Final Diagnóstico Empresarial

DIAGNSTICO
EMPRESARIAL

U N I V E R S I D A D N A C I O N A L D E
I N G E N I E R A
F A C U L T A D D E I N G E N I E R A
I N D U S T R I A L Y D E S I S T E M A S
C I C L O 2 0 1 4 - 1
DIAGNSTICO
EMPRESARIAL A
OTIFARMA
INTEGRANTES:
YGREDA LEN, JORGE
CHANCA AZA, RONNY
RIOJAS MARQUEZ, JIMMY

[DIAGNSTICO EMPRESARIAL] 2014-1

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA | 1. IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA
1

Contenido
1. IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA.............................................................................................. 5
1.1 Antecedentes de la empresa ............................................................................................... 5
1.2 Rubro de la empresa ........................................................................................................... 5
1.4 MISIN ................................................................................................................................ 5
1.5 VISIN ................................................................................................................................. 5
1.6 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECFICOS ............................................................................... 5
1.6.1 OBJETIVOS GENERALES ................................................................................................ 5
1.6.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................................... 6
1.7 ESTRUCTURA ORGNICA ..................................................................................................... 6
1.8 FILOSOFA ORGANIZACIONAL ............................................................................................. 7
2. Diagnstico estratgico ............................................................................................................. 7
2.1 anlisis pestel ...................................................................................................................... 7
2.1.1 Factores Polticos.......................................................................................................... 7
2.1.2 Factores Econmicos .................................................................................................... 8
2.1.3 Factores SocioCulturales ........................................................................................... 10
2.1.4 Factores Tecnolgicos ................................................................................................ 11
2.1.5 Factores Ecolgicos .................................................................................................... 12
2.2 ANALISIS FODA .................................................................................................................. 12
2.2.1 Fortalezas ................................................................................................................... 12
2.2.2 Debilidades ................................................................................................................. 12
2.2.3 Oportunidades ........................................................................................................... 12
2.2.4 Amenazas ................................................................................................................... 13
2.2.5 Resultados del Anlisis FODA ..................................................................................... 13
2.3 Analisis de porter .............................................................................................................. 16
2.3.1 Entrada potencial de nuevos competidores .............................................................. 16
2.3.2 Rivalidad entre sectores competidores...................................................................... 16
2.3.3 Poder de negociacin de los proveedores ................................................................. 16

2

2.3.4 Poder de negociacin de los compradores ................................................................ 17
2.3.5 Amenazas de sustitutos ............................................................................................. 17
3. DIAGNSTICO FUNCIONAL Y ORGANIZACIONAL .................................................................... 19
3.1. Procesos de Apoyo ........................................................................................................... 19
3.1.1. Planificacin y gestin ............................................................................................... 19
3.1.2. Finanzas ..................................................................................................................... 19
3.1.3. rea contable ............................................................................................................ 19
3.1.4. Mantenimiento y Seguridad ...................................................................................... 19
3.1.5. El rea de sistemas .................................................................................................... 19
3.1.6. Marketing .................................................................................................................. 20
3.1.7. Desarrollo tecnolgico .............................................................................................. 20
3.1.8. Investigacin de mercado ......................................................................................... 20
3.1.9. Recursos Humanos .................................................................................................... 20
3.1.10. Abastecimiento ....................................................................................................... 20
3.2. Procesos del Core Business .............................................................................................. 21
3.2.1. Ventas ........................................................................................................................ 21
3.2.2. Logstica Interna ........................................................................................................ 21
3.2.3. Logstica externa ....................................................................................................... 21
3.2.4. Marketing y Ventas ................................................................................................... 22
3.2.5. Servicio Post Venta .................................................................................................... 22
3.3. MAPEO DE PROCESOS ...................................................................................................... 22
3.4. INDICADORES GENERALES DE CONTROL.......................................................................... 34
4. DIAGNSTICO COMERCIAL ..................................................................................................... 37
4.1 Clientes .............................................................................................................................. 37
4.2 Cartera de Productos ........................................................................................................ 37
4.2.1 Medicamentos de marca u originales. ....................................................................... 37
4.2.2 Medicamentos copias ................................................................................................ 37

3

4.2.3 Productos de PRIMERA OPCIN (OTIMED) ................................................................ 37
4.2.4 Medicamentos Genricos. ......................................................................................... 38
4.2.5 Productos Lcteos. ..................................................................................................... 38
4.2.6 Productos naturales. .................................................................................................. 38
4.2.7 Material Mdico-quirrgico. ...................................................................................... 38
4.2.8 Perfumera y cosmticos e higiene personal. ........................................................... 38
4.2.9 Productos complementarios ...................................................................................... 39
4.3. estadsticas comerciales ................................................................................................... 39
5. DIAGNSTICO tecnolgico ...................................................................................................... 40
5.1. manual de procesos de venta directa .............................................................................. 40
5.1. Proceso de Creacin de Artculos ................................................................................. 40
5.2. Proceso de Gestin de Compras .................................................................................. 48
5.3. Proceso de Recepcin e Ingreso de Compras .............................................................. 50
5.4. Proceso de Distribucin ............................................................................................... 50
5.5. Control de Canjes de Artculos ..................................................................................... 51
5.6. Proceso de Cuenta Corriente ....................................................................................... 51
5.7. Proceso Transferencias entre Locales .......................................................................... 52
5.8. Proceso de Creacin de Usuarios ................................................................................. 52
5.9. Envo de Informacin TPV a la Central ......................................................................... 53
5. DIAGNSTICO financiero..................................................................................................... 55
6. aporte de ingeniera ............................................................................................................ 61
6.1. Principales aspectos de las BPA ................................................................................... 61
6.2. DEL ALMACENAMIENTO ............................................................................................... 64
6.3. DE LA DISTRIBUCION .................................................................................................... 69
6.4. DE LOS RECLAMOS ....................................................................................................... 70
6.5. DEL RETIRO DEL MERCADO .......................................................................................... 71
6.6. APLICACIN DEL MTODO DE REGRESIN LINEAL PARA PROYECTAR LAS
REPOSICIONES DE STOCK .................................................................................................... 71

4


5

1. IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA

1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
OTIFARMA en sus inicios por el ao 1975, cuando la Sra., Otilia Snchez y el
Sr. Jacinto Alvarado instituyeron la Botica Belly, la cual se fue desarrollando
con la perseverancia y dedicacin impregnada durante 23 largos aos, legado
heredado por sus hijos, hoy actuales socios, sumndose as a la fecha 36
aos de experiencia de este emprendimiento familiar.
En este largo perodo, la empresa ha sido protagonista de incontables cambios
en la industria farmacutica y contexto socioeconmico, nacional y global,
constituyndose en una de las escasas empresas de la rama que han
subsistido a estos avatares, siendo la innovacin, flexibilidad, compromiso y
experiencia ganada, en esta fructfera existencia, su mayor fortaleza.

1.2 RUBRO DE LA EMPRESA

La empresa OTIFARMA se dedica a la comercializacin y distribucin de
productos farmacuticos y afines como producto de perfumera, tocador,
cosmtico, quirrgico y oncolgico.
1.4 MISIN
Proveer productos farmacuticos, quirrgicos, oncolgicos, perfumera, tocador y
cosmticos a precios accesibles al cliente con colaboradores comprometidos que
atienden con amabilidad, efectividad y tica a los proveedores y clientes
manteniendo una cultura organizacional dinmica, moderna, proactiva y
socialmente responsable.

1.5 VISIN
Ser lder en el mercado en atencin de alta calidad a nuestros clientes brindando
productos farmacuticos, quirrgicos, oncolgicos, perfumera, tocador y
cosmticos, comprometidos en mantener precios competitivos.

1.6 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECFICOS

1.6.1 OBJETIVOS GENERALES
Los objetivos estratgicos de la empresa OTIFARMA han sido desarrollados
siguiendo la metodologa de formulacin estratgica con el Balanced ScoreCard
(BSC).

Los objetivos a corto plazo son: implementar un ERP para la mejora de la gestin
y desarrollar herramientas de gestin financiera y dar un enfoque de
posicionamiento de marca.

6

Los objetivos a largo Plazo son: incrementar la participacin del mercado,
incrementar las ventas institucionales, posicionarse como empresa que brinda
servicio de atencin de alta calidad y desarrollo de nuevas unidades de negocio y
la generacin del valor econmico agregado (EVA).

1.6.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Gestionar los reclamos eficientemente.
Identificar los patrones de compra de nuestros clientes.
Controlar las compras de acuerdo a las ventas proyectadas
Calcular el capital inmovilizado.
Calcular los indicadores de eficiencia y desempeo de la logstica de los
procesos.
Desarrollar herramientas de marketing.
1.7 ESTRUCTURA ORGNICA

OTIFARMA SAC, se encuentra en proceso de expansin y crecimiento, impulsada
por la firme conviccin de sus directivos y con el slido respaldo del compromiso,
flexibilidad, experiencia y permanente innovacin en su extendida trayectoria
empresarial, respaldados por un grupo de colaboradores motivados, firmemente
empeados al logro de sus objetivos.


UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA | 2. Diagnstico estratgico
7

1.8 FILOSOFA ORGANIZACIONAL
Otifarma es una empresa farmacutica de capitales peruanos en proceso de
expansin, contamos con 22 aos de permanencia y experiencia en el sector, tiempo
en el cual la empresa ha aprendido a conocer en forma minuciosa las necesidades de
sus clientes por lo cual estn preparados y capacitados para darle la atencin y el
servicio digno al nivel de la exigencia.
La atencin se basa en el conocimiento pleno de los productos que comercializan,
pudiendo de esa manera absolver cualquier duda o desconocimiento respecto a ellos.
El servicio es el profesionalismo con la cual atienden de manera rpida y eficiente
contando para ello con profesionales qumicos farmacuticos y tcnicos en farmacia
en constante capacitacin, porque somos conscientes que la industria farmacutica
est en constante renovacin y desarrollo respecto a las introducciones, asociaciones
de nuevos sustancias o productos y el retiro de otros la cual le haremos llegar a su
alcance.
El desarrollo de la empresa se basa en las prcticas eficientes de calidad de atencin
para sus clientes, proveedores y para las personas que integran la organizacin.
Buscamos que la relacin cliente-empresa sea una experiencia plenamente agradable,
que el acudir a nosotros le permita un tiempo de satisfaccin y relajo para lo cual
cuentan con los ambientes adecuados, atractivas promociones y personal con empata
que permita a ambos un recuerdo constante positivo.

2. DIAGNSTICO ESTRATGICO
2.1 ANLISIS PESTEL
2.1.1 Factores Polticos
El anlisis de los factores polticos busca identificar las variables estratgicas que
influyen en el entorno del mercado de comercializacin de medicamentos,
productos hospitalarios, perfumera, artculos de tocador y cosmticos. En este
contexto destacamos el consenso poltico respecto a los siguientes aspectos:
a) perfeccionar la funcin del mercado como asignador de los bienes y
servicios de la economa desarrollando polticas pblicas redistributivas,
tales como las de inclusin social, a fin de lograr una sociedad ms
equitativa.
b) continuar y consolidar la apertura comercial a travs de la firma de
tratados de libre comercio, lo que en muchos casos enfrentar a ramas de
la industria local a una ms frrea competencia externa para la que es
necesario prepararse,
c) facilitar la industrializacin del pas a travs de polticas pblicas
destinadas a apoyarla, en ello se inscribe el nuevo Plan de Desarrollo
Industrial.
Entre los principales factores que inciden en el resultado de Boticas Otifarma SAC.
destacan la poltica pblica del sector salud, el mayor o menor consumo de
medicamentos por parte de la poblacin peruana, la poltica tributaria, el tipo de
cambio y la inflacin entre otros.

8

El esfuerzo gubernamental por mejorar la salud se expresa en el presupuesto
pblico. El que ha sido aprobado para el ao 2014 revela que se incrementarn
los fondos destinados para el sector salud (12% para el 2014)
1
. Este aumento
supone mayores compras por parte del MINSA y EsSalud, es decir, habra
mayores licitaciones de medicamentos, por lo cual se proyecta una mayor
demanda de ampollas de vidrio por parte de los laboratorios nacionales. En tanto se
estima que la tendencia de la poblacin a incrementar el gasto en cuidado de la
salud se mantendr, dada la mejora en los ingresos de los trabajadores, el
incremento del nmero de habitantes y el aumento de la edad promedio.
2

2.1.2 Factores Econmicos
La poltica tributaria incide en Boticas Otifarma SAC. por el lado del cumplimiento de
las obligaciones tributarias, no se anticipan para el ao 2014 cambios en las tasas
de impuesto a la renta ni del impuesto general a las ventas dado que la autoridad
tributaria ha logrado aos de supervit fiscal aunque si continuar la bsqueda de
expandir la base tributaria y la lucha contra la elusin y evasin.
De los cerca de US$ 1.200 millones que factura esta industria, US$ 850 millones
provienen de los tres principales conglomerados. En enero de 2011, Intercorp -
grupo liderado por Carlos Rodrguez-Pastor y dueo de InRetail- se convirti en el
lder absoluto del rubro al adquirir Inkafarma. Al mes siguiente, Qumica Suiza
(Quicorp) -de la familia Mulder- compr Boticas Torres de Limatambo-BTL, cadena
que se sum a Mifarma. En 2012, este grupo volvi a hacer noticia al anunciar la
adquisicin de Fasa Per, que antes estaba en manos de la mexicana Casa Saba.
Con estas adquisiciones, Quicorp logr superar a Inkafarma en cuanto al total de
locales, pero no en trminos de facturacin. Junto con Boticas Arcngel -propiedad
del grupo peruano-, estas tres cadenas dominan actualmente el sector. De los US$
1.200 millones que mueve este mercado, ms de US$ 850 millones provienen de
estos tres conglomerados, situacin que se asemeja a la de Chile, donde la
participacin de mercado conjunta de Cruz Verde, Salco Brand y Farmacias
Ahumada supera el 75%, segn datos de Euromonitor. Cifras del Ministerio de la
Produccin de Per revelan que durante el primer semestre de este ao la industria
alcanz un crecimiento de 12,5% respecto del mismo perodo del ao anterior, al
registrar ventas por ms de US$ 896 millones.
3

Inkafarma mostraba un crecimiento de 22,2% en sus ventas respecto del mismo
perodo de 2011. Adems, en dicho lapso la empresa inaugur 79 recintos.
Actualmente, la cadena de Intercorp cuenta con 51 nuevos locales construidos que
estn a la espera de los permisos finales para operar. Por otro lado, la compaa de
la familia Mulder se ha dedicado a integrar sus marcas y rentabilizarlas. Pero este
proceso no ha sido fcil. La situacin ms compleja es la que vive Fasa, ya que
durante muchos aos ha registrado prdidas. El plan de Qumica Suiza es abrir 24
recintos al ao entre sus tres marcas, principalmente en provincias y ciudades
secundarias.
Boticas Arcngel ha puesto el foco en el servicio. No slo ha aumentado el nmero
de sucursales, sino que tambin se ha expandido al rubro de los centros mdicos.

1
MARCO MACROECONMICO MULTIANUAL 2012-2014, BCR
2
Fuente: pgina web de MINSA: http://www.minsa.gob.pe/
3
Fuente: Planeamiento estratgico de Boticas Arcngel, pgina web.

9

Adems, la cadena ofrece seguros de vida en sus tiendas, en alianza con la
aseguradora Protecta. El objetivo de la Boticas Arcngel es ser la red privada de
salud ms grande del pas. Los ejecutivos estiman contar con 355 locales y no
descartan adquirir otras cadenas, como Boticas y Salud, el cuarto operador
peruano.
Si la operacin se concreta, se completara el modelo de tres grandes competidores
que caracteriza a la industria chilena, aunque otros actores podran entrar.
Segn estudios de MAXIMIXE, que es un grupo latinoamericano multidisciplinario de
investigacin, consultora y docencia, que opera con sede en Lima, y ha realizado un
estudio el cual arroja los siguientes datos
4
:
Adems, segn estudios de en el Entorno Nacional las ventas de medicamentos al
sector privado creceran 11,1% en el 2011:
Ventas de medicamentos al sector privado (US$: anual, 2003-2010 y
proyeccin 2011)
ndice de Precios al Consumidor de Medicamentos (Base 2001=100: mensual,
2008-2011)
ndice de Precios al Consumidor General (Base 2001=100: mensual, 2008-
2011)
Produccin de medicamentos crecera 6,0% en el 2011
Evolucin del IVF de la industria farmacutica (Base 1994=100: anual, 2005-
2010 y proyeccin 2011)

4
Maximixe; Informe de Estructura y Tendencias del Mercado: Farmacuticos (Mayo 2011)
Composicin del mercado farmacutico peruano

10

Evolucin mensual del IVF y uso de la capacidad instalada (Base 1994=100:
mensual, 2008-2011)
Importaciones de medicamentos se elevara 10,0% al cierre del 2011
Importacin mensual de medicamentos (US$: mensual, 2007-2011)
Importacin anual de medicamentos (US$: anual, 2003-2010 y proyeccin
2011)
Precio promedio de importacin de medicamentos (US$/TM: mensual, 2009-
2011)
Precio promedio de importacin de guatas, gasas, vendas y similares (US$/TM:
mensual, 2009-2011)
Precio promedio de importacin de medicamentos para usos teraputicos o
profilcticos (US$/TM: mensual, 2009-2011)
Precio promedio de importacin de otras preparaciones y artculos
farmacuticos (US$/TM: mensual, 2009-2011)
Importacin de productos farmacuticos para consumo humano (US$: anual,
2008-2010 / ene-feb 2009-2011)
Importaciones de medicamentos para uso teraputico por pas de origen
(Part.% (US$): anual, 2010 / ene-feb 2011)
Importaciones de guatas, gasas, vendas y similares por pas de origen (Part.%
(US$): anual, 2010 / ene-feb 2011)
2.1.3 Factores SocioCulturales
En los prximos aos y tal como se ha venido registrando desde el siglo pasado,
la dinmica poblacional generar diversos desafos para el pas y las empresas.
Segn estimaciones del INEI, en 2014 el Per contara con 30.814.175 habitantes,
mientras que para el 2018 esta cifra se habr incrementado 4,4% y llegar a
32.162.184 habitantes.
Estructuralmente hablando, el Per es considerado un pas joven porque un gran
porcentaje de la poblacin se encuentra en el rango de edad inferior a los 35 aos.
Sin embargo, la poblacin peruana est en plena transicin demogrfica, debido a
factores como la disminucin de la mortalidad y la fecundidad, al incremento de la
calidad de vida dado los mayores ingresos que permiten el mejor cuidado de la
salud.
En cuanto la posibilidad del autocuidado y automedicacin responsable de las
enfermedades ms comunes, stas constituyen una forma de desahogo para el
sistema salud si no es necesario consultar al mdico para todo lo que nos ocurren,
podr dedicar mayor tiempo y esfuerzo al estudio, tratamiento y prevencin de las
enfermedades ms graves que requieren la intervencin mdica (Rubio 2010).
Los recursos sanitarios, profesionales y econmicos deben ser utilizados para
conseguir el mximo provecho social e individual. La atencin de salud debe

11

entenderse como una prolongacin del autocuidado que va desde la
autoobservacin, la percepcin e identificacin de los sntomas, la valoracin de
su severidad y la eleccin de una opcin de tratamiento o la peticin de ayuda
profesional.
2.1.4 Factores Tecnolgicos
El mantener una constante innovacin en los productos, servicios y procesos es de
vital importancia para las empresas que se desenvuelven en el mercado de
comercializacin de medicamentos, productos hospitalarios, perfumera, artculos
de tocador y cosmticos, para cumplir con excelencia los requerimientos de los
productores nacionales como extranjeros.
Un punto a tomar en consideracin es el mejor empleo de las nuevas tecnologas
de la informacin y comunicacin. Dado el carcter global de la economa y por
ende de sus participantes, la correcta difusin de la imagen corporativa es esencial
para el crecimiento y ello slo se logra con adecuado planeamiento. Los productos
y servicios de la empresa, su personal y las principales caractersticas que la hacen
confiable para proveedores y clientes debe ser eficazmente comunicada. Por ello el
sitio corporativo web, as como el buen manejo de las redes sociales se han
convertido en un mecanismo de comunicacin que demanda una estrategia
comunicacional muy bien planeada, con claros objetivos susceptibles de ser
medidos.
Tambin se debera considerar el uso del comercio electrnico como alternativa
de expansin, adems el uso del RFID se ha convertido una herramienta para
asegurar la entrega oportuna de los productos reduciendo las prdidas que afectan
a toda la cadena de valor.

Cadena de produccin y comercializacin de Frmacos. Fuente:
Impacto Econmico de un Rgimen de Proteccin de Datos de Prueba en el
Mercado Farmacetico; Autor: Jos Tavera y Juan Cieza

12

2.1.5 Factores Ecolgicos
El cambio Climtico en nuestro pas arrastra consigo diversas enfermedades que
ocasiona una mayor necesidad de medicamentos.

De acuerdo con lo sealado en el Decreto Supremo N 019-2009-MINAM, en el
que se aprueba el Reglamento de la Ley N 27446, Ley del Sistema Nacional de
Evaluacin de Impacto Ambiental, el artculo 26 de dicho reglamento seala que:

Para valorizar econmicamente el impacto ambiental en los estudios
ambientales debe de considerarse el dao ambiental generado, el
costo de la mitigacin, control, remediacin o rehabilitacin ambiental
que sean requeridos, as como el costo de las medidas de manejo
ambiental y compensaciones que pudieran corresponder, entre otros
criterios que resulten relevantes de acuerdo al caso.

2.2 ANALISIS FODA
2.2.1 Fortalezas

A. Factores Comerciales
Productos de calidad y garanta de laboratorios reconocidos.
Ubicacin estratgica del local de Alfonso Ugarte.
Poder de negociacin con los proveedores.
B. Factores Financieros
Capacidad de financiamiento propio.
C. Factor Laboral
Sistema de incentivos al personal.
La experiencia en el rubro por parte de la gerencia.
Capacitacin de laboratorios hacia los vendedores.
Personal colaborativo a las iniciativas de mejora.
2.2.2 Debilidades
Clima laboral debajo del promedio.
Demoras en la atencin al cliente en el local de Alfonso Ugarte.
Cadas frecuentes del sistema informtico de la empresa.
Demoras en la gestin documentaria administrativa.
Poco cumplimiento de los procedimientos de la empresa.
Herramientas de marketing poco manejados en la empresa.
Insuficiente informacin financiera para la toma de decisiones.
Infraestructura tecnolgica poco eficiente.
Programa de mantenimiento preventivo no planificado.
2.2.3 Oportunidades
A. Factores Tecnolgicos
Comercio electrnico.
Consultoras de tecnologa de la informacin.
B. Factores Econmicos
Crecimiento de las instituciones de la salud (clnica, hospitales).
C. Factores Sociales

13

Oferta de profesionales en el mbito laboral.
D. Factores Demogrficos
Mayor poder adquisitivo de la poblacin.
Crecimiento de la poblacin acumulado en 4.4% entre 2014-2018.
E. Factores polticos
Impulso del estado para la compra de medicamentos genricos.
Acceso a la informacin brindada por MINSA, DIGEMID, DISA.
2.2.4 Amenazas
Posicionamiento de la competencia.
Compra de cadena de boticas por grandes corporaciones.
Integracin vertical de las empresas del rubro de la salud.
Guerra de precios de las grandes cadenas.
Fortalecimiento de la logstica de la competencia.
Suceso de una nueva crisis econmica mundial.
Huelgas del sector salud y otros que afectan las ventas.
Aumento de exigencias reglamentarias por DIGEMID y DISA
2.2.5 Resultados del Anlisis FODA


14


15

O1 Comercio electrnico. A1 Posicionamiento de la competencia.
O2 Crecimiento de las instituciones de la salud (clnica, hospitales). A2 Compra de cadena de boticas por grandes corporaciones.
O3 Consultoras de tecnologa de la informacin. A3 Integracin vertical de las empresas del rubro de la salud.
O4 Oferta de profesionales en el mbito laboral. A4 Guerra de precios de las grandes cadenas.
O5 Mayor poder adquisitivo de la poblacin. A5 Fortalecimiento de la logstica de la competencia.
O6 Impulso del estado para la compra de medicamentos genricos. A6 Suceso de una nueva crisis econmica mundial.
O7 Crecimiento de la poblacin en los extremos de Lima Metropolitana. A7 Huelgas del sector salud y otros que afectan las ventas.
O8 Acceso a la informacin brindada por MINSA, DIGEMID, DISA. A8 Aumento de exigencias reglamentarias por DIGEMID y DISA
F1 La experiencia en el rubro por parte de la gerencia.
F2 Productos de calidad y garanta de laboratorios reconocidos.
F3 Ubicacin estratgica del local de Alfonso Ugarte.
F4 Poder de negociacin con los proveedores.
F5 Capacidad de financiamiento propio.
F6 Sistema de incentivos al personal.
F7 Capacitacin de laboratorios hacia los vendedores.
F8 Personal colaborativo a las iniciativas de mejora.
D1 Clima laboral debajo del promedio.
D2 Demoras en la atencin al cliente en el local de Alfonso Ugarte.
D3 Cadas frecuentes del sistema informtico de la empresa.
D4 Demoras en la gestin documentaria administrativa.
D5 Poco cumplimiento de los procedimientos de la empresa.
D6 Herramientas de marketing poco manejados en la empresa.
D7 Insuficiente informacin financiera para la toma de decisiones.
D8 Infraestructura tecnolgica poco eficiente.
D9 Programa de mantenimiento preventivo no planificado.
F
o
r
t
a
l
e
z
a
s
D
e
b
i
l
i
d
a
d
e
s
Oportunidades Amenazas
F2/O2 Fidelizacin de clientes institucionales
F5/O3 Evaluacin de inversin sobre tecnologa de la informacin
F1/O7 Proyectos de apertura de nuevos puntos de ventas
F3/O5 Realizar promociones y bsorteos
D5/O8 Elaborar procedimiento afines con Digemid y DISA
F5/A1 Inversin en publicidad
F8/A2 Realizar Benchmarking
F4/A3 Alianzas estratgicas con los proveedores mas
importantes
F8/A4 Comunicacin de marketing de promociones y
descuentos
D5/A5 Desarrollar la supervisin de procesos logsticos
D7/A6 Desarrollo de contingencias para pocas difciles
D7/A7 Desarrollo de Herramientas Financieras
D5/A8 Modificar procedimientos congruentes con la
normatividad
D5/O1 Realizar Marketing 2,0 y comunicacin comercial
D8/O3 Implementar software ERP
D6/O4 Desarrollo de Herramientas ed marketing
D89/O4 Desarrollo de gestin de mantenimiento
D1/O4 Buen clima organizacional
D6/O6 Implementacin del delivery por internet

16

2.3 ANALISIS DE PORTER
2.3.1 Entrada potencial de nuevos competidores
Lado favorable:
El nuevo posible competidor debe tener en cuenta que los productos
son diversos y de mayor volumen demandando mayor gestin de los
mismos
El posible competidor debe diferenciarse de las empresas ya
establecidas, tanto en precios y/o atencin al cliente, en un mercado ya
competitivo.
La bsqueda de puntos de venta est bien copada por las empresas ya
establecidas.
Lado no favorable:
La financiacin de los proveedores por compras a crdito es una
ventaja para el nuevo incursionado al rubro.
Las empresas grandes como los bancos pueden comprar empresas ya
establecidas e invertir en el desarrollo.
2.3.2 Rivalidad entre sectores competidores
El aumento de competidores hace ms competitivo en posicionarse en
el consumidor.
El crecimiento de boticas y farmacia, genera un aumento en la
intensidad de la competencia.
Los bajos costos fijos es una ventaja para el posible competidor.
Los costos de cambio de vendedor por los consumidores son casi nulos
por lo que aumenta la intensidad de la competencia en la fidelizacin de
clientes.
Competidores en el mercado:
EckerdPer S.A. - Inkafarma
Farmacias Peruanas S.A. - Boticas Fasa
Botica Torres De Limatambo S.A.C.
Boticas Y Salud S.A.C.
Perfumeras Unidas S.A.
Natura Cosmticos S.A.
Farmacias Hollywood S.A.C.
Boticas Felicidad
Botica 24 Horas De San Borja Sociedad Annima.
2.3.3 Poder de negociacin de los proveedores
Se puede calificar que los proveedores tienen un poder de negociacin medio
(puntuacin de 2.1 de 4) en las empresas de cadenas de boticas y farmacia,
esto debido a lo siguiente:

Lado favorable:
Las cadenas de boticas y farmacia poseen una gran variedad de
distribuidores para escoger la cual le permite tener la opcin de comprar
el producto a menor costo.
Las empresas del negocio son importantes para los proveedores ya que
para ellos representan una forma de ganancia por la cantidad de
productos vendidos.


17

Lado no favorable:
No existe productos que sustituya lo que lo proveedores ofrecen a las
cadenas de boticas y farmacia, puesto a que se est obligado a
comprar a la gama de proveedores que se tiene y escoger uno de ellos
segn el requerimiento que se tenga.
Existe distribuidoras (proveedores) que han logrado comprar cadenas
de boticas grandes, la cual genera una amenaza para los clientes; se da
el caso de la compra de BTL y FASA por parte de Qumica Suiza.
2.3.4 Poder de negociacin de los compradores
Se puede calificar que los clientes tienen un poder de negociacin muy alto, por
lo que coloca a las cadenas de boticas y farmacia a un nivel bajo (1.53 de 4),
esto debido a lo siguiente:

Lado favorable:
Los productos son beneficioso para la salud y estabilidad del cliente. En
algunos casos es vital la compra de un medicamento.
Los clientes, en su totalidad, no tiene el poder de competir con la
empresa.
La necesidad de los clientes son bsicas.

Lado no favorable:
El concentrado del volumen de compras del cliente no es tan
significativo comparado con en el total de las ventas de la empresa.
Los clientes son sensibles al precio de los productos, y con la variedad
de proveedores les es fcil de cambiar de vendedor.
2.3.5 Amenazas de sustitutos
En su mayora los productos farmacuticos son productos necesarios y para
satisfacer necesidades fsicas de las personas la cual representa bienes
bsicos. Los productos naturales pueden reemplazar ciertos productos a
comparacin de la gama de productos que cuenta una cadena de boticas y
farmacia. Los productos naturales previenen enfermedades y actualmente
existe tratamientos con mdicos naturista, la cual no recomiendan un
medicamento comn y corriente.


18

COMPETIDORES POTENCIALES
El nuevo posible competidor debe tener en cuenta que los productos son diversos y de
mayor volumen demandando mayor gestin de los mismos
El posible competidor debe diferenciarse de las empresas ya establecidas, tanto en precios
y/o atencin al cliente, en un mercado ya competitivo.
La bsqueda de puntos de venta est bien copada por las empresas ya establecidas.
La financiacin de los proveedores por compras a crdito es una ventaja para el nuevo
incursionado al rubro.
Las empresas grandes como los bancos pueden comprar empresas ya establecidas e
invertir en el desarrollo.
COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL
El aumento de competidores hace ms competitivo en posicionarse
en el consumidor.
El crecimiento de boticas y farmacia, genera un aumento en la
intensidad de la competencia.
Los bajos costos fijos es una ventaja para el posible competidor.
Los costos de cambio de vendedor por los consumidores son casi
nulos por lo que aumenta la intensidad de la competencia en la
fidelizacin de clientes.
PROVEEDORES
Las cadenas de boticas y farmacia poseen una gran
variedad de distribuidores para escoger la cual le permite
tener la opcin de comprar el producto a menor costo.
Las empresas del negocio son importantes para los
proveedores ya que para ellos representan una forma de
ganancia por la cantidad de productos vendidos.
No existe productos que sustituya lo que lo
proveedores ofrecen a las cadenas de boticas y farmacia,
puesto a que se est obligado a comprar a la gama de
proveedores que se tiene y escoger uno de ellos segn el
requerimiento que se tenga.
Existe distribuidoras (proveedores) que han logrado
comprar cadena de boticas grandes, la cual genera una
amenaza para los clientes; se da el caso de la compra de
BTL y FASA por parte de Qumica Suiza.
COMPRADORES
Los productos son beneficioso para la salud y
estabilidad del cliente. En algunos casos es vital la
compra de un medicamento.
Los clientes, en su totalidad, no tiene el poder de
competir con la empresa.
La necesidad de los clientes son bsicas.
El concentrado del volumen de compras del
cliente no es tan significativo comparado con en el
total de las ventas de la empresa.
Los clientes son sensibles al precio de los
productos, y con la variedad de proveedores les es
fcil de cambiar de vendedor.
SUSTITUTOS
En su mayora los productos farmacuticos son
productos necesarios y para satisfacer necesidades
fsicas de las personas la cual representa bienes
bsicos. Los productos naturales pueden reemplazar
ciertos productos a comparacin de la gama de
productos que cuenta una cadena de boticas y
farmacia. Los productos naturales previenen
enfermedades y actualmente existe tratamientos con
mdicos naturista, la cual no recomiendan un
medicamento comn y corriente.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA | 3. DIAGNSTICO FUNCIONAL Y ORGANIZACIONAL
19

3. DIAGNSTICO FUNCIONAL Y ORGANIZACIONAL
3.1. PROCESOS DE APOYO
3.1.1. Planificacin y gestin
En la empresa engloba todas las reas de la empresa, la toma de decisiones se
realiza en base a criterios y/o recomendaciones con el apoyo de la informacin
brindada por la Gerencia Comercial y Gerencia de Contabilidad y Finanzas. La
Gerencia General realiza los controles de los procesos claves de la empresa y tener
una perspectiva de cmo se encuentra en la actualidad.
3.1.2. Finanzas
En la empresa es una finanzas operacional del da a da la cual controla los ingresos y
egresos mensuales y se hace eficiente su ejecucin por lo que se cuenta con el
asistente de finanzas que realiza las labores de armar las letras, programar pagos y
realizar los pagos de depsitos, pagos de efectivo, pagos de incentivos, pagos de
servicios a proveedores de mantenimiento.
.

3.1.3. rea contable
De forma similar realiza las labores que regularizan los estados de cuenta de la
empresa trabajando con mucha comunicacin con el rea de finanzas y brindando
informacin para la toma de decisiones de la empresa. Adems realiza funciones de
Recursos Humanos y trmites administrativos con entidades externas.

3.1.4. Mantenimiento y Seguridad
El rea de mantenimiento vela por la condiciones la infraestructura fsica y de la
seguridad de la empresa. El encargado de mantenimiento compra, instala en algunos
caso traslada repuestos y/o suministros para los equipos, pisos, techos y paredes.

3.1.5. El rea de sistemas
El sistema informtico brinda soporte para las reas de ventas, compras y almacn en
funciones principales y necesarias como actualizacin de las ventas, inventarios,
CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA
OTIFARMA. FUENTE: LA EMPRESA

20

actualizacin de licencias de software, transferencias de mercaderas entre locales,
notas de crdito, facturacin etc.
3.1.6. Marketing
El rea de marketing cuenta con un asistente de finanzas que realiza la labor de la
comunicacin estratgica elabora los sorteos semestrales, realiza la labor de la
activacin de marca, disea los nuevos proyectos de aperturas de ventas, controla las
tarjetas OTICARD para fidelizar a los clientes, gestiona la labor de merchansing, etc.

3.1.7. Desarrollo tecnolgico
El desarrollo tecnolgico es un tema con mucha expectativa debido que la empresa se
encuentra en crecimiento y existe la necesidad de tener un soporte tecnolgico para
optimizar los procesos de la empresa.
3.1.8. Investigacin de mercado
Esta rea es importante para conocer a los clientes, competencia y productos, por la
cual el Desarrollo de la Tecnologa de informacin, permite enlazar los sistemas con
los procesos, utilizando modelos de gestin. Actualmente se est implementando un
ERP controlar la informacin de la empresa.
Las necesidades del desarrollo tecnolgico en la actualidad estn orientadas hacia la
satisfaccin de los clientes y las herramientas que se usan actualmente son CRM, los
canales de publicidad modernas y rentables por su bajo costo es el marketing por
internet que es una herramienta que se est empezando a tomar importancia porque
interacta con el cliente y aumenta el posicionamiento.

3.1.9. Recursos Humanos
El rea de Recursos Humanos cuenta con un Gerente de Recursos Humanos y un
asistente de RRHH, las funciones principales que realiza la asistenta de RRHH es
realizar el proceso de seleccin de los candidatos a las vacante que se abren, realiza
la evaluacin de entrada y entrevista a los candidatos y realiza la induccin al personal
en los aspectos de la empresa, tambin realiza la planilla, organiza los eventos de la
empresa como aniversarios, cumpleaos, conferencias y capacitaciones.

3.1.10. Abastecimiento
3.1.10.1. Compras productos y suministros

En el rea de logstica las compras que se realizan se necesitan un mayor
nivel de exactitud de la informacin como por ejemplo la demanda real de los
productos, precios actualizados de la competencia.

Logstica desarrolla muchas actividades operativas dedicndose mucho
tiempo a ingresar las facturas porque maneja un nivel alto de ITEMS de los
productos, adems el nmero de negociaciones con los proveedores son
altas.

Las compras de los suministros de oficina se hacen en base a las
necesidades de los colaboradores y es realizado por el auxiliar de supervisin

21

pero a medida que se incrementa los puntos de ventas el abastecimiento de
una sola persona es ineficiente. En el caso de los suministros de
mantenimiento y limpieza el encargado de mantenimiento se encarga de las
compras.

3.2. PROCESOS DEL CORE BUSINESS
3.2.1. Ventas
El rea de ventas cuenta con diferentes puntos de ventas que son los establecimientos
farmacuticos que estn conformados por los Directores Tcnicos y Tcnicos de
farmacia.
La venta directa lo realizan los vendedores y estn capacitados
tcnicamente sobre los productos, pero algunos vendedores necesitan
capacitaciones para mejorar la calidad en la atencin al cliente y
tcnicas de ventas.
La venta institucional se da va telefnica o por e-mail. La empresa
cuenta con una poltica de incentivos a los vendedores.

En este proceso se tiene la atencin de las devoluciones de efectivo, la generacin
de Notas de Crdito y el canje de los mismos, la cual se lleva un control de ello. El
cambio de producto a la devolucin de productos se da siempre y cuando este en
buen estado los productos.
Los locales cuentan con el libro de reclamaciones en donde el cliente puede
descargar alguna queja o comentario segn le convenga. Adems en los locales el
cliente tiene la opcin de tomar un vaso con agua o las necesarias para tomar sus
pastillas, tableta, etc.

3.2.2. Logstica Interna

Se realiza el proceso de recepcin y almacenamiento de los productos con su
respectivo control. Una de las dificultades es el filtro con las rdenes de compra para
la disminucin de los errores en la recepcin de los productos. El rea de logstica
realiza los ingresos de las facturas de los productos al sistema informtico siendo una
labor que demanda mucho tiempo debido a las cantidades de ITEM muy elevado que
se maneja.
La transferencia de productos es realizada por la necesidad de reposicin inmediata
de un local la cual realiza sus requerimientos. La reposicin de stock, se realiza en los
das establecidos para cada local, es una reposicin de transferencia programada.
Los inventarios es un factor que necesita mucho control debido a los errores humanos
y manipulacin de los productos sufren faltantes de stock, para la cual se crea
actividades que realizan la investigacin de los faltantes de inventario para volverlos
ajustar al stock del sistema con el stock fsico.
3.2.3. Logstica externa
Se realiza el proceso de despacho y entrega al cliente, de acuerdo al comprobante de
venta. Se transporta la mercadera a domicilio o a una institucin que haya solicitado
los productos, La entrega se realiza por delivery a todo los distritos de Lima
metropolitana. Los despachos que se realiza a los puntos de ventas se realizan
mediante una gua de remisin.

22

Los canjes y devoluciones de los productos se dan porque los productos estn por
vencerse y se encuentran en el tiempo adecuado para realizar un canje de producto o
devolucin de acuerdo a las polticas de los proveedores.
3.2.4. Marketing y Ventas
El rea de marketing cuenta con una pgina web que est actualizada. La publicidad
necesita una mayor creatividad para posicionar la marca, por lo que los clientes no
conocen a la empresa en su totalidad.
Se tiene promociones en algunos productos como los programas al paciente y el
programa SARA y la exposicin de productos recin est empezando a desarrollar
criterios de merchandising para aumentar la rentabilidad.
El proceso de ventas es de dos maneras:
En la venta directa los vendedores estn capacitados tcnicamente en
los productos. Algunos vendedores necesitan capacitaciones de tcnicas
de venta y sobre las lneas de productos para aumentar su rendimiento
laboral.
La venta por delivery y venta institucional se da por va telefnica o por
e-mail.

3.2.5. Servicio Post Venta
En este proceso se tiene la atencin de las devoluciones de efectivo, la generacin de
Notas de Crdito y el canje de los mismos, la cual se lleva un control de ello. El cambio
de producto a la devolucin de productos se da siempre y cuando este en buen estado
los productos y de acuerdo a las polticas de canjes y devoluciones.
Los locales cuentan con el libro de reclamaciones en donde el cliente puede descargar
alguna queja o comentario segn le convenga. Adems en los locales el cliente tiene
la opcin de tomar un vaso con agua o las necesarias para tomar sus pastillas, tableta,
etc.
3.3. MAPEO DE PROCESOS
En las siguientes pginas se exponen los mapeos de los procesos. Se tienen
los siguientes mapeos:
1. Procedimiento de atencin y venta en el local de Alfonso Ugarte
2. Procedimiento de atencin y venta en el local sucursal
3. Procedimiento de entrega al cliente en el local de Alfonso Ugarte
4. Procedimiento de entrega al cliente en el local Sucursal
5. Procedimiento de anulacin de venta y devolucin de producto
6. Procedimiento de traslado de mercadera entre almacenes
7. Procedimiento de reposicin de stock
8. Procedimiento de negociacin de compra
9. Procedimiento de compras al contado de productos farmacuticos y
afines
10. Procedimiento de recepcin y verificacin de productos

23

En el siguiente grfico se tiene el mapeo general de procesos. ste nos
da pistas generales de lo que se da en los procesos internos de la
empresa.

COMPRAS
ALMACN
DISTRIBU
CIN
VENTAS
Requerimiento
de Compras a
Proveedores
Cotizacin
Orden de
compras
Recepcin de
pedido
Verificacin de
informacin de
pedido
Almacenamiento
Requerimiento
de los puntos
de venta
Despacho de
productos
Transporte de
productos
Reposicin de
productos
Recepcin en e
punto de
ventas
Dispensacin
de productos
Entrega del
producto

24


25


26


27


28


29


30


31


32


33


34

3.4. INDICADORES GENERALES DE CONTROL

DEFINICION RESPONSABLE CALCULO SENTIDO UNIDAD FRECUENCIA
Periodos a
comparar
Reclamos Qumicos Farmacuticos Nmero de reclamos Decreciente cantidad semanal 4
Entrega imperfecta de
mercaderia
Asistente de almacn (Pedidos Rechazados)/(O.C generados) Decreciente % semanal 1
efectividad de entrega Jefe de Almacn
(pedidos recibidos fuera de tiempo*100)/total pedidos
recibidos
Decreciente % Mensual 1
efectividad de descargos Jefe de Logstica
(nmero de facturas con descargos por
bonificacin)/Total facturas con bonificacin
Decreciente % Mensual 1
Cruces Jefe de almacn Numero de cruces Decreciente % Semanal 1
Exactitud de inventario Responsable Inventario Total de diferencias de sistema y fsico Decreciente Unid. Anual 1
anulacin de venta Qumicos Farmacuticos Nmero de anulaciones Decreciente Unid. Semanal 4
Notas de crdito Auxiliar Contable Nmero de Notas de crdito generadas Decreciente Unid. Semanal 4
cumplimiento de compras
prespuestadas
Jefe de Logstica Compra real / Compra presupuestada Creciente % Mensual 1
control de presupuesto Asistente de finanzas costo real / presupuesto proyectado Decreciente % Trimestral 1
Control de pagos Asistente de finanzas # pagos realizados/# pagos programados Creciente % Semanal 4
rotacin del personal Gerente de desarrollo
(# personas que entran - # personas que salen)/total de
empleados
Promedio % Trimestral 1
efectividad de capacitaciones Gerente de desarrollo #horas de capacitacin/ # de personas que asisten Creciente % Mensual 1
Evolucin de ventas Supervisor de Operaciones ventas reales / ventas proyectadas Creciente % Mensual 1
Evolucin de ventas de primera
opcin
Supervisor de Operaciones ventas primera opcin/ventas totales Creciente % Mensual 1
participacin de mercado Gerente Comercial venta total OTIFARMA/venta total de la industria Creciente % Mensual 1 Cuota de mercado
Objetivos Generales
OBJETIVOS INDICADORES
Disminuir los reclamos de nuestros clientes.
Nivel de cumplimiento de proveedores
Optimizar el proceso de logistica de entrada
Controlar el nivel de ventas
Nivel de ventas primera opcin
Indice de rotacion del personal
Cumplimiento de presupuesto General
% de cumplimiento de pago a proveedores
Rendimiento de las capacitaciones
porcentaje real de compras
Nivel de notas de credito en ventas
Nivel de anulaciones en ventas
Nivel de compras con bonificacin
Nivel de cruces de productos
Nivel de exactitud de inventario

35

PELIGRO PRECAUCION META PELIGRO PRECAUCION META PELIGRO PRECAUCION META PELIGRO PRECAUCION META
8 4 1 8 4 0 8 4 0 8 4 0
1 0,5 0,25 1 0,5 0,25 0,5 0,25 0,1 0,5 0,25 0,1
82 90 98 82 90 98 82 90 98 82 90 98
4 2 0 3 2 0 2 1 0 2 1 0
3 2 0 2 1 0 2 1 0 1 1 0
8 5 2 7 5 2 5 3 1 5 3 0
6 3 1 5 3 1 4 2 1 3 2 0
90% 95% 100% 90% 95% 100% 92% 96% 100% 94% 97% 100%
75% 80% 90% 80% 85% 90% 85% 90% 95% 87% 92% 97%
90% 97% 100% 90% 98% 100% 92% 98% 100% 94% 99% 100%
20,7% 10,9% 5,4% 20,7% 9,8% 5,4% 20,7% 9,8% 5,4% 15,0% 8,9% 5,4%
95% 97% 100% 95% 98% 100% 96% 98% 100% 97% 98% 100%
50% 60% 75% 60% 65% 80% 65% 70% 80% 70% 80% 90%
0,75% 0,80% 1,00% 0,80% 0,85% 1,10% 0,85% 0,90% 1,20% 0,90% 0,95% 1,25%
Proyectado Proyectado
Cuota de mercado
ESTADO (2015)
Objetivos Generales
OBJETIVOS
ESTADO (2012) ESTADO (2013) ESTADO (2014)
Disminuir los reclamos de nuestros clientes.
Nivel de cumplimiento de proveedores
Optimizar el proceso de logistica de entrada
Controlar el nivel de ventas
Nivel de ventas primera opcin
Indice de rotacion del personal
Cumplimiento de presupuesto General
% de cumplimiento de pago a proveedores
Rendimiento de las capacitaciones
porcentaje real de compras
Nivel de notas de credito en ventas
Nivel de anulaciones en ventas
Nivel de compras con bonificacin
Nivel de cruces de productos
Nivel de exactitud de inventario

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA |
36

Frecuencia
1
AV01 CLIENTES NO ATENDIDOS # clientes no atentidos mensual
2
AV02 % TIEMPO PROMEDIO DESATISFACCION DEL CLIENTE Tiempo promedio desde la venta hasta la
entrega al cliente
Bimestral
3
AV03 % MONTO POR TARJETA Total Venta por tarjeta/ Venta total mensual
4 AV04 N.C GENERADAS
Nmero de Notas de crdito generadas
mensual
5 EC01 TIEMPO PROMEDIO DELIVERY
Promedio del (instante Final -instante
inicial) por delivery
mensual
6 EC02 RECLAMOS
Nmero de reclamos por el cliente
mensual
7 EC03 ERROR DEL CLIENTE
Nmero de errores generados por el
cliente.
mensual
8
DS01 ERRORES ALMACEN Nmero de errores por parte de almacn
al momento de entregar productos
mensual
9
DS02 ERRORES DEL VENDEDOR Nmero de errores por parte del
vendedor por digitar mal en el sistema
mensual
10
CO01 % COMPRA REAL Compra real / Compra presupuestada mensual
11 RC01 TIEMPO PROMEDIO DEENTREGAS PARCIALES
(Suma de tiempos de entrega
parcial)/Numero de entregas parciales
mensual
12 RC02 TIEMPO PROMEDIO DEENTREGA MERCADERIA
Suma de tiempos de entrega de
mercaderia/Numero de entregas
mensual
13 RC03 INCONFORMIDAD DEMERCADERIA
Nmero de inconf omidad / Nmero de
entrega
mensual
14
AL01 IDENTIFICACION DEFALTANTEDEINVENTARIO
Nmero de Identif icaciones de f altantes
de inventario
Semanal
15
AL02 SOBRESTOCK Monto de sobre stock (S/.) Semanal
16
TF01 TIEMPO PROMEDIO TRANSPORTE- TRANSFERENCIA Promedio del (Instante incial -Instante
f inal) de la transf erencia.
mensual
17
TF02 MONTO PROMEDIO DETRANSPORTE-TRANSFERENCIA Monto promedio a transf erir. mensual
18
RS01 CONFORMIDAD DEREPOSICION Nmero de reposiciones conf orme / Total
de reposiciones
mensual
19
CD01 % PRODUCTOS NO CANJEADOS A TIEMPO Total de monto en soles por productos no
canjeados a tiempo/Total Monto de
productos que se debio canjear
mensual
20
SIV01 % MERCADERIA RECHAZADA EN RECEPCIN (Pedidos Rechazados)/(O.C generados) Semanal
21 SIV02 NIVEL DECUMPLIMIENTO DEPROVEEDORES
(pedidos recibidos f uera de
tiempo*100)/total pedidos recibidos
mensual
22 SIV03 NIVEL DECOMPRAS CON BONIFICACIN
(nmero de f acturas con descargos por
bonif icacin) / Total f acturas con
bonif icacin
mensual
23
SIV04 NIVEL DECRUCES DEPRODUCTOS Nmero de cruces Semanal
24
IFN01 % Cumplimiento del presupuesto General costo real/presupuesto proyectado trimestral
25
IFN02 % Cumplimiento de pago a proveedores # pagos realizados/# pagos programados Semanal
26
IFN03
27
IFN04
28 RRHH01 NIVEL DEROTACION DEPERSONAL
(# Personas entran - # Personas que
salen) / total de empleados
trimestralmente
29
RRHH02 CAPACITACIN
El objetivo es medir la ef ectividad en
horas de las capacitaciones respecto a la
cantidad de colaboradores de la empresa.
Lista de Indicadores

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA |
37

4. DIAGNSTICO COMERCIAL
4.1 CLIENTES
Los clientes de OTIFARMA S.A.C son personas naturales y jurdicas
(instituciones de la salud) pertenecientes a la clase B, C y D, de Lima
metropolitana.

4.2 CARTERA DE PRODUCTOS
4.2.1 Medicamentos de marca u originales.
Son los medicamentos llamados originales o de marca, provenientes de las
transnacionales farmacuticas, empresas de gran poder econmico, son las
que realizan las investigaciones para obtener nuevas molculas medicinales,
justifican los altos precios de sus productos por la altsima inversin en
investigacin, argumento cuestionable, ya que est plenamente establecido
que el costo de investigacin promedio mundial es de 12 %, mientras que el 40
% est destinado al marketing farmacutico.
Es pertinente sealar que estos productos tienen costos muy variados en el
contexto latinoamericano, diferencias que fluctan entre 100% a 300%, en
algunos casos diferencias mayores, as, nuestro tolerante mercado nacional
paga los precios ms onerosos de la regin.

4.2.2 Medicamentos copias
Originarios de laboratorios nacionales o extranjeros, son promovidos por
inversiones masivas en marketing mdico, teniendo precios similares a los
provenientes de los laboratorios de investigacin, tienen su fortaleza en la gran
inversin en fidelizar a los prescriptores asegurndose una creciente
participacin del mercado.

4.2.3 Productos de PRIMERA OPCIN (OTIMED)
Constituyen los productos de mayor relevancia para la empresa OTIFARMA,
integrados por medicamentos, perfumera, lcteos, material mdico, productos
naturales, para bebes, nios, y de consumo masivo, entre otros.
Los productos OTIMED, primaca comercial, logrados mediante convenios y
alianzas estratgicas con proveedores afines, brinda precios muy competitivos

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA | 4. DIAGNSTICO COMERCIAL
38

as como rentabilidad diferenciada para la empresa y beneficio para nuestros
clientes internos y externos.

4.2.4 Medicamentos Genricos.
Amplia gama de medicamentos de fabricacin libre, citados por su
denominacin genrica internacional (DGI), cuyo periodo de proteccin
intelectual o de patente se encuentran vencidos, pertenecen a la humanidad,
por lo mismo son de bajo costo y alta demanda en nuestros establecimientos,
siendo el 17% en valores y en unidades se aproxima al 45 %, casi el doble del
promedio de consumo nacional.
OTIFARMA cumpliendo con su rol de responsabilidad social, promueve y
ofrece a su clientela todas las molculas y presentaciones disponibles en
nuestro pas cautelando su calidad y procedencia.

4.2.5 Productos Lcteos.
El mercado peruano muestra que el crecimiento de lcteos para el 2012 es
6.9% proyectndose a tener una tendencia creciente de demanda para los
siguientes aos debido a que las exportaciones y consumo interno siguen
aumentando, existe una publicidad intensa dirigida al crecimiento del consumo
en diferentes grupos etarios, proveedores casi monoplicos; poco rentables
para la empresa, pero aaden valor indirectamente generando ventas de
productos afines y tambin proporciona liquidez rpida, sin embargo este grupo
es de inters preferencial para la empresa, brinda la posibilidad de incrementar
la demanda de nuestra lnea lctea OTIMED.

4.2.6 Productos naturales.
Esta clase de medicina cada vez va ocupando una mejor ubicacin entre la
medicina a base de frmacos, lo que genera para muchos pases y
empresarios que gozan de estas variedades de vegetales y plantas, muchas
ganancias y prestigio. El boom de la salud en los ltimos aos y la onda
naturista ha hecho que muchas personas y empresas privadas vuelquen sus
ojos hacia productos que pueden ser rentables en trminos de mercado. Un
88% de los peruanos prefiere comprar productos cosmticos elaborados a
base de ingredientes naturales.

4.2.7 Material Mdico-quirrgico.
La ubicacin privilegiada de nuestro local principal, prximo a dos hospitales de
alta complejidad, demanda productos especficos, destinados a
intervenciones quirrgicas o procedimientos diagnsticos complejos, permite
desarrollar un segmento de creciente demanda y poco conocidos por los
competidores.

4.2.8 Perfumera y cosmticos e higiene personal.
El mercado de los productos cosmticos est evolucionando a pasos
agigantados, principalmente por 2 motivos: la estabilidad econmica que
experimenta en estos momentos nuestro pas y el prototipo de belleza que la

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA | 4. DIAGNSTICO COMERCIAL
39

publicidad nos vende da tras da, de tal manera que hoy la gente le da
muchsima importancia al aspecto fsico y como consecuencia a la adquisicin
de productos que cumplan con este fin.
Claro est, este rubro, en nuestro pas tiene muchos desafos y obstculos que
superar, pero pese a ello es uno de los sectores que ms posibilidades de
crecimiento tiene por los motivos antes mencionados y por qu las estadsticas
as lo demuestran. La empresa tiene una participacin en ventas que flucta
entre 3.1% y 4.5 %, y la participacin de las cadenas de boticas son
aproximadamente de 15 al 20 %.

4.2.9 Productos complementarios
Constituyen artculos diversos, como bisutera, peluches, ropa para bebes,
tocador entre otros; este conjunto son de alto margen y demanda creciente.

4.3. ESTADSTICAS COMERCIALES

PROVEEDOR IMPORTE(SOLES)
INVERSIONES FARMACOM S.A 424.390,80
INSTITUTO QUIMIOTERPICO S.A. 67.922,40
CARDIO PERFUSION E.I.R.L. 14.225,04
QUIARSA S.A.C. 10.138,20
UNION YCHICAWA SA 3.900,00
GRIFO SERVITOR SA 2.988,00
TELEFONICA DEL PERU SA 2.610,60
FRANCISCO GARCIA MALLQUI 2.280,00
SANTO DOMINGO DE GUZMAN SRL 1.440,00
COESTI S.A. 1.435,32
TOTAL 531.330,36
RANKING COMPRAS 2012

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA | 5. DIAGNSTICO tecnolgico
40

5. DIAGNSTICO TECNOLGICO
5.1. MANUAL DE PROCESOS DE VENTA DIRECTA
5.1. Proceso de Creacin de Artculos
La opcin del Maestro de Artculos tiene como fin, dar mantenimiento (creacin,
modificacin, eliminacin, consultas) a los artculos para su buena clasificacin y
organizacin de la data, siendo un paso fundamental para la implementacin del
sistema ADESYNET CONSOLIDADOR SQL, de esta clasificacin depender como se
puedan evaluar los reportes para el anlisis de toma de decisiones de la empresa.
Para acceder a esta opcin lo ubicamos en el siguiente men:


41

Primer Paso: Presionar el botn , para comenzar con la creacin del
artculo, el sistema generara de forma automtica un cdigo aleatorio de
longitud de 9 caracteres numricos, estos nmeros puede ser editados para
asignarle un cdigo ya establecido o poder generar otro cdigo aleatorio
presionando el botn .

Segundo Paso: A continuacin procedemos a digitar y a complementar los siguientes
campos de la Pagina Datos General:

Para el nombre del artculo se
recomienda que mantenga un estndar de creacin o definicin del nombre como por
ejemplo:
Nombre_del_Articulo + Concentracin + Presentacin + Smbolo(x)+
unidades
APRONAX 100MG TAB x 10
Para la definicin del nombre de artculo nos permite una longitud mxima de 50
caracteres

Este campo nos permite abreviar el nombre
del artculo a una longitud mxima de 30 caracteres, esto para efectos de impresin en
formatos como los ticket ya que por el tamao del ticket no entrara una descripcin
completa.

Para activar la ayuda presionar F1 en el campo activo:

42

La presentacin del articulo esta
orientado al envase en el que se encuentra protegido el artculo, llmese caja, frasco,
pack, botella, bolsa, etc.
La temporada son alertas de
visualizacin en las pantalla de rdenes de compra, para indicarle a modo de alerta en
que temporada rota ms este articulo. Esta clasificacin se hace a criterio de creacin.
La asignacin del laboratorio es la
etiqueta de procedencia o marca del artculo. El criterio que se debe tomar para
asignar un laboratorio debe ser en base al laboratorio que lo produce.
Por ejemplo para clasificar artculos farmacuticos el laboratorio seria el que lo Elabora
(Bago, Hersil, etc.).
Para clasificar artculos de perfumera el laboratorio seria la marca o empresa
distribuidora. (Drokasa, Pacochas, etc.)
Por ejemplo para clasificar artculos de Insumos y/o consumo (Hojas, lapiceros,
bolsas, cera, etc) se podra crear un laboratorio que lleve este concepto Insumos o
Consumos.
Por ejemplo para clasificar artculos de servicios como inyectables, medida de la
presin, otros, etc, se debera crear un laboratorio Servicios
La asignacin de la Sub-Clase es el
criterio de agrupacin por el perfil del artculo al que pertenece o queramos agrupar
para analizar los reportes en base a caractersticas en comn, por ejemplo:
Analizar los artculos que son ticos, en este anlisis solo deberan estar los artculos
que se vende bajo receta mdica, artculos OTC los de libre recomendacin, Artculos
Genricos, Desodorantes, etc. Bajo este criterio se agrupan los reportes en el
sistema.
El Grupo de distribucin est
orientado a la forma que queremos agrupar los artculos para su distribucin con las
guas de distribucin para las sucursales, al momento de imprimir la guas por
reposicin el sistema las agrupa por este concepto, con la finalidad de no juntar en una
gua, artculos frgiles con no frgiles, realizando de esta forma una clasificacin ms
fcil al momento de embalar los artculos para las sucursales.
La moneda determina el tipo de
moneda de compra, es decir si el producto lo compramos en Dlares deberas
asignarle dlar, para que al momento de ingresar las compras lo considera en su tipo
de moneda original.

43

El I.G.V, impuesto general a las ventas es asignado con un valor por defecto actual,
este valor puede ser 0.00 siempre y cuando el articulo este excepto del I.G.V .
El VVF (Valor Venta Farmacia) precio lista sin IGV y el PVF
(Precio Venta Farmacia) precio lista incluido IGV, son valores que nos dan nuestros
proveedores, en base a esta lista nos otorgan un descuento para determinar el costo
del artculo.
El incremento es un valor por defecto que lo tiene asignado
la Sub-Clase y el PVP (Precio venta al pblico) es el resultado del PVF x Incremento =
PVP.
El valor del incremento nos ayuda a establecer un valor de lista sugerido al cual se
aplicara un descuento para determinar el precio de venta final o PvPx (precio final de
venta).
Determina en cuantas unidades se fraccionara el artculo, es
importante hacer una buena asignacin de este valor, porque una vez que el sistema
detecta movimientos del artculos bloquea este campo dejndonos sin la posibilidad de
cambiarlo.
Por ejemplo ABRILAR JBEx100ML , para este articulo su mltiplo es 1 ya que no se
vendera por fracciones
Por ejemplo PANADOL ADULTO TAB x 50 este articulo su mltiplo seria 50 ya que lo
vendemos por tabletas.
De este valor depender el precio de Caja y pastilla, por lo que el sistema determina el
precio de pastilla dividindolo por el mltiplo, para el caso de artculos en donde se
desea vender por blster, por ejemplo antigripales de da y noche en donde no se
quiere cortar el blster podra determinarse de esta manera :
TRIOVAL DIA Y NOCHE TABx80 BLIST.4 para este articulo el mltiplo debera ser 20
y el precio se determinara en base a 4 pastillas.
Estos
datos sern actualizados conforme se registren las compras y descuentos respectivos
para determinar el costo compra, el costo promedio y costo de factura.

44

Las caractersticas adicionales son
primordiales para la visualizacin y
control de los artculos por ejemplo:
Los artculos farmacuticos por
defecto esta activa la casilla de
.
Los articulos de Consumo al marcar
esta casilla

Tenemos la posibilidad de indicarle que no se muestren en las ventanas de venta con
la finalidad de controla el stock.
El artculo que se crea con la finalidad que conforme un Kit (conjunto de
artculos), se crea la descripcin por ejemplo PROMOCION SET 1 , luego nos
dirigimos a la pgina de Kit:, e indicamos que artculos conformaran este Kit.

Articulo con caracterstica de Regalo para poder llevar el control de
los artefactos, accesorios, etc, los cuales vienen de regalo en las compras y poder
llevar un inventario de este tipo de artculo.

45

La caracterstica de Servicio se le asignara a los artculos
en los cuales no tenemos la necesidad de controlar Stock
como por ejemplo aplicaciones, medida de la presin, etc.
El control de Lote y Fecha de Vencimiento se le asignara a
cada artculo el cual tengamos la necesidad de llevar el
control individual del lote o Fecha de vencimiento , una vez activa esta caracterstica si
el articulo cuenta con stock le asignara un LOTE X ASIGNAR , con el stock que figura
para luego ser constatado en la opcin de :
Men : Procesos\ Movimientos de Alancen \

La caracterstica de fraccionar el artculo en cada sucursal es con la finalidad de tener
el control en que zonas se puede vender por unidades ciertos artculos como por
ejemplo: Paales, vitaminas, segn la demanda que tengan.

Los Avisos para venta son alertas
para recordar a los dependientes
que artculos son controlados,
refrigerados, o de venta con receta
mdica.

El mltiplo mnimo para reposicin es
la presentacin independiente del
mltiplo del artculo, con la funcin de
optimizar las reposiciones
automticas y no se perjudiquen los
blster. Por Ejemplo BACTRIM
FORTE TAB x 100, el mltiplo
mnimo a reponer que se le
asignaramos 10 para que haga reposiciones redondeadas a este mltiplo.

Pagina de Asignacin de Genrico:

46

Esta asignacin se har de forma independiente, es decir indicar el principio activo y
por separado la concentracin, presionar F1 para activar la ayuda de bsqueda:

Pagina de Consulta de Stock y Almacn:
Esta pgina es a modo de consulta para saber el stock actual de la sucursal
seleccionada, as como tambin el Stock mnimo y Stock Mximo el cual genera el
sistema de forma automtica. El Stock no disponible es un stock que lo genera la
opcin de pre ingreso, es el stock que est pendiente de ser asignado costo y
precios.

Pagina de Consulta de Lista de Precios:

47

Pagina de Asignacin y consulta de Proveedores:
En esta pgina se puede apreciar el costo de compra de cada proveedor as como los
descuentos que nos ofrecen.

El campo de Cod.Compra
puede ser editado y
asignado el cdigo del
proveedor con el cual, el
identifica a sus artculos,
para facilitar la ubicacin al momento de hacer el pre-ingreso.
Pagina de ingreso de Datos Adicionales:
Tiene como finalidad clasificar mejor la informacin determinar un mejor anlisis

48

Pgina de ingreso de Vademcum:
Es un editor de posologa del artculo, en el cual se puede insertar imgenes, color de
texto, etc., Esta informacin puede ser visualizada en las pantallas de venta como
ayuda a los dependientes. Para que esta informacin llegue a las sucursales es
necesario generar el paquete de envi de informacin del vademcum que se
encuentra en la opcin;
Men : Procesos \ Envi y Recepcin de Informacin \

5.2. Proceso de Gestin de Compras
La gestin de una Orden de compra en toda empresa surge por la necesidad de
satisfacer la demanda de los artculos que vendemos, esa necesidad hace que nos
valgamos de herramientas de anlisis de la informacin o frmulas para determinar la
cantidad a pedir, esta cantidad puede estar prevista segn la estadstica del sistema
en base a stock mnimos y stock mximos que se han determinado por la rotacin de
cada sucursal, teniendo un panorama claro de nuestro poder de rotacin en un tiempo

49

previsto y no tener un quiebre de stock. Como complemento se debe realizar una
clasificacin de Curva ABC de esta manera se puede determinar en qu artculos se
debe enfocar la orden de compra y aprovechar el poder de comprar por volmenes y
lograr mejores costos.

El concepto de ABC en base a Rotacin determina que:
Por ejemplo de 1,911 artculos vendidos:
De 1,911 artculos del 1% AL 20% del las unidades acumuladas seria
clasificados de tipo A que en artculos serian 389.
De 1,911 artculos desde el 21% hasta el 95% de las unidades
acumuladas serian clasificados de tipo B que en artculos serian 580.
De 1,911 artculos desde el 96% hasta el 100% de las unidades
acumuladas serian clasificados de tipo C que en artculos seria 942.

Con esto determinamos que los artculos de Tipo A que son los primeros 389
representan un alto volumen de rotacin, los artculos de Tipo B que son 580 artculos
representan un moderado volumen de rotacin y los del Tipo C que son los ltimos
942 artculos que representan un nmero pequeo de rotacin.

El concepto de ABC en base a Rentabilidad determina que:
Por ejemplo de 1,948 artculos vendidos y que generan utilidad:
De 1,948 artculos del 1% AL 20% del la utilidad acumulada seria
clasificada de tipo A que en artculos serian 552.
De 1,948 artculos desde el 21% hasta el 95% de las Utilidades
acumuladas serian clasificados de tipo B que en artculos seria 592.
De 1,948 artculos desde el 96% hasta el 100% de las Utilidades
acumuladas serian clasificados de tipo C que en artculos seria 804.
Con esto determinamos que los artculos de Tipo A que son los primeros 552
representan un alto volumen de utilidad independientemente de que sea de alta
rotacin, los artculos de Tipo B que son 592 artculos representan un moderado
volumen de Utilidad y los del Tipo C que son los ltimos 804 artculos que representan
un nmero pequeo de utilidad.

En conclusin con esta clasificacin podemos analizar si el articulo puede ser de Tipo
A de rotacin pero en rentabilidad de tipo C, y de esta manera enfocar la cantidad
del pedido. La clasificacin ABC se asigna a nivel de Toda la Cadena y a nivel de
Sucursal, llegando a tener una vista del comportamiento del artculo en todas las
circunstancias y etapas.
GENERACION DE LA CURVA ABC:
Para generar la curva ABC en el sistema, debemos hacer una programacin de esta accin, es
decir los 01 de cada mes se deber generar esta curva ABC, contemplado siempre los ltimos
03 meses cerrados. Este proceso se hace de forma manual el usuario tiene que hacer esta
accin.

Men: Procesos \ Gestin de Compras \

50

5.3. Proceso de Recepcin e Ingreso de Compras
Luego del proceso de registrar una orden de compra, llegamos al proceso de
recepcin e ingreso de compras, el concepto de recepcin en el sistema est
orientado a la opcin de Pre-ingreso para lo cual se han separado las funciones de
Almacn (recepcin y almacenaje de los articulo) y la definicin de Costos y Precios
(Ingreso de facturas).
En un pre-ingreso se recupera una copia de la orden de compra con toda la lgica de
la negociacin a nivel de stock, es decir sabremos qu productos nos bonifican, nos
regalan, bonificaciones pactadas con los representantes o fuera de factura, controlar
los convenios, pago de solapas, por cajas, vales, etc. Brindndonos la flexibilidad de
soportar ms de una factura por una orden de compra, contabilizando la sumatoria del
stock ya ingresado y generando posibles devoluciones en caso nos facturen
cantidades mayores a la orden de compra original.
En este mismo proceso de pre-ingreso si los artculos cuentan con la caracterstica de
control de Lote y vencimiento se debern registrar de esta forma; al momento de
ingresar la compra (Factura) solo nos avocaremos a la parte de costo y precios.
Como complemento a este proceso de pre-ingreso todas las devoluciones que genere
esta opcin son emitidas con una gua de devolucin para llevar el control de las
futuras notas de crdito que nos emitir el proveedor.
5.4. Proceso de Distribucin
El proceso de distribucin est orientado a realizarlo de forma automtica, teniendo
como parmetros de reposicin los conceptos de stock mnimo y stock mximo y la
clasificacin de los artculos ABC de rotacin. En base a estos conceptos se logra
mejorar los ndices de reposicin y as evitar el quiebre de stock de las sucursales;
pero todo esto depender del stock que han previsto los compradores al momento
de generar la orden de compra, tomando como dato el stock mnimo y mximo a nivel
de la cadena.

51

Una de las consideraciones que hay que tener en cuenta es el Grupo de
distribucin, que es asignado en la opcin de maestro de artculo. Este valor es por el
cual se agruparan las guas al momento de imprimir tomando el siguiente orden de
agrupacin:
Cdigo Agrupacin + Cdigo Laboratorio + cdigo Ubicacin.
En caso no est asignado el cdigo de agrupacin lo harn en base de Cdigo
Laboratorio + cdigo Ubicacin.
La idea de trabajar con grupo de distribucin es la de agrupar productos por sus
caractersticas de fragilidad al momento de ser embalado, como por ejemplo:
Paales, Toallas higinicas, algodn
Leches
Ampollas
Medicamentos tab, jbe, cremas, gotas
Perfumera, champ, desodorantes, cremas etc.
5.5. Control de Canjes de Artculos
El criterio para el control de canjes en el sistema, tiene como finalidad disminuir las
prdidas que producen estos artculos, adems de poder saber la cantidad de retorno
de los artculos que los proveedores nos devuelven como canje ya sea por artculos o
la emisin de notas de crdito.

Para iniciar este proceso tenemos que dirigirnos al sistema ADESYNET
CONSOLIDADOR TPV SQL, que se encuentra en las sucursales, teniendo la
obligacin de generar una salida Por transferencia entre Sucursales con destino a la
central (00).
5.6. Proceso de Cuenta Corriente
El proceso de Cuenta corriente est dividido en 02 opciones, la primera opcin es la de
clientes, que est orientada al control del crdito tanto del personal que labora en el local, como
tambin de los clientes externos y la segunda opcin es la de Proveedores, la cual nos es til
para llevar un buen control de Cuentas por Pagar y as poder realizar consultas de
programaciones de pago en base a los reportes que emite el sistema.

PROVEEDORES:
Este mdulo nos permitir llevar el siguiente control:
1. Registrar documentos que no se ingresen como compras, es decir poder registrar los
recibos por servicios, notos de debito, notas de crdito, recibos por honorarios, pago de
alquileres, Pago de crditos, etc. Con la finalidad de poder contemplar estos
documento en nuestro cronograma de pagos.
2. Canjear los documentos registrados tales como Gua de remisin por su respectiva
factura para el caso de mercadera entregada.
3. Canjear los saldos que genera el registro de la compra por sus respectivas notas de
crdito que emite el proveedor.
4. Registrar el pago de convenios que genera la compra, como el pago por solapas,
cajas, promociones, vales.
5. Consultar y realizar el pago de documentos, podemos realizar el pago en efectivo,
generar cheques, generar letras, aplicar notas de crdito, cualquier pago mayor al
monto del documento generara una nota de debito (intereses).

52

6. Adems tenemos la posibilidad de aplicar varias notas de crdito para el pago de una
factura.
7. Para trabajar con Letras, una vez que se generan en la opcin de consulta y pago,
pasa a la opcin de aprobacin y renovacin, en caso la letra se pague fuera de fecha
los intereses se consideran como nota de dbito.
5.7. Proceso Transferencias entre Locales
En esta opcin podremos realizar el envi y recepcin de mercadera entre las distintas
sucursales con las que cuenta nuestra cadena. Podremos realizar tres tipos de salida bajo este
concepto:
1.- Traslado entre establecimientos de la misma empresa
2.- Devoluciones
3.- Canjes (Hacia la central)
Si contamos con INTERNET y una VPN se podrn enviar estas transferencias va remota, para
que el local destino las descargue y realice el ingreso de los productos que le hemos enviado.
5.8. Proceso de Creacin de Usuarios
La opcin de crear usuario en el sistema AdesyNet Consolidador, le permitir a usted crear
usuarios o grupos de usuarios con ciertos parmetros y/o restricciones para el acceso al
sistema.
Para acceder a esta opcin lo ubicamos en el siguiente men:

El formulario a mostrar es el siguiente:


53

5.9. Envo de Informacin TPV a la Central
Pasos para la generacin de informacin

1. En la PC , servidor dirigirse al men : Proceso\Envi y Recepcin de
Informacion\ Envi de Informacin a Central

2. En la venta de generacin de informacin, el rango de fecha lo tomara el
sistema por defecto, no se debe modificar a menos que se le indique. Presione
el botn


54

3. Este proceso se deber realizar todos los das al fin del da una vez que todas
las cajas han hecho sus respectivos cierres y declaraciones. Todo esto se debe
realizar en la PC Servidor o Principal.


55

5. DIAGNSTICO FINANCIERO
OTIFARMA SAC

BALANCE GENERAL CONSOLIDADO
En miles de nuevos soles al 31 de
Diciembre

2012 2011
Activo Corriente
Caja y Bancos 23.928 51.250
Ctas x Cobrar Comerciales 0 0
Otras Ctas x Cobrar 0 0
Existencias 2.394.460 1.379.667
Gastos pagados por anticipado 0 0
Otros activos realizables 0 0
Total Activo Corriente 2.418.388 1.430.917
Activo No Corriente
Impuesto a la renta diferido, activo 0 0
otros activos corrientes 0 13.326
Ctas x Cobrar a largo plazo 0 0
Inversiones mobiliarias 0 0
Activo Fijo Neto 541.563 439.647
Depreciacin act. Biol. Amort. Y agota acum. -351.400 -297.975
Intangibles 0 0
Activo diferido 15.202 0
Otros activos 0 0
Total Activo No Corriente 205.365 154.998
Total de Activos 2.623.753 1.585.915
Pasivo
Cuentas por pagar comerciales 2.743.228 1.743.259
cuentas por pagar diversas - terceros 0 3.913
Tributo. y aport sis pen y salud p pagar 20.438 0
Pasivo no corriente 0 0
Ganancias diferidas 0 0
Total pasivo 2.763.666 1.747.172
Capital 240.000 240.000
Reservas (result. Acum. Negativo) 0 -84
utilidad del ejercicio 21.344 15.827
Total patrimonio 261.344 255.743
Pasivo y Patrimonio 3.025.010 2.002.915

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2012 2011
Activo Corriente
Caja y Bancos 23.928 51.250
Ctas x Cobrar Comerciales 0 0
Otras Ctas x Cobrar 0 0
Existencias 2.394.460 1.379.667
Gastos pagados por anticipado 0 0
Otros activos realizables 0 0
Total Activo Corriente 2.418.388 1.430.917
Activo No Corriente
Impuesto a la renta diferido, activo 0 0
otros activos corrientes 0 13.326
Ctas x Cobrar a largo plazo 0 0
Inversiones mobiliarias 0 0
Activo Fijo Neto 541.563 439.647
Depreciacin act. Biol. Amort. Y agota acum. -351.400 -297.975
Intangibles 0 0
Activo diferido 15.202 0
Otros activos 0 0
Total Activo No Corriente 205.365 154.998
Total de Activos 2.623.753 1.585.915
Pasivo
Cuentas por pagar comerciales 2.743.228 1.743.259
cuentas por pagar diversas - terceros 0 3.913
Tributo. y aport sis pen y salud p pagar 20.438 0
Pasivo no corriente 0 0
Ganancias diferidas 0 0
Total pasivo 2.763.666 1.747.172
Capital 240.000 240.000
Reservas (result. Acum. Negativo) 0 -84
utilidad del ejercicio 21.344 15.827
Total patrimonio 261.344 255.743
Pasivo y Patrimonio 3.025.010 2.002.915

57

Variacin Tendencia 2012% 2011%
Activo Corriente
Caja y Bancos -27.322 -53,3% 0,9% 3,2%
Ctas x Cobrar Comerciales 0
Otras Ctas x Cobrar 0
Existencias 1.014.793 73,6% 91,3% 87,0%
Gastos pagados por anticipado 0
Otros activos realizables 0
Total Activo Corriente 987.471 69,0% 92,2% 90,2%
Activo No Corriente
Impuesto a la renta diferido, activo 0
otros activos corrientes -13.326 -100,0% 0,0% 0,8%
Ctas x Cobrar a largo plazo 0
Inversiones mobiliarias 0
Activo Fijo Neto 101.916 23,2% 20,6% 27,7%
Depreciacin act. Biol. Amort. Y agota acum. -53.425 17,9% -13,4% -18,8%
Intangibles 0
Activo diferido 15.202
Otros activos 0
Total Activo No Corriente 50.367 32,5% 7,8% 9,8%
Total de Activos 1.037.838 65,4% 100,0% 100,0%
Pasivo
Cuentas por pagar comerciales 999.969 57,4% 90,7% 87,0%
cuentas por pagar diversas - terceros -3.913 -100,0% 0,0% 0,2%
Tributo. y aport sis pen y salud p pagar 20.438
Pasivo no corriente 0
Ganancias diferidas 0
Total pasivo 1.016.494 58,2% 91,4% 87,2%
Capital 0 0,0% 7,9% 12,0%
Reservas (result. Acum. Negativo) 84 -100,0% 0,0% 0,0%
utilidad del ejercicio 5.517 34,9% 0,7% 0,8%
Total patrimonio 5.601 2,2% 8,6% 12,8%
Pasivo y Patrimonio 1.022.095 51,0% 100,0% 100,0%

58

ESTADO CONSOLIDADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
En miles de nuevos soles al 31 de Diciembre

Variacin Tendencia 2012% 2011%
Ventas netas 1.578.705 10,0% 100,0% 100,0%
Costo de ventas 1.088.465 8,8% 77,3% 78,2%
Utilidad bruta 490.240 14,2% 22,7% 21,8%
Gastos operativos
Gastos de administracin 96.766 22,7% 3,0% 2,7%
Gastos de ventas 188.896 19,0% 6,8% 6,3%
Incentivo por renuncia voluntaria
Utilidad de operacin 204.578 10,1% 12,9% 12,8%
Otros (gastos) ingresos
Gastos financieros, neto 11.192 572,2% 0,1% 0,0%
Ingreso por participacion patrimonial en asociadas 0
Otros, neto -15.624
Resultado por exposicin a la inflacin 0
Utilidad antes particip, IR e interes minoritario 209.010 10,3% 12,9% 12,8%
Participacin de los trabajadores 16.721 100,0% 1,0% 1,0%
Impuesto a la renta corriente 3.493 51,5% 0,1% 0,0%
Utilidad antes del interes minoritario 188.796 10,2% 11,8% 11,8%
Interes minoritario
Utilidad neta del ao 188.796 10,2% 11,8% 11,8%

59

La baja liquidez se da por el endeudamiento con los proveedores y inversin en
nuevos puntos de ventas, el alto nivel de endeudamiento se recomienda negociar el
pasivo corriente con los bancos para el largo plazo, ha aumentado la rotacin de los
activos fijos por las compras de equipos informticos, etc.

Conceptos 2011 2012
Liquidez
Corriente = Activo Cte / Pasivo Cte 0,88 0,82
Acida = (Act Cte - Inventarios - Gtos pag antic - Otros activos real ) / Pasivo Cte 0,01 0,03
Solvencia
Endeudamiento patrimonial = Total pasivo / Patrimonio 10,57 6,83
Endeudamiento largo plazo/Activo Fijo = Total pasivo no corriente / Activo Fijo 0,00 0,00
Apalancamiento
Deuda% = Total Pasivo / Total Activo 105% 110%
Actividad o Gestin
Rotacin de inventario (veces) = Cto Ventas / Inventarios 5,60 8,93
Rotacin de Activos Fijos = Ventas / Activo Fijo Neto 32,02 35,86
Rotacin de Activos Totales = Ventas / Activo Total 6,61 9,94
Periodo Promedio de Cobro (das) = Ctas x cobrar x 360 / Ventas 0 0
Rotacin de Pagos (das) = Ctas x pagar x 360 / Cto Ventas 74 51
Rentabilidad
Margen Bruto % = Utilidad Bruta / Ventas 23% 22%
Margen Operativo % = Utilidad Operativa / Ventas 12,85% 12,84%
Utilidad Neta % = Utilidad Neta / Ventas 11,8% 11,8%
Utilidad sobre activos totales % = Utilidad Neta / Activo Total 77,9% 116,9%
Utilidad sobre patrimonio % = Utilidad Neta / Total patrimonio 781,7% 725,0%
Capital de Trabajo = Activo Circulante - Pasivo Circulante -324.840 -312.342

60

ANALISIS DUPONT AO 2012
VENTAS 17.342.531 CAJA Y BANCOS 23.928
Mas
CLIENTES 0
Mas
CUENTAS POR COBRAR A SOC. PERS. 0
ROTACIN 586%Entre ACTIVO 2.418.388 Mas
DE ACTIVOS CORRIENTE CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS 0
Mas
EXISTENCIAS 2.394.460
Mas
ACTIVOS 2.959.951 Mas CARGAS DIFERIDAS 0
TOTALES
VALORES 0
Mas
ACTIVO FIJO 541.563 INTANGIBLES 0
ROI = 75,31%Por Mas
INMUEBLE, MAQUINARIA Y EQUIPOS 541.563
VENTAS 17.342.531
INGRESOS 17.342.531 Mas
OTROS INGRESOS 0
UTILIDAD 2.229.144 Menos
NETA
COSTO DE VENTAS 13.408.731
EGRESOS 15.113.387 Mas
MARGEN 12,85%Entre GASTOS OPERATIVOS 1.704.656
VENTAS EN %
VENTAS 17.342.531
ANALISIS DUPONT AO 2011
VENTAS 12.082.033 CAJA Y BANCOS 51.250
Mas
CLIENTES 0
Mas
CUENTAS POR COBRAR A SOC. PERS. 0
ROTACIN 646%Entre ACTIVO 1.430.917 Mas
DE ACTIVOS CORRIENTE CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS 0
Mas
EXISTENCIAS 1.379.667
Mas
ACTIVOS 1.870.564 Mas CARGAS DIFERIDAS 0
TOTALES
VALORES 0
Mas
ACTIVO FIJO 439.647 INTANGIBLES 0
ROI = 82,95%Por Mas
INMUEBLE, MAQUINARIA Y EQUIPOS 439.647
VENTAS 15.763.826
INGRESOS 15.763.826 Mas
OTROS INGRESOS 0
UTILIDAD 2.024.566 Menos
NETA
COSTO DE VENTAS 12.320.266
EGRESOS 13.739.260 Mas
MARGEN 12,84%Entre GASTOS OPERATIVOS 1.418.994
VENTAS EN %
VENTAS 15.763.826

61

6. APORTE DE INGENIERA

6.1. Principales aspectos de las BPA


62

DE LA RECEPCION
DOCUMENTOS:
ARTICULO 1
Confrontar los documentos presentados por el proveedor con el requerimiento
u orden de compra.
ARTICULO 2
Insumos (Certificado analtico del fabricante)
ARTICULO 3
Recepcin certificada mediante documento o comprobante
ARTICULO 4
En caso de discrepancias entre documentos se proceder de acuerdo al
procedimiento interno.

63

PRODUCTOS:
ARTICULO 5
Verificar la cantidad recibida y realizar una inspeccin de una muestra
representativa.
ARTICULO 6
Revisar : Embalaje,envase,rotulado,contenido.

64

ARTICULO 7
Embalaje ( limpio , no arrugado, quebrado o hmedo y no este abierto).
ARTICULO 8
Envase mediato: limpio , no arrugado, quebrado o hmedo y no este abierto.
ARTICULO 9
Envase inmediato: manchas o cuerpos extraos,grietas,rajaduras,roturas,sello
de seguridad, deformados.
ARTICULO 10
Rtulos: legibles, indelebles. Etiquetas bien adheridas (revisar).
ARTICULO 11
Productos Farmacuticos revisar:
-Lquidos no Estriles
-Lquidos estriles
-Slidos no estriles
-Slidos estriles
ARTICULO 12
Productos afines siempre que su envase lo permita y no altere su contenido se
revisa homogeneidad, cuerpos extraos, color ,roturas, rajaduras.

6.2. DEL ALMACENAMIENTO
BUENAS PRACTICAS DE ALMACENAMIENTO ( BPA )
Las Buenas Prcticas de Almacenamiento (BPA), constituyen un conjunto de normas
mnimas obligatorias de almacenamiento que deben cumplir los establecimientos de
importacin, distribucin, dispensacin y expendio de productos farmacuticos y
afines, respecto a las instalaciones, equipamientos y procedimientos operativos,
destinados a garantizar el mantenimiento de las caractersticas y propiedades de los
productos.
De acuerdo a la Resolucin Ministerial N 585-99-SA/DM las Buenas Practicas de
Almacenamiento es de cumplimiento obligatorio de todos los establecimientos que

65

almacenan, distribuyan y comercialicen productos farmacuticos y afines en el sector
pblico y privado.
PROCESO DE BUENAS PRACTICAS DE ALMACENAMIENTO

ALMACN
Proceso de Almacenamiento
CONDICIONES DE ALMACENAMIENTO
Las reas del establecimiento deben tener dimensiones apropiadas que
permitan una organizacin correcta de los productos y evite confusiones y
riesgos de contaminacin y permita una rotacin correcta de existencias.
El rea depende de:
Volumen y cantidad de productos a almacenar
Frecuencia de adquisiciones y rotacin de stock
Requerimiento de condiciones especiales de almacenaje: Cadena de
fro, temperatura, luz, circulacin de aire y humedad relativa.
reas necesarias: separadas, delimitadas o definidas
rea de recepcin: Revisin de los documentos y verificacin de los
productos que ingresan.
rea de almacenamiento: Para mantener los productos ordenados y en
condiciones adecuadas

66

Cuarentena
Productos regulares
Productos especiales
Productos de baja y devueltos
rea de embalaje y despacho: Preparacin de los productos para su
distribucin o dispensacin
rea administrativa (Oficina): Preparacin y archivo de documentos.
Los servicios higinicos y vestidores deben estar fuera del rea de
almacenamiento.
Contar con termohigrometro y registrar la temperatura ambiental y humedad relativa
diariamente.
BPA Condiciones de Almacenamiento

BPA Condiciones de Almacenamiento
Zona climtica:

67

T hasta 30 C, H.R. 65% +/- 5%

No conformidades: Productos en mal estado de conservacin y expuestos bajo los
rayos solares.

68

No conformidad: Apila inadecuada

Internamiento
Para la ubicacin de los productos en el rea de almacenamiento se debe
considerar un sistema de ubicacin que garantice una adecuada ubicacin y
distribucin de los productos tales como:
Fijo.- Cada tem es colocado en un lugar especifico.
Fluido.- Almacn es dividido en varias zonas asignndoles un cdigo, por lo
que diferentes lotes de un tem particular pueden ubicarse en lugares
distintos.
Semifluido.- Es una combinacin de las dos anteriores.
De acuerdo al orden de los suministros que se utilice, se debe clasificar los
productos para su almacenamiento por proveedor, fabricante, orden
alfabtico, cdigo, catico, etc.
Los productos sujetos a condiciones especiales de almacenamiento (cadena
de fro, psicotrpicos, narcticos, etc.) deben ser identificados y almacenados
de acuerdo a instrucciones escritas y segn lo establece las disposiciones
legales vigentes.


69

6.3. DE LA DISTRIBUCION
Proceso de Distribucin
La distribucin de los productos se debe realizar en forma tal que evite toda
confusin, debiendo verificarse:
Origen y la validez del pedido
Que los productos seleccionados para el embalaje correspondan a los
solicitados.
Que el etiquetado no sea fcilmente desprendible.
Que se identifiquen los lotes que van a cada destinatario

70

Estn seguros y no sujetos a grados inaceptables de calor, fro, luz, humedad, ni
ataque de microorganismos o insectos.
La distribucin se debe realizar estableciendo un adecuado sistema de rotacin
de stock:
FEFO: Respeta el orden de las fechas de vencimiento
FIFO: Distribuye lo primero que ingresa

6.4. DE LOS RECLAMOS
Artculo 36 .- Deben existir mecanismos que faciliten la presentacin de reclamos y
devoluciones de parte de los usuarios; as como procedimientos escritos para su
atencin y manejo oportuno, que permitan asumir acciones correctivas inmediatas. El
Procedimiento interno sealar las responsabilidades y medidas a adoptarse.
Artculo 37.- Se debe comprobar si el defecto, objeto del reclamo, compromete a
otros lotes o a otros productos. El procedimiento escrito debe describir las medidas
que deben adoptarse, incluyendo la posibilidad de que un producto sea retirado.
Artculo 38.- Cada reclamo debe dar lugar a un documento o registro que permita
realizar un anlisis estadstico; en donde figure:
a) La naturaleza del reclamo;

71

b) Los resultados de la investigacin efectuada; y
c) Las medidas adoptadas.
Los registros de reclamos se revisaran peridicamente para determinar si se repite
algn problema especfico que merezca especial atencin y que tal vez justifique su
notificacin a la Autoridad de Salud, o que el producto se retire del mercado.
6.5. DEL RETIRO DEL MERCADO
Artculo 39.- Debe existir procedimientos escritos para el retiro del mercado en forma
rpida y efectiva de un producto cuando ste tenga un defecto o exista sospecha de
ello. Debe consignarse a una persona como la responsable de la ejecucin y
coordinacin de las rdenes de retiro de un producto, que tenga a su disposicin el
personal suficiente para realizar el retiro con la debida celeridad.
Artculo 40.- Los procedimientos para el retiro y devolucin de productos deben ser
revisados y actualizados peridicamente.
Artculo 41.- Se debe contar con registros de la distribucin, los cuales deben
consignar informacin suficiente para la recuperacin del producto observado, a nivel
de clientes mayoristas y minoristas.
Artculo 42.- Se debe contar con instrucciones escritas que establezcan que los
productos sujetos a retiro o devoluciones segn corresponda, se almacenen en un
lugar seguro y separado, hasta que se determine su destino final.
Artculo 43.- Debe registrarse el desarrollo del proceso de retiro y redactarse un
informe sobre el mismo, como tambin conciliarse los datos relacionados con las
cantidades de productos distribuidos y retirados.
Artculo 44.- Se debe notificar inmediatamente a la Autoridad de Salud el retiro de un
producto del mercado, por un defecto real o sospecha de ello.
6.6. APLICACIN DEL MTODO DE REGRESIN LINEAL PARA
PROYECTAR LAS REPOSICIONES DE STOCK
Debido a la necesidad de una reposicin de stock que se adecue a los ltimos 12 meses
de datos histricos se requiere tener informacin proyectada para los siguientes meses
que servir para una buena reposicin de stock hacia los puntos de ventas, las
frmulas que se necesitaron para aplicar el mtodo son:

( )( )
( )


72

[( )( )]
[(
][(
]

Factores que afectan a la demanda de los productos:
Stock del almacn del hospital
Enfermedades estacionales
Trabajo de proveedores con mdicos
Das feriados (para proyeccin diaria)
Exhibicin de productos

(

PRUEBAS DE VERIFICACIN
Se realizar unas pruebas con algunos productos para verificar las tendencias:
CODIGO PRODUCTO: 33260
NOMBRE DE PRODUCTO: DOLOALIVIO 1% GEL X 50 GR


73

MES x y
oct-11 1 22 -5.50 -1.58 8.71 30.25 2.51
nov-11 2 30 -4.50 6.42 -28.88 20.25 41.17
dic-11 3 33 -3.50 9.42 -32.96 12.25 88.67
ene-12 4 45 -2.50 21.42 -53.54 6.25 458.67
feb-12 5 23 -1.50 -0.58 0.87 2.25 0.34
mar-12 6 19 -0.50 -4.58 2.29 0.25 21.01
abr-12 7 15 0.50 -8.58 -4.29 0.25 73.67
may-12 8 20 1.50 -3.58 -5.38 2.25 12.84
jun-12 9 18 2.50 -5.58 -13.96 6.25 31.17
jul-12 10 18 3.50 -5.58 -19.54 12.25 31.17
ago-12 11 21 4.50 -2.58 -11.63 20.25 6.67
sep-12 12 19 5.50 -4.58 -25.21 30.25 21.01
TOTAL -183.50 143.00 788.92

= 6.50
= 23.58
a= 31.924
b= -1.2832
0.2985
0.546

74

Observacin: En general de las pruebas mostradas se saca en conclusin que la
formula sirve para calcular aquellos productos con buena rotacin de productos ya que
nos muestra la tendencia del pronstico de los resultados.

data REAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
oct-11 nov-11 dic-11 ene-12 feb-12 mar-12 abr-12 may-12 jun-12 jul-12 ago-12 sep-12
22 30 33 45 23 19 15 20 18 18 21 19
ECUACIN DE PRONOSTICO
proyect 2012
13 14 15
oct-12 nov-12 dic-12
15 14 13

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