
Burgos, era un personaje singular de semblante concentrado y
pocas palabras, que era capaz de resolver acertadamente la gran
cantidad de problemas que surgan continuamente. Creo que sin
su concurso hubiera sido imposible sacar adelante este
compromiso del medio ferroviario de trasladar a cientos de miles
de trabajadores, sus familias y sus enormes equipajes desde
ciudades de Alemania, Suiza, Blgica y Francia a sus destinos de
vacaciones en la Pennsula Ibrica y el Magreb.

Para quien no lo conozca aclarar que el complejo fronterizo
Irn/Hendaya consista en una serie de instalaciones, muelles y
vas de ambos anchos situadas a los dos lados de la frontera,
necesarios para garantizar el paso ferroviario entre Espaa y
Francia. A tal fin, exista una zona, llamada de yuxtaposicin, en
ambas estaciones, donde las autoridades aduaneras y policiales de
cada pas podan actuar aunque estuvieran en territorio del otro.
En general, tanto en viajeros como en mercancas, los trenes Sur-
Norte realizaban los transbordos en Hendaya y los Norte-Sur en
Irn.

En el transporte de viajeros existan los trenes Puerta del Sol
que cambiaba los bogies de un ancho a otro, levantando las cajas
de los coches con gatos, en una instalacin especial los Talgos
RD que realizaban las operaciones de cambio de ancho al paso
en un cambiador patentado por esta Empresa y los trenes
convencionales que seguan realizando el transbordo. La estacin
de viajeros de Irn dispona de 2 vas de ancho internacional y 4
vas de ancho ibrico con tres andenes. Los trenes franceses
llegaban por sus vas y los viajeros, tras apearse, pasaban al
edificio internacional donde eran inspeccionados por los
funcionarios de ambos pases, continuando despus a los andenes
espaoles para subirse al tren y continuar su viaje. Estas
instalaciones estaban dimensionadas para el trfico regular que se
produca a lo largo del ao, pero no para un transporte masivo
como el de los emigrantes, que en los das punta era de unos
15.000 viajeros en 17 trenes. A pesar de que muchas veces
57
retenamos las composiciones de la SNCF en Hendaya para no
colapsar la estacin, era penoso ver el abarrotamiento
tercermundista en el edificio internacional, en los andenes, y hasta
en los pasos inferiores entre stos.

El material de viajeros que se utilizaba para este transporte era
el peor de la Red, coches 5.000 y 6.000 que normalmente estaban
parados el resto del ao, por lo que las incidencias eran
constantes. Las composiciones permanecan a la espera en varias
estaciones de la lnea hasta que se demandaban para el servicio
cuando se haba liberado una de las tres vas tiles, ya que la
cuarta haba que dejarla libre para otras circulaciones, como los
trenes regulares de largo recorrido, los servicios regionales a
Miranda, o el paso de las locomotoras de un extremo al otro del
tren.

Nuestra obsesin era que la rotacin de composiciones fuera
rpida y que los trenes de salida permanecieran el menor tiempo
posible en los andenes. En contacto permanente con el Puesto de
Mando auxiliar de Irn- en la planta primera del andn principal
coordinbamos la salida de las composiciones de la estacin de
espera para que se estacionaran poco despus de quedarse una va
libre. Cuando se situaba la composicin en el andn y se
anunciaba su destino (Madrid, Galicia o Portugal), la masa lo
asaltaba como en las pelculas de la India, introducindose por las
ventanas con sus nios y enseres en una frentica carrera para
coger sitio. La segunda parte era la salida del tren, que a veces se
haca interminable por la espera de la locomotora y la prueba del
freno con el maquinista recorriendo el tren hasta la cola, con
frecuencia varias veces hasta que era satisfactoria. Si, como
consecuencia de esta inspeccin del maquinista, algn coche no
daba la continuidad y haba que segregarlo, el drama estaba
asegurado: haba que obligar a los viajeros a bajarse del tren para
poder realizar la maniobra de sustitucin del coche.

ste y otros percances falta de composiciones preparadas, de
traccin, de vas o de personal, y cortes en la lnea por fallos de
electrificacin o sealizacin creaban tensiones que
58
desembocaban muchas veces en conflictos de orden pblico.
Como se notaba mucho que, aparte del personal de la estacin, los
que organizaban todo aquello ramos Eutimio y yo, ms de una
vez nos amenazaron y tuvimos que calmar a la masa con buenas
palabras. En cierta ocasin, stas no dieron resultado y nos vimos
obligados a refugiarnos en el despacho del Jefe de estacin
perseguidos por una turba con muy malas intenciones, uno de
cuyos integrantes enseaba una navaja. Llamamos a la Polica
Nacional y este incidente no pas a mayores.

Recuerdo que nuestros ferroviarios se mostraban muy
orgullosos porque cuando los del otro lado tenan cualquier
incidente tardaban mucho tiempo en resolverlo. Decan: Ha
visto?, los franceses se han quedado con una sola va por un
descarrilamiento y llevan tantas horas sin servicio. Yo les
contestaba Ya me gustara a m tardar tanto como ellos, porque
eso significara que no estbamos tan entrenados para solucionar
nuestras continuas desgracias. Cada da de campaa, al salir el
ltimo tren, Eutimio y yo nos mirbamos y, sin palabras, nos
decamos: un da menos, y cuando terminaba la campaa y nos
podamos ir a casa, por fin Eutimio sonrea y nos decamos de
viva voz: misin cumplida.

Las campaas de los trabajadores constituan una de las
obligaciones de servicio pblico que la Empresa realizaba en
pocas en las que, por as decirlo, lo tenamos vendido todo.
Teniendo en cuenta que el producto ferroviario no es almacenable
y que la demanda de viajeros y en gran medida de mercancas
es muy estacional, recuerdo que una de las cuestiones que
plantebamos en el Departamento de Movimiento era la
dimensin del parque ideal de coches. Tener el nmero de coches
necesarios para satisfacer la demanda de los das punta era
antieconmico, pero evitaba las peridicas protestas por dejar a
gente sin viajar. Siempre era el mismo dilema: servicio pblico
versus rentabilidad. La decisin sola ser salomnica, aunque este
problema fue parcialmente resuelto mediante las tarifas
discriminatorias de los das azules, blancos y rojos. Como por
imperativos sociales y polticos, a los emigrantes haba que darles
59
una solucin de transporte en los das que menos nos interesaban,
la solucin era hacerlo con un material de reserva, estacionado sin
servicio durante varios meses, y rehabilitado para funcionar unos
das hasta la campaa siguiente. Resultado: mltiples fallos, mala
calidad de servicio y cuantiosas prdidas econmicas.

Afortunadamente, la estacin de Irn tena otros trficos menos
conflictivos y mucho ms importantes desde el punto de vista
empresarial: los de mercancas. Como consecuencia del Convenio
hispano-francs para el trfico internacional, tanto Irn como
Hendaya tenan playas (explanadas) de vas de ambos anchos,
para realizar los transbordos de las mercancas, directamente de
vagn a vagn, a travs de muelles intermedios, o bien de los
cont enedores a vagones pl at aforma en l a t ermi nal
correspondiente. A tal fin, al sur de la estacin de viajeros existan
las playas de vas nuevas y vas viejas, adonde, con maniobras
prolongadas que atravesaban con frecuencia la va general, se
llevaban los cortes (agrupaciones) de vagones franceses, con
locomotora y personal de la SNCF habilitado, para su colocacin
en vas con muelle. Algunos apartaderos particulares como el de
Decoexsa realizaban el transbordo por su cuenta.

El trfico de Transfesa, principalmente de naranja y automviles
en aquellos aos, no tena que realizar estas engorrosas y costosas
maniobras, ya que, con su sistema de ejes intercambiables en los
vagones, efectuaba el paso por la frontera en el intercambiador de
Hendaya, situando el tren en una va mixta (ambos anchos),
levantando las cajas de los vagones con gatos, sacando los ejes de
un ancho por un extremo y metiendo los del otro por el lado
contrario. Sistema rpido, cuyo nico inconveniente era el
sobreprecio de los vagones y el costo de la instalacin. Las
mquinas de lnea utilizadas para todos los trficos eran las
Mitsubishi 279 y 289 (bitensin) de los depsitos de Irn o
Miranda, debido a que el tramo Irn-Alsasua era de 1.500 voltios.


A todos estos problemas tcnicos del paso fronterizo por el
diferente ancho de va, haba que aadir la demora que muchas
60
veces produca la Aduana de Irn por los horarios inamovibles de
sus funcionarios de oficina los das laborables y descanso los
fines de semana - que, en lugar de favorecer el trfico
internacional, como hubiera sido su obligacin por su
dependencia del Ministerio de Hacienda, lo perjudicaban,
provocando atascos innecesarios, con la consiguiente prdida
econmica y de competitividad. En aquella poca tuve agrias
discusiones con el Administrador de Aduanas, Sr. Calabuig, con
resultados infructuosos. Sin embargo, mis relaciones con los
mandos de la SNCF siempre fueron cordiales y constructivas,
existiendo una excelente coordinacin entre las estaciones
fronterizas y entre la Regin de Burdeos y la 6 Zona. Tambin
nos ponamos de acuerdo para definir los horarios internacionales
a presentar en las reuniones a nivel europeo.

Bilbao

El tercer punto ferroviario de atencin especial en la Zona era el
rea de Bilbao. En ella se encontraba el BPT, que realizaba el
trfico de cercanas de la margen izquierda de la ra hasta
Santurce, con un ramal a San Julin de Musques. Hay que tener
en cuenta que en aquella poca no exista el actual y esplndido
Metro, que hace un recorrido semejante. Esta lnea atravesaba una
conurbacin de medio milln de habitantes con una importante
actividad fabril, siendo su trfico principal el de los trabajadores
de los Altos Hornos de Vizcaya y de otras industrias, alcanzando
una cifra de 100.000 viajeros diarios los das laborables. El Puesto
de Mando estaba situado en Baracaldo, centro de gravedad de la
lnea. Por aquel entonces el BPT segua electrificado a 1.500 V. y
las unidades elctricas utilizadas de la serie 434, eran de esta
tensin y se mantenan en el Depsito de Olaveaga. Otra
particularidad era que la estacin trmino en Bilbao era La Naja,
situada al lado del puente del Arenal, a poca distancia de la
estacin de Abando, pero no integrada en ella, por lo que sta no
funcionaba como intercambiador.


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La estacin de Abando tena tres cosas extraordinarias: la
magnfica vidriera con motivos vascos del frontal de los andenes,
que impresionaba a los viajeros recin llegados; el mejor
restaurante de Bilbao, que ya es decir, llamado Colavidas, cuyo
dueo, Silvino, con su cabeza rapada, te ofreca exquisiteces
como el foi doi a las uvas - con hgado fresco de oca de las
Landas - alabado por propios y extraos; y el estar situados los
andenes a una cota muy superior a la de la calle, donde estaba el
vestbulo. De esta estacin sala el otro servicio de cercanas
existente en Bilbao, que era el de Ordua, en la lnea general a
Miranda -tambin electrificado a 1.500 V- que recuerdo muy bien
porque sobre las 5 de la maana se anunciaba por megafona el
primer tren de salida y pareca que el altavoz estaba en mi
dormitorio.

Siguiendo con el BPT, hay que resaltar que esta lnea se
utilizaba tambin para el transporte de mercancas del puerto y de
las mencionadas industrias de la margen izquierda de la ra, por lo
que las maniobras de stas se hacan de noche, rezando para que
no descarrilase algn corte de material y amanecisemos con la
lnea interrumpida. En esta lnea todo el equipamiento, tanto fijo
como mvil, estaba obsoleto, pero no recuerdo haber tenido
mayores dificultades para solventar los problemas derivados de su
poca fiabilidad, sin duda debido a la excelente profesionalidad del
personal implicado en su buen funcionamiento. El transporte de
mercancas de vagn completo del puerto y de los apartaderos
industriales se realizaba, como ya he dicho, a travs del BPT en
horas nocturnas, concentrando el material en la estacin de
clasificacin de La Casilla, un haz de vas de suficiente longitud
situado antes del tnel de salida a va general. El transporte de
detalle se concentraba en la estacin centro de Amzola y el de
contenedores en la terminal de Parque.

Plan de Participacin en Resultados

Desde que llegu a la Zona me d cuenta de la necesidad de
conocer de primera mano, sin intermediarios traduttore,
traditore - la realidad del ferrocarril. Nunca me ha gustado
62
calentar el asiento del despacho, por lo que procuraba ver con mis
propios ojos y escuchar a los ferroviarios que estaban en el tajo,
para hacer mis propias valoraciones. As que, aparte de los
importantes complejos ferroviarios de Bilbao, Miranda e Irn,
visitaba con frecuencia el resto de las estaciones de la Zona,
especialmente las otras cabeceras de las Delegaciones como
Pamplona, Burgos y San Sebastin, y los nudos de Alsasua y
Castejn. Con el personal de estaciones me suceda con mucha
frecuencia que el responsable de la estacin no era el titular, o era
un reemplazo provisional o era el correturnos uno de los
mayores problemas de personal, la movilidad permanente -
encontrando la estacin sin dueo y, por tanto, manga por
hombro. Cuando era el titular y no se poda escapar a mis
observaciones, su respuesta era echarle la culpa a los otros
servicios, especialmente al de instalaciones fijas. Yo siempre les
replicaba, parafraseando a Kennedy, antes de pensar lo que
RENFE puede hacer por ti, mira a ver lo que t puedes hacer por
RENFE, y dejaba reflejado en el libro de anotaciones de la
estacin las anomalas observadas de otros servicios, con una
copia que enviaba a los responsables. Las que me correspondan a
m, procuraba corregirlas sin demora.

Una interesante iniciativa de gestin participativa de Francisco
Lozano fue el P.P.R. (Plan de Participacin en Resultados), que
intentaba implicar a los mandos intermedios y a los agentes en
general, en los resultados de la Empresa, consiguiendo, al mismo
tiempo, una mejora de los mtodos operativos. Consista en la
celebracin de reuniones peridicas en cada Delegacin con su
titular y los colaboradores de cualquier nivel, que se ofrecieran
voluntariamente, para que propusieran iniciativas de mejora en su
puesto de trabajo. Las reglas eran que cada propuesta deba
centrarse en su cometido, no en el de los dems, y que tena que
realizarse un pequeo estudio del mtodo propuesto con una
evaluacin de los costes y de los ahorros estimados. Se les
prometa a los proponentes un incentivo econmico, en funcin
de los ahorros, con un lmite.

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Confieso que fui escptico al principio porque dudaba de que
este plan pudiera concitar inters entre el personal, pero mi
sorpresa fue que se presentaron muchos voluntarios y que las
iniciativas eran, en general, aprovechables, y, en algunos casos,
realmente buenas. Cada mes visitaba las cinco Delegaciones de la
Zona para ir concretando las propuestas anteriores y recoger las
nuevas. En el intervalo entre reuniones, tanto la Delegacin como
la Jefatura de Zona nos ocupbamos de gestionar, incluso con los
otros servicios, los cambios necesarios para la consecucin de la
mejora propuesta. Al principio se consiguieron una alta
participacin y unos buenos resultados, pero el sistema fue
decayendo por agotamiento y por el incentivo econmico, que era
difcil de calcular, pero a m me permiti aprender mucho sobre el
ferrocarril y su gente, y, adems, me sirvi de leccin, aos ms
tarde, para implantar la gestin de calidad en RENFE.

Estando en la Zona me di cuenta de la gran cantidad de datos y
las mltiples peticiones de todo tipo que realizaban los
organismos centrales, en muchos casos, para alimentar una
maquinaria insaciable que no era capaz de asimilarlos y obtener
conclusiones prcticas. Bautic a la Direccin de Transportes, la
RENFE a distancia, y a los organismos centrales no operativos,
la RENFE virtual. Mis actividades en la cabecera de Zona eran
las de coordinacin y reparto de tareas a los colaboradores,
reuniones sistemticas con el Director de Zona y mis colegas -
como las de Seguridad - y los mltiples temas que iban
apareciendo.

Joaqun Perucho volvi a Madrid para ocupar el puesto de
Director de Compras y fue sustituido por Jos Mara Silvn, que
vena de la 3 Zona (Sevilla). Apenas estuve con l, pues poco
despus me trasladaron a Madrid como Jefe de Transportes de la
2 Zona, tras una despedida muy emotiva por parte de todos mis
compaeros. A pesar de que mi traslado a Bilbao fue forzado por
las circunstancias, sala de all convertido en un ferroviario, con
recuerdos imborrables, muchos amigos y, lo mejor de todo, una
nueva hija, la tercera, a la que llamamos Arantxa en honor al Pas
Vasco.
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4. SEGUNDA ZONA (1.975 1.978)

Buen entendimiento

Durante mi estancia en Bilbao tena permanentes contactos con
Pelayo Martnez Regidor por motivos de trabajo, entre otras
razones, porque l haba sido Jefe de Movimiento de la 6 Zona
unos aos antes que yo y la conoca muy bien. En un momento
determinado me habl de la posibilidad de volver al
Departamento de Movimiento como Subjefe de Viajeros, pero
nombraron a Juan Carlos Monfort as que la nica posibilidad que
me qued de volver a Madrid fue la de cubrir la vacante de la 2
Zona. Mi traslado a un puesto equivalente tena el inconveniente
de que el sueldo era el mismo y perda la casa, pero lo acept.
Otro problema era que Madrid, al ser el ncleo ferroviario ms
importante y estar prximo a las Direcciones centrales, tena el
riesgo de que los fallos se notaban ms y estabas expuesto a
mayores crticas.
La 2 Zona comprenda la lnea de Barcelona hasta Casetas, la
lnea de Andaluca hasta Santa Cruz de Mudela, las lneas de
Valencia hasta Utiel por Cuenca y hasta Villarrobledo por Alczar
de San Juan, y todas las lneas de Extremadura, con lmites en
Almorchn y Zafra con la 3 Zona. Posteriormente, estando yo en
la Zona, extendimos nuestra jurisdiccin en la de Andaluca hasta
Linares-Baeza, pasando a controlar el paso de Despeaperros.

La cabecera de la Zona estaba en la Avenida Ciudad de
Barcelona-6, donde se ubicaba el Puesto de Mando Zonal y el
resto de oficinas. Este Puesto de Mando tena dos Auxiliares, uno
en Alczar y el otro en Mrida. El de Alczar lo suprim poco
despus de llegar a la Zona porque la estacin de Tembleque, a
partir de la cual comenzaba el tramo que diriga este Puesto de
Mando hasta Santa Cruz de Mudela, pareca el teln de acero por
el secretismo con que actuaban los operadores de banda siguiendo
instrucciones del Delegado de Alczar.

66
En la 2 Zona encontr unos Delegados con muchas ms
artimaas que los de la 6. En el caso de Alczar, el oscurantismo
le serva para no declarar vagones a disposicin de la Central de
Reparto, quedndoselos para sus cargues, prctica corriente en
aquella poca de escasez de vagones. Adems ocultaba otros
incumplimientos de las estaciones. Las otras Delegaciones eran
las de Madrid, Calatayud y Cceres.

Mi llegada a la Zona fue bien acogido por el Director, Antonio
Cresp, y por el resto de mis compaeros. Desde el primer
momento congeni con Manolo Prez-Beato, Jefe de
Instalaciones Fijas, con el que comparta las mismas ideas
ferroviarias. Nos hicimos amigos y actubamos de comn
acuerdo en casi todo. Por ser ambos morenos y lucir grandes
bigotes mejicanos nos empezaron a llamar los fedayines. Estaba
claro que si estbamos en la misma onda se simplificaban mucho
todos los problemas. Las reuniones semanales de intervalos para
mantenimiento las realizbamos en un santiamn sin conflictos, y
las de seguridad lo mismo.

Mi gente siempre se quejaba del mal estado de las vas
secundari as de l as est aci ones, donde se produc an
descarrilamientos en las maniobras, y Manolo me deca que no
poda mantener tantas vas. Empezamos por la estacin de
Delicias donde se estacionaban muchos vagones. El Delegado
deca que necesitaba todas las vas y ms que hubiere, as que le
fui examinando sobre la funcin de cada una. Cuando hubo
terminado le dije a Prez-Beato que estaba presente da de baja
las vas tal, tal y cual Puedes mantener bien el resto? y al
Delegado, con las que queden tiene ms que suficiente. A
continuacin ordenamos a las Delegaciones realizar la misma
operacin en todas las estaciones. Se dieron de baja muchas vas
ante el temor de que aparecisemos por all Manolo y yo. A partir
de aquel da hubo ms colaboracin entre ambas Jefaturas a todos
los niveles.

67
Otra muestra de nuestra complicidad fue la renovacin de un
tramo de la lnea de Barcelona que estaba en va nica. Manolo
me plante la necesidad de esta renovacin por el mal estado de la
va, pero consideraba que para avanzar necesitaba un intervalo de
da de cuatro horas mnimo, que supona una perturbacin
inadmisible a la circulacin de trenes debido a su grado de
saturacin. Dimos con la solucin: nos inventamos una
renovacin en va paralela, que yo me encargu de justificar
econmicamente, comparando los costes de retrasos y transbordos
con los de la solucin propuesta, naturalmente favorable a esta
ltima. Construy una nueva va al lado de la existente sin
ninguna perturbacin para la circulacin y cuando se termin, le
dijo a Escolano, Director de Instalaciones Fijas: he construido la
va en un tiempo record y ahora tienes otra al lado que, renovada,
supondr un nuevo tramo en va doble. Le pareci muy bien.

La lnea de cercanas Aluche-Mstoles despus C-5 cuando se
uni a Atocha - se inaugur en 1.976 con muchas dificultades por
ser una isla sin conexin con el resto de la Red, salvo un enlace
precario a travs de la va militar de Cuatro Vientos. Manolo y yo
tuvimos un papel relevante en su preparacin y puesta en servicio,
ocupndonos de las pruebas previas de infraestructura, material y
circulacin, del adiestramiento y habilitacin del personal, de los
grficos de servicio, y de la coordinacin con las autoridades
militares para realizar las complicadas maniobras de entrada y
salida de los trenes a la lnea, necesarias para el acopio de los
materiales de va y para la reparacin de las unidades de tren
elctricas.

Por all aparecan de vez en cuando ngel Gmez, Director de
Material, Pepe Escolano y otros Directores, con los cuales
tenamos largas discusiones en las que nos mostrbamos firmes
en nuestras tesis, no solo ferroviarias sino tambin ideolgicas
en aquel momento estbamos en plena Transicin - ya que
Manolo y yo ramos progresistas y nuestros interlocutores,
mayores que nosotros, todo lo contrario, de tal forma que nos
empezaron a llamar los jvenes turcos.
68

Una de estas visitas fue la de Agustn Dominguez - al que
apodbamos El Tupamaro porque haba estado trabajando en
Sudamrica - Director Comercial que haba llegado a RENFE de
fuera sustituyendo a Emilio Magdalena. Visitamos la lnea, le
explicamos sus caractersticas y, al final, nos sentamos con l en
la estacin de Mstoles y le hicimos la pregunta siguiente: A qu
hora empezamos el servicio? Respuesta: creo que las 8 sera una
hora correcta. Nos miramos estupefactos, pero no dijimos nada.
La lnea se puso en servicio con el primer tren de Mstoles a las 5
de la maana.

De esta poca con Prez-Beato obtuve la enseanza, confirmada
despus, de que la buena colaboracin y entendimiento entre el
personal de instalaciones y transportes a todos los niveles es la
clave para el correcto funcionamiento del ferrocarril, y viceversa,
porque existe una tendencia natural de los primeros a realizar
obras innecesarias por diversas razones no relacionadas con la
explotacin, y de los segundos a pedir muchas instalaciones en
vez de gestionar mejor las que tienen y, adems, poder justificarse
si no se las conceden. Por este motivo, desde la ptica de la
eficiencia del servicio ferroviario, considero un error separar en
dos entidades diferentes la infraestructura sobre todo el
mantenimiento y las estaciones - de la operacin, tal como ha
realizado el Gobierno espaol en el ao 2.006, obligado por la
liberalizacin dictada por la UE, liberalizacin que despus es
incapaz de llevar a cabo hasta sus ltimas consecuencias por falta
de decisin y de coraje. Estamos en el peor escenario posible,
porque la separacin llevada a cabo en el transporte areo o las
telecomunicaciones solo tiene sentido si se liberaliza totalmente el
sector como se ha hecho, pero es un parip de efectos negativos si
no se hace.

Inauguraciones

69
Durante los primeros meses de mi estancia en la 2 Zona se
produjeron hitos importantes para la mejora de la Red, en los que
tuve la fortuna de participar. En 1.974 ya se haba puesto en
servicio el enlace, en doble va electrificada, de Villaverde Bajo,
en la lnea de Andaluca, hasta Vallecas, en la de Barcelona, por
bifurcacin Rebolledo, evitando as que las circulaciones entre
ambas tuvieran que ocupar vas de las proximidades de Madrid,
siempre saturadas.

En esta poca colabor y fui testigo de dos inauguraciones
presididas por el Jefe del Estado. La primera fue la estacin de
Clasificacin de Viclvaro, una moderna instalacin con una gran
capacidad en sus haces de recepcin, clasificacin en lomo de
asno con frenado automtico, y formacin de trenes. El Puesto de
Mando de la estacin, situado en una planta elevada para dominar
visualmente las playas de vas, tena un ascensor desde la planta
baja. Adems, exista una llave para liberar los mandos del panel
de instrumentos - que se reprodujo en oro - para que, cuando
Franco la girase, empezara un show de trenes de diferentes
caractersticas cruzndose frente a la cabina como si fuera aquello
una maqueta.

Presida RENFE Francisco Lozano y el Director de
Comunicacin, y terico encargado del fasto, era Francisco
Lavilla, al que llambamos Pacolino Lavilla por su hermano
Landelino, que fue Presidente de las Cortes. El caso es que Paco
Lavilla no apareci por all en ninguno de los ensayos previos que
hicimos para que no hubiera fallos, salvo el da anterior
acompaando al Presidente, ya que ste quera asegurarse de que
todo iba a ir como la seda. La nica recomendacin que hizo fue
que nos asegursemos de que el ascensor iba a funcionar porque,
en caso contrario, Franco no podra subir al Puesto de Mando, y le
entreg la llave de oro a Lavilla para su custodia. Al da siguiente,
cuando lleg el Presidente una hora antes de la fijada yo ya
estaba all desde mucho antes- se encontr con que el ascensor no
funcionaba y que Lavilla no haba llegado. Lo peor es que,
cuando apareci poco despus, se le haba olvidado la llave en
70
casa. Lozano, que ya impresionaba en condiciones normales, se
puso como una pantera y conmin a Lavilla a traer la llave a
tiempo aunque tuviera que ir volando. Tanto el ascensor como la
llave estuvieron listos en el momento oportuno, pero no creo que
este da se le olvidara a Lozano en su vida. Franco lleg con la
parafernalia acostumbrada, subi en el ascensor, gir la llave, los
trenes empezaron a desfilar a ritmo de vals, el Presidente le
explic para que serva aquella estacin tan grande, l callado
miraba al infinito, pero antes de que los trenes hubiesen realizado
su recorrido de exhibicin, ya haba descendido a la planta baja y
se haba largado como una exhalacin.

La otra inauguracin presidida por Franco fue la de la terminal
de contenedores de Abroigal en julio de 1.975. Aqu la
ceremonia era muy sencilla: cortar una cinta y dar una vuelta a la
estacin en coche. Casi todos los miembros del Gobierno estaban
all antes del acto y yo muy cerca de ellos oyendo sus
comentarios. En aquellos das se estaba produciendo la marcha
verde marroqu hacia el Sahara espaol y Cortina, el Ministro de
Asuntos Exteriores, comentaba con los otros la situacin. Estaban
muy preocupados, y no era para menos conociendo lo que sucedi
despus. Franco lleg, baj del coche al lado de la cinta, le dieron
las tijeras, le ayudaron a cortarla, subi al coche y se adentr en la
estacin para salir poco despus y marcharse. La impresin que
me dio fue la de un anciano sin fuerzas, delgado, con un notable
Parkinson, y la mirada perdida. Pareca una marioneta movida por
hilos invisibles. Cuatro meses despus fallecera en las
circunstancias de todos conocidas.

Uno de los acontecimientos ms relevantes fue la supresin
simblica ya haca tiempo que no la utilizbamos - de la
traccin vapor en la estacin de Clasificacin de Viclvaro el 23
de junio de 1.975, por el Prncipe Juan Carlos, precedida de la
inauguracin en el mismo acto de la electrificacin Madrid-
Guadalajara. La locomotora elegida fue una Mikado del Depsito
de Ciudad Real, engalanada para la ocasin con gallardetes, que,
tras hacer un corto recorrido por una va de la estacin y emitir
71
potentes silbidos acompaados por otras locomotoras all
presentes, fue apagada por el Prncipe.

El PERT de supresin de la traccin vapor, que con tanto
esmero habamos hecho Fortuny y yo, se cumpla con varios aos
de retraso. Aquella jornada fue un homenaje nostlgico a 127
aos de ferrocarril en Espaa con trenes arrastrados por
locomotoras de vapor, pero tambin un gran paso para el futuro,
ya que la electrificacin Madrid-Guadalajara permiti el
establecimiento de un servicio de cercanas moderno con
unidades elctricas. Todava conservo una carta de felicitacin del
Presidente Lozano por mi eficaz colaboracin en un acto que
sirvi para mostrar pblicamente las autnticas realidades de
nuestra empresa y del ferrocarril, en las que Vd. ha participado
activamente.

Al estar las Zonas 1 y 2 en Madrid casi todas las innovaciones
se realizaban en sus instalaciones. El ASFA (Aviso de Seales y
Frenado Automtico), que supuso un avance espectacular para
evitar el fallo humano del rebase de las seales semafricas con
anuncio restrictivo, se instal y ensay en la lnea Madrid-
Guadalajara y puedo asegurar que fue una pesadilla porque no
haba manera de que el equipo del tren se entendiera con las
balizas de la va, producindose muchos falsos frenados de
emergencia, reconocimientos extemporneos, balizas que no
funcionaban, equipos de a bordo averiados; en fin, un desastre. Lo
peor es que no haba manera de saber donde estaba el problema,
ya que, como es habitual, instalaciones y material se echaban la
culpa el uno al otro. Los maquinistas decidieron por su cuenta no
activar el sistema, aunque para que no los expedientramos decan
que se les haba perdido la llave. Tuvimos que establecer un plan
de choque con vigilancia permanente para evitar la desactivacin
y obtener los datos necesarios para la identificacin del problema.
Al cabo de unos meses de incidencias diarias se pudieron corregir
los fallos debidos a interferencias en la transmisin tren-va.

72
Militarizacin.

El tema de los reemplazos era una de las lacras de la gestin de
personal de RENFE. Al existir tal cantidad de categoras,
servicios y residencias y una Reglamentacin que fomentaba la
movilidad, era imposible cubrir de forma estable un mnimo de la
plantilla. Haba ms personal operativo en reemplazo y excedente
que en su sitio, con la particularidad de que en Andaluca, por
ejemplo, siempre estaba la plantilla cubierta, con excedentes y
peticiones pendientes de traslado desde toda la Red, y en Madrid
y el Norte, lo contrario. La Direccin de Personal no se atreva a
hacer concursos de traslados para evitar la desbandada.

En mi Jefatura de Zona casi todo el personal estaba en
reemplazo a cargo superior. Uno de los afectados reclam a la
Magistratura de Trabajo, solicitando el nombramiento en
propiedad. Yo no saba nada hasta que me lleg una peticin de
aclaracin sobre este extremo. Contest que s era cierto el
reemplazo, as que terminaron dando la razn al trabajador. Al
cabo de una semana recib una carta del Director General
Adjunto, Jos Luis de Santiago, dndome la primera y nica
reprimenda por escrito que yo he recibido en mi vida ferroviaria.
Como me peda explicaciones, se las d contestando que nadie me
haba dado ninguna instruccin verbal y menos escrita sobre estos
temas, que ese mando intermedio llevaba cinco aos cubriendo
satisfactoriamente una vacante de rango superior, y que no sola
mentir a los magistrados, entre otras cosas, por ser un delito. No
hubo dplica.

En la estacin de Atocha, cerca del edificio de la Zona, haba
una dependencia del Regimiento de Movilizacin y Prcticas, al
mando del comandante Iturrioz, un mao de recia estampa y
ademanes, con el que empezamos a tener mucha relacin Prez-
Beato y yo porque nos caa muy bien. Algunas tardes, tras el
trabajo, nos veamos con l y otros oficiales como el comandante
Lavn, para echar una partida de mus. En esa relacin cordial
73
estbamos cuando el 19 de enero de 1.976 fuimos militarizados.
Nos colocaron una galleta con nuestra graduacin simblica -
solo utilizable entre el personal de RENFE - y nos pusieron bajo
las rdenes del comandante Iturrioz y dems oficiales que
aparecieron por nuestras oficinas. Nadie saba lo que supona
aquello desde el punto de vista legal y qu comportamiento
debamos adoptar. Iturrioz nos comunic que no podamos tomar
ninguna disposicin relevante sin su autorizacin. El problema
era distinguir lo relevante de lo irrelevante, as que se lo
comunicbamos todo.

En general, no hubo conflictos en la Zona y fuimos poco a poco
acostumbrndonos a la situacin, pero no fue as en otros
servicios como, por ejemplo, el Taller Central de Villaverde. Este
centro de trabajo con ms de 1.000 operarios era, con diferencia,
el ms conflictivo de RENFE por su concentracin fabril y por el
activismo de sus lderes sindicales. El ms conocido de ellos era
Ovejero de CCOO, tpico agitador de masas subido al tonel. Pues
bien, en plena militarizacin, Villaverde se puso en huelga
concentrndose en su nave principal todo el personal gritando
consignas. El comandante Iturrioz se present en el lugar con
soldados armados con CETMES; los trabajadores quedaron
expectantes ante aquel despliegue; Iturrioz pregunt por Ovejero
que sali del grupo identificndose; el comandante le ley la
orden de arresto y se lo llev custodiado por los soldados, todo
ello entre un silencio sepulcral, para encerrarlo en un castillo
militar. Se acab la insurreccin. A partir de aquel momento se
normalizaron todos los centros, la presin militar apenas se hizo
visible, y continuamos militarizados durante un tiempo sin
ninguna incidencia hasta que el Gobierno decidi acabar con la
situacin excepcional.

Despeaperros

Este puerto de montaa constitua el nico acceso ferroviario a
Andaluca. Como otros desfiladeros montaosos que suban de la
74
costa a la meseta era un tramo de va nica, saturado y de
mantenimiento difcil. Desde mucho tiempo atrs se haban hecho
muchos estudios de desdoblamiento de la va o variantes de
trazado, pero no se haba decidido nada y las dificultades cada vez
eran mayores. Recuerdo que en los estudios de capacidad de
lneas por el mtodo AAR que se hacan en el Departamento de
Movimiento esta lnea era la ms saturada - por encima del 100%
- de toda la Red, teniendo que realizar los horaristas verdaderas
filigranas para que los expresos pudieran cruzarse a horas
nocturnas en las estaciones de este tramo.

Por su situacin, quedaba lejos de la cabecera de la 3 Zona en
Sevilla, as que se decidi cambiar su jurisdiccin a la 2 Zona,
trasladando el lmite de sta desde Santa Cruz de Mudela hasta
Linares-Baeza. Manolo y yo nos reunimos con nuestros colegas
de Sevilla, recorrimos el tramo, estudiamos y publicamos las
Consignas de Explotacin correspondientes, establecimos las
telecomunicaciones con el Puesto de Mando de Atocha y creamos
una nueva banda para su regulacin. Cuando lo conseguimos nos
pusimos muy contentos por el deber cumplido, pero ese gozo
dur poco, porque a partir de aquel momento nuestras horas de
sueo se redujeron y nuestras tribulaciones aumentaron.

Despeaperros era un muerto en el que siempre sucedan cosas
desagradables a horas intempestivas. El nmero de noches que
tuve que pasar en el Puesto de Mando fueron interminables por
causa de accidentes e incidencias varias que obligaban a
transbordos penosos si se encontraban autobuses y conductores
o a encaminamientos alternativos de los expresos por
Almorchn e incluso por Zafra, adquiriendo los trenes tales
retrasos que era imposible saber cuando iban a llegar a destino.
Est comprobado que, siguiendo la Ley de Murphy, cuanto ms
tiempo est un tren en la va ms retraso va acumulando puesto
que la probabilidad de fallo va aumentando exponencialmente.

TOPS
75

En la Zona exista un buen ambiente dentro del equipo que la
diriga. All haba gente estupenda, como Juan Villaronte de
Secretario General y Alberto Martn de Jefe de Material. Aunque
Antonio Cresp era de la generacin anterior a la de los jefes
zonales se comportaba como una buena persona, nos protega
como si furamos sus hijos y hasta nos invitaba a su casa en
algunas ocasiones, junto con nuestras esposas. En las reuniones
zonales tena mucha paciencia con nosotros, que ramos bastante
impertinentes y gritones a veces.

De vez en cuando nos montbamos todos en el break y nos
bamos a visitar alguna dependencia zonal pasando la noche en l.
La cena, la charla amena y la partida de cartas antes de ir a la
litera eran deliciosas. A la maana siguiente, realizbamos la
visita yendo en grupo como si furamos mdicos de visita en un
hospital. Estaba claro que quera formar un equipo unido y creo
que lo consigui, pero Manolo y yo solamos actuar por nuestra
cuenta y dar explicaciones solo cuando nos preguntaba. Nos
sobraba Cresp, pero lo atendamos con cario porque todos
necesitamos un padre.

Me encontraba a gusto en la Zona, ms que nada, por las
relaciones personales con los dems, cuando, dos aos despus de
mi llegada, me llam Antonio Debesa a su despacho y me dijo:
estamos intentando implantar un sistema de control de vagones
de patente inglesa llamado TOPS (Total Operations Process
System), pero necesito un experto en explotacin, as que te vas a
integrar en un equipo multidisciplinar para realizar el trabajo. Es
una comisin de servicio y te guardaremos el puesto. Primera
noticia del TOPS, no tena ni idea de lo que era, pero s saba que
Antonio no admita un no por respuesta.

Efectivamente, haba un grupo de trabajo formado por Alfonso
Aza, antiguo compaero de Movimiento, ahora en la Direccin de
I nnovaci n y V ct or Revi r i ego, i ngeni er o j ef e de
76
Telecomunicaciones de la Direccin de Instalaciones Fijas. La
Direccin encargada del estudio era la de Innovacin, cuyo
mximo responsable era Fernando Oliveros, catedrtico de
Ferrocarriles de la Escuela de Caminos. Me present a l y mi
primera entrevista fue poco satisfactoria, ya que, aparte de la
ausencia de qumica personal, pretenda que me pusiera a las
rdenes de Aza, al que yo consideraba sin experiencia en la
explotacin. Me haban sacado de un trabajo que me gustaba con
compaeros que me hacan sentirme bien, para hacer algo que no
saba qu era con gente con la que no pareca congeniar. Pero era
lo que haba, as que me puse el traje de faena y empec a
enterarme del proyecto.

Vinieron los ingleses y despus pasamos dos semanas los tres en
la central de Londres y en varias estaciones, especialmente de
clasificacin, empapndonos de las prestaciones y la operativa del
sistema. Se trataba de conocer la situacin y posicin geogrfica
en tiempo real de cada vagn de la Red, con el fin de ajustar las
necesidades a las disponibilidades de forma eficiente mediante
algoritmos de reparto. A tal fin, existan unos formularios
repartidos por todas las estaciones, donde los agentes figuraban
los datos de todos los vehculos que entraban y salan de las
mismas a pie de tren. Esta informacin se trasladaba mediante fax
en estaciones pequeas, o mediante tarjetas perforadas en las
grandes, al centro de reparto, donde eran procesadas para tener la
informacin global. El sistema era ampliable a mquinas y
coches.

Desde el principio Vctor Reviriego consider que el sistema de
transmisin de datos estaba obsoleto, ya que, justo entonces, se
empezaban a desechar las tarjetas perforadas sustituyndolas por
soportes electrnicos. Yo, por mi parte, crea que tener al personal
de estaciones rellenando modelos a pie de tren era una actividad
poco eficiente y proclive a constantes errores. As lo
comunicamos a nuestros Jefes respectivos, en mi caso Pelayo
Martnez Regidor. Sin embargo el responsable oficial del
proyecto, Fernando Oliveros, se empe en seguir adelante contra
77
viento y marea. Los expertos de la BR siguieron visitndonos
para avanzar en el estudio y, al final, termin mi trabajo
consistente en establecer los medios humanos y materiales
necesarios en cada estacin y en el centro de reparto para
implantar el sistema. Lo entregu a Pelayo, no a Oliveros, y
esper acontecimientos.

Con esta experiencia aprend varias cosas sobre los ingleses:
que no daban golpe, porque cuando cogas ritmo de trabajo, vena
el carrito del t maana y tarde - y te lo cortaba, y, adems, a las
cinco p.m. se les caa el boli de la mano y se largaban a toda
velocidad a tomar el commuter. Estos mismos personajes, que
eran tratados como reyes en Espaa, cuando estbamos en su
territorio pasaban de nosotros y no nos invitaron ni a pipas. Pocos
aos ms tarde Juan Domnguez, Jefe de Sistemas de
Informacin, cre el SACIM (Sistema Automtico de Control e
Informacin de Mercancas), mucho ms avanzado y eficiente
que el TOPS.


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5. SPTIMA ZONA (1.978 1.981)


Ignacio Bayn

Durante mi estancia en la 2 Zona, incluyendo el proyecto
TOPS, el ingeniero de caminos Plcido lvarez Fidalgo, sucesor
de Francisco Lozano, haba sido el Presidente. Su mandato se
caracteriz por la placidez de su nombre, ya que su buen talante
hizo que las dificultades fueran ms llevaderas. A ste le sucedi
en 1.978 Enrique Guzmn de Ozmiz, llamado Enrique el
Breve porque dur siete semanas, pasando despus a ocupar un
cargo en el Gobierno.

La Compaa estaba parada con estos cambios, as que,
terminado mi trabajo del TOPS, estaba esperando la decisin
sobre mi vuelta a la 2 Zona, cuando sucedieron dos hechos
relevantes. El primero, que Ignacio Bayn, la persona que me
haba impresionado en el Hotel Barajas replicando a Lozano, fue
nombrado Presidente de RENFE, tras una etapa de Director
Adjunto a la Presidencia. Ignacio Bayn, de 34 aos -
seguramente el Presidente ms joven de RENFE - era abogado y
letrado del Consejo de Estado y de las Cortes.

El segundo acontecimiento fue que, poco despus, estando yo
jugando al squash en el gimnasio Andrmeda de Aravaca a las 9
de la noche de un da cualquiera de mayo de 1.978, recib una
llamada de mi mujer comunicndome que el nuevo Presidente
quera verme. No me lo cre pero, por si acaso, llam al nmero
de telfono que me facilit. Era la secretaria del Presidente que
me traslad el deseo de ste de verme en aquel momento. Le dije
que tardara una hora ms o menos. No importa, me contest,
l estar. Volv a casa para asearme y cambiarme, y me
encamin a la Plaza de los Sagrados Corazones.

79
Cuando llegu, ms tarde de las 10, en la planta presidencial
haba mucha animacin. Entre otros, estaba all esperando Jos
Mara Lasala, con el que intercambi algunas palabras nerviosas,
l tampoco saba nada de aquel revuelo. Al cabo de un tiempo, la
secretaria me hizo entrar en el despacho del Presidente donde
estaban sentados en la mesa de reuniones, Ignacio Bayn, Enrique
Aldama y Antonio Carbonell. Al primero solo lo haba visto de
lejos una vez y al segundo, nuevo Director General, no le haba
visto en mi vida. Me ofrecieron asiento y, una vez sentado tras los
saludos rituales, Ignacio me dijo Tienes familia o alguna
vinculacin con Len?. No, fue mi respuesta. Sigui, da lo
mismo, te ofrezco el puesto de Director de la Sptima Zona Qu
me dices?. No lo esperaba, en esa poca estaba preocupado
porque me senta fuera de la organizacin, como en el vaco, y,
adems, no conoca a ninguno de los dos nuevos hombres fuertes
de la Empresa. Aquella operacin de rejuvenecimiento de puestos
clave en la alta direccin se haba programado con todo sigilo, sin
ninguna filtracin previa, y se estaba llevando a cabo
precisamente esa noche. Tras recuperarme del subidn producido
por aquella oferta, contest, Qu quieres que te diga, si llevo
preparndome varios aos para el puesto que me acabas de
ofrecer? Que acepto agradecido.

Sal de all flotando Por fin iba a poder jugar en las Grandes
Ligas! Para m la figura del Director de Zona era la ms
importante de RENFE, tras la Presidencia y Direccin General,
porque equivala a ejercer en primera lnea todas las funciones de
una parte de ella. Tena el enorme atractivo de desarrollar la tarea
ms ferroviaria posible, al ms alto nivel, con una gran autonoma
de actuacin. El mando directo sobre unos 10.000 empleados con
un importante presupuesto que gestionar y las responsabilidades
de toda ndole que se asuman, suponan un aprendizaje y una
adquisicin de experiencia sin parangn en RENFE. Adems, los
atributos del puesto eran importantes: mejora de sueldo, casa de la
Empresa, coche oficial, break, estatus interno y externo, y otros
varios no evaluables.

80
En aquella maratoniana sesin en el edificio Presidente,
recuerdo que, entre otros, cambiaron a los Directores de la 3
Zona (Sevilla) y de la 4 Zona (Valencia) nombrando a dos
personas de mi generacin, Luis Errazquin y a Javier Moreno,
respectivamente. Despus me enter que le haban ofrecido a Jos
Mara Lasala una de estas dos, pero no haba aceptado. En aquel
momento me pareci extrao que un profesional capacitado como
l no aceptase una oportunidad como esa, pero aos ms tarde
comprend cual era su vocacin y lo lament, porque si hubiera
pasado por la RENFE real nos hubiramos entendido mejor y
habra sido ms productivo mi trabajo en el que desperdici
mucha energa luchando contra su RENFE del papel.

Primera impresin

La 7 Zona tena un mbito geogrfico amplio pero muy
definido: el noroeste de la pennsula, con reas muy accidentadas
e importantes puertos de montaa. Abarcaba Galicia, Asturias y
una pequea parte de Castilla, con lmites en Palencia con la lnea
de Santander, en Astorga con la de la Ruta de la Plata, y en Puebla
de Sanabria con la lnea directa a Galicia. Casi todos sus tramos
eran de va nica y C.T.C., pero se estaba construyendo la va
doble Gijn-Pola de Lena y la ampliacin del C.T.C. de la misma
a va doble banalizada (ambas bidireccionales).

Cuando llegu a Len para la toma de posesin, Manuel
Lumbreras, mi antecesor, al que haban nombrado Inspector de la
Zona, me fue presentando a todo el personal de la cabecera en el
edificio de la calle Legin Sptima de Len (esta Zona era la
nica de las siete que no tena las oficinas centrales en una
estacin). Su relevo lo haba aceptado con una gran
caballerosidad, y su trato conmigo fue amable en todo momento.

Lo primero que hice fue reunir a los Jefes de Zona, todos
mayores que yo, para cambiar impresiones, pero cuando
estbamos en plena charla apareci por la puerta un individuo con
81
aspecto amenazante, diciendo que con los primeros que me tena
que reunir era con ellos Y Ud. quin es?, le dije. Soy Villa, el
representante de CCOO, me respondi. Le contest que el que se
llamara como yo no le permita interrumpir una reunin a la que
no haba sido invitado, que ya decidira cuando me tena que
reunir con los Sindicatos, rogndole que se fuera y nos dejara
continuar, lo que hizo de mala manera. As estaban las cosas en la
Transicin, todos exigan derechos absurdos argumentando que ya
haban aguantado bastante en la dictadura y que eso era la
democracia.

Salvo dos, que sustitu, todos los jefes zonales me parecieron
buenos profesionales, empezando por Rafael Arn en Transportes,
en quien tena una gran confianza, Manolo Vzquez en
Comercial, Julio Bodegas en Material y Enrique Lefler en
Instalaciones Fijas. Y recuerdo mucho a Margarita, mi secretaria,
que con su experiencia, tacto y cario me ayud mucho. Siempre
he credo que las secretaras de direccin no estn suficientemente
valoradas por un trabajo que requiere elevadas cualidades y
muchos sacrificios, siendo las profesionales que ms tiempo estn
con nosotros, mejor nos conocen y ms nos aguantan.

Ms tarde incorpor a Jos Luis del Peral, un ingeniero que
haba conocido en el Departamento de Movimiento, para llevar
Personal. Con este ltimo, al que haba hecho trasladar de Madrid
con su familia, tuve una gran amistad durante muchos aos y me
acompa despus en varios de mis destinos profesionales.

Tras ponerme al da sobre las caractersticas de la Zona, empec
a viajar recorriendo todas las lneas en break o dresinas
(vehculos para trabajos de lnea), supervisando el estado de la
infraestructura, visitando las estaciones ms importantes de
viajeros y mercancas, los depsitos de traccin elctrica de Len
y Oviedo y el de diesel de Orense, el taller de remolcado de Len,
el Puesto de Mando de Len y los C.T.C de Oviedo y Orense.

82
Una vez conocidas las instalaciones de la Zona, me centr en lo
que para m era lo ms importante de mi nueva responsabilidad:
la gestin comercial. Con Manolo Vzquez me dediqu a visitar
los importantes puertos del Musel, Vigo y La Corua
reunindome con sus Directores, adems de conocer a los
principales clientes y sus instalaciones como Hunosa, Ensidesa,
Uninsa, Centrales Trmicas de La Robla, Ponferrada y As Pontes,
Cementos La Robla y otros.

La impresin que saqu de estas visitas fue que la Zona era
territorialmente muy extensa; que las instalaciones eran precarias,
sobre todo en los tramos de montaa; que la orografa era difcil
por la existencia de los Puertos de Pajares, Manzanal y el tramo
Puebla de Sanabria Orense, que daban muchos problemas en
invierno; que haba muchos tneles (solamente entre Len y
Gijn cerca de 100 siendo el ms largo con 3 km el de La Perruca,
o el singular del Lazo en el Manzanal, o el de ms longitud de la
Zona, el del Padornelo con 6 Km); que los C.T.C. daban muchas
incidencias, especialmente el de Galicia; que poda potenciarse el
importante transporte de mercancas ya existente; y que haba
muy buenos ferroviarios, pero abandonados.

Incendio en Pajares

Nada ms llegar me d cuenta de que en mi nuevo puesto haba
un factor muy importante que no sospechaba: la prensa, el cuarto
poder. En Asturias haba un diario, La Nueva Espaa de
Oviedo, que capitaneaba una campaa sobre el mal estado de los
tneles de Pajares quejndose de que se haban suprimido tres
brigadas de vigilancia de los mismos, aumentando as el riesgo de
accidente. Un periodista llamado Robustiello era el instigador,
supongo que informado por gente de RENFE. Este periodista me
telefone a los pocos das de mi llegada a la Zona y me cont esta
historia, preguntndome si era cierto lo de las brigadas y si los
tneles eran seguros, a lo que repliqu, a la primera pregunta, que
83
las brigadas se haban sustituido por otras de Empresas
especializadas, y a la segunda, lo nico procedente: que s.

Poco despus, en la madrugada del 27 de septiembre de 1.978,
se produca uno de los accidentes ms graves de la historia de
Pajares: la deflagracin de 800.000 litros de gasolina en el tnel
50 (Congostinas), con el terrible resultado de 7 agentes
carbonizados en su interior. La noticia de este accidente tuvo
alcance mundial y en Espaa fue primera pgina de los peridicos
con la espectacular foto de las llamas saliendo del tnel.

Nada ms producirse el accidente, me telefonearon y me
person en el lugar del mismo, en un terreno de difcil acceso
entre las estaciones de Linares y Navidiello. Las llamas salan por
la boca norte del tnel, de la que nos tenamos que mantener a una
distancia de unos 300 metros. Nadie se poda acercar. Fijamos el
centro de operaciones en la cantina de la estacin de Linares, que,
afortunadamente, dispona de telfono exterior. Llamamos a
tcnicos de RENFE, entre otros, a los especialistas de la Unidad
de tneles, y a los de otras Empresas como la brigada de
salvamento de Hunosa, que prestaron una valiosa ayuda.

Tenamos los testimonios del personal del C.T.C. de Oviedo, de
los mandos de electrificacin de Pola de Lena y de tres
supervivientes, que sirvieron para ir reconstruyendo los hechos.
Sobre las 2 de la madrugada un tren de 13 vagones cargados de
gasolina, remolcado en doble traccin (dos locomotoras),
procedente del puerto del Musel con destino a Len, se haba
quedado sin tensin dentro del tnel. El Puesto de Mando les
orden bajar pantgrafos a este tren y a otro que le preceda en el
puerto para comprobar el origen de la incidencia. La subestacin
de Pajares no reenganchaba, seal de probable avera, as que
decidieron llamar a la Seccin de electrificacin de Pola de Lena
para que enviaran una vagoneta de socorro con personal de la
misma para repararla. Se estacionaron en Linares. Poco despus
de las 4 lleg una mquina diesel ALCO a la citada estacin
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procedente de Lugo de Llanera, con el propsito de hacer
retroceder el tren y as poder acceder despus al tnel con la
vagoneta. Pasados unos minutos de la salida de esta mquina con
los dos agentes de conduccin y cuatro de electrificacin hacia el
tnel, se observ que se haba quedado sin tensin de
alimentacin de 2.200 voltios el C.T.C. en todo el puerto. Poco
antes de las 5 llamaron los tres maquinistas supervivientes del
tren detenido para informar confusamente que sala mucho humo
por la boca sur del tnel por la que ellos haban podido escapar.

Qu haba sucedido dentro? No lo supimos hasta tres das ms
tarde por la imposibilidad de acceso a un lugar donde se haban
alcanzado temperaturas superiores a los 1.000 C., pero hasta ese
momento sucedieron muchas cosas. Los familiares de los siete
desaparecidos en el tnel, clamaban delante de las llamas para
que entrramos a rescatarles con o sin vida y se quejaban de la
lentitud de los trabajos; los tcnicos propios y extraos a los que
se consultaba incluidos especialistas en incendios de pozos
petrolferos, que decan que haba que dinamitar el tnel
opinaban, en su mayora, que, calculando la velocidad de
transmisin del fuego, el volumen de combustible, el tiro de la
chimenea del tnel y otras variables tendramos para unos 15 das
de incendio; la prensa, especialmente mi amigo Robustiello de
La Nueva Espaa, lo criticaba todo en su peridico: la lentitud
de los trabajos, la falta de sensibilidad con los familiares, la falta
de seguridad en Pajares, y, sobre todo, que ya venan diciendo que
se iba a caer algn tnel (deba haber tenido alguna premonicin
del accidente); los viajeros se quejaban de los transbordos; y las
autoridades nos acuciaban a resolver cuanto antes aquella
situacin el Presidente del Gobierno, Adolfo Surez, llam
personalmente a la estacin de Linares y el Subsecretario de
Transportes, Alejandro Rebollo, estuvo all ofrecindonos la
ayuda necesaria.

El juez de Pola de Lena se person en el lugar de los hechos el
mismo da del accidente y estuvo haciendo preguntas a unos y a
otros. Al da siguiente me llam a declarar a su despacho, donde
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le acompaaba un fiscal de Oviedo que no intervino, solo
observaba. Me hizo preguntas sobre las causas del accidente que
ni yo ni nadie podan contestar en ese momento. Aquel
interrogatorio termin con la siguiente frase: le voy a procesar
por ser el mximo responsable del fallo que ha provocado el
accidente, ya que la causa del mismo es la falta de apagachispas
(dispositivo para evitar la salida de chispas por los tubos de
escape) en la locomotora diesel. Las chispas han producido la
deflagracin del vapor de gasolina presente en el tnel. No lo
poda creer, se estaban quemando 800 toneladas de gasolina, no
haba forma de entrar en el tnel para ver el escenario del
accidente, aquel seor no conoca unas horas antes nada sobre
locomotoras y menos qu clase de cosa era un apagachispas, y ya
saba lo que haba sucedido y por qu! Era evidente que esa
historia se la haba contado algn ferroviario, pero amenazarme
dndola por vlida sin ms, me pareci de una ligereza extrema
Lo que me faltaba! Me senta el pararrayos de todas las
desdichas, y ahora me poda caer la tormenta perfecta.

Tuve que poner a prueba mi resistencia a la presin. Mi
prioridad absoluta a partir de aquel momento fue entrar en el tnel
para rescatar a las vctimas y ver qu haba sucedido. Todas las
predicciones de los sabios sobre la duracin del incendio se
vinieron abajo. El primer cadver perteneciente al maquinista que
no pudo seguir a sus tres compaeros que se salvaron del tren
accidentado, lo sacamos el segundo da del interior del tnel,
cerca de la boca sur, por donde no haban salido llamas. Al cabo
de tres das se apag el fuego y pudimos entrar por la boca norte
del tnel los de la brigada de Hunosa y yo. La temperatura era de
unos 60 C. Encontramos seis cadveres calcinados dentro de la
mquina, que al igual que el primero, yacan en posicin fetal, y
tenan una longitud de unos 80 centmetros cada uno. Jams se me
olvidarn aquellas imgenes. Por otro lado, la locomotora diesel
estaba empotrada en el vagn - cisterna de cola posteriormente
los expertos de la Inspeccin General calcularon que la velocidad
de la mquina al chocar haba sido de unos 60 Km/h por lo que
estaba clara la inobservancia de la marcha a la vista por parte
del personal de conduccin de aqulla. La Inspeccin General de
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RENFE dictamin posteriormente, con todos los datos en la
mano, que sta haba sido la causa del accidente. De aquel
agujero sal impresionado por la visin de los cadveres y medio
desmayado por el calor, pero pensando que me haba librado de
una buena, porque estaba claro que el juez instructor iba a por m.

Al da siguiente se realiz en Pola de Lena un impresionante
entierro tipo minero de los cuatro agentes de electrificacin con
residencia en esta localidad, al que asistieron unas 5.000 personas.
Previamente, Enrique Aldama y yo recorrimos las casas de los
fallecidos dando el psame a las esposas y resto de familiares.
Nos llamaron de todo, para ellos representbamos la causa de su
desdicha. Entre estas visitas, que me hirieron profundamente, y el
seguimiento del cortejo tras los fretros sintiendo las miradas
recriminatorias de aquella gente, termin tan afectado
emocionalmente que por la noche, cuando estuve solo, romp a
llorar abrumado por tanta desgracia.

Pero an quedaba mucho trabajo por delante. Ahora haba que
restituir la circulacin de trenes en la lnea lo antes posible, dada
la situacin de aislamiento ferroviario en la que se haba quedado
Asturias y el lucro cesante que representaba para RENFE esta
interrupcin del trfico.

Durante el incendio, una de las mayores preocupaciones que
tenamos era que se cayera el tnel como consecuencia de las
altas temperaturas precisamente, ese fue el motivo para no
actuar produciendo un enfriamiento rpido con agua pero,
afortunadamente, eso no sucedi, aunque quedaron muy daados
tanto la bveda como los hastiales. Cuando, por fin, pudieron
comenzarse las tareas de limpieza de la va en el interior,
comprobamos que las cisternas se haban deformado como los
relojes de Dal, al haber perdido el acero su resistencia, hasta
llegar al lmite de plasticidad, y en algunos puntos se apreciaban
restos que mostraban que se haba alcanzado el lmite de fusin
con temperaturas de unos 1.400 C.
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Se trabajaba da y noche con potentes reflectores para remolcar
al exterior los vagones accidentados, que estaban soldados al
carril en algunos casos, pero su estado y la estrechez del tnel,
dificultaban extraordinariamente los trabajos. Recuerdo que
ngel Gmez, Director de Material, se person en el lugar del
accidente para tomar el mando de la operacin pero le dije que yo
asumira ese papel y que se fuera a Madrid. No le gust, como
demuestra las veces que despus me ha repetido esta historia,
pero se fue sin replicar.

Una vez extrado el material motor y remolcado, la siguiente
fase fue la retirada de los materiales desprendidos de la bveda
del tnel, que haba tenido algn desplome importante en algunos
puntos, as como su reparacin, colocando una gran cantidad de
cimbras a lo largo de l. Tambin se repar la contrabveda y se
calzaron los hastiales. En definitiva, una obra de gran envergadura
llevada a cabo en un tiempo record de dos semanas, teniendo en
cuenta que la longitud del tnel era de aproximadamente 1.000
metros.

Durante los cuatro primeros das tras el accidente apenas dorm.
Iba a mi casa en Len a asearme y descansar algo. Los siguientes
das, con los trabajos de liberacin del material y de rehabilitacin
del tnel, iba al Hotel Reconquista de Oviedo con frecuencia,
adonde llegaba por las noches cubierto de holln en mi cara y
ropas, causando extraeza entre la gente que me vea pasar. La
interceptacin de va dur 20 interminables das en los que estuve
personalmente al mando de las operaciones. Mi amigo Pelayo
Martnez Regidor me deca que le pareca exagerada esa
dedicacin, quiz tena razn, pero creo que este asunto, por su
repercusin pblica y empresarial, era claramente mi prioridad. El
resto de los temas de la Zona los gestionaron con gran eficacia los
mandos correspondientes.

Vuelta a la normalidad
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La vuelta a mi actividad normal supuso un sobreesfuerzo de
actualizacin, con asuntos pendientes y gran cantidad de
documentos puestos a la firma. La carpeta de Firma, siempre
abultada, me produca cierta desazn, porque todo lo que suceda
en la Zona llegaba en ella para mi visto bueno, y yo no tena
manera de saber si cada papel que firmaba estaba reflejando la
realidad. Era tal el nmero de cartas, formularios, documentos de
pago, minutas de gastos, presupuestos, sanciones al personal y
dictmenes tcnicos, que, aparte de dejarme la mano cansada de
tanta rbrica, me daba la sensacin de poder estar refrendando
actuaciones irresponsables o prcticas censurables. Por supuesto
que lo lea todo y, cuando no estaba claro, echaba el escrito atrs
y me informaba de viva voz - sobre todo en los expedientes de
sancin - pero tena la sensacin de no poderlo controlar por falta
de tiempo. Este era uno de los motivos de mis numerosos viajes
por la Zona, comprobar los datos que se manejaban.

Mis destinos ms frecuentes eran Asturias y Galicia, adonde iba
en el coche de la Zona con Manolo, el conductor ms veterano de
RENFE, lo cual no me tranquilizaba precisamente. Yo siempre me
sentaba en el asiento del acompaante cuando bamos solos y me
llevaba muchos sustos viendo algunas de sus maniobras. Hay que
tener en cuenta las condiciones meteorolgicas extremas que se
producan en invierno en la Zona. Nos pasaba de todo:
empotrarnos en una acumulacin de nieve en el lateral de la
carretera cerca de Busdongo, tenindonos que sacar otros del
coche cubierto hasta arriba; tener que avanzar sobre la nieve con
una marcha larga para evitar parar y tener que arrancar; o
conducir sin visibilidad, tenindole que obligar a parar porque yo
no vea nada y l se empeaba en que lo vea todo. Muchas veces,
ya desesperado, lo relev y conduje yo el coche.

Para tener un mayor control de la Zona, una atencin inmediata
a los clientes importantes y una representacin ante las
autoridades autonmicas, que se estrenaban entonces, nombr a
Jos Antonio (Too) Magdalena Delegado en Asturias y a Ramn
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Mazoy en Galicia. Ambos me ayudaron mucho. Mis relaciones
personales con los Presidentes de ambas preautonomas fueron
muy cordiales. Rafael Fernndez, de Asturias, un histrico
socialista exiliado en Mjico durante muchos aos, era una
bellsima persona que estaba por encima del bien y del mal. Tena
una charla muy amena y cuando hablbamos en privado en su
sede de Oviedo se explayaba con sus historias polticas del
momento o de la Repblica. Jos Quiroga, de Galicia, que me
pidi que le llamara Pepe era mdico de La Ra y ejerca de tal,
pues tena un carcter campechano y amable. Perteneca a la
UCD. Aunque siempre le visitaba en su sede de Santiago, en
cierta ocasin me invit a su casa de La Ra donde estuve con l
y su esposa. Por supuesto que ambos hablbamos de temas
ferroviarios, en los que siempre procuraba dar satisfaccin a sus
peticiones u observaciones, pero nuestra relacin trascenda
ampliamente este mbito.

Tambin tena contacto frecuente con otras autoridades locales
de la Zona, puesto que aqulla fue una poca de gran ebullicin
poltica y de estreno de nuestra democracia, aunque a los que ms
trat, lgicamente, fue a los de Len, mi lugar de residencia.
Tanto con Julio Csar Rodrigo de Santiago, Presidente de la
Diputacin, con el que tuve una gran amistad, como con Luis
Cuesta Gimeno, Gobernador Civil, y Juan Morano Masa, Alcalde,
todos de la UCD, mantuve relaciones cordiales a nivel personal,
saliendo juntos los matrimonios con frecuencia.

Sin embargo, con este ltimo, que despus ha sido durante
muchos aos diputado del PP por Len, no empec demasiado
bien. Poco despus de mi llegada a la Zona, Julio Csar quiso que
lo conociera de forma distendida, organizando una cena con
mujeres en el hotel Conde Luna. Tomando un aperitivo en la
barra me solt, nada ms ser presentados, ya va siendo hora de
que quitis la estacin de donde est, estorba a la ciudad. Yo le
repliqu nuestra contestacin de manual, la ventaja del
ferrocarril es situarse en el centro de las ciudades, si llevas la
estacin al campo perder esa ventaja, a lo que me respondi,
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tu eres un tcnico y los que mandamos somos los polticos.
Hars lo que yo te diga. No me gust esa respuesta prepotente,
as que le contest afortunadamente, este tema no va a depender
de ti, por muy alcalde que seas. Viendo el cariz que tomaba
aquello, tanto Julio Csar como las mujeres empezaron a dar
capotazos y pudimos tener la cena en paz.

Este Alcalde, al que llamaban en Len el masa Morano,
jugando con su segundo apellido y el nombre con el que llamaban
los esclavos negros a los amos en la famosa serie de televisin
Kunta Kinte, protagoniz aos ms tarde un sonado episodio
con motivo de la conmemoracin del centenario de la lnea de
Len a Gijn el 17 de octubre de 1.984, siendo yo testigo. Los
Reyes asistieron a este importante evento, tal como haba hecho
un siglo antes el rey Alfonso XII para su inauguracin. El acto
central de esta celebracin fue la llegada de la comitiva en el tren
del centenario reproduccin del que inaugur la lnea
Barcelona-Matar a la boca sur del tnel de la Perruca,
procedente de la estacin anterior de Busdongo, y, en un estrado
preparado al efecto, D. Juan Carlos, el Ministro de Transportes y
el Presidente de RENFE en aquel momento, Ramn Boixads
dieron los discursos correspondientes. De vuelta a Len, la
corporacin municipal nos recibi en la estacin, trasladndonos
al Hostal de San Marcos para un almuerzo presidido por los
Reyes. En la mesa de honor tena prevalencia el Presidente de
Castilla-Len - a la sazn, Demetrio Madrid - sobre el Alcalde,
pero ste, que jugaba al leonesismo, no lo acept, producindose
una situacin, visible para todos los asistentes, de tirantez
extrema, que termin con la ubicacin de Juan Morano en un
extremo de la larga mesa por decisin propia. Estuve
observndolo durante la comida, en la que mantuvo un cerrado
mutismo y cara de pocos amigos.

Las relaciones con los importantes clientes de la Zona eran de
colaboracin, yo los visitaba peridicamente para que me
expusieran sus problemas con nosotros y ver la posibilidad de
incrementar el trfico, pero haba uno con el que tenamos una
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relacin espinosa por las fuertes paralizaciones de material:
Ensidesa. El problema era crnico, yo ya lo conoca desde mi
paso por el Departamento de Movimiento, pero no se arreglaba.
El nmero medio de vagones encerrados en la factora de Avils
era de unos 1.000 diarios, y no haba manera de reducirlos. La
estacin de intercambio de vagones, Trasona, siempre estaba
saturada por la no admisin de trenes cargados hacia el interior de
la fbrica, lo que supona un retraso sistemtico en el flujo del
material. Se haba establecido una penalizacin de RENFE a
Ensidesa por vagn-da retrasado, pero no haba manera de
ponerse de acuerdo sobre el montante de esta cifra al alegarse por
parte de Ensidesa argumentos de descargo de todo tipo.

El hecho cierto es que la factora tena una longitud total de vas
de ancho ibrico superior a la de RENFE en Asturias, otras vas
de ancho diferente y varias naves de destino segn su
especializacin en materias primas (chatarra, mineral, caliza),
productos semielaborados, o acabados (chapa, laminados) que
dificultaba enormemente la logstica interna, pero la solucin a
este problema no deba ser la utilizacin de nuestros vagones
c o mo a l ma c n o b l i g n d o n o s a t e n e r u n p a r q u e
sobredimensionado. Teniendo en cuenta que Ensidesa era uno de
los principales clientes de RENFE y su habilidad para rebotar la
responsabilidad en nosotros, al final siempre se llegaba a acuerdos
al ms alto nivel para condonar las penalizaciones.

Uno de los principales objetivos del Departamento de
Movimiento, ya desde mi paso por l, era el acortamiento del
ciclo medio de los vagones, que era de unos 8 das, cifra redonda,
suponiendo la estancia en terminales propias y ajenas ms de la
mitad de este valor. Los clientes solan utilizar los vagones como
almacn regulador en el flujo productivo, algo impensable en el
transporte por carretera, y muchos de ellos, desgraciadamente,
utilizaban el ferrocarril por este motivo.

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El puerto del Musel en Gijn, era el origen de gran cantidad de
mercancas, casi todas graneles, destinadas al Principado o al
resto de Espaa. Jams tuve problemas con el Director del mismo,
salvo que quera que RENFE asumiera la gestin de las
maniobras del puerto y el personal correspondiente, pero no me
dej convencer.

Nuevo estilo

Desde que llegu a Len me esforc en seguir una poltica de
apertura con los empleados y con los representantes sindicales.
Recuerdo que un hecho tan simple como elegir el peridico El
Pas como lectura diaria, aparte de los resmenes de prensa,
suscit comentarios entre la gente. Tambin el ir en el asiento del
acompaante en el coche oficial, no detrs. En cierta ocasin no
se me cayeron los anillos por ayudar a un interventor en ruta a
cambiar de orientacin los asientos de un TER en Monforte,
hecho inslito en aquella poca.

Como signo de los nuevos tiempos, mi mujer y yo invitamos un
sbado a no menos de 20 colaboradores de la cabecera de Zona
con sus esposas, a una cena-buf en nuestra casa. Los platos los
haba cocinado mi mujer, entre ellos unas albndigas muy
sabrosas. Lo pasamos muy bien y todo el mundo se fue muy
contento. El domingo, yo volv a comer las deliciosas albndigas
que haban sobrado, pero por la tarde empec a encontrarme mal
teniendo que ir al bao cada 5 minutos con evidentes sntomas de
gastroenteritis. Pas una mala noche.

Al da siguiente, lunes, alguno de mis colaboradores me cont
que, yendo en coche, haba tenido que parar de golpe porque su
mujer haba tenido una urgencia perentoria del mismo tipo. Me
alarm y llam a los otros que haban estado en mi casa. A todos
les haba sucedido lo mismo en mayor o menor grado. El estreno
de convivencia no pudo ser ms memorable, comentndose de
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broma que haba intentado aligerar la nmina del personal
superior de la Zona por mtodos expeditivos.

Con el resto del personal tambin tuve mucha relacin,
participando en campeonatos de mus y de tenis, asistiendo a
homenajes de despedida o participando en comidas
multitudinarias. Yo me senta a gusto con todos porque creo que
era muy buena gente, tanto en el aspecto profesional como en el
personal.

Con los sindicalistas, salvo el primer choque con mi tocayo, no
tuve mayores problemas. Jos Luis del Peral hizo una
extraordinaria labor en una poca difcil por las constantes
reivindicaciones de los Sindicatos. Les dejamos claro desde el
principio que bamos a tener una relacin transparente con ellos,
que bamos a explicarles con sinceridad todo lo que quisieran, que
bamos a intentar dar satisfaccin a sus peticiones razonables
dentro de nuestras atribuciones, pero que cuando ello no fuera
posible, diramos que no con toda franqueza. Enseguida se dieron
cuenta de nuestra buena voluntad y llaneza, y pudimos cooperar
con buenos resultados. Quiz influyera el hecho de que me
manifest por las calles de Len junto a ellos tras algunos
atentados de ETA y del intento de golpe de Estado del 23-F. Que
yo recuerde, jams hicieron el juego sucio de descalificar a la
Empresa ante la prensa u otras instancias.

Esta actitud de trato abierto y considerado iba acompaada de la
exigencia en el cumplimiento del deber por parte de todos los
ferroviarios de la Zona, en cuyo mbito me mostraba inflexible.
Mis correras por todas las dependencias, muchas veces sin previo
aviso, me permitieron erradicar muchos hbitos perniciosos para
el buen funcionamiento del servicio, como la ingesta de bebidas
alcohlicas por el personal de conduccin, la falta de uniformidad
por el personal de estaciones o la costumbre de cultivar huertos en
los terrenos de los depsitos de mquinas.

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Mi mujer y yo nos integramos en la sociedad leonesa, donde nos
sentamos muy a gusto. Nos hicimos del Aeroclub, donde jugaba
al tenis todos los fines de semana y mi familia disfrutaba de otras
actividades. Tambin los fines de semana, por las noches, nos
encontrbamos con otros matrimonios para cenar y, en algunas
ocasiones, ir a bailar al Aeroclub o a alguna discoteca. Tambin
hacamos excursiones familiares a sitios maravillosos como los
Picos de Europa, Covadonga, el Bierzo, las ras gallegas o la costa
asturiana.

Cuando llegaban compaeros de Madrid en visitas de trabajo
por cierto, tena muchas visitas, supongo que por el paisaje y la
comida si haba tiempo, les invitaba a comer el cocido maragato
en Castrillo de los Polvazares, cerca de Astorga, un pueblecito
empedrado de casas tpicas e iglesia con espadaa, donde Maruja,
en su casa, nos daba en exclusiva el mejor cocido que he comido
en mi vida. Aos ms tarde llev a casa de Maruja a todos los
miembros del Comit de Direccin presidido por Merc Sala tras
una reunin de empresa en Pradorrey, con gran contento por parte
de todos.

Podra contar muchas ms historias, aunque creo que las
mencionadas reflejan lo a gusto que nos encontrbamos viviendo
en Len, pero este bienestar empez a cambiar cuando, en mayo
de 1.980, el Presidente Adolfo Surez nombr a Ignacio Bayn
Ministro de Industria sucedindole en RENFE Alejandro Rebollo.
Referir cmo me desped de Ignacio, para mostrar su categora
personal. Un sbado de dicho mes me encontr con la noticia de
su nombramiento en el Consejo de Ministros del da anterior sin
que tuviera la ms mnima idea de que esto poda suceder, as que
esper al lunes para llamarle a su despacho de RENFE. Cuando lo
hice me informaron de que ya haba tomado posesin en el
Ministerio, facilitndome su nuevo telfono, al cual llam a
continuacin, sin mucha esperanza de que se pudiera poner
porque era su primer da en el cargo. Me equivoqu, se puso de
inmediato y estuvimos charlando durante unos 15 minutos acerca
de su nueva situacin y sobre cunto senta yo que se fuera de
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RENFE. Quedamos en vernos lo que hicimos despus a menudo
y le dese lo mejor. Viendo la televisin a medioda, supe que
esa misma maana, en un Congreso Iberoamericano de Industria
presidido por los Reyes, daba un discurso sobre las directrices de
la poltica espaola en el sector industrial. Es difcil encontrar a
alguien que, en sus mismas circunstancias, emplee su precioso
tiempo en hablar con otra persona de cosas intrascendentes, salvo
que tenga un gran sentido de la cortesa y una considerable
seguridad en s mismo.

Maniobras en la oscuridad

Alejandro Rebollo lvarez-Amandi ya haba sido Secretario
General de RENFE y ocupado altos cargos en el Ministerio de
Transportes. Licenciado en Derecho por la Universidad de
Oviedo, se haba hecho famoso por su defensa, en un juicio
militar, de Julin Grimau, comunista fusilado en 1.963 por la
Dictadura, habiendo justificado su aceptacin de la defensa,
realmente valiente en aquellos tiempos, por ser militar, abogado
y cristiano.

Poco despus de su toma de posesin, sucedi lo siguiente.
Pelayo Martnez Regidor, que tena una relacin anterior de
amistad con Alejandro, vino a Len a presidir la Asamblea de la
Asociacin General de Empleados y Obreros de los Ferrocarriles
de Espaa. El da anterior, prepar una cena de bienvenida a
Pelayo con el Alcalde y el Presidente de la Diputacin que result
muy agradable. Pelayo me confes esa misma noche que estaba
muy contento porque el nuevo Presidente le iba a nombrar
Director de Explotacin.

Al da siguiente lleg Alejandro a Len, invitado por Pelayo,
para saludar a los ferroviarios all reunidos, una actividad, la de
hablar a ferroviarios congregados en masa como un rollista de los
cursillos de cristiandad, que repetira con frecuencia
posteriormente. Mientras se cambiaba la camisa en el hotel
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Conde Luna me coment, a m, que le haba visto una sola vez
en mi vida, tengo un problema, le he prometido a Pelayo que le
voy a hacer Director de Explotacin, pero Emilio Magdalena no
quiere, Cmo crees que le caer si le digo que no puede ser? Mi
respuesta fue: muy mal. As fue, Pelayo se llev una decepcin,
no consigui el puesto que le gustaba y se mereca y, a cambio,
f ue nombr ado Di r ect or de Mant eni mi ent o ( ambos
mantenimientos, de la infraestructura y del material), cuya unin
en una sola Direccin a m me pareci una aberracin,
concitando, adems, el rechazo de sus Directores, Pepe Escolano
y ngel Gmez, aunque dejando, eso s, satisfecho a Emilio
Magdalena.

Al da siguiente de este acto, Emilio Magdalena me llam para
decirme que haba impresionado al nuevo Presidente por el
conocimiento e inters que haba demostrado sobre el transporte
de mercancas al hablar con l, por lo que ste quera que me
hiciera cargo de la Direccin Comercial de Mercancas de
RENFE. Le contest que no saba de que me estaba hablando
porque Rebollo y yo no habamos tratado en absoluto ese tema,
aadiendo que estaba muy a gusto en Len, que este cambio
supondra una grave perturbacin familiar, y que, si poda elegir,
prefera quedarme donde estaba.

Durante una semana no volvi a insistir, yo pensaba que haba
desistido, pero me equivoqu. Volvi a llamarme un da a primera
hora volviendo a la carga con que el Presidente quera que me
fuera a Madrid para ocupar ese puesto. Le contest que me iba a
Madrid, s, pero en ese mismo momento para hablar
personalmente con Alejandro, colgu, llam al conductor y
enfilamos la carretera. Cuando llegu a las Caracolas, pas por el
despacho de Emilio, que estaba muy enfadado conmigo,
dicindome que le estaba puenteando. No le hice caso, pregunt
por el Presidente y no estaba, pero Antonio Guitart, el Director
General, s, por lo que me fui a su despacho y le pregunt si era
cierto que me queran cambiar. Su contestacin fue que ese tema
era cosa de Emilio, pero que estaban contentos conmigo en la 7
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Zona, por lo que poda hacer lo que quisiera. Pas de Emilio y
segu en la Zona, entre otras cosas, porque el puesto de Director
Comercial en RENFE, y ms si es de mercancas, ha tenido
siempre poco futuro.

En esas estbamos cuando un da me llam Pelayo, recuerdo
que estaba yo en Galicia, para decirme que Jos Luis lvarez, el
Ministro de Transportes y Comunicaciones, quera sustituir a
Antonio Guitart, que se iba, por Florentino Prez - entonces
Director General de Infraestructuras - como Director General de
RENFE, y que todos los Directores Centrales mostraban su
desacuerdo con que trajeran otra vez un D.G. de fuera, habiendo
tan buenos profesionales en RENFE. Aadi que Alejandro
Rebollo apoyaba esta protesta, pero yo interpret que era su
impulsor y, al final, solicitaba mi conformidad a esta toma de
posicin. Naturalmente, se la di, aunque no entenda a qu vena
tanto revuelo porque todos los Directores Generales que haba
conocido eran externos y, adems, Alejandro haba fichado a
Miguel Corsini como Director de Personal y a Aquilino Pea
como Director Financiero sin que nadie dijera nada.

Se ve que el Ministro se ech atrs y poco despus el Presidente
nombr D.G. a Emilio Magdalena, que era de lo que se trataba.
Este ingeniero industrial asturiano, de ascendencia ferroviaria,
haba ingresado en RENFE en la 7 Zona, y haba sido Director
Comercial e Inspector General antes de ocupar el puesto de
Director de Explotacin. Su sistema de gestin se apoyaba en la
recopilacin de informacin en tiempo real, para conocer antes
que nadie los sucesos relevantes, con dos finalidades: demostrar
al superior o igual que dominaba la Empresa y a los
colaboradores que los tena vigilados. Para conseguir la
informacin, adems de los conductos oficiales, tena los
oficiosos de dos adjuntos que se movan en el mundo subterrneo
de RENFE. Este tipo de actuacin directiva, basada en la
desconfianza en los colaboradores y en el manejo de informacin
exclusiva, era muy comn en aquella poca.

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A partir de su nombramiento como superior jerrquico mo,
Emilio comenz una campaa de acoso y derribo contra m, en la
que me atacaba con cualquier excusa, pocas veces a la cara y
muchas por detrs, con cosas tan ridculas como, por ejemplo, la
factura de un armario que hice para la casa donde viva en Len,
que era de RENFE y all se iba a quedar, o sobre mis amistades en
la ciudad que, precisamente, eran las mximas autoridades y los
mayores empresarios. Pero en lo que ms se ensaaba era en
criticar mi actuacin cuando se producan fallos en la circulacin
de trenes.

Es el ferrocarril inmune a los fenmenos atmosfricos?

Las incidencias ms graves solan ser las del Puerto de Pajares,
donde la baja fiabilidad de las instalaciones y del material, se
manifestaba con frecuentes descarrilamientos de los trenes de
mercancas, que me obligaban a dirigir muchas veces, por la
noche y nevando, las operaciones de despeje de la va con el tren
de gran intervencin del taller de Len y la gra de gran potencia
que tena que venir nada menos que del taller central de
Valladolid. Siempre me acompaaba Lefler, que recuerdo que
deca: el ferroviario debe llevar siempre una comida y una
dormida por delante, porque nunca sabe lo que le va a suceder en
el futuro inmediato. stos y otros sucesos creaban mltiples
retrasos cuyas consecuencias eran lamentables para nuestra
calidad de servicio e imagen.

El invierno era la poca ms conflictiva por las bajas
temperaturas, nevadas y ventiscas frecuentes. En la Zona
tenamos un dispositivo de emergencia, que estableca en primer
lugar la consulta permanente al servicio meteorolgico sobre la
previsin del tiempo. Cuando anunciaba nevadas, y estas llegaban
a alcanzar 20 cm sobre carril, se activaba un plan de actuacin
consistente bsicamente en la supresin de los trenes de
mercancas; el traslado de mquinas diesel para la exploracin
con quitanieves; la limpieza de la va; el refuerzo de la traccin
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elctrica en la lnea afectada; la puesta en servicio de los
calefactores de agujas en las estaciones y aparatos de va que los
tuvieren; desplazamiento del personal de va para la limpieza de
agujas y del personal de circulacin a las estaciones del Puerto,
que normalmente carecan de estos agentes por no ser necesarios
en un C.T.C.; acompaamiento de los trenes por Jefes de
maquinistas; mantenimiento de retenes de personal de
instalaciones y del tren taller; y la movilizacin de los directivos y
mandos de la Zona.

Pero estas medidas no eran suficientes, segn haba demostrado
la experiencia, cuando se producan unas condiciones
atmosfricas extremas, sobre todo acompaadas de ventisca. Ya
eran frecuentes las incidencias en el Puerto en condiciones
normales, pero en situaciones adversas se multiplicaban, por lo
que cualquier fallo del material (frenos, pantgrafo, rodadura,
enganches etc.), de la va, de las agujas, de la catenaria, de la
sealizacin, de los tneles, o de tipo externo, como la falta de
suministro de energa elctrica, se converta en un drama al
quedarse los trenes parados en plena montaa esperando el
despeje de la va, siempre muy dificultoso en las situaciones
mencionadas. Cuando se consegua liberar la va, los trenes se
haban quedado como un bloque de hielo y los copos de nieve de
la ventisca haban entrado por los conductos de toma de aire de la
refrigeracin de los motores o por los del frenado invalidando
estas funciones; o las ruedas, los enganches y otras partes mviles
externas estaban agarrotados. En estos casos, no era suficiente
socorrerlos con mquinas diesel, sino que haba que llevar el tren
taller para desbloquearlos y remolcarlos. A todo esto, los viajeros
sufran las consecuencias, si estaban en plena va, en forma de
fro, hambre, sed e incertidumbre.

Creo que nuestra responsabilidad como dirigentes de la
Empresa, era evitar estas situaciones, cuya probabilidad, en las
condiciones invernales descritas, era elevada. Recorrer Pajares,
como yo hice varias veces, en la cabina de las mquinas
exploradoras, viendo cmo bamos rompiendo los enormes
100
carmbanos que, semejantes a estalactitas, colgaban de las
bvedas de sus ms de 60 tneles, al mismo tiempo que
rompamos la nieve que tapaba sus bocas, y apartbamos sta a
ambos lados de la va con los quitanieves en los tramos a cielo
abierto; o bien, contemplando como la gente estaba trabajando a
la intemperie con una sensacin trmica inferior a -10 C.
recibiendo en su cara una fuerte ventisca horizontal que no te deja
ver, revelaba dificultades casi insuperables.

El tramo Busdongo-Puente de los Fierros se haba construido
haca ms de 100 aos, soportaba una densidad media de carga de
22.000 toneladas brutas/da que dificultaba su mantenimiento,
tena una longitud de 43 Km, de los que un 60% de ellos
discurran en tnel, una rampa continua del 20 milsimas, y una
ficticia mayor, por sus 55 curvas de radio inferior a 400 m. Por
otro lado, la traccin elctrica en el Puerto, consistente en las
locomotoras 277 (English Electric), de los aos 50, y las U/T
(unidades de tren elctricas) 436 y 438, de los 60, tenan un
comportamiento en la nieve muy poco fiable por un mal diseo de
construccin, ya que, como cualquiera sabe, los sistemas
elctricos deben estar protegidos del agua para evitar las
derivaciones, y ste no era el caso. De ah la necesidad de
traccionar (remolcar) con locomotoras diesel cuando nevaba,
aunque eso no evitaba que otros componentes fallaran dada su
antigedad.

Tras cada mala experiencia de interceptaciones por nevadas en
Pajares, Emilio Magdalena y yo tenamos el mismo debate sobre
la conveniencia de continuar dando servicio en las citadas
circunstancias extremas. l deca que s, pero lo curioso era el
argumento: que nuestra propaganda deca que el ferrocarril
constitua un medio de transporte ajeno a los fenmenos
atmosfricos. En efecto, en aquella poca haba un anuncio
televisivo de RENFE donde se vean unos coches deslizndose de
un lado al otro de la carretera al son de un vals, mientras que el
tren pasaba como un rayo hacia su destino, anuncio que, por
cierto, no gust nada a ANFAC, que nos quera denunciar por
101
propaganda desleal, e incluso nos amenazaron con restringir el
transporte ferroviario de automviles. Ya habamos tenido
bastantes problemas con el de pap, ven en tren, del que se
mofaban en los peridicos cada vez que se producan retrasos.

Mi opinin era la contraria: no debamos arriesgarnos a dar un
servicio que no podamos garantizar, con mayor motivo, si la
probabilidad de fallos era alta y las consecuencias de estos fallos
podan ser graves, tanto desde el punto de vista de la calidad y
seguridad como del econmico. La esperanza matemtica de un
suceso es el producto de su probabilidad por el valor de su efecto
en la ruleta de un casino se supone que la esperanza matemtica
es la misma con independencia de a lo que juegues, ya que cuanto
ms arriesgas (menor probabilidad de acierto), ms premio tienes
por lo que era necio apostar por una opcin con una gran
probabilidad de un resultado negativo. Es absurdo que el
departamento de comunicacin marque la poltica empresarial,
debe ser al revs, ya que sacar pecho cuando no ests seguro de
que puedes responder despus, es pan para hoy y hambre para
maana.

Otro argumento a mi favor, el comparativo, era que si otros
medios suspendan el servicio por malas condiciones atmosfricas
(carretera, areo, martimo) Por qu no podamos adelantarnos
nosotros voluntaria y organizadamente a la suspensin del trfico,
antes de que, previsiblemente, nos viramos obligados a hacerlo,
tras una movilizacin general de los recursos, de forma
desordenada, con el resultado de elevadas prdidas econmicas y
de prestigio?

Y sucedi lo que era de temer. El sbado 10 de enero de 1.981,
ante la inminencia de una fuerte tormenta de nieve en Pajares, se
pusieron en marcha las medidas previstas, ya enumeradas,
comenzando por el recorrido de las mquinas exploradoras por el
Puerto y el refuerzo de los trenes con traccin diesel, pero el da
11 a medianoche el tren TER Ruta de la Plata con destino
102
Gijn, que circulaba por sus propios medios al ser diesel, se
qued enfrenado entre Villamann y Busdongo, a 4 km de la
primera, por una derivacin elctrica del sistema ASFA, que
impeda su movimiento. El maquinista intent arreglar la avera, y
al no ser capaz, pidi mquina de socorro que lleg desde
Villamann cerca de una hora despus de la detencin, pero fue
imposible acoplarla al TER. Se intent con otra mquina desde
Busdongo con igual resultado negativo. Todos los mecanismos
mviles del TER estaban bloqueados por la ventisca. Trece horas
ms tarde se lograba arrastrar el tren a Villamann con cables
acondicionados por el tren taller de Len. En todo este tiempo se
pudo atender a los ms de 150 viajeros de este tren gracias al
Grupo de Montaa de la Guardia Civil, que les suministr mantas,
agua y alimentos.

Tras el despeje de la va, pasaron algunos trenes con los viajeros
que haban sufrido una larga detencin, aunque haban sido
atendidos en Len y otras estaciones. Uno de estos trenes
especiales formado por mquina diesel y 7 coches, con ms de
200 viajeros, volvi a pararse por enfrenamiento a las 3 de la
madrugada del da 13, otra vez entre Villamann y Busdongo, por
el desacoplamiento de la manga del freno de la mquina, avera
que tampoco pudo solucionar el maquinista, por lo que se vio
obligado a solicitar socorro, encontrndose las mismas
dificultades que con el TER, por idnticas causas. A las 9 de la
maana pudieron ser evacuados a Busdongo con la mquina de
socorro en un solo coche que hizo dos viajes, ya que los otros seis
estaban totalmente bloqueados. Estos viajeros, que tambin
haban sido atendidos en el propio tren durante la espera, fueron
trasladados a Asturias en autocares con un permiso especial de la
Guardia Civil, ya que la carretera tambin estaba cortada.

Casi simultneamente a la detencin de este tren especial, a las
3 de la madrugada del da 13, se cayeron, como consecuencia del
fuerte viento, dos torres de alta tensin (30.000 V.) en el Puerto,
pertenecientes a la Compaa suministradora, sobre las lneas de
electrificacin, C.T.C. y comunicaciones de RENFE, dejndonos
103
sin tensin entre Len y Puente de los Fierros. Entre las
dificultades internas desalojo de los seis coches bloqueados en
la va, operacin en la que tuvo que intervenir el tren taller y las
procedentes del exterior, por la falta de tensin para las
comunicaciones, se consigui dar va libre a las 17 horas del da
14, con una interrupcin del servicio de 38 horas.

Durante los 4 das de incidencias tuvimos que movilizar, no
solamente a todos nuestros efectivos, sino tambin a una gran
cantidad de autoridades, fuerzas de apoyo como la Guardia Civil,
los servicios sanitarios, el Regimiento de Zapadores ferroviarios
de Pola de Lena, personal de contratas, autocares, hoteles y
restaurantes, cuya colaboracin, por cierto, fue ejemplar. En este
perodo tuvimos que atender a no menos de 3.000 viajeros, la
mayora de ellos en Len, con alojamientos, comidas y asistencia
mdica, as como procurarles un transporte alternativo.

En el transcurso de esta crisis estuve en el Puesto de Mando de
Len sin salir de su recinto, descansando a salto de mata en un
silln, recibiendo solo malas noticias que se iban acumulando,
esperando horas y horas a que dejaran la va despejada, hablando
con los mandos que estaban en el terreno, dando instrucciones a
mis colaboradores y gestionando ayudas externas. El momento
ms crtico se produjo cuando me avisaron que en el expreso
Costa Verde, parado en pleno Puerto, viajaba a Madrid un
enfermo de rin para someterse a una dilisis, y que poda
fallecer si no la reciba con urgencia. Sent cmo el techo se me
caa encima, porque no haba forma humana de sacar a aquella
persona del tren en aquel momento, ni siquiera el Grupo de
Montaa de la Guardia Civil se atreva por la noche. Tuvimos que
esperar a la maana siguiente para montar el operativo de rescate
que, con grandes dificultades, pudo sacarlo del tren y llevarlo en
helicptero a un centro hospitalario.

Mientras todo lo anterior suceda en una atmsfera de gran
tensin emocional, las nicas noticias que yo reciba de mi
104
superior, al que naturalmente iba informando de los
acontecimientos, fueron de atosigamiento y crtica con la matraca
de que estbamos vendiendo que el ferrocarril era inmune al mal
tiempo. Por si fuera poco, cuando se hicieron las cuentas del
fiasco, en el que se haba producido un gasto importante por las
atenciones a los viajeros y a los trabajadores desplazados - cuya
logstica, llevada a cabo por los servicios comerciales,
administrativos y de personal de la Zona, haba sido muy
compleja - volvi a la carga llamndome manirroto sin ms. Mi
nica respuesta fue que si hubiramos suspendido el servicio en el
comienzo de la nevada, como yo preconizaba y haba hecho la
carretera, nos habramos ahorrado este gasto y, lo que era peor, la
enorme prdida de imagen empresarial.

En julio de 1.981, el Ministro de Transportes, Turismo y
Comunicaciones dio una detallada respuesta a una pregunta sobre
este suceso en el Congreso de los Diputados, donde qued patente
la correcta actuacin de RENFE ante las nevadas de los das
comentados, sealndose que fueron los fenmenos atmosfricos
adversos, con sus consecuencias sobre las instalaciones y el
material, los causantes de las perturbaciones del trfico.
Corolario: si era evidente que, ante el riesgo de cualquier
incidencia, de alta probabilidad en el Pajares, los trenes se podan
quedar bloqueados, deba haberse suspendido el servicio. Aos
ms tarde, esta decisin de suspensin en condiciones adversas
fue tomada por m en varias ocasiones, con gran comprensin por
parte de nuestros clientes y de la opinin pblica.

23-F

Poco ms de un mes despus de los sucesos de Pajares,
comentados anteriormente, tuvimos todos los espaoles una
conmocin causada por el intento de golpe de Estado de Tejero y
Milans del Bosch, entrando el primero en el Congreso de los
Diputados con varios guardias civiles y secuestrando a todos los
diputados y a los miembros del Gobierno. El llamado 23-F.
105

Mientras todos los ciudadanos veamos incrdulos y
avergonzados por televisin los acontecimientos que se estaban
desarrollando, y comprobando la enorme dignidad y valenta del
Presidente Adolfo Surez y del general Gutirrez Mellado, el
Gobernador Civil de Len y yo mantenamos contactos frecuentes
en aquella larga noche, comentando la normalidad con la que se
estaba desarrollando el servicio de trenes en la Zona.

Al final nos felicitamos porque solo fuera un susto que vacun a
la democracia contra nuevas intentonas golpistas. Quiero
aprovechar esta circunstancia para manifestar mi admiracin por
el mejor Presidente del Gobierno que ha tenido la democracia
espaola. No solo por su comportamiento del 23-F, sino tambin
por su habilidad poltica para sacarnos de un Rgimen dictatorial,
por su resistencia a la enorme presin ejercida por sus antiguos
compaeros franquistas y por su gallarda al dimitir cuando en
este pas no dimite ni Dios, creo que merece la gratitud de todos
los espaoles.

Electrificacin en Galicia

A pesar de la dificultad de la geografa gallega, tanto por los dos
accesos desde la meseta como por sus cursos fluviales, y la
inclemencia del clima, con frecuentes temporales de lluvia y
nieve, el servicio ferroviario en Galicia no me daba especiales
quebraderos de cabeza. Aunque me pillaba lejos de Len viajaba
con frecuencia para visitar los puertos gallegos - cuyas
instalaciones ferroviarias obligaban a efectuar unas maniobras
muy laboriosas para situar los vagones al cargue, un problema
muy frecuente en los puertos espaoles - y el resto de
instalaciones, acompaado de los mandos locales.

Las autoridades y la prensa siempre insistan en lamentar el
hecho de que, siendo Galicia una de las regiones con ms
106
produccin de electricidad de Espaa, tuviera tan pocas lneas
electrificadas. Yo contestaba que la electrificacin de las lneas
dependa de su volumen de trfico, no de si tenan cerca centrales
de generacin de energa elctrica, y pensaba, por supuesto sin
decirlo, que la electrificacin, desgraciadamente, generaba un
factor ms de falta de fiabilidad del servicio, debido a la
interaccin pantgrafo-catenaria, la vulnerabilidad de la lnea
electrificada y de las subestaciones, los fallos de los retornos de
corriente, la falta de suministro de las centrales elctricas, las
derivaciones de los trenes, y otros de menor cuanta.

Ciertamente, la traccin elctrica tiene ventajas evidentes sobre
la traccin diesel por sus mejores prestaciones y escasa
contaminacin, pero los inconvenientes del costo de primer
establecimiento ms el gasto posterior de mantenimiento de la
instalacin, unido a las sealadas sobre la fiabilidad, siempre me
han hecho dudar sobre su conveniencia universal. Adems, a
finales de los 90, la comparacin entre el costo equivalente del
gasleo B - por efecto de la exencin de la tarifa de transporte - y
del kw-h, favoreca a la traccin diesel.

Por fin, en diciembre de 1.981 se inaugur la electrificacin
Monforte-Vigo, vieja reivindicacin gallega, con ms de 4 aos
de retraso, en una ceremonia en la que recorrimos toda la lnea
con las mximas autoridades regionales y locales. Que yo
recuerde, de Madrid no vino nadie de la alta direccin.

Salida forzada

Desde los sucesos de Pajares de enero del 81, la persecucin de
Emilio Magdalena era constante, aunque yo pasaba de l. En
enero de 1.982, poco despus de la inauguracin de la citada
electrificacin de Monforte a Vigo, me llam Pelayo Martnez
Regidor para decirme que el Presidente me quera enviar a
Barcelona de Director de la 5 Zona para sustituir a Jos Mara
Fortuny. Aadi que a Jorge Fernndez Daz - al cual haba
107
conocido yo como Gobernador Civil de Asturias hasta julio de
1.981, pasando a desempear el mismo cargo en Barcelona a
partir de esa fecha - no le gustaba Fortuny por su afinidad a CIU y
haba pedido a Alejandro Rebollo, compaero de partido y amigo,
que lo sustituyera, siendo la mejor opcin yo, por mis
antecedentes catalanes - 10 aos viviendo en Catalua, haber
hecho la carrera en Barcelona, y casado con una catalana y mi
experiencia en el cargo. Yo le respond que no quera salir de
Len porque en esta ciudad, tanto mi familia como yo ramos
felices. Pelayo me aconsej que aceptara porque el Presidente
tena razones poderosas de tipo poltico para hacer ese cambio.

Al da siguiente me reun con Rebollo en las Caracolas. ste me
recibi con gran cordialidad y utiliz los mismos argumentos
adelantados por Pelayo, ms uno que no me haba dicho pero que
no me pill de sorpresa: que estaba harto de la maledicencia de
Emilio hacia m para descalificarme y colocar a su hermano Too
que estaba de Delegado en Asturias- en mi puesto. Me confirm
lo que yo ya saba: que la hostilidad manifestada por Emilio
Magdalena, durante un largo ao y medio, tena como objetivo
colocar a su hermano de Director de la Zona. Como ya llova
sobre mojado con el veto de Emilio a Pelayo de tiempo atrs, le
pregunt por qu el Director General mandaba ms que l, y su
respuesta fue que le interesaba tener contentos a los Magdalena
porque eran un apoyo poltico en Asturias para su prxima
presentacin a las elecciones generales en esa circunscripcin
como diputado de UCD. Touch, al da siguiente estaba
preparando las maletas.


108
6. QUINTA ZONA (1.982 1.983)

Llegada a Barcelona

En Enero de 1.982 aparecimos por Barcelona el Presidente
Alejandro Rebollo, el Director de Comunicacin, Eduardo
Guerrero, Vicente Rallo -que iba a ser el Subdirector de la Zona, y
yo-. La primera escala de nuestra visita fue el Gobierno Civil
donde estuvimos charlando con Jorge Fernndez, trasladndonos
seguidamente a las oficinas de la Zona en la Estacin de Francia,
para mantener una reunin de presentacin a los mandos zonales,
ofreciendo el Presidente ms tarde, una rueda de prensa.

La noticia apareci al da siguiente en todos los peridicos
catalanes, lo que me dio a entender la relevancia que tena este
puesto en Barcelona, confirmada posteriormente. La 5 Zona era
Catalua ms la mayor parte de Aragn y todos sabamos en
RENFE que esta Zona era, como el Bara, ms que una Zona.
Empezando por la especial politizacin que adquieren en
Catalua todas las cuestiones en aquel momento en plena
ebullicin - , siguiendo con la enorme importancia del ferrocarril
en esta Comunidad, especialmente en Barcelona, y terminando
con la tradicional visin crtica que han tenido siempre los
catalanes respecto a los organismos estatales en general, y a
RENFE en particular, efectivamente esta Zona era singular.

El Director tena, como en el resto de las Zonas con sede fuera
de Madrid, casa de RENFE, que estaba situada en la propia
estacin de Francia, con fachada a la avenida Marqus de la
Argentera, justo encima de las oficinas, de tal forma que, abriendo
una puerta, se poda ver desde la casa, a travs de una claraboya
acristalada, y tambin or, lo que suceda en la sala de reuniones
donde yo me sola reunir con todo el mundo. A veces mis tres
hijas, entre 12 y 7 aos, abran la puerta para verme, por lo que
tuvimos que cerrar sta con llave. La casa, de altos techos, deba
tener unos 1.000 metros cuadrados nos sobraba ms de la mitad
y las nias la recorran en patinete.
109

Las oficinas nobles de la cabecera de Zona eran esplndidas -
amplias, con artesonado de caoba y mobiliario de estilo- sobre
todo, mi despacho y la citada sala de reuniones. Los nicos
inconvenientes de vivir all eran la entrada por la calle Ocata, en
el lateral de la estacin, de donde por la noche tenamos que
apartar algn mendigo que dorma en el portal; el barrio, cerca del
puerto y de la zona degradada de Barcelona; y el calor hmedo y
los ruidos en verano, por ser paso obligado entonces de los
camiones que atravesaban la ciudad direccin norte-sur y
viceversa.

Durante varios meses estuve viviendo solo en una casa
deshabitada de mis suegros en el barrio de Las Corts,
trasladndome a la casa de la estacin en verano, una vez
desalojada por mi antecesor. Mi familia lleg en septiembre,
residiendo en Barcelona durante un ao escolar. Mis tres hijas no
tenan ni idea del idioma cataln, y cuando pretendimos
matricularlas en algn Colegio que impartiera clases en
castellano, no encontramos ninguno, ni siquiera privado.
Decidimos llevarlas a colegios pblicos en cataln, donde
estuvieron despistadas parte del curso, aunque las dos pequeas se
divirtieron mucho porque tenan el colegio en el parque de la
Ciudadela, al lado del zoolgico, y vean las trompas de los
elefantes husmeando comida por encima de una valla del patio de
recreo.

Visita al President y a otras autoridades

Vicente Rallo y yo formamos un buen equipo. Vicente era un
profesional capacitado y fiable, por lo que, desde el principio, le
asign a l los temas internos ms tcnicos y yo me dediqu
preferentemente a los externos de representacin y negociacin.
Tras un corto aprendizaje de la problemtica de la Zona para estar
preparado, llam al Presidente de la Generalitat, Sr. Pujol, para
citarme con l y presentarme. Me dijo su secretaria que tena que
110
hacer una peticin por escrito y que ya me contestaran. Era
evidente la diferencia con los Presidentes de Asturias y Galicia.
As lo hice, y al cabo de unos das me respondieron con una cita,
a la que asist puntualmente. Me fui a la Plaza de Sant Jaume,
entr en el Palau de la Generalitat, me identifiqu, pas por el
Patio de los Naranjos, me dejaron en una sala de espera y, poco
despus, me hicieron pasar a su despacho. El President estaba
solo, me present y me invit a sentarme en el tpico sof de los
despachos, mientras l se sentaba, como corresponde, en un silln
a mi lado.

Lo primero que hice fue resumirle mi currculum profesional,
haciendo hincapi en el hecho de haber vivido 10 aos en
Catalua. Cuando iba a pasar a exponerle la situacin de RENFE
en la Comunidad y cuales eran mis planes, l se levant y empez
a hablar. Yo tambin me levant pensando que la entrevista se
haba terminado prematuramente, pero, en lugar de dirigirse a la
puerta, el Sr. Pujol empez a dar vueltas por el despacho mientras
yo, de pi, le segua con la mirada, girndome a mi vez como una
peonza. Yo era como el centro de las circunferencias que l iba
recorriendo. La conversacin, que dur no menos de 30 minutos,
se convirti en un monlogo, el suyo. Los mensajes estaban
claros: Catalua no tena nada que ver con otras Comunidades
donde yo haba trabajado, por lo que debera adaptarme a una
realidad diferente a la que haba conocido. Sus prioridades eran la
normalizacin lingstica y la conexin con Europa,
extendindose en los argumentos siguientes. En el primer caso,
porque consideraba que la lengua natural e identitaria de Catalua
era la catalana, que haba sido reprimida por la Dictadura, por lo
que era necesario volcarse en su promocin mediante una
discriminacin positiva, puesto que el castellano, que haba sido
impuesto, era el predominante y ya tena fuerza por s mismo. En
el segundo caso, porque Catalua siempre haba sido un pas
volcado hacia Europa, especialmente la mediterrnea, con
intereses ms all de sus fronteras, que haba ejercido de puente
entre aqulla y Espaa aportando a sta las nuevas corrientes
avanzadas del exterior, y quera recobrar ese papel mediante,
entre otras actuaciones, la conexin en ancho internacional del
111
puerto de Barcelona con la frontera, convirtindole en el mayor
puerto del Mediterrneo.

En un momento determinado me hizo patente que la entrevista
haba finalizado y me despidi cortsmente, sin que yo hubiera
tenido la oportunidad de hablarle de las cercanas, de los trenes
regionales y de larga distancia, del transporte de mercancas, de
las instalaciones de los puertos de Barcelona y Tarragona, de las
estaciones y enlaces de Barcelona, de la precariedad de las lneas
catalanas de montaa, o de cualquier otra cosa. Tampoco pude
explicarle, contestando a sus consideraciones, que la mayora de
los ferroviarios que trabajaban en Catalua procedan del resto de
Espaa y estaban deseando volver a sus lugares de origen, por lo
que hacerles aprender el cataln era complicado, y que conectar el
puerto de Barcelona con la frontera en ancho UIC requera un
acuerdo poltico de gran envergadura, sera muy costoso y llevara
tiempo por sus dificultades tcnicas, cuya decisin estaba ms en
sus manos que en las mas.

Estaba claro su mensaje: identidad para diferenciarse de Espaa
-los nacionalistas no dicen el resto de Espaa, ellos dicen Espaa,
como si fuera ajena - y a Europa directamente, sin intermediarios.
Ya saba cual era el campo de juego y sus reglas, aunque confieso
que me sorprendieron, porque esa visin no se corresponda con
la impresin que yo tena de la opinin mayoritaria de los
catalanes que haba conocido aos atrs.

La siguiente visita fue al Alcalde de Barcelona, en aquel
entonces Narcs Serra, que fue nombrado Ministro de Defensa en
el primer Gabinete socialista ese mismo ao, siendo sustituido por
Pascual Maragall, una persona abierta con la que tuve una
relacin cordial, ambos del PSC. Despus coincid muchas veces
con Josep Miquel Abad, Teniente de Alcalde, del PSUC, que
formaba coalicin con el PSC en el Ayuntamiento de Barcelona;
con Miquel Nadal, Alcalde de Gerona, y Antonio Siurana, Alcalde
de Lrida - con el que casualmente haba convivido en la
112
Residencia Ramn Llull de Barcelona cuando ramos estudiantes
- ambos del PSC. Sin embargo, no llegu a conocer a Mer Sala,
la que sera aos ms tarde Presidenta de RENFE, entonces
concejal del Ayuntamiento de Barcelona. Tambin me relacionaba
con frecuencia con altos cargos del Gobierno cataln como el
Consejero de Obras Pblicas, Josep Mara Cullell, el Presidente
de los Ferrocarriles de la Generalitat de Catalua, Albert Vilalta y
el Director General de Transportes, Joaquim Tosas, con el que
ms contacto profesional tena, todos ellos de CIU. Menciono a
estos personajes por la relevancia que llegaron a tener ms tarde
en la poltica espaola y catalana, y para mostrar el grado de
implicacin poltica que tena mi cargo en la 5 Zona.

Desde el primer momento de mi llegada a Barcelona estuve
inmerso en la vorgine poltica de Catalua, en aquel momento
muy activa, por las luchas entre la UCD, que gobernaba en
Espaa, CIU que lo haca en Catalua y el PSC en las grandes
ciudades catalanas, especialmente el rea metropolitana de
Barcelona. El primer fin de semana en mi nuevo puesto me llam
el Gobernador Civil, Jorge Fernndez, para que le acompaara,
junto a sus Delegados de los diferentes servicios, para hacer bolos
por los pueblos del Maresme. Todo el tiempo que dur aquel viaje
me sent muy incmodo formando parte de aquella cohorte, en la
que consideraba que yo no pintaba nada. No s si se dio cuenta o
dej de hacerlos, pero el caso es que no me volvi a llamar, lo que
agradec sobremanera.

Relaciones pblicas

Mis viajes fuera de la cabecera de la Zona eran menos
frecuentes que en la 7, ya que, al contrario que en sta, un
porcentaje muy elevado de los asuntos correspondan a Barcelona
y su rea de influencia. Debido a lo anterior y a que los primeros
meses de mi estancia en esta ciudad los pas sin familia - a la que
vea algunos fines de semana me pasaba trabajando todo el da
sin parar, ya que coma en un santiamn al lado de la oficina,
113
generalmente solo, y sala justo a la hora de cenar, ms solo
todava.

Ignoro el motivo, posiblemente la idiosincrasia de la gente, pero
el caso es que, con una sola excepcin, ninguno de mis
colaboradores me acompa en las comidas ni me invit jams a
su casa, comportamiento muy diferente al de otros lugares donde
haba residido. La citada excepcin fue Mariano Palacn, el Jefe
de Comunicacin de la Zona, que me ayud muchsimo,
acompandome algunas veces en las comidas, ponindome al
da sobre los sitios interesantes de la ciudad y dndome valiosa
informacin externa e interna. Mariano Palacn tuvo un papel
relevante en mi gestin, siendo el colaborador que con ms
frecuencia fijaba mi agenda. l saba perfectamente cmo
manejarse en la poltica y en la prensa catalanas y siempre obtuve
un buen rendimiento de sus conocimientos, sobre todo para no
salir malparado en aquella fronda de ambiciones e intereses
contrapuestos.

En Catalua aprend algo que despus corrobor en Madrid: que
por mucho que te esfuerces en tu trabajo y por muy bien que lo
realices, la cada siempre se produce por algn tropiezo poltico o
meditico, y viceversa, puedes hacer tu trabajo de pena, pero si te
llevas bien con los poderes fcticos, ningn problema. Por ese
motivo, siempre he sido reacio a mostrarme mucho en el exterior,
pero Mariano me llevaba al huerto con frecuencia argumentando
que era necesaria mi presencia en la prensa y en la radio, o en
ciertos actos relacionados con RENFE, donde siempre me
encontraba a los polticos.

Los medios catalanes tenan la mana de catalanizarme el
nombre llamndome Josep Lluis, pero no consegua que lo
corrigieran a pesar de mis protestas, que Mariano consideraba
polticamente improcedentes. Tambin se empeaba en que
escribiera Catalunya o Generalitat en mis escritos en castellano,
aunque lingsticamente fuera un disparate, pero deca que as me
114
aceptaran mejor. Ms comprometida fue mi intervencin en un
programa de radio, donde los oyentes preguntaban en ambos
idiomas yo entiendo perfectamente el cataln, aunque me cuesta
hablarlo por falta de prctica - las cosas ms dispares sobre el
servicio ferroviario en Catalua, la mayora quejas, pero yo me
iba defendiendo, contestando siempre en castellano, hasta que el
conductor del programa me dijo, el programa va a finalizar, pero
antes quiero hacerle la ltima pregunta: Qu pensara usted si,
cuando llegue a su oficina en la estacin de Francia, encontrara
una pintada que rezase, queremos Directores de RENFE
catalanes?. No me esperaba una trampa as, por lo que deb mirar
al presentador con cara de pocos amigos, pero creo que estuve
inspirado, porque, sin dejar de mirarle, contest, pensara que
mal vamos, si la gente cree que no deben ser los profesionales
ms cualificados y con ms mritos los que ocupen los puestos de
responsabilidad, sino aqullos cuyos atributos sean haber nacido
en un lugar determinado, y aad, entonces, en justa
reciprocidad, el Sr. Boixads, que es cataln de Figueras, no
debera ser el Presidente de RENFE, lo que sera ridculo.

Este tipo de contratiempos se manifestaba con frecuencia en mis
relaciones externas, como por ejemplo, en las reuniones a las que
asista como miembro del Consorcio de la Zona Franca de
Barcelona o de la Comisin de Transportes de Catalua. All todo
el mundo hablaba en cataln sin ni siquiera preguntarme si lo
entenda, ese era mi problema.

Con independencia de lo anterior, en algunos de estos actos de
representacin pas mucha vergenza, como cuando
conmemoramos el centenario de la inauguracin de la lnea de
Barcelona a Valls. Esta ciudad, capital de la comarca tarraconense
del Alt Camp, y famosa por sus deliciosos calots y por sus torres
humanas los xiquets de Valls ha tenido siempre una gran
tradicin ferroviaria con una entusiasta asociacin de Amics del
ferrocarril, institucin muy extendida en Catalua. El caso es
que ellos colaboraron en la celebracin del evento aportando la
puesta a punto y conduccin de la nica locomotora de vapor apta
115
para el servicio existente en la Zona en aquel momento, que fue
utilizada para el remolque de una composicin de coches antiguos
que sali de Barcelona el sbado 29 de enero de 1.983 por la
maana con una marcha que prevea la llegada a la estacin de
Valls alrededor de las 13 horas. En este tren conmemorativo,
debidamente adornado con banderolas, iban el Consejero de
Obras Pblicas de la Generalidad, Josep Mara Cullell, el Director
General de Transportes, Joaquim Tosas, otros muchos cargos
pblicos y ferroviarios, familiares, amigos y periodistas.

El ambiente era festivo y todos estbamos encantados de estar
en aquel tren, pero al observar que nos quedbamos parados en
una estacin y no nos daban la salida en un tiempo razonable, me
empec a preocupar. Tras un tiempo de noticias confusas me
informaron que un electrotrn haba tenido un enganchn en el
tramo de va nica y haba una avera de catenaria que nos
impeda continuar. Tiempo previsto de espera: unas dos horas.
Qu hacer? el tren con autoridades y periodistas y la estacin de
Valls llena de gente esperando. Impensable hacer un transbordo,
as que me toc aguantar dando toda clase de explicaciones
durante esas interminables dos horas hasta que, por fin,
arrancamos y llegamos a Valls ms tarde de las 15 horas, con la
increble sorpresa de ver cmo los vecinos de la localidad seguan
a pie firme llenando la estacin y vitoreando nuestra entrada.
Soltamos unos discursos, el mo fue de disculpa, y nos fuimos
todos a degustar los deliciosos calots a uno de los muchos
restaurantes de la ciudad, donde terminamos el gape manchados
de salsa romesco y, en mi caso, liberado del susto.

Normalizacin lingstica

Es importante destacar, por su repercusin en mi gestin, que
durante mi estancia en la 5 Zona hubo un gran debate sobre la
Ley de Normalizacin Lingstica, que finalmente se aprob en
abril de 1.983 en el Parlamento de Catalua. En ella se
consagraba el cataln como lengua propia de Catalua y el
116
castellano como lengua cooficial, aadiendo que la Generalitat
deba garantizar la igualdad de trato entre ambos idiomas. Este
ltimo punto es el que se viene incumpliendo sistemticamente.

Cuando llegu a Tortosa con mi familia en 1.954, tena yo 14
aos, me extra sobremanera que mis amigos, la mayora de los
cuales se expresaban en cataln entre ellos, no supieran leer ni
escribir en su propia lengua, lo que les converta en analfabetos.
Efectivamente, el idioma cataln, hablado por millones de
personas, estaba reprimido por la Dictadura sin duda alguna, ya
que estaba prohibida su utilizacin en todos los niveles
educativos, en todos los organismos oficiales, en los medios de
comunicacin y, en general, en la vida pblica. Solo se utilizaba a
nivel oral en la familia y en la calle. Cuando yo estaba con mis
amigos, las conversaciones en grupo eran en cataln entre ellos
normal, teniendo en cuenta que siempre lo haban hecho as -
salvo cuando se dirigan a m, que lo hacan en castellano de
forma automtica. A esto se le llamaba el bilingismo, que se ha
practicado siempre, y se sigue practicando, de forma natural. Por
lo tanto, quiero que quede claro mi total apoyo a la lengua
catalana, puesto que considero que es absolutamente legtimo,
faltara ms, conocer a fondo tu propia lengua y poder expresarte
en ella en cualquier circunstancia, por lo que estoy a favor de la
normalizacin entendida como el conocimiento y el uso del
cataln en todos los mbitos.

Pero lo que me parece equivocado y de una gran injusticia para
las nuevas generaciones de catalanes es discriminar e ir
eliminando el castellano de la vida pblica como, de hecho, se
est realizando desde entonces. Eso no es normalizacin, que
sera dar carcter oficial a lo que en la calle es normal, sino la
imposicin del 50% de la poblacin que se expresa en una lengua
a la otra mitad que se expresa normalmente en la otra. Es una
flagrante contradiccin que una Comunidad que est
permanentemente exigiendo el derecho a tener su propia identidad
y proclamando que Espaa es diversa, al mismo tiempo niegue
117
esa diversidad en el mbito interno, tachando de malos catalanes a
los que no profesan el pensamiento nico nacionalista.

Tras la aprobacin del Estatuto de Catalua en 1.979, las fuerzas
polticas nacionalistas que han gobernado la Generalitat han
seguido el principio de irse comiendo la alcachofa hoja a hoja,
mediante la promulgacin de leyes autonmicas en el filo de la
inconstitucionalidad, que despus han sido desarrolladas
normativamente vulnerando ya claramente la Constitucin en
algunos de sus artculos. Si posteriormente se produce la denuncia
de otras fuerzas polticas catalanas a este abuso social, se les
llama traidores, si esta denuncia proviene de estamentos
estatales Madrid - son anticatalanes, y si son los jueces los
que sentencian en contra, se contesta que la Justicia no puede
corregir algo decidido por los representantes del pueblo cataln y
se llama a la desobediencia civil por parte, no solamente de las
fuerzas polticas nacionalistas o soberanistas representadas en el
Parlamento cataln, sino tambin por lo que llaman sociedad
civil, que no es ms que un conglomerado de asociaciones
independentistas bien alimentadas econmicamente por las
instituciones oficiales.

Se genera as el mecanismo de accin reaccin accin, tan
bien utilizado para provocar la desafeccin de la gente con un
Estado Espaol cuando oigo lo del Estado, me siento como un
BOE ms que como un ciudadano - que no nos quiere ni nos
comprende. Como a nadie le gusta que le sealen como traidor o
anticataln, cada vez hay menos protestas y sigue la bola.

El problema se ha agudizado cuando el Partido Socialista de
Catalua (PSC), cuyos votos proceden en su mayora
(aproximadamente dos tercios), de catalanes no nacionalistas el
espaolismo se lo han inventado los nacionalistas buscando la
simetra en enemigos inexistentes - empez a hacer una poltica
abiertamente nacionalista el funesto tripartito - traicionando a su
electorado de base, cuya culminacin ha sido el Estatuto de 2.006,
118
un fiasco que rebasa ampliamente las costuras de varias leyes
constitucionales, como ha dictaminado el Tribunal Constitucional.
Pero seguirn erre que erre ahora el ltimo agravio se llama
pacto fiscal - practicando ese victimismo demaggico tan
rentable.

El resultado es la prctica imposibilidad de escolarizar a un nio
en castellano o acudir, siendo de fuera, a las Universidades
catalanas cuando yo estudiaba en Barcelona haba muchos
estudiantes del resto de Espaa o encontrar en los impresos
oficiales de la Administracin autonmica o local, algo escrito en
espaol. La inmersin en cataln, segn dicen, para no estar en
inferioridad de condiciones con el castellano y para propiciar la
supuesta cohesin social, evitando dos comunidades separadas
por la lengua, ha llevado a este disparate, teniendo en cuenta que,
segn las estadsticas, hay ms poblacin cuya lengua de uso
normal es el castellano que la que utiliza el cataln. Creo que se
hubiesen podido salvar ambos principios con la frmula de
impartir algunas clases en cataln y otras en castellano, como se
est haciendo con el ingls en los colegios bilinges, pero as no
se podra blandir un arma tan potente como el idioma para
fomentar el desistimiento de la poblacin hacia la antiptica
Espaa, que tantos rditos ha dado siempre a los nacionalistas.

Los nios reciben todas las clases en cataln - con dos horas
semanales de castellano como si fuera una lengua extranjera y
continan igual en la Universidad; adems, sobre todo en los
pueblos, siguen hablando cataln en sus casas y en la calle y, en
muchos casos, ven los canales televisivos y escuchan las emisoras
catalanas. El resultado, como no poda ser de otra manera, es el
deficiente conocimiento del castellano y, por ende, la resistencia a
utilizarlo. Mi experiencia de muchos aos conviviendo con la
gente de poblaciones pequeas es inequvoca. Otra cosa es la gran
ciudad, Barcelona, donde el bilingismo se sigue practicando con
normalidad, pese a las presiones catalanistas.

119
Desde mi llegada a la 5 Zona tuve muchas reuniones con
personas pertenecientes a la Consejera de Cultura de la
Generalidad, regentada por Max Cahner, y de otras
organizaciones afines como Omnium Cultural, entidad privada
muy activa subvencionada por el Gobierno cataln, que se dedica
a la defensa de la lengua y la cultura catalanas. Alguien dijo que
cuando le hablan de la patria se echa la mano a la cartera, yo
aadira, en la misma lnea, que cuando alguien me dice que se
dedica a defender, yo me pongo la armadura. El caso es que estos
defensores atacaban sin descanso y queran que rotulsemos,
anuncisemos, atendisemos e hicisemos los folletos en cataln.
Tras muchas discusiones se lleg a la solucin equilibrada del
bilingismo simtrico y de la imparticin de cursos acelerados de
cataln, con carcter voluntario, al personal de RENFE
castellanoparlante.

Disciplina laboral

La digresin anterior no significa que este tema de la lengua me
produjese ningn problema todava no era tan agudo - ni me
distrajese de los temas importantes de gestin ferroviaria. Mis
relaciones externas eran excelentes, aunque no puedo decir lo
mismo de las internas, sobre todo al principio. Como no era
conocido por el personal, nada ms llegar me dediqu, como si
fuera un cliente, a recorrer las estaciones de la Zona, comprando
billetes, viajando en los trenes, observando comportamientos,
visitando las dependencias de las estaciones y hablando con la
gente. Mi conclusin fue desalentadora: no existan instrucciones
claras ni haba supervisin de los mandos sobre el personal,
resultando, en general, una notoria dejacin de funciones a todos
los niveles y una notable indisciplina.

Al mismo tiempo, me inform de los grficos de servicio,
especialmente del personal de trenes (maquinistas e
interventores) as como de los boletines de traccin (formularios
con los datos del servicio) de los primeros, ya que haba
120
observado que el coste medio de ambos colectivos era muy
superior al de la 7 Zona. As pude constatar que los turnos que
eran confeccionados por los representantes sindicales estaban
llenos de descansos mnimos, para poder empalmar las jornadas
laborales, y de excesos de horas extraordinarias. Adems, en mis
correras por la Zona, haba obtenido informacin muy valiosa
como, por ejemplo, que el personal de conduccin de los trenes
de carbn del puerto de Tarragona a la central trmica de Andorra
(Teruel), se paraban a comer tan ricamente en la cantina de las
estaciones del recorrido mientras el tiempo corra a su favor,
empalmando as las jornadas y produciendo horas extraordinarias
y especiales. Este caso era exagerado, pero esta prctica de
indisciplina y de hacer grficos con trampa estaba generalizada en
la Zona. Otro ejemplo de jornadas abusivas era el de los trenes de
cercanas de la lnea de Matar, cuya demanda en los das festivos
del verano era extraordinaria.

Llam a los representantes sindicales de los maquinistas y les
plante que los grficos iban a ser confeccionados por la
Empresa, y despus se recabara su conformidad, no al contrario.
La bronca fue tan tremenda que al da siguiente tena a unos 100
sindicalistas delante de la puerta de mi despacho, dando golpes en
la misma y gritando como desaforados, en un evidente acto de
intimidacin. Sal y les pregunt si preferan hablar conmigo o
con la polica. Se decantaron por m, as que dej pasar a uno de
CCOO y a otro de UGT, mientras los dems se quedaron fuera en
silencio. Lo primero que hicieron fue disculparse por el
numerito, pero me dijeron que haban tenido que hacerlo para
canalizar el malestar. Yo les cont sucintamente lo que haba
observado en mis visitas y quedamos en reunirnos en breve plazo
para llegar a una solucin negociada. Se fueron todos sin
rechistar, y poco despus acordamos unos grficos ms
racionales, aunque con horas extras porque, y este era el problema
de fondo, la plantilla de maquinistas no estaba cubierta.

Caso diferente fue el de los interventores, cuya plantilla s
estaba completa. Intentamos negociar turnos con menos horas,
121
pero no quisieron y amenazaron con una huelga, por lo que
establecimos grficos reglamentarios sin excesos de jornada. Tras
una huelga sin mayores consecuencias, porque los interventores
no paran los trenes, claudicaron y pudimos tomar la iniciativa en
el establecimiento de los turnos de servicio.

Esta labor de reconduccin de la disciplina laboral en todas las
categoras fue constante durante mi mandato en la Zona.
Recuerdo que lo primero que me dijeron los lderes sindicales
cuando me reun con ellos se pareca mucho a lo que me haba
dicho Jordi Pujol cuando fui a visitarle: que la 5 Zona era
diferente a las otras, pero cuando les preguntaba qu aspectos
tcnicos, laborales o reglamentarios eran diferentes no me saban
contestar. Yo s haba encontrado una diferencia: la toma del
poder por los Sindicatos como consecuencia de la renuncia de la
Empresa a ejercer la direccin del personal e imponer la
disciplina, absolutamente imprescindible en un sistema complejo
con mltiples funciones encadenadas como es el ferroviario. Esta
fue mi mxima prioridad en la Zona y creo que Vicente Rallo y yo
hicimos un buen trabajo al respecto.

Complejidad ferroviaria

Los enlaces ferroviarios de Barcelona, con sus dos tneles
(Paseo de Gracia y Plaza de Catalua) bajo la ciudad, sus
mltiples estaciones (Francia trmino y Sants pasante, las ms
importantes), sus instalaciones auxiliares de reparacin,
mantenimiento y limpieza como Casa Antnez y San Andrs
Condal, sus lneas de cercanas por la costa y por el interior
formando el ocho cataln hasta Massanet-Massanas por el norte y
Sant Vicent de Calders por el sur, ms otras lneas afluyentes
como la de Lrida por Manresa, la de Puigcerd y la del
aeropuerto, su gran cantidad de nudos y bifurcaciones para
conseguir la mxima interconexin entre ellas, las estaciones de
clasificacin y centro de Casa Antnez y la de contenedores de
Morrot, la fbrica de SEAT en la Zona Franca y sus conexiones
122
con el puerto, constituan un formidable sistema ferroviario de
difcil gestin, sobre todo por la obsolescencia de las
instalaciones. Con frecuencia tena que ir al Puesto de Mando de
Barcelona para supervisar la regulacin de la circulacin ante
incidencias.

La Zona finalizaba en Casetas, y Zaragoza era el otro enclave
ferroviario de primer orden, por la confluencia de las lneas del
Norte y de Madrid hacia Canfranc y Catalua por Mora y Lrida,
y la de Valencia por Teruel. Adems, Zaragoza tena el Puesto de
Mando, los talleres de material motor y remolcado, la estacin
centro, la de clasificacin y muchas derivaciones comerciales
como, por ejemplo, la fbrica de General Motors en Figueruelas.
En Zaragoza nombr a un Delegado para Aragn, Antonio Sierra,
al igual que haba hecho en la 7 Zona con Asturias y Galicia, con
el que tena frecuente comunicacin, a pesar de lo cual a menudo
tomaba el tren en Barcelona para llegar a la estacin del Portillo,
visitar las instalaciones y hablar con la gente. Otros puntos de
atencin sobre el terreno eran las estaciones de Tarragona, Lrida,
Gerona, Huesca y, sobre todo, la de Port Bou.

El conglomerado ferroviario fronterizo, formado por esta
estacin y la francesa de Cerbre, unidas a travs del tnel de
Balitres, era semejante al que ya conoca de la frontera vasca, con
sus zonas de yuxtaposicin; sus vas de ambos anchos y andenes
de viajeros con zona de polica y aduana; sus haces de vas,
tambin de ambos anchos, y muelles de mercancas para
transbordo de vagn completo y contenedores con los elementos
de manutencin; su instalacin de cambio de ancho de Talgo y su
cambiador de ejes de Transfesa.

La estacin de Port Bou, encajonada entre las montaas y el
pueblo costero, tena agotadas sus posibilidades de ampliacin
por falta de terreno, por lo que las maniobras de los numerosos
trenes de mercancas eran dificultosas, y el paso de trenes y
maniobras a travs del tnel tambin, ya que solo tena una va de
123
cada ancho. No obstante, debido a la ausencia de transporte en
masa de trabajadores por vacaciones y a una mayor concentracin
de las instalaciones, no recuerdo ningn problema importante
como los que haba tenido en Irn. Tambin ayud la relacin
cordial con mi colega de la Regin de Montpellier, Mr.
Clemeneau, con el que inaugur la electrificacin de Narbona a
Port Bou el 29 de abril de 1.982, como seala la placa
conmemorativa que descubrimos ambos en el andn francs de la
estacin de Port Bou tras su llegada en el tren inaugural.

Las lneas pirenaicas eran otros puntos de atencin preferente en
la Zona por sus trazados de fuertes rampas, frecuentes curvas de
radio reducido y clima adverso, que obligaban a una vigilancia
especial y a un mantenimiento intensivo de la infraestructura.

El Canfranero, la lnea internacional electrificada de
Zaragoza-Tardienta-Huesca-Canfranc, de 188 Km y rampas de
ms de 20 milsimas, haba perdido su importancia por la
supresin por parte francesa del servicio ferroviario ms all de la
frontera, que se realizaba en autobs hasta Olorn. El monumento
a la nada en que se convirti la desmesurada estacin
internacional de Canfranc, era un smbolo de la decadencia a la
que haba llegado la lnea, que tena tres tramos diferenciados: de
Zaragoza hasta Huesca, en fondo de saco, mantena un trfico
normal; desde esta estacin a Jaca el escaso trfico se produca
solo en ciertas pocas del ao; y desde sta a Canfranc Estacin
apenas haba viajeros. Recuerdo un viaje a Canfranc un da de
invierno en el que nevaba copiosamente, ver como nos
apebamos del tren nicamente mi acompaante y yo, ya que los
pocos viajeros que llevaba, salvo nosotros, se haban quedado en
Canfranc pueblo, la anterior parada. Nadie continu hacia Francia
en autobs.

Otra lnea de semejantes caractersticas, aunque no electrificada,
era la de Lrida a Pobla de Segur, de 89 km, con un tramo de
124
trfico normal hasta Balaguer y de escaso nmero de viajeros de
aqu a La Pobla de Segur.

Por ltimo, la lnea internacional electrificada de Barcelona a
Puigcerd y Latour-de-Carol de 158 Km y las rampas ms fuertes
de toda la red ferroviaria espaola, de hasta 45 milsimas en la
parte final, con tres tramos diferenciados segn el trfico: hasta
Vic, considerado dentro de la Red de cercanas de Barcelona;
desde esta estacin a Ripoll, con un trfico reducido; y de aqu a
Puigcerd con escasa ocupacin. En esta lnea se haba producido
en diciembre de 1.979, poco antes de llegar yo a la 5 Zona, un
terrible accidente al escaparse en Figar una composicin vaca
por prdida de freno, y chocar frontalmente con otro tren lleno de
escolares en Las Franquesas con el resultado de 18 jvenes
fallecidos.

Estas tres lneas tenan en comn su carcter deficitario por la
poca entidad de las poblaciones que serva al final de los
recorridos y por su trazado precario, suponiendo esto ltimo unos
tiempos de viaje poco competitivos, una deficiente fiabilidad y
unos gastos de mantenimiento excesivos.

Otras infraestructuras y servicios de singular inters en la Zona
eran los de la lnea de la estacin de Sants al aeropuerto y la
circunvalacin de Papiol a Mollet. El primero, con frecuencias de
un tren cada 20 minutos, se haba realizado exclusivamente para
dar servicio al aeropuerto del Prat, pero tena el inconveniente de
que la terminal ferroviaria estaba alejada de la zona de
embarques, lo que acarreaba un penoso recorrido por cintas sin
fin entre ambos recintos. Sea por este u otros motivos, el caso es
que su trfico era reducido y daba la sensacin de que
pasebamos, sin paradas, toneladas de acero entre ambas
estaciones. Por otro lado, la estacin de Bellvitge prxima al
hospital del mismo nombre -, tena un fuerte trfico con el centro
de Barcelona, por lo que decidimos hacer parar este tren en la
citada estacin, aunque desvirturamos la funcin de la lnea del
125
aeropuerto. Este cambio no fue bien acogido en ciertos crculos
ferroviarios, pero el caso es que el xito fue inmediato: dimos
ocupacin al tren y resolvimos el problema de Bellvitge.

La lnea Papiol-Mollet, realizada poco antes de mi llegada a la
Zona, haba sido una gran solucin para hacer circunvalar el
trfico de mercancas exteriormente al ncleo de Barcelona,
evitando as la interferencia con los servicios de cercanas y el
paso de las mercancas peligrosas, como los residuos radiactivos
de la central nuclear de Vandells, por el centro de la ciudad. En
esta lnea, casi toda ella transcurriendo por zonas apartadas, haba
dos estaciones de inters para el servicio de viajeros, la
Universidad de Cerdanyola y el centro comercial Baricentro, por
lo que se establecieron servicios de cercanas aprovechando esta
infraestructura para dar servicio a los citados destinos.

Visitas

Barcelona era un lugar de visita frecuente de directivos de
RENFE y de personalidades reacias al avin que preferan el tren,
as que muchos das, a primera hora de la maana, me iba al
andn de la estacin de Francia a recibirlos. Uno de los que no le
gustaban los aviones era el Presidente del Congreso, Gregorio
Peces-Barba, al que saludaba cuando llegaba en el expreso por la
maana y despeda de la misma forma por la noche. Emilio
Magdalena, que, conseguido su objetivo, ya me dejaba tranquilo,
vena de vez en cuando pero, tras saludarle a la llegada, se
esfumaba y no volva a verle. Otros muchos colegas de Madrid
venan a Barcelona donde yo les acompaaba generalmente en su
visita. Uno de ellos fue Bruno Torresano, entonces Director
Comercial de Mercancas, que desde que lleg sobre las 8,30 de
la maana hasta que se fue sobre las 22 horas, no par de
presionarnos para que ofreciramos una mayor aportacin de
trfico a los presupuestos comerciales del ao siguiente. Todo este
tiempo estuvimos sentados en la sala de reuniones con l,
almorzando bocadillos in situ y repasando trfico a trfico y
126
cliente por cliente, hasta el ltimo momento, en el que por poco
pierde el tren de vuelta. Tambin recuerdo una visita de Javier
Prez Sanz, que conoc aquel da, para recabar mi opinin sobre
una serie de cuestiones ferroviarias, ya que estaba preparando el
informe solicitado por el Ministro Barn sobre la situacin del
ferrocarril en Espaa como Secretario de la Comisin presidida
por Carlos Roa.

En sentido contrario, yo visitaba con frecuencia la capital para
las reuniones de los Comits de Zona con el Presidente o por
otros motivos de trabajo, pero, as como en la poca de Bayn el
ambiente era distendido, en la de Rebollo se enrareci de tal
forma que se empezaron a crear grupos de presin entre los
directivos por dos razones: la inminencia de las elecciones y la
falta de autoridad de este Presidente. El caso es que, cada vez que
iba a Madrid, mis compaeros de confianza me pedan reunirnos
en lugares discretos para hablar del futuro inmediato tras las
elecciones. Vindolo ahora en perspectiva, aquellas citas secretas
me dan risa, porque ninguno de los que estbamos en ellas tena
capacidad para influir en nada. Parecamos personajes de una
pelcula de Antonio Ozores. Como muestra, recuerdo a Leopoldo
Maestu, Director Adjunto de Personal en aquel momento,
diciendo muy serio: estoy dispuesto a sacrificarme aceptando el
puesto de Director General. Los dems nos miramos regocijados
por su sacrificio. Cuando volva a Barcelona me senta mucho
mejor haciendo mi trabajo fuera del mundo de las intrigas
palaciegas.

Transicin en RENFE

Durante mi estancia en la 5 Zona se produjeron importantes
cambios en Espaa y en RENFE. En el verano de 1.982 Alejandro
Rebollo, que vena a Barcelona de vez en cuando para verse con
su compaero de partido, Antonio de Senillosa, dimiti, por
imperativo legal, para poder presentarse en las elecciones
generales a diputado por Asturias con el CDS. Este partido,
127
fundado por Adolfo Surez tras la desbandada producida en la
UCD por su dimisin como Presidente del Gobierno en enero de
1.981, obtuvo en las elecciones de octubre de 1.982, dos
diputados, el propio Surez y Rodrguez Sahagn. Rebollo se
qued fuera.

Poco despus, en febrero de 1.983, tuvo la inoportunidad de
aparecer en televisin al lado de Ruiz-Mateos en una rueda de
prensa donde ste denunciaba la persecucin del recin
constituido Gobierno socialista a RUMASA, su holding
empresarial. Al cabo de pocos das este grupo fue expropiado por
el Estado mediante el llamado decreto Boyer.

Ms tarde, Rebollo solicit la readmisin en RENFE por tener
la excedencia de su etapa anterior como Secretario General, y lo
admitieron, pero fue enviado a la Fundacin en el Palacio de
Fernn Nez, sin puesto en la estructura. Triste destino para un
expresidente.

En mi opinin, los dos aos que estuvo Alejandro Rebollo
dirigiendo la Empresa estuvo haciendo mucha poltica y poca
gestin. Lo nico que recuerdo de l es su obsesin por lo que
llamaba la carrera ferroviaria, que no defini nunca, y lo que le
gustaba subirse a un estrado ante una masa de fieles para, con sus
2 metros de estatura le llambamos la pantera rosa por su
figura longilnea - y su verbo vehemente, exhortar a trabajar
como una pia para conseguir grandes cosas etreas. .

Antonio Carbonell, un ingeniero de caminos de larga y brillante
trayectoria ferroviaria, sustituy a Rebollo como Presidente de
RENFE en septiembre de 1.982 y tuvo el honor de ser, al mismo
tiempo, Presidente de la UIC. En este mismo mes se celebr en
Torremolinos el Congreso de la UIC, al que asistimos un par de
das todos los Directores de Zona con nuestras esposas. All
estaba el gotha del ferrocarril europeo y, por supuesto, el espaol.
Salvo una rebelin de las seoras por la imposicin desde arriba
128
de vestir de largo en la cena de gala, todo fue bien, gracias, entre
otras cosas, a las atenciones de Carlos Gutirrez, Director de la 3
Zona, y su esposa, que nos llev a los colegas (Eloy Gutirrez
Navo, Manolo Prez-Beato, Luis Errazquin, Javier Moreno, Jos
Mara Silvn, Jos Antonio Magdalena y yo) y a nuestras mujeres,
a sitios ms divertidos que los oficiales.

El PSOE gana las elecciones

El 28 de octubre de 1.982 gan las elecciones legislativas el
PSOE por amplia mayora, dando un vuelco total el panorama
poltico de nuestro pas, y el 29 de diciembre el Consejo de
Ministros nombr al cataln Ramn Boixads Mal nuevo
Presidente y Consejero Delegado de RENFE. El perfil del elegido
supona varias novedades respecto al de sus antecesores. De
entrada, fue el primer Presidente nombrado por un partido
socialista en toda la historia. Despus, ya era hora, fue el primer
ingeniero industrial que, adems, presida la Federacin de
Asociaciones de Ingenieros Industriales de Espaa. Y, en mi
opinin, lo ms importante fue que, a sus 55 aos, tena una gran
experiencia en la gestin empresarial, ya que haba sido consejero
de varias sociedades de alimentacin y hoteleras, participadas por
l y su amigo, el empresario Pedro Mas, y consejero delegado de
Bedaux Espaola - la ms prestigiosa empresa de organizacin
industrial de aquella poca - tras muchos aos de trabajar como
consultor en la misma. Esto ltimo supona una diferencia
importante respecto a sus antecesores, cuya procedencia haba
sido siempre la de alto cargo de la Administracin del Estado,
utilizando a RENFE como trampoln para su carrera poltica.

Me consta que Boixads dej de ganar mucho dinero aceptando
el nombramiento, ya que tuvo que renunciar a varios puestos de
Consejos bien remunerados, pero lo consider un reto personal.
l siempre deca que tena total libertad de actuacin porque su
bienestar econmico no dependa de RENFE, y que se ira cuando
no estuviera a gusto.
129

Aunque tena su casa en Madrid, Boixads vena
frecuentemente en el break a Barcelona donde yo le mostraba la
realidad del ferrocarril que l, naturalmente, no conoca, y
tenamos largas charlas sobre la Empresa. Era un hombre
prctico, directo y sencillo por lo que me entenda muy bien con
l. Despus de comer se iba al break a descansar y reanudbamos
la actividad por la tarde. Recuerdo que recibi la noticia del
fallecimiento de su padre visitando la estacin de Lrida conmigo,
por lo que tuvimos que viajar inmediatamente a Barcelona por
carretera para ir a la casa familiar. Por el camino me cont la gran
devocin que haba tenido hacia sus padres, maestros nacionales
durante la Repblica, y el ejemplo que le haban dado siempre.

Durante los escasos seis meses que estuve en la 5 Zona siendo
Boixads Presidente, llevamos a cabo importantes acuerdos con
las fuerzas polticas catalanas para apoyar la candidatura olmpica
de Barcelona presentada oficialmente en 1.982. Se acord el
levantamiento de las vas del Moll de la Fusta con el puerto y la
eliminacin de las vas e instalaciones ferroviarias desde la
terminal de cercanas de la lnea de Matar, en la Avenida Icaria,
hasta el ro Bess pasando por Poble Nou -, cediendo los
terrenos de lo que despus sera la Villa Olmpica. Por cierto,
Ramn Boixads, ya fuera de RENFE, fue despus el Presidente
de la Empresa creada para la construccin de esta ciudad donde se
alojaron los atletas durante las Olimpiadas y que supuso la
apertura de Barcelona al mar.

En esas estbamos cuando un da de junio de 1.983 me abord
Boixads para decirme que contaba conmigo para ocupar un
elevado puesto en una nueva organizacin que pretenda llevar a
cabo en breve plazo, para lo cual, evidentemente, tena que
trasladarme a Madrid. Yo me resist por varias razones. Solo
llevaba un ao y medio en la Zona, ya estbamos acoplados a una
ciudad que siempre nos haba gustado, tena casa gratis, haba
alquilado una casa en La Garriga para las vacaciones -de la que
perd la reserva- y, sobre todo, que a m no me gustaba el
130
ambiente que se respiraba en la Villa y Corte y prefera
permanecer en la periferia haciendo el trabajo que me gustaba y
para el que me vea capacitado. Insisti pidiendo mi colaboracin
y prometindome una promocin, aunque sin especificar, por lo
que no tuve ms remedio que ceder.

De momento, dijo, ocupara un nuevo puesto de Director de
Zonas, encargado de las 7 Zonas, hasta que se produjese la
reorganizacin. Confi en l y lo d por bueno. As terminaba mi
periplo ferroviario de 10 aos por 4 Zonas, formando parte de la
RENFE real, que siempre he aorado porque me haba sentido
feliz como profesional, a pesar de algunos malos momentos
pasados. Me sucedi Vicente Rallo en la 5 Zona, tras pedirme
Boixads tres nombres para este puesto, siendo mi respuesta:
Vicente Rallo, Vicente Rallo y Vicente Rallo.


131
7. DIRECCIN DE ZONAS (1.983).

Lucha por el poder

Antes de tomar posesin de mi nuevo puesto, ya prevea el
escenario que me iba a encontrar en Madrid: el de la lucha por el
poder, para el que no estaba preparado. Esta nueva etapa
madrilea no se iba a parecer en nada a mi poca de pichichi,
anterior a mi traslado a Bilbao. El 16 de junio de 1.983 fue la
fecha de mi nombramiento para esta nueva posicin creada ad
hoc - yo supona que como tapadera para mi traslado a Madrid -
pero sobre la que no se haba definido nada, salvo que me
confera la responsabilidad sobre todas las Zonas, es decir, sobre
la gestin ejecutiva de la Empresa.

Mi llegada a Madrid a un puesto hasta entonces inexistente, y de
la mano del Presidente con el que se saba que tena una buena
relacin, dispar las alarmas de todo el stablishment de la
Caracola Real (as llambamos al pabelln donde tena el
despacho el Presidente). En Barcelona no era peligroso, pero
ahora haba llegado al ncleo duro en un nico movimiento
aislado.

El resto de la alta direccin permaneca igual que la haba
dejado Rebollo, salvo Apolinar Rodrguez, El Poli, sobre el que
volver. El Director General, que segua siendo Emilio
Magdalena, me recibi de forma indisimuladamente hostil desde
el primer momento, supongo que porque pensaba que le iba a
sustituir. Juan Luis Ruiz, un ingeniero industrial procedente de
CAF, que haba entrado en RENFE en el rea de Material en la
poca de Francisco Lozano, llevaba la Direccin de Explotacin,
cuyo conflicto competencial con mi nueva Direccin era evidente,
pero fiel a su carcter reservado, mostr un trato distante aunque
no beligerante. Pelayo Martnez Regidor, responsable de la
Direccin de Mantenimiento, Fernando Garca- Escudero de la de
Ingeniera y Miguel Corsini de la de Personal, me recibieron bien.
Sin embargo, El Poli, Director de Planificacin y Apoyo
132
(despus me di cuenta de que lo nico que apoyaba era a s
mismo), me rechaz desde el primer momento, aunque no creo
que fuera una cuestin personal, l iba por otro lado: el asalto a la
Presidencia.

Aparentemente, yo tena dos enemigos: Magdalena, que quera
conservar su puesto, y El Poli que quera sustituir a Boixads,
y, sorprendentemente, ambos mantenan una magnfica relacin, a
pesar de la diferencia de edad de unos veinte aos y de sus
ideologas opuestas. Ya se sabe que el inters compartido crea
extraos compaeros de cama. El primero se dedic, como
superior mo, a vigilarme con sus dos cancerberos, Emilio Len y
Vicente Casas que me recordaban a los inspectores Hernndez y
Fernndez de Tintn - llamndome a las 8 de la maana todos los
das para examinarme sobre las incidencias y la regularidad de los
trenes. Esto me obligaba a informarme yo, como mnimo, media
hora antes, y los Directores de Zona, con los que yo hablaba,
tenan, a su vez, que hacerlo con anterioridad. Esta ceremonia me
recordaba la mili donde estabas formando 2 horas antes de la
llegada del Coronel.

Lo ridculo es que Emilio, antes de hablar conmigo cada da, ya
conoca el estado de la circulacin por la informacin que le
haban suministrado sus dos espas, por lo que nos obligaba a los
Directores de Zona y a m a un estril ejercicio de voluntarismo.
Este mtodo de direccin, en el que tenas que mostrar un gran
espritu de sacrificio para probar tu inquebrantable adhesin al
sistema, malgastando energas que podran resultar ms
productivas en muchos otros mbitos de gestin, era muy tpica
de los ejecutivos de entonces. Recuerdo unos aos antes, cmo
Antonio Carbonell, siendo Director General, se quedaba en agosto
solo hasta las tantas, en su despacho del edificio Presidente, por si
le llamaba Lozano desde Fuenterraba, donde se encontraba
veraneando tan ricamente.

133
El otro personaje, Apolinar Rodrguez, era ingeniero de caminos
y economista y haba sido compaero de mi hermano Alberto en
la Escuela de Caminos, motivo por el cual yo conoca sus
antecedentes de estudiante afiliado a los partidos de la izquierda
revolucionaria en los aos 70. Posteriormente, se hizo del PSOE y
de la UGT, siendo dirigente del Sector ferroviario de este
Sindicato cuando el partido socialista gan las elecciones de
1.982.

El Poli, que presuma de puro y asceta los ms peligrosos ,
tuvo posteriormente un papel destacado en el conflicto entre la
UGT de Nicols Redondo, de la que lleg a ser Secretario de
Accin Sindical, y el PSOE de Felipe Gonzlez, que culmin con
la huelga general del 14 de diciembre de 1.988.

Al igual que hicieron en otras empresas pblicas, especialmente
del INI, el Gobierno de Felipe Gonzlez, nombr a un reputado
gestor como mximo responsable, pero, al mismo tiempo, coloc
a un miembro del partido, como comisario poltico, de segundo
de a bordo. Este papel lo representaba El Poli en RENFE. En
los Comits de Direccin tena un comportamiento sorprendente -
supongo que utilizando tcticas aprendidas en los manuales
leninistas de agitacin de masas y practicadas en las asambleas
del Sindicato - consistente en dejar hablar a todos sobre cualquier
tema y cuando pareca que habamos llegado a un acuerdo e
bamos a pasar al siguiente punto, sacaba toda su artillera verbal
destructiva para intentar demostrarnos lo listo que era y el poder
que tena, y dejarnos a todos los dems en ridculo. Sus
argumentos solan ser poltico-laborales y ms pareca que
tenamos un sindicalista en la mesa que un directivo. Esta prctica
de filibusterismo retrasaba las decisiones y haca ingobernables
los Comits.

Para m El Poli siempre ha sido un intil con una dialctica
demoledora. Recuerdo que Juan Luis Ruiz, que no se arredraba, le
llam una vez demagogo, exactamente lo que era, y por poco se
134
lan a bofetadas. Boixads, que deba tener instrucciones de
arriba, no sola intervenir en los rifirrafes. Como siempre me
haba temido, y de ah mi resistencia a volver a Madrid, el
ambiente en la cpula de la Empresa era para salir corriendo.

Por aquella poca cay en mis manos un interesante libro
titulado El ejecudivo del espaol Javier Prez-Villar, que
reflejaba con mucho acierto el comportamiento directivo de los
que denominaba ejecutivos-divos, unos personajes que
proliferaban en las empresas espaolas, caracterizados por su
voluntad de dominio paranoico que les llevaba a establecer una
relacin de sumisin afecto con sus colaboradores, a la que
llamaba nepologa.

En esta obra se analizan las leyes que hacen triunfar a los
ejecudivos. La primera es la de la entropa empresarial, que
establece que la ineficacia es compensada por la organizacin que
siempre tiende a su optimizacin aparente. La segunda es la ley
de la ubicacin oportuna, determinada por la capacidad de estar
en el lugar oportuno en el momento exacto. La tercera es la ley de
mando, que preconiza la actuacin permanente y autoritaria para
llenar el vaco empresarial. La cuarta es la ley de la desconfianza,
no siendo leal ms que a ti mismo. La quinta es la ley de la
irresponsabilidad ilimitada, que consiste en desplazar la
responsabilidad a tu jefe, tus colegas o tus colaboradores y, si esto
no es posible, crear un comit o contratar a una consultora. La
sexta es la ley de la chaqueta vuelta que consiste en saltar del tren
en marcha a las primeras seales de crisis. La sptima es la ley de
la tradicin o de la tontera en cascada, que dice que hay que
repetir como un mantra cualquier tontera cuyo origen sea la
Instancia Suprema, y si est la Instancia Suprema delante, mejor.
La octava y ltima es la ley del tiovivo incesante consistente en la
persecucin implacable de los problemas, analizndolos,
i nvest i gndol os, ver i f i cndol os, cont r ast ndol os y
confirmndolos. Todo, menos solucionarlos, porque de lo que se
trata es de estar en continuo ajetreo, tener ocupado a todo el
equipo, pero sin decidir para no cometer un error y, adems,
135
convertirte en un experto imprescindible en el tema conflictivo.
Siempre pens que ste deba ser el libro de cabecera de algunos
de mis colegas.

Inundaciones en el Pas Vasco

Bien pronto advert que la Direccin de Zonas era una
entelequia, ya que pareca que tena mucho poder, pero en
realidad no poda ejercerlo por la falta de una estructura central de
apoyo, que deba haber sido la Direccin de Explotacin. Solo
estbamos Gloria Hernanz, la Secretaria que me asignaron, y yo,
y cuando le comentaba al Presidente lo insostenible de la
situacin me deca que tuviera paciencia. Aguant, empleando mi
tiempo en tener conversaciones diarias con los Directores de las
Zonas y en viajar a stas cuando el agujero negro de Madrid me
lo permita.

En agosto me fui de vacaciones con muchas dudas sobre mi
nueva funcin en RENFE, esperando que stas se despejasen a la
vuelta de las mismas. Pero antes del retorno sucedi algo
inesperado: las inundaciones producidas en Vizcaya el 26 de ese
mismo mes como consecuencia de una imprevista y
extraordinaria gota fra que produjo lluvias torrenciales,
desbordando ros que arrasaron varias poblaciones, desmantelaron
vas y puentes en muchos tramos de la lnea de Bilbao, y
produjeron 39 muertos.

Yo estaba fuera de Madrid, habl con el Director de la 6 Zona,
y, ante la gravedad de la situacin, viaj a la capital para
incorporarme al Puesto de Mando Central, desde donde se
dirigan las operaciones de rescate de los viajeros de los trenes
afectados habilitando medios alternativos de transporte, y se
realizaba la evaluacin de los daos. Pero Juan Luis Ruiz estaba
all desde el primer momento dirigiendo todo el dispositivo y
cuando yo llegu ya se haban tomado todas las decisiones. En los
das siguientes viaj a Bilbao y al rea siniestrada para conocer
136
los daos causados, que haban sido cuantiosos. Creo que esta
catstrofe influy de alguna manera en mi futuro inmediato
porque, en este momento crucial, Juan Luis Ruiz, que adems era
bilbano, estuvo mucho ms visible que yo.

Decepcin

A finales de septiembre, poco despus de este suceso, Ramn
Boixads me llam a su despacho y me cont los cambios que
pensaba hacer. Emilio Magdalena se marchaba a INECO de
Presidente dejando la Direccin General, Juan Luis Ruiz se iba a
encargar de la Direccin de Explotacin con responsabilidad
sobre las Zonas, y yo me hara cargo de un nuevo organismo
denominado Organizacin Autnoma de Talleres (OAT), cuya
misin era la de crear con los talleres de reparacin una Sociedad
independiente de la estructura de RENFE.

Esta ltima decisin me pareci un despropsito por varias
razones. Una de tipo personal, porque no se mueve a un directivo
y su familia con vagas promesas de promocin, perdiendo la casa
y estando a gusto donde se encuentra, para, tras una etapa amarga
de 4 meses, ofrecerle algo peor que lo que tena. Otra de tipo
profesional, porque yo no tena ninguna experiencia sobre la
actividad de estos centros productivos. Y la ltima, de tipo
empresarial, porque la idea de separar los talleres de RENFE me
pareca una misin prcticamente imposible de llevar a cabo en
los tiempos que corran de furiosas reivindicaciones sindicales.

Esta decisin me decepcion profundamente porque yo haba
confiado en Ramn y me senta engaado, tanto si esta era su idea
desde el principio hiptesis poco probable - como si era otra,
pero la haba cambiado en el perodo de mi estancia en Madrid.
Comprenda y aceptaba, como no poda ser de otra manera, la
eleccin de Juan Luis como nuevo hombre fuerte de la casa, con
independencia de que lo hubiera elegido por motivos personales
(tener una mejor qumica con l), profesionales (estar ms
137
capacitado que yo), o externos (pertenecer al PNV, en buena
sintona entonces con el PSOE), pero no era de recibo el castigo
que yo consideraba que haba recibido sin merecerlo. As se lo
expres al Presidente en el mismo momento de su notificacin,
pero no sirvi de nada. Segn l, este era el esquema desde el
principio y la OAT era una buena oportunidad para m. No le cre
entonces y sigo sin crermelo, pero el caso es que, an hoy,
contino sin conocer la verdad, aunque ya no me importa.

Lo que s quiero expresar ahora es que creo que Ramn
Boixads acert porque Juan Luis hizo un buen trabajo. Durante
unos meses estuve poco comunicativo con el Presidente, del cual
dependa, porque no me apeteca hablar con l y l tampoco me
llamaba. Incluso en los festejos, como el de la copa de Navidad de
1.983, no me acercaba a l, ante la extraeza de mi mujer, y en las
reuniones de Comit me mostraba correcto pero nada ms. Poco
a poco se me fue pasando el mosqueo, hasta que se normalizaron
nuestras relaciones. La Direccin de Zonas haba durado cuatro
meses y dos das con ms pena que gloria.


138
8. ORGANI ZACI N AUTNOMA DE TALLERES
(1.983-1.984)

Taller de Villaverde

El 18 de octubre de 1.983 recib el nombramiento de Director de
la OAT, departamento que se segregaba de la Direccin de
Material, integrado por los seis Talleres Centrales de Reparacin
(TCR), con dependencia directa del Presidente. stos eran los dos
de material motor y autopropulsado de Villaverde y Valladolid,
los dos de material remolcado de viajeros de Mlaga y Vilanova,
y los dos de vagones de Villagarca de Arosa y guilas. El
nmero total de efectivos de personal sera de unos 4.100. Mis
colaboradores eran Isidoro Lpez Antn, un ingeniero con gran
experiencia en talleres, y dos ingenieros ms. Gloria sigui
conmigo de secretaria. Entre nosotros tres montamos la nueva
Direccin, cuya sede estaba en Las Caracolas, mientras el
Director de Material, Julin Ruiz, que diriga los talleres de
mantenimiento, y con el que me reuna con frecuencia, tena su
despacho en el Paseo del Rey. Nunca quise trasladarme al Paseo
del Rey para evitar el riesgo de quedarme en el rea de Material
para siempre, perspectiva que no me haca feliz.

Los TCR eran centros fabriles encargados de realizar las
grandes reparaciones y levantes de todo el material rodante de la
Red, as como la de la mayor parte de sus grandes componentes
llamadas piezas de parque. Algunas de estas operaciones suponan
una renovacin de ms del 50% del vehculo tratado. En total
pasaban por estos talleres, con la periodicidad fijada en su plan de
mantenimiento, la friolera de alrededor de 600 locomotoras
elctricas, 740 locomotoras diesel, 480 automotores elctricos,
220 automotores diesel, 4.000 vehculos remolcados de viajeros,
500 furgones y 35.000 vagones del parque de RENFE. Las nicas
excepciones eran el material TALGO y ciertas piezas de parque
que se realizaban en el exterior como motores elctricos o bogies.
Su actividad, de tipo eminentemente industrial, era
complementaria y de mayor rango que la de los Depsitos y
139
Talleres de mantenimiento ubicados en las Zonas, cuya funcin
era la conservacin ordinaria del material signado de acuerdo con
los protocolos de ciclos y consistencias establecidos.

Por su concentracin de empleados y su actividad, los TCR
haban sido tradicionalmente en RENFE los centros de trabajo
ms indisciplinados y conflictivos. El peor de todos era el de
Villaverde, que tena unos 1.200 trabajadores y era un avispero en
el que, salvo el comandante Iturrioz con sus soldados, nadie se
haba atrevido a entrar. Yo saba que mi gestin en este puesto
dependa en gran medida del tratamiento que diera a este taller,
as que, nada ms ser nombrado, fui a visitarlo, pero no
acompaado y presentado oficialmente, sino de incgnito. Un da
cualquiera me enfund ropa informal y una pelliza y, sin decrselo
a nadie, me fui al tren obrero que sala de Atocha a las 6.30 con
destino al taller. Me sent en el tren sin ms, hacindome el
dormido, y nadie se dio cuenta de que haba un intruso. Para
empezar, el tren sali media hora retrasado y llegamos a destino
ms tarde de las 7, hora terica de comienzo de jornada. Cuando
llegamos nadie repar en m, as que pude moverme libremente
por el taller observando lo siguiente: nada ms bajar del tren, los
obreros y obreras haba algunas chicas jvenes - se dirigan a un
magnfico bar situado en la nave principal y all desayunaban
animadamente durante una media hora; despus se trasladaban a
los vestuarios; al cabo de un tiempo salan de ellos con la ropa de
faena y se iban incorporando sin mucho entusiasmo al tajo; ms
tarde, se empezaban a escuchar aisladamente los primeros sonidos
metlicos; por fin, sobre las 8.30, el taller estaba funcionado con
normalidad.

En este momento me encamin a las oficinas y me present al
Jefe del Taller, ngel Olaiz, contndole lo que haba observado.
Me confirm que este era el comportamiento habitual del
personal, aadiendo que no haba reloj de fichaje sino chapas
personales que cambiaban de casillero a la entrada y a la salida,
que el tren siempre sala tarde, que la cafetera estaba ah desde
siempre, y muchas otras irregularidades que haba intentado
140
eliminar, aunque sin xito, por la falta de apoyo de la Direccin,
que se echaba atrs al primer conato de altercado. Esta actitud de
conformismo de los mandos era muy tpica de RENFE, ya que,
con la tendencia que tiene el ser humano a no meterse en los si
no saca algo a cambio, Por qu iban a forzar la situacin si nadie
quera problemas y su estatus seguira siendo el mismo?

Me qued en el taller hasta el final de la jornada y segu
constatando lo siguiente: que la actividad era baja por mi
experiencia de experto en organizacin industrial, calcul que
sera de un 60% de la normal -; que la media hora del bocadillo la
empleaban en ingerir platos con fundamento, como dira Carlos
Arguiano, regados con vino, en un comedor laboral en medio de
un gran bullicio, y empleando en el tentempi bastante ms de
30 minutos; y, por ltimo, que empezaban a abandonar el puesto
de trabajo antes de las 15 horas, interpretando, supuse, que esa era
la hora de salida del taller, no la efectiva de trabajo.

Sobre la marcha, me reun con ngel Olaiz y los mandos del
taller y les dije que aquello me pareca una vergenza y un
expolio para los accionistas de RENFE, es decir, todos los
espaoles. All mismo les d las siguientes instrucciones: cierre
inmediato de la cafetera; vigilancia del listero y de los mandos en
el cumplimiento de los horarios de entrada, salida y bocadillo, en
el bien entendido de que estos eran en el puesto de trabajo; y
eliminacin del alcohol en el comedor. Del resto me ocupara yo.
A continuacin me entrevist con el Director de Personal y le
coment cual era la situacin y las medidas adoptadas, pidindole,
al mismo tiempo, la instalacin de un sistema de fichaje con reloj.
Ms tarde le solicit a la 2 Zona el cumplimiento estricto del
horario del tren obrero en ambos sentidos.

La reaccin no se hizo esperar: en el taller hubo una fenomenal
bronca y los representantes sindicales pidieron verme
inmediatamente. En la reunin que mantuvimos les dej muy
claro que se haba terminado el desmadre, que las medidas que
141
haba tomado eran legales y que defendan a la Empresa contra la
desidia de los empleados del taller. Cuando se normalizase la
situacin, de acuerdo con los nuevos parmetros de
funcionamiento, podamos entrar en sus reivindicaciones, antes
no. Se fueron muy enfadados, pero yo no ced ni un pice.

Mi deliberada actitud de firmeza tena varias finalidades: la
primera, cumplir con mi obligacin, ya que consideraba que lo
que haba visto en Villaverde era un abuso intolerable; la segunda,
saber hasta donde estaba dispuesta la Empresa a respaldarme; la
tercera, conocer hasta donde estaban dispuestos a llegar los
Sindicatos en este enfrentamiento; y la ltima parta de la
seguridad que yo tena de que si ganaba este pulso con Villaverde,
me haca con todos los TCR, tal como haba sucedido con la
militarizacin. A partir de ese da las relaciones fueron
conflictivas, hasta el extremo de que boicoteaban los relojes de
fichaje inutilizndolos sistemticamente.

Pronto llegaron las Navidades en las que, tradicionalmente, el
personal de este taller acuda el da de Nochebuena al tajo pero no
trabajaban y se iban pronto a casa. Pero el 24 de diciembre de
1.983 fue sbado y los trabajadores decidieron por su cuenta que
se trasladaba ese festejo oficioso al da anterior. Llegado ese da,
ngel Olaiz me llam para preguntarme qu haca y yo le
contest que esa peticin careca de sentido porque el da 23 era
un da laborable sin ninguna significacin especial. Al cabo de
media hora me volvi a llamar para decirme asustado que los
trabajadores haban estado haciendo el ltigo en la nave principal
del taller (el ltigo consista en la formacin de una hilera de
individuos enlazados por las manos, corriendo por los pasillos,
insultando y dando patadas al paso a los compaeros que se
atrevieran a estar en sus puestos de trabajo) y que en ese
momento estaban gritando y aporreando las puertas y ventanas de
las oficinas, donde se haban refugiado los mandos.

142
Efectivamente, yo apenas le poda entender, debido al escndalo
que se transmita a travs del telfono. Le indiqu que hiciera una
lista con los 10 sujetos ms conflictivos del taller asegurndose de
que estaban participando en el alboroto, y que, a continuacin,
dejara marchar a todos por la imposibilidad de realizar la
actividad normal del centro de trabajo. Los nombres de la lista
correspondan a sindicalistas conocidos por su agresividad contra
la Empresa. Inmediatamente design a un abogado instructor de
confianza para la apertura de sendos expedientes disciplinarios
por faltas muy graves tipificadas en el Rgimen disciplinario de
RENFE, cuya incoacin se hizo en un tiempo record cumpliendo
todos los requisitos legales.

La sancin firmada por m fue el despido disciplinario para
todos ellos, pero tena que dar el visto bueno el Director de
Personal, Miguel Corsini. En este momento empezaron a llegar
las presiones de los Sindicatos y Miguel me pidi que
rebajramos las sanciones. Yo me mantuve firme porque
consideraba que era el momento de demostrar quin tena el poder
en RENFE, si los Sindicatos o la Direccin. Al final llegamos a
una solucin suficiente para m: el traslado forzoso durante varios
aos y por separado a talleres situados lejos de Madrid. Este fue
el punto de inflexin a partir del cual, tanto el taller de Villaverde
como los restantes talleres, dejaron de ser un problema de
disciplina, aunque seguan teniendo el de la productividad, cuya
mejora fue objeto de la siguiente etapa.

Eficiencia

Mi actividad en la OAT se centr en dos objetivos: la
consecucin de la autonoma de los talleres centrales, siguiendo el
mandato del Presidente, y la mejora de la calidad y eficiencia de
su sistema productivo. La primera fase de la autonoma pasaba
por la separacin contable, la asuncin de las compras y la gestin
ntegra del personal, mientras que la segunda requera el
planteamiento y negociacin con los Sindicatos. Lo que yo
143
consideraba ms fcil, la contabilidad separada, obtuvo por parte
del Director de Compras y Finanzas, Bernardo Cueto, toda clase
de pegas y ninguna solucin, pero cuando le plante la necesidad
de trasladar a mi organizacin las adquisiciones de piezas y
repuestos, por poco se desmaya. En cuanto a la separacin
laboral, el Director de Personal me contest que la sola mencin a
los Sindicatos de la posibilidad de crear una organizacin
diferente del resto de RENFE y, en consecuencia, separar al
colectivo de la OAT de la gestin integral del personal, supondra
un casus belli de incalculables consecuencias. No insist porque
lo comprenda y, adems, lo cierto es que Boixads tampoco me
presionaba, as que abandon este objetivo bien pronto y me
centr en la mejora de los talleres centrales, donde s haba mucho
por hacer.

Cada mes visitaba los 6 talleres, apreciando en ellos una cultura
semejante aunque con importantes diferencias de unos a otros en
cuanto a tamao, tipo de material a tratar, idiosincrasia del
personal y equipo gestor. El de Villaverde - que se encargaba de la
reparacin de las locomotoras diesel y elctricas, as como la de
los motores y generadores era, como ya he comentado, el patito
feo de RENFE, pero una vez eliminada la mala hierba me propuse
que fuera el paradigma de los TCR, ya que era el ms tecnificado
y mejor cualificado de todos.

El de Valladolid, con unos 1.500 operarios, se dedicaba al
material autopropulsado y a la reparacin de los rganos de
rodadura de los vehculos. Su gestin y cualificacin eran
correctas, pero no me gustaba una seccin que tena de mquinas
herramientas para fabricar artesanalmente ciertas piezas, que yo
consideraba vestigios de otros tiempos y que no deban realizarse
en un centro fabril de esta envergadura.

El de Mlaga, dedicado a la reparacin y transformacin de
coches de viajeros, contaba con 600 obreros y siempre tena
excedentes de plantilla, debido al gran atractivo que
144
tradicionalmente ha tenido esta ciudad para los ferroviarios. Mi
primera impresin de este taller no fue buena, por el trabajo
repetitivo de reposicin pura y simple sin mejora de diseo o
cambio de materiales que se realizaban sobre los coches, por la
escasa actividad, y por tener unos mandos sin autoridad.

El de Vilanova, con 400 trabajadores, en cambio, me dio mejor
impresin -a pesar de hacer el mismo trabajo repetitivo de
Mlaga- por su actividad y por la capacidad y deseos de
innovacin de sus mandos.

El de Villagarca de Arosa, de unos 200 operarios, se dedicaba a
la reparacin y transformacin de material remolcado para
mercancas. Este taller tena el ndice de bajas ms alto de todos,
del orden de un 20%, lo que me pareca escandaloso y la
actividad era baja.

El de guilas, de unos 150 efectivos y tambin dedicado a
vagones, estaba en el lugar ms alejado posible de la Red, en un
fondo de saco aislado de cualquier centro industrial en muchos
kilmetros a la redonda. Curiosamente, este taller tena unos
ratios de actividad y absentismo bastante correctos.

A pesar de estos elementos diferenciadores, haba un rasgo
cultural comn a todos ellos que era la sensacin de abandono y
de que aquel tinglado les perteneca, por lo que podan hacer lo
que les viniera en gana sin tener que responder ante nadie. Qu
hacer, por lo tanto, con estas 6 unidades productivas tan dispersas
geogrficamente, tan diversas en sus caractersticas y, al mismo
tiempo, tan aisladas del resto de la Empresa? Lo primero que me
propuse, aprovechando que se haba creado por primera vez un
ente encargado expresamente de su gestin, fue colocarlos delante
de los focos, llevando sus realizaciones e inquietudes al Comit
de Gestin de RENFE.

145
El principal reto de los TCR era la productividad debido al
incumplimiento de horarios, el elevado absentismo y a la baja
actividad en el trabajo. Para atacar el primero se colocaron relojes
de fichaje y se vigilaron los fraudes en su manipulacin; para
paliar el segundo problema, se alert al servicio mdico de
RENFE para chequear las bajas dadas por los mdicos de la
Seguridad Social; y para mejorar la actividad y, de paso,
incentivar el cumplimiento de horarios y asistencias, se puso en
prctica un nuevo sistema de primas de produccin. ste, junto al
de la disciplina, fue el ms importante logro de mi paso por los
TCR.

Cuando me hice cargo de los talleres, el sistema remunerativo
constaba bsicamente del salario segn categora, la antigedad y
las primas de produccin que se supona que eran variables para
cada trabajador en funcin de su rendimiento, pero que, en
realidad, eran un trmino fijo ms de su salario. Estos supuestos
incentivos partan de un baremo de tiempos concedidos para cada
una de las operaciones de los talleres calculados en su da por
equipos de cronometraje, pero que se haban quedado obsoletos
por falta de actualizacin - que, comparados con los empleados
realmente, medan el grado de actividad y, en consecuencia, el
valor de la prima a cobrar. Pero esta era la teora, ya que, en la
prctica, los tiempos reales siempre se hacan coincidir con los
tericos y todos los operarios cobraban el mximo con
independencia del esfuerzo individual realizado. Este
falseamiento, no solamente engaaba a la Empresa, sino que
desmotivaba a los trabajadores cumplidores y provocaba una
injusticia.

Para combatir esta situacin, me propuse crear otro sistema de
incentivos ms justo, pero me encontr con el grave
inconveniente de que ya venan cobrando el mximo durante
mucho tiempo y no era realista pensar que bamos a conseguir
que ganaran lo mismo trabajando ms. Decidimos cambiar el
sistema, estableciendo unos tiempos a actividad normal para cada
trabajo completo, no para cada operacin, consensuados entre los
146
mandos de cada taller y los trabajadores, con la conformidad de
los Sindicatos. El incentivo del cambio era que podan obtener
una mayor prima que la que venan cobrando si alcanzaban un
rendimiento normal con la calidad exigible. Tras mucho esfuerzo
y dificultades, conseguimos el objetivo al cabo de unos meses.
Creo que fue un buen logro para todos, ya que mejor la
productividad de los TCR en un gran porcentaje con un discreto
aumento de los gastos de personal, y los trabajadores estaban
contentos de mejorar su salario trabajando todas las horas a un
ritmo adecuado. El problema es que empez a sobrar personal,
por lo que tuvimos que aumentar las cargas de trabajo
internalizando trabajos que se hacan fuera.

Ancho de va

Esta primera inmersin en el mundo apartado y desconocido del
material en RENFE, continu despus a lo largo de mi carrera
ferroviaria, por lo que quiero ahora hacer un inciso para expresar
mi opinin sobre el problema del material rodante y de los talleres
en RENFE, tema sobre el que he meditado en profundidad. Creo
que no digo nada nuevo si afirmo que el origen de muchos de los
males del ferrocarril espaol es el diferente ancho de va respecto
a Europa. Se ha hablado y escrito mucho sobre el origen de tan
funesta decisin.

La eleccin de los 6 pies (se supone que castellanos, aunque no
lo dice), equivalentes a 1.668 mm. en el sistema mtrico decimal,
proviene del informe que una Comisin de Ingenieros de
Caminos, creada a tal efecto, entreg el 2 de noviembre de 1.844
al Director General de Caminos, Canales y Puertos, proponiendo
la aprobacin por el Gobierno de las condiciones generales para la
autorizacin de las futuras empresas de ferrocarriles. Este
informe, firmado por el Inspector General, Juan Subarcase, por su
hijo Jos, ingeniero primero, y por Calixto Santacruz, de igual
rango, es un ejemplo de lo que no debe ser un dictamen tcnico
hecho por ingenieros.
147

Para empezar, una gran parte del informe se extiende en
disquisiciones, basadas en la experiencia de otros pases, sobre si
el ferrocarril deba ser pblico o privado, la revisin de tarifas, el
rescate por el Estado, la libre concurrencia y el peaje, todo ello en
varios artculos introducidos por la Comisin por su cuenta sin
que estos temas formaran parte del encargo, segn confiesan sus
propios autores. Creo que si el citado Director General no los
incluy es porque estas cuestiones deban haber correspondido
ms bien al campo de la economa, del derecho, de la empresa y,
sobre todo, de la poltica, no al de la ingeniera. Al leer esta
primera parte del informe, uno piensa que si se han extendido
tanto sobre lo que no les compete, qu no dirn sobre los asuntos
que entran de lleno en su metier.

Sin embargo, y aqu est lo chocante, cuando les toca definir los
parmetros de la infraestructura - pura ingeniera no entran en el
anlisis de la experiencia de otros pases y se despachan con unas
pocas lneas en las que proponen los 6 pies de ancho de va, los
6,5 de entreva, el 1% de rampa mxima y los 1.000 pies de radio
mnimo en las curvas, sin ningn estudio tcnico que soporte
estos valores.

En el caso de la trocha, la justificacin no puede ser ms
elemental, digna de un estudiante de Bachillerato, incluso de
aquella poca. Transcribo textualmente del citado informe:
Nosotros hemos adoptado 6 pies porque, sin aumentar
considerablemente los gastos de establecimiento del camino,
permite locomotoras de dimensiones suficientes para producir en
un tiempo dado la cantidad de vapor bastante para obtener con la
misma carga una velocidad mayor que la que podra conseguirse
con las vas de 4,25 pies, propuestas por una de las empresas que
han hecho proposiciones al Gobierno; y mayor tambin de la que
podra emplearse con las de 5,17 pies que ms frecuentemente se
han usado hasta ahora; consiguindose adems que sin disminuir
la estabilidad se puede hacer mayor el dimetro de las ruedas, lo
que tambin conduce a aumentar la velocidad..
148

Esta explicacin perogrullesca no justifica en absoluto la
eleccin realizada, sino que, por el contrario, suscita ms
preguntas, como las siguientes: Cules fueron los clculos
cientficos comparativos, teniendo en cuenta las dimensiones de
la caldera, la produccin horaria de vapor, la presin sobre los
mbolos, la dimensin de stos, la fuerza transmitida por el
sistema biela-manivela a las ruedas, el peso por eje, el nmero de
ruedas motrices y portantes, el dimetro de stas, la estabilidad en
condiciones adversas, el peso freno, la adherencia sobre el carril,
etc., etc. que llevaron a estos ilustres ingenieros a la conclusin de
que el ptimo ancho de va - era ese nmero natural de los 6 pies
castellanos, ni una dcima ms, ni una dcima menos? Y cules
fueron los clculos econmicos comparativos entre las ventajas de
una mayor velocidad y carga, por un lado, y el mayor coste de la
mquina, gastos de mantenimiento, gastos de combustible,
inversin y gastos en la infraestructura y ocupacin de espacio,
por el otro? Como supongo que esos clculos no se realizaron
nunca, Por qu no consultaron con otros colegas de otros pases,
por ejemplo, Mr. George Stephenson, que ya haba inaugurado,
bastantes aos antes, el Stockton-Darlington en 1.925 y el
Liverpool-Manchester en 1.930? Quiz hubieran obtenido la
respuesta de que aumentando la presin de las calderas se
consegua el mismo efecto que aumentando las dimensiones.
Puestos a preconizar locomotoras grandes, Por qu no, mejor, la
llamada broad gauge, los 7 pies ingleses (2.140 mm.) del ancho
de va Brunel, adoptado durante ms de 40 aos por la importante
Compaa inglesa Great Western Rail? Podran suscitarse
muchas ms cuestiones, pero con estas creo que queda claro la
falta de profundidad y rigor - imperdonable en personas con una
formacin cientfica - de la propuesta realizada.

Pero el colmo del despropsito del informe Subarcase es que en
una parte del mismo hay un prrafo que dice: en Francia,
cuyas lneas de ferrocarriles es posible que se enlacen con las
nuestras antes de muchos aos, y en el siguiente pargrafo,
advierte: Desde luego se ve la conveniencia de que todos los
149
ferrocarriles tengan la misma anchura, y particularmente las vas,
porque de lo contrario, cuando dos caminos lleguen a ponerse en
comunicacin, como ha sucedido con frecuencia, es imposible
que las locomotoras y trenes de uno continen su viaje por el otro,
siendo necesario para el efecto transbordar las mercaderas y
personas a otro tren del nuevo camino, lo que ocasiona dilaciones,
gastos y otros inconvenientes de consideracin, continuando ms
adelante: En los pases donde se han construido muchos
ferrocarriles se ha visto que los caminos ms distantes entre s, los
ms aislados, los que nadie pudiera discurrir cuando se
construyeron que haban de ponerse en comunicacin, han
llegado, sin embargo, a estarlo con el tiempo por el intermedio de
muchas empresas de ferrocarriles que los han enlazado; y
entonces se han lamentado con frecuencia los graves
inconvenientes de esa falta de uniformidad que nada hubiera
costado establecer con un poco de previsin, mucho ms cuando
ya en los canales de navegacin se haban notado inconvenientes
semejantes por la misma falta.. Justo tras esta sensata
declaracin de principios sobre la unificacin de anchos,
habiendo admitido con anterioridad que en algn momento nos
uniramos con Francia, y sabiendo que este pas haba adoptado,
desde la primera lnea de viajeros en 1.830 - al igual que Gran
Bretaa - el ancho de 1.435 mm., es incomprensible que se
descuelguen en el prrafo siguiente, por arte de birlibirloque, con
la fatdica propuesta de los repetidos 6 pies.

Habida cuenta de que la nica y triste ventaja de nuestro secular
atraso cientfico del Que inventen ellos! de Unamuno, es la de
que, al caminar retrasados, jugamos sobre seguro y no cometemos
los fallos por los que han pasado otros, es imperdonable esta
originalidad que ha lastrado gravemente a nuestro ferrocarril
durante toda su existencia. Adems, para ms baldn, la primera
lnea espaola que, como sabemos, fue la de La Habana-Gimes
de Cuba en 1.837, era de ancho normal, resultando que en una isla
se utiliza el ancho internacional y, ms tarde, en un territorio
continental se decide otro diferente para que no pueda conectarse
Increble!
150

No obstante, como repugna a mi razn que personas de tan
estimable formacin sean capaces de actuar con tanta ligereza y
contradiccin en un asunto que ellos mismos consideraban de
gran transcendencia, debo mostrar mi desacuerdo con la teora de
mi compaero Jess Moreno que defiende que la Comisin
decidi el ancho de forma arbitraria, simplemente como el
resultado de la media aritmtica de aquellos otros anchos de va
de los que tena conocimiento. Adems, estos otros anchos de va
existentes en aquellos aos eran casi todos de 1.435 mm. o
menores a esta cifra, por lo que no parece sta una teora muy
acertada. Para m, la Comisin propugn el referido ancho
siguiendo indicaciones del Gobierno que le encarg el dictamen,
ora por motivos estratgicos para colocar una barrera en las
fronteras y evitar as la invasin de fuerzas extranjeras, ora por
otras razones de naturaleza espuria como favorecer a una
determinada concesin, que, evidentemente, no interesaba revelar.
Los ingenieros sirvieron la coartada perfecta para que sus jefes,
los polticos, se salieran con la suya. Lo s, porque en mi vida
profesional he vivido muchas situaciones parecidas, y algunas
veces les deca a mis colaboradores: como sigamos por este
camino, nos van a pedir algn da que demostremos que la
aceleracin de la gravedad es de 15 m/s2 y ese da vamos a tener
un problema.

El material rodante en RENFE

Sea como fuere, nuestro diferente ancho de va, no solamente ha
sido una absurda barrera con Europa encareciendo el transporte
por tren y alargando los tiempos de viaje, sino que, adems, ha
tenido otros efectos colaterales no menos perjudiciales para el
normal desarrollo del ferrocarril en Espaa. Me refiero a la
incidencia sobre el material rodante, especialmente el motor.
Puedo afirmar que, en general y en el perodo histrico objeto de
este libro, las locomotoras y el material autopropulsado de
RENFE han sido prototipos, es decir, adaptaciones a nuestro
ancho, ms o menos conseguidas, del material equivalente
151
existente en otras empresas ferroviarias extranjeras. A ello
contribuy en su da la debilidad de la industria nacional de
bienes de equipo, la diversificacin de las compras y la falta de un
potente departamento de ingeniera en RENFE.

Est demostrado que cualquier modelo de vehculo ferroviario,
especialmente el motor, necesita para su pleno logro, un largo
perodo de rodaje que permita ir resolviendo los defectos
enfermedades infantiles, juveniles y adultas en nuestra jerga - que,
ineludiblemente, aparecern. Este problema es consustancial a la
industria del material de transporte, pero en el caso del automvil,
por ejemplo, al ser las series mucho ms largas, se corrigen los
defectos en poco tiempo consiguindose rpidamente un producto
redondo.

En el ferrocarril no es as, y para evitar este problema de
modelos con tiradas cortas, en Francia, por ejemplo, la SNCF
tena una alianza estratgica con ALSTHOM en virtud de la cual
cada producto salido de un proyecto terico se iba mejorando a lo
largo del tiempo, a travs de sucesivas series que iban
incorporando las correcciones de los fallos y los adelantos
tecnolgicos correspondientes. Dicho de otra manera, las
locomotoras y trenes autopropulsados adquiridos por los
ferrocarriles franceses, siempre han sido una versin mejorada de
la generacin anterior, evitando as los riesgos consecuentes a los
saltos en el vaco que suponen los cambios de modelo. Esta
poltica la ha practicado el vecino pas, obviando la libre
concurrencia, a base de concursos con continuaciones de serie o
fijando en el pliego de condiciones barreras tecnolgicas a otros
fabricantes de fuera. Recientemente, las autoridades europeas
encargadas de la libre competencia han impedido estas prcticas.

En nuestro pas se ha llevado a cabo esta poltica con el material
remolcado de TALGO, nico fabricante espaol con un producto
patentado de gran calidad e importantes innovaciones como las
cajas ligeras de aluminio, el sistema de rodadura, la pendulacin
152
y el cambio de ancho al paso, que facilitaban las sucesivas
adjudicaciones por vinculacin tecnolgica. Sin embargo, las
adquisiciones del material motor, realizadas sin una planificacin
a largo plazo por los vaivenes financieros de la Empresa, sin una
suficiente definicin del producto, y apoyndose en modelos
extranjeros por la falta de desarrollos de productos nacionales,
nos han abocado, histricamente, a las compras de lotes pequeos
de diferentes patentes extranjeras que haba que adaptar al ancho
ibrico. Resultado: vehculos con faltas de fiabilidad y de
disponibilidad, manejo de gran cantidad de repuestos diferentes,
formacin del personal ms costosa, y, por lo tanto, mala calidad
de servicio y despilfarro econmico.

Un ejemplo claro de este efecto lo tenemos en las 40
locomotoras elctricas 250, de patente germano-suiza Krauss
Maffei la parte mecnica y Brown Boveri, la parte elctrica - que
empezaron a entrar en servicio en 1.982. Estas locomotoras de
4.500 kW (llamadas de gran potencia), que pretendan ser
universales, aptas para fuertes rampas, y correr a 160 km/h,
tuvieron el grave inconveniente de ser proyectadas con dos bogies
monomotores de 3 ejes cada uno, que obligaron al diseo de unas
endiabladas transmisiones que nunca terminaron de funcionar
bien. Fueron tantos los problemas de fiabilidad que dieron, que
terminaron remolcando solamente trenes de mercancas a 100 km/
h con una disponibilidad del 50%.

Este fiasco lo sufr de lleno ms tarde, cuando fui Director de
Explotacin en 1.985, reproducindose la discusin a tres bandas,
cl si ca en est os casos: l os t ecnl ogos ext r anj er os
responsabilizaban a los fabricantes espaoles de una mala
aplicacin del proyecto y a RENFE de mal mantenimiento y de
tener una va en muy malas condiciones; los fabricantes espaoles
- en este caso, la Maquinista (MTM) y CAF se quejaban a los
tecnlogos de no haber hecho una buena definicin del producto,
con continuos cambios de diseo sobre la marcha, y a RENFE de
lo mismo que los anteriores; y nosotros, el cliente,
argumentbamos que el problema de diseo y construccin lo
153
tenan que resolver entre ellos, que los talleres seguan sus
protocolos de mantenimiento, y que la va ya la conocan antes de
firmar el contrato. Al final se le aplicaron las penalizaciones
contractuales correspondientes, que no compensaban de ninguna
manera los sobrecostes de explotacin.

Siguiendo la poltica, tan extendida en RENFE, de repartir los
pedidos de material para evitar monopolios de oferta, Mitsubishi
fue, al mismo tiempo, la adjudicataria de otro lote de 30
locomotoras las 251- con iguales prestaciones que la comentada
250, pero con la variante de ir soportada sobre 3 bogies
monomotores de 2 ejes cada uno y, por lo tanto, unas
transmisiones experimentadas en la larga serie de ms de 300
locomotoras, las 269/279/289, ya entregadas por los japoneses
aos atrs. El resultado de stas fue notablemente mejor, aunque
tambin tuvieron algunos problemas. En realidad, yo no he
conocido, hasta los aos 90, un material motor o autopropulsado
en RENFE con prestaciones acordes a las del pliego de
condiciones o a las del catlogo del fabricante. El primer producto
de calidad, en ancho ibrico, que se consigui en RENFE fue la
U/T 446, que ha derivado despus en el CIVIA. Pero no quiero
adelantarme, ms tarde volver sobre este tema.

154
9. REA DE PERSONAL (1.984-1.985)

Ramn Boixads

En octubre de 1.984, casi un ao despus de mi nombramiento
en los Talleres, me llam Ramn Boixads para anunciarme mi
designacin como Director del rea de Personal, con efectividad
desde el 4 de dicho mes, sustituyendo a Miguel Corsini que
pasaba a ser Director Adjunto a la Presidencia. Una de las facetas
del carcter de Ramn era su secretismo, por lo que te enterabas
de las cosas cuando ya estaban decididas. As que me sorprendi
de nuevo con un nombramiento que no me esperaba ni por asomo.
Cada maestrillo tiene su librillo, pero el de Boixads consista en
no tener librillo, ya que, fiel a su doctrina de que las
organizaciones deben adecuarse a los directivos disponibles,
cambiaba stas con suma facilidad.

El mandato de este Presidente en RENFE, que dur casi tres
aos, fue modlico en muchos aspectos. En primer lugar, se
apoy en los hombres de la casa para cubrir todos los cargos
directivos, trayendo del exterior solamente a dos asesores sin
puesto en la estructura, Remn y Batlle, que se fueron cuando l
dej la Presidencia. En segundo lugar, no sola aplicar el
favoritismo por afinidades personales, es decir, como cualquier
ser humano, a l le caan mejor unos colaboradores que otros,
pero no introduca este factor en sus decisiones profesionales.
Adems, me consta que odiaba la untuosidad. En tercer lugar, era
una persona austera, tanto en su vida privada como en su
actividad en RENFE. Su primera disposicin fue la de que todos
los directivos rechazaran los regalos de Navidad de los
proveedores. En cuarto lugar, era algo adusto en pblico y con
extraos, aunque una persona amable y cariosa en petit comit
con los que congeniaba, por lo que rara vez haca concesiones a la
galera. Dicho en pocas palabras: no era un poltico. Por ltimo, y
consecuencia de lo anterior, no le temblaba el pulso a la hora de
tomar decisiones, aunque pudieran acarrearle consecuencias
posteriores adversas, como demostr en el caso Poli.
155

El primer trabajo de los asesores Remn y Batlle fue el estudio
de una nueva estructura organizativa para RENFE. A tal fin se
contrat a un consorcio de las cuatro empresas de organizacin
ms conocidas en aquel momento: Bedaux, Icsa, Sofemasa y Tea,
que se unieron para este encargo bajo el acrnimo de BIST.
Durante varios meses estuvieron los consultores visitando a los
mandos de las diversas dependencias para conocer las
caractersticas del trabajo ferroviario y, al mismo tiempo, evaluar,
supongo, la capacidad profesional de los directivos. Esta
informacin fue bsica para que el Presidente pudiera establecer
el organigrama de la Compaa, el manual de funciones y la
asignacin de responsables a los puestos.

El Poli

Pero antes de terminarse este trabajo sucedi algo inslito.
Durante los casi nueve meses que llevaba El Poli de Director de
RENFE se haba estado dedicando a la creacin de una estructura
paralela de poder ajena a la oficial -mediante una red de espionaje
que le mantena informado de todo cuanto pasaba en la Empresa-
especialmente dedicada a conocer las actividades de los directivos
no afines a su causa. A tal fin, vena manteniendo conversaciones
con trabajadores de la UGT, a los que prometa ascensos si le
informaban adecuadamente. Tena su despacho en la planta baja
de la Caracola Real, por donde yo pasaba con frecuencia al
tener el mo en la planta primera, y era llamativo ver la gran
cantidad de ferroviarios que se arremolinaban en la sala de espera
para ser recibidos por l. No poda entender porqu el Director de
Planificacin y Apoyo reciba a toda aquella gente y en qu
podan ayudarle a planificar, pero ms tarde entend que lo que
realmente haca era tejer una red de complicidad para lograr su
objetivo: la Presidencia.

En esas estbamos, cuando un buen da de septiembre de 1.984,
Ramn Boixads orden reunir el Comit de Direccin en la sala
156
del Consejo a primera hora de la maana. Cuando estbamos
todos los miembros del Comit esperando con cara de extraeza,
apareci Boixads, salud brevemente y se sent con gesto grave,
leyendo a continuacin un sucinto escrito en el que deca que, de
acuerdo con las facultades delegadas por el Consejo de
Administracin, haba decidido cesar con carcter inmediato a D.
Apolinar Rodrguez Daz del cargo directivo que tena en
RENFE. Aadi esto es todo y se fue. A nadie de los presentes
le sorprendi esta noticia en s porque conocamos las actividades
del cesado, pero no esperbamos que se atreviera a hacerlo de
forma tan drstica y solemne, sabiendo la fuerza que tena el
citado personaje en la UGT, y que, entre otras cosas, era
Consejero de RENFE.

Aos ms tarde, el propio Ramn me cont que aquella decisin
la adopt tras recabar innumerables pruebas de la deslealtad con
la que haba venido actuando El Poli, que llam a Enrique
Barn -Ministro de Obras Pblicas en aquel momento- para
advertirle de lo que iba a hacer, que cit al Poli en su despacho
ese mismo da notificndole el cese, y que ste haba reaccionado
amenazndole con que lo iba a destruir con el mismo odio que
Anbal a los romanos. Poco despus inici una campaa de
desprestigio contra el Presidente, que tuvo un nulo xito,
apoyndose en el contrato de BIST que, deca la UGT, haba
favorecido a su antigua compaa Bedaux.

Nuevas pautas

Durante el mandato de Boixads cambiaron muchas cosas en
RENFE, algunas como consecuencia de los nuevos tiempos
socialistas y otras por su propia iniciativa. Por primera vez se
sentaron en el Consejo de Administracin representantes de los
trabajadores, uno de CCOO, Manuel Fernndez-Cachn, y otro de
UGT, Apolinar Rodrguez. Adems, teniendo en cuenta que en
octubre de 1.983, Emilio Magdalena haba cesado como Director
General por cierto, los mayores elogios en su despedida del
157
Consejo se los hizo El Poli, que tambin haba sido cesado
como Director unos das antes el Presidente decidi llevar a los
Consejos a todos los miembros del Comit de Direccin en
septiembre de 1.984, empezando por Juan Luis Ruiz como
Director General Adjunto de Explotacin, Francisco Donate como
D.G.A. Econmico-Financiero y Fernando Garca-Escudero como
D.G.A. de Planificacin y Apoyo (sucesor del Poli). Esta
costumbre, inaugurada por este Presidente, continu despus
hasta que yo sal de RENFE en 1.999.

En febrero de 1.985, Juan Luis Ruiz fue nombrado
Vicepresidente cubriendo la vacante por jubilacin de Antonio
Carbonell que, a la llegada de Boixads, haba pasado a ostentar
este puesto, aunque ya con poca incidencia en la gestin
ordinaria de la Empresa. En este mismo mes Bernardo Cueto
sustituy a Paco Donate como D.G.A. Econmico-Financiero, por
jubilacin de ste, y en septiembre de este mismo ao Boixads
me elev el rango de Director de rea a Director General
Adjunto de Personal, incorporndome tambin al Consejo de
Administracin, privilegio que mantuve hasta mi retiro en 1.999,
salvo el ao y medio que llev la Direccin de Gestin de
Calidad.

Por cierto, este Presidente, que, tras la salida de Magdalena,
pas a denominarse Presidente-Director General - al estilo del
francs P.D.G. - tambin cre esta figura del Director General
Adjunto, que a m personalmente siempre me ha parecido
equvoco, porque parece, de cara al exterior, que, en tu rea de
actuacin, no eres el mximo responsable.

Sin duda alguna, en la organizacin puesta en marcha por
Boixads, el rea de explotacin se configur como la ms
importante de la Compaa, ya que, no solamente dependa de ella
la circulacin, la traccin y el material salvo la OAT - sino
tambin la actividad comercial, el mantenimiento de la
infraestructura y, en consecuencia, la gestin ejecutiva
158
representada por las Zonas. Considero importante sealar la
integracin de la infraestructura en la explotacin, evitando el
funcionamiento por libre de aqulla, que tantos conflictos haba
generado en el pasado por la realizacin de obras no prioritarias,
la coordinacin de los intervalos de mantenimiento, las
precauciones en la va, el anlisis de las incidencias y accidentes y
otras actividades que son una parte intrnseca de los servicios de
transporte. No es de extraar, por lo tanto, que Juan Luis Ruiz
fuera nombrado ms tarde Vicepresidente, aprovechando la
jubilacin de Carbonell.

Otra de las peculiaridades de esta Presidencia fue la creacin de
un Comit de Direccin restringido, al que solamente asistan los
D.G.A., que se reuna cada semana, y donde se debatan y
decidan los temas importantes, y otro llamado ampliado, al que
iban los dems directivos que dependan del Presidente y
representantes de los Sindicatos, que era un parip donde no se
trataba nada trascendente ni se daba apenas informacin. Yo
estuve en este ltimo Comit hasta que fui nombrado D.G.A. de
Personal.

Antes he comentado que este Presidente no se trajo a ningn
directivo de fuera, pero es que, adems, respet a los que
encontr, de tal manera que cuando quera prescindir de alguno lo
trasladaba a otro puesto o lo colocaba en las Empresas filiales -
algunas de las cuales como Equidesa, Comfersa, Tifsa o Emfesa
se crearon en esta poca - practicando el outsourcing.

Otra de las particularidades de su mandato fue la costumbre de
mantener reuniones de los directivos en Hoteles aislados algunos
fines de semana para confraternizar, establecer directrices y fijar
los incentivos anuales. Recuerdo dos importantes en El Paular y
Sigenza donde, en un ambiente agradable y distendido, tenamos
sesiones fructferas de brainstorming cuyas conclusiones eran
despus plasmadas en nuestra planificacin estratgica.

159
Las innovaciones de este Presidente referentes al Consejo se han
perpetuado, y la estructura organizativa creada por l se mantuvo
3 aos ms con su sucesor. Desgraciadamente, la pauta relativa a
la consideracin a los directivos ferroviarios vol por los aires
con la llegada del siguiente. Como ancdota contar que, como
buen ampurdans, Ramn Boixads se haca llevar agua de Vichy
Cataln a los Comits y a los Consejos, y que, como sucede con
el cartel de los bancos pintados, su sucesor sigui bebiendo agua
con burbujas pensando, supongo, que era un privilegio
presidencial.

Toma a tierra

Como se puede deducir de lo que estoy escribiendo, la
condicin de ferroviario no es ninguna regala y su acontecer es
ms bien ingrato, pero hasta que no llegu a tener la
responsabilidad de los recursos humanos de RENFE, no me d
cuenta del extremo al que se puede llegar en el desamparo
profesional.

Cuando yo me hice cargo de la Direccin del rea de Personal,
la plantilla de RENFE era de unos 75.000 agentes, lo que la
converta en la Empresa con mayor nmero de trabajadores de
Espaa y, por lo tanto, en la ms conflictiva, por constituir para
los Sindicatos el buque insignia de sus logros laborales y
sindicales, que utilizaban despus de precedente para el resto de
las empresas. RENFE era la empresa testigo para los Convenios
Colectivos del pas, por lo que la responsabilidad que tena el
equipo directivo trascenda a un mbito mucho mayor. Adems,
estbamos todava en la resaca de la Transicin, que se
caracteriz por la cesin del Gobierno ante las organizaciones
sindicales para hacerse perdonar los 40 aos de Dictadura sin
Sindicatos de clase. Para remate, las tasas de inflacin en estos
aos eran de dos dgitos lo que supona unas reivindicaciones
salariales desorbitadas. Por otro lado, ya he descrito las
particularidades del servicio ferroviario en aquellos aos:
160
intensivo en mano de obra, con una gran dispersin geogrfica,
diferentes tipos de actividades con distintos regmenes laborales,
innumerables categoras y fuertes desequilibrios de plantillas.

Mis antecesores en este puesto haban sido fichados en el
exterior desde la poca de la Direccin Social de Antonio Pinazo,
salvo Rafael Montalt, que lleg de la Direccin de la 4 Zona pero
fue cesado a los seis meses. Haba pasado por este puesto un
seor cuyo apodo era el jeringuilla no recuerdo su nombre
pero nadie se lo tom en serio, despus lleg Carlos Garca
Maura, ingeniero de caminos, trado por Ignacio Bayn, que se
fue con l al Ministerio de Industria. Alejandro Rebollo lo
sustituy en 1.980 por Miguel Corsini, abogado, que haba sido
Secretario General de FEVE. Miguel estuvo ms de 4 aos
llevando la Direccin de Personal, que permaneca donde yo la
encontr al entrar en RENFE: en el Torren de Poniente de la
estacin del Norte (actual Prncipe Po).

Cuando llegu a la Direccin de Personal con Gloria Hernanz,
mi secretaria y, a estas alturas, hada protectora, encontr una
organizacin muy potente, como no poda ser de otra manera. Los
departamentos ms importantes eran la Direccin de Relaciones
Laborales, regentada por Leopoldo Maestu, ingeniero industrial, y
la de Administracin de Personal, a cargo de Alberto Echeverri,
ingeniero de caminos. Tambin era relevante la Direccin que
llevaba la gestin delegada de la Seguridad Social para los
pensionistas ferroviarios, a cargo de Manolo Fernndez, un
inspector de trabajo que lo saba todo sobre esta materia. Otros
departamentos destacados eran los de Formacin, dirigido por
Jess Jimnez; del Servicio mdico, a cargo del Dr. Fructuoso
Hoyos; Gabinete jurdico, regido por Enrique Pinazo, hermano de
Antonio; el Gabinete de Desarrollo de Directivos, cuyo
responsable era Juan Bahamonde; el Economato, a cargo de
Marisa Pando; y el de Anlisis y Control de la Estrategia,
responsabilidad de Patricio Astillero. Esta organizacin central se
extenda a las 7 Zonas a travs de las Jefaturas de Personal de
stas.
161

Nada ms asumir mi nueva responsabilidad, reun a todos estos
directivos para pulsar el ambiente en la lnea, o dicho de otra
manera, en la RENFE profunda, que era la que a m me
interesaba. Sorprendentemente, Leopoldo Maestu se dedic
durante toda la reunin a llevarme la contraria sistemticamente,
por lo que, una vez finalizada, me sent con l para saber qu le
pasaba. Me cont que haba estado durante muchos aos siendo el
segundo de a bordo, esperando la oportunidad de acceder a la
mxima responsabilidad, pero que siempre le colocaban un
personaje del exterior al cual tena que sacarle las castaas del
fuego, y ahora que no se traa a nadie de fuera, tampoco se le
elega a l.

Con Leopoldo tena una vieja relacin de amistad y una deuda
de gratitud, porque l tena como lema ser amigo de sus amigos,
y por lo tanto, aunque lamentaba esta actitud, poda
comprenderla. Mi respuesta fue que yo al menos era de la casa, no
un advenedizo, y que me consideraba amigo suyo, pero que
posiblemente l ya estaba quemado en la Direccin de Personal,
por lo que, si estaba conforme, me movera para buscarle otro
puesto fuera de all. Al cabo de una semana fue nombrado
Director Comercial Viajeros. Poco despus tambin abandon la
Direccin de Personal Alberto Echeverri, para pasar a dirigir
EQUIDESA, creada en ese momento. En la Direccin de
Relaciones Laborales nombr a Jos Luis del Peral, ingeniero
industrial, que haba estado conmigo en la 7 Zona, con el que me
una una gran amistad extensible a nuestras familias, y del que
admiraba su gran capacidad, honestidad y espritu de sacrificio.
Para la Direccin de Administracin de Personal eleg a Fernando
Prxedes, un colega que haba tenido una vida profesional
paralela a la ma, ya que tambin era ingeniero industrial, y
coincidimos en unas inspecciones que hicimos para el
Ayuntamiento de Madrid nada ms terminar la carrera, despus en
la misma Empresa de organizacin, y ms tarde en RENFE.
Fernando Prxedes era un abulense de una gran inteligencia y
162
preparacin, con una virtud inestimable: la sangre fra. No hice
ms cambios.

Sindicatos

Una vez completado mi equipo, intent establecer unas
relaciones ms institucionales con los Sindicatos - nunca me ha
gustado el compadreo en el que se llega a perder el papel de cada
uno y, al mismo tiempo, lograr la credibilidad necesaria para
mant ener una rel aci n de mut ua confi anza, aunque
permaneciendo cada uno en su sitio. Para lo primero tuve que
insistir en la confidencialidad de nuestras actuaciones
empresariales, eliminar determinados topos incrustados en nuestra
organizacin y reglar las visitas de los representantes sindicales
que, cada dos por tres, queran estar en mi despacho con temas
muy urgentes (para ellos, no para m). En lo que se refiere a la
credibilidad, siempre actuaba de la misma manera: cuando deca
que no, no cambiaba mi decisin, y cuando prometa algo, lo
cumpla. Nunca les enga. Los principales sindicatos, CCOO (de
tendencia comunista) y UGT (socialista), copaban prcticamente
el Comit de Empresa de 12 miembros, donde adems tenan una
mnima representacin USO, SLF y CGT.

Por mi experiencia anterior en la gestin ejecutiva, saba que el
mayor peligro para los intereses de la Empresa poda venir de la
creacin de sindicatos corporativos como el de maquinistas, cuyo
orgullo de clase era manifiesto porque pensaban que en el
ferrocarril eran los nicos necesarios y los dems eran
contingentes. En este tema coincidan los intereses de los
sindicatos mayoritarios y los de RENFE. Durante mi estancia en
esta Direccin estuvimos maniobrando conjuntamente para
eliminar ese peligro latente desde haca tiempo. Tanto Javier
Cubillo, de UGT, como Leandro Esteban, de CCOO, dos buenos
sindicalistas con los que me relacionaba bien, se conjuraron
conmigo para evitar la escisin.

163
Pero tambin tuvimos disensiones importantes. Desde mi
estancia en la 5 Zona consideraba que la Direccin de RENFE
haba hecho dejacin, desde haca tiempo, de su derecho de fijar
los grficos de servicio de los maquinistas, con el resultado de
una notable falta de productividad de este colectivo, cuyo trabajo
efectivo sobre la mquina era de unas dos horas diarias. Me
propuse recuperar para la Empresa esta ineludible facultad,
tomando la responsabilidad de la confeccin de los grficos a
todos los niveles, y buscando la conformidad de los
representantes sindicales con mnimos retoques. No fue posible,
los sindicalistas queran seguir siendo ellos los que hicieran los
grficos que, naturalmente, llenaban de trampas para trabajar
poco y ganar mucho. Tras un forcejeo que dur meses, mi
respuesta fue el establecimiento de grficos reglamentarios sin
horas extraordinarias, ya que la plantilla y la reglamentacin lo
permitan, advirtiendo al Presidente de que, tarde o temprano,
tendramos una convocatoria de huelga. Me dijo que adelante.

Al cabo de poco tiempo los Sindicatos solicitaron a las
autoridades laborales autorizacin para una huelga de varios das
del colectivo de conduccin, cuya notificacin llev
personalmente al Presidente a Las Caracolas. La ley y dijo, voy
a llamar a Enrique Barn para que lo sepa. Yo estaba sentado
frente a l y oa cmo Boixads le explicaba al Ministro la
situacin y deduje que la respuesta era que tena que desactivar la
huelga porque iba a haber una remodelacin del Gobierno y no
quera problemas. Cuando colg, Boixads me dijo con cara
compungida: arrglalo como puedas, pero este no es el momento
oportuno. Esta fue una de las mltiples ocasiones en las que, en
mi vida ferroviaria, o esta frase de que no era el momento
oportuno cuando bamos a plantear una accin de ruptura
beneficiosa para la Empresa, de tal manera que, con cierta sorna,
cuando se presentaban estas situaciones yo repeta que este siglo
resultaba muy inoportuno.

De todas formas, en este caso comprendo la reserva del
Ministro, que ya haba tenido bastantes problemas por su carcter
164
abierto, dando la cara en momentos difciles como los tres
accidentes areos que acontecieron en su mandato Mejorada del
Campo, Barajas y monte Oitz (Bilbao) que marcaron su paso
por el Ministerio.

Tambin haba tenido la valenta poltica de plantear el cierre de
lneas ferroviarias altamente deficitarias (cobertura inferior al
23% de su coste) del 1 de enero de 1.985, que tanta polvareda
haba levantado. De los 3.065 Km implicados, aproximadamente
la tercera parte se cerraron en ese momento, otros tantos
permanecieron abiertos para el trfico de mercancas pero fueron
cerrndose ms adelante por falta de actividad, y el resto se
salvaron por el rescate subvencionado de las Comunidades
Autnomas, especialmente de Andaluca y Catalua.
Desgraciadamente, - yo apreciaba a este Ministro, lo que no me
sucedera con el que le sustituy - el 4 de julio de 1.985 se
produjo la crisis de Gobierno y se lo llev por delante.

As que, una vez ms, se perdi la ocasin de dirimir quin tena
el poder en RENFE y volvieron a ganar los Sindicatos. Cuando
llegu a mi despacho, comentamos decepcionados mi gente y yo
la marcha atrs despus del desgaste sufrido para resolver un
problema endmico de la Empresa, y llam a continuacin a los
representantes de los trabajadores para comunicarles que donde
haba dicho digo, en realidad quera decir Diego.

Convenio Colectivo

La actividad estrella de la Direccin de Personal de RENFE era
la negociacin del Convenio Colectivo, que absorba una gran
parte de nuestro tiempo, energa y salud. Cada ao se empleaban
varios meses negociando el Convenio con los representantes de
los trabajadores, y el resto del ao interpretando y desarrollando
lo que se haba acordado. Jams he conocido una tarea con ms
entropa que la de estar negociando un da tras otro hasta las
tantas de la madrugada, llegando a alambicados acuerdos
165
parciales para deshacerlos al da siguiente porque alguno de los
Sindicatos, en la asamblea de turno, no se lo haba podido vender
a la gente (siempre he considerado el movimiento asambleario
una perversin de la democracia, porque en las asambleas siempre
se imponen los grupsculos radicales, que suelen ser los ms
organizados e intimidatorios).

Para los Sindicatos esta negociacin su acto supremo - era
siempre un intento de poner a toda la Empresa patas arriba y de
demostrar lo importantes que eran ellos en el sistema porque
defendan a los trabajadores del prfido capital. Yo les
contestaba siempre que los directivos de RENFE ramos tan
trabajadores como los dems y el nico capital que
representbamos era el de nuestros conciudadanos.

Aparte de la esterilidad de un sistema de negociacin practicado
en una mesa integrada por 12 miembros de cada parte Empresa
y Sindicatos con un Presidente de mesa, que sola ser un
magistrado de trabajo de reconocido prestigio, y una secretaria,
ms otros invitados (prensa, ayudantes y observadores), lo grave
era que, de entrada y sin ningn pudor, el Comit General de
Empresa colocaba encima de la mesa una plataforma
reivindicativa envolvente mxima de todas las peticiones
recogidas entre los trabajadores - que representaba una enmienda
a la totalidad de las normas y condiciones laborales, de los
conceptos salariales y de las ayudas asistenciales, todo ello
aplicado a cada uno de los numerosos servicios, cuyo clculo
inicial de mayor coste para RENFE supona doblar los gastos
anuales de personal de la Empresa.

No exagero, en la plataforma que me presentaron de entrada en
el VI Convenio Colectivo, la peticin de incremento salarial del
20% anual durante dos aos, ms incrementos de primas y pluses,
ms deslizamientos por ascensos, traslados y reclasificaciones a
tutipln, ms nuevas entradas de personal para cubrir sus
plantillas, ms normas que rebajaban la productividad de forma
166
notoria y obligaban a hacer horas extraordinarias, ms mejoras a
veces suntuosas de las condiciones de trabajo, ms nuevas
ayudas sociales y asistenciales para los ferroviarios y sus familias,
incrementaban el 100% la nmina, con la particularidad de que en
RENFE los gastos de personal siempre haban superado a los
ingresos comerciales.

Nada ms llegar a mi despacho, en octubre de 1.984, lo primero
que me pidieron los Sindicatos fue la apertura de las
negociaciones del nuevo Convenio Todava no me haba
enterado de donde estaba, se acababa de firmar el anterior
Convenio que finalizaba el 31 de diciembre, y ya queran empezar
la juerga otra vez! Aplac todo lo que pude el inicio de nuevo
Convenio para darme un respiro y porque yo prevea que no iba a
ser precisamente un camino de rosas. La UGT, capitaneada por
El Poli, se haba subido al monte contra la Direccin de RENFE
y yo era su portavoz (esbirro me llamaba el citado personaje).
Nosotros, adems, queramos plantear un Convenio a dos aos
para evitar la negociacin permanente y nos habamos propuesto
una poltica de reduccin de personal y establecimiento de
polivalencias, fusin y unificacin de categoras para aumentar la
productividad. El choque fue inevitable.

A pesar de haber solicitado ambas partes un Presidente de mesa,
durante meses la negociacin estuvo estancada, aunque
cumpliendo ese absurdo rito de aguantar sentados horas y horas
hasta la madrugada para ver quien tena el trasero ms duro.
Adems, la conflictividad laboral haca cada vez ms difcil un
acuerdo. Por si fuera poco, yo tuve durante estos meses a mi
padre operado y convaleciente de un tumor cerebral en el Hospital
Ramn y Cajal, adonde iba a visitarle cada da para acompaarle
a l y a mi madre. A esas horas, al pasar por el Parque del Oeste,
vea a las fulanas ofreciendo su mercanca, ligeras de ropa en
pleno invierno. Un da que estaba agotado y harto, ante una
peticin de colocacin de cristales y cortinillas en las ventanillas
de cara al pblico para guardar la intimidad y evitar contagios,
les espet a los sindicalistas que las fulanas del Parque del Oeste
167
me parecan bastante ms profesionales que ellos. Despus me
arrepent y les ped perdn.

Este era el escenario cuando un da me dijo Boixads que
tenamos una cita en su casa el domingo siguiente para tratar de
desatascar el Convenio con Jos Luis Corcuera, en aquel entonces
Secretario de Accin Sindical de la UGT. A esta reunin asistimos
por RENFE el dueo de la casa, Juan Luis Ruiz y yo. Jos Luis
Corcuera vino solo El Poli haba desaparecido de la escena -
y, nada ms entrar en materia, dio la impresin de conocer a
fondo el asunto. Tras un intercambio de opiniones, la estrategia
acordada fue la escenificacin al da siguiente de un rpido
acuerdo sobre los temas bsicos entre la Empresa y UGT, dejando
descolocado a CCOO. Efectivamente, cuando nos reunimos el
lunes solt lo acordado el da anterior, UGT dijo que quera un
receso para discutirlo y dar una contestacin y volvi al cabo de
media hora para decir que estaba de acuerdo, ante la incredulidad
de los miembros de CCOO que no entendan qu haba pasado.
Para mi sorpresa, stos se sumaron tambin al acuerdo pocas
horas despus y pudimos tener el primer Convenio de RENFE
para dos aos, firmado el 27 de marzo de 1.985.

Como ancdota contar que El Poli quiso hacer descarrilar el
acuerdo y envi al da siguiente un sbdito llamado Ignacio
Grajal - que no formaba parte de la mesa negociadora - para
seguir mareando la perdiz porque, deca, quedaban por acordar
los flecos del Convenio. Naturalmente, lo ech de mi despacho
con cajas destempladas.

As, de forma tan sencilla y misteriosa, termin el VI Convenio
Colectivo de RENFE, del que nos podamos haber ahorrado la
paralizacin de la Direccin de Personal durante meses, el
agotamiento, la tensin mutua, las prdidas econmicas y de
prestigio por las huelgas, y, en lo que a m concierne, muchos
insultos en persona, en panfletos y en las paredes de la estacin
con el tpico Villa, c.. trabaja de pen y otras lindezas por el
168
estilo, y - lo peor- llamadas a mi casa con amenazas telefnicas
que asustaban a mi familia.

Desgraciadamente, se haba hecho lo habitual en estos casos,
que era seguir esta especie de rito de estar meses desgastndose,
sufrir varias huelgas, y al final, aparecer el caballito blanco con la
varita mgica y resolver el asunto de un plumazo No sera mejor
que apareciera el de la varita mgica desde el principio, o de lo
que se trata, ms bien, es de montar esta escenificacin para
justificar la existencia de cientos de representantes liberados ms
miles de horas sindicales, que en el caso de RENFE, suponan un
gasto empresarial de unos 2.000 millones de pesetas al ao?

Creo firmemente en la necesidad de los Sindicatos democrticos
para la defensa de los trabajadores y para que la patronal pueda
tener una interlocucin con stos a travs de sus representantes,
pero siempre me ha parecido abusivo este ejrcito de sindicalistas
cuya principal misin en la vida consiste en reivindicar sin
descanso nuevos supuestos derechos y mejoras de todo tipo,
siempre con la amenaza de las huelgas, interfiriendo
constantemente en la gestin empresarial. Nada que ver con los
Sindicatos del norte de Europa, por ejemplo los alemanes, que
participan en las orientaciones estratgicas de las empresas,
formando parte de sus rganos de administracin y gestin, y
asumiendo algunos aspectos de la gerencia de los recursos
humanos como la poltica disciplinaria, que aplican con rigor.

En RENFE, los Sindicatos, en cambio, defendan a ultranza a
los trabajadores aunque hubieran robado, puesto en peligro a los
viajeros conduciendo ebrios o agredido a un compaero. Con la
llegada del partido socialista al poder se inici un tmido intento
de cogestin a la alemana, pero la falta de respuesta responsable
por parte de los Sindicatos arruin esta posibilidad. Al final, cada
Convenio que se firmaba supona nuevas ataduras sobre el
anterior, convirtiendo el rgimen laboral de RENFE en una jungla
de normas profusas, confusas y difusas - tal como las defini
169
acertadamente aos ms tarde Jos Luis Adell, un sucesor mo -
que hacan inviable una gestin racional de los recursos humanos
de la Empresa.

Gestin delegada de la Seguridad Social

Cuando no estbamos negociando el Convenio nos dedicbamos
a tareas ms productivas. La gestin delegada de la Seguridad
Social, una herencia del antiguo rgimen especial ferroviario, era
una importante actividad de RENFE. Se administraban las
pensiones de cientos de miles de jubilados o viudas que se
pagaban con la recaudacin de las correspondientes cotizaciones
de empresa y trabajadores del personal activo, con el resultado de
un margen positivo para RENFE de unos 1.000 millones de
pesetas en 1.983.

Como el nmero de trabajadores empez a descender de forma
vertiginosa en 1.984 como consecuencia de la reduccin de
efectivos laborales a base de bajas incentivadas y prejubilaciones
- siguiendo la poltica marcada por el Contrato Programa signado
este ao - le solicit a Manolo Fernndez una proyeccin de los
resultados econmicos previsibles para los aos venideros. La
respuesta fue que el sistema entraba en prdidas ya al ao
siguiente, por lo que nos apresuramos a reunirnos con el Director
General del I.N.S.S. para endosarle esta actividad alegando la
improcedencia de continuar realizando una gestin que no nos
corresponda. Teniendo en cuenta la tendencia que tienen todos
los organismos de la Administracin del Estado a asumir nuevas
competencias, lo acept encantado y pudimos hacerle el trasvase
ordenado de toda la informacin durante los meses siguientes,
librando a RENFE de un gran engorro y, sobre todo, de pasar a
tener prdidas.

Convenio con los militares

170
Otra de las cuestiones que se abordaron en mi etapa fue la
revisin del Convenio con los militares. Existan dos
Regimientos, el de Movilizacin y Prcticas de Ferrocarriles y el
de Zapadores Ferroviarios, dedicados a la formacin del personal
operativo de RENFE, en el primero de ellos de conduccin y
estaciones, y en el segundo de va y obras. Todo este personal,
que haca la mili voluntaria con 18 aos, tena un perodo de
adiestramiento de dos aos y, una vez demostrada su aptitud,
pasaba a formar parte de la plantilla de la Empresa en las
categoras ms bajas de su rama.

Este procedimiento funcionaba de maravilla, porque el alto
nivel de la enseanza impartida por los monitores de RENFE,
combinada con la disciplina militar, daban muy buenos
resultados, hasta el extremo de que los alumnos se sentan
orgullosos de pertenecer a los Regimientos y las diferentes
promociones competan entre s por ser las mejores. Pero era
evidente la incompatibilidad de este sistema con una poltica de
reduccin de los efectivos de personal, por lo que mantuvimos
conversaciones con los mandos militares para ir reduciendo
paulatinamente esta entrada masiva en RENFE de los soldados en
prcticas hasta llegar a su eliminacin, desligando las necesidades
operativas del Ejrcito de las del ferrocarril. Siempre habamos
mantenido una magnfica relacin con la institucin militar que,
por supuesto, se tradujo en la comprensin de nuestros
interlocutores haca esta nueva poltica de la Compaa, que
culmin con la firma de un nuevo Convenio. Desde mi estancia
en la Segunda Zona, y despus en la Sptima y Quinta haba
tenido frecuentes contactos con los oficiales de estos Regimientos
asistiendo con ellos a numerosos actos conjuntos en sus cuarteles,
y haba mostrado mi disposicin permanente para resolver
cualquier problema. Supongo que por este motivo el Coronel
Lavn, con el que mantena una sincera amistad, me propuso para
la Cruz de la Orden del Mrito Militar que me fue concedida en
esta poca, de la que me siento muy orgulloso.

Reduccin de personal
171

La reduccin de personal fue otra de las actuaciones importantes
de mi etapa en esta Direccin. La Circular ofreciendo
compensaciones econmicas para los trabajadores que decidieran
prejubilarse o causar baja en la Empresa, tuvo un xito sin
precedentes, de tal forma que en el trmino de dos aos 1.984 y
1.985 se pas de 75.000 a 66.000 empleados, mejorando la
productividad en unidades de trfico por trabajador de 343.000 a
388.000, un 13%, que redund en la mejora de las cuentas de
resultados de los aos siguientes. Una operacin altamente
rentable, ya que los mayores gastos por los incentivos entregados
a los trabajadores se amortizaban en un ao y medio,
demostrando adems que con los avances tecnolgicos y la
mejora de la gestin se poda alcanzar una mayor actividad con
menos empleados, echando por tierra as la constante peticin de
los Sindicatos de engordar las plantillas.

Al contrario de lo que ellos decan, en RENFE la plantilla estaba
sobredimensionada, aunque mal distribuida por servicios y, sobre
todo, por residencias. De forma crnica, el norte de Espaa era
deficitario y el sur excedentario, bsicamente por proceder una
gran parte de los trabajadores de Andaluca y tener stos
tendencia a volver a su tierra. Tambin propiciaba esta situacin
las normas laborales fijadas en los Convenios sobre traslados,
ascensos y reconversiones, cuya aplicacin supona el
desbarajuste peridico de los efectivos de personal en los
diferentes centros de trabajo. Estas normas, en general, estaban
diseadas para conseguir la mxima satisfaccin de las
necesidades de los trabajadores, pero no las de la Empresa, con el
resultado de disfunciones permanentes en la gestin de los
recursos humanos y despilfarro econmico. Cada vez que se
intentaba reconducir hacia un esquema ms racional la
reglamentacin laboral, la respuesta era no se da marcha atrs ni
para tomar carrerilla. Reaccionarismo puro.

Otras actividades
172

Las actividades de la Direccin de Personal eran inabarcables,
puesto que todava estaban concebidas para una Empresa
autrquica. Adems de los departamentos dedicados a la gestin
empresarial como el de administracin del personal (tanto
incluido como excluido de la reglamentacin), el de relaciones
laborales, el jurdico, el servicio sanitario, el de organizacin, el
de seguridad e higiene en el trabajo y la guardera jurada, existan
otros de tipo social que tenan una relevante importancia para los
trabajadores por lo que necesitaban una gran dedicacin.

Ya he mencionado la gestin delegada de la Seguridad Social,
una tarea que generaba un gran tinglado administrativo; el
economato, con tiendas en las ciudades importantes y que
suministraba sus productos en tren a las estaciones ms aisladas;
las casas de RENFE, donde vivan cientos de trabajadores en toda
Espaa; los colegios de hurfanos, donde se formaban los hijos de
ferroviarios fallecidos, que normalmente ingresaban despus
como trabajadores en la Empresa; clnicas mdicas como el
Sanatorio del Valle en Madrid; y otros de menor cuanta.

Aunque tena muy buenos colaboradores en todos los campos,
era ineludible mi intervencin, tanto para controlar
peridicamente la situacin de los diferentes aspectos
mencionados, como para resolver los problemas que requeran mi
atencin o deban ser elevados a otras instancias. Esta actividad
requera una dedicacin agotadora y estresante, con resultados
inciertos, por lo que siempre comentaba que ese puesto no se lo
deseaba ni a mi peor enemigo.

Complot contra Boixads

El 3 de septiembre de 1.985, volviendo con mi familia de un
merecido descanso en la costa catalana, al llegar a la altura de
Guadalajara escuch por la radio el Presidente de RENFE, Sr.
173
Boixads, ha dado una rueda de prensa en el Hotel Palace de
Madrid anunciando su dimisin irrevocable. Me qued atnito,
no poda dar crdito a estas palabras, puesto que Ramn nos haba
reunido a sus directos colaboradores antes de las vacaciones para
decirnos que el nuevo Ministro, Abel Caballero, lo haba
confirmado en su puesto. Me dieron ganas de girar 180 grados y
volver a la playa. Qu haba sucedido? El propio Ramn me lo
cont poco despus. Durante el verano le haban llegado noticias
de que Abel Caballero estaba buscando un nuevo Presidente para
RENFE, y una de estas informaciones provena de uno de los
consultados, por lo que, tras tener una conversacin tensa con l
dicindole que no tena palabra, dimiti pblicamente sin darle la
oportunidad de cesarle.

La versin ms extendida, en aquel entonces, sobre ese cambio
de actitud del Ministro fue que Apolinar Rodrguez haba
consumado su venganza malmetiendo contra Boixads en el curso
de verano que, sobre el ferrocarril, se realizaba cada ao en el
Palacio de la Magdalena de Santander. Gonzalo Martn Baranda,
un personaje sobre el cual volver, as lo confirma en su libro El
AVE Madrid Sevilla. Crnica de una aventura editado en
2.011, donde relata sin ambages (pgina 76), que dos de la
Fundacin y l fueron unos personajes traidores a su jefe, el
Presidente, durante el mencionado curso, ponindole zancadillas
todas las veces que pudieron, aadiendo que, en su caso, le mova
el rencor. Aunque Gonzalo se atribuye el resultado de esa intriga
que hizo caer a Boixads, lo cierto es que no tena ninguna
credibilidad personal ni peso poltico para influir en esa decisin,
lo que s tena El Poli, que, segn Gonzalo andaba de
relaciones pblicas con el Ministro y que, por fin, pudo cumplir
su amenaza.

El mencionado libro autobiogrfico, prologado por Garca
Valverde y presentado por ste y Barrionuevo en la Fundacin de
los Ferrocarriles Espaoles, es un documento inestimable para
conocer la forma en que se trabajaba y decida en RENFE a partir
de la llegada de Julin Garca Valverde a la Presidencia. Las
174
andanzas del protagonista, ambicionando el poder a cualquier
precio, buscando consejos para cortesanos, utilizando argucias y
atajos para conseguir sus fines, y adoptando importantes
decisiones sobre la marcha, generalmente tomndose unos
gisquis segn l mismo comenta - clasifican a este libro como
una aportacin actualizada a la picaresca espaola, que tan
gloriosa tradicin tiene en nuestras letras. Lo peor es que este
comportamiento no fue anecdtico, sino que, desgraciadamente,
se convirti en habitual a partir del desembarco de estos
personajes a puestos de responsabilidad en la esfera pblica,
donde, con gran desparpajo, subvirtieron unos valores de rigor,
respeto y esfuerzo que se han ido degradando con el tiempo. Con
la coartada de la modernidad Gonzalo siempre tildaba de
moderno todo lo que haca - se ha deslizado en la sociedad el
vale todo y, adems, sin complejos, que, me temo, se ha
quedado ya para siempre entre nosotros.

No tengo ningn inconveniente en reflejar esta opinin personal
ahora, ya que, en aquel perodo que empez con la llegada de
Garca Valverde y continu con la invasin de los aliengenas,
recuerdo que les deca en la cara que ellos pensaban que haba
llegado la frescura en su acepcin de lozana - a la gestin de
RENFE, pero yo crea que haba llegado la frescura, s, aunque en
la acepcin de desvergenza, descaro e insolencia.

175
10. EXPLOTACIN (1.985-1.988)

Comienza la invasin

En septiembre de 1.985 fue nombrado Presidente Julin Garca
Valverde, de quin yo no conoca nada. Economista y tcnico
comercial del Estado, haba sido con anterioridad Presidente de
ENTARA - una sociedad pblica dedicada al catering -
Vicepresidente del INI y Presidente de THM. Era militante del
PSOE y estaba tutelado por Gregorio Peces-Barba, uno de los
padres de la Constitucin y Presidente del Congreso en aquel
momento. Lleg a RENFE acompaado de dos asesores, tambin
del PSOE, Damin Navascus, que, segn parece, era psiclogo y
haba trabajado en TEA-CEGOS seleccionando personal, y Jos
Mara Rodes, creo que economista del INI. Escribo segn
parece y creo, porque a partir de este momento la titulacin o
procedencia de los nuevos personajes que llegaron a RENFE fue
desconocida. Adems, trajo a su secretaria, Mara Teresa, que
haca lo contrario de lo que indica su funcin, que viene de
secreto, y revelaba sin pudor todo lo que haca su jefe.

Mis primeros encuentros con el nuevo Presidente fueron de tipo
informativo l preguntaba y yo contestaba sin que, por mi
parte, pudiera apreciar en aquellos momentos lo que iba a venir
despus, ya que el trato era educado y amable. En noviembre
empez a hacer los primeros cambios de su mandato,
comenzando as la vorgine de reajustes que caracteriz su paso
por RENFE. A Juan Luis Ruiz lo ces y oblig a abandonar la
Empresa, y a m me nombr Director de Explotacin para
sustituirle. Irnicamente, el puesto que me neg Boixads, a pesar
de nuestra buena relacin, me lo concedi su sucesor con el que
tuve muchos desacuerdos. Lo que no saba yo en el momento del
nombramiento es que era un regalo envenenado.

De esta manera, tericamente, yo pasaba a tener las mismas
responsabilidades del anterior Vicepresidente, salvo la Gestin
Comercial, que se desgaj de la Explotacin y pas a ser una
176
Direccin de primer nivel, para la que nombr a Pelayo Gutirrez,
un ingeniero industrial de larga trayectoria ferroviaria con carnet
del PSOE. A la Direccin de Explotacin solo me llev a mi
Gloria y all me encontr con viejos camaradas como Javier
Moreno de Director de Transportes, Abraham Ventero de Director
de Ingeniera de Material, ngel Olaiz de Director de
Mantenimiento de Material, Jos Mara Lacarra de Director de
Mantenimiento de Instalaciones Fijas y a los Directores de las 7
Zonas, todos ellos magnficos profesionales.

Los asesores que haban venido con Julin duraron como tales
dos meses y fueron nombrados: para la Direccin de Personal y
Organizacin sustituyndome a m - a Navascus, y para la
Direccin de Planificacin y Control de Gestin a Rodes, cesando
a Fernando Garca-Escudero. Bernardo Cueto sigui de Director
Econmico-Financiero y apareci un abogado del Estado como
nuevo Secretario del Consejo y Director de la Asesora Jurdica, -
encargado adems de dos nuevas funciones: proteccin civil y
seguridad ciudadana - llamado Pedro Gonzlez Gutirrez-
Barqun, tambin del PSOE, que haba trabajado con Peces-Barba
en su despacho de abogados defendiendo a los acusados del
Tribunal de Orden Pblico en la poca de Franco.

Pedro falleci prematuramente en 2.004, con 53 aos, hecho que
lament profundamente porque durante la poca que comento fue
una de las pocas personas sensatas que rodeaban al Presidente,
haciendo de cortafuegos a muchos de los dislates que se les
ocurran a Julin y sus aclitos.

En esta primera ola de fichajes del exterior lleg tambin
Miguel Garca Snchez para ocupar el puesto de Director de
Comunicacin sustituyendo a Andrs Herbada, otro compaero
que haba coincidido conmigo en la Sexta Zona siendo l Jefe
Comercial. Miguel era tambin del PSOE, hermano del director
de cine Jos Luis y compaero de pandilla del artisteo progre y
177
subvencionado representado por Rosa Len, Ana Beln, Vctor
Manuel y otros.

Gonzalo Martn Baranda sale del agujero

Hubo otro nombramiento significativo por su trascendencia
interna, el de Gonzalo Martn Baranda como asesor ejecutivo
un oxmoron - del Presidente. Gonzalo era ingeniero de caminos,
profesor de la Escuela de Caminos, tcnico en la Direccin de
Planificacin y militante de la UGT y del PSOE que, por esta
ltima condicin, haba planteado a Boixads, nada ms llegar a
RENFE tras el triunfo socialista, el de lo mo, qu.
Desgraciadamente, esta peticin de llegar a la alta direccin de la
Empresa va carnet de militante, aduciendo que haban estado
discriminados hasta ese momento por su condicin de socialistas,
fue la tnica cuando el PSOE gan las elecciones de 1.982, pero
lo cierto es que la mayora de los peticionarios se haban dedicado
en RENFE ms a hacer politiqueo que a trabajar y aprender, por
lo que su situacin era una consecuencia solamente de su falta de
aplicacin y competencia y no de su color poltico.

En RENFE, Gonzalo era el arquetipo de estos arribistas que
queran medrar a base de intrigas y chascarrillos, pero sin dar un
palo al agua. Durante toda su vida ferroviaria haba estado
comportndose como un intil, un frvolo y un vago, como l
mismo dice en su libro que le llamaban dos personas de las que
alaba su inteligencia como Jos Mara Lasala y Manolo Prez-
Beato.

Creo que tanto los rganos de la Administracin como las
empresas pblicas deben estar regidas al ms alto nivel por
personas de la confianza del Gobierno, pero me parece una
aberracin que los diferentes departamentos, donde se necesitan
profesionales de reconocida vala, estn dirigidos por gente cuyo
nico mrito haya sido pertenecer a un partido. As se llega al
nefasto modelo Cnovas-Sagasta de finales del siglo XIX en el
178
que cambiaban hasta los ujieres cuando se iban alternando en el
poder. Su efecto es demoledor para la moral de los que se
esfuerzan en su trabajo y de efectos negativos para la consecucin
de una buena gestin. Boixads lo tena claro y solo se guiaba por
los principios de capacitacin y entrega aptitud y actitud por
lo que cuando llegaron estos pedigeos a pedirle lo suyo los
despreci, pero se desquitaron despus con Garca Valverde.

Vol vi endo a Mart n Baranda, en el cap t ul o La
Menndez (pgina 67) del mencionado libro muestra sin pudor
cules eran sus actividades antes de ser nombrado asesor
presidencial: reuniones peridicas de los ferroviarios que
denomina pata negra contrarios a las directrices del Ministerio;
trampas para maquillar los datos de regularidad de las
cercanas, que confiesa que aplic despus en otros problemas;
comidas con amigos ferroviarios, autodenominados el Castilla
por ser jvenes preparados jugando en el segundo equipo, cuyas
conversaciones obligadas en la mesa consistan en contar
ancdotas ferroviarias de tipo ertico/pornogrfico, por cuyas
habilidades, supongo, los ascendi despus cuando lleg a
Director General; escribir artculos irnicos en la revista de la
UGT ferroviaria donde criticaba a otros compaeros; lucir en su
despacho un poster del colectivo de lesbianas; buscar atajos de
mnimo esfuerzo para obtener resultados (justamente lo que haca
militando en el PSOE y en la UGT para ascender en RENFE); y
la mencionada traicin a Boixads en Santander. Lo sorprendente
es que todo esto lo narra como si fueran hazaas, sintindose muy
orgulloso de actuar al margen de valores como el rigor, la lealtad,
la sinceridad, la ecuanimidad, y otros que haran la lista
interminable.

Es comprensible el estupor que me caus este nombramiento,
porque yo ya conoca las andanzas de este personaje y saba la
capacidad de intriga y maledicencia que poda tener, que iba a
poner al servicio suyo y de su camarilla. Ms que de asesor sobre
la tcnica ferroviaria, el papel de Gonzalo fue el de informador
sobre personas, colocando etiquetas, pero no de mritos o
179
demritos profesionales, sino de afectos o no a l y a sus
intereses.

Conversaciones con el Presidente

De la noche a la maana, a mis 45 aos pas de ser el ms joven
de mis colegas a ser el de mayor edad, de estar confortable
trabajando con gente que comparta mi visin de la Empresa a
sentirme incmodo con las nuevas consignas, y de entenderme
con mis compaeros hablando el mismo lenguaje profesional a la
constatacin de que los nuevos hablaban otro idioma,
incomprensible para m.

Como haba trasladado mi despacho de la estacin de Prncipe
Po a la Caracola Real, justo al lado del Presidente, desde el
primer momento Julin Garca Valverde me someti a una
tremenda presin, empezando por las largas conversaciones que
mantenamos en su despacho, donde, durante horas, me haca las
ms peregrinas y simplistas proposiciones para cambiar nuestros
sistemas como si el ferrocarril fuese una maqueta de Marklin
escala HO. Aquello, ms que una tormenta, era un tormento de
ideas. Todo el rato tena la sensacin de ser el pesimista
aguafiestas que impeda llevar a cabo las maravillas que a l se le
ocurran. Aumento de velocidades imposibles, tiempos de viaje
irrealizables, trenes autobs de un solo vehculo, coches
guardera, trenes de mercancas kilomtricos, vagones para cada
tipo de producto, y muchos otros inventos que salan del cerebro
incansable de aquel hombre, al que yo intentaba complacer
cuando era posible o argumentaba su imposibilidad la mayora de
las veces.

A todo esto, Julin no paraba de fumar yo haba dejado el
vicio haca aos y consigui que, ante aquel tercer grado, yo me
refugiase otra vez en el maldito tabaco para soportarlo, as que me
convert de nuevo, en un estpido fumador de oficina que no se
atreva a fumar en casa por vergenza.
180

En los innumerables viajes que compartimos por toda Espaa la
tnica era la misma en los lugares que visitbamos, fueran stos
talleres, estaciones, vas o trenes, ya que su capacidad de
inventiva era infinita y agotadora. Creo que era un ingeniero
frustrado, puesto que opinaba sobre mecanismos e instalaciones
de cualquier tipo, pretendiendo mejorar su funcionamiento.
Recuerdo cierta ocasin en la que nos invit a mi mujer y a m a
su chalet de Colmenarejo, donde la instalacin elctrica la haba
hecho l, con el resultado de que cuando queras encender el
porche se pona en marcha el horno y cosas as.

Mi dependencia de l era total ya que, aparte de las
conversaciones, los viajes y las reuniones que compartamos, me
llamaba con frecuencia a su despacho sin previo aviso por
cualquier motivo. A travs de esta larga convivencia me fui dando
cuenta de cual era su ideario, que parta de una serie de prejuicios
sobre la Empresa y sus directivos, a saber: RENFE era un bunker
franquista, los ferroviarios eran antiguos e ineficientes, los
directivos y tcnicos incapaces, sospechosos y de derechas, los
proveedores unas sanguijuelas y los Sindicatos los que mandaban.

Ante este panorama l decidi hacer una refundacin de la
Compaa a base de arrasar a los directivos y proveedores,
sustituyendo a aqullos por gente afn de fuera y a stos por otros
de su confianza; meter presin al colectivo ferroviario tensando
el sistema mediante planes de accin en el filo de lo imposible; y
enfrentarse en campo abierto con los Sindicatos. En muchas
ocasiones le o decir que l haba llegado a RENFE para tener el
poder y que no lo iba a compartir con nadie, y as fue. Con los
Sindicatos mantuvo una lucha feroz, fue por libre con el
Ministerio de tutela, ningune a los proveedores, y a los mandos
ferroviarios los fumig, como veremos ms adelante.

Navascus

181
Julin dio el encargo de destruir el poder sindical en RENFE al
aguerrido Damin Navascus, al cual no se le ocurri una cosa
mejor que alentar decididamente el Sindicato de maquinistas,
SEMAF, para dividir a los mayoritarios CCOO y UGT, de tal
forma que asisti incluso a la Asamblea constituyente de este
Sindicato. Lo que habamos estado evitando todos los Directores
de Personal antecesores suyos, para no crear un monstruo gremial
que poda parar la Empresa a su voluntad, lo propici l nada ms
llegar. Yo mostr mi total desacuerdo, le dije que estaba haciendo
de aprendiz de brujo, que viera la pelcula Fantasa de Walt
Disney para que aprendiera lo que le sucede a Mickey Mouse
cuando utiliza el poder siendo incapaz de medir sus
consecuencias, pero me despreci olmpicamente, yo estaba
anticuado.

El resultado es conocido, el Sindicato corporativo SEMAF ha
sido y sigue siendo un quebradero de cabeza continuo para la
Direccin de RENFE por su capacidad de intimidacin y de
paralizacin del servicio sin necesidad de contar con los otros
colectivos de la Empresa. Navascus cambi el poder de los dos
Sindicatos de clase y, por lo tanto, transversales, por el de los
mismos ms uno corporativo y mucho ms peligroso.

La etapa de Navascus en la Direccin de Personal la recuerdo
como la ms conflictiva de RENFE, con multitud de huelgas,
algunas de ellas virulentas, las manifestaciones, los boicots, los
daos a instalaciones y vehculos, y la crispacin de la gente. La
receta que aplicaba Navascus a este desmadre eran los piquetes
de directivos que se enfrentaban a los piquetes informativos de los
Sindicatos en los andenes de las estaciones, a la hora de la salida
de los trenes. Un lamentable espectculo en el que me negu a
participar.

Otro de los cometidos encargados a Damin Navascus fue la
extincin de los cuadros directivos de la Empresa, y as como en
el tema sindical sali como el gallo de Morn, en esta misin tuvo
182
un xito arrollador. Durante los ms de cinco aos de mandato de
Garca Valverde hubo una entrada masiva de personas de fuera
unas 150 - copando los puestos de la estructura directiva de la
organizacin y relegando al arrumbamiento a los que los haban
ocupado tras una carrera ferroviaria meritoria. Muchos de mis
compaeros fueron defenestrados sin mayores explicaciones y
enviados al limbo de un habitculo con una mesa y una silla sin
puesto ni cometido. En algunos casos, encontraban su despacho
cerrado y con la cerradura cambiada cuando volvan de
vacaciones, y al preguntar el motivo se les comunicaban el cese.

Se contrat a una seora de origen ingls, llamada Patricia
Tobin, como head hunter que suministraba directivos a todos los
niveles, como si fueran churros, sin que nadie supiera yo lo
desconoca y era miembro del Comit de Direccin - la
cualificacin de tanto intruso. Aparecan de improviso, se
presentaban, y aqu no ha pasado nada. La mayora de ellos eran
del PSOE o simpatizantes, aunque tambin colocaban a los
amigos de toda la vida, ya que, en realidad, lo de la head hunter
era una tapadera. Como era de esperar, cuando Mrs. Tobin ya se
haba inflado de recomendar decenas de personas a RENFE por
indicacin de Julin y Damin, ella misma se autoseleccion,
como Juan Palomo, y entr en la Empresa en la Direccin de
Personal.

Exanguinotransfusin

Esta poltica de reemplazo masivo de directivos, se plasm en
varias etapas. La primera se caracteriz por la contratacin de
directivos de rompe y rasga, de personas capaces de llevar hasta
sus ltimas consecuencias las directrices de cambio. Recuerdo
que, tras un viaje al Pas Vasco, el Presidente y Navascus
vinieron entusiasmados por dos fichajes que haban hecho all
sobre la marcha, uno procedente de la Cooperativa Mondragn
llamado ngel Miguel Ruiz, y el otro del Puerto de Pasajes,
Carlos Garca Caibano. Este ltimo era un miembro destacado
183
del PSE y estaba amenazado por ETA, por lo que era aconsejable
su cambio de aires. El primero se qued de Director de la Sexta
Zona y el segundo viaj a Barcelona para regentar la Quinta
Zona, sustituyendo a Jos Mara Silvn y a Vicente Rallo
respectivamente.

Ni que decir tiene que en ningn momento fui consultado sobre
estos cambios de personas pertenecientes a la Direccin de
Explotacin y, ante el hecho consumado me resign - algo que
hice con frecuencia en este perodo - y solicit conocerlos para
darles directrices. ngel Miguel no me gust - pareca el sargento
instructor de la pelcula La chaqueta metlica - viva en Vitoria
y lo primero que le dije fue que tena que cambiar su residencia a
Bilbao, que era la cabecera de la Zona, ya que su funcin requera
una total disponibilidad estando coordinado con su gente. Pues
bien, jams se traslad y estuvo durante 5 aos viajando
diariamente de Vitoria a Bilbao en un taxi.

Carlos, adems de que tena toda mi simpata por estar
perseguido por ETA, me pareci un tipo franco con el que me
poda entender. No se qued a vivir en la estacin de Francia,
como yo haba hecho, sino que se fue a la parte alta de Barcelona,
mucho ms agradable, pagndolo RENFE. Dos aos ms tarde
tuvimos que dedicar un Comit de Direccin a regularizar todas
las obras que haba hecho en la Zona sin autorizacin.

Naturalmente, tanto uno como otro camparon a sus anchas en
sus respectivos mbitos sin la ms mnima supeditacin, al menos
a m, que se supona que era su superior jerrquico.

En Explotacin no hubo ms cambios mientras yo la dirig
durante 3 aos, supongo que porque Julin era consciente de que
toquitear la parte ms sensible del ferrocarril, desmotivando a los
ferroviarios era jugar con fuego. Poco despus apareci, como un
gran fichaje por haber sido presidente y consejero delegado de
varias empresas antes, el nuevo Director de Gestin Comercial,
184
Jos Mara Isla, sustituyendo a Pelayo Gutirrez. En esta
Direccin tambin se produjeron varias entradas del exterior,
como Dwine Bellmore, Emilio Arsuaga y otros que no recuerdo.

En una segunda oleada, se sucedieron sin cesar las entradas de
nuevos ejecutivos jvenes y arrolladores, cuya misin era
desbancar a los, segn Julin, caducos ferroviarios. Leopoldo
Iglesia, Heraclio Gontn, Miguel Garachana, Abelardo Carrillo,
Jos Ignacio Gonzlez Pisn, Mariano Garrido, Carlos Mndez,
Carlos Romn, Jordi Murtra, Manuel Acero, Manuel Benegas,
Julio Garca y muchos otros fueron los protagonistas de esta
renovacin masiva. En esta poca finales de 1.986 - Julin
nombr a Gonzalo Martn Baranda Director de Ingeniera y
Equipamiento de Instalaciones, pasando a depender de l la
Direccin de Mantenimiento de Instalaciones Fijas, hasta
entonces incluida en la Direccin de Explotacin. Ambas
decisiones nombramiento y traspaso funcional fueron
determinantes en los graves problemas que se produjeron en la
explotacin a partir de este momento, como se ver ms adelante.

En una tercera etapa, que coincidi, ms o menos, con mi salida
de la Direccin de Explotacin a finales de 1.988, llegaron, entre
otros, Eduardo Moreno, Antonio Barba, Gonzalo Madrid, Jos
Luis Adell, Javier Prez Sanz, Francisco Bonache, Javier
Bustinduy, Javier Villn y Arturo Delgado, la mayor parte de los
cuales continuaron despus con Merc Sala.

No es que yo pretendiera que RENFE fuera endogmica y no
acudiera al exterior para proveerse de gente que no se pudiera
encontrar en la casa, sobre todo en las reas econmica o jurdica
de hecho, algunos de los que entraron en esta poca han sido
muy buenos directivos - pero esta avalancha en todos los mbitos
tena el deliberado propsito de destruir la cultura ferroviaria y
colocar a gente afn al precio que fuera. Por eso, cuando aparecan
estos personajes del exterior, discuta con Julin la necesidad de
sustituir a gente de la casa que lo haba estado haciendo bien por
185
otros de los que no sabamos nada, y su contestacin era que
haba que mezclar sangres, pero cuando sigui metiendo gente
indiscriminadamente, pens que lo que Julin quera no era una
transfusin normal sino una exanguinotransfusin total en la que
no quedara ni rastro de la sangre original.

En la copa de Navidad de 1.987 - que todos los aos se
celebraba en el palacio de Fernn Nez, la esplndida sede
social de RENFE - recuerdo que Julin, sin que advirtiera mi
presencia detrs de l, le deca a Damin, ambos rindose con
sendas copas en la mano: fjate Damin, lo hemos conseguido,
apenas quedan ya ferroviarios.

Proveedores

De los proveedores se encarg directamente el Presidente. De
las muchas veces que me llamaba por el interfono para que fuera
a su despacho, gran parte de ellas eran para asistir a una reunin
con algn proveedor, bien fuera de material, de instalaciones, de
limpieza o de cualquier otro tipo. A todos ellos los trataba con
suma cortesa y amabilidad, de tal forma que cuando salan por la
puerta iban flotando pensando que haban causado una buena
impresin, pero lo que no saban es que cuando sta se cerraba me
deca, a stos, ni agua. Al principio recibi a todos los
proveedores de RENFE, a los que, por definicin, se resista a
mantener ya que siempre andaba buscando alternativas a lo
existente, en este campo o en cualquier otro.

Frecuentemente me sealaba a nuevos proveedores para
cambiar de suministrador y en algunos casos lo hizo, aunque el
resultado fuera un fiasco como con Wagons Lits, el proveedor
internacional del servicio de coches-cama y restauracin en los
trenes. Esta Empresa era una de las peor valoradas porque su
servicio era mediocre y adems haba que subvencionarla. Para
tener una entrevista al ms alto nivel con el Presidente de esta
Compaa, Antoine Veil - esposo de Simone Veil, que haba sido
Presidenta del Parlamento Europeo nos reunimos en su sede
186
aprovechando un viaje a Pars. Esta fue una de las reuniones con
proveedores ms tensa que yo recuerdo, pero no por Julin, sino
por la actitud cerrada, prepotente y antiptica del Sr. Veil, que
pareca un cliente exigente ms que un suministrador solcito.
Julin sali de all bufando y con el firme propsito de buscar una
alternativa a esta Compaa ineficiente que le estaba costando a
RENFE cientos de millones de pesetas al ao.

Tras el correspondiente concurso, Julin adjudic la
restauracin a una Empresa llamada Cater-Tren, que ofreca darla
de forma autosuficiente subrogndose el personal. Tras el proceso
de transferencia de los recursos humanos y la administracin a la
nueva Empresa y comenzar sta a funcionar, al cabo de unos
meses el dueo de esta Compaa - un conocido empresario de
hostelera y Presidente de su patronal - empez a pedir
compensaciones por el servicio porque deca que perda dinero.
La Direccin de Compras se neg a esta pretensin que vulneraba
las bases del concurso, con el resultado del abandono del
suministro del servicio por dicho empresario en pleno verano.

Al final, RENFE tuvo que crear una filial, SERCOLSA, para
subrogarse la citada actividad, tras unos das de graves
dificultades por la prestacin de la restauracin con garantas de
salubridad. La jugada no poda haber salido peor, pues en lugar de
externalizar una actividad no perteneciente al ncleo duro de
RENFE, la internalizamos, cargndonos con una importante
nmina. Tardamos aos en revertir la situacin reprivatizando esta
actividad con la misma Compaa Wagons-Lits.

Otros proveedores que no le gustaban eran los despachos
centrales que se dedicaban al transporte complementario de la
paquetera por carretera. El transporte de cargas fraccionadas,
poco adecuado para el ferrocarril, estaba ya en decadencia
arrastrando cuantiosas prdidas, siendo uno de los agujeros de su
dficit el pago a estos proveedores tradicionales transmitan el
negocio de padres a hijos que haba que mantener para dar el
servicio. La ocurrencia para irlos eliminando fue crear una
Sociedad llamada DATSA (Distribucin, Almacenaje y
187
Transporte S.A.), cuya misin era centralizar este transporte de
carretera en una filial para conseguir la reduccin de costes.

La gestin de sta fue encomendada a un tro de ferroviarios
socialistas que iban con frecuencia juntos al antedespacho del
Presidente, a ltima hora de la tarde, para charlar con su
secretaria y esperar a Julin, con quien salan despus a tomar
algo fuera. stos se llamaban Marcial Lpez Linares, Jos
Quevedo y Alfonso Rebollo, personajes bien conocidos en la
casa. Nadie saba lo que estaban haciendo en DATSA porque iban
por libre, aunque en ese momento dependan de Rodes, que era el
Director del Grupo Empresarial. Hasta que alguien dio la voz de
alarma, las prdidas estaban siendo muy superiores a las que se
tenan con los antiguos despachos centrales.

Tras un corto perodo de vacilacin, se decidi cesar a los tres y
nombrar como nuevo Presidente a un profesional de reconocido
prestigio e independencia, Antonio Snchez Criado, para auditar y
realizar el cierre ordenado de la Sociedad. La auditora revel que
se haban hecho unos contratos con intermediarios - que
contrataban a su vez con transportistas de carretera - en los que,
aparte de unos precios abusivos, contenan unas frmulas
polinmicas de revisin anual de los precios que multiplicaban
stos por dos, as como una clusula de indemnizacin por
desistimiento de RENFE para cinco aos, equivalente a los
ingresos dejados de percibir en dicho perodo. Se denunciaron los
contratos por abusivos, se cerr la Sociedad y se volvi a los
antiguos proveedores.

Cuando Julin lleg a RENFE los suministradores de material
tenan una situacin apurada por lo siguiente. Durante mi estancia
en la 5 Zona, a principios de 1.983, Alejandro Rebollo haba
reunido a los mximos ejecutivos de ATEINSA, M.T.M.,
MACOSA, CAF, TALGO y otros fabricantes del sector de bienes
de equipos, en una comida en el restaurante Va Vneto de
Barcelona, para anunciarles un rosario de pedidos por parte de
RENFE y solicitarles un aumento de su capacidad productiva para
hacer frente a las adjudicaciones que se les vendran encima.
188
Todos salieron del restaurante gratamente impresionados y
empezaron a prepararse para tan feliz evento, pero Alejandro dej
la Presidencia de la Empresa poco despus.

Durante el interregno de Antonio Carbonell no se tom ninguna
decisin, por lo que esperaban el nombramiento del nuevo
Presidente como agua de mayo, as que cuando apareci Ramn
Boixads fueron en tromba a pedirle trabajo, aunque con magros
resultados debido a la situacin econmica y al carcter
ahorrativo de este Presidente. As que nada ms aparecer Garca
Valverde a finales de 1.985, los fabricantes, que llevaban dos aos
y medio de sequa con RENFE, pidieron reunirse inmediatamente
con l para explicar su apurada situacin.

El primero en ser recibido fue Manolo Costales, Presidente de
ATEINSA - perteneciente al INI - al que Julin conoca y
apreciaba por haber coincidido con l en este ente pblico.
Durante los primeros tiempos Manolo fue el consejero de Julin
en este sector, tomando ste las decisiones a su aire sin
consultarme lo ms mnimo. Yo tena un plan de adquisiciones ya
preparado, entre las que destacaba la compra de una importante
cantidad de ramas TALGO para modernizar y ampliar la flota de
este material especfico, pero Julin no quera hablar del tema.
Cuando recibimos al Presidente de esta Compaa, Jos Luis
Oriol, ste se manifest como un genuino representante del
ancien rgime, cosa que no agrad nada a Julin, as que, cuando
se fue, lo critic abiertamente calificndolo de vieja reliquia no
adaptada a los nuevos tiempos.

No volvimos a hablar de este tema en muchos meses, hasta que
un buen da me llam para decirme: hay que comprar remolques
TALGO, preprame una propuesta de inversin para llevarla al
Consejo, sin ms explicaciones. Saqu del cajn la que tena,
cambi la fecha y se la entregu, pero todava me estoy
preguntando la razn de ese brusco cambio de opinin.

Este era su modus operandi habitual: de repente te llamaba y
te haca un encargo inesperado que, con frecuencia, era la
189
justificacin de algo previamente decidido por l. Esta forma de
actuar provocaba muchas discusiones entre ambos por mi
disconformidad con estas decisiones que, o eran ocurrencias
procedentes de gente de la casa o de la calle, a la que prestaba
odos sin una profunda valoracin, u obedecan a peticiones de los
proveedores. En este ltimo caso mi postura en RENFE ha sido
siempre la misma: que la poltica industrial le corresponde al
Gobierno y no a la Empresa ferroviaria.

Otra de las particularidades de este Presidente fue la aparicin
de diseadores y artistas como suministradores de RENFE para
realizar diseos de logotipos, de imagen corporativa, de
estaciones, de mobiliario o de trenes y, tambin, para decorar
estaciones con murales y esculturas. Creadores tan conocidos
como Cruz Novillo, que realiz el Manual de Identidad
Corporativa; Alberto Corazn, creador de la imagen de cercanas;
Agustn Ibarrola, con sus esculturas de traviesas; rculo, con sus
pinturas y esculturas de maletas, sombreros y paraguas; Lucas,
con sus murales de vivos colores; y Compaas como BCD
(Barcelona Centro de Diseo) y Addison Design Consultants, esta
ltima diseadora de la imagen corporativa del AVE, tuvieron una
influencia notable en el devenir de la Empresa en esta poca.

En un momento dado, cuando entr Leopoldo Iglesia como
Director de Compras a principios de 1.987, no solamente se
prescindi de m en la toma de decisiones de compras, sino que
tambin se me apart del proceso de elaboracin de las propuestas
de adquisiciones, con gran respiro por mi parte.

Ministerio

Otro de los pulsos que estuvo echando Julin durante todo su
mandato fue con el Ministerio de tutela. Ya he dicho que el
mentor poltico de Julin era Gregorio Peces-Barba, por lo que su
nombramiento en Consejo de Ministros no se lo deba a ninguno
de los Ministros de Transportes que le tocaron, empezando por
Abel Caballero y terminando por Jos Barrionuevo que sustituy
a ste en julio de 1.988.
190

Desde que el partido socialista lleg al Gobierno, los personajes
ms influyentes en materia ferroviaria en el Ministerio fueron los
que Martn Baranda en su libro denomina los INECO boys y yo
defino como el clan de INECO por funcionar como un club de
ayuda mutua. Ya he explicado en otra parte de este relato, que este
grupo de ingenieros de caminos fue acogido, desde que
terminaron la carrera, por Carlos Roa en INECO, donde se
formaron y adoctrinaron.

Dada la ideologa de izquierdas y la militancia socialista de la
mayora de ellos, no es de extraar que, con el PSOE en el poder,
se convirtieran en el vivero de polticos/tcnicos preparados para
ocupar puestos claves en la Administracin en el rea del
transporte, especialmente ferroviario, llevando al Ministerio de
Transportes el planteamiento de, por un lado, someter a RENFE a
las directrices del mismo, es decir, a las suyas, como si la
Empresa ferroviaria fuera una Direccin General ms del
Ministerio y, por otro, hacer el reparto por todo el territorio de las
inversiones para mejorar los tiempos de viaje y las instalaciones
tcnicas y comerciales dentro de un marco presupuestario
limitado. Para Julin, ambas pretensiones eran intolerables.

En el primer caso, porque no admita cortapisas a su capacidad
de gestin que requera su control total sobre todas las fases del
proceso, puesto que consideraba que RENFE, por su
responsabilidad en la prestacin de un servicio pblico de
transporte, muy exigente en seguridad, calidad y resultados
econmicos, no poda supeditarse operativamente a un rgano de
la Administracin del Estado cuya mentalidad, agilidad,
normativa y timing poco tenan que ver con la gestin
empresarial.

Respecto al reparto de las inversiones que preconizaba el
Ministerio con mejoras discretas y continuistas, Julin estaba
totalmente en desacuerdo, ya que no conceba un presupuesto
limitado sin actuaciones de ruptura concentradas en objetivos
identificables y ambiciosos. Para entender esto ltimo, voy a
191
poner el ejemplo de lo que ha supuesto la actuacin del Ministerio
con aquellos criterios: el corredor mediterrneo.

Desde 1.987 hace la friolera de 24 aos se est trabajando
en este corredor realizando la doble va y rectificaciones de
trazado para velocidades mximas de 220 km/h y todava no se ha
terminado ni creo que se haga, porque se le ha echado encima la
alta velocidad y el ancho internacional cuando se una Castelln a
Tarragona. Cunto dinero se ha gastado en esta obra inacabada
por empearse en ir haciendo mejoras puntuales sobre el trazado
existente, con las consiguientes perturbaciones de las obras en el
trfico de la lnea? Alguien lo debera calcular y se asustara del
resultado.

En RENFE sabamos por experiencia que plantear una obra de
esa envergadura en una lnea con tal nmero de circulaciones e
incrustada en el tejido urbano de muchas poblaciones y lugares de
la costa, era una misin imposible y que se tendra que haber
planteado una lnea de nuevo trazado, que hubiera sido mucho
ms rpida de construir y, a la larga, ms barata. En el nuevo
acceso ferroviario a Andaluca (NAFA) previsto por el Ministerio,
habr amos t eni do probl emas pareci dos y habr amos
comprometido el futuro no siendo competitivos con el avin y no
teniendo suficiente capacidad de lnea para acoger todas las
circulaciones de diferente rango. Menos mal que en este caso no
se cometi el mismo error.

A Julin no le gustaba el estilo funcionarial, acadmico y
continuista de los expertos del Ministerio, ya que consideraba, en
su idea refundadora, que el ferrocarril en Espaa tena que dar un
salto espectacular para salir de su dinmica decadente. En estos
dos objetivos autonoma de gestin y salto cualitativo en las
prestaciones - coincidamos totalmente, aunque diferamos mucho
sobre los medios para conseguirlos.

En el imaginario ferroviario de Julin fue tomando cuerpo, tras
cada uno de los mltiples viajes que realizamos a otros
ferrocarriles, que los tiempos de viaje de largo recorrido para
192
viajeros deban reducirse drsticamente en ciertos ejes prioritarios
si queramos ser competitivos, y que las cercanas eran
insustituibles en las grandes ciudades. De ah su decidida
actuacin para potenciar estos dos segmentos de trfico en
RENFE. Yo estaba de acuerdo con esta visin, pero en total
disconformidad con que fuera necesario el asalto a la Bastilla para
conseguirlo, ya que, como se demostrara ms adelante, cuando
hubo impulso poltico y el dinero necesario para cumplir un
objetivo exigente, solo los profesionales ferroviarios fueron
capaces de conseguirlo.

Me explico: creo que el papel del poltico, como no puede ser
de otra manera, es marcar la estrategia, dar las directrices, definir
los proyectos, fijar los objetivos y atraer los recursos econmicos
necesarios para llevarlos a cabo, y ese papel lo cumpli con
creces este Presidente, pero, a partir de ah, son los profesionales
los que saben y deben dirigir la ejecucin de los mismos, y en este
aspecto tuvo un comportamiento lamentable.

Nuevo estilo directivo

Durante el perodo de este Presidente, sucedieron muchos
hechos singulares que mostraron el nuevo estilo directivo,
algunos de los cuales voy a referir.

Poco despus de llegar a RENFE, me llam Julin a medioda,
a punto de irme a comer, para decirme que le acompaara a
Segovia donde haba quedado citado con el alcalde. Tomamos un
tren en Chamartn y llegamos a Segovia dos horas ms tarde. El
alcalde nos pidi, como siempre, que acortramos el tiempo de
viaje con trenes directos a Segovia, una antigua reivindicacin.
Volvimos a Madrid y no hicimos nada ms, salvo charlar por los
codos. Se despidi de m en Chamartn a las siete de la tarde, tras
un viaje poco justificado en el que pas verdadera gazuza porque
en ningn momento se plante picar algo. Tomando un piscolabis
en un bar de la estacin para matar el gusanillo, me preguntaba
que si los nuevos tiempos consistan en demostrar un gran
sacrificio con ayunos como aquel terminaramos llevando cilicio
193
en el muslo, pero mi sorpresa fue cuando, al da siguiente,
averig por su secretaria que antes de ir a Segovia l ya haba
comido abundantemente en su despacho. As cualquiera.

Durante una comida, previa a las vacaciones de verano, de los
miembros del Comit de Direccin en el restaurante Ascuas de
Las Rozas, se entabl una discusin sobre un escudo con un
guila, existente en una pared de la estacin de Prncipe Po, que
molestaba sobremanera a varios de los comensales porque decan
que era el smbolo franquista de la bandera el pajarraco, lo
llamaban aadiendo que haba que eliminarlo. Mi tesis,
contraria a la mayora, era que Espaa deba superar estas miradas
retrospectivas y encarar el futuro en el que quedaban muchas
cosas por hacer.

Como el vino corra generosamente por la mesa, la discusin
subi de tono y Rodes, el ms alterado, prometi a voces que l se
iba a encargar de quitar aquel escudo de all. Nos despedimos sin
ms, pero al cabo de unos das le en el peridico que varios
individuos haban destruido el citado escudo, que era el guila
imperial de la casa de Austria - nada que ver con el de Franco
habindolo destrozado. Como sospech al instante que este
suceso estaba relacionado con la comida, a la vuelta de las
vacaciones fui a ver al Secretario General, Pedro Gonzlez, para
recabar informacin y l me cont lo siguiente: cuando
abandonamos la mesa el da de autos, Jos Rodes, Leopoldo
Iglesia y Miguel Garca Snchez se encaminaron a la estacin de
Prncipe Po, se presentaron al Jefe de estacin, ensearon sus
carnets de gerifaltes, pidieron escalera y martillos, - estos ltimos
los tuvieron que comprar porque no haba - y, a continuacin, en
el lugar de los hechos, se liaron a martillazos con el dichoso
escudo por turnos, uno de ellos picando encima de la escalera y
los otros dos sujetndola.

Naturalmente, como era preceptivo, el Jefe de la estacin puso
una denuncia en la Comisara ms prxima, el hecho fue
investigado, los culpables localizados y el Juzgado
correspondiente inici las diligencias, advirtiendo a RENFE de lo
194
sucedido. Pedro, como responsable de la asesora jurdica, habl
con el fiscal para buscar la forma de evitar el procesamiento por
destruccin de un bien pblico. ste le dijo que archivara la
denuncia, ya que el perjudicado, RENFE, as se lo peda, pero
aadi que no entenda por qu esos directivos no eran
expulsados de la Empresa inmediatamente. Pedro y yo estuvimos
de acuerdo.

Otro suceso reseable fue la inauguracin del by pass de
Miranda de Ebro en enero de 1.987. En esta ciudad burgalesa
exista desde siempre un paso a nivel en el centro de la poblacin
con un gran nmero de circulaciones de trenes que desesperaba a
los mirandeses por estar la mayor parte del tiempo cerrado. Tras
muchos aos de espera paciente, por fin se realiz una costosa
circunvalacin ferroviaria electrificada con un tnel en su
recorrido, que suprima el paso a nivel.

El pueblo estaba alborozado con esta obra que se haba
reclamado durante muchos aos, as que miles de personas y las
autoridades asistieron a la inauguracin, los primeros esperando
en la estacin y aledaos y los segundos en el tren inaugural que
haca su recorrido sobre el nuevo trazado. ste era un electrotrn
en el que bamos en animada charla el alcalde y concejales, el
delegado del gobierno en Burgos, directivos del Ministerio de
Transportes y otros polticos, junto al Presidente, as como el
Director de la 6 Zona y dems ferroviarios. De pronto, el tren se
par en medio del campo - no en un tnel como equivocadamente
cuenta Gonzalo en su libro (pgina 89) y los minutos pasaban
sin que se moviera. Este acto lo haba organizado la Fundacin,
yo supona que coordinada con la Zona, pero el caso es que yo iba
de invitado como los dems porque nadie me haba solicitado
nada.

Pero all nadie se mova, as que me levant, ped a Gustavo
Venero que me siguiera y fuimos a ver qu pasaba. El maquinista
me dijo que no saba por qu se le haba parado y que no era
capaz de poner el tren en marcha puesto que no conoca este
195
modelo porque l perteneca al Museo de la Fundacin y no
estaba en activo. Eso s, iba perfectamente uniformado.

A la vista de que haban elegido al maquinista ms intil para
este evento y nadie ms apareca por la cabina de conduccin,
Gustavo y yo decidimos pedir socorro al Puesto de Mando por el
telfono de lnea. Al cabo de media hora larga lleg un tractor de
maniobras con un manso (enganche manual) a remolcarnos, que
tuvimos que colocar entre el maquinista, Gustavo y yo con gran
dificultad porque pesaba como un muerto, y ya, por fin, continuar
nuestra marcha y salir de aquel maldito lugar a velocidad
reducida. La llegada a la estacin de un feo tractor verde
remolcando a un automotor rojo, con la gente esperando unas dos
horas y las autoridades que nos acompaaban con sonrisa conejil,
me record la vergonzosa llegada a Valls de un tren
conmemorativo 4 aos atrs.

Lo que ms me molest fue averiguar posteriormente que el
tren estaba perfectamente ya que se haba parado por una
defectuosa manipulacin del maquinista y que el problema
hubiera sido fcil solventarlo in situ. Pasamos el trago como
pudimos y volvimos por la tarde a Madrid en el Talgo. Julin no
me dirigi la palabra en las tres horas de viaje. A ver cmo le
explicaba yo que en ese tema haban fallado la Fundacin, que no
deba dedicarse a organizar este tipo de actos, y la 6 Zona cuyo
Director era un fichaje de Julin. Como tantas veces, cargu yo
con el fiasco, cuando lo cierto es que haba sido parte de la
solucin y no del problema.

Otro suceso lamentable fue el accidente de Valladolid en la
madrugada el 3 de marzo de 1.988, en el que se produjeron 8
muertos y 30 heridos. El Expreso Costa Vasca, que llevaba doble
traccin, alcanz al de Cantabria, que estaba estacionado en una
va de la estacin, con la plataforma portautomviles en cola,
empotrndose en el ltimo coche-cama y atravesndolo de un
extremo al otro.

196
Me avisaron inmediatamente y fui el primer directivo de Madrid
en llegar al lugar del accidente. All estaba Aznar, Presidente de
Castilla y Len entonces, con el que intercambi algunas palabras
de condolencia y despus se fue. Habl con los maquinistas y
ayudantes de las dos locomotoras, principales testigos del
accidente, que me contaron lo de siempre, que las seales de
entrada a la estacin indicaban va libre y que los frenos del tren
haban fallado, no obedeciendo la orden de emergencia dada al
pulsar, como era preceptivo ante un inminente peligro, la seta -
llamada as por su forma - situada en la cabina de la locomotora al
lado del regulador. Esta versin del personal de conduccin
descargando la responsabilidad en la locomotora y en las seales
ante accidentes semejantes, la haba odo muchas veces a lo largo
de mi carrera ferroviaria, pero cuando despus se investigaban a
fondo las causas, las conclusiones, en muchos casos, diferan
bastante de esta primera versin, por lo que tom con cautela
estos testimonios. Tambin habl con el Puesto de Mando para
saber la causa de haber hecho el itinerario del segundo tren sobre
la misma va donde estaba el primero, cuya respuesta me pareci
razonable: era la nica que haba disponible en ese momento en la
estacin, pero la seal de entrada estaba cerrada. Deban haberse
parado y esperar.

El Presidente lleg ms tarde al accidente y, aunque le puse al
tanto de la situacin, l insisti en reunirse con los maquinistas a
solas. Tras esta entrevista me dijo: ya s lo que ha sucedido, han
fallado los frenos de la locomotora y la indicacin de las seales.
Adems, no debe meterse un tren en la misma va donde est ya
otro. La culpa es del Depsito al que pertenece esta mquina y de
Transportes por realizar mal el itinerario de entrada a la estacin.
Me alarm ante esta conclusin tan precipitada y le ped que
esperase al informe de la Inspeccin General antes de
pronunciarse. Su respuesta fue que la opinin pblica tena
derecho a conocer inmediatamente las causas de los accidentes y
yo le repliqu que eso no era tan sencillo porque la investigacin
requera muchas veces pruebas difciles de conseguir sobre la
marcha, por lo que consideraba una ligereza fijar las
197
responsabilidades en aquel momento, cometiendo errores que
podan tener repercusiones profesionales y judiciales.

Cuando llegamos a Madrid seguamos con la polmica, l
quera ofrecer a la prensa las cabezas del Jefe del Depsito de
Santander, Javier iguez, y del Jefe de Transportes de la Zona
Centro (unin de la 1 y la 2), Enrique Trevio, y yo me opona
con toda clase de argumentos. Me pareca increble que l
antepusiese su deseo de apuntarse un tanto con la prensa dndoles
carnaza de directivos a la honorabilidad de estos dos
profesionales. Por fin, Julin, a peticin ma, llam al Secretario
General, Pedro Gonzlez, que le aconsej que no se le ocurriera
hacer algo as y que esperase al resultado de la investigacin. Me
qued aliviado ante el cable que me ech Pedro.

El final de esta historia es que, segn la investigacin posterior,
el maquinista y el ayudante de la locomotora de cabeza no haban
advertido las seales en situacin de parada obligatoria ni haban
pulsado el dispositivo de emergencia porque, seguramente, iban
dormidos, siendo juzgados y condenados en los tribunales.

Viajes

Creo que, a pesar de los innumerables fallos de comportamiento
de Julin Garca Valverde, - especialmente en lo que se refiere al
respeto a los dems - era un individuo activo, preparado e
innovador. Su inquietud y afn de conocimientos eran
permanentes y fruto de ellos fueron los frecuentes viajes que
hicimos al extranjero para conocer otras realidades ferroviarias.
En estos desplazamientos aprendimos mucho, aunque
constatamos que los ferroviarios eran semejantes en todas partes.


El primero de ellos fue a Estados Unidos, donde, a finales de
1.986, una delegacin en la que estbamos el Presidente, Miguel
Corsini, Manolo Daz del Rio, Bernardo Cueto, Abraham Ventero
y yo, visitamos instalaciones ferroviarias en Nueva York, Boston
y otros lugares sobre el terreno. En Nueva York, representantes de
198
la Autoridad Metropolitana de Transporte nos ensearon el
Puesto de mando central del Metro (New York City Subway), as
como talleres, estaciones y trenes. Teniendo en cuenta que este
sistema de transporte metropolitano es uno de los ms grandes del
mundo, con ms de 1.000 km de lneas y 5 millones de viajeros
diarios, quedamos muy impresionados sobre su eficacia, aunque
constatamos que sta no estaba reida con la vetustez del material
y las instalaciones. En Boston visitamos el sistema de cercanas
de la baha de Massachussets, de mucha menor entidad que el
anterior, pero ms parecido a lo que son las cercanas de Madrid o
Barcelona. Tambin estuvimos viendo instalaciones para el
transporte de mercancas en lugares alejados de las ciudades.

Aparte de los temas ferroviarios, varias cosas me llamaron la
atencin en esta primera salida al exterior con Julin. La ms
llamativa, cmo nos llevaba a todos detrs de l, siguindole
como los pollitos a su madre gallina. En Boston sufrimos una ola
de fro polar con temperaturas de -20 C. y se empe en hacer un
tour andando por la ciudad siguiendo una lnea marcada en las
aceras. En mi vida he pasado ms fro, estbamos todos ateridos,
pero a l parece que le diverta vernos as. Su autoridad era
evidente en todo momento y su trato era consecuente con ella,
pero en el caso de Bernardo Cueto se vea claramente que no le
caa bien por cmo le criticaba, as que comentamos los dems
que le quedaba un telediario de Director Econmico-Financiero,
y, efectivamente, tres meses despus de volver a Madrid lo ces.

Yo tena a mi hija Patricia estudiando el COU con una familia
americana en una high school en el condado de Richland
(Illinois), as que el fin de semana en el que los dems volvan a
casa, vol de Nueva York al aeropuerto ms cercano a Richland,
St. Louis, para verla. Cuando llegu el lunes por la maana a
Madrid, me fui directamente al despacho para reducir el jet lag,
esperando irme pronto a casa por la tarde. Antes de empezar el
Comit de Direccin a las 17 horas, le rogu a Julin que
furamos rpido para irme pronto porque estaba agotado. Asinti,
pero hizo todo lo contrario: se regode en cada tema, sac otros
nuevos, lleg la hora de cenar y pidi a su secretaria algo de pique
199
y continu despus como si tal cosa a pesar de mis protestas. Nos
levantamos de la mesa a la una y media de la noche, el Comit
ms largo de todos los que tuvimos. Fue evidente su actuacin
deliberada para fastidiarme, cuyo motivo solo un psiquiatra
podra descifrar.

Cuando empezamos a hablar en serio de la alta velocidad en
Espaa aprovechando el nuevo trazado a Andaluca por la
variante de Brazatortas a Crdoba, previsto en principio a 200
km/h, realizamos varios viajes a todos los pases con alta
velocidad en servicio o en proyecto. El pionero haba sido Japn,
con su tren bala a 210 km/h inaugurado en 1.964 entre Tokio y
Osaka, adonde viajamos, en febrero de 1.987, una delegacin
compuesta por el Presidente, Abraham Ventero, Gonzalo Martn
Baranda recin nombrado, y Miguel Corsini que, como Director
de Relaciones Internacionales, siempre nos acompaaba.

En el vuelo Julin pregunt a Miguel a que hotel bamos y, ante
su respuesta, replic que tena que ser otro de ms nivel,
aadiendo que, ya que estbamos cerca, debamos visitar tambin
Corea del Sur donde, al ao siguiente, se iban a celebrar las
Olimpiadas, visita sta que no figuraba en el programa inicial.
Este cambio de planes sobre la marcha era frecuente cuando
viajbamos con Julin, contestando Miguel en ocasiones con
cierta sorna: lo que t me digas, Presidente Ser por dinero?.

Lo primero que hicimos fue visitar el Metro de Tokio, de 320
km y ms de 8 millones de viajeros/da, donde pudimos apreciar
una maquinaria perfecta de precisin en los horarios, en la
disciplina de los viajeros, en el funcionamiento de las estaciones
con los empujadores perfectamente uniformados con guantes
blancos, y en la fiabilidad de todo el equipamiento, como no
poda ser de otra manera por el caos que se producira en todo
Tokio de no ser as.

Despus de esta visita, tenamos un almuerzo en la sede de un
consorcio industrial japons, al que llegamos tarde, como Julin
tena por costumbre. Los japoneses son muy puntuales, por lo
200
que, tras los saludos de rigor en la puerta, pasamos al saln
rpidamente y nos sentamos. Yo llevaba toda la maana con
ganas de ir al aseo pero no parbamos, as que cuando me sent al
lado de Julin le dije: no puedo ms, me voy al bao, a lo que
l me replic nervioso: ni se te ocurra, aqu viene uno ya
meado. Mi respuesta fue: cuando tengas algn ao ms y te
apriete la prstata, ya me contars, me levant excusndome,
ped por la toilet, me alivi, me volv a sentar y goc despus de
los deliciosos sushi y sashimi.

Hicimos dos viajes en el Tokaido Express de la lnea troncal
Shinkansen - que en aquella poca rodaba a 260 km/h - a Osaka
(550 km) y a Kyoto, la antigua ciudad imperial (513 km). La
primera relacin tena entonces un trfico de 120 millones de
viajeros al ao, con la frecuencia, ocupacin y precisin de un
ferrocarril metropolitano. Los trenes eran de gran capacidad,
todos iguales, y las puertas se situaban en el lugar exacto marcado
en el andn, donde esperaban agrupados los viajeros.

La mayor parte del trazado estaba hecho sobre va en placa que,
en mi opinin, es ms fiable que la va sobre traviesas y balasto,
reduciendo y abaratando notablemente su mantenimiento, aunque
con el inconveniente de un mayor coste por Kilmetro de
construccin, pero los especialistas no lo estudiaron a fondo -
creo que el tramo de ensayo Ricla-Calatorao no aport nada por
falta de conviccin - descartndose desde el principio, cuando en
Alemania se ha adoptado esta solucin como la mejor.

Gonzalo y yo nos escapamos para ver un enclavamiento
electrnico - novedad para nosotros - en una estacin de las
afueras de Tokio. La sustitucin de los rels electromecnicos por
mdulos de circuitos impresos, mucho ms verstiles, fiables y
mantenibles, nos llevaron al convencimiento de que haba que
introducirlos en RENFE.

Todo lo que vimos en Japn nos impact mucho, en especial la
disciplina con la que se trabajaba. En aquella poca estaban
preparando la divisin de la red ferroviaria en siete Compaas
201
diferentes de viajeros y una de mercancas, proyecto que
realizaron en los aos posteriores.

A continuacin dimos el salto a Sel, donde visitamos
instalaciones ferroviarias en la capital y en otros lugares de la
lnea, apreciando que su nivel tecnolgico era peor que el nuestro.
Estaban muy lejos entonces de su actual lnea de alta velocidad
Sel-Pusn. Complementamos la visita a Sel con un recorrido
por la ciudad olmpica, que estaba en plena construccin.

Hay una ancdota de este viaje que refleja el carcter de Julin.
En Sel exista, como en muchos otros lugares de Asia, una
industria muy desarrollada de imitacin de productos de marcas
de lujo a precios irrisorios, por lo que todos los integrantes del
grupo nos dedicamos, en los ratos libres, a visitar las tiendas y
mercados de un barrio cntrico comprando ropa y accesorios para
la familia. Yo descubr, yendo solo, una tienda de abrigos de visn
en la que podas conseguir, libre de impuestos, uno bueno por
200.000 pesetas cuando en Espaa costaban un milln. No me lo
pens dos veces y compr uno para mi mujer, que deba recoger
en el duty free del aeropuerto presentando la factura cuando
saliera del pas.

Por la noche en la cena coment mi compra a todos por si les
interesaba, pero Julin me critic abiertamente llamndome poco
menos que cerdo capitalista. Me sent mal ante este ataque, pero
al da siguiente se me haba pasado. Lleg el momento de la
partida y cuando estbamos esperando en una sala del aeropuerto
la llamada de nuestro vuelo, le coment a Julin que deba
apresurarme para recoger el abrigo a lo que me contest con
sonrisa maliciosa que no tuviera prisa porque l tambin tena que
recoger los suyos, pues resulta que se haba comprado un abrigo y
un chaquetn en la misma tienda al da siguiente. Sin
comentarios.

Al mes siguiente, en marzo de 1.987, realizamos el Presidente,
Miguel Corsini, Gonzalo Martn Baranda y yo, un viaje a Italia
para conocer in situ el grado de realizacin de su lnea de alta
202
velocidad, la direttissima, entre Roma y Florencia. Nos dimos
cuenta de que estaban estancados por falta de impulso poltico y
de presupuesto en una obra que se planteaba realizando grandes
variantes sobre el trazado existente para llegar a los 250 km/h.

A diferencia del resto de los proyectos mundiales, los FS
(Ferrova dello Stato) mantenan los 3.000 voltios en corriente
continua de su red convencional como tensin de alimentacin
para la alta velocidad, cuestin esta que nos interes
especialmente porque, como sabemos, esta tensin es la de
RENFE. Si pudiramos hacer lo mismo, pensaba, nos
ahorraramos muchos problemas de incompatibilidad al tener que
coexistir lneas electrificadas con tensiones diferentes, pero se
planteaban varios problemas como la mayor seccin de la lnea de
contacto, la mayor potencia necesaria para el arrastre de los trenes
y la distancia menor entre subestaciones. Mi criterio era que deba
estudiarse por los expertos de RENFE esta posibilidad, pero
Gonzalo, como cuenta en su libro (pgina 181), se encerr por la
noche en la habitacin del hotel y haciendo unos nmeros en un
papel mientras su mujer dorma, lleg a la conclusin de que era
necesaria una catenaria gorda y se lo cont al da siguiente a
Julin haciendo el smil hidrulico. ste, otro experto electricista/
fontanero, le contest est clarsimo, pero Por qu no lo ven?,
a lo que respondi Gonzalo porque son ingenieros, saben mucho,
y esto es una mezcla de sentido comn y bachillerato. Esta
ancdota, relatada por el propio interesado, es muy reveladora de
la tremenda ligereza con la que se tomaban las decisiones en esa
poca, mostrando, al mismo tiempo, la obsesin de Gonzalo por
darle al Presidente lo que saba que le gustaba, aunque para ello
tuviera que descalificar a los ingenieros especialistas y hacer que
RENFE adoptara una solucin poco contrastada. El hecho cierto
es que actualmente los italianos van a 300 km/h sin haber tenido
que modificar su tensin de 3.000 V.

Otro viaje con el Presidente, Bernardo Cueto y Gonzalo Martn
Baranda fue a Austria, donde visitamos la factora de la Compaa
Voest Alpine en Linz dedicada a la fabricacin de desvos
especiales para alta velocidad. Fue el ltimo viaje de Bernardo
203
Cueto, que poco despus fue cesado asumiendo sus funciones, por
un lado, Flix Arce, un excelente profesional de larga trayectoria
en el rea econmica de la casa y creador de los pagars de
empresa en Espaa, como Director Financiero, y por el otro,
Leopoldo Iglesia, recin llegado a RENFE, como Director de
Compras.

Este ltimo nombramiento de una persona de la confianza de
Julin para realizar las compras, junto al que ya se haba
producido de Gonzalo Martn Baranda para llevar las
instalaciones, culmin su plan para tener las manos libres en la
eleccin de los proveedores, tanto de las instalaciones como del
material, dejndome a mi fuera. A partir de este momento
realizamos varios viajes con Leopoldo Iglesia, en los que quedaba
meridianamente claro que Abraham Ventero y yo podamos
opinar pero no decidamos las adquisiciones de los trenes.

Los siguientes viajes, frecuentes, fueron a Alemania y Francia,
cuyos planteamientos y tecnologas eran muy diferentes entre s.
En Alemania, salvo en las lneas Hannover-Wrzburg y
Mannheim-Stuttgart, el criterio para alcanzar la alta velocidad era
la mejora de los parmetros de infraestructura de las lneas
existentes, aunque fuera necesario realizar grandes variantes de
trazado, mientras que en Francia se hacan lneas nuevas
exclusivas para la alta velocidad. Debido a lo anterior, las lneas
alemanas seran de trfico mixto y las francesas solo para
viajeros. Adems, las lneas alemanas eran ms generosas de
diseo que las francesas, por ejemplo en los tneles, y construan
la mayor parte de los tramos de va en placa, sobre todo en
viaductos y tneles, mientras que los franceses seguan con el
sistema tradicional de traviesas sobre balasto.

Otras diferencias importantes eran la tensin de alimentacin y
la frecuencia 15.000 voltios con frecuencia de 16 2/3 Hz, la
alemana y 25.000 voltios a 50 Hz, la francesa y otros elementos
de la catenaria como la excentricidad (mayor la alemana). La
sealizacin LZB en Alemania y TVM en Francia - tambin
difera de un pas a otro. Los trenes ICE alemn con motores
204
asncronos y TGV francs con motores sncronos tambin
partan de conceptos tecnolgicos y de confort diferentes, en este
ltimo aspecto, a favor de los alemanes.

Pero para m, la mayor distancia entre uno y otro, en aquel
momento, era que la SNCF (Societ Nationale des Chemins de
Fer Franais) ya tena una lnea funcionando con gran xito
desde el ao 1.981 (Pars-Lyon), mientras la DB (Deutsche
Bundesbahn) todava no haba puesto en explotacin la primera
lnea de alta velocidad Hannover-Wrzburg, que sera inaugurada
en 1.991.

Tambin estuvimos en el Reino Unido, pero en aquella poca la
Primera Ministra Mrs. Thatcher tena al ferrocarril britnico bajo
mnimos y en camino de la privatizacin salvaje que ms tarde se
llev a cabo, con los lamentables resultados que conocemos.

Con la informacin obtenida en estas visitas a otros ferrocarriles
y las reuniones realizadas en Espaa con expertos extranjeros, que
culminaron con unas Jornadas Europeas de Alta Velocidad,
organizadas por la Fundacin el 23 de junio de 1.987, fuimos
avanzando en el conocimiento de lo que haba que hacer para
conseguir los dos objetivos prioritarios de RENFE: la alta
velocidad para los servicios Intercity y las cercanas de las
grandes ciudades. En el primer caso, estaba claro que las
distancias peninsulares eran idneas para realizar tiempos de viaje
en el entorno de las tres horas compitiendo ventajosamente con el
avin, siempre que alcanzramos velocidades de ms de 250 km/
h, y en el segundo, ramos conscientes de su necesidad imperiosa
y de la posibilidad de ofrecer un buen servicio con mejoras de
capacidad y fiabilidad en las reas metropolitanas. A la alta
velocidad le dedicar un captulo ms adelante, por lo que en este
momento no insistir en este tema.

Cercanas

Uno de los dos grandes objetivos de Julin, las cercanas, fue
consolidndose poco a poco. Al principio se intent forzar el
205
servicio de cercanas de Madrid sin instalaciones ni trenes
adecuados y fiables, con el resultado de una mala regularidad y
frecuentes protestas de los usuarios, casi todos procedentes de las
ciudades dormitorio del sur de la capital.

Recuerdo un da en el que, en hora punta de la maana, hubo
una incidencia que oblig a los viajeros a recorrer a pie entre las
vas el trayecto de Villaverde Bajo a Atocha. Cuando llegaron a
esta estacin, algunos de ellos empezaron, con furia, a romper
puertas y ventanas y a atacar a cualquier ferroviario que se
pusiera en su camino. Ese da tuve que comparecer en la
televisin pidiendo perdn, calma y paciencia porque estbamos
trabajando para mejorar el servicio. Quiero decir, recordando este
suceso, que, a mediados de los 80, las prestaciones de cercanas
eran an deficientes por falta de una infraestructura adecuada.

En Madrid, el primer servicio semejante a uno de cercanas
empez en 1.975 con la electrificacin de la lnea de Guadalajara,
que se inaugur con las primeras unidades serie 440. Estos trenes
- adquiridos al amparo del Plan Estratgico de Lozano - fueron
los primeros en desarrollar unas prestaciones de potencia (1.160
kW), velocidad (140 km/h), aceleracin (cerca de 1 m/s
2
) y
capacidad (entre 160 y 348 plazas), acordes con servicios de
cercanas o regionales. Ms tarde, la inauguracin de la lnea
Aluche-Mstoles en 1.976 supuso el primer sistema de cercanas
propiamente dicho, por su exclusividad, su frecuencia y su
capacidad, realizndose por primera vez un servicio de trenes
cadenciados sin horarios, tipo Metro.

Pero lo que realmente relanz el servicio de cercanas de
Madrid fue el Plan Felipe, suscrito en 1.981 entre la Comunidad
de Madrid y el Gobierno central, que permiti la duplicacin de
las vas del sur, la prolongacin de las lneas existentes, la
ampliacin de la estacin de Atocha - inaugurada en 1.988 - el
cierre del tringulo de Pinar de las Rozas en 1.989, el tnel de
Embajadores en 1.991, y la circunvalacin del Pasillo Verde en
1.996, que culminaba la configuracin bsica de las cercanas de
la capital.
206

En Barcelona no hubo un plan Felipe, por lo que el desarrollo
de sus cercanas fue mucho ms lento, aunque se partiera de una
situacin favorable por la existencia de los dos tneles
ferroviarios, de Paseo de Gracia y Plaza Catalua, y el ocho
cataln con sus cuatro lneas, dos por la costa y otras dos por el
interior. Con esta configuracin inicial y un buen plan de
inversiones para modernizar las vas e instalaciones y eliminar las
restricciones de los nudos y bifurcaciones de la red metropolitana,
se podra haber conseguido en los aos 80 una moderna y
eficiente red de cercanas, evitando todos los problemas que se
vivieron aos ms tarde. Siendo Director de la 5 Zona, yo
advert a las autoridades catalanas de que deban actuar
polticamente para conseguir un plan equivalente al de Madrid,
pero stas estaban ms interesadas en el cataln que en los
catalanes.

La primera lnea peninsular, la del Maresme, renda servicio en
Barcelona en la estacin de Francia en fondo de saco, pero como
consecuencia del levantamiento de las vas de Poble Nou para la
construccin de la Villa Olmpica a fnales de los aos 80, el
servicio de esta lnea se hizo pasar por Plaza Catalua hasta
Hospitalet, mejorando la conexin con el centro de la ciudad.
Como consecuencia de lo anterior, se remodelaron todos los
servicios de las diferentes lneas de cercanas de la capital
catalana hacindolas pasantes por los mencionados tneles, de tal
manera que la interior del norte continuaba por la costera del sur y
viceversa, con la excepcin de la mencionada lnea de Matar que
finalizaba en la estacin de Hospitalet y la de San Vicen de
Calders que continuaba por la de Lrida hasta Manresa.
Completaba esta red la lnea de Puigcerd en va nica, con
servicio de Hospitalet a Vic, y la del Aeropuerto, tambin en va
nica, desde la estacin de Sants.

En lo que se refiere al material, ya he comentado que las U/T
440, que empezaron a llegar en 1.975 y continuaron entrando
hasta un total de 255 en una dcada, fueron las primeras que
207
podan considerarse adecuadas para este servicio, constituyendo
durante mucho tiempo el parque bsico de cercanas.

A principios de los 80 el Centro de Desarrollo Tcnico
Industrial (CDTI) del Ministerio de Industria y los fabricantes
espaoles recibieron el encargo de RENFE de desarrollar un
nuevo tren de cercanas adecuado a las caractersticas de nuestro
ferrocarril, de tal manera que se convirtiera en un modelo
unificado RENFE cuyo pliego de condiciones deba ser cumplido
por cualquier fabricante de trenes, evitando as los problemas
tecnolgicos ya sealados en otro apartado de este libro. La
experiencia no tuvo resultados inmediatos, ya que en 1.984 se
termin el prototipo numerado como serie 445 formado por dos
coches motor (M-M), cuyas pruebas fueron un fracaso, por lo que
no se construy ninguno ms. Pero este esfuerzo mereci la pena,
porque de este prototipo naci en 1.989 la unidad 446, que ha sido
el antecedente de la actual CIVIA.

Los trenes de la serie 446 (y los posteriores 447), de los que se
llegaron a adquirir 170, han sido, junto a los de dos pisos (serie
450), el soporte de la modernizacin de las cercanas de RENFE.
Aunque su velocidad mxima era solo de 100 Km/h, sin embargo,
su configuracin (M-R-M), su potencia (2400 KW), su
aceleracin (1 m./s.2), su capacidad (240 plazas sentadas), y sus
tres pares de puertas de doble hoja por coche - que permiten una
rpida evacuacin y acceso - las hacan idneas para un servicio
de gran trasiego y muchas paradas.

Por otro lado, para complementar el pedido de las 446, se
decidi encargar a GEC-Alsthom en 1.988 un material de gran
capacidad para cercanas que haba tenido xito en Francia y en
Italia - el tren de dos pisos - formado por coches remolcados por
locomotoras convencionales. Los primeros coches, de un total de
60 solicitados, empezaron a llegar en 1.990, formando
composiciones de 4 remolques intermedios (R) y el de cola con
cabina (Rc), capaces de transportar 1.008 viajeros sentados, ideal
para transportes masivos evitando la incomodidad de viajar de
pie. Al ir remolcadas estas ramas por las locomotoras 269-200,
208
que generaban muchas incidencias, por no estar preparadas para
esta funcin, se decidi en 1.991 adquirir al mismo fabricante 30
cabezas automotrices para sustituirlas y 15 trenes completos ms,
que configuraron un parque definitivo de 24 composiciones de la
serie 450 formados por 2 cabezas extremas y 4 remolques
intermedios, y 12 de la serie 451 tipo M-R-Rc. En definitiva, el
despegue de las cercanas ha tenido como protagonistas en
material estos dos tipos de unidades: las 446/447 y las 450/451.

Dicho lo anterior, creo que el espectacular avance que RENFE
consigui en el servicio de cercanas fue tambin debido a la
creacin de un modelo exitoso de gestin, que consideraba este
servicio prioritario y separado del resto de los prestados por
RENFE. La llegada de Javier Bustinduy y de otros colaboradores,
procedentes del Metro de Madrid, y el fuerte apoyo dado por
Garca Valverde a este transporte, fueron decisivos para el
desarrollo de elementos como la imagen corporativa, las
estaciones, la unificacin de trenes, los horarios cadenciados y
nemotcnicos, la vigilancia en los Puestos de Mando y otros
muchos que fueron calando en la Empresa, consiguiendo una
oferta de gran calidad y una identidad especfica fcilmente
reconocible. Esta tarea se vio facilitada por el nuevo modelo de
gestin que se implant en marzo de 1.990, sobre el cual volver.
El hecho cierto es que, a partir de principios de los 90, la oferta y
la demanda de estos servicios se fueron retroalimentando hasta
llegar en muy poco tiempo a medio milln de viajeros diarios en
Madrid, un cuarto de milln en Barcelona y otro tanto en el total
del resto de los ncleos de cercanas de Espaa, as como una alta
valoracin por parte de los clientes y de la sociedad.

Comits de Direccin

Durante mis tres aos de Director de Explotacin, que se me
hicieron interminables, la gestin extraordinaria de RENFE no
digo ordinaria, porque entonces nada era normal estuvo plagada
de notables acontecimientos. Mientras segua entrando a
borbotones la nueve sangre en RENFE, celebrbamos cada lunes
a las 5 de la tarde los Comits de Direccin integrados por Julin
209
Garca Valverde como Presidente y los Directores de primer nivel
que empezamos siendo Damin Navascus, Jos Rodes, Pelayo
Gutirrez, Bernardo Cueto, Pedro Gonzlez y yo mismo. Esta
composicin fue cambiando a lo largo del tiempo. Entre finales
de 1.986 y primeros de 1.987 se incorporaron Jos Mara Isla,
Gonzalo Martn Baranda, Leopoldo Iglesia y Flix Arce y
desaparecieron Pelayo Gutirrez y Bernardo Cueto.

Julin tena la tensin arterial baja, debido a lo cual por la
maana estaba de un humor de perros y nadie quera entrar en su
despacho, pero por la tarde y, sobre todo, por la noche, estaba
hiperactivo y no vea la manera de acabar. Los Comits de
Direccin eran como charlas de caf: interminables a veces
duraban ms de 6 horas, por supuesto, sin ninguna necesidad -
desordenados e ineficaces porque no exista una relacin de temas
a tratar y ni siquiera se hacan Actas de sus debates o, al menos,
de sus acuerdos.

Otro de los rasgos del carcter de Julin era su regocijo viendo
como nos pelebamos los Directores, provocando con frecuencia
nuestros enfrentamientos. No intervena para mediar y a medida
que nuestra crispacin iba creciendo, su cara se iba tornando cada
vez ms divertida. Yo me senta desolado en estas reuniones,
oyendo a Navascus haciendo previsiones sobre las actuaciones
de los Sindicatos que nunca se cumplan y contando historias de
enfrentamientos como si fueran pelculas de vaqueros, y a Rodes,
siempre superado y perplejo, pretendiendo abarcar mucho ms de
lo que poda.

Pero cuando estos Comits llegaron a su cenit de desmadre fue
con la incorporacin de Gonzalo Martn Baranda y Leopoldo
Iglesia, recin llegado a RENFE como Director de Compras. No
soportaba la falta de conocimientos, realismo y rigor de estos
personajes que todo lo arreglaban con sus boutades. Nunca he
tenido una gran capacidad de improvisacin ni me ha gustado
hacer el ridculo, as que he procurado enterarme bien de los
temas antes de hablar, por lo que mis discusiones con ellos, gente
frvola, eran continuas para mayor divertimento de Julin.
210

Recuerdo dos ejemplos para ilustrar lo que quiero decir.
Leopoldo se empe en hacer un gran almacn central en
Villaverde totalmente robotizado y carsimo para centralizar y
distribuir los repuestos y piezas de parque a todos los talleres de
RENFE, garantizando el suministro de cualquier material en 48
horas. Yo conoca muy bien el funcionamiento de los talleres y
aquello me pareca una locura irrealizable y poco prctica, porque
si lo que quera era introducir el just in time me sobraba el
superalmacn, y si lo que buscaba era la economa de escala, es
que no tena ni idea de la ingente cantidad de matrculas
diferentes que utilizaban los talleres por la gran variedad de
vehculos de nuestro parque. RENFE no era la SEAT, de donde l
proceda. Ante mis continuas preguntas sobre la logstica que iba
a aplicar, su salida final fue que comprara dos helicpteros para
el traslado de los materiales urgentes, y se qued tan contento de
su ocurrencia. Siempre me tocaba hacer estos papeles de cenizo
en contraposicin a las maravillas futuras que auguraban estas
personas, ya que solo con el tiempo podan comprobarse sus
consecuencias. El almacn automatizado se hizo con muchas
dificultades, cost 8.000 millones de pesetas, y fue irrelevante
para la gestin de stocks de los talleres y para cualquier otra cosa,
pero casualmente Leopoldo Iglesia trabaj para Thyssen, el
suministrador del sistema robotizado, tras dejar RENFE.

Con Gonzalo Martn Baranda era diferente, l no discuta nunca
de forma exhaustiva de temas tcnicos porque su RENFE no era
sta sino la del parloteo y la triquiuela, as que utilizaba todo
tipo de falacias, entre ellas la de elevar la ancdota a categora.
Estaba claro que, desde el principio, Julin lo utiliz como
contrapunto ferroviario a lo que yo representaba en la Empresa,
primero como informador en la sombra cuando le nombr asesor,
y despus como ariete contra mi organizacin cuando fue
Director.

Pero como careca de prestigio y de argumentos para cumplir la
misin asignada por Julin, se dedicaba a hacer de francotirador,
como cuando llev al Comit de Direccin un pantgrafo con la
211
pletina desgastada y lo coloc encima de la mesa antes de
reunirnos, para demostrar que los enganchones de catenaria que
entonces padecamos eran producidos por los pantgrafos de los
trenes, no por el hilo de contacto. Poda haber llevado una
fotografa, pero as era ms espectacular. Aquel armatoste
impresion mucho a los que iban llegando a la reunin porque era
la primera vez que lo vean de cerca, y cuando Gonzalo les
explic que haba trado la prueba de cargo de los enganchones
la pletina desgastada, que iba acuchillando alevosamente al
inocente hilo de contacto casi le dan una ovacin.

Impactante, pero falaz, porque es sabido que una muestra de un
nico suceso es estadsticamente irrelevante y que hacer
diagnsticos equivocados perpeta los errores. Lo cierto es que
del estudio exhaustivo de todos los enganchones, que
significativamente se concentraban en ciertos tramos de la Red, se
desprenda que la mayor parte de ellos provenan de la falta de
compensacin de la lnea area o de una seccin desgastada y
reducida del hilo de contacto en dichos tramos, pero a ver como
convenca yo a partir de este momento al Comit de Direccin de
esta realidad, tras el show ofrecido por Gonzalo a un pblico
entregado. Seguira habiendo enganchones, porque no se atajaran
los problemas de la catenaria, y me seguiran sealando con el
dedo como culpable.

El 160

En su poca de asesor, Martn Baranda fue el instigador, segn
dice en su libro (pgina 82), de la obsesin de Garca Valverde
por elevar la velocidad de los trenes a 160 Km/h, pero lo que no
dice es que este intento prematuro y precipitado constituy uno de
los mayores fiascos de RENFE en muchos aos. El llamado
objetivo 160 se basaba en el supuesto de que las locomotoras
japonesas serie 269. 200 podan rodar a esta velocidad- no a 180
como dice errneamente Gonzalo en su libro - , cosa que no
haban hecho desde que se haban entregado por Mitsubishi aos
atrs, y en la presuncin de que la va y la catenaria se iban a
poder preparar para alcanzar el mismo objetivo. No se
212
consiguieron ninguna de las dos cosas, y, tras una etapa de varios
meses en los que me sent angustiado por la gran cantidad de
incidencias que se producan y el riesgo de accidente que
estbamos asumiendo, envi un teletipo a todas las dependencias
de RENFE prohibiendo la velocidad de 160 y volviendo a los
140. A Julin se lo ense cuando ya lo haba lanzado, y se call.

As termin una de las iniciativas ms irresponsables de esta
etapa, en las que estuvimos a punto de provocar accidentes de
nefastas consecuencias para todos, y que empez por el tejado de
la casa, es decir, por el anuncio a bombo y platillo de que RENFE
iba a elevar su velocidad a 160 antes de que se hubieran
establecido las bases para su consecucin, como si eso fuera un
fin en s mismo, cuando lo cierto es que a los clientes lo nico que
les importa es que se reduzcan los tiempos de viaje de forma
fiable.

El primer episodio solemne de este lanzamiento fue organizado
por el Gabinete de Relaciones Externas y la Fundacin en el saln
de actos de esta ltima, con asistencia de la prensa y de los
diferentes estamentos ferroviarios. Despus se publicit como un
hito histrico para el ferrocarril espaol. Este era el primer intento
de Julin de apuntarse un tanto poltico en RENFE y yo, que
conoca las enormes dificultades de esta accin, hice, como
siempre, de pesimista antiptico advirtindole de los riesgos que
asumamos porque ni la va, ni la electrificacin, ni el material
rodante estaban preparados para aquel reto, que requeran una
preparacin de mucho ms tiempo. Su contestacin fue que,
puesto que lo habamos prometido, ahora haba que hacerlo, a lo
que repliqu que prometer lo que no se poda dar era un engao
que se volvera contra nosotros.

A partir de tan rimbombante anuncio, la presin para alcanzar
esa velocidad en el tringulo Madrid-Valencia-Barcelona se hizo
insoportable: se modificaron las marchas tipo de los trenes y los
itinerarios, se revisaron todas las locomotoras implicadas y se
formaron a los maquinistas, pero era fcilmente comprobable que,
en muchos tramos, la va segua estando mal nivelada y alineada,
213
que las transiciones eran incorrectas, que las curvas seguan
siendo poligonales, y que la catenaria continuaba destensada y el
hilo de contacto desgastado. Lo s, no porque me lo contaran,
sino porque yo lo vi y lo sent en mi cuerpo hacindome en cabina
los 1.600 Km del mencionado tringulo, acompaado de
maquinistas conocedores de cada punto kilomtrico de este
recorrido. Los golpes laterales en las curvas, los saltos en las
zonas desguarnecidas fcilmente visibles desde la cabina por el
barrillo del balasto y el movimiento de lazo (oscilante) eran
ostensibles en muchos puntos de la lnea.

Por otro lado, las locomotoras japonesas eran tericamente tipo
160, pero no se haban utilizado nunca a esta velocidad, por lo
que, poco despus de iniciarse esta actuacin, empezaron a
averiarse por la rotura de las valonas neumticas de la suspensin
secundaria. Llamamos a los tcnicos de Mitsubishi que llegaron
de Japn en tropel, y nos dieron instrucciones para mejorar las
prestaciones del sistema de amortiguacin, pero lo cierto es que,
tal como ellos sealaron repetidamente, las solicitaciones de la va
sobre los rganos de rodadura eran excesivas y su transmisin a
las cajas inevitables. En poco tiempo tuvimos un inmovilizado del
50% del parque de las 269 intiles en los talleres. Adems, los
esfuerzos verticales y, sobre todo, transversales medidos en
algunos puntos superaban en mucho los lmites establecidos por
la frmula de Prudhomme, universalmente admitida para evitar
el riesgo de vuelco, salvo por Gonzalo, que dice en su libro
(pgina 83) que es una teora falsa.

Se comprender fcilmente que, ante este panorama, decidiera
por mi cuenta suspender el 160 porque prefera el cese a vivir sin
la conciencia tranquila y al borde del abismo. Sin embargo, para
mi sorpresa, Julin no me ces ni me reproch nada en aquel
momento.

Itinerarios 87-88

Gonzalo Martn Baranda no cejaba en su empeo de demostrar
al Presidente cmo meta en cintura a los de Explotacin,
214
denominados por l como gente antigua que se haba quedado
obsoleta, dndole as gusto a Julin que no quera or otra cosa. El
viernes 31 de julio de 1.987 me fui a despedir del Presidente para
tomar mis vacaciones, cuando ste me pregunt por los nuevos
itinerarios para el ao horario 87-88, que comenzaba en
septiembre, como cada ao. Le contest que estaban ya cerrados
por exigencias internacionales y de programacin interna, pero l
me replic que no los conoca. Me sorprendi porque nunca hasta
ese momento haban mostrado el ms mnimo inters por este
tema, ni este Presidente ni ninguno anterior. Me dijo que l quera
verlos antes de su publicacin, as que tendra que retrasar mis
vacaciones. Quedamos para el lunes en la sala de reuniones del
Comit de Direccin, llamada quirfano por la claraboya del
techo, pero tambin porque all nos operaban a todos (muy
apropiado en este caso).

El mencionado da me present en el quirfano con el
Director de Transportes, Javier Moreno, uno de los mejores
profesionales que he conocido, y Juan Rivera, Jefe de Itinerarios,
un ingeniero con 20 aos de experiencia en esta materia. Yo
pensaba que la reunin era solo con el Presidente para explicarle
lo ms sealado de los nuevos horarios, pero, como tantas veces
me suceda con Julin, me volvi a desconcertar citando a la
reunin al Director Comercial, Jos Mara Isla, al Director de
Largo Recorrido de Comercial, Rafael Oliva, a Antonio
Albaladejo de la misma Direccin - estos dos ltimos haban sido
compaeros mos del Departamento de Movimiento aos atrs -, a
Gonzalo Martn Baranda, ya Director de Ingeniera y
Equipamiento de Instalaciones Fijas, y a Miguel Garca Snchez,
Director de Comunicacin.

Nada ms ver a esta gente me ol la encerrona, pero no poda
sospechar su envergadura hasta que empezamos a hablar. La
dinmica de la reunin era de este tenor: el Presidente preguntaba:
Cul es el tiempo de Madrid a Zaragoza de los Talgos?
Respuesta nuestra: 3 horas 10 minutos. Nueva pregunta, esta
vez a Miguel Garca Snchez: Podemos vender bien este
tiempo de viaje? Respuesta de ste: no jefe, necesitamos menos
215
de 3 horas. Giro hacia m: ya has odo, tienes que hacerlo en
menos de 3 horas. Aquello me pareca demencial El Director de
Comunicacin estaba confeccionando los nuevos horarios de
RENFE, saltndose a la torera el trabajo hecho por especialistas
que haban manejado cientos de datos sobre las previsiones
comerciales; el estado de las instalaciones de va, sealizacin,
electrificacin y estaciones; las caractersticas del material motor
y remolcado y la reglamentacin de seguridad. Que haban tenido
mltiples reuniones con los especialistas de estos departamentos y
que haban fijado en reuniones a nivel europeo los compromisos
de RENFE con las otras Compaas ferroviarias!

Ante este despropsito los tres representantes de Explotacin
nos esforzbamos en demostrar con informacin exhaustiva que
los tiempos de viaje eran correctos por las limitaciones de
velocidad debidas a las renovaciones, al mal estado de la va, a la
construccin de pasos inferiores o a lo que fuera segn los casos.
Martn Baranda siempre contestaba lo mismo: en septiembre se
habrn quitado las precauciones, eso es cosa ma. Yo le replicaba
que eso era imposible, pero el Presidente me cortaba diciendo que
si adquira el compromiso haba que darle un voto de confianza.

Para reducir an ms los tiempos, se acortaron las paradas y se
eliminaron los redondeos de los tiempos de recorrido y los
llamados colchones (mrgenes) de regularidad para absorber
eventuales retrasos por incidencias, innecesarios segn
Albaladejo. Le advert solemnemente al Presidente, en la reunin
y fuera de ella, que nos bamos a estrellar con aquellos horarios
inverosmiles, que solo acataba por la obediencia debida.

Efectivamente, la regularidad de ese ao horario fue la peor que
yo recordaba en RENFE. Todos los das se desajustaban los trenes
de sus surcos horarios, por no poder realizar las velocidades
programadas, sin posibilidad de recuperacin por falta de
mrgenes de regularidad. Un buen da, el Presidente me cit a
almorzar en el Palomar as llambamos al comedor que para
los directores, tenamos en la parte alta de la Caracola Real
donde apareci con Damin Navascus. Nada ms empezar el
216
primer plato me dijo que deba cesar al Director de Transportes,
Javier Moreno, porque era el responsable directo de la mala
regularidad que estbamos teniendo, y sustituirlo por Antonio
Albaladejo. Como me constaba el gran esfuerzo que estaban
haciendo Javier y su equipo para salvar la situacin desesperada
en la que nos haba metido su frivolidad, por dejarse aconsejar,
precisamente, por arribistas como Albaladejo, me indign, y le
contest airado que, mientras yo fuera el Director de Explotacin,
este personaje no trabajara conmigo, porque me haba
demostrado que era un mal profesional que solo quera medrar,
aadindole que la nica solucin que le quedaba era cesarme a
m y colocar en mi lugar al monigote de turno para que le dijera
s, bwana a todo.

Sorprendentemente, dio un respingo, levantndose y yndose
del comedor a toda velocidad sin decir nada. Damin, que hasta
ese momento haba estado de convidado de piedra, me coment:
creo que has conseguido cabrear al jefe. Mi respuesta fue: por
un da que se cabree no pasa nada, as estoy yo desde hace mucho
tiempo y me aguanto. Ah se termin la comida, de la que yo
esperaba un cese fulminante que no se produjo.

Pero la mala puntualidad de los trenes continuaba en el primer
trimestre de 1.988, por lo que el Presidente convoc una reunin
multitudinaria en el Hotel Barajas para analizar la situacin.
Asistieron unos 50 directivos, la mayora de ellos recin llegados
y, por lo tanto, desconocedores de las tcnicas ferroviarias. Tras
los primeros compases de la reunin constat que de lo que se
trataba era de buscar un chivo expiatorio, para cuya designacin
llevaba todas las papeletas.

Muchos de los presentes, conocedores de cmo respiraba Julin,
fueron a favor de obra sealando a mi Direccin como
responsable del desastre. Fallos puntuales, datos sesgados,
ancdotas personales y flagrantes mentiras se iban acumulando en
mi contra. Yo me defenda contando la historia de cmo se
haban forzado los horarios basndonos en el voluntarismo y en el
compromiso del Director de Instalaciones Fijas, habiendo
217
advertido en su da de estas consecuencias. La respuesta cnica
del Presidente era que yo los haba aceptado y la no menos cnica
de Martn Baranda, contra toda evidencia de los datos aportados
por la Direccin de Transportes, era que l haba cumplido.

La mayor parte de los asistentes se comportaron tal como yo
esperaba, con dos excepciones llamativas: una dolorosa, la del
Director de la Zona Centro, Vicente Rallo, que se caracteriz por
criticar a las Direcciones centrales de mi rea, como si su Zona no
formara parte de la explotacin, y la otra satisfactoria, porque el
recin llegado Carlos Garca Caibano, Director de la 5 Zona, me
defendi contra todo pronstico. De todas formas, el nico que se
la jug de verdad echndome un capote fue Abraham Ventero. A
partir de esta evidente desautorizacin del Presidente, mi
situacin lleg a ser insostenible, aunque segu trabajando a la
espera de mi cese ms pronto que tarde.

Desenlace esperado

Cuando lleg Julin Garca Valverde a la Presidencia de
RENFE yo tena 45 aos y estaba en plena forma fsica. Desde mi
poca de Len me haba aficionado a jugar al tenis y al squash,
deportes que segua practicando asiduamente. Pero con el
desembarco de Julin y sus huestes, aparecieron en mi vida las
preocupaciones, el tabaco y el agotamiento. Empec a dormir
mal, por lo que tena que tomar medicamentos ansiolticos para
no despertarme a las 4 de la maana quedndome en blanco. As y
todo, lleg un momento que, cuando por las maanas me miraba
al espejo del cuarto de bao, vea a una persona demacrada y con
ganas de volverse a meter en la cama, preguntndome Soportars
un da ms este suplicio? Dej el deporte, aunque ms bien l me
dej a m, y lleg un momento en que, por ejemplo, subir las
escaleras del Paquete Express al vestbulo de la estacin de
Chamartn me supona un gran esfuerzo. Tena un estrs de libro.

Estando en el despacho haba veces que senta una especie de
flash que me dejaba paralizado. Recuerdo una reunin de la
Direccin de Explotacin en el quirfano con todos mis
218
Directores, incluidos los de Zona, en la que empec a tener esta
sensacin de angustia, tenindole que decir a Javier Moreno que
se hiciera cargo porque tena que hacer algo urgente en mi
despacho. Cuando llegu a ste, le dije a Gloria que llamara a
Fernando Llorente, el mdico de empresa de las Caracolas,
porque me encontraba mal. Mientras ella me cuidaba
tumbndome en el sof, lleg Fernando, que ya saba lo que tena
porque me estaba tratando, me llev en su coche al gabinete
sanitario y all me suministr un tranquilizante hacindome
descansar en un cuarto oscuro durante un par de horas. Cuando
me levant, me incorpor a la reunin como si no hubiera
sucedido nada.

sta lleg a ser mi vida durante mucho tiempo, una vida en la
que me debata entre arrojar la toalla o resistir, y siempre elega
esta ltima opcin, no darme por vencido. Pero si mi mente
resista, mi cuerpo no quiso seguirme y me castig. En junio de
1.988, haca das que tena sensaciones de vrtigo, aunque
despus remitan, y en estas circunstancias me embarqu con el
Presidente, Abraham Ventero y Toms Garca Ally en un viaje a
Hamburgo para asistir a una Feria de material ferroviario que all
se celebraba. Hicimos escala en Frankfurt, donde empec a tener
la mencionada sensacin, que se iba acentuando en el siguiente
vuelo a destino. Cuando llegamos a Hamburgo segu aguantando
el tipo en la cena sin decir nada hasta que me fui a mi habitacin,
esperando que el malestar fuera pasajero, pero sobre las 2 de la
madrugada me despert con una fuerte sensacin de nausea y
notando que la habitacin daba vueltas a mi alrededor. Me tir de
la cama arrastrndome hasta el cuarto de bao no poda estar de
pie donde me incorpor como pude, apoyndome en el lavabo,
y mirndome en el espejo contempl una cara verde que deba ser
la ma. Me asust y llam a Abraham por el telfono de la
habitacin, que acudi al cabo de unos minutos. Le cont lo que
me pasaba, pidi un mdico a la Recepcin del Hotel, y ste
apareci poco despus con un gran maletn de urgencia.

A pesar de mi estado, nunca olvidar el aspecto imponente de
aquel galeno, que me recordaba al actor alemn Gert Frbe, el
219
malo de Goldfinger. Me reconoci, hacindome mover los ojos
hacia ambos lados siguiendo su dedo. Tena nistagmus un
movimiento involuntario de los ojos que se produce por
problemas neurolgicos y su diagnstico fue que tena afectado
el laberinto del odo izquierdo, probablemente, por el ataque de
un virus. Estuve un da ms en el hotel postrado en la cama con
una gran angustia y, al da siguiente, me trajeron a Madrid en un
avin medicalizado de la Cruz Roja al cuidado de personal
sanitario. En el aeropuerto de Barajas me esperaban las dos
personas que tanto me cuidaron en esta poca: Gloria, mi
secretaria, y Fernando Llorente, mi mdico, para llevarme al
hospital Puerta de Hierro en una ambulancia. En el hospital me
esperaba mi mujer, que se haba movido para conseguir la mejor
atencin posible. El diagnstico del mdico alemn fue
corroborado enteramente. Durante tres semanas estuve
hospitalizado sin querer ver a nadie, dado mi estado de ansiedad,
salvo a mi querida esposa que estuvo conmigo en todo momento.

En estas circunstancias, Julin me demostr su condicin
(in)humana porque no apareci por mi habitacin en el hotel de
Hamburgo ni se dign venir al hospital en todo el tiempo que
estuve all, con el agravante de que cuando mi mujer le llam para
informarle de mi estado y que, debido a l, estara de baja un
cierto tiempo, ante un comentario de sta en el sentido de que los
directivos de RENFE llevbamos una vida muy ajetreada, su
respuesta fue: dile a tu marido que si no es capaz de seguir este
ritmo, que dimita. Mi mujer no poda dar crdito a una
patochada semejante en aquellas circunstancias.

Mi recuperacin fue larga y penosa, debido a que el sistema
vestibular del odo interno estaba seriamente daado y mi cerebro
necesit bastante tiempo para reprogramarse interpretando la
nueva situacin. Cuando fui dado de alta en el hospital, no poda
andar solo por la calle y menos conducir un coche, ya que
cualquier movimiento brusco de mi cabeza me produca
desorientacin y vrtigo. Tras mes y medio de baja me incorpor
al trabajo, pero yo saba que tena los das contados como
220
Director de Explotacin y lo nico que deseaba es que el cambio
se produjera cuanto antes.

Pas el verano y poco despus de las vacaciones, el ltimo
martes de septiembre de 1.988, Manolo Fernndez Cachn,
consejero de RENFE por CCOO, me llam por la maana para
decirme que en el Consejo de ese mes, que se iba a celebrar esa
misma tarde a las cinco, Julin iba a presentar una nueva
organizacin en la que me dejaba fuera. Aunque no las tena todas
conmigo sobre si me lo iba a notificar previamente, esper a que
me llamase, al mismo tiempo que iba pensando en mi salida,
pues, conocindole, no crea que l tuviera previsto ninguna.

Media hora antes del Consejo me llam a su despacho y,
sentados en el tresillo, me empez a ensear el nuevo
organigrama donde Jos Rodes iba a ser nombrado D.G.A. del
Grupo Empresarial, encargado de las Sociedades filiales; Damin
Navascus, D.G.A. de Produccin, responsable de transportes y
de los recursos humanos; Leopoldo Iglesia, D.G.A. de Medios,
para gestionar el material, las instalaciones y las compras;
Gonzalo Martn Baranda seguira llevando la D.G.A. de
Ingeniera; Eduardo Moreno, un nuevo fichaje externo, sera el
D.G.A. Econmico-Financiero; Jos Mara Isla continuara como
Director de Gestin Comercial; Javier Bustinduy sera el Director
Autnomo de Cercanas; Pedro Gonzlez Gutirrez-Barqun,
Secretario General y del Consejo; Julio Garca, Director de
Auditora; y Miguel Garca Snchez, Director del Gabinete de
Informacin y Relaciones Pblicas (GIRE).

Tras un vistazo rpido le hice la observacin de que el nico
directivo de primer nivel que no haba trado l era Martn
Baranda, cuyos mritos ferroviarios y seriedad eran
manifiestamente mejorables, pero le aad que all l,
preguntndole a continuacin donde haba pensado acoplarme a
m. Su respuesta fue la esperada: no haba pensado nada,
improvisando que quiz con Navascus, a lo que me negu en
redondo, o de asesor suyo, que rechac de inmediato por
significar el ostracismo.
221

Viendo que aquel era el momento de dejar este tema zanjado, le
propuse algo que ya llevaba pensado de antemano: encargarme de
un nuevo departamento, llamado Direccin de Calidad, con la
misin de introducir la Calidad Total en RENFE, un sistema de
gestin que haba tenido tanto xito en las empresas japonesas y
que se estaba extendiendo a los pases occidentales. Aad que
quera un grupo reducido unos seis o siete colaboradores pero
que tendra que depender directamente de l si queramos que
funcionase. Me lo compr inmediatamente, era una novedad y a
l le encantaban las novedades y, adems, le liberaba de mi
problema. Matiz que deba aadirse al nombre la palabra
gestin y, sobre la marcha, delante de m traz una raya
discontinua entre el cajetn del Presidente y otro que dibuj a su
lado, donde escribi Director de Gestin de Calidad y debajo
mi nombre. En este punto se termin nuestra reunin.

Sal levitando de su despacho, haca tiempo que no me senta
tan aliviado. Por fin me libraba de tres aos de sufrimiento por la
improvisacin, los modos, la politizacin y la falta de
profesionalidad del mundo que me haba rodeado. Adems,
necesitaba un perodo sabtico para fortalecerme y recolocar mis
neuronas.


222
11. GESTIN DE CALIDAD (1.988 1.990).-

Qu era eso de la Calidad?

El 1 de octubre de 1.988 fui nombrado Director de Gestin de
Calidad. Tras una larga etapa en RENFE en la que haba tenido la
responsabilidad de dirigir a miles de empleados y de gestionar
recursos por valor de miles de millones de pesetas, iba a ocupar
un puesto desconocido, sin apenas personal ni presupuesto, fuera
de la lnea ejecutiva y desposedo de los atributos
correspondientes coche oficial, despacho colindante con el del
Presidente, miembro del Comit de Direccin y asistente a los
Consejos de Administracin, consejero de TIFSA, COMFERSA,
INECO y EMFESA, y otras ventajas menos tangibles pero no
me arredr ni se me cayeron los anillos. Tena un nuevo reto
delante de m, iniciado nicamente con Gloria que, con su
agudeza caracterstica, deca que yo era el Director y ella la
Calidad. Sin embargo, debo decir que esta etapa de mi vida
ferroviaria fue una de las ms agradables e inspiradoras de todas,
sobre todo en comparacin a la anterior. Yo haba ledo algo sobre
la gestin de calidad, pero lo cierto es que no tena ni idea de
donde me haba metido, aunque s tena claro que lo aprendera y
sabra aplicarlo en RENFE, donde pareca evidente su necesidad.

Julin conoca a un especialista en el tema, un salvadoreo
llamado Pedro Roque, gerente de una Consultora llamada GCC,
al que contratamos para que me ayudara al principio en esta tarea.
Dado el poco conocimiento que en aquel momento exista en
Espaa sobre la Calidad Total, lo primero que hicimos fue viajar
al extranjero para asistir a cursos y simposios sobre esta disciplina
y conocer su aplicacin en algunas empresas. Visitamos varios
pases de Europa, pero estaban como nosotros. Nuestro primer
viaje productivo fue a Norteamrica pasando por Copenhague a la
ida y Estocolmo a la vuelta. El motivo de este desvo de ruta era
que el Presidente de la lnea escandinava SAS, Jan Carlzon, haba
tenido un xito mundial con un libro llamado La hora de la
verdad, que yo haba ledo con gran inters, donde explicaba la
revolucin que haba llevado a cabo en dicha Compaa area en
223
un corto perodo de tiempo, aplicando la filosofa empresarial y
las herramientas que pretendamos conocer.

Casi todos los vuelos de este periplo los hicimos con SAS,
dedicndonos durante los viajes, tanto en el avin como en los
aeropuertos a hacer una auditora de calidad de los diferentes
atributos del servicio al cliente, que a la vuelta presentamos a Jan
Carlzon en sus oficinas centrales de Estocolmo. En una animada
charla de una hora le explicamos lo que habamos visto y l qued
encantado con nuestra, segn sus palabras, valiosa informacin.
Adems, nos dio algunos consejos sobre cmo implantar la
gestin de calidad en una empresa de transportes y, finalmente,
nos dedic su libro a Pedro, a m y a Julin, que le entregu en
Madrid.

Jan Carlzon nos traslad su obsesin por la necesidad de
implicacin de todo el personal en el objetivo de satisfacer al
cliente, pero sobre todo el de la front line que transmite la imagen
de la Compaa. l insista en que cualquier aspecto de la calidad
de servicio que incida en el viajero, aunque tericamente no
dependiera de SAS, deba ser analizada y mejorada, como, por
ejemplo, la venta de billetes por agencias o la facturacin y
recogida de equipajes, llegando incluso a concertar con algunos
hoteles este servicio a la salida y a la llegada de los vuelos.

En el viaje de ida, de Copenhague volamos a Toronto donde
asistimos a un Congreso de Calidad, en el que intervena Joseph
Juran, uno de los gurs de entonces, un pionero de esta cultura de
mejora continua, cuyo speech me result fascinante por la
claridad con la que expresaba los fundamentos, aplicaciones y
resultados de este nuevo modelo de gestin basado en la
orientacin al cliente. Juran tena entonces 85 aos, aunque su
estado fsico y lucidez eran envidiables, y haba sido, junto con
Deming e Ishikawa, uno de los consejeros del Gobierno y la
industria japoneses para la reconstruccin de este pas tras la
Segunda Guerra Mundial, habiendo conseguido que los productos
y servicios nipones pasaran de ser considerados de calidad
224
deficiente aunque baratos, a seguir siendo competitivos en precio,
pero de alta calidad.

Juran presida el Instituto de su mismo nombre, dedicado a
hacer consultoras de calidad, y haba colaborado con el Gobierno
de los EEUU en el desarrollo de las bases para la creacin del
Premio Nacional de Calidad norteamericano, denominado The
Malcolm Baldridge Quality Award, que llevaba el nombre del
Secretario de Comercio que lo instituy, y que entregaba
anualmente el propio Presidente de los EEUU a las empresas que
se hubieran destacado por sus avances en este campo. Aquel
personaje de porte elegante, movimientos giles y maneras
amables, me entusiasm porque todo lo que le estaba escuchando
eran las respuestas a muchos de los problemas que aquejaban a
RENFE.

Este era el camino para salir de la cultura tradicional orientada a
los trenes, enfocando nuestra atencin hacia el servicio al cliente,
dejndole de considerar usuario; para superar los conflictos
entre los diferentes departamentos que constituan los eslabones
de la cadena de realizacin del servicio, transformndolos en
colaboracin entre clientes y proveedores internos; para implicar
a todos los trabajadores de la Empresa en la misin comn de dar
cumplimiento a las expectativas de los clientes; para implicar,
igualmente, a nuestros proveedores en la misma misin; para
conseguir la eliminacin del despilfarro que representan los fallos
y defectos; para generar confianza en nuestros consumidores
mejorando as nuestro volumen de negocio; para incidir en la
formacin, apoyo y atencin a nuestro personal de primera lnea,
porque ellos representaban a RENFE ante los clientes; y, lo que
me pareca ms importante, para lograr que RENFE superase su
ancestral etiqueta de incompetencia convirtindose en una
Empresa de prestigio, bien valorada por toda la sociedad,
haciendo levantar la cabeza con orgullo a sus trabajadores.

En seguida me di cuenta de que la Calidad Total poda ser una
poderosa palanca de estrategia empresarial para transformar
nuestra Empresa. El qu se iba perfilando, pero quedaba lo ms
225
difcil: el cmo. De Toronto fuimos a un curso en la Universidad
de Wisconsin, en Madison, donde continuamos aprendiendo, de la
mano de prestigiosos expertos, la teora y algunas experiencias
sobre esta disciplina. A continuacin, fuimos a Chicago, donde
visitamos la factora de General Motors en Lagrange, donde nos
mostraron el sistema avanzado de calidad de esta Compaa.
Desde aqu volamos a Houston (Texas), donde recibimos otro
curso con ejemplos espectaculares de las mejoras conseguidas,
aplicando el sistema de Calidad Total, en importantes empresas y
servicios pblicos, como la polica y los bomberos de grandes
ciudades, mejorando sus resultados y los servicios a la
comunidad.

Mi primera inmersin en este universo de la calidad, concebida
como algo consustancial a la Empresa, abra en mi mente un
abanico de oportunidades para mejorar la gestin de RENFE, pero
tena que ver en la prctica de qu forma se iniciaba, se
implantaba, se desarrollaba y se mantena el sistema, as que nos
fuimos a la cuna de la Calidad Total: Japn. En este pas
estuvimos Pedro Roque y yo 10 das en un seminario de unos 15
asistentes de diferentes nacionalidades, organizado por el japons
Maasaki Imai, otro maestro de esta disciplina, que haba escrito
un libro de xito mundial llamado Kaizen en japons, mejora
continua con el subttulo The key to Japans competitive
success, un completo manual para la implantacin de la Calidad
Total en las organizaciones empresariales.

El programa consista en visitar varios centros productivos para
conocer los mtodos y procedimientos de la mejora continua,
desde un hotel hasta una fbrica de coches Nissan pasando por
una Compaa ferroviaria West Japan Railway - y una
compaa de autobuses. Una vez visitados, nos reunamos en el
centro de enseanza para discutir y sistematizar lo que habamos
visto y odo. Los mandos de las empresas visitadas nos explicaron
con todo detalle y entusiasmo el funcionamiento del sistema;
asistimos a reuniones de los trabajadores para mejorar su
eficiencia productiva en el puesto de trabajo; vimos los carteles
con los lemas de su departamento y los logros mensuales respecto
226
a los atributos de calidad de sus prestaciones, que estaban
perfectamente especificados y medidos; y, en fin, pudimos
apreciar que la gestin de calidad no era un elemento aadido a su
trabajo sino que formaba parte intrnseca de l.

Lo primero que me llam la atencin fue la gran motivacin que
manifestaban los operarios y empleados de cualquier nivel
defendiendo el sistema, as como la enorme capacidad de
participacin que tenan para realizar el anlisis de los procesos y
las sugerencias para su perfeccionamiento. Todos queran
participar en los grupos de mejora, que se realizaban fuera de la
jornada de trabajo sin remuneracin complementaria Sera
factible trasladar todo aquello a mi Empresa, o esto era solamente
posible en Japn? Otro punto esencial era la implicacin de la alta
direccin en este proceso, empezando por el propio Presidente de
la Compaa.

Si se cumplan estas dos condiciones el impulso gerencial y la
colaboracin de la fuerza de trabajo - el resto eran solamente
tcnicas, herramientas, inteligencia y trabajo, pero Conseguira
ilusionar a los de arriba y a los de abajo? No las tena todas
conmigo. Era fundamental dar un golpe de efecto para convencer
al Presidente y al resto de los directivos de las importantes
ventajas de implantar en RENFE un sistema de Calidad Total, as
que tuvimos un almuerzo con Maasaki Imai en Tokio, y le
planteamos la conveniencia de que viniera a Espaa para dirigir
unas Jornadas en RENFE, aprovechando uno de sus viajes a
Europa.

Primer Seminario de Gestin de Calidad

Tras hablar con Julin, que acogi muy bien la idea, nos
pusimos manos a la obra y preparamos el Primer Seminario de
Gestin de Calidad en RENFE, que dur dos das completos (1 y
2 de febrero de 1.989) en la Escuela de Gestin de las Caracolas,
al cual asistieron sin ninguna excepcin, los 50 principales
directivos de la Empresa encabezados por el propio Presidente,
que dio ejemplo no perdindose ninguna sesin.
227

Maasaki Imai, que era la atraccin principal, imparti dos
lecciones magistrales y cautiv al auditorio con su bien
estructurado speech, su sentido del humor, su interaccin con los
asistentes y, especialmente, por los mensajes ntidos sobre las
ventajas de una estrategia empresarial orientada a satisfacer las
necesidades de los clientes, en un proceso continuo de mejora,
mediante el ciclo PDCA (plan-do-check-action) y vuelta a
empezar. Explic de una forma sencilla la importancia de
preguntarse, como los nios, Por qu? varias veces, ante
cualquier aspecto de nuestra tarea, para conocer si es mejorable;
la conveniencia de navegar aguas arriba en las organizaciones
para saber el origen real de los problemas; la diferencia entre la
mejora continua y la innovacin; la conveniencia de practicar el
cost management en lugar del cost cutting indiscriminado; la
necesidad de la participacin de los empleados en los procesos de
mejora a travs de los crculos de calidad, elevando as la
autoestima profesional de aqullos y su implicacin en los
objetivos de la Compaa; la imprescindible bajada de los
directivos al gemba, o sea, al terreno, al tajo, all donde suceden
las cosas, para poder conocer de primera mano los problemas y
ejercer su labor de liderazgo; y muchos otros conceptos de la
excelencia empresarial, con ejemplos y ancdotas que los hacan
amenos y fcilmente asimilables.

Recuerdo la historia, con la que iniciaba su charla, sobre la
poderosa flota norteamericana que estaba navegando por la noche
en el Pacfico, cuando, de repente, divisaron la luz de un barco en
la direccin de su rumbo, al que enviaron repetidos avisos para
que se apartara o corra el riesgo de ser destruido, hasta que, al
aproximarse, se dieron cuenta que era un faro. En la metfora,
este faro es el cliente, que, aunque se interponga en nuestro
camino hacindonos dar un rodeo, debe ser nuestra gua y razn
de ser.

El Seminario se complet con mi intervencin para hacer la
presentacin, dos charlas ms de directivos de primer nivel de
Empresas multinacionales explicando sus experiencias con la
228
Calidad Total uno de ellos, el Director de la fbrica de Hewlett
Packard de Barcelona, nos present el resultado de una auditora
de calidad que haba hecho en el Talgo viajando hacia Madrid - ,
otra de Pedro Roque entrando con ms profundidad en los
procedimientos que queramos implantar en RENFE, y el cierre
del Presidente mostrando su firme propsito de establecer en
nuestra Empresa la cultura y los procesos de la Calidad Total,
para lo que solicitaba la colaboracin de todos.

Como resultado final de este Seminario se reparti un dptico en
el que se fijaban, a partir de ese momento, las lneas maestras
sobre las que deba desarrollarse nuestra actividad. En primer
lugar, se defina la calidad de servicio como el principal elemento
de la estrategia empresarial de RENFE, cuya gestin deba estar
orientada a la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas
de los clientes, mediante el compromiso firme y activo de toda la
organizacin sin excepcin, y la difusin, a todos los niveles, de
los valores, principios, sistemas y herramientas de esta nueva
cultura.

A continuacin, se estableca como Misin de RENFE
proporcionar un servicio de transporte basado en el ferrocarril,
satisfaciendo las necesidades de los clientes, tanto internos como
externos, consiguiendo la ms alta consideracin de la opinin
pblica, siendo lderes en el mercado, y obteniendo as un
adecuado rendimiento econmico mediante el correcto uso de
nuestros recursos.

Por ltimo, para conseguir el cumplimiento de la mencionada
Misin se definan cinco Valores Culturales que deban formar
parte intrnseca de las actuaciones, realizaciones y forma de
pensar de la organizacin. Estos Valores eran: 1) la calidad de
servicio es nuestro objetivo bsico, siendo esta meta irrenunciable
en la nueva tica de la Compaa, 2) deben respetarse los
derechos de los clientes, consistentes en ser escuchados para que
puedan expresarnos sus deseos y expectativas; en recibir un
servicio honesto, cumpliendo RENFE sus compromisos de
transporte; en recibir una atencin personalizada; en sentirse
229
seguros, confortables y satisfechos en nuestras manos; y en recibir
rpida y oportuna respuesta a sus quejas, 3) el factor humano es
fundamental, ya que, por muy avanzados sistemas y
equipamientos de que dispongamos, la clave del xito seguir
siendo el estmulo, entrega, destreza y capacidad de cada hombre
y mujer de RENFE, consiguiendo la mejora permanente dentro de
una labor de equipo, 4) la Calidad Total es el instrumento elegido
por RENFE para demostrar a la opinin pblica, a nosotros
mismos y al Gobierno, que es capaz de satisfacer las expectativas
de sus clientes dando un buen servicio al pas, en un momento
que se ha apostado por la modernizacin del ferrocarril en
Espaa. Sin embargo, este sistema solo es vlido con la voluntad
decidida de quienes deben utilizarlo, por lo que la conviccin, el
apoyo y la accin de los trabajadores de cualquier nivel y
condicin en esta tarea comn es un requisito imprescindible, y 5)
la cultura de servicio al cliente, tanto interno como externo, debe
ser el marco de referencia y actuacin para satisfacer los
requerimientos mediante el trabajo bien hecho a la primera,
proyectando esta cultura externamente hacia clientes,
proveedores, opinin pblica y poderes pblicos, de tal forma que
quede patente nuestro firme propsito de ofrecer un servicio de
transporte de viajeros y mercancas completo, fiable y oportuno.

He sido deliberadamente prolijo en la resea de este acto de
presentacin de la calidad en RENFE, para transmitir que, aunque
ahora puedan parecer obviedades los mensajes emitidos en esos
dos das, en aquel momento fueron una novedad sin precedentes,
dado el alejamiento que tradicionalmente exista en RENFE por el
concepto de calidad, y constituyeron un revulsivo y un fuerte
compromiso para la cpula directiva de la Empresa, como lo
atestigua el despliegue posterior de este sistema de gestin a todos
los mbitos de la Red y los resultados conseguidos en muy poco
tiempo.

Despliegue

Habamos empezado dando la campanada, estas Jornadas
tuvieron un gran eco interno y todos los directivos haban salido
230
de ellas impresionados y motivados, pero ahora haba que llevar a
cabo lo que en trminos militares se llama la explotacin del
xito. Tenamos varios factores favorables: el impacto inicial, el
apoyo del Presidente, potentes recursos a nuestra disposicin, mi
conocimiento de RENFE, mi credibilidad entre el personal, y que
sabamos lo que tenamos que hacer. Sin embargo, no tena claro
cmo iban a reaccionar ante esta movida los ferroviarios de a pie,
despus de tantas decepciones sufridas a lo largo de los aos.

El papel de los Sindicatos iba a ser clave en este aspecto
fundamental de mi misin, as que dediqu a sus mximos
representantes una sesin completa de presentacin del proyecto.
Empec dicindoles que lo ms importante de la cultura de la
calidad era, precisamente, el carcter participativo y voluntario
del personal operativo en la mejora de todos los procesos, porque
parta de la base de que el que mejor conoce su puesto de trabajo
es el que lo realiza. Se trataba de utilizar herramientas para realzar
el papel de los trabajadores en la Empresa, evitando fallos en su
trabajo mediante el anlisis del origen de stos para su correccin,
y el apoyo de todos los proveedores internos que incidan en su
tarea.

Los trabajadores se convertiran en los principales protagonistas
del nuevo sistema, superando as el modelo anterior que se
desarrollaba a espaldas de ellos. Les coment mi experiencia en
Japn, cuando interrogu al Director de hotel donde me alojaba,
tras no haber encontrado ningn fallo en el servicio a pesar de
haberme dedicado a la caza de l durante varios das,
preguntndole: Cul es su secreto para conseguir la total
satisfaccin del cliente?, respondindome: muy sencillo,
procurar la satisfaccin de los empleados. Esta respuesta, que
haca ma, iba a presidir mi actuacin. Los Sindicatos me dijeron
que adelante.

Una vez superada esta prueba, empec a dotarme de un mnimo
de personal especializado de apoyo, fichando a dos ingenieros que
procedan del mundo de la calidad, a los que llambamos los
Pacos, y algn tcnico ms procedente de la Empresa con un
231
perfil adecuado. Nos apoyamos en la Direccin de Formacin
para realizar los manuales y los cursos sobre la iniciacin a la
gestin de calidad y sobre las tcnicas y herramientas para la
animacin de los crculos de calidad, a los que llamamos Grupos
de Iniciativa y Mejora (GIM) y Equipos de Iniciativa y Mejora
(EIM), distinguindose en que los primeros actuaban dentro del
mbito interno del centro de trabajo y los segundos eran
mul t i di sci pl i nari os. De acuerdo con l os Di rect ores
correspondientes, elegimos cuidadosamente a las personas que
iban a liderar estos grupos y, a continuacin, invitamos a los
trabajadores a formar parte de ellos.

Previamente, habamos desarrollado una importante labor de
comunicacin a travs de los medios internos de la Empresa como
reportajes y entrevistas en la revista Trenes hoy, por lo que
tuvimos un notable xito en las peticiones de participacin de los
empleados en estos equipos de mejora. Nos volcamos en el apoyo
a las primeras experiencias piloto sobre grupos de mejora, que,
entre otros, fueron un tren Intercity en viajeros y un tren TECO en
mercancas, consiguindose resultados espectaculares en un corto
espacio de tiempo, que inmediatamente fueron comunicados al
resto de los ferroviarios para incentivar la participacin. El
nmero de GIM y EIM fue creciendo rpidamente hasta generar
una dinmica imparable.

Puedo decir con franqueza que el entusiasmo mostrado por el
personal operativo era muy superior al del estamento directivo,
donde me encontraba muchas veces con gente acomodaticia que
no estaba por la labor y que decan que eso de la calidad ya lo
hacan ellos, por lo que no entendan a qu vena tanto lo. En
estos casos me tena que emplear a fondo rompiendo una serie de
estereotipos que circulaban alrededor de la calidad, que mucha
gente confunda con el glamour o algo parecido. Para empezar,
les deca, no tenamos ni idea de lo que queran nuestros clientes
y eso era grave, ya que no podamos pretender que unas vagas
ideas intuitivas sustituyeran a un estudio cientfico, basado en la
estadstica, que jerarquizara, ponderara y cuantificara los atributos
de calidad, permitiendo posteriormente su medicin peridica.
232
Cmo queramos dar un buen servicio sin este dato bsico y sin
una estrategia de mejora apoyada en un cuerpo de doctrina y unos
procedimientos cuya eficacia estaba comprobada?

La calidad ha sido definida de diferentes maneras por los
tericos de esta disciplina. Segn Deming es la satisfaccin de
los requerimientos del cliente, segn Ishikawa es lo que hace
que un producto o servicio sea til, econmico y satisfactorio para
el consumidor, segn Crosby es conformidad a los
requerimientos, segn Juran es la adecuacin al uso. Nosotros
la definimos en RENFE como la satisfaccin que obtienen
nuestros clientes al utilizar a precios competitivos nuestros
servicios impulsndoles a requerirlos de nuevo, es decir, aquello
que hace que nuestros clientes tengan una buena experiencia y
repitan. Qu diferencia con la insensibilidad de otros tiempos,
cuando Solaeche, un ingeniero del Departamento de Movimiento,
deca con sarcasmo al ver pasar muy enfadados a los viajeros de
los trenes expresos que llegaban a la estacin del Norte por la
maana con varias horas de retraso: no s de qu se quejan,
habindoles tenido tantas horas disfrutando de nuestro servicio
sin cobrarles suplemento!

Otros prejuicios sobre la calidad eran que solo se consegua
trabajando despacio, cuando en realidad se trataba de trabajar
mejor; o disponiendo de mejores recursos, cuando lo cierto es que
primero hay que aprovechar los que se tienen de una manera
ptima; o a costa de la productividad, cuando estaba comprobado
que un 20% de los gastos de una empresa se despilfarraban en las
correcciones inherentes a la mala calidad; o que no se poda
cuantificar, cuando, como se demostr despus, podan medirse,
controlarse y gestionarse los distintos atributos de calidad, y
analizar su evolucin.

La gestin de calidad no era una moda ms. Estbamos
cruzando el umbral de una nueva concepcin empresarial, basada
en la Teora Z de Ouchi, en la que la empresa no solo se
preocupara del trabajo (Teora X) y de los trabajadores (Teora Y)
sino tambin de otros componentes fundamentales como los
233
clientes y proveedores para la consecucin armnica de objetivos
comunes. Me atrevo a decir que en RENFE pasamos directamente
de una organizacin X tayloriana con sus mtodos y tiempos, en
la que primaba la produccin, considerando al trabajador - cuya
motivacin era solo el palo y la zanahoria - como un elemento
ms del sistema, a otro tipo de organizacin, la Z, que
consideraba a los empleados como el eje fundamental de la
actuacin empresarial, sin cuya participacin activa y
autorrealizacin era imposible alcanzar las metas de la excelencia.
Esta era la modernidad, no el falso progresismo de algunos.

Al mismo tiempo que se iban desarrollando los GIM y EIM, se
pusieron en marcha otras iniciativas. La primera fue el encargo a
la Universidad Politcnica de Madrid de varias encuestas sobre
los atributos de calidad que interesaban a nuestros clientes y su
percepcin valorativa de nuestros servicios respecto a cada uno de
ellos. Sus resultados fueron clave para realizar el despliegue hacia
el interior de nuestra organizacin definiendo los estndares
exigibles a cada direccin, unidad, grupo y puesto de trabajo, as
como los protocolos de actuacin, sobre todo en la primera lnea.

El siguiente paso fue el establecimiento de los contratos entre
clientes y proveedores internos para definir, cuantificar y
garantizar el cumplimiento de los compromisos adquiridos. Con
los proveedores externos se introdujo el sistema de aseguramiento
de la calidad, tan extendido hoy en da pero totalmente
desconocido en aquel momento. Recuerdo la respuesta de un
dirigente japons al que pregunt qu hacan cuando un
suministrador les fallaba: nos preocupamos mucho y procuramos
ayudarle interviniendo en su organizacin si es necesario. Para
nosotros un proveedor forma parte de nuestra Compaa y no le
dejamos caer.

Otras herramientas potentes que se pusieron en funcionamiento
fueron las auditoras internas de cumplimiento de estndares y las
encuestas externas de calidad, que nos servan para chequear
nuestros avances y corregir los fallos detectados.

234
Este esfuerzo inicial se ha visto recompensado al cabo del
tiempo por la creacin de cientos de grupos de mejora; por la
exigencia del cumplimiento de las normas ISO 9.000 emanadas
de la Calidad Total - a los proveedores; por la existencia de
contratos proveedor-cliente internos; por las auditoras internas de
calidad; por las encuestas externas de calidad; por la inclusin de
varios aspectos de la calidad de servicio como medidores de la
gestin de la Empresa en los Contratos-Programa y en los
informes externos; por la puesta en marcha de mltiples
iniciativas para animar a los empleados como, por ejemplo, una
vieta diaria durante un ao del humorista Forges en Cercanas;
por las Convenciones de Calidad anuales donde se entregan los
premios en seal de reconocimiento a los mejores GIM y EIM de
los diferentes departamentos; por los excelentes niveles de
evaluacin conferidos por los clientes en las encuestas de calidad
percibida; por el Premio Europeo a la Excelencia del AVE; y
otros varios acontecimientos que podra referir, pero, sobre todo,
porque el estilo de gestin de la Compaa haba quedado
impregnado para siempre de la filosofa y cultura de la Calidad
Total formando parte indisociable de ella. Este haba sido el
mayor logro, RENFE ya no podra volver atrs en este camino
que la sacara de la autarqua.

Asociacin Espaola para la Calidad

La vertiente externa de mi actividad fue tambin intensa y
apasionante. Nunca haba estado en la Asociacin Espaola de
Control de Calidad (AECC), aunque evidentemente, como todos
los ingenieros, tena nociones sobre el control de calidad
i ndust ri al , apl i cado especi al ment e en l as i ndust ri as
manufactureras de fabricacin en serie como las de automocin.
En mi primer contacto con sus dirigentes advert que la AECC
estaba todava en esta filosofa de la inspeccin final del
cumplimiento de las especificaciones del producto, sin haber
adoptado todava las nuevas corrientes sobre la gestin para la
mejora de la calidad a lo largo de todo el proceso de diseo,
planeamiento, ejecucin y venta del mismo. Pero es que, adems,
sus miembros, tanto personas como Compaas, pertenecan casi
235
todos al mundo de las Empresas de bienes, no de servicios, en un
momento en el que este sector econmico se estaba desarrollando
a una increble velocidad.

La AECC se haba quedado desfasada y sus dirigentes no saban
de qu les estaba hablando cuando les mencionaba la Calidad
Total, as que empec a bucear en los departamentos de calidad de
otras empresas de servicios. Me reun con los responsables de esta
funcin en Iberia, Telefnica, BBVA, Sevillana de Electricidad,
Ministerio de Sanidad, El Corte Ingls y otros entes de servicios
pblicos y privados que haban odo hablar de estas nuevas
tcnicas, para intercambiar conocimientos y experiencias
(benchmarking). Peridicamente nos reunamos en una sede
diferente y el anfitrin mostraba sus avances al resto y captaba
sugerencias de los visitantes. Al cabo de poco tiempo ramos
tantos que no cabamos en las salas de reuniones, as que
decidimos crear una Seccin de Servicios dentro de la AECC,
para desarrollar esta nueva cultura de Calidad Total, de la que fui
nombrado Presidente.

Como consecuencia de lo anterior, obtuve el rango de
Vicepresidente de la AECC, siendo una de mis primeras
iniciativas quitarle la C del Control al acrnimo y dejarla en
Asociacin Espaola para la Calidad, creando un nuevo logotipo.
Cuando en noviembre de 2.002 el Presidente de la AEC, mi
amigo Jaime Lloret - que yo haba fichado para RENFE en 1.989
me entreg una placa distintiva en reconocimiento a mi
contribucin a la AEC, con motivo de la VIII Semana Europea de
la Calidad celebrada en Madrid, me sent satisfecho al ver que la
placa deca Asociacin Espaola para la Calidad (AEC). Ya no se
quera controlar sino gestionar la calidad.

Esta Seccin de Calidad en los Servicios fue muy activa durante
aquella poca organizando seminarios, cursos y encuentros a los
que conseguamos atraer a los presidentes de grandes Compaas
como las arriba mencionadas, preparndoles sus intervenciones.
Julin Garca Valverde asisti a varias de estas Jornadas, que
tuvieron mucho xito y repercusin en los medios.
236
Inmediatamente, los responsables de calidad de las empresas
fabricantes de bienes se dieron cuenta de que la Calidad Total
supona un gran avance sobre el control de calidad tradicional, ya
que incida en el origen de los fallos que se detectaban en la fase
final de control, ahorrando costes intiles y mejorando la
productividad, por lo que tambin estas organizaciones se
sumaron a la nueva corriente. Todo esto sucedi muy rpido, de
tal manera que cuando yo dej de ser el responsable de la calidad
en RENFE, poco ms de un ao despus, el movimiento era
imparable.

mbito internacional

En el exterior consegu contactar con los responsables de
calidad de otras Compaas ferroviarias europeas, manteniendo
reuniones peridicas para intercambiar experiencias, aunque debo
decir que los ms avanzados ramos nosotros.

En mi viaje a Norteamrica me haba trado un cuaderno
llamado Application Guidelines 1.988 editado por el
Departamento de Comercio del Gobierno de los EEUU, para la
evaluacin de las empresas que se queran presentar al Malcolm
Baldridge Quality Award. Este Premio anual se haba instituido
mediante una Public Law en 1.987, con el propsito de
promover el compromiso con la calidad, reconocer los logros y
dar a conocer los avances en la mejora de la calidad de las
empresas de los Estados Unidos. La mencionada gua, prologada
con una carta del presidente Ronald Reagan de fecha 25 de enero
de 1.988, contena unas detalladas instrucciones para poder optar
al Premio, donde se estableca un calendario con el perodo de
visitas de los auditores que iban a chequear los diferentes
apartados del cuestionario para comprobar su veracidad, y fijaba
la fecha de la ceremonia de la entrega en noviembre de 1.988. El
listado de requerimientos supona un completo y exhaustivo
anlisis de la aplicacin de la Calidad Total, dividindose en 42
items con sus valores ponderados que sumaban 1.000 puntos,
agrupados en los apartados de liderazgo, informacin y anlisis,
planeamiento estratgico, recursos humanos, aseguramiento de la
237
calidad, resultados y, por ltimo, satisfaccin del cliente.
Examinando este cuestionario y quin lo presentaba, eran
evidentes dos cosas: que la aplicacin de la Calidad Total llevaba
aparejada una revisin completa del funcionamiento de las
empresas, y que en EEUU le daban mucha importancia a este
asunto.

Uno de mis propsitos fue ayudar a establecer un Premio
equivalente en Europa, por lo que a todos mis colegas espaoles
y europeos les daba una copia y les haca ver la importancia de
promover algo as en nuestro continente. La primera iniciativa en
este sentido fue la creacin en 1.988 de la EFQM (European
Foundation for Quality Management), con sede en Blgica,
patrocinado por 14 grandes empresas europeas - con el apoyo de
la Comisin Europea - para el fomento de la mejora de calidad.

En 1.989 creamos en Espaa el Club de Gestin de Calidad
(CGQ), integrado por RENFE y muchas otras empresas
sobresalientes de nuestro pas, para integrarnos en la EFQM, y en
1.991 se estableci por esta ltima organizacin el modelo de
autoevaluacin para la excelencia empresarial muy semejante al
Malcolm Baldridge Quality Award entregndose en Madrid
en 1.992 el primer Premio de Calidad de esta Fundacin europea.

Cuando en 1.991 me hice cargo de la ejecucin y finalizacin
del primer AVE, profundic en la aplicacin de la Calidad Total a
este proyecto siguiendo dicho modelo de autoevaluacin, con el
resultado de la obtencin del Premio Europeo a la Excelencia
concedido en Pars por la EFQM al AVE Madrid-Sevilla en 1.998.

Cambio de cultura

Tras una intensa actividad dentro y fuera de RENFE durante
ao y medio, poda considerar que los objetivos de difundir e
implantar un sistema avanzado de calidad estaban cubiertos
satisfactoriamente. RENFE haba superado su tradicional estilo de
funcionamiento basado en los trenes para adoptar otro orientado
al cliente, apoyndose en los sistemas ms modernos de gestin
238
existentes en aquel momento. Aunque, como explicar ms
adelante, dej de tener la responsabilidad directa sobre la Calidad
en RENFE en marzo de 1.990, mis actividades en este campo
continuaron mucho tiempo despus, detentando cargos en la AEC,
interviniendo en mltiples eventos - Da Mundial de la Calidad,
Convencin de Calidad en los Servicios, Seminario Juran,
Convencin Mundial de Calidad y muchos ms y siendo un
activo propagandista de esta cultura durante toda mi vida
ferroviaria. En mi opinin, la introduccin de la Calidad Total y la
aplicacin del nuevo modelo de gestin por unidades de negocio
que vino despus, marcan el cambio trascendental de cultura
empresarial que tuvo la Empresa en los aos 90.


239
12. REA DE NEGOCIOS III (1.990 1.991).-

Nuevo modelo de gestin

En el curso de mi actividad como Director de Gestin de
Calidad, mi relacin con Julin Garca Valverde se haba
normalizado, l apreciaba el trabajo que yo estaba desarrollando
en un tema que haba salido de la nada en RENFE y, adems, ya
no tenamos asuntos conflictivos que tratar. Por otro lado, creo
que se iba dando cuenta de que la etapa primera de su presidencia
haba sido, en muchos aspectos, un disparate, como consecuencia
de la precipitacin y la falta de profesionalidad en la toma de
decisiones, y estaba virando hacia un estilo ms prudente basado
en el conocimiento y la experiencia.

Desde su llegada a RENFE, su obsesin haba sido definir los
mercados del ferrocarril y los productos que podan ofrecerse para
acceder a los mismos. Para alcanzar este objetivo haba
potenciado al mximo la Direccin Comercial contratando nuevos
directivos con este perfil, dotndola de importantes recursos
econmicos y confirindola un papel preminente en la
organizacin, pero los resultados cuatro aos ms tarde no se
correspondan con este esfuerzo. En esas estbamos en 1.989
cuando aparecieron en escena dos personajes: el primero,
Gonzalo Madrid, que se encarg, desde dentro de la organizacin,
de la planificacin estratgica, y el segundo, Miguel de Oca,
gerente de la consultora Mac Group, contratado por RENFE para
crear una nueva estructura organizativa. Ambos, uno internamente
y el otro como consultor externo, fueron capaces de transformar
profundamente la filosofa organizativa de la Compaa y
perseverar largo tiempo en este esfuerzo con xito, como veremos
ms adelante.

Durante varios meses Miguel de Oca y sus colaboradores, de la
mano de Gonzalo Madrid, haban estado estudiando la Empresa y
hablando con todos los directivos para cambiar la estructura de
direccin, tarea que culmin en febrero de 1.990 con una
propuesta de modelo de gestin basado en unidades de negocio
especializadas (UNEs). Este nuevo sistema de organizacin,
240
fundamentado en la divisin por negocios diferenciados y en la
autonoma de gestin descentralizada, se estaba imponiendo en
aquel entonces en las grandes corporaciones para hacerlas ms
operativas y eficaces. Sus ventajas sobre las clsicas estructuras
verticales eran evidentes al superar las consabidas quejas y
coartadas de los departamentos echndoles la culpa de sus
problemas a sus proveedores internos. En RENFE era tradicional
que Comercial responsabilizase de sus fallos a Explotacin, que
sta lo hiciera con Material e Instalaciones, y que stos, a su vez,
se quejasen de Compras y Finanzas, y as hasta el infinito, en un
permanente ejercicio de autojustificacin echando balones fuera.

Las unidades de gestin diferenciada (UGD), como se
denominaron al principio, aunque bien pronto pasaron a
denominarse UNE, deban ser las clulas bsicas de negocio con
amplios niveles de capacidad de decisin y cuentas de resultados
propias. Se consegua as seleccionar los negocios segn los
mercados detectados, orientar las prestaciones del servicio hacia
estos clientes especficos, seleccionar los medios necesarios
eliminando los improductivos y, sobre todo, tener una cuenta de
resultados de la que se poda responsabilizar a los directivos por
tener bajo su mando los recursos necesarios para desarrollar su
actividad.

Estaba claro que concentrar los esfuerzos en cada unidad de
negocio dirigida hacia un mercado supondra un perfecto
conocimiento de ste con las ventajas que ello conllevaba. Sin
embargo, su desarrollo era complicado porque haba que superar
una estructura que se haba consolidado durante 50 aos con los
organismos centrales y las zonas, y porque, aparentemente, iba en
contra de las economas de escala tan defendidas por los
economicistas. A pesar de ser consciente el Presidente de las
enormes dificultades que se iba a encontrar para su puesta en
prctica, el nuevo modelo de gestin por unidades de negocio
especializadas fue aprobado por el Consejo de Administracin de
RENFE en febrero de 1.990.

Vuelvo a la primera lnea
241

Julin Garca Valverde me llam a su despacho a finales de
febrero para mostrarme la nueva organizacin y decirme que
contaba conmigo para ocupar uno de los nuevos puestos de
primer nivel que se creaban. A medida que iba explicndome las
caractersticas de la nueva estructura de direccin me iba dando
cuenta del profundo cambio que sta supona. La idea me gustaba
aunque tena serias dudas sobre las agrupaciones de las reas de
negocios y el exceso de organismos centrales, pero me convenci
de la bondad del nuevo modelo, que a partir de entonces defend
con toda mi energa. Estaba convencido de que la aplicacin de
los principios y herramientas de la Calidad Total, ya en marcha, y
la nueva organizacin que se pretenda implantar, iban a sacar a
RENFE del furgn de cola de las empresas espaolas y
trasladarla a la lista de las empresas punteras.

A grandes rasgos, consista en la eliminacin de los
departamentos funcionales centrales y las zonas territoriales, y la
creacin de unas nuevas unidades orgnicas por negocios. Los 11
negocios elegidos eran 4 de viajeros AVE, Largo Recorrido
(VLR), Regionales (VR) y Cercanas 2 de mercancas Cargas
Completas (MCC) y Cargas Fraccionadas (MCF) y 5
prestadores de servicios a los 6 anteriores Estaciones y
Servi ci os Conj unt os (UNESCO), Mant eni mi ent o de
Infraestructura (MI), Mantenimiento del Material Rodante
(MMR), Traccin y Circulacin .

Debido a la fuerte apuesta que en aquel momento se estaba
haciendo por las cercanas en las grandes ciudades y a la
construccin del AVE Madrid-Sevilla, estos 2 negocios tenan el
rango de Direcciones Generales Adjuntas (DGA). Sin embargo,
los otros 9 se agrupaban en 3 reas de Negocios con rango de
DGA. En la I estaban los 2 de Mercancas ms el Mantenimiento
de Infraestructura y la Circulacin, en la II los de Viajeros Largo
Recorrido, Viajeros Regionales y Estaciones, y en la III los de
Mantenimiento del Material Rodante y Traccin.

242
Se completaba el organigrama con 6 departamentos centrales de
apoyo: Servicios Centrales, Desarrollo y Control de Gestin
Corporativo, Recursos Humanos, y Grupo Empresarial, todos
ellos con rango de DGA, ms la Secretara General y el Gabinete
de Informacin y Relaciones Externas (GIRE).

Todos los Directores Generales Adjuntos dependan
directamente del Presidente, as como la Secretara General y el
GIRE, en total 11.

Los nombramientos para ocupar estos puestos fueron en
algunos casos chocantes, por los nombres emergentes y por los
descartes. Los tres DGA de reas de Negocios, cuya misin
consista en transmitir a las UNEs las directrices estratgicas,
conseguir los medios necesarios para su autonoma de gestin, y
controlar su funcionamiento, fueron sorprendentes: Javier Prez
Sanz, una tcnico de INECO siempre dedicada a estudios y sin
experiencia ejecutiva, se encargaba de la I donde se encontraban
los difciles negocios de mercancas; Antonio Barba, una persona
procedente del exterior y formada en el sector financiero, llevara
la II donde se situaba la exigente gestin de los viajeros salvo
cercanas y alta velocidad y de las estaciones; y a m,
defenestrado ao y medio antes, me recuperaba y me
encomendaba la RENFE profunda, es decir, los talleres, las
mquinas y los maquinistas.

Los responsables de los organismos corporativos (Eduardo
Moreno en los Servicios Centrales, Gonzalo Madrid en la
Estrategia, Jos Rodes en el Grupo Empresarial, Miguel Garca
Snchez en el GIRE, y Jos Luis Virumbrales en la Secretara
General) ya tenan esos cometidos con anterioridad, pero la
novedad fue Jos Luis Adell, un nuevo fichaje del exterior, que
sustituy en Personal al nclito Navascus, uno de los mayores
liantes de la historia de RENFE, al que finalmente enviaron a la
filial COMFERSA.

En cuanto a las unidades de negocio, la eleccin de Javier
Bustinduy para la DGA de Cercanas era lgica, pero la de
243
Leopoldo Iglesia, sin ninguna experiencia ferroviaria, para el
AVE, supona asumir un gran riesgo en un proyecto emblemtico
del que estaba pendiente toda Espaa. El resto de gerentes eran:
Abelardo Carrillo para VLR, Antonio Gmez Templado para VR,
Carlos Mndez para MCC, Jos Luis del Peral para MCF, Alberto
Garca para la UNESCO, Manuel Benegas para MI, Jos Ignacio
Gonzlez Pisn para MMR, Juan Luis Argudo para Circulacin y
Manuel Mega para Traccin.

Los 11 responsables dependientes directamente de presidencia,
formaban, junto al Presidente, el Comit de Estrategia. En este
Comit nicamente yo estaba en la Empresa antes de llegar Julin
Garca Valverde, los otros 10 eran posteriores, lo que demuestra la
profunda purga que hizo este presidente en el estamento directivo
de RENFE. Estos mismos representantes ms los 9 directores
gerentes de las restantes unidades de negocio constituan el
Comit de Gestin. De estos ltimos, solamente 4 ya estaban en
la Red antes de 1.985. Remedando a Alfonso Guerra, en 5 aos a
RENFE no la conoca ni la madre que la pari.

A pesar de este plantel con escasa o nula experiencia del medio
ferroviario qu tiempos aquellos en los que se deca que si se
quera ascender en RENFE haba que pasar por las Zonas! la
mayora de ellos haban ocupado cargos directivos en otras
empresas, aprecindose un cambio importante en la eleccin por
Julin de los nuevos mximos responsables, con descartes tan
significativos como el mencionado Navascus y el de Gonzalo
Martn Baranda, que desapareci de manera tan fulgurante como
haba aparecido. Roma no pagaba a traidores.

Es pattico leer la descripcin que hace dicho personaje de este
episodio en el captulo denominado El final de su libro. Tras
lamentarse de que dos mierdas Javier Bustinduy y Javier Prez
Sanz - le quitasen el poder, de que no quedara nadie en la
estructura de la vieja RENFE yo s estaba, pero lo olvida y de
que le quitaran el coche oficial que se resisti a entregar, aade:
Me senta ofendido. Yo, que haba introducido: los 160, los
nuevos desvos, la mquina de soldarlos, el amolamiento, la
244
estabilizacin dinmica, el mantenimiento segn estado, los
25Kv., los enclavamientos electrnicos, diseado el AVE, me
quedaba fuera, no contaban conmigo. No entenda lo que haba
pasado.. Egocentrismo exacerbado, que me recuerda al magic
Andreu, un mago cataln que sala en la tele vistiendo un chaqu
de manga corta y que se colocaba una enorme medalla cada vez
que haca un truco de magia.

Poco despus, en diciembre de este ao, le nombraron
Presidente de FEVE, pero fue criticado pblicamente y cesado
por el Ministro Borrell en 1.994, tras algunos episodios de su
actuacin que salieron en los medios y fueron objeto de una
peticin de IU-ICV en el Congreso, el 14/2/95, exigiendo
responsabilidades por falta de control en su gestin de dicha
empresa pblica.

Descentralizacin

La estructura de direccin y los nombramientos de primer nivel
estaban hechos, pero ahora quedaba lo ms difcil: desmantelar la
vieja RENFE y montar las nuevas UNEs con la mxima
autonoma y capacidad para gestionar sus recursos. Se crearon
varios Comits de descentralizacin, el ms importante de los
cuales fue el CERHU (Comit Estratgico de Recursos
Humanos), presidido por Jos Luis Adell, que realiz una
importante labor de asignacin de los directivos y tcnicos de los
organismos centrales y las zonas a los negocios. La idea bsica
era que todo recurso humano o material que pudiera
individualizarse fuera asignado a una UNE Operadora, y si esto
no era posible, como en el caso del mantenimiento, la circulacin,
la traccin o las estaciones multifuncionales, deban establecerse
contratos entre el cliente y el prestador del servicio.

En esta primera etapa se abordaron, por ser ms sencillos, los
repartos de personal para la administracin de los recursos
humanos, la gestin comercial, la contabilidad, la informtica y
las compras, aunque fue un proceso largo y complejo que tuvo
muchas resistencias de la RENFE profunda. La idea era, en
245
primera instancia consolidar las UNEs como si fueran empresas
autosuficientes para, en una segunda etapa, crear sociedades
independientes con entidad jurdica separada. Poco a poco fueron
apareciendo los 11 nuevos entes con estructuras completas,
gracias al impulso decidido de la alta direccin y a la tendencia
natural de las personas a la autonoma sin cortapisas.

Pronto se vio que esta especializacin era un xito por la
implicacin del personal y por los resultados. Las iniciativas para
conocer el mercado de cada UNE y para mejorar las prestaciones
eran constantes, las propuestas para eliminar recursos
improductivos y reducir el dficit tambin proliferaban, la
vigilancia a los proveedores internos y externos y la exigencia de
un mejor servicio se acentuaron, establecindose una sana
competencia entre los diferentes negocios para mejorar los
resultados. Esta proliferacin de estructuras directivas para cada
UNE, en contra de suponer un menor rendimiento debido al
mayor costo de personal de las mismas, consiguieron una mejora
decisiva en la utilizacin de los recursos productivos desde el
punto de vista econmico, cuya evaluacin estaba encomendada a
los controllers de cada negocio, con funciones relevantes dentro
de la nueva organizacin. Pasamos de un crculo vicioso a otro
virtuoso, que fue creciendo hasta mi retirada en 1.999.

Mantenimiento y Traccin

A lo largo del perodo comprendido entre el 2 de marzo de
1.990, fecha de mi nombramiento como DGA del rea de
Negocios III, y el 1 de junio de 1.991, da de mi asignacin como
responsable de la Alta Velocidad, me dediqu con empeo, no
solamente a apoyar a las dos Unidades de Negocios a mi
asignadas Mantenimiento del Material Rodante y Traccin
sino tambin a crear la nueva RENFE, aportando mi larga
experiencia a la configuracin central y territorial de todos los
negocios. En esta etapa se produjeron numerosas reuniones y
debates, se tomaron muchas decisiones y se crearon mltiples
normas y procedimientos para ir avanzando en la consolidacin
246
del modelo estratgico. En lo que se refiere a las dos UNEs a mi
cargo, las realizaciones fueron las siguientes.

En MMR se haba producido en los ltimos aos la
transferencia del mantenimiento preventivo realizado en las
Zonas en 1.987 y la de la Direccin Autnoma de Talleres (TCR)
en 1.989, por lo que tena ya plena responsabilidad sobre todo el
material rodante en todas las fases de su tratamiento. Su
responsable era Jos Ignacio Gonzlez Pisn, un hombre trado
por Leopoldo Iglesia con el que no me senta cmodo. En esta
etapa avanzamos en la descentralizacin de la gestin
especializada para las seis UNEs operadoras, agrupando las
actividades de mantenimiento por tipo de material, a fin de
presentar un interlocutor responsable para cada uno de los
operadores.

La mejora de la calidad (fiabilidad, disponibilidad y confort) y
de la productividad se abordaron a travs de la autonoma de
gestin de los stocks de materiales y repuestos, de la
administracin descentralizada del personal, de la reduccin y
especializacin de centros de trabajo, de la revisin de los ciclos y
consistencias adoptando un sistema de mantenimiento segn
estado, del establecimiento de cuadros de mando y de la
informatizacin de los talleres. En este ltimo apartado,
contratamos con Hewlett Packard el sistema SIGMA, un llave en
mano, adaptado a nuestro caso, de un paquete de informatizacin
de talleres ya existente, que dio muy buenos resultados.

Naturalmente, el proceso fue lento y lleno de dificultades, pero
se iba avanzando con tesn, porque ramos conscientes de las
enormes ventajas de clarificar las relaciones entre negocios
prestadores y negocios operadores, eliminando el totum revolutum
que haba supuesto siempre esta cuestin.

El caso de MMR fue paradigmtico para definir y concretar las
quejas sobre el mal comportamiento del material, a fin de dar una
mejor respuesta por parte del responsable de cada taller y tipo de
material. steos a su vez, sealaban las necesidades de
247
descentralizacin de las funciones y de los recursos operativos,
para cumplir con sus compromisos contractuales, obligando a la
alta direccin a acelerar los trmites para conseguir este objetivo.

Otro efecto beneficioso se produca a nivel de planificacin,
puesto que las unidades operadoras, especialmente de mercancas,
se vieron obligadas a negociar con MMR los turnos del material y
el trasvase de ste entre residencias, para evitar las disfunciones
que se estaban produciendo con anterioridad, que repercutan en
la calidad de servicio y en los precios de transferencia. Los
operadores aprendieron que sus decisiones al margen del
prestador del servicio costaban mucho dinero y repercutan en el
cliente final, por lo que su relacin deba ser bidireccional para el
bien de todos.


Las acciones puntuales ms importantes que yo recuerdo de este
perodo fueron, por un lado, el intento de privatizacin del taller
de Mlaga, que se haba especializado en la transformacin de los
coches 8.000 - un parque obsoleto - a literas y otros vehculos
ms comerciales, llevado a cabo por TEMOINSA, que estaba
dispuesta a realizar una joint venture con RENFE para asumir la
gestin de este taller, pero no prosper, una vez ms, por la
oposicin de los Sindicatos.

De otra parte, la recepcin y puesta a punto del nuevo parque de
cercanas, constituido por las unidades 450 y 446, as como la
firma de contratos de mantenimiento con las Empresas
fabricantes, fue el inicio de la externalizacin de esta actividad en
RENFE, que se produjo con una gran resistencia de los
Sindicatos. Esta actuacin fue muy beneficiosa, ya que, por
primera vez, tenamos el contraste, para el mismo tipo de
material, entre la calidad y precio de la empresa privada y
nuestros talleres, que sirvieron de acicate y ejemplo a los
trabajadores y sindicalistas para mejorar nuestras prestaciones
que, en poco tiempo, se colocaron al mismo nivel que las de la
competencia privada.

248
Otra de las actuaciones relevantes entonces fue la inauguracin
del nuevo taller de Olaveaga, transvasando la carga de trabajo y
los efectivos de Ollargan, que fue cerrado, as como la
eliminacin de multitud de pequeos centros de mantenimiento,
que culminaron con el cierre del taller central de Villagarca de
Arosa poco ms tarde.

En Traccin, cuya gestin consista en la provisin, con el
mximo rendimiento, del personal de conduccin y del material
tractor - locomotoras y autopropulsados - para el movimiento de
trenes, se llevaron a cabo mltiples iniciativas. Esta Unidad de
Negocios, prestadora de los recursos de traccin a los operadores,
apareci como un servicio diferenciado por primera vez con el
nuevo modelo de gestin, ya que, con anterioridad, formaba parte
de la funcin transportes y aos atrs figuraba unida al
mantenimiento del material en el antiguo departamento de
Material y Traccin, cuando los maquinistas eran buenos oficiales
de taller que conocan sus mquinas y las cuidaban. Cuando el
maquinista se convirti en un conductor polivalente que no
proceda del taller, este concepto qued obsoleto.

Su Director Gerente era Manuel Mega, un ingeniero de
caminos de gran vala intelectual, pero con poca experiencia en el
proceloso mundo del toma y daca con los maquinistas.
Recuerdo una conversacin, por llamarla de alguna manera, de
Mega con Oliver, el histrico lder sindical del SEMAF, en la que
el primero trataba de mostrar con argumentos tcnicos y
racionales, y un lenguaje educado, la bondad de unos nuevos
grficos, y el segundo solo soltaba tacos y reclamaba gritando las
pesetas parienta y los boniatos. Aquello pareca el dilogo para
besugos de los tebeos, pero reproduca fielmente las dificultades
que existan para avanzar en la mejora de la productividad y
especializacin que la Empresa se haba propuesto, ante un
colectivo gremial, tremendamente reaccionario e insolidario que
solo miraba a su ombligo.

El primer caballo de batalla eran los grficos de servicio, que
tenan que ser aprobados por la representacin sindical, por lo que
249
solo mostraban su acuerdo cuando les interesaba por motivos
econmicos y de comodidad personal, con independencia del
inters empresarial. Nuestro planteamiento era que la Empresa
solo estaba obligada a cumplir la reglamentacin laboral sobre
seguridad y cmputo de jornadas y, a partir de ah, poda
establecer los turnos de la forma ms productiva posible, pero
esta tesis chocaba con la obligacin legal, establecida por
Convenio, de recabar la conformidad de los trabajadores, por lo
que tenamos las manos atadas. Adems, una modificacin del
Decreto 2.001/83 sobre regulacin de las jornadas de trabajo en el
mbito de los transportes, permita establecer los grficos en
cmputo mensual, con una mayor flexibilidad y aprovechamiento
del personal, pero la amenaza de huelga siempre apareca por los
motivos ms ftiles cuando esta posibilidad se planteaba.

Otro de los avances propuestos fue el establecimiento
progresivo del maquinista nico en los trenes. La figura de la
pareja de conduccin haba nacido en el origen del ferrocarril,
cuando eran imprescindibles el maquinista y su ayudante - el
fogonero - para llevar una locomotora de vapor, pero los avances
tcnicos de ayuda a la conduccin y de seguridad en la
circulacin, haban propiciado la eliminacin del ayudante que,
desde un punto de vista reglamentario era innecesario. Solo
quedaba por resolver la vertiente laboral de este planteamiento,
que llevaba aparejado un importante excedente de maquinistas.
Esta actuacin, que se inici con los trenes autopropulsados,
continu con los remolcados de viajeros y finaliz con los de
mercancas, primero en las lneas mejor dotadas tcnicamente y
despus en las secundarias, ha sido constante durante muchos
aos y conflictiva en muchas ocasiones. Ms adelante, en 1.995
se firm un acuerdo con SEMAF para desarrollar la figura del
agente nico en toda la Red.

La especializacin de los maquinistas por negocios operadores
fue otro de los objetivos perseguidos, que chocaba con la teora
sindical de que todos los trabajadores deban tener las opciones
abiertas para cambiar de residencia o de tipo de mquina,
argumentando razones de promocin profesional. Ya he dicho en
250
otra parte de este libro que la reglamentacin laboral de RENFE
estaba diseada para conceder a los trabajadores muchos grados
de libertad, pero pocos a la Empresa, as que tuvimos que ir
desarrollando paulatinamente nuevas normas y cambiando las
plantillas para ir adscribiendo los maquinistas a cada una de las
UNEs, aunque de momento continuaran en Traccin, con la
previsin de que, en una segunda fase, pasaran a depender de
ellas. El objetivo final era la especializacin de los maquinistas
por lneas y la conduccin de los trenes a destino sin relevos
intermedios.

Por ltimo, se disearon unas primas que premiaban la
productividad, es decir, el tiempo real de conduccin, que era
escandalosamente bajo, no solo debido a los problemas de
reglamentacin que he comentado, sino tambin a fallos de
programacin achacables a los gestores, sobre todo en el servicio
de mercancas, donde llegamos a estudiar la posibilidad de tener
un pool de maquinistas por residencia sin asignacin de servicio
programado, a disposicin de los responsables de estos negocios.

Uno de los mayores problemas existentes en aquel momento era
el de la fiabilidad del material, que obligaba a los maquinistas a
pedir socorro cuando se quedaban parados por avera,
produciendo una gran perturbacin en la circulacin de trenes. La
mayora de las veces se detectaba a posteriori que el socorro
habra sido innecesario si el maquinista hubiera tenido ms
conocimientos sobre el funcionamiento de la mquina, por lo que
diseamos unos sistemas expertos apoyados en procesos de
inteligencia artificial computacional, que sirvieran de ayuda a
dicho personal en ruta, con muy buenos resultados.

Otro sistema informtico desarrollado en aquel perodo fue el
SIGLO (Sistema de Gestin de Locomotoras) que permiti el
conocimiento de la situacin geogrfica y tcnica de cada uno de
estos vehculos en tiempo real y, consecuentemente, la toma de
decisiones para su gestin operativa.

Cambio de Gobierno
251

Un ao despus de esta nueva organizacin, cuando estbamos
todos enfrascados en su desarrollo, se produjo un cambio de
Gobierno. Jos Borrell fue nombrado nuevo Ministro de Obras
Pblicas y Transportes, sustituyendo a Jos Barrionuevo que pas
a Interior, y Julin Garca Valverde fue nombrado Ministro de
Sanidad del tercer Gabinete de Felipe Gonzlez en marzo de
1.991. Tras cinco aos y medio de mandato, abandonaba la
Empresa el Presidente ms controvertido y el que ms huella ha
dejado en su historia, para bien y para mal. Tras su paso por
RENFE ya nada volvi a ser como antes. En su haber, el impulso
a la alta velocidad y a las cercanas, la introduccin de la gestin
de calidad y el nuevo modelo de gestin por Unidades de
Negocio. En su debe, el absolutismo, el desorden, la arbitrariedad
y el despilfarro. En sus rasgos personales una la inteligencia, el
espritu innovador y la hiperactividad a la extravagancia y falta de
respeto a los dems. Recuerdo que Javier Prez Palencia, un
conocido directivo de RENFE, que fue expulsado a las tinieblas
del torren de Poniente de la estacin de Prncipe Po en un
despacho aislado sin nada que hacer, le llamaba Lucifer. Dur
menos de un ao como Ministro, ya que se produjo un escndalo
por una compra de terrenos que haba realizado EQUIDESA en
1.990 y tuvo que dimitir.

En abril de 1.991 el Consejo de Ministros nombr a la primera y
nica mujer que ha sido Presidenta de RENFE: Merc Sala
Schnorkowski, economista catalana perteneciente al PSC, que
haba sido, entre otros cargos pblicos, Presidenta de la
Corporacin Transportes Metropolitanos de Barcelona (TMB). Se
deca que Merc era una persona de Narcis Serra, Vicepresidente
de este Gobierno, ya que haba sido tambin concejal en el
Ayuntamiento de Barcelona en 1.979 formando parte del equipo
de este alcalde y posteriormente primer teniente de alcalde de
urbanismo y obras pblicas en 1.983 con Pascual Maragall,
sucesor del anterior.

Cuando yo estaba en la Quinta Zona, recordaba que en Catalua
la llamaban la dama de hierro catalana, comparndola con
252
Margaret Thatcher, con la que tena cierto parecido fsico, pero
creo que no se pareca en nada ms salvo, si acaso, en su carcter
resolutivo y franco. Su experiencia era amplia en el mbito
poltico y en el de los transportes, pero a una escala mucho menor
de lo que RENFE representaba.

En el nterin de un mes aproximadamente entre la salida de
Garca Valverde y la llegada de Merc Sala, Eduardo Moreno fue
nombrado Director General en funciones para evitar un vaco de
poder, pero una de las primeras disposiciones que tom la nueva
Presidenta fue confirmarlo en ese puesto, hecho este inesperado
porque esta funcin la haba asumido la Presidencia en los
ltimos aos.

Sus primeros pasos en RENFE fueron de aprendizaje,
preguntando a diestro y siniestro, visitando los centros de trabajo
y viviendo la Empresa en profundidad, pero pronto tuvo que
empezar a tomar decisiones debido a que algunos directivos
prximos a Julin se marcharon de RENFE poco despus de irse
ste, a que el proceso de descentralizacin no estaba, ni mucho
menos, acabado, y porque haba un proyecto emblemtico en
situacin comprometida el AVE Madrid-Sevilla - que deba
inaugurarse a fecha fija.

Merc Sala, como parece que es la costumbre entre los
catalanes que vienen a Madrid a hacer poltica nacional, se trajo
de Barcelona a personas de su confianza, todos ellos del PSC:
Blas Alascio, para sustituir a Jos Luis Adell en Recursos
Humanos; Raimon Martnez Fraile, como Director de Patrimonio
y Relaciones Externas; Joan Jubert como Director de Patrimonio
y Urbanismo; e Isaas Tboas, como Director de Comunicacin y
Relaciones Institucionales. Teniendo en cuanta lo que haba
sucedido con su antecesor, esto era peccata minuta. Todos ellos
seguan teniendo su residencia en Barcelona, adonde iban y
venan los fines de semana en el puente areo, viviendo en
Madrid de prestado en hoteles o en casa de amigos, como era el
caso de Merc, que residi gran parte de los 5 aos de su estancia
en la capital en casa de una amiga y su familia de lunes a jueves,
253
ya que los viernes trabajaba en un despacho que habilit en la
estacin de Sants de Barcelona.

Leopoldo Iglesia se va

Una de las primeras bajas que se produjeron del anterior equipo
fue la de Leopoldo Iglesia, dejando vacante el puesto ms
complicado en aquellos momentos: el de mximo responsable del
AVE. Este proyecto, que era la obra de mayor envergadura que se
haba abordado en Espaa en toda su historia y una de las ms
importantes del mundo hasta entonces, estaba a un ao vista de su
puesta en servicio y ofreca serias dudas, tanto fuera como dentro
de RENFE, sobre el cumplimiento de este plazo y su
funcionamiento posterior. Las crticas de la prensa y de la
oposicin a este proyecto, que tildaban de faranico, eran feroces,
y entre los ferroviarios tampoco gozaba de simpata por
considerarse elitista.

Con el nuevo modelo de gestin se haba creado haca un ao la
DGA de Alta Velocidad como Unidad de Negocio dependiente de
Presidencia, agrupando todas las funciones necesarias para la
construccin y puesta en marcha de la nueva lnea Madrid-
Sevilla. Era la primera vez que un equipo de profesionales tena la
oportunidad de crear un nuevo ferrocarril para despus encargarse
de su explotacin pero, como he explicado en otro captulo, con
una gnesis convulsa en la que haban intervenido con gran
protagonismo Julin Garca Valverde y Leopoldo Iglesia, que
ahora abandonaban el barco. A Gonzalo Martn Baranda ya lo
haban dejado en tierra haca un ao Qu iba a suceder con esta
vacante? Bien pronto lo supe.

Eduardo Moreno, recin nombrado Director General, me hizo
una llamada misteriosa para vernos un sbado por la maana en
un bar del barrio del Nio Jess donde l viva. Nada ms
encontrarnos en una agradable terraza al aire libre, me propuso
sin ms prolegmenos, por encargo de Merc Sala, ser el nuevo
responsable de la DGA de Alta Velocidad. Me pill desprevenido
porque yo pensaba, dadas las caractersticas del proyecto y su
254
repercusin pblica, que iban a nombrar a algn poltico del
exterior, as que le contest que lo tena que pensar.

A partir de este momento estuve calibrando las ventajas e
inconvenientes de esta difcil decisin. Por un lado, el riesgo de
fracaso era elevado, tal como auguraban, no solamente los que
estaban fuera del proyecto, sino tambin algunos que estaban
trabajando en l. Adems, las crticas polticas arreciaban, por lo
que el avispero estaba garantizado. Yo estaba tranquilo en mi
puesto actual, del mismo rango, y ya haba cubierto mis
ambiciones profesionales en RENFE Para qu meterme en los
con una nueva Presidenta a la que no conoca? Pero, por otro
lado, yo saba que decir no a una propuesta de este tipo estaba mal
visto y que, al fin y al cabo, era un nuevo reto en mi carrera
profesional que todava me senta con ilusin y fuerzas para
asumirlo. Contest afirmativamente, pero con tres condiciones
que fueron aceptadas: manos libres para elegir mi equipo;
agilizacin mxima de mis peticiones de recursos; y un contrato
blindado que me permitiera salir de RENFE con indemnizacin
en el supuesto, probable, de achicharramiento. Empezaba para m
una aventura que tendra consecuencias de todo tipo.


255
13. ALTA VELOCIDAD (1.991 1.992).-

Antecedentes

Aunque tenga que dar un paso atrs en el tiempo para explicar
los antecedentes de este proyecto, he considerado que de esta
forma se mejora la comprensin sobre las numerosas y
complicadas vicisitudes del mismo.

Tras los viajes realizados en mi etapa de Director de
Explotacin, habamos constatado que la alta velocidad ya era
una realidad en Japn y Francia, y lo sera a corto plazo en
Alemania e Italia, pero Cmo haba ido evolucionando en
nuestro pas? Para empezar dir que RENFE siempre fue por
delante del Ministerio de Transportes en el planteamiento de que
era necesario reducir de forma drstica los tiempos de viaje de los
trenes de viajeros si no queramos que el ferrocarril en Espaa se
convirtiera en un modo marginal con prdidas crecientes que lo
abocaran a su desaparicin, y, adems, tenamos claro que para
conseguir este objetivo era necesario implantar la alta velocidad
en las lneas troncales de la red ferroviaria.

La primera vez que se plante la alta velocidad en RENFE fue
en 1.975 como una accin de ruptura del Plan Estratgico de
Francisco Lozano en el que yo haba participado activamente. La
trascendencia de esta apuesta ambiciosa de futuro que prevea una
nueva lnea Madrid-Barcelona-frontera francesa con parmetros
de alta velocidad, no se nos escapaba a ninguno de nosotros,
sobre todo si tenemos en cuenta que en aquella poca solo exista
el tren bala japons.

INECO, por encargo de la Direccin de Innovacin, realiz un
anteproyecto de esta nueva lnea con las caractersticas siguientes:
electrificada, velocidad mxima de 270 Km/h, tiempo mximo de
3 horas entre Madrid y Barcelona, va en placa, rampas de 35
milsimas (solo viajeros), y 75 m2 de seccin en los tneles.
Quiero resaltar que este diseo de va en placa y solo para
viajeros me parece ms racional que el que despus se eligi para
256
el Madrid-Sevilla, porque es cierto que la placa habra encarecido
el proyecto- aunque con la ventaja de que el mantenimiento sera
mucho menos costoso y con menos tiempo de ocupacin de va -
pero la rampa de 35 milsimas habra compensado esa mayor
inversin, y est claro que nunca pasar un tren de mercancas por
esta lnea por poderosas razones tcnicas y una comercial: los
clientes no quieren tanta rapidez en el transporte de sus productos,
lo que quieren es un plazo razonable, fiabilidad y precio.

El Gobierno rechaz este proyecto por su presupuesto elevado
de unos 70.000 millones de pesetas de la poca, actitud que sigui
manteniendo en los aos siguientes, frenando las aspiraciones de
RENFE, hasta que, por una serie de circunstancias aleatorias que
intentar explicar, se produjo el cisne negro de la alta
velocidad Madrid-Sevilla.

El AVE, un cisne negro

Hasta 1.697, ao en el que se descubri la existencia de cisnes
negros en Australia, las personas del Viejo Mundo estaban
convencidas de que todos los cisnes eran blancos, una creencia
irrefutable pues pareca que las pruebas empricas la confirmaba
en su totalidad, pero cuando, a principios del siglo XVIII,
empezaron a llegar los primeros barcos a Inglaterra con estas
raras aves, se produjo una gran conmocin en la sociedad inglesa
de la poca. Este episodio, que ilustra la fragilidad de nuestro
conocimiento, lo utiliza el ensayista cientfico libans Nassim
Taleb para justificar su teora sobre los hechos imprevistos, que
desarrolla en un libro llamado El cisne negro con el subttulo
El impacto de lo altamente improbable. Su tesis consiste en que
una rareza - es decir, algo que sucede pero que era inesperado
siguiendo un razonamiento tendencial que, adems, produce un
impacto trascendental, siempre se intenta explicar a posteriori, sin
tener en cuenta el azar, porque nuestro cerebro est programado
para encajar lo imprevisible en un modelo establecido.

Las consecuencias de esta teora son importantes porque, al
empearnos los humanos en investigar las cosas ya sabidas, no
257
somos capaces de reconocer las oportunidades de las que
desconocemos. El descubrimiento de Amrica o el de la penicilina
y Google son tres de los muchos ejemplos de cisnes negros.
Creo que esta digresin es oportuna porque yo estoy convencido
de que esta obra a priori era impensable, y que, al contrario de lo
que todo el mundo piensa ahora, su realizacin tena escasas
posibilidades de producirse. El AVE es un rara avis.

Para empezar, hay que tener en cuenta que las inversiones en
infraestucturas ferroviarias siempre han sido cosa de tres, el
Ministerio de Transportes - o como se llamase en cada momento -
el Ministerio de Hacienda y RENFE, y que, para este ltimo
Ministerio, el ferrocarril ha sido una pesadilla constante por sus
prdidas y, lo que es peor, por la poca confianza que tenan en la
sensibilidad econmica de sus gestores. Cada vez que les llegaba
algn plan de RENFE les sala sarpullido y lo miraban con lupa.

Por lo tanto, entre la poca ambicin ferroviaria de los
responsables del Ministerio de Transportes y la renuencia
permanente de los de Hacienda, sacar adelante una nueva lnea
ferroviaria de tan elevadas prestaciones y coste no estaba en la
agenda de nadie. Eso explica la cantidad de vacilaciones, planes
superpuestos, confusin y prisas de ltima hora que concit este
proyecto durante su gestacin, parto distcico lo denomina
acertadamente el ingeniero de caminos y profesor Elas Garca
Gonzlez en una interesante comunicacin sobre su desarrollo
que l, mejor que nadie, conoce por haber sido el Jefe del
Gabinete de Proyectos de RENFE durante mucho tiempo.

Entre este escrito del ao 2.007, que es una detallada relacin
histrica de los diferentes planes y proyectos sobre la alta
velocidad, el libro publicado en 1.999 de Jos Mara (Pipo) Muiz
Aza el ingeniero ms innovador, inquieto y atpico que he
conocido en RENFE llamado La verdad sobre el AVE.
Revolucin y escndalo. y mis propios conocimientos, creo que
puede hacerse el relato completo de los acontecimientos que
precedieron a la gran decisin.

258
Parece que est claramente establecido que, tras el rechazo del
Gobierno al proyecto de RENFE de 1.975, cuando lleg Ignacio
Bayn a la Presidencia una de sus primeras disposiciones julio
de 1.978 - fue encargar un estudio a la Direccin Comercial
denominado Problemtica y futuro de los trenes diurnos de largo
recorrido. Horizonte 2.000. Poco despus del mencionado
encargo de Bayn a Comercial, en noviembre de 1.978 ste
ordena realizar a todas las Direcciones el llamado Plan a Largo
Plazo 1.980-1.991 (P.L.P.) en el que se opta por una mejora de los
tiempos de viaje adaptando las lneas de la Red Arterial (unos
3.500 Km sobre un total de 13.200) para doble va y 160 Km/h.

Tres meses despus, el Gabinete de Proyectos de Garca
Gonzlez entrega a la Direccin General un documento que
define las actuaciones por lnea, presupuestos econmicos y
plazos de ejecucin. En este estudio se mantiene el acceso a
Andaluca por Despeaperros, pero por una gran variante para
evitar el cierre de la lnea durante la larga duracin de las obras.
Sin embargo, se estaba fraguando por los responsables de estos
estudios, entre los que quiero destacar a Manolo Losada,
catedrtico de Ferrocarriles de la Escuela de Caminos y Director
de Planificacin de RENFE, la idea del Brazatortas-Crdoba para
reducir los tiempos de viaje de la Meseta a Andaluca,
aprovechando la lnea existente de Madrid a Badajoz por Ciudad
Real.

Creo que tambin est claro, como reclama Pipo Muiz en su
libro, que esta solucin la aport l tras patearse el terreno y
barajar diferentes alternativas, lo que es digno de agradecimiento
porque esta fue una de las claves del desbloqueo de la alta
velocidad en Espaa. Esta variante fue oficialmente adoptada por
la Empresa en una reunin de todas las Direcciones implicadas
(Planificacin, Comercial, Transportes, Obras e instalaciones y 2
Zona) - convocada por la Direccin de Planificacin - del 13 de
julio de 1.979, por su evidente ventaja de acortamiento en 90 Km
del recorrido evitando, al mismo tiempo, los problemas de
interferencia de las obras en el servicio de trenes.

259
Esta novedad se incorpor inmediatamente al P.G.F. (Plan
General Ferroviario) nueva denominacin del P.L.P. con
radios de 2.000 m. en la variante, que permitan velocidades de
200 Km/h, colando as de rondn lo que en aquel momento poda
considerarse alta velocidad, aunque con un coste un 25% superior
a la solucin continuista. Como en el P.G.F. se contemplaban
adems otras variantes de trazado para evitar las vas nicas de
los grandes puertos de montaa como Pajares y Ordua hasta un
total de 565 Km, el Gobierno no acept este planteamiento por su
excesivo costo.

Tras esta negativa, se produjo a continuacin un largo debate
con el Ministerio de Transportes en el que RENFE insisti en la
necesidad de actuar con visin de futuro, teniendo en cuenta los
100 aos de vida til de las infraestructuras y las experiencias
propias y ajenas de construccin de lneas que se quedan
obsoletas en menos tiempo, como sucedi con la de Madrid-
Aranda-Burgos.

Durante este perodo se van definiendo por parte de RENFE los
parmetros de las nuevas lneas, aunque no sean aceptados por el
Gobierno, pero hay ciertos acontecimientos que influyen
positivamente en los planteamientos de la Empresa. El primero en
1.981, la inauguracin del TGV Sudest a 270 Km/h, que fue un
xito incontestable, y el segundo, el triunfo socialista en las
elecciones de 1.982.

A la vista de que el perodo 1.975-1.982 se haba caracterizado
por un estancamiento de los trficos y un incremento de los costes
que agudizaban los problemas financieros del ferrocarril, en 1.983
el Ministro Enrique Barn crea una Comisin para el estudio de
los ferrocarriles presidida por Carlos Roa y actuando de
secretario Javier Prez Sanz - cuya conclusin era que haba que
sanear la Empresa ferroviaria liberndola de costes innecesarios
y, simultneamente, invertir en mejoras de trazado para hacerla
ms competitiva.

260
El primer objetivo se consigui con el cierre de lneas altamente
deficitarias, llevado a cabo el 1/1/85, y la reduccin de efectivos
de personal, ya comentados en otros captulos, y el segundo se
articul, tras muchos titubeos, en el Plan de Transporte
Ferroviario (PTF), este s aprobado por el Consejo de Ministros el
30/4/87 y por el Congreso el 20/4/88.

No obstante, ya antes de la aprobacin del PTF, el inters del
Gobierno haba empezado a girar hacia el nuevo acceso
ferroviario a Andaluca, por su saturacin creciente, por la Expo
de Sevilla en 1.992 y, por qu no, por el origen sevillano de sus
dos principales responsables, habiendo anunciado, el 11 de
noviembre de 1.986, la construccin del NAFA a 200 Km/h El
Plan de Transporte Ferroviario (P.T.F.) con una dotacin de 2,1
billones de pesetas, defina las siguientes velocidades: 200/250
Km/h en los nuevos accesos a Andaluca y al Norte/Noroeste, 200
Km/h para el tringulo Madrid-Barcelona-Valencia y 160 Km/h
en otras relaciones.

Por fin, de manera oficial, haba llegado la alta velocidad, pero
faltaba algo ms. En octubre de 1.987 comenzaron las obras en
ancho ibrico - con traviesa polivalente - del NAFA entre Parla y
Crdoba, siguiendo el trazado de la lnea Madrid- Ciudad Real
hasta Brazatortas para, desde ah, construir la nueva lnea hasta
Alcolea, poco antes de Crdoba.

Pero el debate sobre el ancho de va segua abierto, por lo que el
21 de octubre de 1.988 el Consejo de Ministros encarg un
estudio de viabilidad del cambio de ancho en toda la red
ferroviaria, pilotado por Javier Prez Sanz, cuya conclusin fue
que pasar al ancho internacional la red existente era tcnicamente
viable, pero tena graves inconvenientes de coste y de transicin,
aunque era recomendable introducirlo en las nuevas lneas.
Finalmente, el 9 de diciembre de 1.988 el Gobierno decidi
realizar el NAFA para 300 Km/h y en ancho UIC.

Tras este cmulo de casualidades impensables a priori, parece
evidente que esta realizacin cumple las condiciones de un cisne
261
negro. Pero eso no es todo, ya que lo que sucedi despus sigui
caminando por el filo de lo imposible confirmando este
calificativo, como veremos a continuacin.

Ancho internacional y sus consecuencias

Esta decisin de ltima hora produjo una enorme perturbacin
porque supona tener que construir nuevos tramos no previstos de
Madrid a Parla y de Crdoba a Sevilla, de los que RENFE tuvo
que hacerse cargo, as como compatibilizar en las estaciones,
sobre todo en la de Atocha, vas de diferente ancho y la nueva
tensin de alimentacin de 25.000 V. c. a. con la existente de
3.000 V. c. c. As mismo, los 300 Km/h obligaron a cambiar los
parmetros de la infraestructrura teniendo que adecuarse a esta
nueva situacin, fijando radios mnimos de 4.000 m., salvo en la
variante, y secciones de los tneles de 75 m2. casualmente, la
misma del proyecto Madrid Barcelona de 1.975 - valor este
ltimo obtenido tras el examen de los trabajos tericos y
experimentales del Comit ORE C.149 de la UIC y de las
experiencias de otros ferrocarriles, no de una idea feliz de
Gonzalo y cuatro ms en un hotel un da cualquiera, como cuenta
en su libro (pgina 158).

Los concursos para la adquisicin de los trenes y las
locomotoras tambin se vieron afectados, puesto que ya estaban
lanzados y hubo que rectificar en las correspondientes
negociaciones con los fabricantes. Para la realizacin de la
infraestructura se haba dividido la nueva lnea en varios tramos,
repartiendo su construccin entre los consorcios integrados por
las mayores constructoras del pas. Las adjudicaciones de los
trenes y del equipamiento de la lnea, sin embargo, siguieron otro
camino, utilizando para la seleccin del adjudicatario el mtodo
de anlisis multicriterio establecido por la Sociedad Stanford
Research Institute (S.R.I.) de la Universidad norteamericana de
Stanford.

El 14/2/88 RENFE convoc el concurso para el suministro de
24 trenes, al mismo tiempo que el de 75 locomotoras de gran
262
potencia para ancho ibrico. El 14/6/88 se realiz la apertura de
plicas, quedando homologados Siemens, Alsthom y Mitsubishi
para los trenes y estas mismas ms Ansaldo para las locomotoras.
Tras mltiples reuniones de la Direccin de Compras con todos
ellos para aclarar sus ofertas tcnicas y econmicas, Alsthom, con
una menor valoracin tcnica pero con un mejor precio, fue la
ganadora del suministro de los trenes, y Siemens, con una mejor
valoracin tcnica y econmica, el de las locomotoras.

A resaltar que, en el caso de los trenes, Mitsubishi dio un precio
bastante menor que sus competidores. Tambin es muy relevante
el hecho de que, simultneamente a este concurso, el Ministerio
de Industria estuvo negociando con Alsthom y Siemens la
participacin mayoritaria de estas Empresas en las Sociedades
espaolas de fabricacin de trenes Maquinista Terrestre y
Martima, Macosa y Ateinsa, que finalmente fueron adquiridas
por Alsthom y despus reconvertidas. Ms adelante, en marzo de
1.989, se firm el contrato con Alsthom para la adquisicin de 24
trenes de ancho UIC para 300 Km/h y con Siemens para el de las
75 locomotoras universales (para viajeros y mercancas) de gran
potencia (5.600 KW), bitensin (25.000 c.a../3.000 c.c.) y
velocidad de 220 Km/h, de las que 15 (decisin de ltima hora) se
haran en ancho UIC (internacional).

Ante la falta de experiencia de los ingenieros de RENFE y el
Ministerio sobre las nuevas tecnologas de sealizacin,
telecomunicaciones y electrificacin para alta velocidad, el
27/7/88 el Consejo de Administracin de RENFE acord la
adjudicacin a Sofrerail (SNCF) y DE-Consult (DB) un
anteproyecto para definir los pliegos de condiciones tcnicas para
el concurso de las instalaciones de la lnea. Finalizado este
anteproyecto, la Direccin de Ingeniera y Equipamiento de
Instalaciones de RENFE lo utiliz para establecer las bases de los
pliegos de condiciones funcionales para toda la lnea, con las
cuales, con fecha 5/4/89, se emitieron cartas de invitacin a las
Empresas del sector para que entregasen sus ofertas una semana
ms tarde, el 12/4/89.

263
Se separaron en esta peticin las instalaciones de sealizacin y
telecomunicaciones de las de electrificacin que recibieron
ofertas por separado, en el primer caso, de un Consorcio Hispano
Alemn (CHA) y de una UTE Hispano Francesa (UTE HF), y en
el segundo de los mismos ms SPI Batignole. Tal como sucedi
para los trenes y locomotoras se sucedieron diversas reuniones de
los responsables de la Direccin de Compras y de Ingeniera de
RENFE con representantes de los ofertantes para definir
tcnicamente los equipos as como los compromisos comerciales
y econmicos.

Tras un proceso de enorme dificultad en el que se fue
avanzando en la definicin de todos los parmetros sometidos al
anlisis multicriterio, se obtuvieron unas puntuaciones favorables
al CHA en ambos apartados. Adems, aunque no estaba previsto
en las bases del concurso, el CHA hizo una oferta conjunta de
ambos equipamientos, trasvasando ciertas cantidades de la oferta
econmica de uno al otro alegando economas de escala, siendo
finalmente ste el adjudicatario de todo el sistema, aunque solo
para los tramos Madrid-Parla y Crdoba-Sevilla segn acuerdo
del Consejo de Administracin de RENFE del 11 de julio de
1.989.

Esta ltima decisin de hacer una adjudicacin parcial
totalmente imprevista, ya que las negociaciones y compromisos
previos se referan a toda la lnea, vino forzada por un acuerdo del
Consejo de Ministros de cuatro das antes, el 7/7/89,
encomendando al Ministerio de Transportes la administracin del
tramo Parla-Crdoba. Este acuerdo de ultimsima hora oblig a
que el Ministerio tuviera que hacer posteriormente una
adjudicacin formal al CHA de su tramo, ya que la posibilidad de
introducir otra tecnologa era impensable, lo que implicaba
dificultades jurdicas, porque, a diferencia de RENFE, el
Ministerio deba atenerse a la Ley de Contrataciones del Estado,
que prohbe las adjudicaciones directas.

Otras adjudicaciones relevantes fueron las correspondientes a
los novedosos enclavamientos electrnicos de las estaciones, un
264
empeo de Garca Valverde, a pesar de que los tcnicos de
INECO recomendaban los elctricos. El 11/9/87 la Direccin de
Compras de RENFE curs varias cartas de invitacin a los
posibles fabricantes de este tipo de enclavamientos para que
realizasen ofertas con cesin de la patente tecnolgica. Este
primer concurso fue anulado para clarificar este ltimo apartado.
Simultneamente, se realizaron mltiples visitas al extranjero
por parte de los tcnicos de la Direccin de Ingeniera de RENFE,
como consecuencia de las cuales, entregaron un informe
recomendando los enclavamientos electrnicos de SEL
SEALIZACIN S.A., que fue finalmente, en el Consejo de
Administracin del da 31/3/89, la empresa adjudicataria del
encl avami ent o de At ocha y, post eri orment e, de l os
enclavamientos de varias estaciones de la Red.

Todas estas adjudicaciones fueron objeto, aos ms tarde, de
una investigacin judicial por el pago de comisiones de las citadas
empresas a otras vinculadas al PSOE, tema sobre el que volver
ms tarde.

El AVE Madrid-Sevilla. Crnica de una aventura

El anterior relato sobre el espasmdico proceso de gestacin,
diseo, adjudicacin e inicio de este proyecto, quiz pueda
entenderse mejor con las aportaciones que Gonzalo Martn
Baranda da en algunos pasajes de su mencionado libro El AVE
Madrid-Sevilla. Crnica de una aventura, mostrando el peculiar
estilo de gestin de aquellos tiempos. As, en la pgina 105
describe cmo, en septiembre de 1.986, un grupo de
conspiradores, segn sus propias palabras, decidieron dar de
lado a los del Ministerio, a los que despreciaban por antiguos y
pusilnimes, colocando los carteles del Congreso de Crdoba
sobre el NAFA a 250 Km/h en vez de los 200 que el Gobierno
haba anunciado previamente, haciendo cambiar, por este golpe
de efecto sin clculo previo de ningn tipo, nada menos que los
parmetros de diseo de las nuevas lneas y su coste.

265
En otro pasaje del libro cuenta sin rubor (pgina 175), que Jorge
Nasarre, el ingeniero autor del proyecto NAFA, se neg a firmar
su propio trabajo porque el Ministerio haba alterado a la baja las
mediciones de las unidades de obra en el presupuesto con el
propsito de engaar a Hacienda sobre la cuanta de la obra, en el
bien entendido, aade, que los contratistas se compensaran
despus con los reformados. A Jorge, un ingeniero de RENFE de
una gran vala profesional, lo amenazaron con destituirle si no
firmaba, y como no lo hizo, fue castigado trasladndosele a
INECO, lo que demuestra una vez ms que algunos polticos
utilizan a los tcnicos como toallitas de usar y tirar. Lo ms
sorprendente es que Gonzalo cuenta esta historia lamentando el
destino de Nasarre, pero justificando todo lo dems.

En la pgina 248 del mencionado libro afirma que, con la
decisin que se atribuye - de utilizar diferentes sistemas para el
tren y las instalaciones, bamos a ser pioneros en hacer una alta
velocidad con mltiples tecnologas, remachando la idea,
adelantada en la pgina 146 de rechazar un llave en mano para
tener nuestra alta velocidad, adecuada a Espaa y que luego
pudiramos exportar.

La dos cuestiones que plantean estas afirmaciones, la primera
de ellas formal, es cmo poda decidir la Direccin de RENFE
unos adjudicatarios cuando se supone que era el anlisis
multicriterio de S.R.I. el que los elega objetivamente en funcin
de la valoracin tcnica, comercial y econmica de los diferentes
tems del cuestionario diseado por la Universidad de Stanford.
La segunda, sta de fondo, es cmo alguien en su sano juicio
puede valorar que la alta velocidad espaola exportable fuera un
hbrido de dos tecnologas que se haban desarrollado hasta
entonces dndose la espalda por razones de mercado y que iban a
seguir luchando en el futuro sin querer conciliarse. Puedo opinar,
con conocimiento de causa, que esta decisin de mezclar dos
tecnologas tan diferentes fue un grave error que estuvo a punto
de dar al traste con este proyecto emblemtico.

266
La ltima muestra de la ligereza con la que se tomaban las
decisiones en esta poca, la explica Gonzalo en la pgina 251 de
su comentado libro, donde cuenta que el Ministro Barrionuevo y
el Presidente Garca Valverde le preguntaron, cuando ya estaba la
obra lanzada, si se llegaba a tiempo para inaugurar la nueva lnea
en 1.992 con la Expo de Sevilla, cambiando el ancho de va, a lo
que l contest un da ms tarde que s, tras hablar en una charla
de caf con algunos colaboradores Esta decisin sobre la marcha
obligaba a modificar los planes de los tramos ya en marcha; a
realizar dos nuevos tramos no previstos Madrid-Parla y
Crdoba-Sevilla - ; a renegociar las ofertas de los fabricantes de
los trenes y las locomotoras; a convertir la nueva lnea en una isla
con las dificultades que ello conllevara para los suministros de
todos los materiales balasto, traviesas y carriles para su
construccin; todo ello con una importante repercusin en los
plazos y en los costes, y l lo despacha en 24 horas con dos c.!
Es imposible ser ms irresponsable.

Tras este cmulo de decisiones polticas inmaduras,
desordenadas y perentorias; de directivos de RENFE que
actuaban como polticos boicoteando al Ministerio y tomando
decisiones precipitadas sin el ms mnimo estudio de viabilidad y
costes; de elecciones tecnolgicas contaminadas y difciles de
conciliar; y con tan poco tiempo para realizar los proyectos,
ejecutar las obras, construir los trenes y ensamblar todo el sistema
Cmo poda pensar alguien que se inaugurara con garantas este
servicio en la fecha prevista del 21 de abril de 1.992, con el xito
que todo el mundo reconoce? Un autntico cisne negro.

Via ampla ment estreta

Finalizado hace meses la descripcin anterior sobre la gestacin
de la alta velocidad y el ancho internacional, llega a mis manos un
interesante y documentado libro, publicado en octubre de 2.011 y
escrito por Pere Macias i Arau, antiguo Conseller de Medio
Ambiente, Poltica Territorial y Obras Pblicas de la Generalitat
de Catalua en la poca de Jordi Pujol, llamado en cataln Via
ampla ment estreta, cuya traduccin creo que no es necesaria.
267
Tras su reveladora lectura, que me aporta nuevos datos en clave
catalana, he considerado oportuno volver a este punto para
realizar una sntesis de su contenido y aadir mis comentarios.

La primera parte del libro, dedicada a criticar la decisin,
adoptada hace ms de 150 aos, del ancho de 1.668 mm. para las
vas espaolas, no concita en m ms anlisis, puesto que
coincidimos bsicamente en el relato y en la valoracin negativa
de aquella nefasta eleccin. Solamente disentimos en la causa,
que para Pere Macias, siguiendo la tesis de Jess Moreno, es la
caprichosa media de los anchos existentes en aquel momento en
Europa, mientras que, en mi opinin, lo ms probable es que los
ingenieros Subercase y Santacruz preconizaran este arbitrario
ancho complaciendo a altas instancias que se lo haban impuesto,
ora por motivos militares, ora por intereses inconfesables. En el
captulo 8 de este escrito ya he dado mi versin sobre este tema.

En la segunda parte de dicho libro, para m la ms reveladora, el
poltico cataln narra cmo en un almuerzo, celebrado el 23 de
agosto de 1.988, en el Palau de la Generalitat entre el recin
nombrado Ministro de Transportes, Jos Barrionuevo, y el
President Pujol, acompaado de Joaquim Molins, Conseller de
Poltica Territorial y Obras Pblicas, Joaquim Tosas, Secretario
General del departamento del mismo nombre y Albert Vilalta,
Presidente de Ferrocarrils de la Generalitat de Catalunya (FGC),
lograron convencer al nuevo Ministro de la necesidad de
introducir el ancho internacional y la alta velocidad en las nuevas
lneas, que deban ser independientes de la red convencional,
dando as un giro radical a la postura de su antecesor Abel
Caballero que se opona abiertamente.

Segn el citado libro, desde 1.986 se haba estado trabajando
con ahnco en el Gobierno de Jordi Pujol para sacar adelante algo
irrenunciable en el planteamiento ferroviario cataln: unirse a
Francia sin discontinuidad en la frontera, tal como me haba
manifestado l mismo cuando me present como Director de la
Quinta Zona 4 aos antes. Bajo la direccin tcnica de mi buen
amigo Andrs Lpez Pita, catedrtico de Ferrocarriles de la
268
Escuela de Ingenieros de Caminos de Barcelona, el Gobierno
cataln encarg un estudio de factibilidad tcnica de una conexin
de ancho internacional entre Barcelona y la frontera, que fue
presentado solemnemente por el propio President en el Palau de la
Generalitat y fue recibido por la sociedad catalana con
entusiasmo, segn escribe su autor porque el TAV con ancho
UIC era la mejor imagen de una Catalua plenamente europea.
El estudio barajaba varias alternativas y se decantaba, como era
de esperar dado quin lo encargaba, por la alta velocidad de 300
Km/h, ancho UIC y trfico mixto, con una rentabilidad de una
TIR del 5%.

Al mismo tiempo, la Generalitat lanzaba una ofensiva poltica
en el interior para atraer a su causa a los miembros catalanes del
Gobierno espaol, y en el exterior formando lobby con las
regiones fronterizas francesas y contactando con el Gobierno
francs, la UIC y la SNCF. Todo un despliegue para buscar
apoyos contra Abel Caballero y el Ministro de Hacienda, Carlos
Solchaga, que se oponan a incluir esta lnea como preferente en
los planes del Ministerio y, ms an, a que fuera de alta velocidad
y ancho internacional.

Una Comisin mixta Ministerio de Transportes-Generalitat
creada en noviembre de 1.987, presidida por Carlos Sorni,
Subdirector General de Infraestructura del Transporte despus
sustituido por Antonio Alcaide, Director General del mismo
departamento - y Albert Vilalta, Presidente de FGC, se form para
analizar el citado estudio de factibilidad, pero la postura del
Ministerio era muy crtica con su validez tcnica y econmica,
defendiendo el tratamiento dado a este tramo en el PTF, que era
solamente de mejora.

El autor desarrolla las rplicas de una y otra parte en el interior
de la Comisin, sobre los cuales sera tedioso entrar, pero en mi
opinin, el Ministerio tena entonces dos argumentos de peso: el
largo plazo con que los franceses iban a abordar la continuacin
de la alta velocidad entre Nimes y la frontera, y el traslado del
intercambiador ferrocarril/carretera de Le Boulou a Barcelona,
269
donde se terminara transbordando las mercanca de los trenes
procedentes de Francia y viceversa a o de los camiones,
perdindose el trfico ferroviario para el resto de Espaa, tema
este ltimo que yo conoca muy bien de mi etapa en la Quinta
Zona. Yo aadira una ms: los graves inconvenientes tcnicos del
trfico de mercancas en las lneas de alta velocidad y, adems,
no ser ste, el de la velocidad, un requisito importante desde el
punto de vista comercial. Sobre la falta de rigor econmico que el
Ministerio atribua al estudio no opino porque no lo conozco.

A pesar de la ofensiva catalana, el Congreso de los Diputados,
en su debate sobre el Plan de Transporte Ferroviario (PTF),
acuerda en abril de 1.988 que las condiciones de explotacin de la
red bsica deban ser homogneas, evitndose las actuaciones
aisladas en relaciones concretas sin una evaluacin de su
repercusin sobre la totalidad de dicha red. Con esta declaracin
el Gobierno cataln tena perdida la partida, pero un hecho
fortuito, el cambio de titular en el Ministerio de Transportes tres
meses ms tarde, volvi a colocar su opcin en la mesa de juego y
creo que aprovecharon muy bien su chance logrando su objetivo.

Tras el mencionado almuerzo del 23 de agosto en el que
Barrionuevo, como San Pablo, fue iluminado, la opinin de los
altos cargos del Ministerio y RENFE cambi radicalmente para
dar soporte tcnico a las directrices del nuevo Ministro.
Inmediatamente, en octubre de 1.988, el Gobierno solicit a
RENFE, no al Ministerio que hubiera sido lo normal, un informe
de evaluacin tcnica y econmica sobre la conveniencia del
cambio de ancho en la lnea Madrid-Sevilla en construccin en
aquel momento, que fue encargado a Javier Prez Sanz, Manuel
Meja y Fernando Domnguez, ste ltimo como especialista en
material.

Como los catalanes no dan nunca una puntada sin hilo, al
mismo tiempo se movan en la Comisin Europea para que sta
remitiera un documento favorable a sus intereses al Ministro
Barrionuevo. Segn Pere Macias, las recomendaciones de este
documento fueron tenidas en cuenta por el equipo redactor del
270
informe, que en noviembre del mismo ao emiti su dictamen: de
las tres alternativas barajadas transformar toda la red de golpe al
ancho UIC; hacerlo solo en las nuevas lneas de alta velocidad; o
adaptar, adems de las nuevas lneas, los 7.000 Km de la Red
Objetivo 2.000 del PTF - esta ltima era la recomendada en el
informe, cuyo coste se prevea en 344.000 millones de pesetas
adicionales a los previstos en el PTF, de los que 58.377 eran los
correspondientes a la aplicacin del ancho internacional al
Madrid-Sevilla.

Cuando el autor seala en su libro ms adelante el ahorro
conseguido del 15% en los trenes y del 10,6% en las locomotoras
como consecuencia de pasar del ancho ibrico al ancho UIC, creo
que hay que tener en cuenta que, en contraposicin, se produca
esta cifra de mayor coste, que, adems, fue superior.

El mencionado informe terminaba con unas recomendaciones
para la transicin de un ancho al otro, que eran razonables sobre
el papel, pero muy difciles de llevar a la prctica sin graves
problemas para la explotacin diaria.

El 9 de diciembre de 1.988, el Consejo de Ministros, a
propuesta de Barrionuevo, y tras un largo debate por la oposicin
del equipo econmico del Gobierno, aprob dotar de ancho
internacional a la lnea Madrid Sevilla, priorizar la construccin
de una nueva lnea de Madrid a Barcelona y la frontera con las
mismas caractersticas, y solicitar a RENFE otro informe sobre la
conveniencia de adoptar el ancho UIC en el resto de la Red, que
deba entregar en seis meses.

El autor relata la unanimidad existente en Catalua con la
adopcin, por fin, del ancho europeo y el agrio debate que se
produjo en Madrid por esta decisin, y yo aadir que la opinin
mayoritaria entre los directivos de RENFE estaba dividida entre
los que se decantaban por no cambiar el ancho de la Red y los que
crean que la segunda alternativa del informe hacer en ancho
UIC solo las nuevas lneas era la correcta, a pesar de las
dificultades de paso en los puntos de transicin, trasladando las
271
dos fronteras existentes con Francia a muchas ms interiores,
como estamos comprobando en la actualidad con las nuevas
lneas de ancho internacional. Por cierto, me sorprende que Pere
Macias, a su vez, se sorprenda en su libro de que una Compaa
privada, Talgo, pueda tener el monopolio de paso entre Francia y
Espaa. Para empezar, los trenes Talgo RD (Rodadura
Desplazable) y las instalaciones de cambio de ancho son
propiedad de RENFE, no de Talgo; adems, ya no existe
monopolio puesto que ha aparecido otro sistema de cambio de
ancho, el sistema BRAVA de CAF; por ltimo, ya he sealado que
para evitar una frontera exterior resulta que las hemos
multiplicado en el interior con las correspondientes instalaciones
de cambio de ancho, como era de esperar.

Garca Valverde haba defendido siempre la alta velocidad,
aunque en ancho ibrico, tal como se haba iniciado en el NAFA
pero, ante el cambio de rumbo por parte del Ministerio,
sbitamente, se adapt a los nuevos tiempos y defendi el ancho
UIC. No es creble su manifestacin a posteriori, como se dice en
el mencionado libro, de que un comentario de Carlos Garca
Caibano sobre las dificultades que tuvieron al principio los
franceses para rodar a ms de 270 Km/h por la aparicin de
inestabilidad en los bogies de los trenes, le haba hecho cambiar
de opinin por seguridad y por fiabilidad. Quiz el Director de la
Quinta Zona se haba enterado entonces, pero los ferroviarios ya
conocamos haca aos todas las dificultades, normales en un
proceso de innovacin, que los franceses haban tenido para
conseguir los 300 km/h desde que comenzaron en los aos 70 a
ensayar la alta velocidad con trenes turbodisel en las largas
rectas de las Landas, y, por otro lado, no parece coherente tener
esta prevencin cuando l mismo haba decidido mezclar dos
tecnologas completamente diferentes, asumiendo mucho ms
riesgo de fracaso.

Con posterioridad al histrico acuerdo del Consejo de
Ministros, Barrionuevo tuvo que luchar con su propio grupo
parlamentario, con otros miembros del Gobierno e incluso con sus
colaboradores del Ministerio Antonio Monfort, principal
272
inspirador del PTF, dimiti por considerar el cambio de ancho
una medida innecesaria, tanto desde el punto de vista
tecnolgico como operacional - para convencerles de la bondad
de la decisin adoptada en un tiempo record, especialmente a los
responsables del rea econmica, por lo que, para conseguir los
fondos necesarios para hacer frente a los importantes sobrecostes
de la lnea Madrid-Sevilla, tuvo que ceder en el aplazamiento sine
die del comienzo de la lnea Madrid-Barcelona-frontera y en el
cambio de ancho de la red ferroviaria, cuyo coste se estimaba,
segn el informe solicitado a RENFE por el Gobierno, en 520.000
millones de pesetas.

Ante este ltimo revs, el Gobierno de la Generalitat no se
arredr y comenz una ofensiva internacional a todos los niveles
implicando incluso al Presidente del COI, Juan Antonio
Samaranch para que se incluyese la lnea de Barcelona a la
frontera como corredor prioritario en los planes europeos. Pero el
azar volvi a intervenir en esta historia, esta vez para frustrar los
planes catalanes. El 11 de marzo de 1.991 fue nombrado nuevo
Ministro de Obras Pblicas y Transportes Jos Borrell,
sustituyendo a Barrionuevo, y el panorama volvi a cambiar
radicalmente, porque el nuevo Ministro proceda del rea
econmica del Gobierno haba sido Secretario de Estado de
Hacienda y tena un perfil ms tcnico que poltico, es decir, era
ms racional y coherente y menos contemporizador.

As, el 17 de abril de 1.991, en una comparecencia en el
Congreso, el Ministro Borrell ech por tierra todas las
expectativas del Gobierno cataln sobre la lnea de Barcelona a la
frontera, diciendo que una lnea de alta velocidad no podra ser
utilizada para el transporte de mercancas y, en consecuencia, no
iba servir para la integracin en Europa de este trfico, y en otra
comparecencia posterior en la misma sede, el 8 de mayo,
remach el clavo aadiendo que no tena ninguna prisa en
conectar en alta velocidad con la frontera francesa, ya que su alta
velocidad no iba a llegar a sta hasta el ao 2.022.

273
El autor del libro aade que, en un estudio encargado al profesor
Lpez Pita y a la consultora alemana DE-Consult sus
conclusiones fueron que el uso mixto de la lnea de alta velocidad
era factible tcnica y econmicamente. Yo aado: factible
tcnicamente, s; conveniente, no; y econmicamente ms caro
por el peaje de la lnea. Adems, ya he dicho que creo que no es
necesario desde el punto de vista comercial: con un tercer carril
en la lnea convencional es suficiente para las mercancas.

A finales de 1.991, el Ministro encarg a una Comisin
presidida por Guillermo Vzquez, otro miembro del clan de
INECO, un estudio sobre la situacin del ferrocarril en Espaa,
que fue elaborado en un tiempo record de tres meses. Las
conclusiones eran tan alarmantes como lo haban sido las del
informe Roa de 1.984, que llevaron al cierre de cerca de 1.000
Km de lneas por el Ministro Barn. Tras un diagnstico sombro
donde se vena a decir que la deuda de 800.000 millones de
pesetas, el dficit anual de ms de 320.000 millones de pesetas
que representaba un 0,45% del PIB y la aportacin del Estado
cercana al medio billn de pesetas anuales, cifras todas ellas con
previsin de crecimiento, podran terminar con el ferrocarril en
nuestro pas.

Este informe terminaba dando 33 propuestas para salir de esta
grave situacin. Citar solamente las que ms importan para los
fines de este escrito: separar en dos entes diferentes la
administracin de la infraestructura y la explotacin de los
servicios, siguiendo la directiva europea 91/440; prestar el
servicio ferroviario en dos regmenes, el comercial y el de
convenio, este ltimo con la administracin pblica que lo solicite
y est dispuesta a pagar su dficit; establecer la relacin entre la
Administracin y RENFE a travs de Contratos Programa; y
buscar la mxima eficiencia del sistema en la poltica inversora,
afirmacin que tena como corolario el abandonar la alta
velocidad por su elevado coste y expectativas de demanda
insuficientes para cubrir los gastos de explotacin, preconizando,
a cambio, lo que se denomin la velocidad alta, cuyas
caractersticas, por cierto, nunca llegamos a conocer. En resumen,
274
se descartaban la alta velocidad para 300 km/h y, por supuesto, el
cambio de ancho de la Red, por considerarse un lujo fuera de
nuestras posibilidades econmicas.

La nueva victoria socialista en las elecciones de 1.993 y su
continuacin como Ministro, permiti a Borrell llevar a cabo el
Plan Director de Infraestructuras (PDI), que encarg a Jos
Alberto Zaragoza, una persona de su confianza, al que nombr
Secretario General de Planificacin y Concertacin Territorial y
despus elev al rango de Secretario de Estado. El PDI pretenda
ser un marco de planificacin integral para la cohesin territorial,
donde se enmarcaban las actuaciones en materia ferroviaria.
Segn confiesa el autor del libro que comento, el objetivo
igualitarista del PDI tendente a la disminucin de las
desigualdades entre las diferentes regiones espaolas, no gustaba
a la Generalitat cuya visin era la de utilizar a las regiones ms
dinmicas como motor del crecimiento del pas.

En materia ferroviaria, las nicas actuaciones contempladas en
la lnea Madrid-Barcelona eran las variantes de Ricla-Calatayud y
Zaragoza-Lrida en ancho ibrico con traviesa polivalente, y en la
lnea Barcelona-frontera, nada. Estas actuaciones y otras como la
alta velocidad de Madrid a Valencia, a Valladolid, al Pas Vasco y
de Zaragoza al Pas Vasco, deberan ser financiadas con capital
pblico-privado. Este esquema tampoco satisfaca al Gobierno
cataln, que se haba empleado tan a fondo para sacar adelante sus
propuestas, especialmente la lnea de la frontera en alta velocidad
y ancho UIC.

Esta firme postura del Ministerio y el nombramiento de Albert
Vilalta como Conseller de Medio Ambiente de la Generalitat en
1.991, hicieron que durante un tiempo se enfriara este debate,
pero nuevamente un importante hecho poltico, la victoria del PP
en las elecciones de 1.996, aunque sin mayora absoluta,
obligaron a Aznar a buscar el apoyo de CiU recordemos que
hablaba cataln en la intimidad que culmin con el pacto del
Majstic.

275
A partir de este momento el panorama volvi a cambiar
completamente y el buen entendimiento entre el Gobierno cataln
y el central, llev al nombramiento, el 9 de mayo de 1.997, de
Albert Vilalta como primer Presidente del GIF (Gestor de
Infraestructuras Ferroviarias), nuevo ente pblico separado del
Ministerio, encargado de la gestin de la lnea de Alta Velocidad
de Madrid a Barcelona y Francia, y un ao ms tarde, en
septiembre de 1.997, el Ministro Arias Salgado le nombr
Secretario de Estado de Infraestructuras en el Ministerio de
Fomento.

Poco tiempo despus, Albert Vilalta, un ingeniero de caminos y
poltico de probada eficacia y trato exquisito, consigui, por fin,
el objetivo tanto tiempo perseguido por las fuerzas polticas y
econmicas catalanas: proyectar y construir una nueva lnea de
alta velocidad y ancho internacional de Madrid a Barcelona y,
sobre todo, de Barcelona a la frontera francesa. Yo aadira, sin
quitarle ningn mrito a Vilalta, que en esta decisin de relanzar
la alta velocidad tuvo mucho peso el xito empresarial y el
reconocimiento social que estaba teniendo la lnea Madrid-Sevilla
tras cinco aos de funcionamiento, en los que haba alcanzado
ms de 4 millones de viajeros anuales y la plena satisfaccin de
los clientes.

En este punto termina el libro, escrito en cataln, de 287 pginas
que yo he intentado resumir al mximo - de Pere Macias sobre
los acontecimientos que rodearon a la alta velocidad en nuestro
pas. No me cabe la menor duda que el relato es una fiel traslacin
de los hechos acontecidos en esta poca, por la situacin
privilegiada que ha tenido este ingeniero de caminos y alto cargo
de la Generalitat en la poltica catalana. A pesar de mi pertenencia
a la alta direccin de RENFE durante estos aos salvo el
perodo 88/90 en el que me dediqu a implantar la Calidad la
informacin que reciba sobre estos temas polticos en los
Comits de Direccin era ms bien escasa y me enteraba por el
peridico, como todo el mundo. Ciertamente, tampoco tena
mucho inters por estas batallas y, adems, estaba siempre muy
atareado.
276

Sin embargo, dada mi intensa experiencia ferroviaria, mis
contactos ms o menos frecuentes con casi todos los personajes
que protagonizan el relato incluyendo al autor, con el que,
acompaando a Miguel Corsini, tuve la satisfaccin de compartir
una reunin de trabajo y un almuerzo en El Rac de Can Fabes
de Sant Celoni, cuando l era Conseller de Poltica Territorial y
Obras Pblicas de la Generalitat - , mi conocimiento de la
realidad espaola por mis diferentes destinos profesionales e
incontables viajes, y mi vinculacin sentimental con Catalua,
donde tengo casa, familia y amigos, creo que puedo opinar, con
conocimiento de causa, sobre el contenido del tan mencionado
libro.

Me parece lamentable que, en un perodo relativamente corto de
tiempo desde la llegada de Abel Caballero en 1.985 a la de Jos
Borrell en 1.991 se haya podido producir ese trastorno bipolar
en la poltica ferroviaria, pasando de la depresin de un PTF sin
alta velocidad a la euforia de la precipitada decisin de
Barrionuevo implantando la alta velocidad y el ancho
internacional, y nueva depresin con la llegada de Borrell, en
plena obra del Madrid-Sevilla, todo ello con un Gobierno del
PSOE presidido por la misma persona, Felipe Gonzlez. Si a lo
anterior le aadimos los despropsitos vividos en RENFE, cuyo
relato he realizado con anterioridad, mi conclusin es que cuando
no se tienen las ideas claras y no existe un control de la gestin
gubernamental, se produce el desgobierno ya lo deca Antonio
Debesa: orden ms contraorden, igual a desorden - cuya
principal vctima es el tesoro pblico. Con estas actuaciones no es
de extraar el descreimiento de los ciudadanos en los polticos.

Posteriormente, con la victoria del PP en 1.996, se produce otra
vez la euforia al abordarse el Madrid-Barcelona-frontera a travs
del GIF, pero era un Gobierno de diferente signo que,
lgicamente, tena una poltica propia que despus llev a cabo
con todas las consecuencias.

277
El Gobierno de la Generalitat, sin embargo, s tena desde el
principio las ideas claras, saba lo que quera - conectarse en alta
velocidad y ancho internacional con Francia - y concentraba
todos sus esfuerzos en conseguirlo actuando con una gran
eficacia, pero en mi opinin, para un fin ms simblico que
prctico.

Me explicar. Desde que Jordi Pujol lleg al poder su obsesin,
que l transmite con frecuencia a los dirigentes polticos,
econmicos, culturales y sociales de Catalua es fer pas o,
dicho de otra manera, actuar siempre con la mirada puesta en el
engrandecimiento de Catalua como nacin. Pero esta prioridad
ha trado como consecuencia muchas veces el alejamiento de
algo que los catalanes tienen como virtud: el sentido prctico, la
sensatez y el equilibrio, es decir, el seny, que yo admiro y me
gustara que se extendiera ms al resto de Espaa.

En pginas anteriores ya he comentado la opinin que me
merecan determinadas situaciones que encontr cuando estuve
viviendo en Barcelona con mi familia. En el tema que nos ocupa,
ha quedado clara la firme voluntad del ejecutivo cataln de
conseguir su objetivo, sense amollar (sin ceder), utilizando toda
su fuerza de persuasin, tcnica, poltica e internacional para
conseguir la soada conexin directa sin transbordo entre
Barcelona y Europa. Se trataba, como apunta Pere Macias, de
trasladar a la gente que el TAV con ancho UIC era la mejor
imagen de una Catalua plenamente europea. Esta frase resume
lo que realmente se pretende: crear en el imaginario colectivo la
idea de que Catalua debe relacionarse con Europa, sin pasar por
Espaa, que no nos comprende y solo nos da disgustos, como
suelen decir.

El libro tambin insiste en ese sentimiento de que los de la
mentalidad estrecha son los de Gobierno central salvo
Barrionuevo, que dura poco mientras ellos quieren abrirse al
mundo y no se les deja. Creo que la capacidad de autocrtica de
los poderes pblicos de Catalua es manifiestamente mejorable,
porque siempre tienen a mano el socorrido reproche a Madrid,
278
que tanta rentabilidad poltica les da y tan poco cuesta. Madrid
tiene la misma funcin del chivo expiatorio en la cultura hebrea,
que es sacrificado para lavar todos los pecados.

En mi opinin, la lnea de alta velocidad y ancho internacional
de Barcelona a la frontera solo tiene sentido como continuacin
de la lnea Madrid-Barcelona, conectando as con la red europea.
Para eso hemos cambiado el ancho. Pero solo para viajeros que,
por cierto, desde Barcelona seguirn estando a un tiempo no
competitivo con el avin para conectar con las principales
capitales europeas como Pars, Roma o Berln. Para los servicios
regionales con Toulouse, Perpignan, Narbonne, Montpellier, etc,
sin embargo, supondr un espectacular avance con un importante
incremento de trfico. Pero para las mercancas, insisto, ni hace
falta ni es conveniente tcnicamente utilizar esta va, sino que
deben encaminarse por el ancho ibrico con un tercer carril en
ancho UIC.

El transporte de mercancas por ferrocarril en Espaa tiene
ahora una gran oportunidad de desarrollo utilizando las vas
convencionales que han sido descargadas de las circulaciones que
van por las nuevas lneas, pero la torpeza y falta de voluntad
poltica del Gobierno socialista en el perodo 2.004/ 2.011, ha
convertido en papel mojado la Ley del Sector Ferroviario
39/2.003 trasposicin de las directivas comunitarias - que
sentaba las bases para la liberalizacin del sector ferroviario de
mercancas. Precisamente, en 2.008 el catedrtico Lpez Pita,
junto al abogado y experto en legislacin comunitaria, Jos
Antonio Magdalena (hijo de mi sucesor en al 7 Zona), realiz un
informe para la Asociacin de Empresas Ferroviarias Privadas
(AEFP), supervisado por m, donde, ante la pasividad de la
Administracin, se hacan una serie de recomendaciones legales,
tcnicas y comerciales empezando por la separacin de RENFE
de su divisin de mercancas - para dar una oportunidad real a
las empresas privadas de entrar en este mercado revitalizando este
sector de trfico.

279
Siguiendo con el comentado libro de Pere Macias, otra pasaje
del mismo que revela el ideario de las fuerzas polticas catalanas,
es el que contrasta el objetivo de Borrell que con su PDI pretende
cohesionar las distintas regiones espaolas - haciendo disminuir
las diferencias de riqueza - con el de la Generalitat de potenciar a
las regiones ms dinmicas (naturalmente, Catalua en primer
lugar) para que acten como motor de crecimiento de todo el
Estado (sic) cuando leo esto me echo a temblar, porque como
crezca el Estado an ms vamos a seguir empobrecindonos los
espaoles eufemismo utilizado por la Catalua oficial para no
decir Espaa, palabra que solo se utiliza cuando se opone a
Catalua, en lugar de decir lo correcto: resto de Espaa. Cosas de
la semntica orwelliana.

La obstinacin en ambos objetivos, fer pas y ser cap de
colla en Espaa, han marcado las actuaciones de la Generalitat
con resultados muchas veces frustrantes, por su inconsistencia.
Aparte de este tema del Barcelona-frontera, expondr algn
ejemplo ms para ilustrar lo que quiero decir.

Cuando Joaquim Tosas fue nombrado Presidente del Puerto de
Barcelona se puso en contacto conmigo para revitalizar la
terminal de contenedores de Azuqueca situada a unos 50 Km de
Madrid en la lnea de Barcelona - como Puerto Seco creando un
tren diario de contenedores entre el puerto de Barcelona y
Madrid. Quera vender que el puerto de Barcelona tena una
conexin rpida con el centro del pas.

Esta experiencia ya la habamos tenido con anterioridad, puesto
que un empresario cataln llamado Giribert lo haba intentado y,
aparte de tener un accidente con el tren en la lnea por
descomposicin de la carga, no haba resultado rentable y se haba
dejado de hacer. Yo le advert a Tosas de que tena que asegurar
una carga mnima para justificar el tren y lo pusimos en marcha,
pero al cabo de un tiempo no cubramos las expectativas y
perdamos dinero, por lo que decid dejar de hacerlo con un gran
enfado de Tosas, que manifest de forma educada pero
inequvoca. Haba intentado que RENFE asumiera las prdidas,
280
pero yo me negu solicitando al Puerto que lo subsidiara o lo
suprima. El Puerto sigui manteniendo el tren, compensando las
prdidas durante algn tiempo, hasta que dej de hacerlo por falta
de trfico y fue cancelado.

Adems de los intentos de las instituciones catalanas para que
el puerto de Barcelona sea el gran puerto del Mediterrneo,
persiguen desde hace muchos aos que el aeropuerto del Prat sea
un hub, un gran centro de operaciones a nivel mundial. En esta
idea, se empearon en que el AVE pasara por el aeropuerto del
Prat, pretensin que tena pocas ventajas no creo que lo usaran
muchos viajeros para tomar el avin y s tena graves
inconvenientes, como la prdida de unos minutos preciosos de
tiempo de viaje entre Madrid y Barcelona, que tanto dinero
haban costado en equipamiento para correr a 350 Km/h cada
minuto ganado sobre los tiempos de recorrido ferroviario
anteriores a la existencia de esta lnea sale a unos 50 millones de
euros -, adems del mayor coste del desvo y de las instalaciones
del aeropuerto, aparte del retraso que se infliga a la puesta en
servicio con el consiguiente lucro cesante. Menos mal que no se
hizo, pero sirvi para alimentar el sentimiento de agravio.

El episodio de la quiebra de la Compaa area Spanair, a la que
se aliment con dinero pblico de cientos de millones de euros en
un pozo sin fondo para potenciar el aeropuerto del Prat, hasta que
quebr dejando a miles de viajeros colgados y unas deudas
millonarias, es un ejemplo de la fuerza que tiene el simbolismo de
la grandeza, fer pas, cuando no se tienen los pies en la tierra.

Para terminar este tema, quiero expresar que creo que cada cual
tiene derecho a asumir los riesgos que considere oportunos en
aras de alcanzar unos determinados objetivos, pero si fracasa no
es de recibo ponerse el automtico buscando argumentos para
echarle las culpas al chivo expiatorio de siempre, sino que lo
correcto es aguantar el tirn y aprender.

Pluriempleo

281
Volviendo a la poca de mi nombramiento como responsable de
la UNE de Alta Velocidad en mayo de 1.991, realmente no pude
dedicarme a mi nuevo cometido hasta julio, puesto que tuve que
seguir ocupndome de la DGA del rea de Negocios III y de un
encargo que nos hizo la Presidenta a los tres DGA de reas de
Negocios (Antonio Barba, Javier Prez Sanz y yo) para seguir
negociando el IX Convenio Colectivo que haba dejado
empantanado Jos Luis Adell yndose al Ministerio de Sanidad
con Julin Garca Valverde.

Lo cierto es que, de los tres, el nico que tena experiencia en
esos menesteres y relacin antigua con los dirigentes sindicales
que formaban parte de la mesa del Convenio - 5 de CCOO, 5 de
UGT, 1 de SEMAF y 1 de CGT - era yo, as que me tuve que
emplear a fondo fuera de las reuniones oficiales para alcanzar un
acuerdo, que ms bien fue una faena de alio sin mucho
lucimiento, cuya firma se realiz en agosto de ese ao.

En el rea de Negocios III tuve tiempo de cesar a Jos Ignacio
Gonzlez Pisn, del que estaba muy insatisfecho, y nombrar a
Fernando iguez, un hombre formado en los talleres, teniendo
que esperar a que me sustituyera Vicente Rallo, que dej la
Direccin de Explotacin del AVE, crendome un problema para
reemplazarle. Llevaba un ao en este puesto sin haberse tenido
que emplear a fondo porque la lnea estaba construyndose y,
cuando le vena el trabajo de verdad, se fue.

Envergadura del proyecto

Por fin, en julio, tras mltiples llamadas de mis colaboradores
que me decan que aquello no poda esperar, empec a trabajar
full time para el AVE. Aunque son ms o menos conocidas las
caractersticas de este proyecto, voy a resumir las dimensiones del
mismo para ilustrar el reto que supona. Se trataba de finalizar y
poner en explotacin a fecha fija, 21 de abril de 1.992 -
coincidente con la inauguracin de la Expo de Sevilla - una nueva
lnea ferroviaria aislada, conectada con el resto de la red
convencional solo a travs de instalaciones puntuales de cambio
282
de ancho, en la que todos sus componentes eran excepcionales y
suponan un avance tecnolgico y empresarial incomparables con
lo existente en RENFE en aquel momento.

La infraestructura de 471 Km de va doble banalizada de ancho
UIC, dotada de los parmetros necesarios para velocidades - salvo
el tramo de Sierra Morena - de 300 Km/h; la rampa mxima de
12,5 milsimas; la electrificacin a 25.000 V. y corriente alterna,
tan diferente a los 3.000 V. en continua existente; la sealizacin
LZB que prescinda de las seales convencionales y se basaba en
una comunicacin continua del tren con la va permitiendo el
control permanente del tren desde el nuevo Puesto de Mando y la
conduccin asistida o automtica; las telecomunicaciones a travs
de fibra ptica, que permitan la modificacin puntual de los
elementos de explotacin de la lnea desde el citado Puesto de
Mando de Atocha, detectando cualquier anomala en el sistema;
los enclavamientos electrnicos, mucho ms fiables y verstiles
que los mecnicos o elctricos; los trenes, capaces de rodar a 300
Km/h y con una gran fiabilidad por ir dotados de sistemas
redundantes; las estaciones, todas ellas nuevas, compatibilizando
vas de diferente ancho y tensiones de alimentacin elctrica
distintas; la comercializacin de un producto nuevo, sin
precedentes, que deba remarcar sus ventajas competitivas y
marcar un nuevo estilo de viaje, donde todos sus atributos fueran
novedosos; la explotacin, que poda prescindir de los
documentos utilizados en el ferrocarril tradicional, realizar un
reglamento mucho ms sencillo y mejorar notablemente la
productividad de los recursos; el personal, que deba ser formado
para utilizar las nuevas tecnologas y, sobre todo, ser mentalizado
para una nueva era ferroviaria; y el mantenimiento de los equipos
fijos y mviles, fundamental en una Empresa que siempre haba
adolecido de fallos importantes en este captulo de su gestin,
conformaban un formidable reto.

Si aadimos las dimensiones econmicas de este proyecto:
251.405 millones de pesetas de infraestructura, 97.469 millones
de pesetas de instalaciones, 25.525 millones de pesetas de
estaciones y 72.827 millones de pesetas de material rodante y
283
talleres, en total 447.226 millones de pesetas - equivalentes a
6.708 millones de los euros actuales - la conclusin es que,
buscando trminos de comparacin con otras realizaciones en
nuestro pas, esta gana por mucho en envergadura econmica,
grado de innovacin, multiplicidad de tecnologas, plazos
estrictos y responsabilidad poltica y empresarial a cualquier otra
anterior. Por este motivo, adems de las realizaciones fsicas ya
descritas, tambin era ingente la gestin de compras, financiera,
econmica, administrativa y de control efectuada en este
proyecto.

Despachos con el Ministro Borrell
.
No era de extraar, dada la importancia de esta obra, la
atencin que le dispensaron en el Gobierno, en la opinin pblica
y en RENFE que a m, como mximo responsable operativo, me
tocaba soportar.

En los primeros das intent despachar con Eduardo Moreno, mi
terico superior jerrquico, pero, a pesar de que me presentaba en
su despacho antes de las 8 de la maana para tener algo de
tranquilidad, no lo consegua porque siempre estaba disperso.
Decid prescindir de l, mis temas no podan esperar. La ventaja
que tiene ser un viejo ferroviario es que sabes las teclas que hay
que tocar para conseguir las cosas.

Cuando era imprescindible despachaba con la Presidenta, y con
el Ministro lo haca cuando nos llamaba a ambos. A estas
reuniones asistan siempre Emilio Prez Tourio, Secretario
General de Infraestructuras de Transporte, y Antonio Alcaide,
Director General de Infraestructuras Ferroviarias. La primera vez
que visitamos al Ministro Borrell, ingeniero aeronutico, al que
siempre he considerado, desde que le conoc como Consejero de
RENFE, con una gran capacidad y cualificacin, le plante la
conveniencia de crear una Sociedad ajena a RENFE para
gestionar el AVE. Esta posibilidad era defendible en aquel
momento por tratarse de una lnea nueva e independiente de la red
convencional, con las ventajas de salir de los reglamentos
284
anquilosados de la empresa ferroviaria, liberndonos de un lastre
crnico que poda permitirnos alumbrar un nuevo estilo de
gestin. Su respuesta fue negativa por la curiosa razn, segn l,
de que el AVE iba a tener muchas prdidas, que se iban a notar
ms si estaba separado que si se diluan en el magma de las
cuentas de RENFE.

Por esta y otras manifestaciones del Ministro tuve claro que, al
principio, ste no crea en este proyecto ni en su terminacin en
plazo, criterio que comparta la Presidenta, pero que ambos se
vean obligados a apoyarlo. Merc Sala deca con frecuencia que
era un despropsito haber empezado por el Madrid-Sevilla, en
lugar del Madrid-Barcelona-frontera. En estas reuniones se
repasaba a fondo la marcha de los trabajos el Ministro, con su
formacin tcnica, me someta a un tercer grado profundo y
siempre terminaba la reunin con un aparte en el que me deca:
dime de verdad si terminamos en plazo, porque Felipe me
pregunta en cada Consejo de Ministros como vamos y yo le digo
que s porque tu me lo aseguras. Yo le deca mirndole de frente:
Ministro, tranquilo que llegamos, pero pensaba que quin me
habra metido a m en aquel lo.

Ataques mediticos

Aunque el trabajo tcnico de todo el equipo del AVE fue difcil
y agotador, ramos profesionales en el cumplimiento de una
misin ilusionante y pechbamos con esta carga sin quejas, pero
lo que llevbamos mal eran los ataques mediticos y la amenaza
de la ETA.

Los primeros arreciaban a medida que se iba acercando la fecha
de la puesta en servicio. Cada da leas en los peridicos o
escuchabas en la radio noticias demoledoras, generalmente
tendenciosas o desinformadas, sobre nuestros trabajos y los
resultados desastrosos que se iban a producir. Cualquier
incidencia, por mnima que fuera, se amplificaba al mximo y era
tratada con burla y desprecio por tertulianos, editorialistas y
285
comentaristas de algunos medios, sin intentar conocer lo
realmente sucedido.

Era evidente el deseo de muchos periodistas, actuando como
voceros de algunos polticos, de hacer fracasar este proyecto para
su utilizacin contra el Gobierno, pero esta actitud me pareca
irresponsable ya que, en este caso, un fracaso habra supuesto
una frustracin colectiva y unas grandes prdidas econmicas
para el pas, as como la renuncia a continuar potenciando en el
futuro la alta velocidad ferroviaria, cuyos beneficios a la vista
estn.

El adalid de estas crticas era Felipe Camisn, un diputado del
PP por Cceres, con el que intent hablar en varias ocasiones para
informarle de la realidad del proyecto y hacerle ver que los
ferroviarios encargados de su desarrollo solo queran hacer bien
su trabajo, pero no lo consegu, siempre estaba muy ocupado.

Uno de los ataques ms frecuentes se refera a la compra de
trenes franceses cuando en Espaa tenamos los talgos que podan
rodar a la misma velocidad. Estaba tan generalizada esta idea que
tuve que escribir una carta al Director del ABC desmintiendo esta
informacin y explicando que la Sociedad TALGO haba sido
invitada en su da al concurso para la provisin de los trenes
siendo su respuesta que careca de ese producto, y continuaba
aclarando que los trenes de esta marca eran remolques sin
traccin que necesitaban locomotoras de otro fabricante para su
arrastre, mientras que los trenes de alta velocidad eran
autopropulsados, es decir, con la traccin incorporada.

Recuerdo una tertulia del programa Hoy por hoy de la cadena
SER en la que varios periodistas competan en hacer picadillo del
AVE diciendo uno que un ingeniero de RENFE le haba contado
que el tren no pasara de 120, otro que saba de buena fuente que
no se iba a poder inaugurar en la fecha prevista, y un tercero que
no iba a ir nadie en el tren tras la Expo. Llam a la SER y solicit
entrar en el programa en aquel momento y tengo que decir, tras
identificarme, que me dieron paso inmediatamente. Despus de
286
mi presentacin, Iaki Gabilondo me concedi la palabra que
utilic para reprochar amablemente a los contertulios su
desinformacin aclarando todos los puntos tratados por ellos, les
rogu una crtica constructiva para un grupo de trabajadores que
se estaban dejando la piel en el proyecto y, por ltimo, les invit
a nuestras instalaciones para que comprobaran la realidad del
AVE. Me agradecieron la intervencin, Gabilondo coment
cuando yo ya no estaba en el aire que les haba chorreado, y
nunca ms o descalificaciones al AVE en un programa que
escuchaba diariamente.

Recuerdo otro incidente que me sobresalt. Poco antes de la
inauguracin o en la radio de mi coche a primera hora de la
maana, como noticia de alcance, que un tren haba descarrilado
en la lnea del AVE. Como en aquella poca estbamos haciendo
las pruebas de las instalaciones, me tem lo peor, as que llam
inmediatamente al Puesto de Mando. Lo que haba sucedido era
que una rama haba descarrilado yendo a paso de hombre en el
taller de Cerro Negro que, como ya he explicado, todava
funcionaba en precario por el poco tiempo que tuvimos para
construirlo. Todos los ferroviarios sabemos que esta incidencia es
irrelevante, se encarrilan las ruedas afectadas, generalmente de
uno o dos ejes, y a otra cosa. Sin embargo, para la prensa era
carnaza y empezaron a aparecer por el taller periodistas de todos
los medios haciendo fotos y preguntando a cualquiera que se les
pusiera por delante si el AVE era seguro. Fui para all de
inmediato y los ech con cajas destempladas alegando que
estaban en una instalacin interna de RENFE sin haber sido
invitados y que su presencia coartaba el normal funcionamiento
del taller.

La tesis de cierto sector de la prensa y de la opinin pblica era
que la lnea no estara en la fecha prevista, pero si por casualidad
se llegaba a tiempo los trenes no funcionaran bien, y en el
supuesto de que stos funcionasen bien no tendramos viajeros,
sobre todo, tras la Expo. Estaba bastante claro que no queran que
la alta velocidad fuera un xito, pero sus malos augurios se vieron
frustrados, afortunadamente.
287

El caso es que entre los disgustos que nos llevbamos por los
inconvenientes propios del agobio para terminar en tiempo y
forma y los que recibamos del exterior, nuestro integridad fsica
y estado de salud se vieron afectados, llegando al extremo de
producirse varios accidentes mortales de tcnicos que trabajaban
en las obras y tenan que conducir agotados de noche por
carreteras secundarias. Manolo Prez-Beato vino algunas veces a
mi despacho tocndose el lado izquierdo de su pecho diciendo
que le estaba dando un infarto. En estos casos lo tumbaba en el
sof y le daba una cafenitrina que siempre llevaba consigo,
mientras conversaba con l para que se le pasara el susto. Yo saba
que no tena nada ms que estrs, pero l se senta realmente mal.
Abraham Ventero se desmay un da mientras caminaba por la
calle y cuando le llevaron al hospital le detectaron una anemia
grave. Resulta que haba estado perdiendo durante varios das
ms de dos litros de sangre por una lcera de duodeno que l
desconoca. En mi caso, aparte de que la nica forma de que
pudiera dormir lo suficiente por la noche era ingiriendo
ansiolticos, termin el AVE con una tortcolis que me impeda
llevar recta la cabeza se aprecia en las fotos de la poca y un
braguero para sujetar una hernia inguinal que no tena tiempo de
operarme. Esto ltimo no se vea en las fotos. Por fin me oper en
mis vacaciones del verano de 1.992, con gran sorpresa por parte
del cirujano, que no conoca ningn caso de un paciente que
entraba en el quirfano aprovechando sus das de merecido
descanso.

ETA

Siendo bastante lamentable tener que trabajar contra reloj con
una opinin pblica tan adversa, an fue peor hacerlo con una
amenaza explcita de ETA para la que el AVE era un objetivo
prioritario. Mis reuniones con Carlos Romn, el Director de
Seguridad de RENFE, eran frecuentes y mis contactos con Rafael
Vera, Secretario de Estado de Seguridad, que algunas veces me
llamaba a mi casa, tambin. Las precauciones para evitar un
atentado eran extremas. Las Fuerzas de Seguridad del Estado
288
tenan muy presente el secuestro y asesinato en 1.981 de Jos
Mara Ryan, ingeniero jefe de la central nuclear de Lemniz, en
fase avanzada de construccin en aquel momento.

Ya he dicho que los 4 trenes que llegaron de Francia fueron
custodiados desde la frontera, pero es que, adems, los 471 Km de
la lnea fueron protegidos por soldados apostados cada kilmetro.
Tambin se tuvieron que colocar escneres en las entradas a los
andenes por primera vez en RENFE y otras medidas de seguridad.

En mi caso, estaba sujeto a contravigilancia policial y como
prefera tomar el tren de cercanas para ir a trabajar y acceda a la
estacin de Las Matas desde mi casa en un coche Seat Panda que
tena ms de 15 aos, me colocaron en el vehculo un dispositivo
de deteccin de bombas lapa que vala ms que el coche de tal
forma que, al regresar del trabajo, yo tena que mirar por la
ventanilla antes de entrar en el vehculo para ver si luca una luz
verde y, en el caso de aparecer roja, llamar a Carlos Romn.

Era tal la psicosis de peligro de la gente, que un ingeniero del
AVE que diriga la obra de la estacin de Ciudad Real me pidi
que lo relevara porque no poda soportar la presin y estaba
permanentemente mirando a un lado y a otro pensando que lo
seguan. Le hice ver que, en todo caso, el objetivo sera yo y que
era difcil que se fijaran en l, pero no sirvi de nada, lo tuve que
cambiar.

Este estado de nerviosismo se vio acrecentado por el episodio
siguiente. Tras la finalizacin de la va, fijamos con el Ministro
una visita tcnica a la lnea el 17 de octubre de 1.991 en un tren
talgo de ancho UIC remolcado por una locomotora diesel 219 del
mismo ancho, de las que se haban estado utilizando para el
suministro de materiales a los tajos, ya que la electrificacin
estaba inacabada.

Cuando estbamos todos en la estacin de Atocha a punto de
salir, nos comunicaron que se haban detectado destrozos en la
va entre Ciudad Real y Puertollano como consecuencia de la
289
explosin de un artefacto, que suponamos colocado por ETA, y
no se poda pasar. El Ministro y la Presidenta queran anular el
viaje, pero Manolo Prez-Beato y yo, una vez informados de la
longitud de va levantada, les dijimos que debamos realizar el
viaje porque se podan colocar unos cupones de carril
provisionales con tiempo para permitir el paso de nuestro tren y,
adems, los malos no deban salirse con la suya. Esto ltimo les
convenci, as que realizamos el viaje a Ciudad Real, donde nos
esperaba el alcalde Lorenzo Selas con el que haba hecho una
buena amistad que nos llev al Ayuntamiento en olor de
multitud mientras hacamos tiempo para que reparasen los
desperfectos. Cuando tuvimos el OK de que la va estaba
reparada, volvimos a la estacin, subimos al tren y proseguimos el
viaje hasta Sevilla pasando por el lugar de los hechos a velocidad
reducida. El viaje fue un xito. Despus se supo que los autores
del atentado haban sido los terroristas del GRAPO, no los de la
ETA. Estaba creciendo la nmina de enemigos.

Confieso que este problema de la ETA, con el que he estado
conviviendo, tanto en esta poca como cuando estuve en Bilbao,
me solivianta de forma especial, por lo que voy a apartarme por el
momento del tema principal de este libro para ocuparme de l.

Me he manifestado en la calle en mltiples ocasiones contra la
barbarie de ETA, y todo lo que cae en mi mano sobre la
problemtica del Pas Vasco lo engullo, especialmente los datos y
argumentos de aquellos valientes que combaten con las ideas a la
ETA y a lo que sta representa. He ledo un sinfn de artculos de
Fernando Sabater, Jos Ramn Recalde, Rosa Dez y tantos otros
que han sido perseguidos y amenazados por la banda y sus
secuaces (en el caso de Recalde, incluido un disparo en la
cabeza). Sin embargo, el relato que ms me ha impresionado, por
la ignominiosa realidad que refleja, es el de Fernando Aramburu
en Los peces de la amargura, que me revolvi profundamente
por el dramatismo de las diferentes historias sobre el infierno al
que someten la gentuza del entorno de estos canallas a los
familiares de las vctimas Cmo se puede llegar a ser tan
290
malvado amenazando y haciendo la vida imposible a los que han
perdido un ser querido a manos de estos sicarios?

No voy a entrar en las razones que esgrimen los asesinos para
justificar su siniestra actividad, pues niego que, en un sistema
democrtico, haya ningn motivo para haber matado vilmente a
892 inocentes, desde nios en un Hipercor hasta a Miguel ngel
Blanco con un tiro en la nuca. Simplemente, creo que los etarras
se han convertido en una mquina cuya nica finalidad es la
retroalimentacin de la muerte. Su justificacin de la lucha
armada por las libertades de Euskadi en la etapa franquista,
inspirada en el ideario de un fascista integral como Sabino Arana,
est agotada hace muchos aos, pero ellos han continuado
cebando el motor por varias razones, ninguna de las cuales
defiende las libertades, sino todo lo contrario.

Porque lo que ha llevado a esta situacin no tiene nada que ver
con la ocupacin de Euskal Herra por Espaa, como ellos
dicen, puesto que esa entelequia no ha existido nunca. El Pas
Vasco siempre ha sido parte de la Corona de Castilla, Navarra era
un reino independiente y la parte vascofrancesa siempre ha
pertenecido a Francia. Acercndonos ms en el tiempo, las
guerras carlistas fueron las de los tradicionalistas que defendan la
lnea dinstica de la Ley Slica, contra los liberales de Isabel II,
nombrada reina por la Pragmtica Sancin y, todava ms
prximo, en la Guerra Civil tantos vascos y navarros estaban en el
bando republicano como en el de los requets de Franco.
Llegando a la poca actual, con una democracia consolidada y la
autonoma de las instituciones vascas concierto econmico
incluido funcionando a pleno rendimiento, esta lucha armada
contra inocentes para chantajear al Estado, es un crimen de lesa
humanidad. Por lo tanto, hay que buscar por otro lado las causas
de que miles de seres humanos, se supone que en posesin de sus
facultades mentales y un mnimo de empata hacia sus
semejantes, sean capaces de justificar, cuando no exaltar, encubrir
y apoyar, esta barbarie. En mi opinin son las siguientes.

291
En primer lugar, la alimentacin del odio a lo espaol en las
ikastolas, con el resultado de que los jvenes ms fanticos y
aventureros terminan enrolndose en la ETA para cumplir la
misin ancestral, transmitida por el padre Aitor a todos los vascos
patriotas el resto no son buenos vascos de liberarse de la
madrastra Espaa. La mejor definicin de estas escuelas la dio
El Roto en una vieta en la que se vea la puerta de un edificio
con una cartel que deca: IKASTOLA y debajo: prohibido
hablar en espaol y pensar en cualquier idioma. Alguien dijo
dale a un descerebrado una bandera, un himno y una pistola, y
terminar matando.

La segunda causa es la imposibilidad de parar la maquinaria de
una organizacin criminal con mltiples ramificaciones servidas
por gente cuyo modus vivendi es el amedrentamiento en la calle,
la extorsin y la amenaza de muerte A qu otra cosa se van a
dedicar? Qu pasa si les apresan y estn involucrados en delitos
de terrorismo, dado que un 40% de los homicidios est sin
resolver?

La tercera son los ms de 700 presos de la banda, la mayora de
los cuales no muestran los menores deseos de reinsercin. Este
colectivo siempre constituir la excusa perfecta para que los
asesinos no depongan las armas, porque pedirn cosas como la
amnista, imposibles de conceder en un estado de derecho. Esta
gente lo nico que quiere es que el Estado les recompense la
renuncia a la violencia con el olvido, y en eso est ahora su brazo
poltico. Aqu no ha pasado nada y pelillos a la mar.

La cuarta causa se refiere a los compaeros de viaje, esos que
dicen que reprueban los medios pero que coinciden en los fines,
los de las nueces y el rbol, cuya poltica, salvo honrosas
excepciones, ha consistido en poner palos en las ruedas de la
firmeza con los asesinos, argumentando siempre, con un cinismo
extremo, que haba que darles algo a los chicos descarriados
porque, en caso contrario, sera peor.

292
La quinta, siento decirlo, se refiere a la poblacin en general. Ya
s que estar all no es lo mismo que verlo desde fuera, argumento
supremo de mis amigos vascos, pero hombre! salvo honrosas
excepciones, creo que la sociedad civil debera tener algo ms de
coraje para oponerse a este mundo, porque lo que se ve es que
tienen copada la calle y que los que imponen el discurso
dominante son ellos. Recuerdo con indignacin la reaccin del
colectivo de cocineros vascos cuando la ETA mat a su colega,
Ramn Daz, diciendo que ellos no entendan de poltica
Tampoco son capaces de distinguir el bien del mal?, y la
indiferencia de los compaeros de mus del empresario jubilado
Inaxio Ura cuando lo mataron yendo por la calle a hacer la
partida diaria, como si no fuera con ellos la cosa, incapaces de
emitir una leve muestra de censura. Estas son ancdotas que
reflejan una realidad de cobarda y absoluta prdida de valores.
En estos casos hay que rememorar el sermn del pastor luterano
alemn Martin Niemller falsamente atribuido al dramaturgo
Bertolt Brecht sobre la falta de reaccin de la poblacin cuando
los nazis iban llevndose sucesivamente a los vecinos comunistas,
socialdemcratas, judos, etc. hasta que les tocaba a ellos y ya no
quedaba nadie para protestar.

Por ltimo, la sexta razn se refiere a la perversin del lenguaje,
que nunca es inocente. Trminos como conflicto, proceso,
normalizacin, movimiento de liberacin y otros del mismo
tenor, son utilizados profusamente entrando en su juego macabro,
porque el conflicto lo crean ellos nada ms, el nico proceso debe
ser el policial y judicial para meterlos en la crcel, la
normalizacin ser posible cuando se reconviertan a individuos
respetuosos con los dems, y el movimiento que se pretende es de
sometimiento por la fuerza, lo contrario a la liberacin.

Tras el cese de su actuacin criminal no recuerdo cmo lo han
llamado ahora, pero da lo mismo que nunca es con la entrega de
las armas mortferas, ahora todo el mundo quiere la ansiada paz e
incluso los votan para que se pueda alcanzar, en agradecimiento a
que ya no matan. No solamente eso, sino que empieza a
escucharse en muchos estamentos de la sociedad vasca que las
293
vctimas o sus familiares no deben oponerse a la normalizacin
buscando la venganza porque eso dificulta el proceso. Pero
Cmo se puede llamar vengativas a unas personas que han
aguantado con gran sufrimiento su infortunio y que en lo nico
que han confiado y que ahora exigen es justicia? Si hubieran
querido pagar a los asesinos con su misma moneda, habran
contratado a la mafia marsellesa como dicen que hizo para
protegerse Olarra, un empresario extorsionado, advirtiendo de que
si l caa habra una matanza de familiares de etarras.

Pero la paz ya la tuvimos con Franco recordemos lo de los
cuarenta aos de paz y lo que anhelbamos era la libertad, ese
bien supremo por el que ha luchado la humanidad a lo largo de la
historia. Mientras no se pueda opinar lo que se quiera
abiertamente en todos y cada uno de los rincones del Pas Vasco;
sigan fuera los exiliados forzosos; la calle est monopolizada por
esta gente; y no se les seale como unos canallas cada vez que
justifican y, no digamos, exaltan a los matarifes y sus aclitos, el
Pas Vasco no ser una democracia, porque sta no consiste
solamente en acudir a las urnas de vez en cuando, sino en que
sean toleradas sin reservas todas las ideas dentro de la ley.

Sinceramente, creo que el principal problema de los vascos en
general es de tipo tico y que la sociedad no ha establecido
claramente sus prioridades en la vida pblica - prefiriendo la paz
vergonzosa a implicarse en la defensa de las libertades - dejando
as el campo libre a los matones. Porque no hay que olvidar algo
fundamental que se cumple inexorablemente, y es que de la
esclavitud moral siempre se pasa a la fsica.

El equipo directivo

El equipo directivo que me encontr en el AVE en las reas
tcnicas de instalaciones y material, era el mejor posible en aquel
momento en RENFE y, en mi opinin, el ms preparado de la
historia de la Empresa El Director de Construccin, Manolo
Prez-Beato, un excelente ingeniero de caminos, que siempre
encontraba soluciones a cualquier problema constructivo por
294
arduo que ste fuera, llevaba realizando el AVE desde el principio
y conoca al dedillo toda su historia desde la fase de proyecto, al
igual que todos los ingenieros que colaboraban con l en las
diferentes especialidades de las instalaciones fijas. El Director de
Material Rodante, Abraham Ventero, un excelente ingeniero
industrial, era tambin la persona ms cualificada en el
conocimiento de los trenes de alta velocidad, puesto que haba
intervenido desde el origen en el examen de las opciones
posibles, en la definicin de las especificaciones tcnicas y en el
seguimiento de su construccin, experiencia que comparta con
todo su equipo de ingenieros. Adems, ambos eran mis amigos y
compaeros de fatigas en muchas batallas ferroviarias, por lo que
mi confianza en ellos fue total desde mi llegada.

La Direccin de Explotacin se qued vacante, como ya he
comentado, teniendo que recurrir a Gustavo Venero, un excelente
ingeniero industrial experto en explotacin, y mejor persona, que
haba conocido en Bilbao en mi etapa de la Sexta Zona. Le
convenc para que se trasladara a Madrid a hacerse cargo de un
cometido complicado por las novedades tecnolgicas que tuvimos
que introducir en la reglamentacin de circulacin y en el
grafiado de trenes, as como por tener que ocuparse de la
seleccin y formacin del personal de conduccin y de
circulacin en el Puesto de Mando y en la lnea. Adems, todas
las pruebas que se realizaron para poner a punto el equipamiento
fijo y mvil, fueron organizadas y supervisadas por su Direccin.

En la Direccin Comercial estaba Emilio Arsuaga, un
profesional del mrquetin llegado a la Direccin de Gestin
Comercial de RENFE en la etapa anterior, cuya labor a nivel de
definicin de producto haba sido excelente, pero que en la fase
de ejecucin en la que entrbamos no me convenca. Le propuse
desgajar su Direccin en dos: una de Mrquetin para l y otra de
Ventas, pero no acept, por lo que tuve que pensar en una opcin
externa, dada la escasez crnica de buenos comerciales en la casa.
Eleg a mi amigo Enrique Fernndez, un comercial puro, que
haba hecho su larga carrera profesional vendiendo de todo por
todo el mundo, al que le propuse este reto y lo acept.
295

Al Director de Recursos Humanos, Toms Garca Ally, lo
nombr Director de Seguridad y Tecnologa, dedicado a la
coordinacin con la Direccin de Seguridad Corporativa, muy
importante por la amenaza de ETA, y por los contactos con la
Compaa Telefnica. ste fue sustituido por una persona externa
recomendada por Eduardo Moreno, Fernando Lpez Pardo. La no
vinculacin anterior de esta persona con la Empresa me ayud a
realizar una gestin no mediatizada del personal.

El Director de Control de Gestin, Administracin y Sistemas
era Miguel Garachana y el de Compras Heraclio Gontn, dos
personas llegadas a RENFE con Leopoldo Iglesia, con las que yo
contaba, pero que decidieron por su cuenta dejar la Empresa, y
tuve que sustituir por Antonio Snchez Criado el primero y por
Jess Solana el segundo. No conoca profesionalmente a ninguno
de estos dos, aunque me haban sido recomendados por personas
de mi confianza, pero despus me alegr de tenerlos en el equipo
porque demostraron su gran vala.

En la estructura de la DGA haba otras dos Direcciones que
elimin: Desarrollo Red y Asimilacin Tecnolgica. La primera,
dirigida por Alfonso Garca-Pozuelo, se dedicaba a los proyectos
de las nuevas lneas de alta velocidad a construir, cometido que
asuma el Ministerio de tutela, por lo que se quedaba sin funcin.
La segunda la suprim porque, a pesar de las explicaciones que
me dio su titular, una persona que yo no conoca llamado Antonio
Mansilla Prieto, no logr entender a qu se dedicaba y lo nico
que me qued claro es que quera colocar en la lnea una valla
perimetral inteligente basada en un experimento que se estaba
realizando en el Centro de Electromagnetismo de Las Matas, por
valor de 1.000 millones de pesetas. Naturalmente, adems de
eliminar la Direccin, tambin suprim esa partida presupuestaria.

Por ltimo, nombr Director de Gestin de Calidad, que estaba
vacante, a Jos Mara Isla, al que encontr en el AVE muy
desubicado llevando la Gerencia de la estacin de Atocha, y traje
de fuera a Araceli Garca, periodista de mi total confianza, como
296
Directora de Comunicacin, puesto imprescindible para lidiar con
los medios, que no nos daban tregua.

Siempre he dicho que este equipo humano y todos sus
colaboradores, la gente que con un enorme sacrificio y entrega
consigui culminar de forma brillante su trabajo, ha sido el mejor
grupo de profesionales que poda encontrarse entonces, y el mejor
que yo haya conocido nunca en RENFE. Siempre tendrn mi
agradecimiento por su decisiva colaboracin, pero, sobre todo,
son merecedores del mayor reconocimiento de este pas porque,
gracias a su acierto, la sociedad espaola se dio cuenta de las
enormes ventajas y potencialidades del ferrocarril, demandado a
los polticos ms lneas de alta velocidad.

El edificio JOPARO

La sede de la DGA de Alta Velocidad estaba situada en dos
plantas del edificio JOPARO, un rascacielos entre las oficinas
centrales de RENFE (Las Caracolas) y la M-30, por el que
pagbamos una millonada anual. A m este lugar me pareca
inapropiado por el costo y por estar alejado de nuestro tajo.
Inmediatamente, empec a investigar si haba posibilidad de
reubicarnos cerca de Atocha, en el edificio histrico de RENFE
de la Avenida Ciudad de Barcelona, donde yo ya haba trabajado
en la 2 Zona. Efectivamente, la Direccin de Ingeniera ocupaba
los nmeros 2 y 4 con notable disponibilidad de espacio, por lo
que, tras el estudio previo correspondiente, propuse al Comit de
Direccin concentrar en el 2 a la Direccin de Ingeniera y
trasladarnos nosotros al 4.

Tras su aprobacin, se dieron las rdenes oportunas para
realizar el primer movimiento del personal de aqulla segn el
plan previsto, pero pasaba el tiempo y lo nico que consegua
eran excusas para no cumplir lo acordado. Aunque parezca
mentira, con la cantidad de problemas importantes que bamos
resolviendo sobre la marcha, este tema tan sencillo no avanzaba
por la resistencia recalcitrante de los ingenieros de la citada
Direccin a desalojar sus holgados despachos. Harto de
297
aplazamientos, lanc un ultimtum a los interesados para que
cumplieran una decisin del Comit de Direccin en una semana
o deberan atenerse a las consecuencias de esta indisciplina. Se
fueron, pero dejaron los despachos con los muebles inservibles y
los telfonos arrancados de cuajo con los cables rotos. Si esto era
una muestra de la colaboracin que poda esperar del resto de la
casa, el futuro iba a ser negro, menos mal que fue una excepcin.

En octubre, tras el desalojo y la posterior rehabilitacin de las
oficinas, conseguimos trasladarnos a la nueva sede al lado de
Atocha, donde nos acoplamos como pudimos sin ningn
problema por parte de la gente. El contrato de alquiler con los
propietarios de JOPARO, que prevea una fuerte indemnizacin
en caso de desistimiento, se renegoci para evitar este pago.

El plazo

Al mismo tiempo que iba conformando mi equipo, en los
primeros momentos me dediqu a informarme a fondo del estado
real del proyecto. Mis conversaciones con los diferentes
responsables, me facilitaron un primer diagnstico: quedaba
mucho y muy importante por hacer, bamos muy retrasados y
cada una de las piezas del puzzle haba trabajado por su cuenta
pero haba que encajarlas. Como he comentado en otro captulo,
yo ya conoca desde fuera las importantes dudas, correcciones,
distorsiones y condicionantes que se haban producido desde el
principio en este proyecto, que ahora, paradjicamente, tenan que
sacar adelante los profesionales ferroviarios porque los autores de
las ocurrencias ya no estaban.

Empezar por el factor ms preocupante en aquel momento: el
plazo. Los propios directivos del AVE no las tenan todas consigo
sobre su terminacin en la fecha fijada, 21 de abril de 1.992, y
todava tenan ms dudas los proveedores responsables de las
entregas segn los contratos. Todos se apoyaban en otros
incumplidores para justificar su propio incumplimiento. Yo haca
las cuentas al revs, partiendo de la fecha final y calculando
cuando tenan que producirse los hitos previos para llegar, y no
298
me sala. Inmediatamente contrat a BECHTEL, la Compaa
americana de Consultora ms importante del mundo, para que me
hiciese un PERT de la ejecucin del trabajo. Sus conclusiones
iniciales fueron que no exista una visin integral del proyecto
yendo cada uno por su lado, que no llegbamos, y que el camino
crtico eran las instalaciones, pero me pidieron ms tiempo para
confirmarlo. No se lo di porque no lo tena y anul el contrato:
prefera luchar por cumplir que saber de forma cientfica por qu
no iba a llegar. Trabajara contra la profeca.

Un inciso para relatar una ancdota: Vctor Calvo-Sotelo,
ingeniero de caminos e hijo del que haba sido Presidente del
Gobierno, que era mi interlocutor por parte de BECHTEL, se
qued sin este contrato y sin cobrar. Aos ms tarde, en 1.996, fue
nombrado Subsecretario del Ministerio de Fomento y, como tal,
Consejero de RENFE. En su primer Consejo volvimos a coincidir
y yo esperaba algn reproche, pero tengo que decir que se port
como un caballero porque, en contra de mis temores, me salud
muy efusivamente y me felicit por haber terminado en plazo,
algo que l haba considerado imposible.

Las instalaciones

La adjudicacin de las instalaciones al CHA por el Consejo de
Administracin de RENFE se haba producido el 11/7/89, pero,
como ya he comentado, solamente para los tramos Madrid-Parla y
Crdoba-Sevilla, por lo que, ms tarde, el Ministerio tuvo que
contratar en su tramo al mismo proveedor. Este despropsito
administrativo, que no tuvo ningn efecto operativo porque
oblig al Ministerio a delegar en RENFE la gestin y validacin
de su tramo por no tener sus tcnicos la cualificacin necesaria,
retras an ms el comienzo de los trabajos con plazos ya muy
comprometidos.

Cuando se firmaron los contratos, el CHA dispona de 30 meses
para realizar y entregar una obra de gran envergadura, que haba
requerido el doble de tiempo en cualquier realizacin anterior de
la misma magnitud. Adems, en estos contratos se especificaba
299
que la infraestructura deba estar construida previamente para que
los instaladores pudieran trabajar, especificando en el caso de la
electrificacin que la va en segunda nivelacin (situacin
definitiva) deba ir 5 Km por delante de los trabajos del tendido
de los cables para calibrar con precisin su altura y para tener el
rendimiento adecuado.

El hecho cierto es que, cuando yo llegu al AVE, la
construccin de la va - que haba comenzado en 1.987 el
Ministerio en su tramo y en 1.989 RENFE en los suyos,
contratando simultneamente a varias UTE (Unin Temporal de
Empresas) la confeccin de los proyectos y la ejecucin de las
obras, nica manera de llegar a tiempo - se haba retrasado como
consecuencia de varios factores: las expropiaciones; el
cumplimiento de las normas medioambientales; la coordinacin
de los diferentes tajos; los incidentes (el ms sealado, la
reconstruccin del tnel de Almodvar) ; y, fundamentalmente, la
decisin posterior del ancho UIC (Consejo de Ministros de
diciembre de 1.989) que oblig a RENFE a realizar los tramos
Madrid-Parla y Crdoba-Sevilla no previstos inicialmente.

La fecha de inauguracin se mantena, pero las obras haban
crecido nada menos que 150 Km, un 47% ms, aunque Gonzalo
Martn Baranda, sacando la bola de cristal, no dud en contestar
al Ministro de un da para otro que no habra problema. A
mediados de 1.991 la va todava estaba sin terminar y la
construccin de las instalaciones iba retrasada del orden de un
ao, debido a lo cual el corto perodo de dos aos y medio que
tena el CHA para construir las instalaciones, se haba reducido a
un ao y medio, del que ya haban transcurrido 9 meses.

Recin llegado al AVE, en mi primer contacto con los dirigentes
de Siemens responsables del CHA, lo primero que me dieron fue
un documento voluminoso llamado Reprogramaciones e
incidencias, que era un manual de agravios donde figuraban, por
un lado, las prdidas de rendimiento por interferencia de sus
equipos con los trenes de trabajos y la maquinaria de va; por
otro, los trabajos extraordinarios que haban realizado por
300
modificaciones contractuales solicitadas por RENFE por
ejemplo, electrificar a 3.000 V. las estaciones de Madrid-Atocha y
Sevilla-Santa Justa, previstas inicialmente a 25.000 ; y, por
ltimo, el fuerte incremento de mano de obra y maquinaria que
se haban visto obligados a aportar por no disponer de la va en
las fechas fijadas. Estas incidencias iban acompaadas de los
costes correspondientes, que cifraban nada menos que en un total
de 16.000 millones de pesetas.

Mis colaboradores me informaron de que en el verano de 1.990,
a la vista del retraso previsto, se haba decidido conjuntamente
hacer un replanteo de la obra para llegar a tiempo y que el 31 de
octubre del mismo ao se haba acordado en el Ministerio a tres
bandas (Ministerio-RENFE-CHA), continuar con el plan trazado
de aceleracin de los trabajos, seguir controlando stos y hablar
de los sobrecostes cuando la obra estuviera terminada y conforme.
Aunque todo esto haba sucedido antes de llegar yo al AVE, me di
por enterado y acept este planteamiento. Adems, me ensearon
documentos suscritos por mi antecesor y el Director General de
Infraestructura del Ministerio de Transportes, Antonio Alcaide, en
los que se asuman por parte de RENFE los sobrecostes incurridos
por el CHA en toda la lnea, incluidos los tramos del Ministerio,
debido a que la Ley de Contratacin de la Administracin del
Estado impeda que lo hiciera este organismo.

Como todo aquello me pareca muy importante, lo primero que
hice fue poner en conocimiento de la Presidenta y del Comit de
Direccin de RENFE la problemtica existente con el CHA. La
respuesta en todos los casos fue de total respaldo al tratamiento
dado a esta cuestin.

Ms adelante, en febrero de 1.992, cuando el CHA ya haba
cumplido sus compromisos de ejecucin de las obras en plazo
ajustado, pero acorde con el pliego de condiciones contractuales,
decidimos que era el momento de resolver este asunto. Nuestra
estrategia haba sido la de dar largas al CHA para que tuviese el
incentivo de terminar a tiempo para cobrar, y ahora se trataba de
301
establecer varias fases escalonadas de interlocucin para obtener
el mximo de reduccin en cada una de ellas.

En primer lugar se iniciaron los contactos a nivel operativo
entre los representantes de RENFE y del Ministerio por un lado, y
el CHA por otro, para depurar toda la informacin existente sobre
las reprogramaciones, incidencias y trabajos adicionales,
rebajando de forma importante las cifras solicitadas por no
considerarse justificadas por los partes de obra y por los informes
de la Consultora TIFSA encargada del control de calidad. A
continuacin, se entabl una negociacin a nivel directivo donde
intervinieron los Directores de Compras, Construccin y
Administracin, consiguindose otra depuracin, y, por ltimo, se
mantuvo en el Ministerio una reunin a alto nivel entre Francisco
Francs, Presidente de Siemens, Antonio Alcaide y yo mismo, en
la que se oblig al CHA a aceptar una cantidad mxima, que no
tuvo ms remedio que admitir, suscribindose un acuerdo de
compensacin en el despacho de Antonio Alcaide que, por los
motivos que antes he comentado, abon RENFE.

Como a m eso de que el Ministerio hubiera sido parte principal
en este asunto y fuera RENFE el que tena que pagar la factura no
me dejaba tranquilo, solicit al Secretario General, Emilio Prez
Tourio, una carta, que dirigi a la Presidenta, en la que se haca
cargo el Ministerio de abonar a RENFE ms adelante la cantidad
correspondiente a su tramo, equivalente al 68% de un total de
2.900 millones de pesetas. Me extiendo en estos detalles por las
consecuencias que estos acuerdos, que ya venan de atrs,
tuvieron aos ms tarde, como explicar en su momento.

Este apartado de las instalaciones de electrificacin,
sealizacin y telecomunicaciones fue el que ms quebraderos de
cabeza me produjo. En verano de 1.991 Manolo Prez-Beato y
yo hicimos un viaje en helicptero desde Cuatro Vientos a Sevilla
contemplando la traza en vista area. La va estaba prcticamente
terminada pero las instalaciones estaban muy retrasadas. No
llegbamos. Decidimos obligar por todos los medios a los
integrantes del CHA a reforzar los equipos humanos y materiales,
302
eliminar descansos y vacaciones, intensificar los acopios de
almacn, mejorar la productividad y, en definitiva, tocar a rebato
a todos los integrantes del Consorcio para que recuperasen el
retraso no imputable a ellos.

Durante el mes de agosto nos dedicamos Manolo y yo a recorrer
la lnea, teniendo reuniones en los tajos recuerdo que con un
calor agobiante para acelerar al mximo los trabajos de tendido
de catenaria; construccin de subestaciones; conexiones de stas
con la red de alta tensin,; construccin de canaletas,; tendido de
los cables de fibra ptica; construccin de los edificios tcnicos
de sealizacin y telecomunicaciones; tendido de los cables del
LZB y muchos otros trabajos retrasados, ya que la finalizacin de
las instalaciones era clave para realizar con continuidad los
ensayos necesarios para su puesta a punto, as como las pruebas
de los trenes, la formacin del personal, el conocimiento de las
perturbaciones de la nueva electrificacin a 25.000 V. en otros
sistemas elctricos y telefnicos, y el comportamiento de los
equipos de a bordo y de los pantgrafos alemanes en trenes
franceses.

Estos y otros muchos ensayos y verificaciones dependan de la
finalizacin y puesta a punto de las instalaciones, cuyo retraso
supona la concentracin en muy poco tiempo de multitud de
operaciones interrelacionadas.

La situacin era crtica, pero logramos desbloquearla con un
programa detallado de intensificacin de los trabajos y el control
diario de los mismos. De todas formas, ante la eventualidad de no
tener disponible a tiempo el sistema LZB de sealizacin,
pusimos en prctica un plan B consistente en dotar a toda la lnea
del sistema ASFA existente en RENFE para poder rodar a 200
Km/h si venan mal dadas. Nos fue muy til para el perodo de
pruebas y en los primeros das de la explotacin comercial, ya que
la puesta a punto de la sealizacin fue dificultosa por la
insercin del equipo de a bordo alemn en un tren no concebido
para l. Recuerdo un incidente con un ingeniero francs que se
negaba a realizar las pruebas sin las condiciones de seguridad que
303
l exiga, al que tuvimos que apartar del proyecto para poder
continuar. No tenamos tiempo para exquisiteces.

Los trenes

RENFE haba contratado 24 trenes a GEC-Alsthom, empresa
franco-britnica fabricante del TGV Atlantique, con las mismas
caractersticas tcnicas bsicas que stos 2 cabezas tractoras
sobre bogies en ambos extremos y 8 remolques intermedios
articulados con bogies compartidos, 8.800 KW de potencia, peso
por eje de 17 Ton., longitud de 200 m., etc. pero tenan algunas
diferencias estticas y de confort como los frontales ms
aerodinmicos, el coche-bar, los asientos, una mayor distancia
entre hileras de asientos, la clase club, as como otras variaciones
tcnicas como ser bicorriente (25.000 y 3.000 V.), el aire
acondicionado ms potente y el automatismo de estanqueidad
para los tneles. Los 4 primeros trenes se fabricaran en Francia y
el resto en Espaa.

Cuando llegu al AVE solicit a los responsables de explotacin
los grficos de trenes para conocer los servicios programados y,
para mi sorpresa, constat que, en el escenario ms optimista,
sumando los trenes en lnea, las reservas, los refuerzos, los
perodos de mantenimiento y las incidencias, solo eran necesarios
16 trenes y se estaban construyendo 24. Pregunt el motivo de
este pedido excesivo y la respuesta fue que se prevean nuevos
tramos de alta velocidad hasta Mlaga, Cdiz y Huelva, pero el
hecho cierto es que, en aquel momento, estas ampliaciones no
figuraban en la agenda del Gobierno y, por otro lado, tampoco
existan los grficos de servicio de esas supuestas lneas. Ms
bien pareca que esa cantidad de trenes se haba fijado por
docenas, como los huevos, sin ningn estudio soporte Qu
bamos a hacer con 8 trenes que no iban a ser necesarios en un
horizonte de varios aos?

Inmediatamente, puse en conocimiento de la Presidenta que, a
su vez traslad al Ministro, esta constatacin que, extraamente,
nadie de RENFE o del Ministerio haba advertido antes. La
304
respuesta del Ministro fue que anulsemos con el fabricante GEC-
Alsthom el pedido de los 8 sobrantes, pero la solucin no iba a ser
tan sencilla.

Cuando comuniqu al Presidente de GEC-Alsthom en Espaa,
Antonio Linares, la noticia de que no necesitbamos una tercera
parte de los trenes encargados, cuya recepcin posponamos sine
die, su respuesta fue, tras comprobar el grado de avance de su
construccin, que la indemnizacin a abonar sera de unos 18.000
millones de pesetas, ya que estaban aprovisionados la totalidad de
los materiales y la mayora de los trenes se encontraban en curso
de fabricacin, como poda comprobarse haciendo la
correspondiente auditora.

Abonar el equivalente a 6 de los 8 trenes suspendidos,
obteniendo a cambio piezas de parque y trenes a medio hacer, no
era de recibo y hubiera supuesto un escndalo de proporciones
imprevisibles, as que estuvimos estudiando otras opciones. La
primera que se nos ocurri fue que se los quedara la SNCF, pero
el haber querido hacer trenes personalizados diferentes a los
originales franceses, lo imposibilitaba. Tras darle muchas vueltas,
preguntamos al fabricante si era posible cambiar el ancho de los
trenes para utilizarlos en las lneas convencionales de RENFE,
obteniendo, tras el estudio tcnico oportuno, una respuesta
afirmativa.

La decisin final fue realizar 6 trenes en ancho ibrico y los 2
restantes dejarlos en ancho UIC como refuerzos a ms largo plazo
para la lnea Madrid-Sevilla. As naci el EUROMED del
corredor mediterrneo que utiliz los 6 trenes transformados,
aunque para una velocidad mxima de 220 Km/h limitada por la
infraestructura.

En octubre realic con la Presidenta y Abraham Ventero una
visita al taller de Belfort (Francia), donde los responsables de
Alsthom nos mostraron el proceso de construccin de las 4 ramas
que se estaban finalizando en aquel centro fabril y pudimos
conocer de primera mano el aspecto de los coches y las cabezas
305
tractoras, que nos causaron muy buena impresin. Dos meses ms
tarde, en diciembre, nos enviaron el primer tren completo, que
lleg desde la frontera de Port Bou por ferrocarril hasta el taller
de La Sagra, donde fue debidamente ensamblado. Este transporte
excepcional tuvo que hacerse cargando los vehculos sobre bogies
de ancho ibrico, de forma secreta y muy protegido por la fuerza
pblica, para evitar un posible atentado de ETA. Las pruebas
estticas se hicieron poco despus de su montaje, pero para las
dinmicas tuvimos que esperar un mes hasta tener el tramo Parla-
Ciudad Real en tensin. A primeros de febrero de 1.992 se haban
entregado los 4 primeros trenes y a finales de este mes 4 ms
fabricados en Espaa.

Las composiciones AVE apenas dieron problemas en las
pruebas de recepcin, salvo que tuvimos que cambiar los
transformadores. Lo nico que nos preguntbamos era cmo iban
a poder rodar por las lneas francesas, con las que conectaramos
sin duda - ya que para eso se estaba haciendo esta lnea en ancho
UIC - si los trenes, aunque fueran franceses, estaban dotados con
equipamientos tren-tierra, pantgrafos y tensin de alimentacin
incompatibles con los de la SNCF, un pequeo inconveniente
sobrevenido por utilizar dos tecnologas diferentes.

Las locomotoras

El otro material contratado para el AVE fueron las 15
locomotoras de ancho UIC, de un lote de 75 adquiridas al
Consorcio alemn Siemens-Krauss Maffei, siendo las 60 restantes
de ancho ibrico para cubrir las necesidades de las lneas
convencionales. Estas mquinas, que eran iguales a la E-120 de la
DB, salvo la tensin de alimentacin, y formaban parte del
proyecto Eurosprinter de Siemens, tenan como caractersticas
principales ser universales (viajeros y mercancas), de gran
potencia (5.600 KW), bitensin (25/3 Kv.), velocidad mxima de
220 Km/h, tener freno de recuperacin a diferencia de los
trenes, que no lo tenan - , pesar 90 toneladas - con una excesiva
carga por eje de 22,5 toneladas para una lnea de alta velocidad -
306
y poseer un software tan avanzado que nos trajo por la calle de la
amargura porque solo haba un tcnico alemn que lo entendiera.

Las 15 de ancho UIC fueron fabricadas en Alemania y el resto
en Espaa. En una visita relmpago estuve en Munich viendo su
fabricacin en la factora de Krauss Maffei. El nmero asignado a
la lnea de alta velocidad era excesivo para sus necesidades
comerciales de remolque de los remolques talgo de ancho
variable que se iban a utilizar en la lnea, pero como no tenamos
claro cuntos servicios de este tipo bamos a tener y ya estaban
prcticamente terminadas, mantuvimos este parque por el
momento. Lo que s saba es que nunca iban a remolcar trenes de
mercancas, motivo por el que se haban solicitado tantas. Ya he
dicho en otra parte de este libro que realizar esta lnea con rampas
mximas de 12,5 milsimas para posibilitar el servicio de trenes
de mercancas haba sido un despilfarro.

Estas locomotoras se empezaron a entregar en octubre de 1.991,
antes que los trenes, por lo que nos sirvieron para probar la va y
las instalaciones a medida que stas se iban finalizando, pero
tuvieron muchos problemas de puesta a punto. Aparecieron
dificultades mecnicas de inestabilidad de bogies y desgaste
excesivo de ruedas; elctricas con fallos de transformadores y
registradores estticos; y de la electrnica de potencia con
tiristores GTO, que daban mltiples averas. Mi teora referente a
que las causas de las desgracias del material ferroviario en Espaa
procedan del diferente ancho y de los prototipos, se vena abajo
porque estas mquinas tenan el ancho internacional, y adems,
eran iguales - salvo la tensin - a las que rodaban en Alemania.
Hicimos venir varias veces a Espaa al mximo responsable de
este proyecto, Herr Martinsen, para que tomara medidas con
urgencia ya que, en caso contrario, les devolveramos las
mquinas. Tardaron, pero lograron subsanar las deficiencias tras
varios statu quo, que era como llamaban a las sucesivas mejoras
aplicadas.

El taller de Cerro Negro

307
Otra de las sorpresas que tuve cuando llegu al AVE fue
constatar que no estaba previsto un taller-depsito en la cabecera
de la lnea para las operaciones de mantenimiento diario de los
trenes. El nico taller previsto era el de La Sagra, nada menos que
a 53 Km de la estacin de Atocha. Era impensable estar enviando
a este centro de tratamiento los trenes diariamente para realizar
las operaciones de primer nivel, visitas y limpieza que iban a
requerir. Una de mis primeras disposiciones en el AVE fue
ordenar la confeccin de un proyecto y la realizacin de las obras
de un taller en Cerro Negro en Atocha, junto al existente de
diesel, con las vas, fosos y equipos necesarios para realizar esta
funcin imprescindible.

Se construy con carcter de urgencia en dos fases, con el
tiempo justo para tener operativa la primera de ellas en la fecha de
la inauguracin, pero bamos tan apurados que el 30 de marzo de
1.992, a pocos das de sta, todava no tena energa ni aire
comprimido, absolutamente necesarios para trabajar, y tampoco
tena vestuarios y duchas para el personal. Siempre estbamos al
borde del abismo, pero salamos adelante, eso s, in extremis y
con mucho desgaste fsico y psquico.

Las estaciones

En el verano de 1.991 la estacin de Sevilla-Santa Justa ya
estaba terminada y operando para el trfico convencional, pero
era la nica, puesto que el resto de las estaciones de la lnea
estaban construyndose. En Madrid-Atocha, Crdoba y Expo de
Sevilla ejecutaba las obras el Ministerio, y en Ciudad Real y
Puertollano, RENFE.

El proyecto de la nueva estacin de Atocha era del conocido
arquitecto Rafael Moneo y consista bsicamente en la
rehabilitacin de la marquesina de la antigua estacin del
Medioda - construida por un discpulo de Eiffel en 1.851 - y en la
construccin de la nueva, situada al Sur de sta, consistente en
una sala hipstila que albergara 15 vas, 7 de ancho UIC y 8 de
ancho ibrico. Aunque la coordinacin de RENFE con el
308
Ministerio, responsable de la obra, era permanente, ya que aqulla
tena que recibir la estacin con todos los elementos necesarios
para su explotacin, lo cierto es que tuvimos muchas dificultades
para su puesta en servicio con garantas de funcionamiento
operativo.

En primer lugar, el arquitecto Moneo - que, por lo dems, creo
que hizo una magnfica rehabilitacin de la antigua estacin y un
original diseo de la ampliacin no mostraba mucho inters por
las cuestiones referentes a los aspectos funcionales de la misma
como la temperatura, la acstica o la eliminacin de obstculos
visuales. Para l era una creacin esttica y para m un centro
productivo donde los flujos de viajeros, la venta de billetes, el
aparcamiento, la parada de taxis, el confort ambiental, los aseos,
la informacin visual y auditiva y otros mil detalles de calidad de
servicio era lo importante.

Otra faceta de gran relevancia para m era la de reducir al
mximo los gastos posteriores de operacin, por lo que la
ocurrencia de hacer el jardn tropical en medio de la marquesina
histrica siempre me pareci algo inapropiado, porque no aade
nada a la funcionalidad de la estacin y tiene un elevado costo de
mantenimiento.

Tampoco ayud la actuacin del ingeniero del Ministerio
encargado de la obra, cuya cerrazn basada en su celo
competencial, gener muchas dificultades para lograr una
terminal operativa. La lucha con un arquitecto divino y un
ingeniero funcionarial, cuya misin era hacer una obra con
independencia de su uso posterior, fue permanente,
desembocando frecuentemente en reuniones conflictivas. La
nica vez en mi vida que me he levantado de la silla y me he ido
de una reunin, se produjo en una de estas ocasiones.
Afortunadamente, tenamos como coordinador por parte de
RENFE a Julio Barcones - un ingeniero de caminos que yo
conoca de la 7 Zona cuya experiencia y, sobre todo, paciencia,
evitaron la debacle.

309
La nueva estacin de Ciudad Real se construy en medio del
campo, liberando el terreno de las antiguas instalaciones
ferroviarias, situado en el centro de la poblacin. La actuacin
llevada a cabo en esta ciudad es un ejemplo modlico de los
mltiples beneficios que una lnea de alta velocidad pueden
suponer para las ciudades a las que rinde servicio. En 1.991
Ciudad Real tena una poblacin de 60.000 habitantes y estaba a
263 km y 3 horas de Madrid por va frrea y un ao ms tarde se
situ a 171 Km y menos de 50 minutos. Por carretera son unos
200 Km y 2 horas. Adems, el convenio entre el Ayuntamiento y
RENFE permiti una operacin urbanstica de gran calado que
mejor mucho el centro de la poblacin.

Por si esto fuera poco, el poder de atraccin que cualquier
estacin ferroviaria tiene en el tejido urbano de las ciudades,
produjo en este caso la rpida construccin de nuevas casas y
equipamientos de todo tipo entre la nueva estacin y la ciudad,
que facilitaron el asentamiento de usuarios frecuentes del AVE a y
desde Madrid por motivos de trabajo o estudio. En 20 aos la
poblacin de Ciudad Real ha crecido un 25% y ha hecho la vida
ms fcil y cmoda a sus habitantes.

La nueva estacin de Puertollano se construy en el mismo
lugar donde estaba la antigua, con el inconveniente de que no se
pudo corregir la curva de entrada a sus vas, que obliga a reducir
la velocidad de paso a 65 Km/h. El AVE ha situado esta poblacin
a 66 minutos de Madrid y a 16 de Ciudad Real, un avance
espectacular. Ambas estaciones Ciudad Real y Puertollano
carecen de vas de ancho ibrico, al suprimirse la antigua lnea de
Madrid a Badajoz por estas poblaciones, cuya traza fue
aprovechada como plataforma de la nueva lnea.

La nueva estacin de Crdoba supona para esta ciudad la
culminacin de una antigua reivindicacin de soterramiento de las
vas a su paso por la trama urbana, pero su puesta en servicio tuvo
que demorarse hasta el ao 1.994 como consecuencia del hallazgo
de restos arqueolgicos en el transcurso de las obras. El parn
subsiguiente para continuar excavando y analizando dichos restos,
310
as como decidir qu se haca con ellos, imposibilit la utilizacin
de la nueva estacin en la fecha de inauguracin del AVE, por lo
que tuvimos que establecer una situacin provisional y precaria,
con un anacrnico paso a nivel con guardabarrera a la entrada
lado Madrid, que contrastaba fuertemente con el resto de la lnea.
Esta ciudad tambin se vio muy favorecida por la alta velocidad,
tanto desde el punto de vista de acercamiento a otras muchas
poblaciones de Espaa y Andaluca, como por la gran mejora
urbanstica conseguida.

Estos mismos beneficios se haban producido ya en Sevilla, ya
que, como he comentado, la estacin haba sido inaugurada
previamente para facilitar las obras de realce de la ciudad y,
especialmente de la margen izquierda del ro Guadalquivir, con
motivo de la Expo. Esta estacin, proyectada por los arquitectos
Antonio Ortiz y Antonio Cruz - los Antonios les llambamos
es, en mi opinin, una obra ejemplar, porque combina un diseo
esttico de gran belleza con una excelente funcionalidad.

Por ltimo, se construy el apeadero de la Expo con su ramal
correspondiente desde Majarabique hasta la isla de la Cartuja,
cuya utilidad me pareci nula desde el principio, ya que, segn
nuestras previsiones, muy poca gente iba a ir directamente a
visitar la Expo desde su lugar de origen sin pasar antes por la
ciudad y viceversa. No s a que lumbrera del Ministerio se le
ocurri realizar esta costosa infraestructura que, en todo caso,
tena una fecha de caducidad de 6 meses.

El personal operativo

La seleccin de mandos intermedios y personal operativo para
esta nueva lnea fue otro de los caballos de batalla.
Necesitbamos seleccionar a jefes de estacin, maquinistas,
interventores, taquilleros, informadores y agentes de circulacin
con perfiles muy exigentes de gente preparada, con experiencia,
eficientes, innovadores y con sensibilidad comercial, pero la
reglamentacin de RENFE deca que debamos elegir a los que
salieran del concurso correspondiente, es decir, a los que tuvieran
311
ms antigedad y otros mritos administrativos. Me negu a
aplicar este procedimiento ciego. Tenamos que examinar a todos
aquellos candidatos que estuvieran interesados en formar parte del
AVE y aprobarlos de acuerdo a parmetros empresariales. Tuve
que fajarme a fondo con los representantes del Comit de
Empresa, que se negaban de entrada. Lo primero que no les
gustaba era que cresemos un cuerpo de lite con denominaciones
y funciones diferentes a las existentes. Ellos, fieles a sus
principios igualitarios, queran asimilar el AVE a la RENFE
inmutable e imperecedera, pero esta posibilidad de cambio no se
nos poda escapar.

Mi propsito era involucrar a los maquinistas en los aspectos
comerciales del tren, ya que hasta ese momento su papel era el de
mero conductor que se inhiba de todo cuanto pudiera suceder
desde la trasera de su cabina hasta la cola de la composicin. Los
clientes no formaban parte de su responsabilidad, l solo
conduca. Este desapego siempre me haba parecido anmalo y no
favorecedor de la nueva era de calidad que queramos implantar.
Me empe en que el maquinista fuera el jefe del tren y tuviera un
estatus superior al que se le haba conferido hasta ese momento, y
lo consegu, aunque tuve que ceder en que adems se le llamara
maquinista, un empeo del sindicalista de CCOO Leandro
Esteban, al que, por otro lado, respetaba por su ejemplo y
coherencia. l no quera que se perdiera esa referencia del
maquinista, as que se llam maquinista jefe de tren, aunque lo
que fue ms decisivo, al ser una nueva categora, es que los
seleccionamos por nuestro procedimiento de capacidad y mritos.

Con los interventores fue ms sencillo ya que creamos una
nueva categora llamada supervisor sin problemas. Esta nueva
denominacin obedeca al hecho de que ya no sera necesario
intervenir o controlar, sino vigilar y atender, y a que cada tren
llevara un equipo de a bordo contratado, que sera necesario
supervisar.

El personal de circulacin desapareca de las estaciones, puesto
que el control de trfico se llevaba enteramente desde un Puesto
312
de Mando centralizado en un edificio de la estacin de Atocha,
cuyos operadores fueron seleccionados tambin siguiendo
criterios de alta cualificacin. En las estaciones fue ms
complicado. Cuando yo llegu al AVE, ya estaba en servicio la
nueva estacin de Santa Justa con el personal y las funciones
existentes en las estaciones de Plaza de Armas y San Bernardo,
debido a lo cual este modelo se sigui adoptando en el resto de las
nuevas estaciones de la lnea, que se nutrieron del personal que
trabajaba en ellas con anterioridad.

La comercializacin

Para el xito de la misin, era condicin necesaria contar con
los mejores recursos humanos y materiales, pero conseguir una
infraestructura, una superestructura, unas estaciones y unos trenes
con la ms avanzada tecnologa y un personal con la mxima
cualificacin profesional, no era suficiente. Para darle sentido a
todas estas piezas y culminar la obra, haba que crear un sistema
de transporte orientado a la satisfaccin de los clientes a corto,
medio y largo plazo. Esta funcin esencial aunque poco visible,
sin la cual todo la anterior habra sido intil, la tena que llevar a
cabo la actuacin combinada de comercial y explotacin, la
primera fijando los requerimientos de los distintos atributos de la
calidad de servicio, gestionando directamente algunos de ellos y
estableciendo los precios que estaban dispuesto a pagar los
clientes por utilizar nuestros trenes, y la segunda concertando
todos los medios para conseguir el producto con la calidad y
seguridad requeridos. Esta parte de la puesta en marcha del
proyecto tambin fue muy creativa e innovadora.

Cuando me hice cargo del AVE ya se haba realizado por
Addison, una Sociedad inglesa de diseo, el manual de
identificacin corporativa, eligiendo el nombre del nuevo tren
mediante una amplia encuesta, as como los colores
identificativos, el tipo de letra, el mobiliario de las estaciones y de
los trenes, y la adopcin del bilingismo espaol-ingls en toda la
informacin escrita.

313
Solo tengo palabras de elogio para la labor realizada por esta
Compaa. Creo que la denominacin AVE Alta Velocidad
Espaola fue un gran acierto por el carcter sugerente de esta
palabra algo que vuela que jugaba con la idea del avin que
vuela bajo, frase pronunciada por el Ministro Borrell ante la
prensa en su primer viaje completo en este tren. El logotipo con
las alas desplegadas incida en el mismo concepto. La
incorporacin del idioma ingls al AVE, aparte de su carcter
prctico de cara a los turistas, le daba un toque moderno y
cosmopolita, muy acorde con el mensaje global de producto
avanzado.

El servicio a bordo fue uno de los aspectos de nuestra oferta
ms debatido internamente, ya que sabamos que ah nos la
jugbamos porque gran parte de la percepcin de la calidad por
parte de los clientes se iba a centrar en la atencin en ruta.
Nuestro modelo deba ser aquel que combinase lo mejor del avin
y del tren, as que hicimos un concurso invitando a las empresas
de catering areo, pero solicitando no solo la comida sino tambin
el servicio completo de asistencia en ruta.

Elegimos a la Compaa SAS Service Partner, filial de la
homnima Compaa area escandinava y acertamos de pleno.
Sus protocolos de atencin a bordo y su experiencia en la
seleccin del personal de primera lnea eran excelentes. Para el
catering construimos en la estacin de Atocha, siguiendo las
indicaciones tcnicas de SAS, una nave de elaboracin de las
comidas que eran servidas en los trenes, cuyos mens y estilo
culinario adaptamos a los gustos espaoles.

Los uniformes del personal fueron tambin objeto de un
cuidado especial. Hicimos un concurso invitando a los mejores
modistos del pas, que gan el cataln Jordi Cuesta por su
elegancia y sobriedad, tras una difcil seleccin por la gran
cantidad de opciones presentadas.

La publicidad tambin tuvo un complicado proceso de seleccin
por el mismo motivo: las numerosas propuestas procedentes de
314
todas las agencias de publicidad existentes entonces. Al final, por
una abrumadora mayora de opiniones favorables, sali
seleccionada la campaa de la agencia Contrapunto porque
expresaba con bellas imgenes el mensaje que pretendamos
lanzar de que comenzaba la era de un nuevo tren sin precedentes,
resaltando la imagen de marca.

La confeccin de las tarifas fue otro de los asuntos que gener
una gran controversia interna y externa. Empezando por esta
ltima, comentar que Manolo Panadero, a la sazn Secretario
General de Transportes y Consejero de RENFE, me llam a su
despacho del Ministerio para indicarme que tena que ponerme de
acuerdo con Iberia para concertar las tarifas con ellos. Su
argumento era que se haba construido un gran aeropuerto en
Sevilla, tambin para la Expo, y poda suceder que estuviera vaco
por la competencia del AVE, con el mal efecto que esto podra
producir. Me negu rotundamente, indicndole que mi
responsabilidad era conseguir la mejor ocupacin y rendimiento
econmico del AVE con unas tarifas libres, sin tutelas polticas, y
que los precios se construiran para obtener los mximos ingresos
posibles. Sorprendentemente, este tema no volvi a salir, siendo
aprobadas las tarifas del AVE en el Consejo de Administracin sin
problemas.

Afortunadamente, en la DGA de Alta Velocidad contbamos con
Jos Luis Parra, un experto en mrquetin con experiencia en
compaas areas, que tuvo un gran protagonismo en este aspecto
crucial de nuestra oferta, confeccionando unas tarifas flexibles
para las tres clases del tren y para las diferentes pocas de
demanda, partiendo de estudios basados en mltiples encuestas
sobre los precios que estaban dispuestos a pagar los viajeros y
sobre los de la competencia. Para premiar a los viajeros
frecuentes y conseguir su fidelizacin, se cre la tarjeta AVE que
conceda puntos y tena otras ventajas de tratamiento VIP.

Tuvimos muy en cuenta que el perfil del viajero del AVE iba a
cambiar respecto al tradicional de RENFE, y que iba a ser
mayoritariamente el de viaje de trabajo o de negocios, por lo que
315
la facilidad en el cambio gil de la reserva era importante. Esta
flexibilidad produce en el transporte areo la prctica del
indeseado overbooking, pero en el AVE preferimos, tal como
siempre haba hecho el ferrocarril, seguir vendiendo la reserva
con asiento y cargar un pequeo porcentaje del precio por la
anulacin del viaje.

El centro telefnico de informacin, reservas y venta de billetes
completaba el sistema de facilitacin de la compra, en una poca
donde internet era apenas utilizado. Otra decisin adoptada fue
excluir el AVE de los viajes gratuitos para los ferroviarios, que no
fue del agrado de los Sindicatos, pero aguantamos el tirn y as se
qued

Las salas VIP, el merchandising, la venta a bordo y la oferta en
estaciones fueron otras actividades comerciales para dar un buen
servicio a los clientes y maximizar el captulo de ingresos de la
cuenta de resultados.

Cuando llegu al AVE solicit un informe de previsiones de
trfico, difciles de conocer en aquel momento por ser la alta
velocidad ferroviaria indita en nuestro pas. En el corredor
Madrid Sevilla las estimaciones eran optimistas, tanto para el
perodo Expo como posteriormente, aunque inferiores a las cifras
que despus se produjeron, pero para la relacin Madrid-Ciudad
Real-Puertollano me dieron unos nmeros tan pauprrimos 300
viajeros/da laborable - que prefer guardar el informe en un cajn
y no enserselo a nadie.

Llegu a la conclusin de que no era posible saber lo que iba a
suceder, porque la experiencia del Pars Lyon haba sido que el
trfico inducido como consecuencia de colocar en el mercado de
transporte un medio tan rpido y confortable, era desconocido a
priori. Estbamos en un escenario de mercado de oferta, en el que
sta, con su fuerte potencial, iba a influir decisivamente en los
hbitos de movilidad. Lo demuestra el hecho de que las
lanzaderas Madrid-Ciudad Real-Puertollano transportaran en
1.995 ms de 3.000 viajeros por da laborable, 10 veces los
316
previstos en el informe que haba escondido en el cajn, gracias a
la oferta de 5 trenes lanzadera diarios por sentido y otros trenes de
larga distancia que paraban en estas estaciones.

Las pruebas

Tuvimos muy poco tiempo para realizar las pruebas de
validacin de la infraestructura, de la sealizacin, de la
electrificacin, de los enclavamientos electrnicos, de las
estaciones, del Puesto de Mando, de los trenes, de las
locomotoras y, sobre todo, de la interaccin entre todos ellos.
Tampoco dispusimos del tiempo necesario para adiestrar
debidamente al personal operativo.

Los tres ltimos meses fueron frenticos. Para empezar los
coches auscultadores de va y catenaria, imprescindibles para
conocer si en los 471 Km de trazado estas instalaciones estaban
dentro de tolerancia y corregir los fallos detectados, se retrasaron
hasta noviembre de 1.991.

El primer tren AVE lo probamos en enero de 1.992 entre La
Sagra y Urda (66 Km), nico tramo recto terminado, alcanzando
una velocidad de 325 Km/h. El 19 de febrero de 1.992 el
Ministerio entreg a RENFE su tramo de va y el 15 de marzo del
mismo ao los parmetros de la catenaria cumplan los pliegos de
condiciones tcnicas.

REDESA, la suministradora de la energa elctrica en media
tensin a las subestaciones, se retras mucho. Con la Compaa
telefnica (CTE) tuvimos muchos problemas hasta ltima hora,
por las perturbaciones que nuestra catenaria a 25 Kv. producan
en las comunicaciones telefnicas de los usuarios situados en sus
proximidades. Con esta Compaa mantuvimos muchos contactos
hasta que conseguimos la cobertura de la telefona mvil en toda
la lnea a su cargo. La posibilidad de utilizacin por la CTE de la
capacidad residual de nuestro cable de fibra ptica entre Madrid y
Sevilla, facilit mucho la negociacin.

317
La electrificacin de las estaciones de Atocha y Santa Justa a 3
Kv., decisin tomada a ltima hora para evitar posibles problemas
de perturbaciones elctricas entre ambas tensiones, supuso un
incremento del presupuesto del CHA, un retraso en la finalizacin
de la catenaria y la necesidad de colocar seccionadores y zonas
neutras para que los trenes pudieran pasar de una a otra tensin a
la entrada y salida de estas estaciones. El 25 de marzo de 1.992 se
finalizaron estos equipamientos.

La distinta procedencia tecnolgica de trenes e instalaciones
generaron muchas incertidumbres sobre el comportamiento del
conjunto pantgrafo-catenaria y del tren-tierra. El coche
auscultador revel que el nmero de despegues del pantgrafo
bajo el hilo de contacto era excesivo con el efecto negativo que
los chispazos continuados podan tener en el desgaste de ambos y,
por otro lado, el tren-tierra tampoco funcionaba bien por la
frecuencia con que el tren perda la comunicacin con las balizas
de la va. Las discusiones entre alemanes y franceses, echndose
la culpa los unos a los otros, eran constantes, pero yo les dije que
no quera un culpable, sino que me lo arreglasen. Cuando
inauguramos la lnea estos problemas todava no se haban
solucionado satisfactoriamente, por lo que tuvimos que utilizar en
algunas ocasiones el sistema ASFA y anular el LZB limitando la
velocidad a 200 Km/h.

La estacin de Crdoba no se pudo terminar, como ya he
referido ms arriba, y la de Atocha se puso en servicio con
bastantes deficiencias, que se fueron corrigiendo sobre la marcha.

Ya he explicado la precaria situacin del taller de Cerro Negro,
pero el de la Sagra tampoco estaba totalmente operativo en la
fecha de la inauguracin.

Los 8 trenes disponibles en abril de 1.992 estaban en perfectas
condiciones, pero las 8 locomotoras entregadas en esta fecha
tenan tantos fallos que no nos atrevimos a iniciar los servicios
con los trenes Talgo hacia destinos fuera de la lnea, hasta estar
seguros de su correcto funcionamiento.
318

Debido a todo lo anterior, tuvimos dificultades para que el
personal realizara suficientes ensayos en los mismos escenarios
que despus se iban a producir en el servicio comercial, as que
cuando ste comenz muchos empleados todava no haban tenido
la suficiente formacin, pero esta carencia la suplieron muy bien
con su profesionalidad y buena voluntad.

La coordinacin

En el diseo del plan de explotacin fue muy importante la
coordinacin con el rea de Negocios II, responsable de las
UNEs de Viajeros Largo Recorrido y Regionales, con cuyo DGA,
Alberto Garca, me reuna frecuentemente. El trasvase de los
servicios de larga distancia por Despeaperros hacia Andaluca
occidental y de algunos servicios regionales de las lneas de
ancho ibrico a la del AVE, supuso un esfuerzo de
reprogramacin de circulaciones y horarios a lo largo de un
determinado perodo de tiempo, ya que la lnea se inaugur
solamente con 6 trenes por sentido entre Madrid y Sevilla, uno de
ellos al apeadero de la Expo - alguno haba que poner para
justificarlo - mientras que las lanzaderas a Ciudad Real y
Puertollano se pusieron en marcha el 18 de octubre del mismo
ao, con 5 circulaciones por sentido.

Durante 1.993 se incrementaron los servicios en la lnea con los
Talgo 200 de rodadura desplazable a Mlaga, Cdiz y Huelva, que
cambiaban de ancho en instalaciones situadas en Atocha, Crdoba
y Majarabique.

Debido a algunas dudas que surgieron antes del comienzo de la
explotacin comercial, decidimos amarrar al mximo los primeros
das, programando un nmero prudente de trenes ampliable en
funcin de la experiencia. En ese tono de contencin, fijamos un
tiempo de viaje de 2 horas 55 minutos entre Madrid y Sevilla sin
pasar de los 250 Km/h, sabedores de que los 300 Km/h se podan
realizar sin problemas. Se trataba de cumplir el compromiso del
Gobierno sin riesgos innecesarios.
319

Los mantenimientos

Otra de las novedades que introdujimos en la explotacin de
esta lnea fue la de contratar los mantenimientos, tanto de la va
como de las instalaciones, los trenes y las locomotoras, a las
empresas instaladoras o fabricantes. Las razones eran obvias: por
un lado, en nuestra Empresa no disponamos de los conocimientos
tecnolgicos necesarios para llevar a cabo esta tarea y, adems,
estbamos en un proceso de externalizacin de los
mantenimientos, que ya se haba iniciado con los trenes de
cercanas y que, remontndonos a muchos aos atrs, la Sociedad
Talgo ya vena realizando desde siempre con su material.

Para la infraestructura se contrataron por 5 aos a agrupaciones
de las mismas Empresas que la haban construido, y para las
instalaciones a las integrantes del CHA. A tal fin, se crearon en
puntos intermedios de la lnea Mora, Calatrava y Hornachuelos
los centros de intervencin, con la debida dotacin de equipos
tcnicos y humanos. La conservacin se haca de noche, cuando
no haba circulaciones comerciales, y cada madrugada, antes del
paso del primer tren con viajeros, pasaba una circulacin aislada
explorando la lnea.

El mantenimiento de los trenes se contrat con Alsthom y el de
las locomotoras con Siemens-Krauss Maffei en los talleres de La
Sagra y, para la diaria, en Cerro Negro. Los ndices de fiabilidad,
disponibilidad y confort alcanzados han sido extraordinarios.

La presentacin

Por fin se iba acercando el momento de la verdad. El 23 de
marzo de 1.992 se hizo una presentacin del tren a los medios de
comunicacin a la que asistieron ms de 200 personas, la mayora
periodistas, entre las cuales iban el Ministro, la Presidenta y el
Secretario General de Infraestructuras, recorriendo el trayecto
Atocha-Adamuz. La composicin alcanz en varios tramos la
320
velocidad de 300 Km/h con una media de 250 km/h en el
recorrido. Ya nadie podra decir que este tren era de juguete.

El Ministro anunci que la siguiente lnea de alta velocidad
sera Madrid-Barcelona y se hizo una foto sealando los 300 en
un velocmetro instalado en el interior del coche donde
viajbamos. Manolo Prez-Beato hizo la exhibicin, que despus
repetira en otros viajes, de colocar un cigarrillo encendido en
posicin vertical encima de una de las mesas del tren, para que se
viera cmo se iba consumiendo ste y aumentando la ceniza en su
parte superior sin caerse, demostrando de forma sencilla el ptimo
grado de confort del tren y la perfecta alineacin y nivelacin de
la va. Aquel da se convencieron por primera vez el Ministro y la
Presidenta de que lo bamos a conseguir y as me lo manifestaron.

A partir del da 9 de abril de 1.992 se empezaron a hacer en la
lnea simulaciones de los trenes comerciales con el personal en
sus puestos, tanto fuera como dentro del tren. Estos ensayos eran
imprescindibles para adiestrarlos en un escenario real y corregir
los fallos.

El 12 de abril se inauguraron oficialmente las estaciones de
Atocha, Ciudad Real y Puertollano empezando por la ltima y
terminando por la primera, donde una multitud de madrileos y
numerosos altos cargos se agolparon alrededor del Ministro
dando codazos para situarse en primera lnea y salir en la foto. A
mi me dio un empelln, que por poco me tira al suelo, un
individuo fortachn con la cabeza rapada que no conoca de nada
y que se coloc en primera fila. Despus averig que era Vicente
Albero, el responsable del Medio Ambiente en el Ministerio, cuya
relacin con la construccin de las estaciones y en el AVE era
nula. Estos espectculos en las inauguraciones, de polticos
haciendo visibles esfuerzos para salir en la foto, siempre me han
movido a risa y estoy seguro que, de verse ellos mismos,
desistiran por vergenza.

El 14 de abril el AVE realiz el primer viaje oficial, al que
asistieron el Vicepresidente Narcs Serra, el Ministro Jos Borrell,
321
la Presidenta Merc Sala, el comisario de Transportes de la
Comunidad Europea Karel Van Miert, y numerosas autoridades
locales y autonmicas que sera farragoso enumerar.
Curiosamente, no asisti el Presidente del Gobierno, el sevillano
Felipe Gonzlez, al que acompaara yo, aos ms tarde, en la
estacin de Atocha para tomar su primer AVE, junto a su esposa
Carmen Romero.

El tren, que iba lleno de polticos y periodistas, sali de Atocha,
despedido por varios centenares de personas, a las 15,30. Paramos
en todas las estaciones del recorrido, donde recogamos a las
autoridades locales que nos estaban esperando en olor de
multitud. Tambin haba gente vitoreando y aplaudiendo en los
lugares poblados por donde transcurre la lnea y en los pasos
elevados. Durante el viaje varios periodistas, algunos radiofnicos
transmitiendo en directo, me preguntaron que supona aquella
obra, siendo mi respuesta que era un paso de gigante para el
ferrocarril en Espaa. Lo acert. En Santa Justa nos esperaba el
alcalde y muchas otras personas expectantes. Por ltimo,
rendimos viaje en el apeadero de la Expo donde nos esperaban el
Presidente y el Consejero Delegado de la Expo92 y se ofreci
una rueda de prensa. Narcs Serra dijo que el AVE era un smbolo
de progreso que el Gobierno pretenda extender a toda Espaa.

Esta inauguracin fue una noticia de alcance mundial y en
nuestro pas TVE ofreci tres conexiones en directo, la primera de
ellas impactante, ya que, como portada del telediario del
medioda, sin aviso previo, mostr al tren saliendo de la estacin
de Atocha sin sonido durante unos segundos, hasta que el locutor
dio la primicia. Mi mujer me dijo despus que se haba
emocionado viendo esta escena, que culminaba un perodo difcil
de mi vida en el que ella, como siempre, haba estado a mi lado
ayudndome, confortndome y soportando mi ansiedad.

En los das siguientes a este viaje inaugural, se produjeron otros
de presentacin. El da 15 con ms miembros del Gobierno y altos
mandos militares, como reconocimiento a la ayuda prestada por el
Ejrcito protegiendo la lnea; el da 16 con personal del AVE y los
322
proveedores; el da 17 con personal de RENFE y las agencias de
viaje; y el da 20 con miembros del cuerpo diplomtico
acreditados en Espaa.

Estos viajes eran necesarios para dar a conocer la calidad de
nuestro producto y realizar, al mismo tiempo, su promocin
comercial, pero la verdad es que, desde el punto de vista de la
puesta a punto de la explotacin, fueron un incordio. Es curioso
que en estos viajes todo el mundo alabase cualquier aspecto del
tren, salvo Antonio Monfort, que lo primero que me solt fue que
en el bao se caan gotas de agua al suelo al secarte las manos en
el secador, y ya no me hizo ningn comentario ms.

La inauguracin

Por fin, el da 21 de abril de 1.992, coincidiendo con la fecha de
inauguracin de la Expo de Sevilla, a las 7 horas en punto, dos
trenes saliendo uno de Sevilla-Santa Justa y el otro de Madrid-
Atocha enlazaban en servicio comercial estas dos capitales en 2
horas y 55 minutos, 3 horas menos que el tren ms rpido por la
va convencional. El Gobierno y RENFE haban cumplido su
compromiso de hacer coincidir ambos eventos en la fecha
prevista, y todos los integrantes del AVE sentamos una gran
satisfaccin por el deber cumplido.

Este mismo da por la tarde los Reyes, el Prncipe Felipe y la
Infanta Cristina, viajaron en un AVE especial desde Sevilla hasta
Madrid, acompaados por el Ministro y la Presidenta. Al igual
que habamos hecho en los viajes promocionales con nuestros
invitados, enseamos a Don Juan Carlos y a Doa Sofa la cabina
de conduccin a la que haba que acceder por un estrecho pasillo
en un lateral de la cabeza tractora, cuyo ruido, calor y vibraciones
eran notables por estar al lado de los equipos de traccin. La vista
frontal desde el tren a 300 Km/h es impresionante por la
velocidad a la que ves pasar los objetos fijos del terreno,
especialmente los postes de electrificacin. El maquinista era
Avelino Castro, un gallego listo que nunca deca una palabra de
ms. En la cabina solo estbamos los cuatro y cada vez que el Rey
323
le preguntaba algo sobre el pupitre de conduccin o el
funcionamiento del tren, l me miraba a m como preguntndome
qu deca, pero yo haca de dontancredo. Cuando el Rey pidi
conducir el tren en lugar del maquinista parece ser que le
encanta conducir cualquier tipo de vehculo nos alarmamos
ambos pero, naturalmente, Avelino se levant y le cedi el
asiento. El Rey estaba entusiasmado y preguntaba qu pasaba si
tocaba un determinado mando sealndolo, pero la Reina debi
darse cuenta de nuestro nerviosismo porque intervino para, de
forma elegante, sealar la conveniencia de que Avelino siguiera
conduciendo.

En este viaje, adems, sufrimos el conocido efecto
demostracin ya que, en un momento determinado, vino Gustavo
Venero a decirme que haba un fallo de sealizacin en la va
correspondiente a nuestra paridad en un tramo, por lo que el
Puesto de Mando haba dispuesto que, en la estacin tcnica
anterior, tomramos un desvo para pasar a la otra. Teniendo en
cuenta que los desvos del AVE permiten pasar a 250 Km/h por
va directa y que las vas estn banalizadas, este cambio de
itinerario no constitua ningn problema, pero, como viejos
ferroviarios que ramos Gustavo y yo, no nos gustaban los
cambios de planes sobre la marcha, as que estuvimos
mosqueados hasta que volvimos a nuestra va.

Aquel da, cuando llegu a mi casa, consider que me haba
ganado mi jornal y un merecido descanso.

Resultados y reflexin final

Durante las primeras semanas de servicio comercial tuvimos
algunas incidencias, pero apenas trascendan a los clientes. Por
ejemplo, como ya he dicho, si fallaba en algn tramo el sistema
de sealizacin LZB la alternativa de emergencia era el
equipamiento ASFA que permita rodar a 200 KM/h. En los
trenes, en caso de avera en un motor, se poda seccionar el grupo
motor correspondiente y continuar con el otro cumpliendo la
marcha. Otros temas que nos dieron la lata fueron los
324
seccionadores de corriente (paso de una tensin a otra) en las
entradas de Madrid y Sevilla o la molestia en los odos al pasar
por los tneles por la insuficiente estanqueidad de los trenes, pero
estos problemas se resolvieron pronto.

Parece mentira, pero uno de los que ms nos preocup fue el de
la insuficiente capacidad de las cafeteras del tren, que generaba
disgusto en los clientes, pero lo arreglamos a base de termos hasta
que se ampli aqulla.

Desde el primer momento los ndices de puntualidad se
situaron por encima del 99%, con unas excelentes notas de
percepcin de calidad por los clientes, 9 sobre 10, y una elevada
tasa de ocupacin, superior al 80%. Empezamos con 6 trenes en
cada sentido entre Madrid y Sevilla, pero al cabo de seis meses,
cuando finaliz la Expo, aumentamos las frecuencias a 8 y
comenzamos las lanzaderas a Ciudad Real y Puertollano con 5
trenes por sentido, elevando la velocidad mxima a 270 Km/h y
reduciendo el tiempo a 2 horas y 30 minutos en los trenes
directos.

En noviembre de 1.992 ya habamos conseguido captar una
gran parte del trfico areo entre Madrid y Sevilla, llegando a
tener una tasa del 80% del trfico conjunto de ambos modos. En
1.993, primer ao completo de explotacin, se llegaron a alcanzar
entre estas dos poblaciones los mismos viajeros en el AVE cerca
de dos millones - que la suma de todos los modos en 1.991.

En cuanto a los ingresos comerciales, en 1.994 ya se consigui
un cash flow positivo con 96 millones de euros de facturacin y
en 1.997, por primera vez, hubo beneficio de explotacin sobre
unos ingresos de 126 millones de euros.

Si comparamos el ao 2.002 (dcimo aniversario) con 1.993, se
haba doblado el nmero de viajeros en la lnea de 3 a 6
millones y tambin la facturacin de 96 a 193 millones de
euros con 18 trenes diarios entre Madrid y Sevilla, 10
325
lanzaderas a Ciudad Real y Puertollano y 8 servicios Talgo 200 a
Mlaga, Cdiz, Huelva y Algeciras, en cada sentido.

Llama poderosamente la atencin el trfico de las lanzaderas
que alcanz la cifra de 1,5 millones de viajeros en 2.002, teniendo
en cuenta que la suma de los habitantes de Ciudad Real y
Puertollano no llega a 150.000. En cierta ocasin le pregunt la
Presidenta a Jos Luis Parra, nuestro experto en mrquetin, cul
era la razn de esta importante movilidad, a lo que respondi que
la nica explicacin cientfica que se le ocurra es que los
manchegos se suben a todo lo que se mueve.

La decisin, tomada en 1.994, del compromiso de puntualidad -
devolviendo el importe del billete si el tren llegaba con ms de 5
minutos de retraso - junto a la obtencin en 1.998 del European
Quality Prize como mejor empresa del sector pblico a nivel
europeo, confirman el xito del AVE.

La improbabilidad de conseguir este xito, tras todas las
vicisitudes relatadas por m en pginas anteriores, y el enorme
impacto econmico y social que ha supuesto en nuestro pas
progreso al acercar las ciudades con un sistema de transporte
moderno y eficiente; prestigio, ya que todos los ciudadanos
quieren el AVE; reduccin de contaminacin y siniestralidad;
exportacin a otros pases (Arabia Saud); etc. hacen de esta
realidad un verdadero cisne negro, como ya he dicho con
anterioridad.

Lo ms extraordinario, teniendo en cuenta otras experiencias
internacionales y la posterior de nuestra lnea Madrid-Barcelona -
en la que se tuvo que demorar varias veces su puesta en servicio -
fue el cumplimiento del plazo, que ya era de por s cortsimo,
puesto que los cuatro aos y medio que se emplearon en su
realizacin representaban la mitad de lo tardado en cualquier obra
de la misma dimensin que se hubiera efectuado con anterioridad.

Tambin es relevante el hecho de que el coste de esta lnea de
4,45 millones de euros por kilmetro haba sido muy inferior
326
del orden de un tercio - a los habidos en las 4 lneas construidas
en Japn y a las 2 de Alemania, siendo igual al del TGV
Atlantique y superior al Pars-Lyon, en estos dos ltimos casos
con un trazado menos montaoso y rampas de 35 milsimas que
requieren menos obras de fbrica.

En marzo de 2.003, estando yo ya retirado de RENFE, el
Presidente del GIF, Juan Barrn, tuvo la deferencia de invitarme a
uno de los viajes promocionales previos a la puesta en servicio
del tramo de Madrid a Lrida del AVE a Barcelona. A media
maana estaba ya montado en el tren, junto a otros invitados, casi
todos ellos proveedores, para realizar el viaje, pero a la hora
fijada no arrancbamos. Pasaba el tiempo y seguamos all, en un
andn de la estacin de Atocha, sin movernos. Parece ser que
haba una avera de catenaria y estbamos sin tensin, pero el
caso era que al cabo de ms de una hora no se haba solucionado
el problema. Yo tena una cita para un almuerzo por lo que,
sintindolo mucho, me ape del tren tras despedirme de Juan
Barrn y de los dems, y me fui.

Ms tarde me enter de que aquel tren no haba realizado el
mencionado viaje y, como sabemos, hasta octubre del mismo ao
no se pudo inaugurar este trayecto. Poco despus cesaron a Juan
Barrn, con el que me encontr casualmente algo ms tarde
confesndome amargamente que l saba que la lnea no estaba a
punto para dar un servicio fiable, pero que el Ministro de
Fomento, Francisco lvarez-Cascos, le deca, cada vez que le
adverta sobre los problemas que podan acarrear determinadas
decisiones tomadas en los despachos, que l estaba ah para
obedecer rdenes solucionando los inconvenientes que pudieran
surgir y no para poner pegas.

Viene esta ancdota a cuento de la reflexin que he hecho con
frecuencia sobre las claves del xito de una misin tan arriesgada
y con tantos elementos en contra como fue la puesta en servicio
del AVE Madrid-Sevilla. En mi opinin, la primera condicin
favorable fue la de contar con excelentes profesionales y expertos
en cada uno de los campos a desarrollar en este proyecto.
327
Adems, formbamos un grupo muy motivado y sin fisuras,
consciente de la enorme responsabilidad que tenamos. Los
polticos, con sus vaivenes y decisiones equivocadas, lo haban
puesto muy difcil, pero, a pesar de ellos y no por ellos, cuando
nos dejaron solos a los ferroviarios, lo conseguimos.

Pero esto no era suficiente. El factor decisivo fue encomendar
solo a este equipo la realizacin integral del proyecto, desde el
diseo hasta su explotacin y desde la infraestructura hasta la
gestin comercial, permitiendo as que en su desarrollo se tuviera
una visin global con unos objetivos finales de calidad de servicio
y econmicos. De hecho, aunque el Ministerio tena el encargo de
realizar el tramo Getafe-Crdoba y las estaciones de Atocha,
Crdoba y Santa Justa, fueron los tcnicos de RENFE los
supervisores de todos los trabajos, especialmente en las
instalaciones de la lnea, que eran los equipamientos ms
comprometidos. El resto de las actividades estuvieron
exclusivamente a cargo de RENFE.

Este esquema rompa con el habitual de hacer el Ministerio una
obra y despus entregrsela a RENFE, sin que sta hubiera
podido introducir durante su ejecucin los criterios del operador,
con los consiguientes problemas posteriores de inadecuacin a la
explotacin. Despus del Madrid-Sevilla se ha vuelto a lo de
antes: el Ministerio a travs del GIF y, posteriormente, de ADIF,
ha vuelto a ser el constructor y RENFE el operador que recibe la
obra como si fuera un paquete.

Por ltimo, creo que fue importante el que la alta direccin de
RENFE nos dejara trabajar sin interferencias facilitando nuestra
labor y confiando en nosotros. Esta independencia fue una de mis
condiciones para aceptar este trabajo y la cumplieron. Ya he dicho
que dej de despachar con Eduardo Moreno porque lo vea muy
agobiado dirigiendo la Empresa, as que mis reuniones eran con la
Presidenta a la que pona al da de los avances, y con el Comit de
Direccin, donde expona las necesidades que iban surgiendo para
pedir su apoyo. Siempre encontr colaboracin sin intromisiones
de ningn tipo.
328


329
14. SERVICIOS DE TRANSPORTE (1.992 1.993).-

Nueva estructura directiva

Tras la inauguracin y posterior consolidacin del servicio en el
AVE mi misin haba terminado. Pasado el verano de 1.992, en
septiembre me llam Merc Sala para decirme que iba a hacer
una nueva estructura de direccin, de acuerdo con la directiva
comunitaria 91/440, en la que contaba conmigo. Se trataba de
separar la infraestructura de la explotacin, creando dos
Direcciones Generales (DG) operativas. La primera, llamada de
Gestin de Infraestructura sera para Javier Prez Sanz, y de la
segunda, denominada de Servicios de Transporte, sera yo el
responsable. Adems, se crearan 4 Direcciones Generales ms,
stas corporativas: Recursos Humanos; Patrimonio y Relaciones
Externas; Finanzas y Administracin; y Desarrollo, Planificacin
y Control de Gestin, cuyos titulares seran Blas Alascio, Raimn
Mart nez Frai l e, Ant oni o Barba y Gonzal o Madri d,
respectivamente. Jos Luis Virumbrales segua de Secretario
General y Eduardo Moreno dejaba la Empresa.

En la DG de Gestin de Infraestructura se agruparan las
Unidades de Negocio de Mantenimiento de Infraestructura y
Circulacin, y en la de Servicios de Transporte, las siguientes:
AVE, Cercanas, Viajeros Largo Recorrido, Viajeros Regionales,
Mercancas Cargas Completas, Cargas Fraccionadas, Transporte
Combinado, Estaciones y Servicios Conjuntos, Mantenimiento
del Material Rodante, y Traccin. Esta reorganizacin llevaba el
sello de nuestro consultor de cabecera desde la etapa anterior,
Miguel de Oca, que tena la habilidad de adecuarse como un
guante a lo que se le solicitaba en cada momento.

Agradec a la Presidenta la confianza que depositaba en m, pero
mi primera impresin fue que, como siempre, los rganos
corporativos estaban sobrerrepresentados en el Comit de
Direccin - repartindose 4 Direcciones Generales - mientras que
las que daban el callo solo eran dos, pero ya me iba
acostumbrando.

330
Como las reas de Negocio desaparecan en la nueva
estructura, se quedaron en el aire dos directivos de primer nivel,
Vicente Rallo y Alberto Garca, a los cuales tuve que llamar para
hablar con ellos de su acoplamiento en otras funciones adecuadas
a sus capacidades. Estas notificaciones son penosas y difciles,
aunque siempre procuraba dar salidas dignas a la gente. Recuerdo
que a Vicente Rallo no le gust y lo que ms le preocupaba en la
entrevista que tuvimos era su coche de empresa, mientras que
Alberto Garca, sin embargo, reaccion muy bien dicindome que
quiz haba llegado muy joven a las Grandes Ligas y que lo nico
que me peda era continuar en la explotacin de RENFE y no irse
a una filial. Le nombr Director de Explotacin del AVE y a
Vicente Rallo Director Comercial de Largo Recorrido.

Como crea que no era operativo que yo solo me encargase de
10 Unidades de Negocios de tan distintas caractersticas,
complet la estructura de mi DG nombrando a un Director de
Viajeros, Juan Villaronte, para llevar Largo Recorrido (Abelardo
Carrillo) , Regionales (Antonio Gmez Templado) y Estaciones
(Manuel Acero); un Director de Mercancas, Jos Luis del Peral,
para Cargas Completas (Carlos Snchez Rios), Transporte
Combinado (Miguel Pinuaga) y Cargas Fraccionadas (Juan
Manuel Ceballos); y un Director de Produccin, Abraham
Ventero, para Mantenimiento de Material Rodante (Fernando
iguez) y Traccin (Manuel Megia), dependiendo de mi
directamente Cercanas (Javier Bustinduy), y el AVE, que divid
provisionalmente en dos: Direccin de Servicios de Alta
Velocidad y Direccin Tcnica de Alta Velocidad a cargo de
Gustavo Venero y Manolo Prez-Beato respectivamente.

Haba aprendido de Ramn Boixads, que las organizaciones
deban ser flexibles adecundose a las circunstancias y a las
personas, por lo que, aunque esta ltima Direccin no era
ortodoxa, a mi me serva para resolver temporalmente un posible
conflicto personal, que se solucion en pocos meses, cuando
Gustavo volvi a Bilbao como Coordinador de Relaciones
Institucionales en el Pas Vasco y Manolo se hizo cargo de la
Unidad de Negocios de Alta Velocidad completa.
331

Poco despus, supongo que como consecuencia de mi
nombramiento, Javier Bustinduy dimiti y se fue de RENFE,
ocupando su puesto Abelardo Carrillo y en el lugar de ste puse a
Juan Villaronte, ya que decidimos que las estaciones deban ser
repartidas entre los negocios.

Cuando me traslad desde la sede del AVE en la Avenida
Ciudad de Barcelona al despacho que haba tenido el anterior
Director General en Las Caracolas que era el mismo que yo
haba ocupado cuando haba sido Director de Explotacin cuatro
aos atrs me encontr con varias personas que trabajaban para
Eduardo Moreno que yo no necesitaba, salvo Bruno Torresano, al
que nombr Director de mi Gabinete.

Bruno Torresano Guerreiro, abogado, haba ocupado muchos
puestos de responsabilidad tanto en las reas jurdicas y
patrimoniales como en funciones comerciales y operativas, por lo
que era mi perfecto complemento para dirigir una organizacin
tan compleja como la que se me haba encomendado. A partir de
este momento hasta mi salida de RENFE en 1.999, Bruno estuvo
conmigo realizando una labor extraordinaria de colaboracin,
coordinacin, contencin y transmisin de los mltiples asuntos
quo se llevaban en la DG, trascendiendo nuestra relacin
profesional a otra de amistad y complicidad, que tanto se necesita
cuando se est arriba.

Conmigo vinieron Jos Andrs Rincn y Mari Paz Galeano, que
llevaban mi secretara con una gran discrecin y eficacia desde mi
poca en la Direccin de Gestin de Calidad y tambin
continuaran a mi lado hasta mi salida de RENFE. Con este
equipo de apoyo tena las espaldas bien cubiertas. Hay que tener
en cuenta que esta Direccin General de Servicios de Transporte
equivala a lo que hoy en da es la empresa RENFE Operadora
ms las estaciones, que ahora estn en ADIF, lo que da una idea
del peso que tena en la organizacin.

Relacin con Merc Sala
332

Durante mi permanencia en el AVE, no haba tenido mucho
tiempo para ocuparme del resto de la Empresa, ni tampoco haba
podido cambiar impresiones de tipo general con la Presidenta. Mi
actividad frentica se centraba en alcanzar el objetivo de acabar
en plazo y no poda distraerme, pero ahora, en mi nueva situacin,
me met de lleno en los entresijos de RENFE y en conocer a mi
nueva jefa y sus ideas.

Lo primero que tengo que decir es que en una Empresa tan
tradicionalmente machista como RENFE se asumi desde el
principio con total naturalidad el que la nueva Presidenta fuera
una mujer y, en lo que a m se refiere, lo recib como una
bendicin porque mi primera impresin era que donde Julin
haba sembrado el caos, Merc traa el orden; donde aqul
buscaba el poder, sta quera el pacto; y donde el primero impona
el mando, la segunda solicitaba colaboracin.

El comportamiento de Merc Sala en RENFE tuvo dos etapas
muy diferenciadas. Al principio me cay muy bien. Tena una
mente racional y ordenada, era franca, transparente y flexible, y
creaba buen ambiente. Cuando no saba algo lo preguntaba
abiertamente y no pretenda demostrar nada. Yo estaba encantado
con su condicin femenina, novedosa para m en un jefe, ya que
nunca intentaba vencer sino convencer y a veces luca lo que yo
llamo armas de mujer consistentes en recabar apoyo apelando a
los sentimientos y huyendo de la confrontacin. Mi relacin con
ella en esta etapa fue muy estrecha y satisfactoria, nos
entendamos bien, y supongo que por este motivo me confi
primero el AVE y despus toda la explotacin.

Lo nico que no me gustaba era esa mana que le dio por
conducir trenes de cercanas, que suscit un revuelo meditico
que no la benefici, porque al principio consigui notoriedad,
pero despus se le volvi en contra. Yo le deca que bastante
notorio era ya el hecho de su condicin femenina para dirigir los
destinos de una Empresa con la imagen tan ruda como la que
tena RENFE.
333

Recuerdo que en cierta ocasin que viajamos juntos a Barcelona
llegando a ltima hora de la tarde, se empe en que fuera a su
casa a cenar con su familia y all me fui con ella. Su marido,
Carles, hizo de cocinero y pas una velada deliciosa con el
matrimonio y sus dos hijos. Tambin nos invit a mi mujer y a m
a la fiesta que organiz en su casa con motivo de su 50
cumpleaos en mayo de 1.993, donde conocimos a todos sus
amigos de Barcelona, gente muy abierta.

Realizbamos juntos muchos viajes de trabajo, en los que le
mostraba la realidad de RENFE y conversbamos acerca de las
mejoras que haba que introducir en la Empresa, sobre las que
casi siempre coincidamos. Yo estaba encantado y pareca que ella
tambin. As transcurrieron los dos aos y medio iniciales de su
mandato, aproximadamente la mitad de ste.

Planificacin estratgica

Lo primero que dej muy claro la Presidenta es que no quera
conflictos con el Ministerio y que se iban a seguir sus directrices
al pie de la letra. Estas directrices, contenidas en el informe de
Guillermo Vzquez ya comentado, se resuman en que el
Ministerio sera el responsable del diseo y construccin de las
nuevas infraestructuras y de la supervisin de la calidad de
servicio por parte de RENFE, y sta se ocupara exclusivamente
del mantenimiento del camino ferroviario y de la explotacin del
servicio.

Adems, las relaciones entre el Gobierno y RENFE se
estableceran a travs de Contratos Programa, donde se cifraran
las dotaciones econmicas a la Compaa ferroviaria y se fijaran
con ratios de calidad de servicio las obligaciones de sta. Por otro
lado, se definan los negocios que deban ser autosuficientes en un
plazo dado y los que seguiran siendo subvencionados, aunque
con la exigencia de ir reduciendo esta ayuda pblica a lo largo del
tiempo. Los primeros eran todos los servicios de mercancas y los
de viajeros de largo recorrido y los segundos los de cercanas y
334
los regionales, estos ltimos siempre que transportaran una media
superior a 50 viajeros por tren.

Para terminar, se deba proceder a la separacin contable entre
la infraestructura y la operacin con el fin de ir preparando el
camino para la liberalizacin del ferrocarril, permitiendo la
entrada de nuevos operadores (directiva comunitaria 91/440).
Como consecuencia de esta ltima directriz se realiz la
restructuracin comentada al principio de este Captulo.

Por fin se clarificaban las facultades y las obligaciones de
RENFE, que tan indefinidas y cambiantes haban sido en la etapa
anterior.

Por su formacin de economista, Merc tena preferencias por
el control econmico, la organizacin y la planificacin,
volcndose en las tareas de debatir, prever, documentar y
controlar todas las actividades de la Empresa. Desde su llegada a
RENFE tuvo obsesin por los planes de negocio, la suma de los
cuales constituan el plan de empresa. Cada Unidad de Negocio
deba confeccionar su plan plurianual deslizante, definiendo
detalladamente los objetivos, las actividades, los recursos y los
presupuestos del ao siguiente. Para esta tarea se utilizaba la
herramienta del anlisis DAFO (Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades) que permita conocer la situacin de
cada negocio dentro de su entorno competitivo y arbitrar
soluciones para su desarrollo positivo.

Tras este ejercicio, cada UNE era examinada por el Comit de
Direccin en el quirfano durante horas hasta conseguir un
compromiso de cumplimiento del plan de negocio aceptado por
parte de su Director Gerente. Los resultados de gestin se
controlaban mes a mes para corregir las desviaciones, y el
cumplimiento final determinaba, junto con los resultados de su
Direccin General y los del conjunto de la Empresa, la prima por
desempeo a cobrar cada ao por los directivos y tcnicos de
cada UNE. El facttum de estas reuniones era Gonzalo Madrid,
que con sus Directores de Planificacin, Jos Mara Lasala, y de
335
Presupuestos, Juan Luis Martn Cuesta, consolidaba a nivel Red
los planes de los diferentes negocios.

Gonzalo Madrid, al igual que haba sucedido con el anterior
Presidente, se fue convirtiendo poco a poco en el gur de la
Empresa, ya que su doctrina, basada en las teoras sobre
management de los expertos americanos de los aos 90 como
Drucker, Peters y otros, fueron calando cada vez ms en una
persona proclive a ellas como era Merc Sala.

Considero necesarias la planificacin estratgica y la direccin
por objetivos como herramientas de gestin avanzada, sobre todo
en Empresas tan dispersas como RENFE de hecho, yo era lector
de este tipo de publicaciones y asistente a conferencias de estos
expertos, tal como haba hecho de forma intensiva en mi etapa de
Calidad -pero, al mismo tiempo, opino que donde se consiguen
los resultados y, por lo tanto, deben centrarse las energas de una
Compaa, es en el ncleo duro de los negocios: la
comercializacin y la produccin. Para decirlo de forma
contundente: la opinin que tenamos los operadores entonces, es
que toda esta superestructura de planificacin y control era
necesaria, pero no deba convertirse en un fin en s mismo. Nos
daba demasiado trabajo en detrimento de la gestin, y lo nico
que hacan los planificadores era poner la suma de nuestros
planes en bonito, colocarle las tapas y presentarlo como si fuera
suyo.

Contrato Programa 94-98

Una de las realizaciones ms relevantes de este perodo fue el
establecimiento de los Contratos Programa entre el Estado y
RENFE. El primero fue el del bienio 92-93, y el segundo, ya
perfeccionado, el del perodo 94-98 cuyos contenidos eran, en la
parte de compromiso de RENFE, un compendio de los objetivos
econmicos y de calidad exigidos internamente a cada UNE y la
obligacin de no superar un determinado dficit global, mientras
que por el lado del Gobierno se garantizaba la compensacin al
336
dficit ms las inversiones convenidas para la mejora del
servicio.

Este ltimo Contrato Programa supuso un importante avance
conceptual respecto a los anteriores, por cuanto clarificaba el
papel de RENFE como empresa de transportes, se fijaban unos
objetivos econmicos y de calidad de servicio, que constituan
una exigente mejora en todos los aspectos de la explotacin, y
fijaba la aportacin econmica del Estado en 1,5 billones de
pesetas, separndola en varios conceptos: costo de la gestin de
infraestructura, obligaciones de servicio pblico, plan de
viabilidad, e intereses de la deuda. Adems, la deuda total del
Estado llegaba a ser de 250.000 millones. Las inversiones anuales
se fijaban de tal manera que su amortizacin no ampliase la cifra
inicial para no descapitalizar ms la Empresa. El Contrato
Programa era, en realidad, una expresin de lo que los accionistas
representados por el Estado espaol, esperaban de nosotros y
cuanto ms explicitado estuviera, mejor.

Tanto el Ministerio de Economa como el de Obras Pblicas y
Transportes, firmantes del acuerdo por parte del Estado, fueron
muy exigentes a lo largo de la negociacin siendo el pacto final el
resultado de un continuo tira y afloja entre ambas partes. Pero lo
difcil vena a continuacin, pues cumplir lo acordado en un
contexto muy desfavorable para la economa como el que sigui a
los grandes fastos del 92, supona una ingente tarea.

Para que pueda apreciarse el esfuerzo que tenan que hacer las
Unidades de Negocio bajo mi responsabilidad, incluso en la parte
de infraestructura, enumero brevemente el contenido del Contrato
Programa. ste estableca la disminucin en el quinquenio del
83,5% al 61,9% de un ratio de gestin de la infraestructura
consistente en la relacin entre el coste de la misma
aproximadamente la mitad de la aportacin total del Estado a
RENFE y los ingresos de trfico. Es evidente que, aunque se
disminuyeran los costes de mantenimiento y circulacin, el
denominador los ingresos de trfico era fundamental para
conseguir el objetivo y ste dependa de los operadores.
337

En lo que refiere a las obligaciones de servicio pblico, en
Cercanas deba reducirse la compensacin del Estado, en pesetas
por viajero-kilmetro, de 6,5 a 5,8, y en Regionales disminuir la
cuanta total de las aportaciones suprimiendo los trenes que
pudieran realizarse por carretera al tener una ocupacin menor de
50 viajeros, que son las plazas de un autobs. En estos casos,
antes de suprimir el tren, se consultara a las Comunidades
Autnomas afectadas para recabar la compensacin de las
prdidas a su cargo, suscribiendo el correspondiente convenio en
caso de conformidad.

En cuanto al resto de las UNEs operadoras de viajeros y todas
las de mercancas, que eran objeto del plan de viabilidad, el
objetivo era la reduccin, en el perodo considerado, de un 44%
de la aportacin econmica.

Descentralizacin

Aparte de la preparacin del Plan de Empresa individualizado,
una de las actividades ms sobresalientes en 1.993 fue la
asignacin de las 1.880 estaciones de la Red a las Unidades de
Negocios, as como el resto de descentralizaciones de los recursos
a cada operador. Tras el estudio correspondiente se repartieron las
estaciones teniendo en cuenta su funcin principal, asignndose a
la UNE de Circulacin 497 estaciones y 345 gabinetes sin trfico
comercial. El resto se repartieron entre las UNEs de mercancas y
cercanas, salvo las multifuncionales de gran tamao, 73, que
permanecieron en la Unidad de Negocios de Estaciones para su
aprovechamiento comercial.

Convencido por mi experiencia en el AVE, de que la gestin
integral de todos los recursos por parte de los gerentes era
esencial para la implicacin de stos en los negocios y la
exigencia en el cumplimiento de su cuenta de resultados, mis
esfuerzos se dirigieron a lograr la asignacin de los maquinistas y
los talleres a cada UNE operadora, pero mi labor de un ao qued
truncada por los cambios de organizacin que se produjeron a
338
finales de 1.993. Mi idea consista en repartir los maquinistas por
residencias entre los operadores, dejando un grupo asignado a la
UNE de Traccin como reserva estratgica.

En Mantenimiento del Material Rodante pretenda algo ms
complicado, que era el reparto de los centros productivos entre las
UNEs, compartiendo aquellos que trabajasen para dos o ms,
pero con un mando nico detentado por el operador principal.
Adems, en esta UNE prestadora mi objetivo prioritario era la
reduccin del peso de los talleres propios y el crecimiento del
mantenimiento contratado en el exterior. La experiencia de la
contratacin del mantenimiento del AVE y de los nuevos trenes de
Cercanas a los fabricantes de los mismos era muy positiva. Como
es de suponer, los Sindicatos se oponan cerradamente a todos
estos planes, que no pude llevar a la prctica en esta etapa por
falta de tiempo.

Actividades de las Unidades de Negocio

El AVE, dirigido con gran eficacia por Gustavo Venero y
despus por Manuel Prez-Beato, sigui durante 1.993 su marcha
exitosa, tal como he explicado en pginas anteriores, por lo que
no voy a insistir en ello.

En Cercanas, donde haba nombrado a Abelardo Carrillo para
sustituir a Javier Bustinduy, haba habido en 1.992 un crecimiento
atpico del 23% en ingresos y del 16% en viajeros, debido a la
Expo de Sevilla y las Olimpiadas de Barcelona, as que para
medir 1.993 haba que hacerlo comparndolo con 1.991, respecto
al cual se consigui un crecimiento del 9,6% en viajeros-
kilmetro.

La sorpresa en esta UNE fue encontrarnos Abelardo y yo con
una opcin de compra de 110 trenes de dos pisos (serie 450) y
otros 110 trenes estndar (serie 446), suscrita por la Direccin
anterior, a cambio de una reduccin en el precio de los ltimos
adquiridos, de tal forma que, de no hacerse efectiva por parte de
RENFE, haba que pagar a los suministradores alrededor de 2.000
339
millones de pesetas ms, que no estaban presupuestadas. Cuando
preguntamos al responsable de las compras en la UNE de
Cercanas de donde haba salido ese descomunal nmero de
nuevos trenes necesarios figurados en los contratos, la nica
respuesta que obtuvimos fue que Bustinduy se sac un papelito
del bolsillo y me ley las cifras.

Esta sorpresa me recordaba la que haba tenido con los trenes
AVE el ao anterior, con la ventaja de que estos de cercanas no
estaban en curso de fabricacin. Como era evidente que no hacan
falta tantos trenes, me reun con los responsables de CAF y
Alsthom para comunicarles que no bamos a confirmar la opcin
de compra, pero que tampoco estbamos dispuestos a pagar
ningn sobreprecio sobre el lote anterior. Al final, tras la
negociacin correspondiente, se lleg a la solucin de adquirir 46
U/T 446, que eran las que necesitbamos, y olvidarse del tema.

El ao 1.993 fue el del impulso de las cercanas de Barcelona,
donde se haba nombrado a un nuevo Gerente procedente del
exterior, llamado Eduard Albors. En este ncleo se aumentaron
las frecuencias de los servicios, se aportaron nuevos trenes, se
mejoraron las infraestructuras y se actu sobre la atencin a los
clientes en general. Para poder hacer frente al mantenimiento de
los nuevos trenes se construy por Ateinsa un nuevo taller en
Montcada dedicado al mantenimiento preventivo de las series 446
y 447. En esta poca ya habamos conseguido que 174 trenes de
los 534 que constituan el parque de cercanas de RENFE fueran
mantenidos por las empresas Ateinsa, CAF y Tafesa

Regionales, cuyo gerente era Antonio Gmez Templado, haba
nacido como un servicio de media distancia intermedio entre las
cercanas y el largo recorrido, lo que dificultaba su identidad
tanto en el material a utilizar, que muchas veces era el mismo que
el de cercanas, como en la tipologa de sus prestaciones. Sin
embargo, el equipo gestor de esta UNE supo definir su negocio y
encontrar su nicho de mercado con gran habilidad.

340
El objetivo prioritario de Regionales fue identificar los trenes
que el Gobierno estaba dispuesto a subvencionar, al considerar
que realizaban un servicio pblico, y aquellos que no tenan la
cobertura mnima exigida para esta consideracin. Con estos
ltimos, el siguiente paso fue comunicar a las Comunidades
Autnomas afectadas la supresin de estos servicios si no
compensaban los ingresos de los viajeros necesarios para alcanzar
la mencionada cobertura. Que yo recuerde, al principio solamente
Catalua, Andaluca, Extremadura y Murcia estuvieron dispuestas
a firmar Convenios para que estos trenes deficitarios continuaran
prestando servicio, aunque ms tarde se apuntaron otras muchas
Autonomas cuando vieron las orejas al lobo y se iban a quedar
sin determinados trenes si no pagaban.

Esta UNE puso en prctica interesantes iniciativas para mejorar
los servicios regionales, llevando a cabo mejoras de confort en
sus trenes, creando tarifas atractivas o realzando su imagen
corporativa. En Catalua se cre con gran xito el servicio
Catalunya Expres, que presentamos Antonio y yo a la prensa en
Barcelona, cuya denominacin se ha conservado hasta hoy. Ms
adelante se extendi esta frmula a Andaluca, con los servicios
Andaluca Expres y a Galicia con los llamados Rexionais Expres.
Al igual que haba sucedido con Cercanas, Regionales tuvo un
incremento espectacular del 16% de v.-k. en 1.992, que se
normaliz al ao siguiente, consiguindose en 1.993 una mejora
del 10,4% respecto a 1.991.

Para cumplir el plan de viabilidad de la UNE de Largo
Recorrido, solicit a Juan Villaronte el estudio econmico de
todos los trenes, que dio como resultado que un cierto nmero de
ellos, sobre todo expresos (nocturnos) la gente ya no quera
viajar de noche y prefera otras alternativas -, tenan unas prdidas
inasumibles. Hicimos un plan de supresin de servicios para
sanear las cuentas de la UNE y conseguir el objetivo marcado en
el Contrato Programa. Tras su presentacin y aprobacin en el
Comit de Direccin y en el Consejo de Administracin,
decidimos dar a conocer a la prensa las medidas acordadas,
citando a los periodistas en la sala del Consejo. Yo fui el portavoz.
341
Al da siguiente la portada de todos los peridicos daban cuenta
en tono alarmista de la eliminacin de estos servicios sealados
en un mapa de la red ferroviaria, hacindome a mi responsable de
esta decisin.

Hubo protestas generalizadas de las fuerzas polticas locales y
autonmicas y de los Sindicatos, y el Ministro nos tir de las
orejas por haber organizado tanto revuelo. Todos los alcaldes del
PSOE afectados decan que una medida como esta les hara
perder las elecciones, pero sabamos por experiencia que
igualmente las perdan, aunque no se suprimieran los trenes.

Quiz no lo habamos vendido bien, pero lo que qued claro es
que haba que cumplir el plan de viabilidad de otra manera, que
siempre es la misma: tapar lo malo con lo bueno, que aplicado a
este caso significa que el supervit del AVE sirvi para compensar
las prdidas de Largo Recorrido, prctica que ha continuado hasta
nuestros das. En 1.993 esta UNE tuvo una prdida, medida en v.-
k., de un 7,4% respecto a 1.991, debido en parte a la supresin de
los servicios a Andaluca realizados por el AVE.

En el trfico de mercancas la historia de RENFE siempre ha
sido un cmulo de frustraciones, cuya enumeracin dara para
escribir otro libro, pero voy a citar aqu de pasada las principales
razones que, en mi opinin, explican la continua prdida de
participacin del ferrocarril en el trfico total de mercancas de
Espaa.

Para empezar contar que, en uno de mis viajes a EEUU, fui
invitado a visitar el centro de operaciones de la Compaa
ferroviaria Illinois Central Railroad, situado en una elevada
planta de un rascacielos de Chicago. Desde este lugar, muy
parecido a un Puesto de Mando de RENFE, se controlaba y
diriga una red ferroviaria de 5.000 Km que atravesaba el pas de
norte a sur - de Chicago a Nueva Orleans discurriendo en gran
parte de su trazado al lado del ro Misisipi. Este centro de
operaciones estaba en contacto permanente con los maquinistas
de los distintos trenes que operaban en la lnea, a travs de un
342
sistema de radio, a los que daban los avisos y las instrucciones
pertinentes, incluidas las de concertacin de los cruces en las
estaciones cambiando las agujas.

En las estaciones no haba nadie y los trenes que menciono
tenan del orden de 200 vagones, algunos de tres pisos de
automviles y dos pisos de contenedores, cargaban varios miles
de toneladas netas y eran arrastrados y empujados por varias
locomotoras con mando mltiple. Fui a visitar un taller de
mantenimiento en la lnea, donde me contaron que como el trfico
de aquella zona agrcola era estacional por el transporte de
remolacha, varios meses al ao estaba cerrado y los trabajadores
iban al paro. En EEUU las Compaas ferroviarias de transporte
de mercancas son rentables y el 50 % del trfico terrestre se hace
por ferrocarril.

Trasladmonos a nuestro pas en aquella poca. Lneas
saturadas teniendo prioridad el trfico de viajeros; vas de
apartado de 500 metros; 2 maquinistas por locomotora; costes
elevados de traccin y mantenimiento; malos accesos a los
puertos; y una competencia de carretera formada por empresarios
autnomos con un solo camin, tirando los precios. Si a lo
anterior le aadimos una mala comercializacin por parte de
RENFE, tenemos la explicacin de la prdida de mercado que
viene teniendo la empresa ferroviaria a lo largo del tiempo.

Esta era la primera vez que yo haba asumido la
responsabilidad del negocio global de mercancas en RENFE y,
tras un examen exhaustivo de su funcionamiento, llegu a las
siguientes conclusiones: en las proximidades de las grandes
ciudades solo se poda circular de noche; los puertos eran los
grandes generadores de trfico; la dimensin espaola era
pequea para hacer rentable el transporte ferroviario; los
transbordos y acarreos complementarios elevaban el coste y te
sacaban del mercado; el encaminamiento del vagn aislado era
una ruina; el plazo, la fiabilidad y el precio eran los aspectos de
calidad que apreciaban los clientes; los trenes a corta distancia no
eran rentables y los retornos en vaco tampoco, salvo en las
343
lanzaderas; los clientes no cumplan con sus compromisos de
cargue y utilizaban los vagones de almacn en muchos casos; en
RENFE no sabamos vender y tenamos que apoyarnos en los
operadores privados del sector como Transfesa y Decoexsa para
conseguir clientes.

Como consecuencia de este diagnstico se actu en varios
frentes. Con el Ministerio, para solicitar la ampliacin de la
longitud de las vas de apartado y la mejora del acceso a los
puertos; con Circulacin para vigilar el cumplimiento de los
horarios; con los clientes para evitar sus incumplimientos; y en
nuestra organizacin eliminando los trficos deficitarios y
cuidando, en contacto con los clientes, los rentables. Con los
operadores privados mi estrategia fue la de contar con ellos en
lugar de competir, y el acercarme a ellos para establecer acuerdos
beneficiosos para ambas partes, y con otras Compaas
ferroviarias europeas como la SNCF y la DB crear corredores
internacionales de trfico a nivel europeo.

Cuando llegu a este cargo existan dos UNEs de mercancas,
pero Jos Luis del Peral y yo creamos inmediatamente una tercera
llamada Transporte Combinado por considerar que su mercado y,
sobre todo, su logstica, era muy diferente de la de los trenes
completos de producto. Esta UNE tuvo un crecimiento constante
en los aos siguientes por el incremento generalizado del uso de
los contenedores y el servicio de puerta a puerta que deseaban los
clientes.

En Cargas Completas debieron suprimirse muchos trenes que
no eran rentables para poder cumplir el plan de viabilidad del
Contrato Programa, por lo que se produjo una prdida de trfico
en los dos aos siguientes, aunque el balance econmico era
mejor.

En Cargas Fraccionadas, sin embargo, la importante reduccin
de trfico de un cliente tan importante como Correos y la total
inadecuacin del medio ferroviario para el transporte de unidades
de carga inferiores a un vagn, en un mundo en el que cada vez se
344
impona ms la mensajera urgente, abocaron a la UNE a su
desaparicin, como veremos ms adelante.


345
15. SI STEMAS I NTEGRADOS DE TRANSPORTE
(1.993-1.996)

Cambio sorprendente

En diciembre de 1.993, tras un Comit de Direccin, la
Presidenta me pidi que pasara con ella a su despacho. Una vez
sentados me comunic que iba a realizar unos cambios de
estructura funcional y de personas que me afectaban. Mi
Direccin General la iba a dividir en dos: Sistemas Integrados de
Transporte y Servicios Logsticos de Transporte. La primera, en la
que yo me quedara, llevara las UNEs de AVE, Cercanas,
Regionales y Paquetera, y la segunda, para la que iba a nombrar a
Manuel Acero, se hara cargo de las UNEs de Largo Recorrido,
Cargas, Transporte Combinado, Traccin y Mantenimiento del
Material Rodante. Adems, tena previstos los siguientes relevos:
Manuel Prez-Beato sera sustituido en el AVE por Juan Luis
Martn Cuesta; Antonio Gmez Templado pasara a Largo
Recorrido, cesando a Juan Villaronte, y aqul sera sustituido por
Javier Villn en Regionales; Sagrario Lpez Bravo sustituira a
Miguel Pinuaga en Transporte Combinado; Juan Carlos Carril
ocupara el puesto de Manuel Mega en Traccin; y Jos Luis del
Peral se quedaba fuera. La UNE de Estaciones, en la que
nombraba a Gerardo Garca Merino, pasaba a depender de la DG
de Patrimonio con la denominacin de Centros de Servicios y de
Viaje.

Yo la escuchaba sin decir nada pensando que me estaba
gastando una broma. No poda creerme que hubiera decidido una
reorganizacin tan profunda de mi Direccin General, con este
baile de personas, y que yo no hubiera participado y me estuviera
enterando en aquel momento. Mi primera pregunta fue si ya tena
la decisin tomada o se trataba de una idea a debatir. Su respuesta
fue que la suerte ya estaba echada.

Solo pude salvar de la quema a Jos Luis del Peral como
Gerente de la UNE de Paquetera, y sobre Juan Villaronte le
comuniqu que unos das antes me haba pedido la dimisin por
346
el empeoramiento de su diabetes como consecuencia del estrs,
yndose con Miguel Corsini a la Direccin de Relaciones
Internacionales. Tambin le transmit mi total extraeza y
decepcin personal por la forma en la que haba manejado este
asunto, dicindole que ella tena la potestad de rodearse de las
personas que considerase oportuno, pero que tal como lo estaba
haciendo supona una bofetada que crea que no me mereca. De
repente, habamos pasado de un rgimen de confianza a otro de
sospecha.

Sal de su despacho muy disgustado porque me senta humillado
en mi estima profesional y personal. Por ms vueltas que le daba,
no poda entender su comportamiento cuando tenamos una
excelente relacin y los negocios a mi cargo iban razonablemente
bien. Inmediatamente, me puse a escribir una carta de dimisin en
mi despacho, era lo que me peda el cuerpo en ese momento, pero
a medida que la iba redactando, afloraban pensamientos en mi
cabeza que me aconsejaban no hacerlo por varios motivos: tena
53 aos, poca edad para retirarme y mucha para empezar de
nuevo en otro trabajo; los profesionales de RENFE tenamos un
dicho, ellos vienen y se van, nosotros permanecemos, as que
tocaba esperar; mi orgullo herido no deba afectar a mi familia;
solo suceda que, una vez ms en la vida, me haba fallado una
persona, ya estaba acostumbrado; me apeteca seguir trabajando
para mejorar los negocios a mi cargo. Romp el papel y me fui a
casa ms tranquilo.

Sin embargo, en los das siguientes me preguntaba cules
podan ser las razones de fondo para tan brusco golpe de timn,
en una persona que consideraba dialogante y no impositiva. Las
que me haba dado Merc, eran que ella quera que se simplificara
la organizacin eliminando los niveles intermedios que yo tena
en mi Direccin y, adems, deseaba tener una relacin directa
con las UNEs creando un Comit de Gestin que se reunira cada
mes. Pero para llevar a cabo estos cambios no haca falta
marginarme, yo la hubiera apoyado, y ella lo saba.

347
Tambin deca que era conveniente formar dos bloques con mi
DG, el de las UNEs ya consolidadas integradas y el de las que
tenan que compartir recursos logsticas - , de ah el reparto
decidido. Esto no tena sentido, todas compartan recursos de
traccin y de mantenimiento, salvo el AVE, que empez integrado
y esta Presidenta desintegr despus quitndole la infraestructura
y las estaciones. Adems, la agrupacin de las UNEs en cada DG,
mezclando las de viajeros con las de mercancas, me pareca
arbitraria, y los cambios de gestores tambin.

Los motivos de esta movida y, sobre todo, de su imposicin
por sorpresa, en mi opinin, fueron otros que intentar explicar.
En primer lugar, creo que fue un golpe de mano palaciego por el
poder: los catalanes, capitaneados por Raimon Martnez Fraile,
que acompaaban a la Presidenta todas los fines de semana a
Barcelona, sentan que iban perdiendo influencia con ella respecto
al bloque ferroviario que yo diriga y le deban poner la cabeza
como un bombo en estos viajes y despus en Barcelona.

Creo que, adems, influy la querencia de la Presidenta por los
directivos con perfil econmico y su creencia de que los
ingenieros tenan tendencia hacia la produccin descuidando la
economa. Por otro lado, deba tener compromisos polticos por
gente del PSOE como Manuel Acero o Gerardo Garca Merino.
Tambin debi influir la disponibilidad de Gonzalo Madrid y el
consultor de cabecera, Miguel de Oca, para satisfacer sus deseos
dndole cobertura argumental. Por ltimo, me lo impuso como
fait accompli por miedo a que la convenciera de otra cosa, tal
como ella misma me confes. Seguro que yo tambin comet
errores o hice cosas que no le gustaban, pero ella nunca me los
seal, por lo que jams tuve la oportunidad de corregirlos.

Mal rollo

Tras el episodio que acabo de comentar, ya nada fue igual en mi
relacin con Merc Sala. Yo me dediqu a hacer mi trabajo lo
mejor posible pero mi comportamiento con ella era estrictamente
profesional. Adems, a los Comits de Direccin se incorporaron,
348
no solamente Manuel Acero, sino tambin Jos Mara Lasala, que
haba sido nombrado Director General de Economa y Finanzas
en septiembre de 1.993 - sustituyendo a Antonio Barba que se fue
de RENFE - personas con las que no tuve una buena sintona.
Lasala era un ingeniero industrial de larga trayectoria en los
organismos centrales de RENFE, habiendo ocupado puestos
importantes como, entre otros, Director de Informtica y de
Planificacin, y tena un papel relevante en la negociacin del
Contrato Programa y, en general, en la relacin con los
Ministerios de Economa y de Transportes. Acero haba entrado
en RENFE como Gerente de la estacin de Valladolid, como no,
en la etapa de Garca Valverde, tras ser cesado de su cargo
poltico en la Junta de Castilla y Len en 1.987, tras perder el
PSOE las elecciones en esta Comunidad, habiendo dependido de
mi como Director de la UNE de Estaciones.

Poco despus de hacerse cargo de su DG, Manuel Acero
contrat por 57 millones de pesetas a la Consultora Arthur
Andersen la reorganizacin de la UNE de Mantenimiento de
Material Rodante, que present al Comit de Direccin una vez
finalizada. Una de las habilidades de Acero era la presentacin de
sus propuestas en formato multimedia tipo Mtodo eficaz para
hablar en pblico de Dale Carnegie - lo que agradaba mucho a la
Presidenta, que era una enamorada de las nuevas tecnologas de la
informacin.

La presentacin era muy bonita, pero su contenido me pareci
una aberracin que desvirtuaba la labor de asignacin del material
a los negocios que se haba acometido con anterioridad,
complicando adems el funcionamiento del mantenimiento sin
ninguna necesidad. Como este tema lo conoca muy bien, me
opuse frontalmente, dando argumentos que inhabilitaban la
propuesta, y estuvimos discutiendo acaloradamente durante
bastante tiempo ante la mirada de sorpresa de la Presidenta y resto
de directivos. Al final, como argumento supremo, Manuel Acero
me dijo, visiblemente nervioso, que la reorganizacin era un
asunto de su responsabilidad, por lo que yo no tena nada que
opinar. Mi respuesta fue que, en ese caso, hiciera lo que le viniera
349
en gana pero que no lo presentara para su aprobacin al Comit
de Direccin porque yo no quera ser corresponsable del
desaguisado. Como consecuencia de esta reorganizacin,
Abraham Ventero, que siendo el Director Gerente de esta UNE no
haba sido informado ni consultado - a pesar de lo cual Acero le
pidi que la hiciera suya, firmara el contrato con el consultor y la
defendiera en el Comit de Direccin - pidi a la Presidenta su
traslado a otro departamento, nombrndole sta Director de
Compras Central, intercambiando su puesto con Arturo Delgado.
Ms adelante, en 1.996, cuando volvi a depender de mi esta
UNE, tuve que deshacer el entuerto, papel que me ha tocado
hacer en RENFE muchas veces.

Blas Alascio, que Merc haba trado para dirigir el rea de
recursos humanos, se fue a principios de 1.994. Cuando sta me
lo comunic, pretenda nombrar en su lugar a Agustn Martnez
Cardeoso, otro fichaje suyo que estaba llevando la Direccin de
Seleccin y Formacin. Me opuse porque pensaba que no daba la
talla y le recomend a Juan Fernndez que diriga las relaciones
laborales con gran habilidad. Esta vez, afortunadamente, me hizo
caso.

Tras la primera etapa de Merc en la que se mostraba inclinada
a aprender y confiar en los profesionales ferroviarios, se produjo
una transformacin - coincidente con la restructuracin
comentada en el apartado anterior - consistente en solicitar
consultoras externas para hacer toda clase de estudios, as como
mostrarse autosuficiente y dedicarse a ensear al mundo la labor
realizada en RENFE en trminos elogiosos. Esta ltima actividad
la llevamos a cabo durante meses algunos directivos que
recorrimos varias ciudades en las que se invitaba a autoridades,
agencias de viajes y clientes de mercancas para mostrarles la
historia reciente de RENFE, las ventajas del ferrocarril y las
excelencias de nuestros servicios, en dos furgones de exposicin
itinerante que se situaban en la estacin del lugar.

Yo hice alguno de estos bolos y debo confesar que me senta
ridculo porque fallaba la capacidad de convocatoria de nuestra
350
Direccin de Comunicacin y las personas que asistan -
generalmente empleados sin capacidad de decisin no
justificaban, en mi opinin, este despliegue. Por citar un ejemplo,
contar que en Len, adonde fui acompaado por Marta Carvajal,
la Directora de Ventas de Cargas, yo haba invitado
personalmente a las ms altas autoridades y mayores empresarios
del lugar, a los que ilustramos con la explicacin pertinente. Una
vez terminada la parte expositiva, me confesaron en petit comit
que no entendan para qu serva aquello, puesto que si queran
utilizar el ferrocarril ya saban dnde acudir. Efectivamente, los
empresarios quieren soluciones, no conferencias. Durante una
larga temporada la Presidenta se dedic a hacer dicha
presentacin multimedia en diferentes foros de nuestro pas.

A pesar de las optimistas previsiones de Jos Luis del Peral para
la UNE de Paquetera, lo cierto es que en 1.993 los resultados
siguieron siendo negativos por lo que la Presidenta lo ces y lo
dej sin puesto en la estructura. Tom esta decisin sin
consultarme, pero no me extra, porque yo me haba empeado
en mantenerle y lo cierto es que esta UNE no haba levantado
cabeza en el ltimo ao, alcanzando unas prdidas inasumibles,
que comprometan el plan de viabilidad. Nombr en su lugar a
Juan Martos, otra persona con perfil econmico.

Creo que la decisin de Merc estaba justificada en cuanto al
cambio, pero no entenda por qu se haba dejado a Jos Luis a
disposicin de la Direccin de Recursos Humanos sin asignacin
a puesto, lo que resultaba humillante para un profesional que
haba ocupado altos cargos directivos con una gran dedicacin y
rendimiento. Adems, era mi amigo, as que le ped a la
Presidenta que lo nombrara en algn puesto vacante, dndole
algunas ideas para su acoplamiento. Su cerrazn fue total, pareca
que hubiera en su decisin un deseo de castigo, pero no me
explicaba el motivo.

Tras mucha insistencia por mi parte, alegando la injusticia que
se estaba cometiendo con del Peral, me confes que Lasala haba
malmetido contra l. Yo saba que Lasala iba presumiendo de que
351
tena dossiers de varios directivos de la Empresa, por lo que no
me sorprendi esta confesin, pero s que Merc prestara odos a
patraas vengativas. Nos habamos metido en un mal rollo,
como se dice ahora, de infundios que a m siempre me haba
parecido abyecto. Conoca muy bien la intachable trayectoria
personal y profesional de Jos Luis del Peral y le critiqu
abiertamente a Merc la decisin que haba tomado. El final de
esta historia es que Jos Luis se fue de RENFE; Carmen, su
mujer, me reproch que no hubiera defendido suficientemente a
mi amigo; y hace aos que ya no tenemos ninguna relacin.

La puesta en marcha del pasillo verde ferroviario de Madrid
en junio de 1.996, iba a suponer un cambio trascendental en los
servicios de cercanas de la capital, por la incorporacin de
nuevas estaciones y la creacin de un anillo de circunvalacin que
enlazara los intercambiadores de Atocha, Chamartn y Prncipe
Po. Fue la ocasin ideal para que la Unidad de Negocios de
Cercanas planteara una importante modificacin de los horarios y
frecuencias de los trenes. Este nuevo plan de cercanas fue
estudiado por los expertos y ampliamente debatido a todos los
niveles, antes de ser presentado a la Presidenta en su despacho por
los directivos de Cercanas, Abelardo Carrillo, Director Gerente,
Daniel Garca Gallego, Director de Explotacin, Armando
Travieso, Gerente de Madrid, y yo mismo.

Tras la exposicin, Merc nos dijo Cmo sabis que este plan
es el adecuado?. Mi respuesta fue, porque lo han hecho
personas con una amplia experiencia en estos servicios
ferroviarios, a lo que contest los ferroviarios siempre creis
que lo sabis todo, pero no es as. Me molest y, por prudencia,
me call, pero pocos minutos ms tarde ella empez a opinar
sobre el plan presentado modificndolo, y yo, que ya estaba
caliente, le dije: resulta que gente que lleva muchos aos
planificando y gestionando servicios de cercanas y que tienen
todos los datos en la mano sobre la movilidad en la conurbacin
madrilea, no saben lo suficiente, pero tu, que acabas de conocer
lo que se pretende hacer, ya sabes lo que hay que modificar. Te
felicito. Mis colaboradores se quedaron de piedra y la Presidenta
352
tambin, pero yo me sent muy a gusto, aunque pensando que me
la haba jugado.

Poco despus de este episodio, el 3 de marzo de 1.996, el PP
gan las elecciones siendo investido Aznar como Presidente del
Gobierno dos meses despus y relevada Merc posteriormente de
su cargo. Supongo que este hecho me salv.

Cercanas, Regionales y AVE

Durante los dos aos y medio que dirig la DG de Sistemas
Integrados de Transporte, me centr en las mejoras de las cuatro
UNEs a mi cargo, actuando menos en la estrategia de
descentralizacin que requera la colaboracin de Traccin y de
Mantenimiento del Material Rodante, no dependientes de m.

En Cercanas, que sigui dirigiendo Abelardo Carrillo, los hitos
ms importantes fueron la actuacin en el ncleo de Barcelona y
la modificacin en Madrid por el pasillo verde ferroviario.
Adems, se abord una decisiva modernizacin de los trenes con
la transformacin de las 253 U/T 440 algunas de ellas para
Regionales que, unidas a las nuevas adquisiciones, llegaron a
constituir un parque de material de gran calidad. En todo este
tiempo se cumplieron con creces los compromisos del Contrato
Programa y se creci un 11,5% en v.-k.

En Regionales, cuyo Gerente era Javier Villn, un gestor
procedente del Metro de Madrid, se hizo una excelente labor en la
mejora de los servicios y en la relacin con las CCAA, firmando
Convenios para el mantenimiento de sus trenes. Catalua pagaba,
pero el resto siempre tena excusas para no hacerlo, teniendo que
actuar con la zanahoria y el palo para ir cobrando. Los ms
informales, los extremeos, con los que nos reunamos con
frecuencia para que abonasen sus deudas acumuladas, pero
siempre se escapaban con promesas que no cumplan. Esta UNE
tambin satisfizo siempre el Contrato Programa, aunque su
crecimiento fue solo de un 1,3% en este perodo.

353
El AVE Madrid-Sevilla, cuyo Gerente era Juan Luis Martn
Cuesta, un protegido de Lasala que siempre haba trabajado en el
rea econmica de la corporacin, continuaba su marcha
imparable llegando a los 4 millones de viajeros en 1.996, con 15
trenes por sentido entre Madrid y Sevilla y un tiempo de viaje de
los trenes directos de 2 horas y 15 minutos, al alcanzarse ya los
300 Km/h.

Teniendo en cuenta los altos ndices de puntualidad alcanzados,
por encima del 99,5%, me propusieron desde el AVE ofrecer un
compromiso de puntualidad consistente en devolver el importe
ntegro del billete si el tren llegaba con ms de 5 minutos de
retraso. Me pareci perfecto y lo llev al Comit de Direccin,
donde la idea fue aprobada con entusiasmo. Segn nuestros
clculos, el riesgo de pago era muy bajo y por una cantidad
asumible al ao se consegua un tremendo impacto meditico,
mejor que cualquier otro tipo de publicidad. Tras el oportuno
anuncio en los medios, el citado compromiso se instaur el 11 de
septiembre de 1.994, con tan mala suerte caprichos de los
procesos aleatorios que pocos das despus tuvimos un
enganchn de catenaria que retras varios trenes, con la
consiguiente mofa de los medios, que ya se sabe lo que disfrutan
con esta cosas.

El Ministro Borrell llam inmediatamente a la Presidenta,
preguntndole quin haba sido el estpido al que se le haba
ocurrido aquella tontera, conminndola a que anulase el citado
compromiso. La Presidenta me dijo que lo quitara y yo le contest
que me pareca una barbaridad, porque las series estadsticas que
tenamos nos decan que se haba producido un suceso raro, de
difcil repeticin, y el dao que hacamos a nuestro prestigio
echndonos atrs era muy elevado. Me contest que si lo tena tan
claro se lo explicara yo al Ministro, cosa que hice aquel mismo
da. Recuerdo que estaba con Julio de Benito, su asesor. Me llev
los datos estadsticos de los retrasos del AVE, les expliqu la
probabilidad de tener un retraso superior a los 5 minutos con el
margen de error correspondiente, les facilit las bajas cifras de
pago a los clientes por incumplimiento, en comparacin a nuestra
354
facturacin, y les mostr la notoriedad alcanzada en Espaa y en
el extranjero por un compromiso que no tena ningn servicio
ferroviario en el mundo. Borrell entendi lo de la estadstica y de
Benito, periodista y buena persona, lo de la notoriedad, as que
me dijeron que adelante.

Un mes ms tarde, en una reunin en Bruselas de la Comisin
de Interoperabilidad formada por las 6 Administraciones
ferroviarias europeas con alta velocidad en servicio o en proyecto
y las 6 Compaas privadas proveedoras de trenes o instalaciones
ms importantes de Europa, ste fue uno de los temas estrella,
felicitando a RENFE, algunos con envidia como el representante
de la SNCF, del xito obtenido con dicha medida.

Por cierto, recuerdo una ancdota de esta reunin. Al elegir el
idioma de trabajo, decidimos que fuera el ingls, as que
empezamos todos a parlotear en esta lengua. Al cabo de un buen
rato el representante de los Ferrocarriles Britnicos nos pregunt
si nos estbamos entendiendo entre nosotros porque l no se
estaba enterando de casi nada. La carcajada fue general.

En esta poca ya empezamos a vender nuestra experiencia de
alta velocidad en el exterior. Mis viajes fueron frecuentes, algunas
veces acompaando a delegaciones ministeriales. El primero fue a
San Petersburgo en 1.993, porque los rusos queran hacer una
lnea de alta velocidad entre esta ciudad y Mosc. Mi impresin
de esta monumental ciudad, en aquel momento, fue de extrema
pobreza, que se manifestaba en las calles por la gran cantidad de
vagabundos que se vean, por la gente mal vestida y por las
tiendas desangeladas. No parece que tuvieran medios econmicos
para abordar una obra de tal envergadura, pero los miembros de la
delegacin cumplimos explicando a los ferroviarios rusos como
habamos hecho el AVE.

En 1.994 fuimos otra delegacin del Ministerio y RENFE a
Pekn, ya que los chinos estaban interesados en nuestra
experiencia de alta velocidad para realizar la lnea Beiging-
Shangai. Estuvimos una semana de sesiones intensivas con los
355
ferroviarios chinos, que, con su avidez, nos sacaron todo lo
extrable de nuestros conocimientos. Tras cada conferencia nos
asaban a preguntas y ms preguntas, cuyas respuestas a veces no
eran fciles. Mi impresin de China en aquella poca fue de caos
en el trfico de Pekn, con miles de bicicletas copando las calles,
pobreza aunque sin vagabundos - , laboriosidad y amabilidad.
Pero aqu, a diferencia de Rusia, s que aprovecharon estas y otras
lecciones, porque en 2.011 China es el pas con ms kilmetros de
alta velocidad del mundo.

Yo ya haba advertido que las empresas estatales de ferrocarriles
y los ferroviarios eran muy semejantes en cualquier pas de
Occidente, pero comprob que esta regla tambin se cumpla en
Rusia y China, donde pude constatar que la cultura empresarial e
individual era la misma que en Espaa aos atrs y que el
entendimiento con ellos la qumica apareca de inmediato.

Requiem por la Paquetera

Los mayores quebraderos de cabeza los tuve con la UNE de
Paquetera. Haca tiempo que Bruno Torresano y yo no veamos
claro este negocio, por las enormes dificultades que tena
rentabilizar el transporte de pequeas unidades de carga por
ferrocarril, donde la carretera era mucho ms gil y tena menos
costes. La logstica inadecuada, los acarreos complementarios, el
poco aprovechamiento de los vagones, el exceso de mano de obra
y el plazo excesivo eran prcticamente insuperables, pero Jos
Luis del Peral se empeaba en que se poda salvar el negocio. Se
afanaba en crear nuevos productos de Paquexpres tipo mensajera,
en variar el plan de encaminamiento del Cargo Expres, en pasar
de los antiguos despachos a las franquicias para el transporte
complementario por carretera, en aplicar un plan de calidad para
mejorar el servicio, en invertir para mejorar la trazabilidad de la
mercanca, en firmar contratos con Empresas asociadas a RENFE
como Bancos o grandes proveedores, y en otras mejoras, pero el
hecho cierto es que en 1.994 la prdida de esta UNE fue de ms
de 8.000 millones de pesetas con unos ingresos de 6.500. Estas
actuaciones, unidas a la dificultad que se tiene siempre en RENFE
356
para suprimir cualquier cosa, haca que diramos largas a lo
inevitable.

Recordaba que en una de las sesiones de debate que habamos
tenido aos atrs con Ramn Boixads en El Paular, yo
precisamente haba sugerido suprimir este servicio deficitario y el
Presidente haba rechazado la idea por considerar que era
conflictiva y restaba ingresos globales. El problema era que
ahora, con las Unidades de Negocios, se notaba ms. Pero hubo el
siguiente detonante.

Habamos conseguido por concurso un contrato importante con
una filial de Correos dedicada a las pginas amarillas. Se
trataba de repartir las guas en varios territorios, uno de ellos
Canarias. Yo le pregunt a Jos Luis del Peral si bamos a poder
cumplir porque all todava no haban llegado las vas de RENFE,
pero me contest que lo contratara con una empresa de carretera
de confianza: se trataba de dar un servicio completo. Pero al cabo
del tiempo, un da vino a mi despacho y me dijo alarmado: los de
Correos se niegan a pagarnos porque dicen que lo hemos hecho
muy mal.

Inmediatamente, llam a la Presidenta de esta Sociedad para ir a
verla, lo que hicimos al da siguiente. Cuando nos presentamos
del Peral y yo en su despacho, nos estaban esperando con
documentos que mostraban que la distribucin en Canarias haba
sido un desastre. Las guas, en muchos casos, haban ido a parar a
vertederos sin haber sido repartidas a sus destinatarios. Aquel da
s que tuve que emplearme a fondo para conseguir que nos
pagaran el servicio contratado, que nos llevamos en un cheque,
con la promesa de arreglar lo de Canarias inmediatamente.
Cuando nos fuimos, le dije a Jos Luis que tena que planear
cmo deshacernos de este negocio que era una ruina y solo nos
daba disgustos. Pero no lo hizo, porque es muy difcil convencer a
alguien para que se suicide y en este caso no era solo l sino,
adems, todos sus colaboradores.

357
Cuando, como consecuencia de la decisin tomada por Merc
Sala de sustituir a del Peral por Juan Martos - un controller
nombrado, supongo, para auditar las cuentas -, y ste se hizo
cargo de la UNE, lo primero que le dijimos Bruno Torresano y yo
es que fuera preparando discretamente un plan de extincin
ordenada del negocio de paquetera. Sorprendentemente, al cabo
de poco tiempo nos present ms de lo mismo: nuevas ideas para
salvar el negocio, suponamos que facilitadas por los mismos que
venan hacindolo con anterioridad.

Recuerdo perfectamente el escenario: el despacho de Bruno,
donde yo iba con frecuencia a comentar con l algunos temas.
Juan Martos estaba all explicndole el ensimo plan de salvacin.
Nada ms entrar yo en el despacho me dice Bruno con un gesto
de complicidad: que Juan ya tiene la manera de arreglar la
paquetera. No quise saber ms. Cogimos a Martos por banda y
le dijimos con claridad meridiana que ya no queramos ms
planes de salvacin y que entre los tres bamos a disear uno de
eliminacin del muerto de la paquetera en RENFE, que nos
iban a agradecer las futuras generaciones de gestores ferroviarios.

Mi experiencia es que las consultoras solo tienen utilidad para
poner en bonito y respaldar una actuacin ya decidida de
antemano, as que este era un caso claro de contratacin de una
consultora, que, tras el estudio correspondiente de costes y de
mercado, lleg a la conclusin ya conocida: haba que cerrar.

Como siempre, esto era lo fcil el qu pero ahora vena lo
difcil el cmo as que nos pusimos manos a la obra. Nuestros
frentes eran los 800 trabajadores de la UNE - empezando por los
propios directivos que se resistan - los Sindicatos, y las empresas
de carretera con 700 empleados en total. A los Sindicatos los
mantuvimos informados desde el primer momento tras explicarles
la situacin del negocio y las recomendaciones de la consultora,
ofrecindoles la recolocacin de todos los efectivos de personal
en otras UNEs, tarea que llev bastante tiempo. A las empresas
de carretera las colocamos delante del hecho consumado:
cerrbamos el negocio por prdidas inasumibles en un escenario
358
establecido en el Contrato Programa de eliminacin de las
subvenciones y les ofrecamos pagar las indemnizaciones al
personal por la rescisin de los contratos laborales. Si no
aceptaban, nos veramos en los tribunales. Aceptaron y
liquidamos todos los contratos. Redondeamos la operacin
realizando una auditora econmica y de gestin para disipar
posibles dudas futuras, e hicimos bien por lo que en el siguiente
Captulo referir.

Justo cuando lleg Miguel Corsini a la Presidencia, en junio de
1.996, estaba a punto de liquidarse este servicio deficitario que
se cerr definitivamente el 15 de julio - tras ser acordado en el
Consejo de Administracin, ahorrando a RENFE ms de 8.000
millones de pesetas anuales, con un costo en indemnizaciones
mucho menor, y sin un gran desgaste poltico ni laboral. En
algunas ocasiones le dije a Miguel despus que no saba la suerte
que haba tenido en que se hubiera liberado a la cuenta de
resultados de una cantidad que hubiera supuesto incumplir el
Contrato Programa.

Merc Sala se despide

Como ya he comentado, el PP gan las elecciones en marzo de
1.996 y era inminente un cambio de Gobierno que, como era
lgico, supona el cese de la Presidenta de RENFE. Pero Merc
no lo vea as. En un par de conversaciones que tuve con ella en
estos das, se mostraba convencida de su continuidad, aduciendo
dos motivos: que ella estaba en RENFE por ser una buena gestora
y que Pujol le haba dicho que la iba a apoyar para que siguiera.
Esto ltimo se basaba en que el PP necesitaba los votos de CiU
para sacar la investidura de Aznar adelante y podan fijar
condiciones. Mi punto de vista, contestando a sus argumentos, era
que ella estaba en RENFE por haber sido nombrada en un
Consejo de Ministros del PSOE, con independencia de su
capacidad como gestora, y que era miembro del PSC, no de CiU,
por lo que, en todo caso, stos colocaran a uno de los suyos
(despus lo hicieron con Albert Vilalta). Y le aada,
francamente, no te veo en el Congreso contestando a una crtica
359
de la oposicin, que har alguien representando a tu partido.
Creo que mis reparos no le gustaban, pero yo pensaba que ella no
era muy realista y no entenda a qu vena tanto apego por el
cargo tras 5 aos de ocuparlo viviendo sin su familia en Madrid.

Cuando tena estas conversaciones con Merc yo no saba lo
que se estaba cociendo, hasta un da que me llam Miguel Corsini
- con el que siempre haba tenido una excelente relacin fraguada
en muchas experiencias vividas en los viajes internacionales -
para almorzar conmigo en el Club Puerta de Hierro. All acud
para verme con l, con la ancdota curiosa de que cuando dije su
nombre en la recepcin no saban quin era hasta que cayeron en
la cuenta de que estaba preguntando por el Conde de la Gomera y
me dejaron pasar. Se ve que en este Club conocen a los socios por
su ttulo nobiliario y, por supuesto, yo no tena ni idea de que
Miguel perteneciera a la nobleza.

Una vez sentados en la mesa, Miguel me dio la informacin
confidencial de que el PP le haba pedido que fuera el Presidente
de RENFE, pero l prefera no exponerse siendo el Vicepresidente
y dejar que Jos Mara Lasala, que estaba bien visto en este
partido, ocupara la Presidencia. Se me encendieron todas las
alarmas, porque estaba convencido de que Corsini lo poda hacer
muy bien y con Lasala solo prevea problemas. Yo llamaba a
Lasala Rasputn porque su vocacin era la de ser un personaje
en la sombra influyendo en las decisiones del presidente de turno,
pero sin la valenta necesaria para dar la cara. Le contest que me
pareca un grave error esta eleccin y que, en todo caso, no
contara conmigo si segua adelante con esta idea. Durante toda la
comida estuve intentando convencerle de que diera el paso
adelante y se postulase como Presidente sin ms vacilaciones. As
lo hizo, aunque ignoro la influencia que pudieron tener mis
palabras en su decisin.

Tras conocerse su nombramiento, el grupo de elegidos Juan
Villaronte, Jos Mara Lasala, Alberto Echeverri y yo nos
reunimos en la Direccin de Relaciones Internacionales de la que
era titular Miguel Corsini, para configurar la estructura directiva.
360
Haca muchos aos que vena persiguiendo la idea de que los
organismos centrales tenan una sobrerrepresentacin en el
Comit de Direccin, y por fin pude conseguir que solamente
hubiera tres Direcciones Generales: Corporativa, Infraestructura y
Operaciones. A la primera fue Jos Mara Lasala, a la segunda
Juan Villaronte y a la tercera yo mismo. Alberto Echeverri sera el
Director Adjunto a la Presidencia. Este ltimo nombramiento no
se pudo consumar porque sali una informacin en un peridico
sealando que haba tenido problemas en el caso Equidesa y
Miguel no se atrevi a nombrarlo, por lo que Ramn Escribano,
un ingeniero de caminos con una gran experiencia ferroviaria,
ocup su lugar.

Informada Merc, antes de su cese oficial, de la composicin de
la nueva cpula directiva de la Empresa, se dedic durante varios
das a despedirse de las UNEs lanzando discursos en los que
criticaba abiertamente a sus componentes con frases despectivas
como que Lasala y yo habamos sido unos traidores, o
llamndonos el grupo de los coroneles no s si aludiendo a la
junta militar de la dictadura griega y dudando de nuestra
capacidad para dirigir RENFE. Todo muy extrao. Era la primera
vez en la historia de la Empresa que el que se iba criticaba al que
vena haciendo juicios de intenciones. Yo siempre lo haba visto al
revs.

Por fin se le hizo una comida de despedida, en la que
compartimos mesa, estando especialmente impertinente conmigo.
En los das siguientes a su salida ella segua viniendo a Madrid
para enterarse del funcionamiento de una filial de RENFE
dedicada al outplacement, COIN, que se haba creado para la
recolocacin de directivos, porque ella quera hacer algo
semejante en Barcelona. La llam para verme con ella, quera
saber el motivo de su extrao comportamiento.

Nos citamos en La Esquina del Bernabeu por proximidad a la
sede de COIN en la calle Darro. La conversacin fue
desagradable, ella me reprochaba el cambio de bando y la
depuracin de la cpula directiva anterior, y profetizaba la vuelta
361
a la RENFE militar y la destruccin de su legado. Se mostraba
indignada y airada, como nunca antes la haba visto, y no me
escuchaba cuando intentaba explicarle que su etapa haba pasado
y que el destino de RENFE ya no estaba en sus manos,
asegurndole que yo tambin crea en el modelo de Unidades de
Negocio, que no iban a desaparecer. Desafortunadamente, este fue
el final de una relacin que empez muy bien, pero no soport el
paso del tiempo.

De la jerarqua a la responsabilidad. El caso de RENFE

En el ao 2.000 Merc Sala escribi una tesis doctoral, supongo
que para obtener el grado de doctor en ciencias econmicas,
llamado De la jerarqua a la responsabilidad. El caso de
RENFE, en el que explica su experiencia como Presidenta en un
tono didctico, como corresponde a este tipo de trabajos. Creo
que este libro es una buena aportacin para el conocimiento de la
Empresa en el perodo de su mandato (1.991-1.996). Sin
embargo, contiene determinadas afirmaciones, casi siempre
referidas a la RENFE que ella encontr al llegar y a su
protagonismo en las mejoras que describe, que no obedecen a la
realidad.

A lo largo de la lectura de este libro da la impresin de que la
gestin de RENFE pas de la edad media a la modernidad en el
perodo de su mandato, y que su autora fue la impulsora de esta
importante transformacin. En las primeras pginas ya apunta
esta tesis. As, en la Introduccin (pgina 14) dice:
Honestamente, creo que en RENFE, durante los ms de 5 aos
de mi presidencia, se llev a cabo un proceso de modernizacin y
transformacin que es preciso explicar, y en el captulo 2. El
cambio en el modelo de gestin de RENFE (1.991-1.996) (pgina
67) dice: Cuando llegu a la presidencia de RENFE, me encontr
con una empresa que no saba cul era su negocio; de hecho,
exista una creencia histrica que todava perdura en la mente
de bastantes de sus trabajadores sobre un posible negocio en la
actividad de construir vas y mover trenes. Lo malo de frases
como esta es que se las cree la gente y buena prueba de ello es
362
que Pere Macias la repite en su libro Via ampla ment estreta
como demostracin de la mente estrecha centralista, y as sigue la
bola.

Claro que una afirmacin como esta le viene muy bien a la
autora para poder contar despus, comparando esta supuesta
situacin de inicio con la de salida, que todos los avances
conseguidos, que se van desgranando en sus 271 pginas, han
sido la obra de un equipo dirigido por ella. Pero ni la descripcin
sobre la cultura dominante en RENFE cuando ella lleg es cierta,
ni tampoco que las mejoras que va explicando provengan de su
mandato, como de forma velada o explcita, segn los casos,
manifiesta.

Veamos lo primero: la situacin de partida. Ya he explicado en
pginas anteriores de este escrito, que cuando yo ingres en
RENFE en 1.967, la Empresa tena una actividad de
supervivencia, donde el esfuerzo se concentraba en las vas y los
trenes porque la situacin de medios era tan precaria que de lo
que se trataba era de garantizar la seguridad y, a partir de aqu, lo
que se pudiera hacer para dar el mejor servicio posible. Pero
cuando lleg Merc a RENFE ya haban pasado muchos aos y
muchas cosas, algunas de las cuales he descrito a travs de mis
experiencias, que haban cambiado radicalmente esta cultura del
hardware a otra del software.

Haca mucho tiempo que los directivos de RENFE tenan claro
cules eran sus negocios y qu transformaciones se tenan que
producir en su gestin para ser eficientes, pero en la Empresa
ferroviaria siempre han existido y siguen existiendo dos
problemas sin resolver: la omnipresencia y reaccionarismo de los
Sindicatos, y las veleidades de los dirigentes polticos. Los
primeros, coartando de entrada cualquier conato de avance y los
segundos, cambiando cada dos por tres las reglas de juego y
obligndote a hacer por un lado lo que por el otro te prohiban.
stos han sido los principales lastres de RENFE, no los
directivos, tcnicos y empleados, que cuando estn bien dirigidos
y motivados han demostrado su vala y disciplina.
363

El mejor plan estratgico que yo he conocido en RENFE se
realiz en el perodo 70/75 impulsado por Francisco Lozano; los
Contratos Programa existan desde haca muchos aos; la gestin
de calidad se haba implantado en el ao 1.989; las cercanas y la
alta velocidad se haban definido y desarrollado a fnales de los
80; y el nuevo modelo de gestin y la direccin por objetivos en
1.990. Todo ello antes de ser nombrada Presidenta Merc Sala.

Por lo tanto, pretender que en su poca hubo una refundacin de
RENFE incorporando la cultura y las tcnicas del moderno
management, es incierto. Eso no quiere decir que su aportacin no
haya sido importante. Creo, como he dicho antes, que Merc trajo
a RENFE el orden, el control y la consolidacin de las acciones
que estaban ya en marcha, aplicando siempre una gran
racionalidad a sus actuaciones, pero no era una persona que
asumiera los riesgos inherentes a un cambio radical como hizo
Garca Valverde. En mi opinin, la terminacin con xito del AVE
Madrid Sevilla, la supresin de la paquetera y la firma del
Contrato Programa 94/98, fueron los principales hitos de su
mandato. El resto consisti en realizar una gestin ordenada de
los recursos, muy de agradecer teniendo en cuenta el caos que la
haba precedido


364
16. OPERACIONES (1.996 1.999).-

Por fin solos!

Cuando Miguel Corsini Freese, de 52 aos, licenciado en
Derecho, con una amplia experiencia directiva en el mbito
ferroviario (FEVE y RENFE), a pesar de sus dudas iniciales tom
posesin de su cargo, no poda sospechar que iba a ser el
Presidente de ms larga trayectoria en RENFE. En efecto, de los
21 presidentes habidos entre 1.941 y 2.012, Miguel, con sus casi
ocho aos (17 de junio de 1.996-7 de mayo de 2.004), ha
superado ampliamente al siguiente con ms tiempo, Garca
Valverde, que estuvo seis. Por cierto, en estos 21 presidentes ha
habido 10 ingenieros de caminos, 4 licenciados en derecho, 4
economistas, 1 ingeniero militar, 1 ingeniero aeronutico y 1
ingeniero industrial.

En los ms de tres aos que estuve colaborando con l, pude
confirmar en todo momento lo que ya saba: su alta calidad
humana y profesional. Miguel es una de esas personas con las que
siempre ests a gusto por su gran don de gentes y su seoro. No
era agobiante ni impositivo y dejaba trabajar apoyando cualquier
iniciativa que le convenciese. Su apoyo era importante, no solo
internamente en RENFE sino en el exterior donde conoca a todo
el mundo, como haba podido comprobar cuando l era Director
de Relaciones Internacionales e bamos a las Embajadas de los
pases que visitbamos, donde nada ms llegar se daba grandes
abrazos con el Embajador de turno. Los conoca a todos. Muchas
veces decamos con irona: como coincidan en algn lugar
concurrido Miguel y el Papa, la gente va a preguntar Quin es
ese de blanco que acompaa a Corsini?

Los tres Directores Generales y el Director Adjunto a la
Presidencia que bamos a acompaar en la cpula directiva a
Miguel Corsini, poseamos unos excelentes curriculums
ferroviarios. Juan Antonio Villaronte Martnez, ingeniero de
caminos, haba ingresado en RENFE en 1.971 como ingeniero en
la Direccin de Estrategia, desempeando la Jefatura de
365
Estructura del Gabinete de Desarrollo de Directivos, la Secretara
General de la 2 Zona - donde habamos coincidido la Jefatura
de Gabinete de Formacin y Seleccin de Personal, la Direccin
de la 3 Zona, la Gerencia de la Unidad de Negocios de Cargas
Completas, la Direccin de Viajeros, la Gerencia de la Unidad de
Negocios de Largo Recorrido y la Direccin de Operaciones
Exteriores en Relaciones Internacionales. Jos Mara Lasala
Escala, doctor ingeniero industrial y diplomado en Direccin de
Empresas (IESE), haba ingresado en RENFE en 1.964 como
ingeniero de Material Fijo, pasando a desempear despus los
siguientes cometidos: Jefe de Divisin de la Inspeccin de
Materiales y Obras, Jefe de Talleres de Va y de Anlisis y
Control en la Direccin de Obras e Instalaciones, Director de
Informtica, Director de Planificacin y Control de Gestin y
Director General de Finanzas y Administracin. Ramn Escribano
Mndez, ingeniero de caminos y mster en Ordenacin del
Territorio, haba ingresado en RENFE en 1.974 como tcnico de
Planeamiento Territorial, pasando a ocupar despus los siguientes
puestos: Jefe de Urbanismo, Jefe del Grupo de Obras en Pasos a
Nivel y Gerente de Pasos a Nivel.

Todos habamos entrado en la Empresa como tcnicos,
llevbamos en RENFE entre 32 y 22 aos, habamos ido
escalando puestos por mritos propios y ramos profesionales
ferroviarios con una variada experiencia y un idioma comn. No
es de extraar que, en nuestra primera reunin, nos dijramos
como los recin casados: por fin solos!

Tras su nombramiento, en junio de 1.996, como Presidente de
RENFE por el nuevo Gobierno del PP, y el reparto de las tres
Direcciones Generales entre Lasala, Villaronte y yo mismo,
empezamos a disear nuestra estrategia, que consista
bsicamente en el cumplimiento del Contrato Programa, el apoyo
a los planes del Ministerio que se empez a llamar de Fomento, el
mantenimiento de la misma estructura directiva por Unidades de
Negocio continuando con la descentralizacin y la externalizacin
para potenciarlos, y la realizacin de un mnimo de cambios entre
los directivos. Es decir, seguir una poltica racional sin
366
aventurerismo, que es lo contrario a lo que haba augurado Merc
Sala.

En la cpula directiva hubo los siguientes cambios: todos los
polticos catalanes que haban llegado con la anterior Presidenta
salieron de RENFE, adems de Manuel Acero; Javier Prez Sanz
pas a la Direccin de Relaciones Internacionales; Gonzalo
Madrid sigui dirigiendo la Planificacin y Juan Fernndez los
Recursos Humanos, aunque dependiendo de Lasala. Joaqun de
Fuentes, un abogado del estado que haba entrado en 1.994 para
dirigir la asesora jurdica y la secretara del Consejo de
Administracin, sigui llevando lo mismo, as como Gerardo
Garca, Director de Gabinete de la Presidencia, que tambin
continu en el mismo puesto.

En mi DG, a pesar de que la mayora de los Gerentes no haban
sido nombrados por m, solo hice dos cambios significativos en
las Unidades de Negocio que no iban bien. A Largo Recorrido
envi una task forc integrada por Enrique Fernndez como
Gerente, y a Antonio Snchez Criado y Jos Luis Parra para
llevar, respectivamente, la gestin econmica y la comercial.
Quera que estos tres directivos procedentes del AVE inculcaran
en esta Unidad de Negocios el know how adquirido all. En
Cargas nombr a Armando Travieso, un ingeniero industrial con
gran capacidad y experiencia, especialmente en el rea de
mercancas. Estas eran las Unidades de Negocio que ms me
preocupaban por su importancia ambas representaban casi el
50% de los ingresos comerciales de RENFE- ; por sus malos
resultados previsibles en el ao en curso (1.996) despus
terminaron con una cada del 43% sobre su margen de
contribucin presupuestado - ; y por no tener una estrategia
definida.

Bruno Torresano como Director de Gabinete y Jos Andrs y
Mari Paz formando la secretara, continuaron prestndome su
inestimable colaboracin.

Caso AVE
367

A mis 55 aos, haba llegado a una situacin confortable: un
trabajo que me gustaba y para el que estaba preparado; un equipo
competente de colaboradores; un jefe amigo, ferroviario y
excelente persona; un grupo de profesionales de la casa dirigiendo
los destinos de RENFE; y un Comit de Direccin restringido a
personas de la misma formacin y cultura. La situacin ideal
soada. Pero cuando estaba en uno de los momentos ms dulces
de mi carrera profesional, me cay encima una maldicin: la
imputacin en el caso AVE.

Un sbado, el 27 de julio de 1.996, poco despus de ser
nombrado, al ojear el peridico a primera hora de la maana
apareci ante m la gran noticia del da en la primera pgina con
gran alarde tipogrfico: la juez del caso AVE, Mara Teresa
Chacn, haba imputado por diversos delitos societarios a 23
ms tarde ampliadas a 27 - personas (polticos socialistas,
directivos y exdirectivos de RENFE, exaltos cargos del Ministerio
y directivos de Siemens) entre los cuales figuraba mi nombre.

Qued aturdido y mi primera reaccin fue de incredulidad, pero
cuando observ, en una segunda lectura, los nombres de otros
imputados como Merc Sala y Eduardo Moreno, as como
colaboradores mos del AVE, me di cuenta de que iba en serio.
Llam a Miguel Corsini para comentar la funesta noticia y
quedamos en vernos el lunes a primera hora. Este sbado fue el
da ms amargo de mi vida. Mi familia destrozada, mis familiares
y amigos llamndome para interesarse por mi estado de nimo y
yo dndole vueltas y vueltas al por qu de aquella situacin.

Para empezar, Cmo era posible que yo me enterase de una
imputacin judicial por el peridico? Esta sera la primera de las
muchas preguntas que me hice durante el sorprendente desarrollo
de este asunto. Pero el domingo por la maana, tras una noche en
vela, le dije a mi abatida mujer, que se haba pasado el da
anterior en la cama llorando, que se levantara para continuar
nuestra vida normal, porque haba decidido echarle h.. a este
asunto. No iba a permitir que una injusticia nos destruyera.
368

Haciendo memoria, recordaba que durante los ltimos meses
del mandato de la anterior Presidenta, Joaqun de Fuentes no daba
abasto enviando la informacin solicitada por el Juzgado de
Instruccin n 39 de la Plaza de Castilla, llegando a comentar que
la juez lo haba amenazado con imputarle por obstruccin a la
Justicia porque no mandaba la documentacin solicitada con la
celeridad debida. El problema era arduo, puesto que los datos que
peda estaban archivados en diversas dependencias de RENFE y
su volumen era considerable. Al final, meti los gruesos tomos en
una camioneta s, en una camioneta, porque en un coche no
caban - y los envi al Juzgado sin ms. All se apaaran ellos.

Esta investigacin, denominada caso AVE, que estaba abierta
desde 1.994, era una pieza separada del famoso caso Filesa que
haba llevado en su da al juez Marino Barbero a procesar a
miembros del PSOE acusados de financiacin ilegal del partido
mediante el cobro de comisiones ilegales. El caso AVE, derivado
de aqul, era un sumario abierto para delimitar las
responsabilidades de altos cargos de RENFE, del Ministerio, del
partido socialista y de Siemens por el supuesto cobro de
comisiones ilegales en la adjudicacin a esta ltima, en 1.988, de
las instalaciones y las locomotoras del AVE Madrid-Sevilla, y
tena imputados, ya en esta poca, a Julin Garca Valverde y
varios directivos ms que haban intervenido en la fase de
adjudicacin de los mencionados equipamientos. En ningn
momento me haba sentido inquieto por este tema, que lo
consideraba muy alejado de m por estar yo dedicado a la gestin
de calidad en esa poca.

El lunes siguiente a este fin de semana, me present a primera
hora en mi despacho y pregunt por el Presidente, pero no estaba,
haba ido al Ministerio con Lasala y Escribano. Me fui al
despacho de Villaronte, necesitaba explayarme con alguien. Le
cont lo mal que me senta y l intent animarme. Ms tarde se
presentaron en este despacho Lasala y Escribano, que haban
regresado del Ministerio. Este ltimo empez a decirme que,
como amigo mo, me recomendaba la dimisin para poder
369
preparar mi defensa, mientras Lasala permaneca mudo, pero se
vea que lo haban hablado entre ellos. Mi contestacin fue que
con un amigo como l, no necesitaba enemigos, levantndome y
yendo como un cohete a ver a Miguel Corsini.

Estaba furioso, no poda consentir que mi carrera profesional y
mi buen nombre se vieran destruidos por este suceso desgraciado.
Necesitaba tiempo para demostrar mi inocencia, pero si dimita
todo el mundo interpretara que, en realidad, me haban quitado,
cayendo un velo de sospecha sobre m. Adems, De qu me
servira que un tiempo ms tarde me declarasen inocente, si ya no
podra volver a mi puesto? Estaba claro que deba seguir igual si
quera combatir eficazmente esta adversidad. Era consciente,
mientras recorra el corto camino para llegar al despacho del
Presidente, que esta conversacin iba a ser crucial para mi futuro.

Lo primero que hice fue exponer a Miguel los antecedentes del
AVE, que l no conoca de primera mano por estar alejado de este
tema en su puesto anterior, y a continuacin le hice ver la psima
impresin que dara en el exterior que se produjeran dimisiones
que sera interpretadas como ceses de varios directivos de
RENFE. Adems, le asegur que todo se aclarara pronto porque
no habamos hecho nada censurable, y menos delictivo, sino al
contrario, dejarnos la piel en el AVE, lo que haca que este
episodio fuera mucho ms lamentable. Por ltimo, le peda
encarecidamente su apoyo en este momento. l me escuch
atentamente hasta el final y cuando hube terminado, se levant,
me dio la mano y me dijo que me respaldara porque tena plena
confianza en m. Se lo agradec en aquel momento y durante toda
mi vida. Quedamos en fijar un plan de actuacin en el Comit de
Direccin de la tarde.

Como todos los lunes, a las 17 horas comenz el citado Comit.
Joaqun de Fuentes nos explic el funcionamiento de los
procedimientos penales en general y la situacin especfica del
que nos ocupaba. Yo me qued con que la calidad de imputado
significaba que ira a testificar con abogado, a diferencia de los
testigos que no lo llevan, por lo que, en principio, significaba una
370
garanta, pero a m no me convenca que por darte ms garantas
te estigmatizaran de aquella manera. La gente no entiende estas
sutilezas y lo que hace es sealarte con el dedo diciendo frases
como cuando el ro suena, agua lleva, mientras que tus
enemigos se frotan las manos e intentan hundirte. El dao moral,
profesional y muchas veces fsico que te infligen es demoledor.

Un conocido mo, Mariano Lpez Plaza, cuando era presidente
de la empresa constructora Gins y Navarro, haba sido arrestado
en su domicilio y llevado al juez que lo encerr sin ms, imputado
de haber hecho facturas falsas. Estando en la celda le dio un
infarto y tuvo que ser hospitalizado. Al cabo de unos das le
dijeron que haba sido un error, pero l se qued con secuelas para
toda la vida y el juez no respondi por su ligereza, como sucede
en cualquier otra profesin o actuacin en la que seas
responsable.

Los nuevos imputados de RENFE en esta causa ya existan
otros con anterioridad ramos siete. Los cuatro que seguamos
trabajando en la Empresa: Arturo Delgado, entonces Director de
la UNE de Mantenimiento del Material Rodante y Director de
Compras Central en 1.992, Jess Solana, Director de Compras del
AVE, Manuel Bar, ingeniero de esta Direccin, y yo, ms los
tres que ya estaban fuera: Merc Sala, Eduardo Moreno y Manuel
Prez-Beato. Como todava no tena en mi mano la notificacin
del Juzgado, solo lo que decan los peridicos, no podamos saber
exactamente los motivos de estas imputaciones, aunque
sospechbamos que se referan a los pagos realizados a Siemens
en su da por las reprogramaciones e incidencias de las
instalaciones del AVE.

En esta reunin del Comit de Direccin tomamos los
siguientes acuerdos: llevar este asunto al Consejo de
Administracin del da siguiente, defendiendo la inocencia de los
nuevos imputados y la continuidad en sus puestos; proponer a
dicho Consejo la realizacin de una auditora referente a la
gestin realizada en 1.992 de los citados pagos; y, por ltimo,
designar un abogado para defender a estos siete imputados, que
371
pagara RENFE. Al da siguiente, en el Consejo de
Administracin, estando yo presente como siempre, pero esta vez
sin decir palabra por motivos obvios, intervino Joaqun de
Fuentes como Secretario, explicando la situacin del sumario del
caso AVE y se aprob la propuesta del Presidente en el sentido ya
indicado. El abogado recomendado por de Fuentes fue Luis Lerga
- el conocido juez de delitos monetarios que en los aos 80 haba
llevado el sumario del caso Rumasa que en aquel momento
estaba en excedencia.

Pocos das despus nos reunimos los siete imputados con Luis
Lerga en el quirfano. Joaqun de Fuentes nos lo present y l
empez a preguntarnos individualmente cul haba sido el cargo
en RENFE y su intervencin en las reprogramaciones. Cada uno
explicaba lo que haba hecho en relacin a este asunto, pero
cuando lleg a Merc sta respondi que ella no tena nada que
ver porque haba firmado lo que le haban puesto delante. Luis
Lerga, que saba que haba sido la Presidenta, le contest de
forma cortante que cuando alguien ostenta la mxima
responsabilidad, sta funciona para lo bueno y para lo malo, as
que ella era tan responsable o ms que los dems y que esa lnea
de defensa era suicida. Ella no volvi a hablar, pero tampoco
cambi de abogado.

El siguiente paso fue el encargo de RENFE a una de las mejores
consultoras de ingeniera, TYPSA, de un estudio exhaustivo del
coste de las reprogramaciones, advirtindoles la finalidad que
tena, que sera presentada en el Juzgado y que, posiblemente,
llamaran a declarar a los autores. La Direccin de Compras
Central le facilitara la informacin necesaria y sera su
interlocutor en RENFE.

El abogado Luis Lerga, con quin tuve desde el primer
momento una excelente relacin, recab del Juzgado toda la
informacin contenida en el sumario, que me traslad
inmediatamente para preparar nuestra defensa. Por mi situacin
en RENFE y por mi papel relevante en la direccin del AVE, yo
fui su nico interlocutor, ya que apenas hablaba con los otros
372
implicados. Esta circunstancia hizo que mi afectacin anmica
fuera ms acusada, porque no poda olvidarme de esta desgracia,
la tena siempre delante de m. Adems, llevar esta carga encima
como Director General de RENFE con un Gobierno del PP,
siendo este partido una de las acusaciones particulares, no era
fcil.

Me viene a la memoria un momento crtico. En estos das me
llam Jos Manuel Velasco, nuestro Director de Comunicacin,
para indicarme que haba un periodista de El Pas que deca que
tena una informacin comprometida sobre m y que llamaba para
contrastarla. Le dije que viniera a verme con esta persona y all se
presentaron. Lo que me ense el periodista fue un annimo
escrito con una mquina antigua, lleno de faltas de ortografa, con
palabras malsonantes y con una sintaxis casi ininteligible, donde
se me acusaba de connivencia con los transportistas de carretera
a los que habamos hecho la liquidacin para cerrar la paquetera.
Me enfad con el periodista y le dije que me pareca incalificable
que un peridico de tanto prestigio como el suyo se dedicara a dar
pbulo a vengativos annimos hechos por cobardes que no daban
la cara. Aad que yo haba recibido muchos de estos escritos en
mi vida, sobre todo cuando era Director de Personal, en RENFE
haba una gran tradicin de panfletos annimos acusando a la
gente de toda clase de tropelas, pero que jams los lea, se iban
directamente al destructor de papeles. Le expliqu cual era mi
situacin y que, por mi vulnerabilidad, sera objeto de
extorsiones, pero esperaba que l no fuera un instrumento de esta
mezquindad. Adems, le ense el informe de la auditora hecha
cuando se elimin la paquetera de RENFE, para que comprobara
la limpieza del procedimiento. Se fue diciendo que no saldra
nada en el peridico y respir aliviado, porque de haber sacado
esta informacin, por muy falsa que fuera, me habra hundido.

La lectura de la documentacin facilitada por nuestro abogado y
todo lo que me sucedi a lo largo de este procedimiento judicial,
me sumergi en un mundo kafkiano en el que mi capacidad de
asombro era puesta a prueba continuamente. Ya estaba bastante
sorprendido de que me hubiera enterado de mi imputacin por el
373
peridico, al mismo tiempo que millones de personas, as como
que sta se hubiera producido - con este apelativo tan
desafortunado, que creo se debera cambiar para garantizar mi
defensa muchas gracias!, pero ms fuerte an fue conocer el
origen de nuestras acusaciones.

Resulta que adems de la fiscal, Teresa Glvez, y del abogado
del estado, haba en esta causa tres abogados, representando a las
acusaciones particulares: del PP, de Ruiz-Mateos y de un seor
llamado Joaqun Mundo Arago, al que yo denomin el
comisionista frustrado. Este ltimo, cuyo mvil era claramente la
venganza por haber sido marginado por otros dos comisionistas
que estaban imputados - del reparto de las cantidades pagadas en
su da por Siemens para conseguir el contrato del AVE, era el
verdadero motor de la investigacin.

Adems, estaba claro que el PP estaba personado para obtener
ventaja poltica aventando interesadamente en la prensa las
noticias que pudieran perjudicar al PSOE, y Ruiz-Mateos porque
haba jurado hacer todo lo posible para daar al partido que haba
expropiado su imperio empresarial.

Esta es una de las muchas dudas que, sobre el sistema judicial
espaol, me suscit este proceso Puede cualquier persona fsica
o jurdica ejercer la accin popular, an en el supuesto de
manifiesta inquina o deseo de perjuicio partidista para obtener
ventaja? No debera ser ms selectiva, objetiva y exigente la
admisin de una acusacin particular en un procedimiento
judicial? Porque tengo la impresin de que las leyes contemplan
principios ticos y democrticos muy elevados por ejemplo, ste
de que la justicia emana del pueblo por lo que cualquier espaol
que se considere perjudicado puede personarse en una causa
pero a la hora de la verdad, en la praxis, que es cuando deben
funcionar estos principios tan sublimes, sirven nicamente como
puerta de entrada a las ms bajas pasiones o intereses.

Volviendo al origen de las acusaciones, resulta que el meollo de
este sumario - obtenido de la informacin facilitada por Mundo
374
Arago - era que Siemens haba suscrito un acuerdo con una
Sociedad llamada GMP (las malas lenguas decan que era el
acrnimo de Ganaremos Mucha Pasta), formada por tres
militantes del PSOE, entre ellos este seor, en el que se estableca
que se remuneraran sus gestiones para conseguir el contrato del
AVE con unas importantes comisiones sobre el monto del mismo,
y se trataba de dilucidar si estas comisiones eran ilegales.

Posteriormente, dos de los accionistas, ahora acusados, crearon
otra Sociedad, GTP (las mismas malas lenguas seguan diciendo
que estas otras siglas significaban Ganaremos Toda la Pasta), en
la que dejaron fuera al que despus se convertira en su acusador,
provocando la denuncia de ste por despecho.

Siguiendo en su papel de garganta profunda de las
actuaciones de este sumario, este acusador relat ms adelante
que otro militante socialista llamado Pedro Sancho Llerandi - que
haba intervenido en la reconversin naval y haba sido tambin
Presidente de una filial de Telefnica llamada Comet - le haba
revelado en un almuerzo, que describa con toda clase de detalles
para dar ms verosimilitud a la historia, que estaba previsto que
RENFE abonara al final una cantidad a Siemens para compensar
las comisiones pagadas, de donde se deduca que los pagos de las
reprogramaciones tenan esta finalidad ilcita, ya que, adems, el
monto de las mismas 2.900 millones de pesetas era semejante
a los 2.700 que hubieran tenido que recibir los comisionistas,
aunque al final solo recibieran 1.000.

Supongo que la juez y la fiscal se pusieron muy contentas con
esta nueva informacin porque as - se non vero, ben trovato
- se cerraba el crculo de las sospechas, y, en consecuencia,
decidi empapelarnos sin ms averiguaciones a los siete que
hab amos fi rmado document os rel aci onados con l as
reprogramaciones, uno de ellos la Presidenta, que al ser conocida,
serva de ejemplo para demostrar la ceguera de la justicia (lo malo
es que esta ceguera, en lugar de suponer imparcialidad, era ms
bien ofuscacin).

375
Pero quedaba un eslabn suelto, porque Emilio Prez Tourio,
Secretario General de Infraestructuras del Ministerio de Obras
Pblicas y Transportes en 1.992, haba firmado una carta dirigida
a Merc Sala donde aceptaba el pago a RENFE de las dos terceras
partes de las reprogramaciones que le corresponda abonar al
Ministerio, por lo que, segn el criterio aplicado, era tan
sospechoso como los otros siete. El problema es que estaba
aforado, por ser diputado en el Parlamento gallego, y si se le
imputaba, el sumario pasara a ser llevado por la Sala de lo Penal
del Tribunal Supremo, perdiendo tanto la fiscal como la juez la
instruccin de un vistoso macroproceso que sala en la prensa
todos los das, por lo que prefirieron olvidarse del Sr. Prez
Tourio.

Volviendo a la acusacin del comisionista frustrado, supongo
que para la fiscal y la juez no deba tener importancia el hecho de
que l tuviera como nico mvil represaliar a sus antiguos socios
lo que, en principio, no le otorgaba demasiada objetividad - ni
que Sancho Llerandi hubiera fallecido en condiciones misteriosas
en la isla de Anguila (Antillas) en 1.992, siendo imposible
refrendar esta historia, ni que los 2.900 millones de pesetas de las
reprogramaciones representaran una pequea cantidad comparada
con los 54.934 desviados sobre el presupuesto inicial de toda la
obra (un 20,9%).

Tampoco deba ser relevante el hecho de que los directivos de
RENFE eran otros diferentes a los que haban contratado a
Siemens, por lo que era absurdo pensar que tambin formaban
parte de la supuesta trama. Ni, por supuesto, el hecho de que en
RENFE, adems de las auditoras internas de la propia empresa,
tuviera las externas contratadas para cumplir la ley de sociedades,
la vigilancia permanente del Delegado Especial de Hacienda en
RENFE, el V B del Consejo de Administracin, y la exhaustiva
revisin de cuentas ejercida por la IGAE (Intervencin General de
la Administracin del Estado) y el Tribunal de Cuentas.

Por ltimo, preguntarnos directamente a los responsables, en
calidad de testigos, la justificacin del pago de las
376
reprogramaciones al CHA, algo que con mucho gusto hubiramos
hecho, no pareca suficiente. Se prefera echar la red de arrastre
en los caladeros sealados por el comisionista frustrado, a ver
que sala, y si los peces no daban la talla o no valan, se devolvan
al mar, aunque quedaran maltrechos. Daos colaterales
necesarios.

Esta actuacin me mueve a la siguiente reflexin sobre el
sistema pretendidamente garantista de la justicia espaola Qu
valor tiene el principio de que todo el mundo es inocente hasta
que se demuestre lo contrario, si se puede imputar a cualquier
ciudadano con tanta ligereza la supuesta responsabilidad de un
delito, pasando a ser durante interminables aos sospechoso y,
por lo tanto, susceptible de soportar desprecios y vejaciones, as
como prdidas de amigos, profesionales, econmicas y de
autoestima, llegando a tener incluso secuelas fsicas? Cmo se
restituye despus todo este terrible sufrimiento?

La combinacin del estatus de imputado, de la accin popular
indiscriminada, de las continuas filtraciones interesadas a la
prensa donde te ves un da s y al otro tambin mencionado o
retratado, de la tardanza de aos en la resolucin de la causa, y de
la maledicencia de la gente esto ltimo, inevitable- , convierte
en la prctica la presuncin de inocencia en otra de culpabilidad.
Los administradores de la justicia deban sopesar con ms rigor si
el perjuicio que causan a los sealados como imputados es
compensado por el rendimiento procesal que se obtiene, porque
me parece evidente que, en este caso, imputar a siete personas
porque un acusador manifiestamente parcial diga que un muerto
le cont una historia sin evidencias de ningn tipo, solo
apoyndose en que dos cifras casualmente son semejantes, no
puede ser ms convincente que todos los argumentos de descargo
citados ms arriba Creo que deba revisarse la Ley de
Enjuiciamiento Criminal, modificando la figura del imputado y
siendo ms exigente en la admisin de la accin popular.

Todos los afectados fuimos citados a declarar en los Juzgados
de la Plaza de Castilla. En mi caso, tras varios aplazamientos que
377
me hacan la espera ms angustiosa, porque lo que deseas es
explicarte cuanto antes ante tus acusadores de los que lo nico
que sabes es que eres un sospechoso, pero nadie te ha contado de
qu.

Nunca olvidar esta comparecencia, que fue para m una prueba
de fuego. Pocos meses despus de mi imputacin, a las 12,30 del
lunes 27 de enero de 1.997 me esperaban en una habitacin
desordenada y llena de legajos, con mobiliario antiguo y
desgastado, la juez, la fiscal, los tres abogados de las acusaciones
particulares, el abogado del estado, la secretaria, mi abogado y
otros letrados, cuyo nmero no recuerdo, de los dems imputados.
Todos podan preguntarme, menos la secretaria que se limitaba a
escribir en un teclado de ordenador volviendo atrs
continuamente porque no conoca su funcionamiento. Yo me
haba preparado a conciencia y llevaba conmigo la
documentacin que demostrara mis aseveraciones. Supona que,
de entrada, la juez me dira de qu se me acusaba, pero no fue as,
nadie me lo explic en ningn momento y nunca lo supe.

Al dar las primeras respuestas, todos los all presentes
advirtieron de inmediato que yo era una valiosa fuente de
informacin y que iba a contestar a todo porque me lo saba, as
que me llovieron las preguntas. La fiscal fue la que ms intervena
y la juez intentaba poner orden en aquel desbarajuste. Mi
objetivo era ensear a legos en la materia cmo funciona una obra
de gran envergadura y, a partir de ah, demostrar que las
reprogramaciones estaban plenamente justificadas.

Puse como ejemplo la construccin de una casa, en la que
generalmente se van produciendo retrasos acumulados desde la
excavacin de las zanjas para los cimientos hasta su terminacin,
ya que el carpintero no puede colocar las puertas y ventanas si no
estn levantadas las paredes y el fontanero los sanitarios si no
estn hechos los cuartos de bao y colocadas las tuberas.
Cualquier retraso anterior repercute en los siguientes, y la
finalizacin de la casa se retrasa, hecho que sucede con
frecuencia. Pero si, tras un retraso de los albailes que impiden el
378
trabajo de los oficios en las fechas previstas segn sus contratos,
insistes en decirle al contratista que la casa la necesitas para la
fecha prevista, sucedern dos cosas: que ste deber poner a
disposicin de la obra ms medios concentrados en menos tiempo
y que estos recursos sern menos productivos porque interferirn
su trabajo con el de los albailes y entre ellos mismos. El
contratista te pondr como condicin que le pagues el sobrecoste.
La nica cuestin es saber a cuento asciende ste.

Tras esta explicacin, saqu varios documentos que
demostraban el retraso medio de un ao en la entrega de la va por
parte de los contratistas de los diferentes tramos, as como el
contrato del CHA y, contrastando ambos, la evidencia de que este
Consorcio haba tenido que realizar el trabajo de dos aos y
medio, segn contrato, en uno y medio, con un importante
sobrecoste. Adems, les dije que en la documentacin entregada
al Juzgado en su da figuraban varios tomos con el seguimiento de
obra realizado por las Sociedades INECO y TIFSA, contratadas
para ese fin, donde se especificaban los equipos y horas
empleados para realizar los trabajos, de donde se poda obtener el
coste correspondiente, que posteriormente nos haba facturado
Siemens.

Aad que se haba rebajado la cifra inicial a menos de la mitad
y que se haba dejado deliberadamente el pago hasta la
terminacin de la obra a fin de incentivar al CHA a terminarla y
poder, adems, rebajar la cifra solicitada sin repercusin en la
obra. Se haba realizado una gestin impecable y el hecho de
finalizar en la fecha prevista, aparte del valor intangible inmenso
que supona en trminos de prestigio, haba ahorrado mucho
dinero por el lucro cesante y el dao emergente evitados, muy
superior al del coste de las citadas reprogramaciones.

No fue fcil decir todo esto porque el inters de los presentes
era evidente y las preguntas e interrupciones eran continuas, eso
s, cada uno tirando para su lado. Los menos entusiasmados con
mis declaraciones, a medida que iba hablando, eran los abogados
de las acusaciones y el del estado que me queran pillar una y otra
379
vez. El ms impertinente fue el del PP, que me pregunt de malos
modos la razn por la que yo tena documentos que no figuraban
en la causa, refirindose a las actas de entrega de los tramos de
va. Le contest que deba tener en cuenta que yo haba sido el
mximo responsable del AVE y que ahora era Director General de
Operaciones, por lo que tena a mi disposicin toda la
documentacin existente en RENFE. Adems, le dije, estas actas
con la demora de la entrega de los tramos de va eran relevantes
para demostrar el retraso de las instalaciones, pero el Juzgado, sin
duda por desconocimiento de la repercusin de la va en la
realizacin de stas, no las haba solicitado en su da. Finalmente,
le coment que esperaba que l, como yo, buscase la verdad, con
independencia de cmo se llegaba a ella.

En un momento determinado, solicit un tomo de seguimiento
de obra que yo saba que se haba enviado al Juzgado, con el fin
de contrastar los datos que yo facilitaba, pero cuando me lo
entregaron al cabo de un buen rato, estaba roto, le faltaba la mitad
en la que figuraba lo que yo quera mostrar, as que tuve que
desistir. No entenda como se poda trabajar con ese montn de
enormes carpetas amontonadas en el suelo.

A las 3 de la tarde estbamos todava en plena sesin. Algn
abogado protest que quera ir a comer, pero la juez me pregunto
si yo prefera continuar hasta terminar, a lo que respond
afirmativamente. Quera largarme de all cuanto antes.
Terminamos a las 6 y yo me fui directamente sin comer no tena
apetito - al Comit de Direccin que haba empezado a las 5.
Cuando llegu al quirfano todos me preguntaron cmo haba
ido, pero yo les rogu que siguieran con el orden del da. No
quera rememorar ms aquella pesadilla.

TYPSA finaliz la auditora solicitada refrendando las
actuaciones llevadas a cabo sobre las reprogramaciones y
considerando que la cifra abonada era correcta. Fue presentada
por el Presidente al Consejo de Administracin que la recibi con
satisfaccin. Posteriormente se remiti al Juzgado para que
figurase en la causa y, aunque las acusaciones no queran, fue
380
admitida por la juez, pero sta solicit, a su vez, al Colegio de
Ingenieros Industriales de Madrid una nueva peritacin, que fue
realizada por dos ingenieros, y entregada ms tarde al Juzgado. Su
conclusin era muy semejante a la de la auditora de TYPSA.

Todo esto suceda durante 1.997, pero el procedimiento sigui
adelante a pesar de que nuestro abogado solicitaba con reiteracin
el archivo de las actuaciones que nos concernan, por quedar
demostrada con pruebas testificales, documentales y periciales
nuestra inocencia.

Hasta 2.002, cuando yo ya no estaba en RENFE, no se
archivaron estas actuaciones. El da 21 de febrero, estando yo en
la cama de un hospital, con drenaje, sonda y va con suero, tras
una operacin de prstata, me llam el abogado Luis Lerga por
mi mvil para comunicarme esta noticia. En ese momento no
pude darle las gracias, mi llanto me lo impidi.

El caso AVE fue un parto de los montes. Tras la imputacin
de 16 personas en 1.994, la ampliacin a otras 7 en 1.996, el
archivo de las actuaciones sobre estas ltimas en la fecha citada,
y otros archivos posteriores el 18/12/2.002, en 2.006 se inici el
juicio oral con peticin de hasta 20 aos de crcel y millonarias
indemnizaciones para los 12 que quedaban imputados (uno de
ellos haba fallecido). La sentencia se produjo el 28/6/2.006
condenando a 6 acusados a un ao de crcel, entre los cuales no
haba nadie de RENFE. Este fue el balance de doce aos de
instruccin y juicio de un procedimiento denominado
abreviado, para ms recochineo.

En cualquier empresa el empleo de este enorme perodo de
tiempo con los recursos que ello conlleva, para conseguir un
resultado tan alejado de las expectativas iniciales, se habra
considerado un fracaso sin paliativos. En la administracin de
justicia no lo s. Pero s creo que mientras en esta actividad
pblica, clave para la satisfaccin de los ciudadanos y el progreso
del pas, lo formal prime sobre lo prctico, lo extensivo sobre lo
intensivo, lo disperso sobre lo selectivo, lo analgico (papel)
381
sobre lo digital (ordenador), los procedimientos alambicados
sobre los giles, la jerga tradicional sobre la de uso corriente, y se
tarde tantsimo en sustanciar los procesos, seguiremos hablando
mal, con razn, de la justicia. Queda mucho trabajo por hacer.

Liberalizacin

Una vez aclarado internamente el caso AVE, trabaj con total
libertad procurando olvidarme de l. Quedaban muchos retos por
delante que requeran todas mis energas. Uno de ellos era la
preparacin de RENFE para la siguiente etapa que se anunciaba
imparable a nivel eurocomunitario: la liberalizacin del
ferrocarril.

En el perodo anterior habamos iniciado la separacin
funcional y contable entre la infraestructura y los servicios de
transporte, aunque posteriormente, mal aconsejada, Merc Sala lo
haba desvirtuado creando dos departamentos diferentes de los
servicios de transporte y pasando las estaciones a Patrimonio. Lo
primero que hicimos el nuevo equipo fue restituir la estructura
original con dos Direcciones Generales: de Operaciones este
nombre lo eleg yo adoptando la nomenclatura inglesa que se
estaba imponiendo y de Infraestructura, colocando en esta
ltima la Unidad de Negocios de Estaciones Comerciales, de
donde no deba haber salido.

Esta divisin es la que determin en 2.005 la separacin de
RENFE en dos entes pblicos independientes RENFE
Operadora y ADIF (Administrador de Infraestructuras
Ferroviarias) por aplicacin de la Ley del Sector Ferroviario,
emanada de los correspondientes mandatos comunitarios como la
red transeuropea de transporte (TEN) y la fundamental directiva
91/440, desarrollada posteriormente con las 95/18 y 95/19, para
fomentar la libre competencia en el transporte ferroviario.

Pero previamente al ADIF, el 25 de abril de 1.997, ya se cre el
GIF (Gestor de Infraestructuras Ferroviarias) con la misin de
proyectar y construir las nuevas lneas de alta velocidad,
382
especialmente la de Madrid-Barcelona-frontera, cuyo primer
presidente fue Albert Vilalta. Como referir ms adelante, mi
colaboracin con Albert, tanto en esta poca como cuando en
septiembre de 1.998 fue nombrado Secretario de Estado de
Infraestructuras y Transportes -sustituyendo a Joaqun Abril
Martorell fue muy estrecha.

Aparte de los aires de cambio que procedan de la Comisara de
Transportes de la Unin Europea, dirigida entonces por un ingls
liberalizador como Neil Kinnock, cada pas se iba preparando
para fomentar la competencia ferroviaria, especialmente en
mercancas, con el fin de evitar la enorme congestin de las
carreteras y el impacto climtico.

As, en Europa, a finales de 1.998, se configuraba un desigual
avance en la aplicacin de las polticas comunitarias. Por un lado
estaban los pases que haban realizado la separacin entre la
gestin de la infraestructura y la operacin como Suecia,
Finlandia, Dinamarca, Austria, Francia y Portugal. Por otro, las
empresas ferroviarias que haban adoptado un esquema de
holdings con sociedades annimas independientes, agrupando
diversos negocios de infraestructura y de operacin, caso de
Alemania y Holanda. Por ltimo, estaban las Administraciones
ferroviarias menos evolucionadas, que solo haban realizado la
separacin contable, pero seguan integradas, como Blgica, Italia
y Espaa. Nos habamos quedado en el furgn de cola.

Caso aparte era el Reino Unido, ya que la British Rail, se haba
privatizado totalmente en 1.993, siguiendo las directrices del
Gobierno conservador de Margaret Thatcher, adscribiendo
inicialmente las vas, estaciones y depsitos a Railtrak, una
sociedad privada que cotizaba en Bolsa; las tareas de renovacin
de va a 6 compaas privadas; las de mantenimiento de
infraestructura a otras 7; el material motor y remolcado a 3
compaas denominadas ROSCOS (Rolling Stock Companys);
los servicios de mercancas a 6 operadores privados; y los de
viajeros a 25 franquiciados. Para regular y controlar este sistema
se crearon dos nuevos organismos estatales: la Agencia del
383
Regulador Ferroviario y la Oficina de Concesiones Ferroviarias
de Viajeros.

Desde el comienzo de esta revolucin ultraliberal, en RENFE
hacamos el seguimiento de este proceso con curiosidad para ver
cmo iba evolucionando. La conclusin a la que llegamos, tras ir
constatando el progresivo deterioro de la red, el aumento del
nmero de accidentes y el empeoramiento de los ndices de
calidad en el servicio de viajeros, es que este sistema no
funcionaba, comprobando una vez ms que las libres fuerzas del
mercado priorizan el beneficio sobre el servicio a los ciudadanos.

En esta poca, en el Reino Unido se producan insistentes
peticiones de algunas fuerzas polticas, de los sindicatos y de las
asociaciones de consumidores para su renacionalizacin. De todas
formas, no todo era desechable y, por ejemplo, la experiencia de
los ROSCOS me sirvi para perfilar mi propuesta sobre las AIE
que explicar a continuacin.

Agrupaciones de Inters Econmico

Una de las mayores dificultades que encontr cuando me hice
cargo de esta Direccin fue la financiacin del nuevo material de
viajeros necesario a corto plazo. En Cercanas, la lnea C-5 de
Madrid estaba alcanzando los 300.000 pasajeros por da
laborable, las U/T serie 440 se haban quedado obsoletas y
algunas de ellas se haba decidido transformarlas a trenes
regionales o venderse a Brasil, Chile y otros pases, por lo que era
necesaria su sustitucin por las nuevas 446.

Esta lnea era, y sigue siendo, la ms importante de Cercanas
porque naci de la unin en Atocha de las antiguas lneas C-5
(Fuenlabrada-Atocha) y C-6 (Mstoles-El Soto-Aluche-Laguna-
Embajadores y, por fin Atocha, cuando se construy el tnel de
Embajadores en 1.991). Adems, debido a su enorme potencial de
trfico por dar servicio a una conurbacin muy poblada, se instal
en 1.998 el sistema de sealizacin LZB que permiti pasar de
una frecuencia de un tren cada 4 minutos a otra terica de un tren
384
cada 2,5. En definitiva, estimbamos necesario adquirir 20 nuevos
trenes exclusivos para esta lnea en un rgimen especial que
despus explicar.

En Regionales estaba creciendo el trfico en vas no
electrificadas y se estaban firmando nuevos convenios con las
Comunidades Autnomas, apareciendo la necesidad de contar con
un nuevo tren diesel adecuado a la tipologa de servicios de este
negocio. Se consideraba conveniente probar un nuevo tren, ya
experimentado en otros pases, para lo que realizamos mltiples
viajes a Francia, Italia, Alemania, Dinamarca, Suecia e Israel.
Tras mltiples estudios tcnicos comparativos, decidimos adquirir
7 trenes semejantes al IC-3 dans, diseados por ABB,
considerados los ms avanzados existentes en aquel momento,
por su velocidad (160 Km/h), su facilidad de acoplamiento, su
interior difano, su confort y su esttica, para los servicios
regionales en Galicia.

En la UNE de Largo Recorrido, que en noviembre de 1.996
pasamos a denominar de Grandes Lneas, se estaba operando una
importante transformacin de sus mercados, con la consecuencia
de que haba que ir abandonando paulatinamente los expresos
nocturnos en beneficio de los trenes intercitys diurnos de
velocidad alta para dar servicios con una frecuencia regular en los
principales corredores, uno de los cuales era el de Madrid a
Valencia y Alicante. Para este tipo de servicios el material idneo
era el autopropulsado de entre100 y 200 plazas que ahorrase el
mayor tiempo posible, es decir, para 220 Km/h y basculante.
Talgo no posea entonces trenes autopropulsados. En un proceso
semejante al de los regionales, nos decantamos por el Pendolino
italiano (ETR-460) de Fiat Ferroviaria. Necesitbamos 10 trenes,
a los que llamamos Intercitys 2.000, para el servicio Madrid-
Valencia.

Tenamos claro lo que debamos incorporar a corto plazo a
nuestro parque de trenes, pero no tenamos capacidad inversora
para comprarlos, ya que las posibilidades del Contrato Programa
estaban agotadas.
385

Por otro lado, haca mucho tiempo que yo vena luchando con
los proveedores de material rodante por los problemas de
fiabilidad, disponibilidad y confort que se producan, en algunos
casos sangrantes, con sus productos - cuyos episodios, en algunos
casos, he explicado ms arriba - producindose interminables
polmicas sobre la responsabilidad del fabricante y sobre el cobro
de penalizaciones contractuales, siempre inferiores al dao
causado.

Por ltimo, aunque no menos importante, yo era un firme
partidario de la gestin pblico-privada, en la que la parte pblica
moderase la avidez econmica de la privada y esta ltima
eliminase las limitaciones de la pblica.

Con estas premisas, haba que encontrar una solucin que
satisficiera los tres requerimientos: obtencin de los trenes
necesarios para continuar avanzando en el crecimiento de los
operadores en un escenario de insuficiente dotacin econmica,
implicacin de los fabricantes en el resultado de sus productos, y
una gestin ms eficiente de los servicios de transporte.

La solucin que se nos ocurri a Bruno y a m es que haba que
aliarse con las empresas proveedoras de material rodante, y entre
las diferentes posibilidades de asociacin elegimos las
Agrupaciones de Inters Econmico (AIE), de reciente
incorporacin en aquel momento a la legislacin espaola
trasladando la buena experiencia de las AEIE europeas, una de
las cuales ya se haba establecido entre RENFE y SNCF para la
gestin de los trenes internacionales de viajeros. Esta figura
asociativa nos pareci la idnea por ser entes con personalidad
jurdica propia, sin nimo de lucro y creadas para realizar
actividades auxiliares a las desarrolladas por sus miembros.

Tras una intensa reflexin, debates interminables y contactos
con los fabricantes, establecimos el siguiente esquema: cada
servicio diferente deba tener su propia AIE con el proveedor
elegido por RENFE tras la evaluacin correspondiente; la
386
participacin en sta de cada socio deba ser del 50%; la AIE
actuaba de cliente del fabricante que le suministraba el material
necesario en cada momento perfectamente mantenido, en rgimen
de leasing, cobrando el canon acordado; a su vez, sta pona a
disposicin de RENFE, nico titular del servicio y responsable de
su explotacin, el citado material, cobrando tambin un canon; la
AIE haba establecido previamente un plan de negocio, de cuyos
resultados, a repartir al 50%, sera responsable; por ltimo, el
fabricante y la UNE de Mantenimiento Integral de Trenes (MIT)
deban constituir una alianza para el mantenimiento de los trenes
en los talleres y con el personal de RENFE para evitar problemas
sindicales.

El leasing debera realizarse a un mximo de 14 aos (70% de
la vida til en libros) para evitar ser considerado una venta desde
el punto de vista contable. Con este sistema se consegua, no
solamente ir pagando el material sin un fuerte desembolso inicial
cuyo objetivo se hubiera cubierto con una relacin directa
sino tambin y esto para m era fundamental la motivacin de
los constructores en los resultados de la operacin ferroviaria,
habida cuenta de la enorme incidencia del material rodante en la
misma, por constituir un 50% de los gastos de explotacin e
incidir decisivamente en la calidad del servicio. Una ventaja
adicional era la de forzar las alianzas de los fabricantes con el
MIT de RENFE, nica opcin para el mantenimiento de los trenes
en el esquema elegido.

Confieso que no fue fcil convencer a algunos de mis
compaeros del Comit de Direccin, especialmente a Jos Mara
Lasala como responsable corporativo y a Joaqun de Fuentes
como responsable jurdico, sobre la idoneidad de este
planteamiento, pero al final lo aceptaron. El ms duro de pelar fue
el ltimo citado, gran experto en derecho mercantil, con el que yo
siempre mantena fuertes, aunque amistosas, polmicas.

Tras el caso AVE, todos nos tentbamos la ropa antes de decidir
sobre cuestiones que requeran un dictamen jurdico casi todas
-, diciendo que lo vea Joaqun o por m vale, pero Lo ha visto
387
la asesora jurdica?. Joaqun de Fuentes haba desplazado a
Gonzalo Madrid como facttum. Recuerdo una frase que me
impact ante una de nuestras muchas discusiones sobre un tema
en el que yo requera ms flexibilidad para mejorar la eficacia y l
mantena una postura de rigidez legal: es el precio de la
transparencia.

Naturalmente, siempre acatbamos su dictamen, actitud que
seguramente nos evit ms de un problema posterior, pero yo
haca la siguiente reflexin: si hubiera sido Joaqun el Director de
la Asesora Jurdica y Secretario del Comit de Direccin y del
Consejo de Administracin en la poca de Garca Valverde,
seguramente no se habra actuado de la misma manera evitando
los casos judiciales que se produjeron posteriormente, pero Se
hubiera podido hacer el AVE?

Nuestra idea era empezar a aplicar este sistema en la lnea C-5
de cercanas de Madrid, donde, como ya he explicado, queramos
renovar el parque de trenes. El Presidente y yo reunimos a los
lderes sindicales en El Palomar, la sala ms elevada de la
Caracola Real, donde normalmente realizbamos los almuerzos
de trabajo los miembros del Comit de Direccin todos los lunes
antes de celebrarse stos, y los ltimos martes de cada mes,
acompaados por los consejeros de RENFE, antes de los
Consejos de Administracin. Les explicamos el plan de las AIE,
hacindoles ver que no tenamos otra alternativa si queramos
renovar el parque de material y crecer, y lo aceptaron.

Internamente habamos conseguido la aceptacin de todos los
estamentos directivos de RENFE, los fabricantes estaban
dispuestos a asociarse compartiendo riesgos y los Sindicatos no se
iban a oponer. No quedaba ms que ponerlo en prctica, pero no
contbamos con el factor poltico, en este caso, de la oposicin al
Gobierno. Los alcaldes de los pueblos del sur de Madrid, todos
del PSOE, se negaron en redondo a que RENFE siguiera adelante
con este plan, amenazando con una cerrada oposicin poltica
contra la privatizacin de este servicio pblico. Por ms que
intentamos explicarles que lo nico que, en todo caso, se
388
privatizaba era al gestin, pero controlada por RENFE, y que la
titularidad seguira siendo pblica, no hubo manera. Entre este
escollo y que yo empec a pensar a partir de finales de 1.998 en
retirarme, decid abandonar este proyecto.

Accidente de Huarte-Araquil

Cuando pareca que nuestra modernizacin era imparable y
nuestros ndices de accidentalidad estaban decreciendo ao tras
ao debido a la tecnificacacin de los sistemas de seguridad y al
mejor estado de las instalaciones y equipos rodantes, se produjo el
31 de marzo de 1.997 uno de los accidentes ms graves desde
haca muchos aos: el de la estacin navarra de Huarte-Araquil.

A las 19,43 del citado da, el lunes de Pascua de las vacaciones
de Semana Santa de aquel ao, el tren intercity Miguel de
Unamuno de Barcelona a Irn con 248 viajeros - muchos de los
cuales regresaban de sus vacaciones - descarril en la mencionada
estacin al pasar por las agujas, orientadas hacia va desviada, a la
velocidad de 137 Km/h.

Tras la primera noticia, toda la cpula de la Empresa se
concentr en el Puesto de Mando de Chamartn. Los primeros
momentos, como es habitual porque los datos llegan
fragmentados y a veces contradictorios, fueron de confusin sobre
la gravedad del suceso, pero yo, perro viejo, ya supe a las
primeras de cambio que aquello era grave, as que al cabo de muy
poco tiempo le dije a Miguel, vmonos ahora mismo al lugar del
accidente. Nos metimos en un coche con lo puesto y nos fuimos
a la estacin de Huarte-Araquil, en la lnea de Castejn a Alsasua.

Llegamos all en la madrugada del da siguiente y el espectculo
era terrible: locomotora 252 empotrada, coches destrozados
ocupando las vas y andenes, los bomberos y el personal
ferroviario realizando las labores de rescate, los sanitarios
atendiendo a los heridos, la gente del pueblo asustada ayudando
en lo que podan y varios cadveres alineados en el suelo tapados
por sbanas. Mientras el Presidente atenda a la prensa en el
389
edificio de la estacin, yo hablaba por separado con el jefe de
estacin y con la pareja de maquinista y ayudante que haban
resultado ilesos. El primero me deca que las seales luminosas
avanzada y de entrada estaban en situacin restrictiva de anuncio
de precaucin y anuncio de parada para entrar a 30 Km/h por va
desviada y esperar un cruce, y los segundos me aseguraban que
las seales estaban en indicacin de va libre.

Comprob que las agujas de entrada haban estado orientadas a
va desviada, no a va general, por lo que deduje que,
necesariamente, las seales estaban como deca el jefe de la
estacin, pero consider que era necesario que la Inspeccin
General hiciera las comprobaciones pertinentes antes de adelantar
ninguna informacin. Nos limitamos a informar a la prensa sobre
la situacin de las vctimas sin valorar las causas del accidente y,
a continuacin, visitar los hospitales interesndonos por los
heridos.

El balance final fue de 18 muertos y ms de 150 heridos de
diversa consideracin. Una verdadera catstrofe. Durante todo ese
da estuvimos en el lugar del accidente supervisando las tareas de
atencin a los heridos y de identificacin de las vctimas mortales,
atendiendo a los familiares de stas, dirigiendo las tareas de
despeje de va e informando a las autoridades navarras y al
Ministerio sobre los datos del accidente.

El 4 de abril, cuatro das ms tarde, se realizaron dos funerales,
uno en Pamplona por todos los fallecidos, a las 8 de la tarde,
oficiado por el arzobispo de Pamplona y el otro en San Sebastin
por las 10 vctimas guipuzcoanas media hora antes. Miguel y yo
nos repartimos la representacin de RENFE, l fue al primero
citado y yo al segundo, oficiado por el obispo Setin y presidido
por el lehendakari Ardanza.

La catedral del Buen Pastor estaba a rebosar, los familiares de
las vctimas mostraban un gran desconsuelo, yo estaba sentado
en los primeros bancos con el resto de autoridades y, aunque
supongo que aquellas personas no saban quin era yo, no dejaba
390
de mirarlas sintindome culpable y teniendo deseos de pedirles
perdn por no haber sabido proteger a sus seres queridos de su
fatal desenlace. Tena la sensacin de que stos haban depositado
su confianza en nosotros, los ferroviarios, para que cumpliramos
nuestra obligacin de llevarlos a salvo desde su lugar de origen a
sus hogares con su gente, y habamos fracasado rotundamente.
Aquella hora del funeral me sent realmente desolado.
Desgraciadamente, ya haba asistido en mi vida profesional a
muchos funerales como aquel, pero jams me haba sentido tan
mal. Les di el psame a todos como pude y me fui abatido.

Mi experiencia de tantos aos me ha llevado a la conclusin de
que los accidentes, con o sin vctimas, siempre son la
consecuencia de un fallo colectivo, donde se encadenan los
errores aleatoriamente produciendo el lamentable suceso. Quiero
decir que aunque los responsables directos puedan identificarse,
como sucede en todos los casos, existen siempre otras
responsabilidades, por accin u omisin, que coadyuvan a que se
produzca el accidente.

Cuando yo entr en RENFE, el equipamiento tcnico era
precario y los sistemas de seguridad se basaban en gran medida
en el factor humano. Uno de los primeros libros ferroviarios que
le fue el Reglamento de Seguridad y me escandaliz Cmo era
posible que un guardabarrera, si no le funcionaba el telfono del
paso a nivel, tuviera que estar colocando la oreja en el carril para
detectar la inminente llegada de un tren? Teniendo en cuenta que
los telfonos solan fallar, esta norma condenaba a aquellas
personas, que estaban aisladas, a un gran desasosiego y,
posiblemente, a ser responsables legales de un accidente. Este es
un simple ejemplo de la enorme responsabilidad que recaa en el
personal relacionado con la circulacin, al que obligbamos a
suplir con celo los fallos del sistema, que pertenecan a todos,
sobre todo a los mandos. Estos empleados hacan de fusibles, pero
el cortocircuito no lo provocaban ellos.

Por supuesto que la situacin de la red ferroviaria en 1.997 no
tena nada que ver con la de 30 aos atrs, pero el razonamiento
391
anterior vale igualmente. Recuerdo que, tras el accidente de
Huarte-Araquil, un representante del SEMAF declar a la prensa
que esa lnea tena velocidades del siglo XXI (140 Km/h) e
instalaciones del siglo XIX. Aparte del reduccionismo que
contiene una frase como esta, a mi me hizo reflexionar sobre si
las prestaciones que exigan los nuevos tiempos eran
correspondidas por el avance en los sistemas de apoyo necesarios
para la evitacin del fallo humano.

En el accidente comentado qued establecido sin lugar a dudas
que la pareja de conduccin haba incumplido la norma de
circular a velocidad reducida (mximo 30 Km/h) por las agujas de
entrada a la estacin, dado que tenan que parar en una va de
apartado de la misma. No haban obedecido las seales
semafricas que indicaban esta situacin y, por lo tanto, eran los
responsables del accidente y fueron condenados como tales por
un Tribunal tres aos ms tarde.

Pero - siempre hay peros - profundicemos en el anlisis del
suceso. La parada, ordenada por el Puesto de Mando de Miranda,
para cruzarse con otro tren era imprevista y, por lo tanto, alteraba
la rutina diaria. La lnea careca del sistema de seguridad ASFA,
que habra producido un sonido de aviso y obligado al
maquinista o ayudante a darse por enterado rearmando el aparato,
apretando un botn en pocos segundos. En caso de no rearme el
tren se habra enfrenado de emergencia, parndose antes del paso
por la aguja invertida. La hora de la puesta de sol y la direccin
oeste del tren podan haber influido en la inadvertencia del color
mbar de las seales, siendo visible solamente el verde.

Dicho lo anterior, cabe preguntarse, Qu habra sucedido si,
aparte de las seales, se hubiera avisado por un telfono mvil -
ya existan, aunque con mala cobertura - al maquinista del cambio
de rutina, si hubiera estado dotada la citada lnea con el sistema
ASFA, o si se hubiesen instalado unas largas viseras encima de
las seales luminosas? Seguramente, que no se habra producido
el accidente, que los fallecidos seguiran con vida disfrutando de
sus seres queridos y estos de ellos, y que el maquinista y el
392
ayudante no habran sufrido las secuelas morales, judiciales,
profesionales y sociales que tuvieron que soportar, aparte de los
cuantiosos daos materiales que se produjeron.

Aunque ya s que el mundo es muy complejo y que una sola
persona, por poderosa que sea, est limitada, lo cierto es que, a
pesar del tiempo transcurrido, sigo teniendo el desasosiego de
sentirme corresponsable moral de tanto infortunio.

Como consecuencia de este terrible accidente, que no
esperbamos porque creamos que con la tecnificacin de RENFE
habamos superado este tipo de sucesos, se llev a cabo una
actuacin de choque, llamado Plan Integral de Seguridad, en el
que se revisaron todos nuestros sistemas de seguridad
sometiendo al personal a cursos de sensibilizacin sobre esta
materia.

Cumplimiento del Contrato Programa

Como he comentado con anterioridad, el Contrato Programa
RENFE-Estado, en vigor durante el quinquenio 94/98 a caballo
entre dos presidencias - fue el referente de la gestin de la
Empresa desde su firma, recayendo en m, como responsable en
estos cinco aos de la gestin operativa, el cumplimiento de la
mayor parte de los ingresos y de los gastos previstos en el mismo.

Dicho Contrato estableca un objetivo de reduccin de la
aportacin global del Estado al sistema ferroviario en este
perodo del 26,3% en pesetas constantes y del 17% en pesetas
corrientes. As mismo, se divida en cinco apartados diferentes:
Plan de Viabilidad, referido a Grandes Lneas, Transporte
Combinado, AVE, Mantenimiento Integral de Trenes, Traccin,
Estaciones Comerciales y Paquetera; Gestin de Infraestructura
referida a Mantenimiento de Infraestructura y Circulacin;
Financiacin deuda de Estado; Servicio Pblico de Cercanas; y
Servicio Pblico de Regionales. Cada uno de ellos fijaba los
compromisos de ambas partes: de dotacin presupuestaria por
parte del Estado, y de cumplimiento en la reduccin de la misma,
393
as como de mejora de los ndices de productividad y de calidad
de servicio por parte de RENFE.

Finalizado 1.998, los resultados obtenidos fueron excelentes,
superando con creces los requerimientos de un Contrato Programa
muy exigente. A continuacin, referir como se alcanz este reto,
empezando por las Unidades de Negocio del Plan de Viabilidad.

Ya he comentado que la Unidad de Negocio de Largo
Recorrido, que despus pasamos a denominar de Grandes Lneas,
con unos ingresos superiores a los 40.000 millones de pesetas,
haba sufrido un retroceso de facturacin en el perodo 93-95, que
pona en peligro el Plan de Viabilidad del Contrato Programa.
Necesitaba un cambio de orientacin y un renovado equipo de
gestin que traslad desde el AVE. Nombr Gerente a Enrique
Fernndez, cuya labor como Director Comercial del AVE haba
sido excelente, as como Director de Control de Gestin a
Antonio Snchez Criado y Director Comercial a Jos Luis Parra.

La gran capacidad demostrada por Enrique en todos los mbitos
de gestin, por Antonio en el rea econmica y por Jos Luis en la
de mrquetin me aseguraban la transformacin de esta UNE en
los dos aspectos que, en mi opinin, haban fallado del equipo
anterior: el examen riguroso coste/beneficio de cada uno de los
servicios de la UNE - mediante un sistema de contabilidad
analtica - actuando con mano frrea en la eliminacin de recursos
improductivos y en la reduccin de gastos innecesarios, y la
introduccin de los sistemas de gestin comercial ensayados con
xito en el AVE, basados en los estudios de mercado y en la oferta
de servicios.

Mi primer empeo fue repetir en este negocio la especializacin
llevada a cabo a nivel empresa con las Unidades de Negocio,
creando las Unidades de Mercado (UM), que deban reproducir a
menor escala los mismos fines y la misma estructura de las
primeras, gestionando sus propios recursos. Se definieron las UM
de Nordeste/Centro, Levante, Mediterrneo y Transversales con
394
estructura propia y gerentes dependientes directamente de
Enrique Fernndez.

Tras los estudios de mercado de cada uno de ellos y el diseo de
la oferta correspondiente, se repartieron los recursos de la UNE
entre las diferentes UM, creando as cuentas de resultados
independientes, que se consolidaban despus a nivel UNE. Al
tener cada uno de los gerentes de las UM una cuenta de la que
responder empezaron a mejorar el servicio para captar clientes y a
desprenderse de recursos de personal y material no productivos.

Lleg un momento en el que el problema era qu hacamos con
estos medios sobrantes, puesto que, al ajustar las ofertas a las
demandas detectadas, sobraban del orden de 150 coches cuyo
aprovechamiento era imposible en otras actividades , as como
maquinistas y locomotoras que se trasvasaron a otros negocios.

El 20 de junio de 1.997 se inaugur con la parafernalia
acostumbrada (Ministro, Presidentes de Comunidades Autnmas,
Alcaldes, etc.) el EUROMED en el corredor Mediterrneo
enlazando Barcelona con Valencia y Alicante. Este servicio, de 5
trenes/da entre las dos primeras ciudades mencionadas, un
tiempo de viaje de 2 horas 55 minutos -solamente poda
aprovecharse la mitad del trazado a la velocidad mxima de 220
Km/h, ya que el resto estaba sin terminar y una tarificacin
transparente y sencilla, fue el inicio de este nuevo estilo de
gestin orientado al cliente.

La Gerente de la UM Mediterrneo con sede en Barcelona, Pilar
Garca, haba hecho una magnfica labor previa seleccionando
con eficacia al personal de primera lnea y sigui desarrollndola
con su supervisin constante de la calidad de servicio, tanto en el
tren como en las estaciones. Habamos conseguido trasladar a una
lnea convencional la cultura y los procedimientos del AVE,
convirtiendo a este corredor en una segunda edicin del mismo.
Su xito fue inmediato.

395
Adems, establecimos una alianza con Alsthom para mantener
estos 6 trenes que, como ya he comentado, eran los mismos del
Madrid-Sevilla, aunque con ancho ibrico en el taller de San
Andrs Condal de Barcelona.

Esta experiencia fue fundamental para implantar en otros
corredores la misma tipologa comercial, como el de Levante
Madrid a Valencia y Alicante donde establecimos el servicio
Alaris. Como curiosidad aadir que este nombre artificial lo
haba recomendado una empresa que se dedicaba a esto de poner
nombres a las cosas (extraa actividad). Cuando me lo propuso
mi gente no me convenci, pero me abrumaron con tal cantidad
de argumentos de mercadotecnia eufnica, que ced. Despus
vinieron los Altaria, Alvia y Arco que son ms de lo mismo. He
observado que hay empresas que han elegido nombres semejantes
como Abertis, Altadis. Se ve que los vocablos que empiezan con
a y terminan en is atraen a la gente.

Otra de las actuaciones relevantes fue la atencin preferente a
las agencias de viaje y al servicio de venta telefnica (no estaba
desarrollado todava internet), por considerar que nuestros canales
de venta eran bsicos para satisfacer al cliente en el primer
eslabn de la cadena de servicio. Nuestra venta en estaciones
siempre haba sido un punto negro de nuestra calidad pecibida. En
1.997 la facturacin en las agencias fue de 25.000 millones de
pesetas en 3.800 puntos de venta.

La actuacin sobre el personal de la UNE fue constante, con
charlas de motivacin, cursos de formacin y establecimiento de
GIM y EIM. Enrique Fernndez hizo una extraordinaria labor de
captacin de los empleados hacia la modernizacin del ferrocarril
que dio muy buenos frutos.

Los resultados obtenidos en el perodo 96/98 avalan la gestin
realizada, pasando de 42.100 a 48.400 millones de pesetas de
facturacin (+19%) y de 10.200 a 6.100 millones de pesetas de
margen de contribucin (+40%) - superando una etapa anterior
de tres aos de estancamiento unos extraordinarios nmeros si
396
tenemos en cuenta que el mercado de trenes nocturnos se haba
cado como consecuencia de los cambios de hbito de los clientes
que demandaban una mejor calidad de transporte.

Nuestra presencia internacional fue muy activa en este perodo,
siendo nombrado el Director Gerente de esta UNE, Enrique
Fernndez, Presidente de la Comisin Viajeros de la UIC, tras
haber sido designada con anterioridad Marta Carvajal para
presidir una de sus Subcomisiones, la de Producto. Por primera
vez un representante de RENFE presida una Comisin de este
organismo internacional.

Otra Unidad de Negocio que estaba poniendo en peligro el Plan
de Viabilidad era la de Cargas, con ms de 30.000 millones de
pesetas de facturacin, por lo que tuvimos que someterla a un
profundo proceso de transformacin en los tres aos del perodo
que comento. La llegada de Armando Travieso - cuyo
fallecimiento sbito pocos aos despus nos llen de
consternacin - y la puesta en prctica de la nueva estrategia de
gestin consistente, al igual que en Grandes Lneas, en trocear el
negocio en otros ms homogneos y de menor entidad, dio
buenos resultados.

En este caso, el elemento diferencial era la clase de producto a
transportar que determinaba los clientes, la logstica y el tipo de
material a utilizar. Se crearon, tambin aqu, Unidades de
Mercado, pero no por corredores sino por tipos de mercanca,
agrupadas en agrcolas, siderrgicos, construccin y minera,
petroqumicos, automocin y multicliente, este ltimo para los
trenes que tuvieran suficiente carga aunque no fuera de un solo
tipo de producto.

En cada UM se nombr un gerente con una pequea estructura
de gestin, dependiente directamente del Director Gerente de
Cargas. Tal como se haba hecho en Grandes Lneas ambas
UNEs actuaban en paralelo se asignaron los medios de vagones,
personal y locomotoras a cada mercado para realizar una gestin
397
independiente, con el apoyo y la supervisin de los rganos staff
de la UNE.

Cada UM tena su propia cuenta de resultados y la agregacin
de todas ellas daba el resultado global del negocio. El resultado
fue, al igual que haba sucedido en Grandes Lneas, el
afloramiento de recursos innecesarios (vagones y traccin) que
fueron apartados para su venta en mercados secundarios de otros
pases tras su correspondiente rehabilitacin.

Gracias a la activa labor desarrollada por la Direccin de
Relaciones Internacionales en esta poca, pudimos vender una
parte de los excedentes de material resultantes de la
reorganizacin y mejora de productividad de este negocio y el de
Grandes Lneas, quedando solamente un problema pendiente, el
de los maquinistas, que explicar ms tarde

En esta UNE se realizaron tambin otras acciones relevantes
para cambiar su tendencia decreciente. Las alianzas estratgicas
con clientes, operadores, proveedores, asociaciones empresariales
y otras empresas ferroviarias para potenciar nuestra presencia y
nuestra capacidad logstica en el mercado de transporte; la
creacin de un Centro de Gestin de Recursos para racionalizar
los procesos productivos; la gestin de calidad encaminada a la
satisfaccin de los clientes; la creciente actuacin internacional; y
el desarrollo de programas de formacin y motivacin del
personal, fueron, adems de la creacin de las UM, los elementos
clave para conseguir los objetivos de crecimiento fijados en el
Contrato Programa.

Los resultados en el perodo considerado fueron los siguientes:
los ingresos comerciales pasaron de 31.400 en 1.996 a 35.900
millones de pesetas en 1.998 (+14%) y el margen de contribucin
de -4.200 a -2.500 millones de pesetas (+40%). Estos datos de
mejora comercial y econmica fueron acompaados de otros
referidos a la productividad como la carga media por vagn y los
recorridos de vagones en vaco en relacin a los cargados,
igualmente mejoradas.
398

Teniendo en cuenta que el negocio de cargas completas haba
pasado en pocos aos de depender en un 45% de los sectores de
combustibles y minerales, que haban disminuido drsticamente
por los oleoductos y el cierre de las grandes minas - la ltima la
viv yo entonces con la Compaa Andaluza de Minas (CAM)
estos resultados demostraban una magnfica cintura para
adecuarse a la realidad.

Tanto en esta UNE como en la de Grandes Lneas, en dos aos
le habamos dado la vuelta a los resultados de forma espectacular,
salvando el Plan de Viabilidad.

La Unidad de Negocio de Transporte Combinado, creada en
1.993 para separarla de las cargas completas, fue la historia de un
xito desde el principio, doblando en 5 anualidades la facturacin
de 9.400 millones de pesetas en el citado ao a los 18.400 de
1.998.

Este negocio, dedicado al transporte de contenedores, supo
ganarse un hueco en el mercado del transporte intermodal,
alindose con operadores terrestres y martimos para suministrar
una oferta adecuada a las necesidades de los clientes.

Su Directora Gerente, Sagrario Lpez Bravo, una incansable
mujer de grandes cualidades profesionales y humanas - cuyo
fallecimiento prematuro lament profundamente - levant esta
UNE con un gran esfuerzo personal, consiguiendo la divisin en
cuentas de resultados por corredores; la potenciacin del trfico
internacional; la certificacin de calidad ISO 9.002 y
medioambiental ISO 14.001 para las terminales y trenes TECO; la
gestin de la terminal TCB del puerto de Barcelona; el
descongestionamiento de la terminal de Abroigal en Madrid,
eliminando trenes de trnsito mediante la creacin de relaciones
transversales; la motivacin del personal en la gestin de calidad -
de la que era una ferviente convencida, habiendo colaborado
conmigo en los primeros tiempos de la Calidad ;y, sobre todo,
captando nuevos clientes a los que mimaba como una madre.
399

Una de las acciones importantes llevadas a cabo en el mbito
internacional el 42% de los 750.000 TEUs (Twenty-foot
Equivalente Unit) movidos al ao por esta Unidad de Negocios
fue la creacin de las freightways con Alemania, Francia,
Portugal, Blgica, Luxemburgo e Italia, unos corredores de
mercancas con ventanilla nica abierta en Luxemburgo, bajo la
supervisin de un directorio representando a estos pases. Este
proyecto lo impuls con decisin, de acuerdo con mis colegas de
la SNCF Mr. Toubol y la DB Cargo Herr Sinneker, con los que
me reun frecuentemente, intentando ampliar este transporte hacia
Europa para captar trficos desde Alemania.

El AVE era otra Unidad de Negocio incluida en el Plan de
Viabilidad cuyos resultados, al igual que la anterior, fueron
siempre excelentes y muy superiores a las previsiones ms
optimistas. En el perodo 93/98, coincidente con el Contrato
Programa, siempre estuvo en mi DG, obteniendo los siguientes
registros: incremento del 73,5% en la facturacin anual (de
13.315 a 23.453 millones de pesetas); aumento del 45,9% en el
saldo de contribucin positivo de 6.081 millones de pesetas;
resultado (antes de extraordinarios) positivos de 2.885 millones
de pesetas; ndice de cobertura (ingresos/gastos) del 112,1%;
puntualidad del 99,7%; e ndice de calidad percibida de 8,60
sobre 10. No hay que decir ms, porque los records se iban
sucediendo uno tras otro en este perodo sin sobresaltos, situacin
inslita en RENFE. Los ingleses dicen no news, good news
pero en este caso cada noticia era buena.

Las Unidades de Negocio prestadoras de servicios tambin
formaban parte del Plan de Viabilidad. Su contribucin a la
calidad del servicio y a la viabilidad econmica de los Operadores
era clave para el resultado final. Su funcin era equivalente a la
de la cocina en un restaurante porque, por mucho que nos
esforzramos en vender un tren, si despus ste no funcionaba
bien, el cliente no volvera.

400
Haca mucho tiempo que estaba convencido de que la actividad
industrial que llevaban a cabo los talleres de mantenimiento se
poda realizar de forma ms eficiente mejores prestaciones con
costes inferiores en la industria privada. Viaj al Reino Unido
expresamente para conocer el funcionamiento de los ROSCOS,
considerando esta experiencia muy interesante para aplicarla en
RENFE.

Con esta idea fij como objetivos principales del MIT, la
mejora de la calidad de las prestaciones de los trenes, las alianzas
con los constructores de material para realizar el mantenimiento
de las nuevas series como paso previo a la privatizacin, la
reduccin de costes de mantenimiento para cumplir el Contrato
Programa y ser ms atractivos para su puesta en el mercado, y la
descentralizacin de los talleres entre los Operadores.

Con el fin de alcanzar el primero de los objetivos citados, se
realizaron importantes inversiones en los centros productivos para
su modernizacin; se incorporaron nuevas funciones a los cuadros
de mando; se mejoraron los protocolos de calidad llegando a
certificarse varios talleres y puestos de asistencia tcnica con la
norma ISO 9.002 el primero de los cuales fue el taller de
Villaverde Cmo haba cambiado desde que me present all de
incgnito en 1.983! -; y se establecieron cursos de formacin
continua para el personal. En la mayor parte de las series se
mejoraron los ndices de disponibilidad, fiabilidad y confort
establecidos por los Operadores mediante contratos cliente-
proveedor internos cada vez ms exigentes. Muchos Operadores
tenan personal propio en los talleres supervisando el
mantenimiento de su material.

Las alianzas con los constructores, que ya se haban iniciado
con el mantenimiento de los trenes AVE y los de cercanas,
prosiguieron con los trenes EUROMED en San Andrs Condal,
los nuevos trenes regionales en Vigo, y los Alaris en Atocha.

La reduccin de costes fue espectacular en el perodo 96/98,
consiguindose unos ahorros de 2.700 millones de pesetas y
401
dejando el resultado en la cifra de -2.064 millones de pesetas con
una cobertura ingresos/gastos del 95,6%. Esta mejora de la
productividad pudo llevarse a cabo sin excedentes de plantilla,
gracias al empleo de una gran cantidad de horas productivas en la
transformacin de trenes y vehculos para la exportacin a pases
como Brasil, Chile, Argelia y Tnez. De todas formas, como
sabamos que estos trabajos extras eran coyunturales, solamente
reponamos las bajas imprescindibles, al objeto de ir adelgazando
la nmina. El nmero de trabajadores de los talleres descendi de
7.000 a menos de 6.000 entre 1.994 y 1.998

La divisin operativa que me encontr en esta UNE por Centros
de Gestin de Mantenimiento (CGM) no me gustaba, ya me
opuse a ella en el Comit de Direccin en su da, pero no quise
cambiarla hasta tener perfectamente definida la estructura que yo
pretenda. Mi proyecto era asignar a cada UNE Operadora los
talleres que trataban su material rodante, pero la tarea no era fcil
porque muchos centros mantenan varias series de locomotoras,
vehculos y trenes pertenecientes a diferentes negocios, donde
decidimos que el responsable deba ser el Operador principal. No
obstante, este objetivo constitua un verdadero reto organizativo y
sindical, que no pude terminar porque mi retirada imprevista me
lo impidi.

Otra Unidad de Negocio prestadora de servicios incluida en el
Plan de Viabilidad era la de Traccin. Aqu el objetivo era
aumentar la productividad de los maquinistas mediante la
implantacin del agente nico; la simplificacin de la normativa
de grficos de servicio; el establecimiento de un nuevo marco de
movilidad geogrfica y funcional; la asignacin del personal de
conduccin a los Operadores; y la especializacin por corredores,
mercados y productos. Pero no era sencillo conseguirlo debido a
la importante capacidad coercitiva del sindicato de maquinistas
(SEMAF) y a la evidencia de que se iba a producir una gran
cantidad de excedentes de plantilla sin posible colocacin o
jubilacin anticipada (del orden de 650 ayudantes de una plantilla
de 1.700).

402
La descentralizacin de los maquinistas y las locomotoras se
realiz durante el ao 1.998, quedando asignados estos recursos a
cada Unidad de Negocio Operadora, con un excedente estratgico
en Traccin. La especializacin fue llevada a cabo por cada
Operador realizando grficos de servicio cerrados por lneas y
tipos de tren.

Pero la implantacin del agente nico y los cambios normativos
sobre el rgimen laboral para mejorar el rendimiento de este
colectivo tuvieron una fuerte oposicin del SEMAF. Durante
varios meses me estuve reuniendo en secreto en bares y sitios
parecidos con el lder de este Sindicato, Juan Jess Garca
Fraile, con el que estuve a punto de llegar a un acuerdo que
siempre se escapaba a ltima hora. Me fui de la Empresa
frustrado sin conseguir el gran acuerdo, pero Juan Fernndez, el
Director de Personal de RENFE en aquella poca, continu las
conversaciones siguiendo el esquema iniciado por m y, tras las
consabidas huelgas, logr firmarlo poco ms tarde, llamndolo
acuerdo Villa segn me coment despus.

Otro de los grandes cometidos de esta UNE era la gestin de la
energa de traccin, con un volumen anual de unos 23.000
millones de pesetas. La liberalizacin del sector elctrico permiti
unos ahorros importantes en este captulo de gasto pasando de la
ratio de 11,48 pesetas/Kw-hora en 1.994 a 10,92 en 1.998 al ser
considerado RENFE como un cliente cualificado.

Los resultados de esta UNE en el perodo 96/98 fueron de un
ahorro de 1.604 millones de pesetas con una cobertura ingresos/
gastos del 81,9% en 1.998, que contribuyeron al cumplimiento del
Plan de Viabilidad.

La supresin de la UNE de Paquetera o Cargas Fraccionadas,
como se llam al principio, supuso una mejora de 8.000 millones
de pesetas en la cuenta de resultados del Plan de Viabilidad, que
termin con un supervit de 2.817 millones de pesetas sobre las
aportaciones previstas en el mismo. Si no se hubiera tomado la
403
decisin de su eliminacin en 1.995, no se habra cumplido dicho
Captulo del Contrato Programa.

Por ltimo, dentro del Plan de Viabilidad, la UNE de Estaciones
Comerciales haba pasado por mltiples fases desde que se
empez a llamar en 1.991 la UNESCO (Unidad de Negocio de
Estaciones y Servicios Conjuntos) - dependiendo de la DG de
Servicios de Transporte - pasando por su restructuracin en 1.993
para quedarse con las grandes estaciones de viajeros, su posterior
pase a Patrimonio y, por ltimo, su adscripcin a la DG de
Infraestructura. No obstante, mi opinin, refrendada y
argumentada de forma verbal y escrita en estos aos, es que la
gestin de las estaciones, como parte fundamental de la prestacin
del servicio de los operadores, deba llevarla el propio operador
sin intermediarios. Me da lo mismo quin sea el titular de los
activos de los inmuebles y las instalaciones, pero tengo claro que
la competencia sobre la venta, la informacin, la atencin al
cliente y el servicio post-venta debe ser del que da el servicio de
transporte. El aprovechamiento de los espacios comerciales de las
estaciones puede hacerla el mismo operador por s mismo o a
travs de una sociedad mercantil, como se viene haciendo, pero es
l quin tiene que decidir el nfasis que da a cada funcin en el
espacio disponible.

La liberalizacin del ferrocarril es el argumento que se maneja
para que esta funcin caiga del lado de la infraestructura, cuando
es evidente su papel relevante para el servicio a los clientes de
RENFE, pero el caso es que en cercanas, regionales y mercancas
siguen siendo los operadores de RENFE los que gestionan las
estaciones y llevamos muchos aos esperando la liberalizacin de
los servicios ferroviarios de viajeros de gran distancia, que nunca
llegan, mientras las grandes estaciones tienen problemas de
atencin a los viajeros.

Aunque esta UNE no perteneca a la DG de Operaciones,
comentar que sus resultados fueron muy positivos debido al
incremento de ingresos, de los que 3.600 millones de pesetas eran
propios y 9.868 eran de transferencias de los operadores, y a la
404
reduccin de los gastos, llegando a un resultado de -1.611
millones de pesetas de saldo de contribucin, mejor que el de
partida.

Con referencia al Contrato de Servicio Pblico de Cercanas, los
resultados en 1.998 fueron espectaculares. Se rebajaron de 37.557
millones de pesetas, previstos en el Contrato Programa, a 30.527
(-19%) la aportacin del Estado; se facturaron 38.456 millones de
pesetas, un 62% ms que en 1.993, con un aumento de la
percepcin media de 4,18 ptas./V.K. a 5,81 en este perodo; se
transportaron, segn el ltimo aforo conocido, ms de 1,2
millones de viajeros por da laborable, con un total de
359.319.000 viajeros en 1.998, un 19% ms que en 1.993; el
ndice de cobertura alcanzado fue del 58,8% partiendo de una
cifra inferior al 50%; y los ndices de calidad percibida y de
puntualidad fueron de 7,92 sobre 10 y del 99% respectivamente.

Creo que uno de los ms importantes logros de esta etapa fue la
definicin del tren RENFE de cercanas que, como he comentado,
naci en 1.984 con la unidad 445 (CEDETI) y fue evolucionando
a travs de las series 446 y 447 hasta llegar al actual CIVIA
modular, articulado, de aluminio, de piso bajo, traccin
distribuida y recuperacin de energa. Un avance espectacular del
que ha sido artfice, en gran medida, el ingeniero Rafael
Fernndez, gracias al cual se ha conseguido que los constructores
tengan que fabricar el tren unificado de RENFE y no el que nos
vendan ellos, como suceda antes.

No voy a insistir, para no ser reiterativo, en las mejoras de
gestin llevadas a cabo por esta Unidad de Negocio, pero s
quiero sealar que desde que, 10 aos atrs, yo haba tenido que
salir en la televisin para pedir disculpas y paciencia a nuestros
viajeros en Madrid por nuestro mal servicio, se haba obrado una
transformacin que ni los ms optimistas podamos vaticinar,
gracias al apoyo de los poderes pblicos y al tesn, esfuerzo y
capacidad de todos los ferroviarios que hicieron posible el
milagro, empezando por Javier Bustinduy y despus Abelardo
Carrillo, los dos brillantes Gerentes de esta UNE, que supieron
405
conjugar su competencia profesional con su habilidad en el trato
con las autoridades locales.

En lo que se refiere al Contrato de Servicio Pblico de
Regionales, los resultados obtenidos en 1.998, ltimo ao del
Contrato Programa, fueron tan brillantes como los de Cercanas.
Se consigui un ahorro en la aportacin del Estado de 6.174
millones de pesetas previstos en el C.P. a 4.512 reales (-27%); los
ingresos totales de trfico (incluyendo los convenios con las
Comunidades Autnomas) fueron 16.656 millones de pesetas, un
73,6% ms que en 1.993; se transportaron 24.405.000 viajeros, un
12,4% ms que en 1.993; el ndice de cobertura fue del 80,8%, 10
puntos por encima del de 1.993; y los ndices de calidad percibida
y de puntualidad fueron de 6,70 (5,94 en 1.993) y 96,1% (90,6%
en 1.993), respectivamente. Otra historia con final feliz.

Tampoco voy a hacer un relato pormenorizado de las mejoras
conseguidas en este negocio, para no repetirme, pero s quiero
resaltar que cuando se realiz la separacin de RENFE en
Unidades de Negocio, Regionales era la menos diferenciada y la
que menos futuro tena, por ser un hbrido entre las cercanas y la
larga distancia y tener la mayor parte de sus servicios deficitarios
en lneas de dbil trfico.

Sin embargo, gracias a la excelente gestin de Antonio Gmez
Templado primero y Javier Villn despus, acompaados de
buenos profesionales, esta UNE se fue consolidando a lo largo del
tiempo alcanzando los resultados comentados y obteniendo el
reconocimiento de los responsables polticos de las Comunidades
Autnomas.

Poco a poco consiguieron hacerse un hueco internamente - me
consta que a base de mucho esfuerzo - definiendo el material que
necesitaban, estableciendo servicios de trenes atractivos para los
viajeros, tecnificando sus sistemas y creando una imagen de
marca.

406
En esta etapa pusimos en servicio los nuevos TRD (Tren Diesel
Regional), presentndolos con las autoridades autonmicas y
locales en diferentes Comunidades Autnomas. Recuerdo que en
Galicia estuvimos con D. Manuel Fraga - todos le llamaban Don
Manuel y Jos Cuia, Consejero de Obras Pblicas, en la sede
de la Xunta, donde el primero nos dio a varios de RENFE una
conferencia en un santiamn (Don Manuel no dialogaba, daba
conferencias) con su verbo atropellado y sabio. Despus tuvimos
un almuerzo muy agradable e instructivo, donde yo, impresionado
por aquella lumbrera, no abr la boca. Tambin hicimos un viaje
de presentacin en este tren desde Sevilla a Mlaga, donde nos
esperaba su alcaldesa, Celia Villalobos, una mujer de buen porte
pero con el lenguaje ms taquero que yo haba escuchado jams a
ninguna fmina. Aqu tampoco abr la boca, porque no haba
manera de competir con aquel torrente de palabrotas.

No obstante, en mi opinin, el mayor mrito de Regionales se
tuvo en el mbito exterior al saber vender a las CCAA los
trenes altamente deficitarios correspondientes a su territorio,
consiguiendo que stas subvencionaran las prdidas. Se empez
por Catalua y alguna ms y se termin firmando convenios con
todas las CCAA peninsulares. En 1.998 existan, por orden de
importancia, con Catalua, Andaluca, Castilla y Len, Madrid,
Galicia, Castilla La Mancha, Valencia, Aragn, Extremadura, Pas
Vasco, Navarra, la Rioja, Cantabria, Murcia y Asturias, con unos
ingresos de 2.978 millones de pesetas en 1.998 (un 18% del total).

Aunque los dos Convenios restantes del Contrato Programa no
caan dentro del mbito de mi responsabilidad, comentar que sus
resultados tambin fueron positivos. El de Gestin de
Infraestructura, que abarcaba el mantenimiento de las
instalaciones fijas, la gestin del trfico y la del patrimonio,
obtuvo un gasto en 1.998 de 123.598 millones de pesetas, 10.371
menos (-7,7%) que el previsto en el C.P. y la ratio del coste de la
infraestructura en relacin a los ingresos de trfico pas del
83,8% en 1.994 al 63,3% en 1.998. En cuanto al Convenio sobre
la financiacin de la deuda del Estado, tambin se cumpli
obtenindose un total de gasto por intereses en 1.998 de 40.384
407
millones de pesetas, con un ahorro de 5.417 (-11,8%) respecto a
la previsin del C.P., aunque en este caso influyeron los bajos
tipos de inters habidos en los ltimos aos.

La liquidacin del Contrato Programa en 1.998 arroj un
resultado altamente positivo para ambas partes, puesto que el
Estado consigui unos ahorros sustanciales respecto a las
previsiones de aportacin econmica al ferrocarril y RENFE
obtuvo el unnime reconocimiento del Gobierno a la labor de
gestin desarrollada durante el quinquenio de su vigencia,
ganando la credibilidad puesta en entredicho en otras pocas.

Partiendo de un coste global para el Estado de 326.668 millones
de pesetas en 1.993 se cerr 1.998 con otro de 234.156, que
supona una disminucin de 92.512 millones de pesetas (-28,3%).
Se haba conseguido reducir la aportacin anual a RENFE desde
un 0,525% del PIB en 1.993 al 0,32% en 1.998. Todo ello
teniendo en cuenta que las subidas de tarifas, no se haban podido
incrementar en la misma medida prevista por el Contrato
Programa (17 puntos porcentuales menos) por imposicin del
Gobierno, a pesar de que se encontraban en rgimen de
comunicacin y no de autorizacin.

Quiero sealar como hito histrico que, en 1.997 - por primera
vez en los 56 aos de existencia de RENFE - los 167.271
millones de pesetas de ingresos comerciales (sin incluir los
convenios de Regionales) superaron a los 162.154 de los gastos
de personal. Todava conservo el grfico que present al Consejo
de Administracin de enero de 1.998, donde se aprecia el cruce de
ambas lneas quebradas, tras remontar los ingresos desde 139.466
millones de pesetas y descender los gastos de personal desde
167.260 en 1.994. Tambin present otro donde se ve que todas
las Unidades de Negocio Operadoras crecan desde el citado ao,
aunque con un bache en 1.996 de Largo Recorrido y Cargas, que
se recuperaba en 1.997.

Reuniones

408
Tengo la sensacin de que mi vida profesional en RENFE ha
transcurrido de reunin en reunin. En estos ltimos aos que
estoy comentando, preocupado por el empleo de mi tiempo,
encargu a Jos Andrs, mi eficiente y leal secretario, el control
de mis actividades. Quera saber en qu lo empleaba porque haba
ledo que un buen directivo deba estar mucho tiempo pensando y
poco en reuniones.

Mi decepcin fue enorme, aunque no mi sorpresa, porque
constat algo que ya intua: estaba la mayor parte del tiempo
(55%) reunido en mi despacho, en otros despachos o en salas de
reuniones, salvo con los sindicalistas con los que me reuna en
sitios extraos. Pero lo peor es que cuando no estaba reunido en
RENFE, es que estaba de viaje, donde continuaba estando de
visita o reunido y cuando sala a almorzar segua reunido en
comidas de trabajo con colegas, clientes o proveedores. En los
momentos que estaba en mi despacho sin gente, el telfono
monopolizaba mi tiempo (26%), as que pensar, lo que se dice
pensar de forma sosegada y escribir mis ideas, no se llevaba ms
que un raqutico 5% de mis 10/12 horas de trabajo.

Segn los expertos en gestin directiva, yo era un desastre que
no saba repartir adecuadamente mi tiempo. Por este motivo, toda
mi vida me he llevado trabajo a casa, que es otro de los graves
pecados del directivo descarriado. No tena remedio.

Recuerdo el dibujo que me hizo un colega extranjero en una de
esas reuniones internacionales interminables. Traz un cuadrado y
sus dos diagonales. En el eje de abscisas escribi la letra A
(activities) en el de ordenadas P (promotion), en el tringulo de
abajo W (work), en el de la derecha T (travels), en el de la
izquierda L&D (lunches and dinners) y en el de arriba M
(meetings). Esta representacin grfica expresaba de forma
esquemtica el reparto grosso modo del tiempo de un directivo
desde que entra en una Corporacin hasta que se retira. Al
principio solo trabaja, pero a medida que va pasando el tiempo y
consigue escalar a puestos de ms responsabilidad, comparte el
trabajo con los viajes y las comidas, hasta que, a mitad de su
409
carrera profesional, deja de trabajar para siempre y solo viaja o
tiene comidas. En este momento de su vida empieza a reunirse,
compartiendo esta actividad con las dos ltimas citadas, que van
decreciendo paulatinamente porque el directivo se va haciendo
mayor y ya no las soporta, hasta que llega un momento en el que
solo se rene. Me vi retratado.

Teniendo en cuenta que yo soy un individuo hiperactivo,
impaciente y no demasiado sociable, las reuniones para m
siempre han sido, en general, insoportables, de lo que se deduce
que el tramo final de mi vida profesional, en este aspecto, fue un
tormento. Las reuniones, para m, eran de dos tipos: las que
dirigan otros (es un decir) y las que yo diriga. Las primeras,
salvo excepciones, me solan desesperar porque las consideraba
una lamentable prdida de tiempo al hablarse mucho y
concretarse poco. Siempre me han molestado las personas
ampulosas que no terminan de ir al grano y las que arropan sus
explicaciones con trucos efectistas.

Mis reuniones, sin embargo, eran austeras y expeditivas. Se
segua un orden del da, se confeccionaba un acta resumida y se
valoraban, sobre todo, la brevedad y las soluciones, aplicando la
mxima de que si no se puede mejorar el silencio, la mejor opcin
es callarse. Para lograr que mis reuniones fueran eficaces tuve la
inestimable ayuda de Bruno Torresano, que preparaba el orden del
da en contacto con cada Gerente, confeccionaba el acta haciendo
hincapi en los acuerdos a desarrollar y en los responsables de los
mismos y, muy importante, haca el seguimiento del
cumplimiento de estos acuerdos.

A pesar de todo, algo positivo obtuve de tanto contacto con los
dems, como fue el conocimiento de muchas personas de toda
condicin que me ensearon tanto lo que deba hacer como lo
contrario, y tambin a averiguar con rapidez lo que poda esperar
de mis interlocutores.

Ya he explicado que cuando estuve en las Zonas calentaba poco
el asiento de mi despacho porque consideraba que mi labor era
410
ms efectiva viajando para supervisar las operaciones en el
terreno, aportando soluciones a los problemas reales, y hablando,
al mismo tiempo, con la gente en sus puestos de trabajo para que
sintieran el apoyo de la direccin a su labor, muchas veces
ingrata. La reunionitis, por tanto, empez cuando me traslad a
Madrid y se intensific con Garca Valverde y Merc Sala. De
todas formas, las reuniones insoportables haban comenzado con
el Convenio que negoci con los Sindicatos en 1.984, cuando era
Director de Personal. Toda aquella parafernalia intil con un
Presidente de la mesa negociadora que no cortaba los discursos
repetidos hasta la saciedad de los vocales sindicales, me resultaba
enervante por la prdida de tiempo y energa que supona para
todos.

En esta poca empec a asistir a los Consejos de
Administracin, que afortunadamente solo se celebraban una vez
al mes, salvo el de vacaciones. He echado la cuenta y creo que la
persona que ha asistido a ms Consejos de Administracin de
RENFE he sido yo: alrededor de 150. Los Consejeros eran en su
mayora altos cargos de los Ministerios de Transportes y de
Hacienda (3 o 4 por cada uno, segn las pocas), pero adems
haba otros de algn Ministerio ms (Defensa, Industria e incluso
Agricultura), as como los de libre designacin del Presidente y, a
partir de la llegada del PSOE al poder en 1.982, los representantes
de los dos Sindicatos mayoritarios (CCOO y UGT). Tambin
asistan el delegado especial del Ministerio de Hacienda en
RENFE, el Secretario del Consejo y los directores de primer
nivel. Los vocales procedentes de los Ministerios eran nombrados
por un doble motivo: para velar por el cumplimiento de las
normas legales y de buen gobierno de la empresa pblica, y para
que tuvieran un complemento de su magro sueldo con las dietas
correspondientes.

En estas reuniones, dirigidas por el Presidente, se trataban y
aprobaban, si as se consideraba por la mayora, los asuntos de la
mxima importancia y las adjudicaciones de un cierto nivel
econmico en adelante. Aunque el Presidente tuviera facultades
delegadas por el Consejo de Administracin para tomar ciertas
411
decisiones, muchas veces las figuraba en el orden del da para su
refrendo por el mismo.

Era difcil que hubiera sorpresas en estas reuniones puesto que,
generalmente, los temas se llevaban ya consensuados entre el
Presidente y los Consejeros de Transportes y Hacienda. A tal fin,
se realizaba un almuerzo previo en el comedor privado de la
Caracola n 5 entre la cpula directiva de RENFE y estos
Consejeros o se comentaba con anterioridad, incluso
telefnicamente. En las reuniones, el Presidente introduca cada
tema siguiendo el orden del da y ceda la palabra al Director
correspondiente para que ste lo expusiera. Despus, en el debate,
generalmente intervena solo el cabeza de fila de cada Ministerio
citado dando su aprobacin, pero los que solan hacerlo siempre
eran los representantes sindicales, muchas veces para oponerse.
Ya se contaba con eso, as que se aprobaba con el voto en contra
de estos vocales, y al siguiente asunto. No recuerdo ningn voto
en contra de cualquier otro Consejero en todos los aos que asist
a los Consejos, aunque s recuerdo la suspensin momentnea de
alguna reunin para retirarse el Presidente con algunos vocales a
su despacho cuando surga alguna discrepancia.

En mi primera asistencia al Consejo de Administracin como
Director de Personal, Ramn Boixads me cedi la palabra para
que explicara algn tema que no recuerdo, pero lo que no se me
olvida es que despus de la reunin, solos l y yo, me dijo que
haba estado demasiado explcito y que no convena dar muchos
datos a los Consejeros porque se poda volver ms tarde en
contra nuestra. Leccin aprendida. Nunca volv a comunicar ms
informacin al Consejo que la estrictamente necesaria para no
parecer un tarado. Durante los ltimos aos, como Director
responsable de la gestin operativa de la Empresa, me
corresponda dar una breve resea de unos 10 minutos sobre los
datos ms sobresalientes de las Unidades de Negocio Operadoras,
que, como iban bien, al terminar no suscitaba preguntas y se
pasaba rpidamente a otros temas con gran contento por mi parte.

412
En todos estos aos he visto desfilar a muchos Consejeros de la
mxima relevancia poltica y social. El primero que recuerdo fue
Jos Borrell cuando era Secretario de Estado de Hacienda, que
llegaba siempre el ltimo a las reuniones, haca algunos
comentarios y se iba antes que nadie. Era visto y no visto. En esta
poca, recin llegado el PSOE al Gobierno, ya estaba Antonio
Alcaide de Consejero como Director General de Infraestructuras
del Ministerio de Transportes as como Enrique Balaguer, que era
Director General de Carreteras del mismo Ministerio. Uno de los
personajes ms curiosos que conoc entonces fue Fabin Estap,
otro Consejero amigo de Boixads y nombrado por l. Este
eminente abogado y economista, que fue Comisario Adjunto del
Plan de Desarrollo con Lpez Rod, catedrtico y autor de
numerosos libros, era una persona peculiar y divertida que nos
hizo pasar ratos muy agradables, a pesar de la solemnidad de estas
reuniones que a l no le afectaba. En aquella poca pasaron por el
Consejo Guillermo de la Dehesa, Secretario de Estado de
Economa, Manuel Panadero, Secretario General de Transportes,
Antonio Garca de Blas, Director General de Poltica Econmica
del Ministerio de Economa y Hacienda, Elena Salgado, Directora
General de Costes de Personal en el mismo Ministerio, Emilio
Prez Tourio, Secretario General de Transportes con el Ministro
Abel Caballero y Jos Alberto Zaragoza, Secretario de Estado de
Infraestructuras de Transporte con el Ministro Jos Borrell.

En 1.996, con la llegada del PP al Gobierno y Miguel Corsini a
la Presidencia de RENFE, cambiaron las caras, salvo la de Camilo
Jos Cela Trulock, nuestro ilustre Premio Nobel, que era
Consejero desde que fue nombrado por Julin Garca Valverde a
finales de los ochenta - otra originalidad de este Presidente - por
ser nieto de John Trulock, un ingeniero ingls que haba
construido la lnea gallega de Santiago a Carril. Sus
intervenciones en las sesiones de los Consejos se producan
exclusivamente para corregir alguna palabra mal dicha, pero por
lo bajini yo me sentaba a su lado me deca frases con las que
tena que reprimir la carcajada, sobre todo referidas a las
intervenciones de los representantes sindicales. Antes y despus
de las sesiones formaba corrillos con varios de nosotros, en los
413
que llevaba la voz cantante, deleitndonos con boutades dichas
con su voz acampanada y su rostro serio. Sin duda alguna, este es
el Consejero del que mejor recuerdo tengo.

Con el PP fueron nombrados Consejeros Vctor Calvo-Sotelo,
Subsecretario de Fomento, y Luis de Guindos, Director General
de Poltica Econmica y Defensa de la Competencia del
Ministerio de Economa y Hacienda, que solan actuar como
portavoces de sus Ministerios respectivos. Adems, Miguel
Corsini design al Presidente de la patronal de la construccin
(SEOPAN), Fernando Bilbao, y al Gerente de la asociacin de
fabricantes de material ferroviario (CEMAFE), Javier Prez
Palencia.

Desde que fueron nombrados los primeros Consejeros de los
Sindicatos, pasaron por el Consejo Apolinar Rodrguez,
Victoriano Snchez, Antonio Moral y Honorio Vzquez por UGT
y Manuel Fernndez Cachn y Manuel Fernndez Aller por
CCOO. Todos ellos defendieron las posturas sindicales con mayor
o menor nfasis - casi siempre opuestas o crticas a los avances
de gestin que se planteaban en los Consejos - pero que,
afortunadamente, eran solo testimoniales, por la poca incidencia
real que tenan en las decisiones adoptadas.

Figuras claves de los Consejos eran los Secretarios, que adems
llevaban la Direccin de la Asesora Jurdica de RENFE, porque
garantizaban la ortodoxia legal de los acuerdos adoptados y eran
los encargados de confeccionar las actas. Recuerdo a Jess
Ledesma, Pedro Gonzlez, Joaqun de Fuentes y Jos Luis
Marroqun, todos ellos de una gran vala profesional y personal.

Los Comits de Direccin fueron, con diferencia, las reuniones
en las que perd ms tiempo en mi vida. Cuando fui Director de
Zona en el perodo 1.978-1.983, cada mes tenamos mis colegas y
yo una reunin con el Presidente y los Directores Centrales en la
que resumamos nuestra actuacin en cada mbito y casi siempre
se solicitaba ms apoyo y menos interferencia de los organismos
centrales. En estas reuniones me reafirmaba en mi deseo de
414
continuar en la RENFE real y tener el mnimo contacto con la del
papel.

Pero cuando me vine a Madrid ya no pude evitar las horas
interminables en estas reuniones generalmente ineficaces por sus
magros resultados en comparacin con el tiempo invertido. Como
est demostrado que el rendimiento de una reunin es
inversamente proporcional al nmero de personas reunidas, puedo
decir que las pocas de Julin Garca Valverde principalmente,
pero tambin las de Merc Sala, fueron las peores. Las primeras
citadas ya las he relatado en su correspondiente captulo por lo
que no voy a insistir. Las de Merc fueron ms ordenadas pero
igualmente pesadas por el gran nmero de miembros de estos
Comits y, adems, porque conociendo los intervinientes la
debilidad de esta Presidenta por las presentaciones bonitas, las
florituras estaban garantizadas. En este perodo proliferaban las
reuniones de todo tipo, y para mi eran especialmente
insoportables los Comits de Gestin con los Directores Gerentes
de las Unidades de Negocio, en los que nos juntbamos ms de
veinte en la sala de reuniones del Consejo, como si aquello fuera
la ONU.

Con Miguel Corsini conseguimos, por fin, tener un Comit de
Direccin de seis miembros, que se ampli a siete cuando se
incorpor el Director de Personal. En este momento,
curiosamente, estbamos sentados en el Comit tres personas que
eran a o haban sido responsables de los recursos humanos de
RENFE. Creo que esto explica el que en esta poca se tuviera tan
poca conflictividad laboral.

Aunque el ambiente en estos Comits de Direccin era relajado
y amistoso, existan ciertas discrepancias de fondo en muchos
temas, sobre todo entre el Director General Corporativo, Jos
Mara Lasala, y yo. Uno de ellos se refera a los swaps, producto
financiero derivado, que l se empeaba en negociar en el
mercado correspondiente alegando la gran rentabilidad que tena
para RENFE. Ninguno de los presentes en los Comits
terminbamos de entender qu clase de cosa era un swap -
415
consistente ms o menos en intercambiar dinero a futuro con otros
partcipes apostando por el tipo de inters - pero lo que menos
entendamos era que si RENFE, como deca Lasala, siempre
ganaba mucho (del orden de unos 2.000 millones de pesetas en un
ao), donde estaba el primo que los perda.

Por otro lado, me pareca aberrante que una empresa pblica se
dedicara a realizar especulaciones financieras, estando su objeto
social tan alejado de estas actividades, pero es indudable que ya
entonces en todas las organizaciones empresariales la economa
financiera se estaba imponiendo a la productiva y as nos ha
lucido el pelo aos despus. La rentabilidad que yo no poda
obtener, a pesar de que me dedicaba a dirigir un enorme aparato
productivo para que funcionara las 24 horas del da con un gran
esfuerzo de miles de personas, Lasala la consegua sin
despeinarse.

Recientemente he visto una pelcula que recomiendo, Margin
call, que revela las prcticas inmorales de los Bancos, que han
arrastrado a la economa mundial a la terrible crisis actual. Todas
sus escenas son aleccionadoras, pero la ms significativa, en mi
opinin, es cuando el personaje que ha descubierto el gran
agujero que van a provocar los productos derivados en el
balance de la entidad financiera donde trabaja, relata con orgullo a
un colega que l antes era ingeniero que haba hecho un puente
beneficiando a millones de ciudadanos por el ahorro de varios
miles de millones de kilmetros y de horas en sus coches,
lamentando el haberse convertido despus en un analista
financiero cuya nica misin haba consistido en hacer que
ganaran mucho dinero unos pocos a costa del sacrificio de
muchos. A esto nos ha llevado el inmoral capitalismo de Wall
Street y la City londinense. Porque el problema que se ha
generado es el siguiente: Por qu va una empresa o un individuo
a complicarse la vida invirtiendo en productos o servicios para
crear riqueza y puestos de trabajo, cuando en un despacho, con
una mesa, una silla, un telfono, un ordenador y un ficus de
adorno pueden forrarse?

416
TRANSFESA

Por su singularidad, dedico un apartado a TRANSFESA y su
filial SEMAT, empresas de las que fui Consejero durante estos
tres aos, por tener RENFE una participacin del 20% y 15%
respectivamente. Estas Sociedades, pertenecientes desde su origen
a la familia Fernndez, haban ido dando entrada a capital pblico
de RENFE y SNCF para mejorar su situacin econmica y
conseguir una mayor implicacin de stas en su gestin.

TRANSFESA fue fundada en 1.943, tras la Guerra Civil, para el
abastecimiento de carne a las grandes poblaciones por ferrocarril,
habiendo adquirido en Alemania 138 vagones para su transporte.

En 1.950, con su sistema de cambio de ejes en Hendaya -
despus ampliado a Cerbre - comenz a dedicarse al transporte
internacional de mercancas, especialmente de ctricos en aquella
poca, llegando a tener un parque de 2.000 vagones de ejes
intercambiables a principios de los 60. En esta dcada - cuando yo
conoc a sus comerciales en el Departamento de Movimiento
dndonos voces porque no conseguamos llevar sus trenes
naranjeros a la frontera en los tiempos programados - era una
Empresa eficiente con un sistema informtico y de comunicacin
en tiempo real, que le permita situar los vagones en los mercados
europeos segn la demanda. Crearon sociedades filiales en
Francia, Alemania, Suiza, Reino Unido y Portugal para
comercializar su actividad como operador logstico y garantizar el
cumplimiento de unos plazos estrictos, necesarios para los
productos perecederos.

Ms tarde, cuando fue decayendo el transporte de ctricos,
diversificaron sus mercancas con automviles, componentes de
automocin, electrodomsticos y un largo etctera de productos,
llegando, en la dcada de los 90 a poseer cerca de 8.000 vagones
y ms de 2.000 cajas mviles.

Estimo que la creacin de una Sociedad independiente
SEMAT - para el transporte de automviles en el mbito nacional
417
fue un acierto por parte de TRANSFESA, ya que se convirti en
la joya de la corona por el aumento creciente de este trfico,
pero otras inversiones para crear Sociedades filiales o participadas
(HELICSA, LIESA, CLASA, TRASANCAR, etc.) con la
pretensin de ser un operador logstico integral, no fueron tan
afortunadas. En mi poca, ms del 70% de los beneficios
consolidados de TRANSFESA procedan de SEMAT, por lo que,
tras la oferta de vendernos sus acciones el Banesto que posea
un 25% de su capital no dud un instante en comprarlas para
RENFE, por su bajo precio y por la posibilidad de tener mayora
en el Consejo, sumando nuestra participacin directa en SEMAT e
indirecta a travs de TRANSFESA.

Mis recuerdos de los Consejos de TRANSFESA son de un
continuo lamento de su Director General, Luis del Campo, sobre
la mala calidad de servicio de RENFE y SNCF, pero no deca
nada sobre sus propios fallos, que yo tena que sealarle. Los
Consejos de SEMAT eran ms tranquilos por ser su objeto social
ms definido y gestionarse con ms acierto. En esta poca
creamos el pool ibrico unificando la gestin de los vagones de
RENFE, SEMAT y TRANSFESA para obtener un mejor
rendimiento del parque conjunto.

Tanto Armand Toubol, Director General de Mercancas de la
SNCF y tambin Consejero de TRANSFESA, como yo, creamos
que esta Sociedad estaba mal dirigida por Emilio Fernndez
Fernndez, que, por cierto, tampoco tena contentos a los otros
miembros familiares del Consejo, que vean pasar ao tras ao sin
obtener dividendos de su participacin, mientras Emilio cobraba
un buen sueldo como Presidente. Adems, estbamos totalmente
en contra de que TRANSFESA absorbiera a SEMAT, como
pretenda, ya que era condenar a sta a la mala gestin de la
matriz, diluyendo sus buenos resultados en los del holding.

Sin embargo, mi intento de hacer que Emilio Fernndez
dimitiera para colocar a una persona de la mxima confianza de
ambas Administraciones, no pudo rematarse, a pesar de que el
interesado estaba dispuesto a ello, porque Miguel Corsini lo salv
418
in extremis, haciendo gala, una vez ms, de su buen corazn. De
todas formas, poco antes de irme de RENFE forc el
nombramiento de Bruno Torresano como Director General de
SEMAT, sustituyendo a Antonio Suazo, que Emilio Fernndez
quera cesar haca tiempo.

TRANSFESA era un claro ejemplo de las tesis que yo
sustentaba entonces. La primera, que muchas de las empresas
privadas situadas en el sector ferroviario haban evolucionado
peor que RENFE en la mejora de su gestin. La segunda, que las
empresas familiares que haban sido punteras en un momento
determinado, resistan mal el paso del tiempo, llegando a perder
todo su impulso con las siguientes generaciones de accionistas y
gestores, como suceda con sta y TALGO. Por ltimo, que las
empresas privadas con participacin de otras pblicas, protestan
mucho cuando estas pblicas hacen valer sus derechos en la
administracin de aqullas, olvidando que cuando se haban visto
en peligro no haban dudado en solicitar rpidamente auxilio a la
Administracin, como haba sido el caso de TRANSFESA.


Otros hechos relevantes

El sesquicentenario del ferrocarril en Espaa fue un importante
acontecimiento en 1.998. La palabra sesquicentenario la
introdujo con gran acierto Camilo Jos Cela en un Consejo.
Siendo patrono de la Fundacin de los Ferrocarriles Espaoles
colabor en la realizacin de mltiples actividades como
publicaciones, conferencias, seminarios, congresos y otras varias,
organizados durante este ao, para conmemorar el 150 aniversario
del primer tramo ferroviario puesto en servicio en la pennsula
ibrica entre Barcelona y Matar el 28 de octubre de 1.848.

El acto que culmin este acontecimiento fue la inauguracin por
el Rey de la exposicin "Expreso al futuro en la estacin de
Francia de Barcelona el 28 de octubre de 1.998. Asistieron todas
las autoridades catalanas y la presentacin corri a cargo de
Miguel Corsini como Presidente de la Fundacin. La
419
participacin de todas las empresas del sector ferroviario en este
evento fue decisiva para lograr una muestra amplia e interesante
sobre el devenir del ferrocarril durante esos 150 aos.

Das antes se haba realizado un viaje conmemorativo del
primer tren entre Barcelona y Matar con una locomotora de
vapor y unos coches de poca, celebrndose un acto de homenaje
en la estacin de Matar a Miquel Biada, promotor en 1.848 de
esta lnea. El President Pujol nos dirigi unas palabras (en cataln,
por supuesto) a todos los asistentes, muchos de ellos venidos de
fuera, resaltando como punto fuerte de su intervencin que el
ancho de va elegido en su da por imposicin de Madrid haba
sido los seis pies castellanos, origen de todos nuestros males
ferroviarios.

Como en otros lugares de este libro he comentado
suficientemente este asunto de la trocha ibrica, solo aadir que
me pareci poco elegante practicar este maniquesmo al uso para
insistir en el mito de un centro atrasado que no deja volar a una
Catalua avanzada, porque podra ser que el Sr. Biada prefiriera
este ancho para beneficiarse de un lote de material rodante
desechado por los ferrocarriles ingleses al querer homologarse al
que se estaba configurando en aquella poca como estndar.
Casualmente, India, colonia britnica entonces, tiene el mismo
ancho que Espaa.

Tal como haba sucedido en su da con la llegada al Gobierno
del PSOE, el cambio de signo poltico en 1.996 indujo a varios
personajes del staff de RENFE a solicitar el de lo mo, qu?
porque, segn ellos, haban hecho la travesa del desierto
discriminados por su ideologa y ahora estaban los suyos. Tal
como haba hecho Ramn Boixads en 1.983, Miguel Corsini se
dedic a escucharles, pero sin hacerles caso, dando largas a travs
de intermediarios a los miembros de este grupo, autodenominado
Trajano.

En principio, los trajanos tenan colocados en su punto de
mira a todos aquellos que habamos colaborado con el anterior
420
rgimen - de ah mi preocupacin por el caso AVE - pero el ms
sealado era el Director de Personal, Juan Fernndez, un antiguo
maquinista que haba alcanzado por mritos propios esta elevada
posicin en la Empresa, al que no se le perdonaba, sobre todo, su
origen chusquero. Siempre he estado en contra del elitismo y la
titulitis, as que, parecindome este directivo un excelente
profesional que haba ido ascendiendo por mritos propios y que
cumpla perfectamente los exigentes requisitos de su difcil
puesto, lo defend a capa y espada contra las asechanzas que se
cernan sobre l.

El Director General Corporativo, Jos Mara Lasala, tena bajo
su responsabilidad la Direccin de Personal, pero ya se vio en los
primeros meses que esta materia no le atraa mucho por ser de
poco lucimiento y muchos sinsabores, por lo que suger al
Presidente que Juan Fernndez se integrara en el Comit de
Direccin por la importancia de primer orden que tenan los temas
de recursos humanos en RENFE, y as se hizo.

Pero los ataques trajanos para derribar a Juan Fernndez
seguan sucedindose en la sede del PP y en el Ministerio, as que
Miguel Corsini, para aliviar la presin poltica, hizo una jugada
inteligente nombrando responsable de la gestin del personal
excluido de reglamentacin a Jos Mara Ruiz Ojeda, que los
apacent a partir de este momento. Se produjo un mal menor para
evitar un mal mayor, prctica habitual en las decisiones directivas.

Desde el nombramiento de Albert Vilalta como Secretario de
Estado de Infraestructuras del Ministerio de Fomento, siendo su
titular Rafael Arias Salgado, la colaboracin ma y de mi equipo
con l fue muy estrecha. Albert necesitaba un apoyo tcnico que
ni el Ministerio ni el GIF lograban darle, y cuando se dio cuenta
de que desde RENFE podamos facilitarle los estudios y el
know how requeridos para elaborar el estudio del AVE Madrid-
Barcelona, deposit su confianza en mi, interviniendo a partir de
entonces en la confeccin de varios tems del proyecto.

421
Para una mejor coordinacin con el Ministerio nombr a
Francisco Minayo un prometedor ingeniero experto en
explotacin - responsable de este cometido, dependiendo
directamente de m. Adems, el equipo de mrquetin de Grandes
Lneas realiz un completo estudio de previsiones de trfico que
sirvieron de base para el diseo de los parmetros de explotacin
de la futura lnea.

Recuerdo que uno de los problemas que tenamos encima de la
mesa era el de no dejar fuera del trazado a una de las cuatro
capitales catalanas, Tarragona, puesto que el AVE deba servir, no
solamente para la conexin interregional, sino tambin para el
enlace regional de las principales poblaciones catalanas. El paso
por esta ciudad tena el problema de un desvo importante de la
traza entre Lrida y Barcelona, que supona un incremento en el
tiempo de viaje Madrid-Barcelona inadmisible. La solucin
eclctica fue la actual estacin de Camp de Tarragona que, aunque
tiene el grave inconveniente de su alejamiento y falta de enlace
con el corredor mediterrneo, coincide con el centro de gravedad
de tres poblaciones importantes, Tarragona, Reus y Valls.
Adems, el mencionado enlace se producir en el futuro sin
ninguna duda.

Como ha sucedido en toda mi vida ferroviaria, los viajes al
extranjero tambin constituyeron en esta etapa una de mis
principales actividades, aunque en estos tres ltimos aos se
dirigieron preferentemente a la consolidacin de alianzas con
otras empresas ferroviarias como la SNCF, la DB o la CP. Los
desplazamientos de un da a Pars, Lisboa, Frnkfurt o Mainz eran
muy frecuentes. Mi obsesin era crear rutas ferroviarias
trasnacionales, en mi opinin, la nica solucin para que el
transporte de mercancas pueda desarrollarse.

Otros viajes se producan para representar a RENFE en
Congresos internacionales como Eurailspeed o Eurofreight.
Tambin realic muchos desplazamientos a otros pases para
interesarme por sus mejoras de gestin o por sus trenes ms
avanzados.
422

La gente que no suele viajar por motivos de trabajo quiz piense
que esta actividad es agradable porque se hace turismo, pero no
hay nada ms lejos de la realidad, puesto que los horarios
intempestivos, las largas esperas en los aeropuertos, las visitas y
reuniones interminables, y la tensin inherente a una intervencin
pblica o a una negociacin, produce cansancio y hasto,
sensaciones muy alejadas del bienestar. Por este motivo, mis
ltimos desplazamientos carecan del incentivo que tenan cuando
era joven y tena menos responsabilidades. Aquellos viajes eran
divertidos porque yo estaba vido de conocimientos y era
incansable, pero los de mi ltima etapa en RENFE los recuerdo
solamente como una obligacin.

No quiero dejar pasar la oportunidad de contar una ancdota
que refleja claramente el avance espectacular del ferrocarril
espaol en todos estos aos. Ya he comentado antes que, en mis
primeros aos en RENFE, la SNCF era nuestro envidiado modelo
empresarial y los franceses nuestros maestros ferroviarios. En
aquella poca estbamos a aos luz de tener confortables trenes,
silenciosas vas y una organizacin eficiente como tenan ellos.

Siempre ha existido una relacin privilegiada con nuestros
vecinos del norte por motivos obvios, y, siguiendo la misma, en
esta ltima etapa se reforzaron estos lazos, no solamente de
carcter operativo sino tambin con frecuentes reuniones al ms
alto nivel. En estas citas presidenciales con todos los directivos de
primer nivel, el mximo responsable de la SNCF, Louis Gallois,
un enarca (formado en lEcole Nationale dAdministration
francesa) procedente de las grandes multinacionales del sector
areo (que hasta hace poco ha sido Presidente de la agencia
aeroespacial europea EADS), expresaba constantemente su
admiracin por los avances conseguidos en RENFE que l no
lograba introducir en el ferrocarril francs, exhortando a su gente
para que imitaran nuestros procedimientos de gestin. Yo, cuando
lo oa, no poda disimular un cierto orgullo patrio porque para mi
era impensable que esto se pudiera producir algn da.

423
Despedida

Dentro de una acertada campaa preventiva de los servicios
mdicos de RENFE para detectar precozmente el cncer de
prstata, cuando llegu a los 50 comenc a hacerme chequeos
rutinarios, cuyos resultados eran ms o menos tranquilizadores,
hasta que el da 23 de diciembre de 1.998 me entregaron un
informe ecogrfico que contena la palabra fatdica: carcinoma.
De vuelta a casa, solo mi mujer comparti conmigo este momento
de tribulacin, al que siguieron unos das de reflexin conjunta.

Durante las fiestas navideas del mencionado ao, en las que
tuve que fingir ante mi familia y amigos una alegra que no senta,
me dediqu a dar un repaso a mi vida. Tena 58 aos, mis hijas ya
haban volado y en RENFE haba hecho de casi todo con un gran
desgaste, llegando a lo mximo que yo poda aspirar, dada mi
trayectoria independiente y nada poltica. Cerca de 32 aos de mi
vida los haba dedicado preferentemente a RENFE, no a mi mujer
e hijas, que me haban seguido all donde me enviaban, y ahora
me encontraba con un cncer que debera combatir como un
nuevo reto, otro ms. Adems, a pesar de que estaba muy a gusto
con Miguel Corsini y mis otros compaeros y colaboradores, mi
ilusin haba decrecido la fatiga de los metales y se me haca
ya pesado ir de un lado para otro con la manguera apagando
incendios. Decid retirarme, decisin que compart con mi mujer,
que me apoy totalmente.

La semana siguiente le comuniqu al Presidente mi problema de
salud y la decisin adoptada, que se hara efectiva cuando l lo
considerase oportuno, pues comprenda que supona una
pert urbaci n i mprevi st a. Quedamos en mant ener l a
confidencialidad de nuestra conversacin hasta que acordramos
lo contrario. La suerte estaba echada.

Al mismo tiempo, mi urlogo me prescribi una biopsia de
prstata para confirmar el diagnstico del ecgrafo, cuyas
muestras me fueron extradas antes de fin de ao. Mi zozobra
dur varios das ms hasta que el 7 de enero, acompaado de mi
424
mujer, fui a recoger el informe de la biopsia. Los escasos
segundos que transcurrieron desde que la secretaria me entreg el
sobre hasta que lo abr, extraje el papel y le el diagnstico, fueron
interminables, pero en ese momento ambos nos llevamos una de
las mayores alegras de nuestra vida, porque haba dado negativo.
Nos fuimos a celebrarlo a lo grande, acordndonos de la madre
del ecgrafo.

Al da siguiente le comuniqu a Miguel el resultado de la
biopsia, pero le aad que ste no cambiaba en nada mi decisin,
que ya estaba tomada con independencia de mi salud. Quera
recuperar con mi mujer el mayor tiempo posible del resto de
nuestra vida. Durante nueve meses ms segu cumpliendo con mis
obligaciones con normalidad, puesto que tanto Miguel como yo
fuimos una tumba y no se produjeron filtraciones sobre mi
prxima salida de la Empresa.

Por fin, en septiembre de 1.999, el Presidente me comunic que
ya estaba preparado para mi retirada. Iba a sustituirme Juan
Villaronte como Director General de Operaciones, Ramn
Escribano ocupara la Direccin General de Infraestructura y
Alberto Echeverri la Direccin Adjunta a la Presidencia.

El crculo de mi relato se ha cerrado, el 1 de octubre de 1.999 se
hizo oficial mi dimisin por motivos personales y el 15 del mismo
mes se celebr la comida de despedida a que hago alusin en el
Prlogo.


425
EPLOGO.-

Estoy llegando al final de esta narracin tras un parto de nueve
meses de trabajo que me recuerdan los empleados para terminar el
AVE Madrid-Sevilla, del que, casualmente, han transcurrido 20
aos desde su inauguracin.

Durante estos meses he empleado muchas horas delante del
ordenador escribiendo y recopilando informacin a travs de
internet para personas de mi generacin resulta increble la
cantidad de datos que se pueden obtener sin moverse de la silla ,
aunque otra parte de mi tiempo se lo ha llevado la consulta de
revistas, de documentos, de mis agendas anuales y de las notas
manuscritas en los cuadernos que siempre he tenido la costumbre
de utilizar en mi trabajo. Otras fuentes de informacin han sido
mis compaeros ferroviarios, aunque a veces me acordaba yo
mejor de los hechos que ellos.

Salvo en algunas cifras y fechas, cuyo valor exacto no recuerdo
aunque creo que la aproximacin es bastante correcta, la mayor
parte de los acontecimientos que narro permanecen todava en mi
crtex cerebral porque han sido vividos en primera persona. Pido
disculpas, no obstante, si algn testigo de los mismos tiene otra
versin diferente, porque puedo asegurar que he pretendido ser
riguroso. Tambin me excuso por las inexactitudes que haya
podido cometer en otros aspectos de mi relato, aunque he
procurado contrastar toda la informacin manejada.

Releyendo el libro, lo primero que detecto es que no se parece
mucho a lo que yo tena en mi cabeza antes de empezar, por lo
que lo primero que he hecho es cambiarle en el ttulo la palabra
experiencias por la de confesiones, porque ahora cualquiera
cambia el resto con lo que me ha costado escribirlo. Yo pretenda
contar mis vivencias profesionales en RENFE y me ha salido algo
mucho ms personal, una especie de catarsis, porque al final he
terminado confesndome, diciendo todo lo que he llevado dentro
de m durante estos aos y que ni siquiera yo saba que estaba
426
escondido. Esta deriva tiene la ventaja de la autenticidad y el
inconveniente del impudor.

Me temo, no obstante, que a algunos tcnicos en las diferentes
materias tratadas les parezca superficial, aunque a otros lectores,
al contrario, les aburra tanto dato tcnico; que los historiadores
rigurosos aprecien lagunas en la narracin, mientras que otros
opinen que las historias narradas tienen algn inters; que
algunos expertos en gestin estimen que no les aporto gran cosa,
pero a otros les abrume tanta disquisicin empresarial; que
algunos crean inapropiado que me haya apartado de los temas
ferroviarios emitiendo mi opinin sobre otras cuestiones, pero
otros, sin embargo, lo agradezcan porque rompe la monotona; y
que segn qu compaeros de RENFE se sientan decepcionados e
incluso molestos u ofendidos, mientras que otros estn
encantados cuando critico el comportamiento de ciertas personas.
Esto puede suceder porque no me he fijado un objetivo ni me he
atenido a un programa estricto de trabajo, sino que, por el
contrario, me he dejado llevar por una narracin que ha tenido
vida propia.

Como, indefectiblemente, muchos de los pasajes de este libro se
refieren a acontecimientos polticos o a personajes dedicadas a la
poltica, sobre los cuales emito mis opiniones, estoy convencido
de que a muchos lectores de derechas les parezca que soy un rojo,
mientras que los de izquierdas me tilden de facha, puesto que, en
nuestro pas, a la gente le pone muy nerviosa no poder clasificar a
los dems en uno de estos packs. Pero aclarar que cuando
desapareci UCD me qued hurfano y nunca he votado a los dos
partidos mayoritarios, a pesar de tener muy buenos amigos en el
PP y en el PSOE. Ahora voto a UPD.

Lo que nadie va a poder decir, despus de la lectura de algunas
pginas de este libro, es que simpatizo con los nacionalismos
excluyentes, sean del signo que sean. Tengo muy claro que no
existen las identidades ni los derechos de los pueblos, empezando
por no reconocer el significado de esta palabra que, para los
nacionalistas, engloba a los colectivos heterogneos que les
427
interesa en cada momento. Solamente creo en los derechos legales
individuales y en la identidad de cada persona. Mi opinin en este
tema coincide con la de mi admirado Georges Brassens en su
cancin Ballade des gens de quelque part, cuyo repetido
estribillo dice Les imbciles hereux qui sont ns quelque
part. .

Creo que este libro es testimonial con un desarrollo que tiene
varias lecturas, aunque considero que la principal es que puede
considerarse una crnica social de RENFE durante 32 aos
decisivos de su historia. Adems, revela otras cosas: la situacin
de esta empresa pblica desde los aos 60 poco conocida por las
nuevas generaciones - hasta la actualidad; mis opiniones sobre
temas candentes del ferrocarril espaol y sobre otras cuestiones
ajenas al mismo; relatos inditos de la intrahistoria de RENFE y
de su relacin con el Gobierno; y, por ltimo, valoraciones de los
hechos protagonizados por algunas personas con las que he
convivido profesionalmente, as como los encuentros y
desencuentros tenidos con ellas.

Empezando por esto ltimo, aunque la mayor parte de mis
opiniones han sido positivas, hay otras negativas, siendo stas las
que ms dudas me concitan porque contienen una versin
personal, que puede carecer de la necesaria objetividad. Le he
dado muchas vueltas. Por un lado, es lo que siento y lo que mi
sentido de la libertad me pide escribir, pero, por otro, no querra
ser injusto ni molestar a nadie con historias pasadas. El principal
inconveniente de esta ltima consideracin es que el relato estara
falseado, sin correspondencia con la realidad que yo he vivido
habindome contenido durante demasiados aos, por lo que he
mantenido estas valoraciones procurando que todas las crticas
personales se apoyen en hechos contrastados y en argumentos.
Espero que los otros testigos de estos acontecimientos corroboren
mis opiniones personales, pero admito que puedo haberme
equivocado y asumo el riesgo de ser censurado por ello.

Aunque mi narracin est hecha en primera persona, no
pretendo trasladar la idea de que he sido el facttum de nada, ya
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que creo que lo que se ha conseguido en RENFE ha sido la
consecuencia de un esfuerzo colectivo de los profesionales de mi
generacin con un perfil de persona independiente, educado desde
pequeo en el esfuerzo, poseyendo una buena formacin
universitaria, teniendo una meritoria hoja de servicios y, sobre
todo, con un gran sentido de la responsabilidad. Gracias a este
grupo de personas, que siempre estaban ah a pesar de los
frecuentes cambios de los polticos y las veleidades de la poltica,
no hubiera sido posible el espectacular avance del ferrocarril
espaol de este perodo, que abarca nada menos que el ltimo
tercio del siglo XX, y que ha ayudado a sacar a nuestro pas del
siglo XIX y colocarlo en el siglo XXI. Siento no haber podido
mencionar a todos mis compaeros de fatigas, pero esto hubiera
hecho muy farragoso este libro.

Porque no cabe la menor duda, tal como muestra este escrito, de
que RENFE ha tenido una transformacin radical, partiendo de
una psima imagen externa recuerdo lo que me dijo un
empresario una vez: si queris modernizaros, lo primero que
tenis que hacer es cambiar vuestro nombre, porque ese de
RENFE est muy desprestigiado y llegando a ser un smbolo de
modernidad. Cuando yo entr en la Empresa, la actitud del
colectivo ferroviario era defensiva y los esfuerzos se centraban en
tener el menor nmero posible de accidentes y pasar
desapercibidos, mientras que cuando sal, todos sacbamos pecho
y nuestro objetivo era mejorar los sistemas de gestin para
conseguir una mayor eficiencia econmica. Habamos dejado de
ser una administracin ferroviaria para transformarnos en una
empresa pblica operadora de los servicios por ferrocarril.

Creo que, con independencia del espectacular avance cualitativo
y cuantitativo en el transporte ferroviario, el mayor xito de la
gestin en estos aos ha sido la mejora de la productividad de los
recursos humanos, que se redujeron a la tercera parte de
104.000 empleados en 1.967 a 34.000 en 1.999 transportando
un 50% ms de unidades de trfico 19.626 en 1.967 a 29.630 en
1.999. La productividad haba crecido un 350%.

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Respecto a mis opiniones personales sobre temas de gestin
empresarial, sobre cuestiones tcnicas, sobre colectivos o sobre
instituciones, ya adelanto que son controvertidas por su propia
naturaleza y, por supuesto, no pretenden ser otra cosa ms que
una aportacin al debate. En este apartado de mis confesiones,
admito que, en algunos casos, no han sido ms que una expansin
personal para escribir sobre algo que me interesa aprovechando el
momento, aunque la mayora de las veces las considero
oportunas, sobre todo cuando comento otros libros referidos a
acontecimientos ferroviarios que han sucedido en esta poca.

El anlisis de la evolucin de RENFE desde el punto de vista
sociolgico es, en mi opinin, la parte ms novedosa de este libro.
En esta evolucin ha influido mucho la idiosincrasia de la
empresa pblica y su carcter autrquico, comparable, en cierta
medida, al Ejrcito. Sus rasgos caractersticos cuando yo entr en
ella eran la disciplina, la endogamia, la dispersin, los bajos
salarios compensados por prestaciones sociales paternalistas, el
sentimiento de que la empresa perteneca a los empleados y un
cierto sentido de cuerpo mstico al que el medio ferroviario le
imprima su carcter. Todos eran ferroviarios aunque realizaran
tareas semejantes a las de otros sectores de actividad. Modernizar
una empresa de estos rasgos consolidados durante ms de un siglo
no ha sido tarea fcil.

Teniendo en cuenta el enorme poder que llegaban a tener los
presidentes de RENFE, cada cambio en la cspide generaba una
fuerte conmocin que sola provocar una reaccin en cadena en
la estructura directiva de incalculables proporciones, tal como he
referido a lo largo del libro. Menos mal que los ferroviarios de a
pie seguan haciendo las mismas cosas de siempre ajenos a los
juegos de poder, gracias a lo cual salan los trenes todos los das.

Todo presidente que se preciara lo primero que haca era
renegar del anterior e inventar una nueva RENFE a base de
renovadas estructuras organizativas. Entre los ferroviarios exista
una historia segn la cual cada presidente pasaba por las
siguientes fases. Empezaba diciendo a la llegada: esto lo arreglo
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yo; al cabo de un tiempo deca: esto lo tenemos que arreglar;
ms tarde aada: esto se tiene que arreglar; un tiempo despus
comentaba: esto no hay quin lo arregle; y terminaba diciendo:
vale, no se arregla pero a m que me importa!. Estos cambios
frecuentes de objetivos empresariales, de estilo gerencial y de
cpula directiva, dictados a veces desde el Ministerio de tutela,
han perjudicado a RENFE en muchas ocasiones, originando
retrocesos y despilfarro.

Considero que queda patente en este libro que los sucesivos
planes de ferrocarriles gubernamentales se abandonaban en poco
tiempo por diferentes razones, generalmente presupuestarias,
generando una serpenteante poltica ferroviaria a la que deba
acoplarse la empresa. Para el Ministerio de Transportes, RENFE
siempre ha sido una entidad dscola a la que haba que domar, sin
tener en cuenta que ramos una empresa que tena que dar un
servicio muy exigente a los ciudadanos 24 horas al da y 365 das
al ao, no un ente administrativo en el que los errores no tienen
incidencia inmediata en la gente, mientras que para el Ministerio
de Hacienda, RENFE era un sumidero de prdidas con una deuda
gigantesca, que ellos mismos iban aumentando ao tras ao por
no cubrir el dficit, obligando a la empresa ferroviaria a buscar
financiacin exterior y al pago de importantes cantidades anuales
en concepto de intereses, que aumentaban an ms las prdidas
que tanto les asustaban.

Una parte muy importante de este libro est dedicado al AVE
Madrid-Sevilla, proyecto que me ha perseguido durante aos en
RENFE. Empec en la poca del Presidente Francisco Lozano, a
principios de los 70, colaborando en el plan estratgico, en el que
la alta velocidad Madrid-Barcelona-frontera, antecedente del
AVE, constitua la actuacin estrella. Ms tarde, a finales de los
80, siendo Director de Explotacin con Julin Garca Valverde,
viajando al extranjero para conocer los avances de la alta
velocidad en el exterior. En la poca de Merc Sala, hacindome
cargo de la direccin del AVE hasta su finalizacin en 1.992, que
despus ha continuado dependiendo de m hasta mi retirada. Por
ltimo, me ha perseguido tambin en la desagradable imputacin
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judicial que tanto me afect en su momento. Para m el AVE
Madrid-Sevilla ha supuesto el mayor orgullo profesional de mi
carrera pero, al mismo tiempo, ha constituido la mayor amargura.

Esta sucesin de alegras por alcanzar retos, de sufrimientos por
las circunstancias adversas y de frustraciones varias, casi siempre
en mi relacin con los dems, son constantes a lo largo de mi
relato. Confieso que, en muchas ocasiones, he practicado la
tctica del submarino sumergindome con el periscopio arriba
para observar el panorama o de la caa de bamb que se dobla
sin romperse al soplar un fuerte viento cuando la situacin lo
requera, pero no me siento muy orgulloso de ello. Con la visin
retrospectiva que me ha dado este relato, creo que debera haber
dimitido en ms de una ocasin por dignidad.

Para terminar, debo confesar que los pasajes del texto que
reflejan mis sentimientos ms ntimos ante los acontecimientos
relevantes que han ido jalonando mi vida profesional, estn
escritos desde el corazn y, como tales, me han conmovido en el
momento de recordarlos. Aunque a veces parezca que reniego de
la RENFE que he conocido, en realidad solo he sido un
ferroviario ms que la ha amado con todos sus defectos.
















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