NDICES DE PRODUCTIVIDAD

En trminos generales, un ndice de productividad es el cociente entre la produccin de un proceso y el

gasto o consumo de dicho proceso: ndice productivo = produccin / consumo
Un ndice de productividad puede utilizarse para comparar el nivel de eficiencia de la empresa, ya sea en
su conjunto, o respecto de la administracin de uno o varios recursos en particular. De acuerdo con estos
objetivos, puede haber ndices de productividad total, o ndices de productividad parcial. Un ndice de
productividad total es el cociente entre la produccin y el consumo total de todos los factores.
- ndice de productividad total = produccin / consumo total
- Un ndice de productividad parcial es el cociente entre la produccin y el consumo de uno o varios
factores.
- ndice de productividad parcial = produccin / consumo de uno o varios factores
- Cuando un administrador sospecha que su empresa no es productiva (su ndice de productividad total
es bajo), la accin inmediata ser investigar por qu su empresa no es productiva; para este efecto, puede
considerar los ndices de productividad parciales; con ellos podr investigar, por ejemplo, si est
consumiendo mucha materia prima y, en ese caso, deber investigar cules son las fuentes de
desperdicio. Sin embargo, el administrador podra tener dificultades para detectar las causas de
ineficiencia si la fabricacin de su producto requiere de varias actividades; pudiera ser que una actividad
fuera altamente productiva, mientras que otra actividad es ineficiente. Por esta razn no basta considerar
ndices de productividad parciales, si adems no se registra la productividad por actividades. Con la
finalidad de tener mayor informacin, consideramos ndices de productividad de las actividades del
proceso productivo:
- ndice de productividad de la actividad = produccin de la actividad / consumo de la actividad.
- Cuando utilizamos un ndice de productividad, las unidades que hemos usado son de mucha
importancia. Otra manera (probablemente de mayor utilidad) de medir la productividad de la mano de
obra en estas actividades sera considerar el tiempo que los operarios dedicaron a esta actividad.
- Clculo y utilidad de los ndices de productividad
- Como vimos anteriormente, para tener una idea de la productividad de una empresa o negocio pueden
utilizarse diversos ndices de productividad. La idea central es que los ndices de productividad elegidos
dependern de los factores de produccin ms importantes en el proceso. Uno de los objetivos de un
buen administrador es llevar el control de la productividad del proceso, de manera que se detecten las
fuentes de improductividad que, normalmente, son generadas por el desperdicio de recursos o una
organizacin que no es la ptima. Para cumplir con este objetivo, es muy importante llegar al detalle de
las actividades del proceso productivo (ndices de productividad por actividades), ya que un ndice de
productividad total no permite conocer con exactitud cul es la fuente de improductividad, en caso de
haberla. Para planear el clculo de nuestros ndices de productividad, en consecuencia, debemos conocer
las actividades de nuestro proceso productivo; a estas actividades las llamaremos operaciones, en lo
sucesivo.
- La identificacin de las operaciones del proceso productivo la hacemos, a menudo, construyendo un
diagrama de flujo del proceso. Un diagrama de flujo del proceso es un diagrama de la secuencia de
operaciones que son llevadas a cabo para producir el producto o servicio de nuestra empresa (o un producto o
servicio en particular, si la empresa produce varios).





QU ES UN INDICADOR DE GESTIN?


Hay que tener presente que un indicador es una relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas, y
que por medio de estas permiten analizar y estudiar la situacin y las tendencias de cambio generadas
por un fenmeno determinado, respecto a unos objetivos y metas previstas o ya indicadas.
De tal manera se entiende que los indicadores de gestin pueden ser valores, unidades, ndices, series
estadsticas y entre otros; es decir, que es como la expresin cuantitativa del comportamiento o el
desempeo de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn
nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomaran acciones correctivas o
preventivas segn el caso.
De igual modo hay que tener presente que los indicadores de gestin son un medio y no un fin, ya que el
indicador es un apoyo para saber como se encuentra la organizacin.
Es un indicio expresado numricamente o en forma de concepto, sobre el grado de eficiencia o eficacia
de las operaciones de la entidad, una dependencia o un rea. El indicador compara dos cifras o datos.
Con base en su interpretacin se puede cualificar una accin y orientar anlisis ms detallados en los
aspectos en los que se presume desviaciones. El indicador facilita el control y el autocontrol y por
consiguiente la toma de decisiones, en la medida en que sea posible relacionarlos con cantidad, calidad,
costos, oportunidad y productividad
Los parmetros son aspectos a evaluar en un enfoque sistmico de gestin de una unidad u organizacin
(sistema conductual). Efecto, impacto, eficacia, eficiencia, economa y calidad son parmetros de
gestin. Los indicadores son referencias numricas que relacionan variables para mostrar el desempeo
de la unidad u organizacin con relacin a uno de los parmetros de gestin. Las variables son
representaciones cuantitativas de una caracterstica. A continuacin, matrcula, ingresos y graduados
de postgrado.
Los indicadores de gestin son por encima de todo una informacin, por lo cual no se puede indicar que
simplemente es un dato determinado de calificacin de la empresa; teniendo en cuenta que es una
informacin, los indicadores de gestin deben tener los atributos de la informacin, tanto en forma
individual como grupal. Segn Senn los indicadores de gestin poseen los siguientes atributos de la
informacin:
- exactitud
- forma
- frecuencia
- extensin
- origen
- temporalidad
- relevancia
- oportunidad








OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGSTICOS


- Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos
- Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales
- Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reduccin del tiempo de entrega y la optimizacin
del servicio prestado.
- Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las
diferentes actividades hacia el cliente final.
- Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
- Compararse con las empresas del sector en el mbito local y mundial

PARA QUE SE UTILIZAN?


Debido que a las organizaciones actualmente le afecta diferentes factores en su desempeo, de las reas
que coronen la organizacin conforman el rea. El comportamiento de estos factores es probabilstica y
no deterministico ya que estos buscan reducir la incertidumbre por medio de la informacin registrada o
captadas.
Algunas de ms causas por las que se quiere obtener esta informacin son:
-la exposicin de la informacin
- la creciente complejidad de la administracin
-el ritmo rpido del cambio
-la nter pendencia de las unidades que conforman la organizacin
-el reconocimiento de la informacin como recurso
- la evolucin y la disponibilidad de la tecnologa y de telecomunicaciones
-la necesidad de desarrollo de las organizaciones y de las personas


POR QU SE UTILIZAN?


Estos se utilizan ya que traen una ventaja fundamental para la empresa; ya que el uso de los indicadores
tren consigo una reduccin drstica de la incertidumbre, de la angustia y la subjetividad, con el
consecuente incremento de la efectividad de la organizacin y el bienestar de todos los trabajadores
Estas son algunas ventajas que traen el uso del manejo de los indicadores de gestin:
-estimular y promover el trabajo en equipo
-contribuir al desarrollo y el crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la organizacin
-general un proceso de innovacin y enriquecimiento del trabajo diario
-impulsar la eficiencia, la eficacia y la productivaza de las actividades de cada uno de los negocios.







CMO ES SU COMPOSICIN?


Un indicador correctamente compuesto posee las siguientes caractersticas:
-Nombre: es la identificacin y la diferenciacin de un indicador , por lo cual es muy importante que este
sea concreto y debe definir claramente su objetivo y la utilidad
-Formas de clculo: al tratarse de un indicador cuantitativo, se debe tener en cuenta la formula
matemtica que se va emplear para el clculo de su valor, esto implica la identificacin exacta de los
factores y la manera como ellos se relacionan.
-Unidades: es la manera como se expresa el valor de determinado del indicador dado por unidades, las
cuales varan de acuerdo con los factores que se relacionan.
-Glosario: este punto es de vital importancia, ya que es importante que el indicador se encuentre
documento o anexados trminos que especifican de manera exacta los factores que se relacionaran en el
clculo del indicador.

QUE MEDIR?


Al contestar esta pregunta es evidente que los dems interrogantes queden algo disueltos. Hay que tener
presente que se encuentra una infinidad de mtodos y formas, mas o menos ortodoxas para abordar esta
cuestin. Pero una vez mas una organizacin debe elegir entre los mtodos estructurados y un tanto
complejos que propugnan las diferentes escuelas, llmense cuadros de mando integral, paneles de
mando, etc. o recurrir a ese sentido comn que tan poco se utiliza.
Es evidente que uno debe medir todo lo relacionado con el mercado, con los clientes, la tecnologa y su
gestin interna; formacin, crecimiento, estrategia, gestin econmica, comportamiento financiero, etc.
Nuestra primera prioridad es identificar todos los indicadores y relacionarlos con los procesos de
gestin. Cualquier discrepancia deber ser resuelta, en el sentido de desarrollar y/o sistematizar nuevos
indicadores, nuevos procesos y/o dar de baja lo innecesario. Luego estaremos obligados a identificar y/o
implantar esos indicadores de gestin que son o sern los principales artfices del pilotaje de los
procesos.


















HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR INDICADORES DE GESTION


Conocido tambin como direccionamiento estratgico, es importante que la empresa desarrolle e
implemente indicadores de gestin. Tal vez suene para algunos algo tedioso, para otros totalmente
interesantes. Lo cierto es que es absolutamente necesario hacerlo porque lo que no se mide, no se
mejora. Si usted quiere hacer crecer su empresa, ganar mercado, aplastar a la competencia, pero no
implementa indicadores de gestin, no podr saber si lo que usted hace es lo correcto, si su producto es
tan aceptado en el mercado como usted cree y si cuenta con el respaldo de su cliente externo e interno.
Para hacerlo es importante que se tengan en cuenta algunos aspectos claves de la empresa:
-Su cliente externo es decir, el mercado objetivo.
- Clima organizacional.
-Objetivos financieros de la compaa y su presupuesto.
- Planeacin estratgica.
El cliente externo:
La empresa vive por los clientes y para el cliente; es decir que trabajan para el bien de las personas que
compran y/o demandan sus productos o servicios; por tal razn es importante saber que piensan ellos de
lo que ofrece la organizacin en el mercado.
La mejor forma de saber la posicin del cliente externo frente a usted es a travs de la encuesta, todos lo
saben, pero puede resultar incomodo hacerlo demasiado seguido. Bsicamente se trata de una encuesta
de imagen, ya que esta es la voz de sus clientes y puede resultar una herramienta til para conocer
fortalezas, debilidades de su empresa, producto o servicio.
Clima organizacional:
El clima organizacional comprende a su cliente interno, ya que no basta con tener personas trabajando si
usted no sabe y no conoce la posicin de ellos frente a la organizacin jerrquica de la empresa; de
misma manera es importante indagar al clientes externos, es importante implementar una encuesta a
nivel interno de la empresa.
Si las cosas no estn funcionando no basta con saber que sali mal el desempeo de la organizacin,
descargando la culpa con el departamento encargado o las reas que mostraron registros negativos; sino
que hay que realizar una retroalimentacin para saber por que las cosas no estn funcionando de la
manera adecuada
Sin duda alguna la elaboracin de las encuestas del cliente interno y externo son claves para poder lograr
los objetivos de unos indicadores de gestin correctos; para esto, hay que tener presente que un indicador
de gestin es la medicin cuantitativa de un producto o servicio, que permite conocer el estado actual de
la empresa; de tal manera es importante elaborar preguntas abiertas para lograr una adecuada
retroalimentacin.
Otro aspecto importante es que los empleados tengan la oportunidad de realizar la encuesta de forma
annima y si lo hacen mencionando su nombre, debe existir una poltica que garantice que los jefes no
llegarn a tomar medidas contrarias contra determinado empleado; ya que el objetivo primordial de una
encuesta interna es para ver los errores, conocer al empleado, saber si los jefes son excelentes o no, y
tomas medidas correctivas que garanticen el mejoramiento del clima organizacional y por ende, el
crecimiento de la empresa.
Planeacin estratgica:
Identificar los puntos ms representativos de la organizacin buscando en las dbiles, fortalezas,
oportunidades y las amenas, por lo cual se realiza un anlisis DOFA, y con base en los resultados, definir
los objetivos generales, por reas, y de esta manera desarrollar estrategias para cada uno de estos.
Sin planeacin no existe futuro, es como querer viajar sin saber a dnde se va, con cunto se viaja,
cunto tiempo se estar en determinado sitio, cmo llegar etc.
Una vez realizado un plan estratgico con todo lo que esto implica, haga seguimiento y control de las
actividades. Recuerde que el futuro de la empresa est en manos de quienes la lideran.

CLASES DE INDICADORES DE GESTION


-Indicador de utilizacin: Cociente entre la capacidad utilizada y la disponibilidad.
-Indicador de rendimiento: Cociente entre produccin real y la esperada.
-Indicador de productividad: Cociente entre los valores reales de la produccin y los esperados.


INDICADORES TPICOS DE ALGUNAS REAS DE LA ORGANIZACIN

A pesar de que no existe un directorio de indicadores de gestin, s existen algunos indicadores de uso
generalizado. En esta parte final se presentan algunos de los indicadores ms utilizados en las reas de
suministros, recursos humanos, finanzas, productos y servicios y medios de produccin.

EL CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD


El ciclo de la productividad est conformado por las actividades de medicin, evaluacin, planeacin y
mejora de la productividad. La medicin de la productividad es la primera fase crtica dentro del
proceso de la productividad. La actividad de evaluacin es una comparacin de los logros obtenidos
tanto frente a los niveles planeados, como tambin a los valores registrados en el pasado por la empresa
y los verificados por empresas competidoras.
La planeacin de la productividad trata con los niveles de determinacin de la productividad. Esta
planeacin persigue la mejora en la performance de los diversos indicadores tanto en el corto como en el
largo plazo, a los efectos de mejorar la productividad y rentabilidad de la compaa.
Cmo ltima actividad tenemos las acciones concretas para la puesta en prctica de los planes trazados.
1.- Medicin de la productividad: Cuando se inicia un programa de productividad debe comenzar a
medirse.
2.- Evaluacin de la productividad: Una vez medidos los niveles productivos tienen que evaluarse y
compararse con los valores planeados.
3.- Planeacin de la productividad: Se planearan las metas a corto largo plazo.
4.- Mejoramiento de la productividad: Para que las metas se logren se llevan a cabo mejoras continuas.
El ciclo de la productividad nos muestra el mejoramiento de la misma. Un programa de productividad no
es proyecto de una sola vez, es un programa constante y continuo.



MEDICION PRODUCTIVIDAD
Medicin es la obtencin y registro de datos bajo circunstancias tipo:
- Utilidad: Importante en la toma de decisiones.
- Precisin: Refleja fielmente la magnitud del hecho que se quiere analizar.
- Oportunidad: Toma de decisiones antes que se produzca la anormalidad indeseada.
- Confiabilidad: N o es un acto que se haga una sola vez, debemos revisar peridicamente todo el
sistema de medicin.
- Economa: Proporcionalidad que debe existir entre los costos incurridos en la medicin.
La medicin puede ser sectorial empresarial:
Medicin Sectorial: La productividad en el mbito industrial se ha centrado en tres tipos de enfoque:
- ndices.
- Funciones de produccin.
- Insumo-producto.
Medicin Empresarial: La medicin de la productividad en el mbito de las empresas se encuentra en
desarrollo, habiendo crecido en los ltimos aos.
Existen varios enfoques dependiendo del rea en que se aplica ya sea economista, ingeniera, contadores
y administradores.
Nos enfocamos en el de los administradores, ya que nos muestra la administracin de la productividad
como un proceso administrativo formal en los que intervienen todos los niveles de la administracin y
los empleados, con el objetivo final de reducir el costo de fabricar, distribuir y vender un producto
servicio, a travs de una integracin de las cuatro etapas del ciclo productivo mencionados
anteriormente.

BENEFICIOS CUANDO LA PRODUCTIVIDAD ES MS ALTA:


El aumento de la productividad se alcanza tras la evaluacin inicial y la consiguiente mejora de los
procesos que se producen durante su implementacin, as como tambin de la mejora en la capacitacin
y calificacin de los empleados.
Al disponer de mejor documentacin o de un control de los procesos, es posible alcanzar una estabilidad
en el desempeo, reducir la cantidad de desperdicio y evitar la repeticin del trabajo. Los gerentes
reciben menos llamadas por problemas durante las noches ya que los empleados cuentan con ms
informacin para resolverlos por s mismos.
Ganancia = Ingreso Costo de los Bienes y Servicios, producidos mediante la utilizacin de recursos
humanos y materiales.
Una mayor productividad de la empresa (ingresos reales ms altos para los empleados)
El pblico obtiene mayores beneficios sociales (debido al incremento del ingreso pblico).
El consumidor tiene que pagar precios relativamente bajos (el costo manufactura se reduce).









TIPOS DE PRODUCTIVIDAD


La productividad se puede englobar en tres etapas bsicas.
-Productividad Parcial: Es la razn entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo.

Productividad Humana: Produccin / Insumo Humano.
Productividad de los Materiales: Produccin / Insumo Material.
Productividad del Capital: Produccin / Insumo Capital.
Productividad Energa: Produccin / Insumo Energa.


- Productividad Factor Total: Es la razn de la produccin neta con la suma asociada con los factores de
insumo de mano obra y capital.
Productividad Factor Total: Produccin Neta
Insumo (Mano Obra + Capital)

- Productividad Total: Es la razn entre la produccin total y la suma de todos los factores de insumo.
Productividad Total: Produccin Total
Suma de Todos los Factores de Insumos

PRODUCTIVIDAD
Se refiere a la utilizacin eficiente de los recursos (insumos) al producir bienes y/o servicios. Productos
En las empresas se mide la productividad, la formula que se utiliza con ms frecuencia es:

La productividad, la calidad y los costos constituyen lo que ha dado en llamarse "las tres dimensiones de
la competitividad".
Existen numerosas herramientas para mejorarlas, pero no se trata de recetas que puedan aplicarse
automticamente. La experiencia indica que para alcanzar el xito se necesita, como condicin previa,
un verdadero cambio de mentalidad del empresario.
Pero una teora se sustenta en hechos y, a la hora de llevarla al plano de la accin, la tarea no es fcil. El
secreto consiste en aceptar los cambios experimentados en la economa mundial, en atreverse a innovar,
en no tender a planificar el futuro en base a experiencias del pasado y en erradicar conceptos
slidamente afianzados como el de creer que toda la solucin de los problemas debe provenir del Estado.


La Orientacin al Cliente


Las reglas del juego cambiaron. Antes, el mercado sufra de un dficit de oferta y en esa situacin lo que
uno produjera se venda rpidamente. Ahora existe un exceso de oferta y es la demanda la que maneja el
juego, determinando las reglas.
Hoy, es necesario estudiar el mercado, saber qu es lo que quiere el consumidor, cmo imagina al
producto ideal que lo conforme plenamente y cules son los puntos que tiene en cuenta cuando examina
y coteja productos en el mercado. El estudio del mercado y la orientacin al cliente se han convertido as
en temas prioritarios en el escenario actual.

.El Referenciamiento
Tan relevante como estudiar las necesidades del cliente es analizar la competencia directa y los
sustitutos, porque en un mundo donde la demanda es menor que la oferta, resulta crucial que el
comprador elija "nuestra" empresa. Eso torna imprescindible que el empresario, adems de conocer bien
su realidad, sepa cul es su posicin relativa con referencia a las posibles elecciones del consumidor. En
pos de este objetivo, debe posar la mira en sus competidores ms exitosos para conocer qu mtodos
emplearon para alcanzar esa posicin y de qu manera emularlos. Se trata del primer paso para el
cambio y es la base de lo que se llama en ingls benchmarking, que significa "referenciarse".
La Estructura de Costos
Adems de los cambios globales operados en el mercado interno. Antes, una empresa tomaba sus costos,
le sumaba la rentabilidad que quera obtener y llegaba as al precio de venta. Adems del dficit de
oferta, el escenario nacional era de elevada inflacin: no haba un precio de mercado, pero el cliente
igual compraba el producto porque saba que despus el precio sera mayor.
Pero, el panorama cambi. Cambi el escenario, cambi la obra y los actores deben adaptarse. El precio
que demanda el consumidor es el del mercado internacional. Restndole a ese precio la rentabilidad
esperada se llega a los costos necesarios para ser competitivos. A simple vista puede apreciarse que
ahora hay que recorrer un camino inverso en la estrategia.
El Capital Humano
Ante esta nueva realidad, planteada por la estabilidad y la apertura econmica, no basta con la
incorporacin de tecnologas de ltima generacin. Tambin, se hace imprescindible capacitar al
personal para posicionarse ventajosamente. De este modo, la productividad no slo ser mayor sino de
mejor calidad.

El Aseguramiento de la Calidad


Para valorar la importancia estratgica que tiene contar con capital humano debidamente capacitado, es
necesario desarrollar una visin sistmica de la empresa, en la que el trabajo de cada una de las reas
influye y es influido por las restantes, aunque esto no se perciba a primera vista.
Para ello, es aconsejable que se renan peridicamente integrantes de las distintas reas de la produccin
para analizar de qu modo afecta el trabajo de cada una el siguiente paso de la cadena. Tomar conciencia
de que existe un "cliente interno" de cada sector, y por lo tanto tambin un "proveedor interno" que debe
responder a las demandas del rea, y que influye de la misma manera como hace la empresa con el
cliente externo.
Naturalmente, los proveedores externos deben ser muy tenidos en cuenta. Tambin forman parte del
sistema focalizado en el cliente, pero a diferencia de la competencia y de los sustitutos, se trata de
aliados: nuestro xito depende en buena parte de ellos y de que a ellos les vaya bien. Con los
proveedores hay que crear relaciones estables y de largo plazo, informarles lo que necesita la empresa,
ayudarlos a mejorar sus costos y su calidad y fidelizarlos tal como uno procura hacer con el cliente.




Produccin Nivelada
Pero, la rentabilidad se puede mejorar no slo disminuyendo costos y aumentando la productividad de
los recursos sino tambin disminuyendo el activo inmovilizado. Los enormes inventarios de materias
primas, de bienes intermedios y de productos finales, representan grandes costos financieros por activos
inmovilizados que es importante eliminar. Poder hacerlo permite disminuir costos directos como los de
almacenaje, transporte, personal de verificacin de stock, etc., lo que de nuevo nos lleva a menores
activos inmovilizados, como las superficies para depsitos y la inversin en transporte interno y, as
vuelven a disminuir los costos en forma de espiral. Es esencial empezar a pensar en producir en forma
nivelada con la demanda y justo a tiempo.
Lo que debe quedar bien claro es que el consumidor paga solamente por el producto o servicio. Todo lo
que sea costo financiero de capital inmovilizado, de productos que no se hacen bien y hay que tirar o
rehacer, de transporte de inventarios, de espera, de control, etc. se debe disminuir al mnimo o eliminar
porque nadie lo paga o, lo que es lo mismo, representa un valor no agregado para la empresa.


La Mejora Continua
No es fcil aumentar las ventas el 10%, pero s disminuir los costos ese porcentaje. La mejora continua
implica protagonizar un cambio de mentalidad para hacer en cada momento las cosas un poco ms fcil,
un poco mejor, un poco ms rpido, un poco ms seguro y un poco ms barato.
Hacer las cosas ms rpido es lo mismo que decir incremento de la productividad, mientras que hacerlas
mejor significa ms calidad. Finalmente, decir hacerlas ms fcil, ms barato y ms seguro es sinnimo
de menores costos. Por lo que la mejora continua es la filosofa necesaria para la competitividad.


La Reingeniera
Aunque a primera vista pareciera incoherente, entender todos estos conceptos lleva a trabajar en forma
artesanal como se haca en el medioevo. Antes un artesano haca todo, se esmeraba en adquirir los
mejores materiales, construa pieza por pieza, las ensamblaba, haca su propio control de calidad y luego
lo entregaba al cliente tal cual se lo haba encargado. No haba inventarios, ya que trabajaba a pedido, no
haba inspectores de calidad ni costos de no conformidad. Esto es el principio de lo que hoy se llama
reingeniera.

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Analisis



Existen herramientas que nos permiten analizar y determinar la productividad de una empresa de manera
cuantitativa, es decir, a travs de expresiones (unidades, valores, ndices o series estadsticas) que
admiten medir el comportamiento o el desempeo bien sea de la organizacin en conjunto o de una de
sus partes, estas herramientas se definen como ndices de productividad e indicadores de gestin.
A travs de ellos podemos conocer los niveles de eficiencia de la organizacin, calcular que tan
productiva es un rea o departamento en especifico (a travs de los ndices de productividad parcial) o la
empresa en general (a travs de los ndices de productividad total), de esta manera se pueden detectar si
existen fallas que estn obstaculizando el buen desempeo de la organizacin, y a su vez subsanar las
debilidades para garantizar el mximo aprovechamiento de los recursos.
El primer paso para la aplicacin de ndices de productividad, es identificar las operaciones del proceso
productivo de la organizacin, a travs de un diagrama de flujo indicando la secuencia de operaciones
que son llevadas a cabo en la empresa para producir los bienes y/o servicios. De esta manera estamos
determinando los pasos a seguir, procesos y reas involucradas en su elaboracin o produccin. Con
base en su interpretacin se puede evaluar una accin y orientar un anlisis ms detallado en los aspectos
en los que se presume desviaciones.
Posteriormente se debe disear una tabla de consumos, determinando las unidades en las que se van a
indicar los ndices, todo esto con la colaboracin y participacin de los empleados de las reas
involucradas para realizar el levantamiento de la informacin necesaria.
Hay que tener en cuenta que medir es comparar una magnitud con un patrn preestablecido, la clave de
este consiste en elegir las variables crticas para el xito del proceso, y con ello obtener una gestin
eficaz y eficiente es conveniente disear un sistema de control de gestin que soporte la administracin y
le permite evaluar el desempeo de la empresa.

EL CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD
El ciclo de la productividad est conformado por las actividades de medicin, evaluacin, planeacin y
mejora de la productividad. La medicin de la productividad es la primera fase crtica dentro del
proceso de la productividad. La actividad de evaluacin es una comparacin de los logros obtenidos
tanto frente a los niveles planeados, como a los valores registrados en el pasado por la empresa y los
verificados por empresas competidoras.
La planeacin de la productividad trata con los niveles de determinacin de la productividad. Esta
planeacin persigue la mejora en la performance de los diversos indicadores tanto a corto como a largo
plazo, a los efectos de mejorar la productividad y rentabilidad de la compaa.
Cmo ltima actividad tenemos las acciones concretas para la puesta en prctica de los planes trazados.
El ciclo de la productividad nos muestra el mejoramiento de la misma. Un programa de productividad no
es proyecto de una sola vez, es un programa constante y continuo.