Técnicas de Organización

INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIR DE JESS CARRANZA
UNIDADVI: tcnicas de organizacion

Trabajo de investigacin

Materia: Diseo Organizacional

Grupo: 603-B

Carrera: Ingeniera En Gestin Empresarial

Integrante
Araceli Rivera Manuel

N DE CONTROL: 118U0109

Contenido

Tcnicas de organizacin .................................................................................................................... 3
6.1. Organigramas ............................................................................................................................... 4
Finalidad del organigrama ............................................................................................................... 5
Funciones Del Organigrama ............................................................................................................ 5
Ventajas Del Organigrama .............................................................................................................. 6
Contenido Del Organigrama ............................................................................................................ 7
Clases de organigramas ................................................................................................................... 8
6.2. Mapas de procesos..................................................................................................................... 10
6.3. Diagramas de flujos .................................................................................................................... 15
6.4. Manuales .................................................................................................................................... 18
6.4.1. Bienvenida ............................................................................................................................... 20
6.4.3. De organizacin ....................................................................................................................... 24
6.4.4. De procedimientos .................................................................................................................. 69
6.4.5. De calidad ................................................................................................................................ 75
6.5. Distribucin de espacios de trabajo. .......................................................................................... 77
Fuentes digitales ............................................................................................................................. 110

Tcnicas de organizacin

Organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para la
sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas,
disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y
simplificar las funciones del grupo social.
La palabra organizacin tiene tres acepciones: una etimolgica que proviene del
griego organn que significa instrumento; otra que se refiere a la organizacin
como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin como
un proceso.
Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin,
contraccin, nuevos productos, lo que obviamente redunda en la necesidad de
efectuar cambios en la organizacin.
Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos
del grupo social.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente; con un mnimo de esfuerzos.
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.

6.1. Organigramas

Por organizar entendemos que es establecer o reformar algo, sujetando a reglas el
nmero, orden, armona y dependencia de sus partes.
Las organizaciones son entes complejos que requieren un ordenamiento
jerrquico que especifique la funcin que cada uno debe ejecutar en la empresa.
Por ello la funcionalidad de sta, recae en la buena estructuracin del
organigrama, el cual indica la lnea de autoridad y responsabilidad, as como
tambin los canales de comunicacin y supervisin que acoplan las diversas
partes de un componente organizacional.
Por tal razn, se especificaran en el presente trabajo, diversos tpicos que estn
referidos al organigrama y su funcin en la organizacin de una empresa, lo que
permitir conocer la correcta elaboracin del mismo, para posteriores ocasiones.
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias
administrativas para anlisis tericos y la accin prctica.
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes.
Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un
autor define el organigrama de la manera siguiente:
Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos
importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales
funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de
cada empleado encargado de su funcin respectiva.
Otro autor expone su concepto de esta forma:
El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la estructura
de una organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas
partes componente.
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la
esencia del mismo, y nicamente se diferencian en su forma y en su
especificacin.
Un autor considera que los organigramas son tiles instrumentos de organizacin
y nos revelan:
La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y
responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o
asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados,
trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos
de la empresa en cada departamento o seccin de la misma.

Finalidad del organigrama

1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus
respectivos niveles jerrquicos.

2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la
empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin.

3. Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:
a) Los cargos existentes en la compaa.
b) Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
c) Como la autoridad se le asigna a los mismos.

Funciones Del Organigrama

Para la ciencia de la administracin:
Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la
empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y
actualizaciones.
Para el rea de organizacin y sistema:
Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y
actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de
personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs
de los manuales de organizacin.
Para el rea de administracin de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de
descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y
salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin,
seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:
- Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.
- Comunicar la estructura organizativa.
- Reflejar los cambios organizativos.

Ventajas Del Organigrama

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que
sobresalen las siguientes:
+Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo
en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga
descripcin (Leener op. Cit)
+Muestra quin depende de quin (Leener op. cit)
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa,
sus puntos fuertes y dbiles (Leener op. cit)
+Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de
informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa
Desventajas Del Organigrama

+No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al
usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:
+ Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por
fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin.
+No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera
posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes
grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de
medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones
informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que
perdera su utilidad.
Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien
como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando
que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan
obsoletos.
+ Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el
status.

Contenido Del Organigrama

Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor,
estos son sus principales contenidos:

1) Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye
generalmente el nombre de la compaa y la actividad que se defina.

2) Nombre del funcionario que formul las cartas.

3) Fecha de formulacin.

4) Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin,
etc.).

5) Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)
Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama
1) Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal,
relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica.
Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan
especializacin y correlacin.
Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica
mando.
Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin
de apoyo.
2) Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de
coordinacin y relaciones funcionales.
3) Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.
4) Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza
medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
5) Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la
estructura.
6) Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen
un numero en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades
sealadas con el mismo numero.

Clases de organigramas

La Jerarqua

La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que
posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea
como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma,
pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o
menor jerarqua dentro de una empresa.
La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee
una mayor formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la organizacin.
Este tipo de jerarqua no solamente depende de las funciones que debido a ella
existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la
posicin, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un
presidente en su desempeo, este cargo posee intrnsicamente determinadas y
complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.
Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en
las organizaciones:
1. La jerarqua dada por el cargo.
2. La jerarqua del rango.
3. La jerarqua dada por la capacidad.
4. La jerarqua dada por la remuneracin.
La jerarqua dada por el cargo:

Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la
organizacin, se expone por medio de organigramas y se describe en los
manuales de organizacin. Se encarga de la clasificacin de las distintas
posiciones de la estructura de la organizacin, tomando como base las actividades
laborales y deberes inherentes a un cargo o posicin determinada.
Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series
y clases, segn sea la naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y
responsabilidades de los cargos, pero con la condicin de que guarden entre ellas
ciertas similitudes.

La jerarqua del rango:

Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se
liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las
obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es
utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por
los que se van a regir.

La jerarqua dada por la capacidad:

Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas
estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades,
independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo
asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad.

La jerarqua dada por la remuneracin:

Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor
complejidad mayor salario), la antigedad en la empresa o porque se es empleado
de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.
La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de
especializacin que posea pero su alta ubicacin dentro de la organizacin
tambin depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas
venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante,
Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compaa
fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotacin petrolera en nuestro pas
un campo donde generalmente existen dinmicos y poderosos sindicatos, el
responsable por la funcin de personal es un ejecutivo de alta vala e influencia
llegando a tener el cargo de vicepresidente.

6.2. Mapas de procesos

El mapa de proceso contribuye a hacer visible el trabajo que se lleva a cabo en
una unidad de una forma distinta a la que ordinariamente lo conocemos, A travs
de este tipo de grfica podemos percatarnos de tareas o pasos que a menudo
pasan desapercibidos en el da a da, y que sin embargo, afectan positiva o
negativamente el resultado final del trabajo. Los mapas de proceso nos permite
identificar claramente los individuos que intervienen en el proceso, la tarea que
realizan, a quin afectan cuando su trabajo no se realiza correctamente y el valor
de cada tarea o su contribucin al proceso. Tambin nos permite evaluar cmo se
entrelazan las distintas tareas que se requieren para completar el trabajo, si son
paralelas o secunciale. Los mapas de procesos se representan uno y cada uno
de los procesos que componen un sistema as como sus relaciones principales.
Dichas relaciones se indican mediante grficos en forma de mapas conceptuales
los cuales representan los flujos de informacin. Los mapas de procesos son tiles
para:- conocer cmo se llevan a cabo los trabajos actualmente- analizar los pasos
del proceso para reducir el ciclo de tiempo o aumentar la calidad- utilizar el
proceso actual como punto de partida para llevar a cabo proyectos de
mejoramiento del proceso orientar a nuevos empleados-
desarrollar formas alternas de realizar el trabajo en momentos crticos evaluar, est
ablecer o fortalecer los indicadores o medidas de resultados.
Por qu y para qu se deben realizar los Mapas de Procesos.
Para graficar un proceso nos da la oportunidad de observar su funcionamiento
desde cada uno de sus pasos, esto nos permite ver la secuencia de dicho proceso
desde otras perspectivas lo cual facilita el trabajo de correccin y mejoramiento.
Porque debemos a enfocarnos en la entropa de los sistemas de informacin que
utiliza la empresa para as saber cul se debe cambiar o modificar para darle un
buen uso y tener resultados exitosos.
Que permite identificar los Mapas de Procesos.
Identificar en que se est fallando o en que se puede mejorar, para as tener una
idea ms compleja de la solucin del problema planteado. Tambin lo podemos
llamar como una gua de procesos el cual muestra un serie de actividades.

Cuando se deben utilizar los Mapas de Procesos.
Cuando se interesa automatizar la informacin a travs de la adquisicin de
equipos de computadoras y aplicaciones es indispensable preparar un mapa
de los procesos. De esta forma, pueden identificarse aquellos pasos o tareas que
son crticos para completar el trabajo correctamente y aquellos que debern
modificarse para obtener un mayor beneficio de la nueva tecnologa.
Cuando las quejas o los sealamientos que se reciben se relacionan con el tiempo
que debe esperar el cliente para obtener algn servicio o resultado, es un buen
indicio de que el problema pudiera radicar en que el proceso o ciclo de trabajo es
ineficiente.
Cuando se reciben sealamientos o quejas de errores en el resultado del trabajo,
estos pueden ser ocasionados por un empleado que no posee el conocimiento o la
destreza necesaria. En estos casos, obviamente la primera opcin es
el adiestramiento al empleado.
Cuando es necesario establecer indicadores para medir la efectividad o eficiencia
del trabajo, resulta de gran valor conocer los pasos o tareas que lo componen. As,
cuando se determinan las tareas que sern medidas, se seleccionan solo aquellas
que verdaderamente impactan el resultado y se evita recopilar datos innecesarios.

Cules son las dos alternativas que existen para representar un proceso yexplque
las.Mapas de procesos cruzados:
Contiene los insumos o recursos necesarios, personas, materiales, y productos y
los pasos necesarios para transformarlos en el resultado final. Estos
se representan mediante smbolos y flecha. Ofrecemos dos alternativas para
representar los procesos cruzados; el mapa funcional y el lineal de tiempo.
Mapa funcional:
Se utiliza mayormente para clarificar la forma en que est organizado el trabajo,
paso a paso, a travs del proceso y cmo las actividades cruzan los lmites de una
unidad a otra para que pueda ser completado el proceso.

Mapa de tiempo
ste se construye para representar el ciclo de tiempo a travs del
proceso. Comnmente se utiliza cuando se interesa reducir el ciclo de tiempo, esto
es, agilizar el proceso.
Explique las alternativas para representar los procesos cruzados y grafquelos.
Las alternativas de procesos cruzados se refieren a un diagrama de flujo no tan
complejo ya que se debe en el primer da pensar en una propuesta para despus
procesarla luego en el segundo da tomar una decisin si funciona o no, si no
funciona se corrige, si funciona se procesa y se refiere al siguiente da se coordina
visita y se presta el servicio.

6.3. Diagramas de flujos

Diagrama de flujo, diagrama secuencial empleado en muchos campos para
mostrar los procedimientos detallados que se deben seguir al realizar una tarea,
como un proceso de fabricacin. Tambin se utilizan en la resolucin
de problemas.
La presentacin grfica de la situacin actual o de las labores a desarrollar por
cualquier organismo social, puede estar contenida en un diagrama de flujo, que
servir de auxiliar en la construccin de planes.
EL Flujograma o Diagrama de Flujo, consiste en representar grficamente hechos,
situaciones, movimientos o relaciones de todo tipo, por medio de smbolos.
A continuacin se observar de tres autores diferentes el concepto de Flujograma
o Diagramas de Flujo, caractersticas, tipos, simbologa, diseo y elaboracin.

El objetivo fundamental del flujograma es indicar el flujo de todo el trabajo de un
departamento y de toda la empresa u organizacin, si se quiere elaborando uno
para cada actividad y otro para cada persona, de manera que muestre las
interrelaciones, procedimientos entre los diferentes departamentos, secciones y
personas, considerados en las mayoras de las empresas o departamentos
de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realizacin de
cualquier de mtodos y sistemas, es importante que se elabore de forma
secuencial y cronolgica, ya que as se evita la inconsistencia al momento de
transmitir el mensaje.
Cul es la importancia de los diagramas de flujo?

Cul es la caracterstica de los Flujogramas?

Cules son los principales smbolos del flujograma?
No es indispensable usar un tipo especial de smbolos para crear un diagrama de
flujo, pero existen algunos ampliamente utilizados por lo que es adecuado
conocerlos y utilizarlos, ampliando as las posibilidades de crear un diagrama ms
claro y comprensible para crear un proceso lgico y con opciones mltiples
adecuadas.

Existen adems una variedad de formas especiales para denotar las entradas, las
salidas, los almacenamientos, etctera
Ejemplo de un diagrama de flujo:

6.4. Manuales

"El manual presenta sistemas y tcnicas especficas. Seala el procedimiento a
seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro
grupo de trabajo que desempea responsabilidades especficas. Un procedimiento
por escrito significa establecer debidamente un mtodo estndar para ejecutar
algn trabajo". Graham Kellog.

"Es un registro escrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado
y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una
empresa". Terry G. R.

Objetivos de los manuales.

De acuerdo con la clasificacin y grado de detalle, los manuales administrativos
permiten cumplir con los siguientes objetivos:

a) Instruir al personal, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones,
relaciones, polticas, procedimientos, normas, etc.

b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar
responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.

c) Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores asignadas al personal, y
propiciar la uniformidad en el trabajo.

d) Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso,
facilitando su incorporacin a las distintas funciones operacionales.

e) Proporcionar informacin bsica para la planeacin e implementacin de
reformas administrativas.

Ventajas y desventajas de los manuales

Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan
la importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de
ninguna manera le restan importancia.

Ventajas

a) Es una fuente permanente de informacin sobre el trabajo a ejecutar.

b) Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las polticas, los
procedimientos, las funciones, las normas, etc.

c) Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.

d) Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a travs del
tiempo.

e) Son instrumentos tiles en la capacitacin del personal.

f) Incrementan la coordinacin en la realizacin del trabajo.

g) Posibilitan una delegacin efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el
seguimiento del supervisor se puede ajustar al control por irregularidades.

Desventajas

a) Su deficiente elaboracin provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las
operaciones.

b) El costo de produccin y actualizacin puede ser alto.

C) Si no se actualiza peridicamente, pierde efectividad.

d) Incluye solo aspectos formales de la organizacin, dejando de lado los
informales, cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.

e) Muy sinttica carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.

6.4.1. Bienvenida

Es un documento que se entrega cada vez que se incorpora un nuevo empleado
en la empresa, en l se incluyen todas las cosas que el nuevo colaborador debe
saber respecto al conjunto de la empresa y a sus funciones.
Esta plantilla sirve justamente para crear un manual adecuado a tu propia
empresa.
Incluye una excelente estructura/guion, buena parte de los contenidos que
debers ampliar y adecuar a tu realidad.

OBJETIVO DEL MANUAL DE BIENVENIDA:

La finalidad del manual es ofrecer una descripcin actualizada, concisa y clara de
las actividades contenidas en cada proceso. Por ello, un manual jams podemos
considerarlo coma concluido y completo, ya que debe evolucionar con la
organizacin.

IMPORTANCIA DEL MANUAL DE BIENVENIDA:

Con el estado actual de innovacin tecnolgica la complejidad de los mercados y
la competitividad, que tipifican al mundo empresarial moderno, los gerentes
perciben que la buena elaboracin y difusin de los objetivos, polticas,
estrategias, normas de trabajo y rutinas administrativas y operativas dentro del
mbito apropiado, son actos indispensables para el logro de los objetivos.

CONTENIDO DE UN MANUAL DE BIENVENIDA

1. Bienvenido/a.

2. Historia.

3. La cultura corporativa de la empresa.

4. La organizacin.

5. El primer da en la empresa.

6. Anexos.

RECORRIDO POR LAS INSTITUCIONES DE LA ORGANIZACIN:

Se podra decir que el recorrido por las instalaciones es un paseo guiado por el
gerente o jefe inmediato del nuevo trabajador recorriendo las instalaciones de la
empresa.

OBJETIVO.- El fin de este es que el nuevo trabajador reconozca el ambiente, el
lugar y a los compaeros que ah laboran.

IMPORTANCIA.- Es de vital importancia ya que se puede dar el caso, que por
falta de confianza o falta de ubicacin se demoren los resultados del nuevo
trabajador.

CURSO DE INDUCCIN:
Es un proceso inicial a travs del cual se proporciona a un nuevo empleado,
informacin bsica que le permita familiarizarse (integrarse) al lugar de trabajo.
Los cursos incluyen valores de la organizacin, misin, visin, objetivos, polticas,
horarios, das de descanso, das de pago, prestaciones etc. informacin que es
importante conocer debido a que forma parte del proceso de adaptacin del
empleado a la empresa, asimismo es esencial para resolver dudas que tenga el
empleado sobre la organizacin.

OBJETIVO:

Las personas que ingresa a la empresa, necesariamente debe de ser capacitado y
orientado, proporcionndole la informacin y conocimientos necesarios para que
pueda tener xito en su nueva posicin aun cuando el mismo ya cuente con
experiencia para el puesto.

IMPORTANCIA:

De evaluar el curso de induccin, es necesario hablar primero sobre lo que es un
curso de induccin, las razones por las que se ofrece el mismo
6.4.2. De polticas
A continuacin se explicar de manera detallada la elaboracin y aplicacin
de manuales administrativos, su importancia y estructura.
Se considera de gran importancia el saber realizar una manual de polticas, pero
sobre todo el aplicarlo y utilizarlo, pues de cierta forma ahorra trabajo a los
administradores, y hace que la empresa cuente con una mayor estructura.
Definicin de Poltica:
Manera de alcanzar objetivos. "Es un plan permanente que proporciona guas
generales para canalizar el pensamiento administrativo en direcciones especficas
Definicin de Manual de Polticas:
Documento que incluye las intenciones o acciones generales de
la administracin que es probable que se presenten en determinadas
circunstancias.
Las polticas son la actitud de la administracin superior. Las polticas escritas
establecen lneas de gua, un marco dentro del cual el personal operativo pueda
obrar para balancear las actividades y objetivos de la direccin superior segn
convenga a las condiciones del organismo social.
Objetivo del Manual de Polticas:
Presentar una visin de conjunto de la organizacin para su adecuada
organizacin.
Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben
realizarse en cada unidad administrativa.
Proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio.
Ser instrumento til para la orientacin e informacin al personal.
Facilitar la descentralizacin, al suministrar a los niveles intermedios
lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones.
Servir de base para una constante y efectiva revisin administrativa.
Importancia de Manual de Polticas:
Su importancia radica en que representa un recurso tcnico para ayudar a la
orientacin del personal y tambin ayuda a declarar polticas y procedimientos, o
proporcionar soluciones rpidas a los malos entendimientos y a mostrar como
puede contribuir el empleado al logro de los objetivos del organismo.
Tambin ayuda a los administradores a no repetir la informacin o instrucciones.
Ventajas de los manuales de Polticas:
Las polticas escritas requieren que los administradores piensen a travs de
sus cursos de accin y predeterminen que acciones se tomarn bajo
diversas circunstancias.
Se proporciona un panorama general de accin para muchos asuntos, y
solamente los asuntos poco usuales requieren la atencin de altos
directivos.
Se proporciona un marco de accin dentro del cual el administrador puede
operar libremente.
Las polticas escritas ayudan a asegurar un trato equitativo para todos los
empleados.
Las polticas escritas generan seguridad de comunicacin interna en todos
los niveles.
El manual de polticas es fuente de conocimiento inicial, rpido y claro, para
ubicar en su puesto nuevos empleados.

6.4.3. De organizacin

El manual de organizacin es un instrumento metodolgico de la ciencia y tcnica
de la administracin; es un medio de accin prctica por excelencia, que ayuda
grandemente al proceso de organizacin.
Constituye un complemento ideal de los organigramas, o mejor dicho, se
complementan recprocamente para dar informaciones claras y detalladas de la
estructura y de las unidades que la integran. Estas unidades se sealan en los
organigramas solamente con su titulo, pero el manual de organizacin las describe
con detalle, en todo lo relativo a responsabilidades, tareas, atribuciones, deberes y
funciones.
Aspectos Positivos Del Uso De Manual De Organizacin
Contribuye a formular y crear la organizacin, as como al anlisis de esta,
con la finalidad de hacer evaluaciones parciales o totales.
La descripcin de los puestos y unidades de la organizacin contribuye a
facilitar el conocimiento parcial de los fines y objetivos de la empresa o
institucin.
Los manuales de organizacin suministran informacin sobre las relaciones
de las distintas unidades y especifican la autoridad.
Constituye un medio eficaz de la direccin de personal para la preparacin
de cuadros directivos y empleados.

Aspectos Negativos Del Uso De Manual De Organizacin

La elaboracin de un manual de organizacin es costosa y requiere tiempo,
en consecuencia, no todas las empresas pueden tener ese instrumento.
En virtud de que la organizacin es dinmica y cambiante la mayor
dificultad la constituye su actualizacin; ya que el manual debe mantener
ese mismo ritmo, lo cual resulta poco menos que imposible porque es muy
arduo el proceso burocrtico requerido para cambiar un puesto, ponerlo al
da, oficializarlo y hacer efectivos esos cambios. Esto contribuye a
aumentar la estructura de costos de la empresa y a suscitar dificultades en
el seno de la organizacin.
Cuando son excesivamente descriptivos y circunstanciales tienen efecto
negativo sobre el personal, que no llega a entender de manera clara sus
funciones y adems se encuentra atado en perjuicio de su iniciativa;
contrariamente, pueden resultar muy esquemticos y en consecuencia, no
explicar debidamente las funciones y las actividades; de igual manera es
posible que omita un conjunto de relaciones que dada su naturaleza resulte
imposible describirlas.
Contenidos Y Formas De Los Manuales De Organizacin
Los manuales de organizacin contienen, fundamentalmente, una descripcin de
los puestos, lo cual es lo ms importante. Adems, sealan los fines de una
empresa de cada una de las unidades principales de la estructura organizativa.
Los manuales contienen tambin la base legal de la organizacin, su estructura,
fecha de creacin de la empresa o de la unidad administrativa, un organigrama de
esta y hasta de sus unidades principales, las funciones de las unidades y de los
cargos las responsabilidades y la autoridad de los mismos. Asimismo, describen
las actividades especficas que se enumeran y que son un conjunto de tareas y
labores.
En los manuales de organizacin no se acostumbra describir todos los cargos de
la organizacin, es recomendable incluir los cargos correspondientes hasta el nivel
tcnico auxiliar, que incluye unidades como divisiones y departamentos, para el
sector pblico; departamentos, secciones y divisiones para el sector privado.
El manual de organizacin se presenta en varias formas, una de ellas incluye un
organigrama para cada una de las unidades principales, donde se van destacando
sus funciones principales de cada una de ellas.
Esta manera de describir un puesto es poco frecuente adems presenta el
inconveniente de ser esquemtico y escueto, aunque bastante grfico. Para
preparar un manual de este tipo se requiere un trabajo abundante y laborioso.
Otra forma muy corriente y de mucho uso es la de aquellos manuales que
describen los cargos y las unidades mediante una nomenclatura orgnica que
utiliza nmeros correlativos, lo cual permite conocer las relaciones estructurales de
dependencia, as se sabe cual unidad es subalterna a otra.
Otros manuales describen por escrito la situacin de dependencia jerrquica de
cada unidad, detallan quien es responsable ante quien. Por ejemplo, para describir
el cargo de jefe de personal explican que este es responsable ante el gerente
general.
Vamos a utilizar la estructura organizativa de la figura 1 como ejemplo
esquemtico
La estructura organizativa de esa compaa es la siguiente:
1.4.2.0 Junta Directiva.

de Operaciones.

Estos nmeros de referencia constituyen un cdigo y expresan las siguientes
relaciones:
1 Presidencia de la Repblica.

nde de la
C.V.G., y el nmero 2, a la unidad dependiente, o sea, a la Electrificacin del
Caron.
1.4.2.0Junta Directiva. Esta se indica con el cero.
En cuanto a los otros tres nmeros, conocemos su relacin orgnica.
Si seguimos el anlisis, establecemos perfectamente las relaciones de
dependencia entre las unidades.
Ejemplo:
Descripcin de Funciones del organigrama de un manual de organizacin de un
plantel educativo.
DIRECTOR
Ubicacin Organizacional:
Ocupa el primer nivel dentro del organigrama, es el puesto de mayor
jerarqua dentro de la organizacin.
Coordinacin:
Este puesto tiene coordinacin con todos los dems puestos del
organigrama.
Descripcin Genrica del Puesto:
Administra, coordina y supervisa todos los recursos de la organizacin
(materiales, humanos y financieros), para alcanzar los objetivos propuestos
por la empresa.
Descripcin Especfica:
Lleva a cabo una junta peridica para la elaboracin del Plan General de
Desarrollo Anual de la empresa.
Participa en la elaboracin del presupuesto de ingresos y egresos, junto
con el encargado del departamento de Administracin y Finanzas.
Participa en la elaboracin y modificacin de los planes de estudio en unin
con el departamento Acadmico.
Aprueba la elaboracin de documentos mediante su firma tales como:
Certificados, boletas y constancias de estudio.
Recluta y selecciona el personal necesario para la organizacin.
Vigila la asistencia y el comportamiento del personal, as como de los
alumnos de la institucin.
Colabora en la realizacin de las campaas publicitarias de la institucin,
junto con el departamento de Mercadotecnia.
Autoriza permisos y prestamos respectivos al personal acadmico, as
como permisos a los alumnos.
ADMINISTRACIN Y FINANZAS
Se encuentra en el segundo nivel jerrquico de la organizacin,
subordinado a la direccin de la misma.
Coordinacin:
Su principal coordinacin hacia dentro de la organizacin es con la
Direccin y con el departamento de Mercadotecnia; con el Despacho
Contable y proveedores hacia fuera de la misma.
Se encarga de tomar las decisiones administrativas y financieras
necesarias para el buen desarrollo de las actividades de la empresa,
mediante la emisin, anlisis e interpretacin oportuna de la informacin
financiera que arroga la organizacin.
Participa en la creacin del Plan General de Desarrollo Anual, en
coordinacin con la direccin.
Participa en la elaboracin del presupuesto de ingresos y egresos, junto
con la direccin.
Se encarga de la sistematizacin de los procesos administrativos de la
institucin.
Realiza y aprueba el pago de honorarios, impuestos, mantenimiento, renta
y dems gastos relacionados con la actividad de la empresa.
Lleva la contabilidad financiera y se encarga de emitir la informacin
correspondiente.
Mensualmente proporciona al despacho contable informacin necesaria
para la elaboracin de la contabilidad fiscal.
MERCADOTECNIA.
Se encuentra en el segundo nivel jerrquico de la organizacin,
subordinado a la direccin de la misma.
Coordinacin:
Su principal coordinacin hacia dentro de la organizacin es con la
Direccin y con el departamento de Administracin y Finanzas; y con
distintos medios publicitarios hacia fuera.
Se encarga de proporcionar al pblico una buena imagen corporativa del
Instituto de Ingls William Shakespeare, as como ver que sus deseos de
aprender el idioma ingls sean satisfechos.
Se encarga de disear distintas campaas publicitarias de acuerdo a las
temporadas de inscripcin sealadas en el Plan General de Desarrollo
Anual que es elaborado con su participacin.
Selecciona los mejores medios publicitarios para atraer a los clientes.
Sugiere ideas de atencin al cliente.
Se encarga de mejorar continuamente el servicio que se ofrece, de manera
que se satisfagan las necesidades de aprendizaje del alumno.
Debe realizar anualmente una investigacin de mercados en la cual se
analice los ms actuales requerimientos del mercado, en cuanto al idioma
ingls se refiere.
Constantemente debe vigilar el desarrollo de otras organizaciones que
representen competencia para el Instituto.
Peridicamente debe aplicar cuestionarios de retroalimentacin a los
alumnos del plantel para escuchar su opinin acerca del servicio ofrecido.
DEPARTAMENTO ACADMICO (MAESTRO).
Se encuentra ubicado en el tercer nivel jerrquico de la organizacin,
subordinado al Director de la misma.
Coordinacin:
Su principal coordinacin se lleva a cabo con la Direccin y con el
departamento de Apoyo Tcnico Acadmico, as como con los alumnos de
la institucin de manera externa.
Instruir a los alumnos de manera que dominen el idioma ingls, a travs de
tcnicas avanzadas de aprendizaje, y evaluando su desarrollo de forma
peridica.
Transmitir los conocimientos del idioma ingls a un grupo de alumnos, de
acuerdo con el nivel de los mismos.
Elaborar y aplicar evaluaciones peridicas al alumno y realizar un reporte
del aprovechamiento del mismo, as como llevar un control de su asistencia
a clases.
Desarrollar actividades prcticas, con las cuales los alumnos participen de
manera directa con el mbito real de desenvolvimiento del individuo
bilinge.
Deben sugerir a la direccin los cambios que crean necesarios a los planes
de estudio correspondientes, a travs de las juntas acadmicas, basados
en la constante modernizacin y tecnificacin del lenguaje.
Peridicamente deben obtener la capacitacin necesaria en coordinacin
con el departamento de Apoyo Tcnico Acadmico.
APOYO TCNICO ACADMICO.
Se encuentra ubicado como departamento de asesora. Su puesto
inmediato superior es el Director.
Coordinacin:
Su principal coordinacin dentro de la organizacin es con el Director y con
el departamento Acadmico.
Proponer soluciones a los distintos problemas que se presentan en la
empresa relacionadas con el desarrollo acadmico, desde la capacitacin a
maestros hasta las herramientas de enseanza-aprendizaje necesarias.
Colabora en la elaboracin del Plan General de Desarrollo Anual, junto
con el Director de la empresa.
Participa de forma directa en la elaboracin y actualizacin de los planes de
estudio de la institucin.
Colabora en la elaboracin y celebracin de exmenes para su
estandarizacin.
Convoca peridicamente a reunin de Maestros y Director para la
actualizacin de los planes de estudios existentes. Tambin es responsable
de darles a conocer su estructura final.
Esta encargado de capacitar anualmente a los maestros dndoles a
conocer las ms recientes tcnicas de enseanza de un idioma extranjero.
SECRETARIA.
Se encuentra ubicado en primer nivel bis de la estructura organizacional,
trabaja bajo las rdenes de la Direccin.
Coordinacin:
Su principal relacin con la organizacin se establece con la Direccin y
con el Departamento Acadmico. De manera externa se relaciona con los
alumnos.
Es la encargada de elaborar las formas y documentos correspondientes al
giro del Instituto. Tambin realiza actividades de apoyo a la Direccin y de
atencin al cliente.
Elabora documentos tales como: boletas, cartas, certificados, expedientes y
dems documentos necesarios.
Lleva a cabo funciones de caja.
Recibe el pago de inscripciones y colegiaturas emitiendo el correspondiente
recibo.
Realiza compras y efecta pagos de cantidades no significativas.
Es la encargada de atender al cliente brindndole la informacin que
requiera.
Hace y recibe llamadas telefnicas.
Llevar el control de asistencia de los maestros.
MANTENIMIENTO.
Ocupa el tercer nivel jerrquico de la organizacin, subordinado a la
Direccin.
Coordinacin:
Se coordina nicamente con la Direccin.
Se encarga de conservar en condiciones ptimas de limpieza las
instalaciones del plantel.
Aseo de salones y de las oficinas de la Direccin.
Mantener en buenas condiciones los pizarrones, mesa y bancos de cada
saln.
Anualmente debe pintar las partes ms deterioradas de la institucin.
TECINICAS DE ORGANIZACIN
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional, son
indispensables durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las
necesidades de cada grupo social. Las principales son las siguientes:

ORGANIGRAMAS Y SIMBOLOS
Organigrama: conocidos tambin como grficas de organizacin o cartas de
organizacin. Los organigramas son representaciones grficas de la estructura
formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los
niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad.
La efectividad de un organigrama, para una organizacin, se fundamenta en la
condicin de reflejar, hasta donde sea posible, la organizacin con sus verdaderas
implicaciones y relaciones; adems, sus estratos jerrquicos.
Pero tal propsito no resulta fcil, porque el organigrama es una figura plstica
que tiene dificultades para expresar con claridad la verdadera organizacin. En
consecuencia, no est exento de interpretaciones errneas. Los colores se usan
en la pintura para dar movimiento, vida y sentido a las cosas y a los hechos; pero
los organigramas no pueden utilizar esos medios, por las limitaciones que les
imponen las normas y condiciones que rigen su funcionamiento y elaboracin.
Segn varios autores, los organigramas son y muestran lo siguiente:
Un elemento (cuadro, grfico, carta, expresin, figura, etc).
La estructura de la organizacin.
Los aspectos ms importantes de la organizacin.
Las funciones.
Las relaciones entre las unidades estructurales.
Los puestos de mayor y aun los de menos importancia.
Las comunicaciones y sus vas.
Las vas de supervisin.
Los niveles y estratos jerrquicos.
Los niveles de autoridad y su realidad dentro de la organizacin.
Las unidades de categora especial.
Podran tambin mostrar:
El nombre de la persona que ocupa el cargo.
Formas de pago.
Relaciones particulares y especiales.
Caractersticas de la unidad (pluripersonal, plural, etc).
Participacin de la unidad en trabajos y relaciones especiales.
El nmero de trabajadores y posicin geogrfica de la unidad.
Condicin de la unidad en cuanto a la estabilidad (si es definitiva,
provisional, etc).
Previsiones para el desarrollo de la estructura (unidades futuras).
Hasta detallar las funciones de una unidad.
El organigrama, aparte de los diferentes fines para los cuales se utiliza, segn se
ha sealado, tiene alcances mayores y otros propsitos; por ejemplo, para
relaciones pblicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la
organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos,
etc.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para
relaciones pblicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la
organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos,
entre otros.
Finalidad Del Organigrama
Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo
siguiente:
Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus
respectivos niveles jerrquicos.
empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin.

rgos existentes en la compaa.

organigrama y la organizacin.)
Funciones Del Organigrama
Para la ciencia de la administracin:
Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la
empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y
actualizaciones.
Para el rea de organizacin y sistema:
Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y
actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de
personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs
de los manuales de organizacin.
Para el rea de administracin de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de
descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y
salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin,
seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:
Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.
Comunicar la estructura organizativa.
Reflejar los cambios organizativos.
Ventajas Del Organigrama
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que
sobresalen las siguientes:
Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener G, 1959)
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de
trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una
larga descripcin (Leener G. op. Cit)
Muestra quin depende de quin (Leener G. op. cit)
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compaa, sus puntos fuertes y dbiles (Leener G. op. cit)
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de
informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa
(Leener G. op. cit)
Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen
(Melinkoff, 1990)
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran
a la organizacin (Melinkoff op. cit)
Desventajas Del Organigrama
No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al
usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por
fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de
informacin.
No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque
sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar
diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a
esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas
indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el
organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad.
Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era,
ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan
actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los
organigramas se vuelvan obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con
el status.
Clasificacin De Los Organigramas
Esta clasificacin se hace tomando en cuenta una serie de criterios y factores.
Segn la forma como muestran la estructura, son:
Analticos: son los especficos, los cuales suministran una informacin detallada;
incluso, se complementan con informaciones anexas y por escrito, smbolos
convencionales de referencia con datos circunstanciados. Se destinan al uso de
los directores, expertos y personal del estado mayor.
Generales: facilita una visin muy concisa de la organizacin; se limita a las
unidades de mayor importancia. Se le denominan generales por ser los ms
comunes.
Suplementarios: se utiliza para mostrar una unidad de la estructura en forma
analtica o ms detallada. Tales unidades pueden ser una direccin, una divisin,
un departamento, una gerencia, etc. Son complementos de los analticos.
Segn la forma y disposicin geomtrica de los organigramas, estos pueden
ser:
Verticales (tipo clsico): es el de uso ms frecuente. Presenta con toda fidelidad
una pirmide jerrquica, ya que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de
arriba abajo en una gradacin jerrquica descendente.

Horizontales: son una modalidad del organigrama vertical, porque representa a la
estructura sin mayor alteraciones, pero con una disposicin en el espacio, de
izquierda a derecha y no de arriba hacia abajo. Este organigrama consiste en que
los nombres de las figuras tienden a ser colocados, en el dibujo, sin recuadros o
figuras geomtricas (rectngulos o cuadrados). Tambin es usual describir las
funciones principales de las unidades ms importantes en forma escrita y en el
mismo dibujo que muestra la estructura.

Horizontal con variante: es igual que el anterior pero con el nombre de las
unidades colocado en recuadros.
Escalar: este organigrama no utiliza los recuadros para los nombres de las
unidades de la estructura, sino lneas encima de las cuales se colocan los
nombres. Adems, en un mismo plano se pueden colocar organigramas
suplementarios de cada una de las unidades principales, si se desea. Este tipo de
organigrama tiene el inconveniente de que no puede mostrar las relaciones
funcionales.

Circulares o concntricos: en este tipo de organigrama los niveles jerrquicos se
muestran mediante crculos concntricos en una disposicin de dentro a afuera y
en orden de importancia. Se colocan en crculos concntricos las unidades de
igual jerarqua. Este tipo de organigrama es recomendado por la prctica de las
relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinacin que traducen los
organigramas verticales y tradicionales con esa forma de disposicin de las
unidades, las cuales estn colocadas una arriba y otra abajo.
Existen diversos criterios para clasificar los organigramas. Son muchas las formas
utilizadas y que se pueden utilizar para representar una estructura de la
organizacin, pero se entiende que son formas caprichosas y particulares, la
mayora de ellas utilizadas por propietarios que desempean las formas clsicas y
ms conocidas.
En este caso, para la elaboracin de los manuales de organizacin debemos
utilizar:
Diagrama funcional: establece la direccin del rea estudiada, sus macro
funciones, las relaciones de estas con el contexto interno y externo a la
empresa, y su objetivo general o razn de ser.
Organigrama funcional: permite diferenciar las funciones bsicas de
direccin y de cada una de las macro funciones que han sido determinadas.
Organigrama de misiones: es un modelo que expresa grficamente cada
una de las reas de lnea y staff que conformarn la unidad objeto de
estudio con sus respectivas misiones. El diagrama de misiones constituye
una herramienta til para:
evitar solapamiento entre las misiones de las reas definidas.
asegurar que todas las misiones establecidas correspondan y contribuyan
al logro de la misin de la unidad, y en consecuencia, al logro de la misin
de la empresa.
o Organigrama en posicin macro: contempla los cargos con sus
respectivos niveles jerrquicos, considerando las diferentes
nomenclaturas para las distintas reas de la empresa.
o Organigrama de posicin dimensionado: se representa en forma
completa la estructura organizativa del rea correspondiente en
todos los niveles, incluyendo el nmero de personas para cada
cargo.
La Jerarqua
La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que
posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea
como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma,
pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o
Menor jerarqua dentro de una empresa.
La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee
una mayor formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la organizacin.
Este tipo de jerarqua no solamente depende de las funciones que debido a ella
existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la
posicin, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un
presidente en su desempeo, este cargo posee intrnsicamente determinadas y
complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.
Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en
las organizaciones:
La jerarqua dada por el cargo.
La jerarqua del rango.
La jerarqua dada por la capacidad.
La jerarqua dada por la remuneracin.
La jerarqua dada por el cargo:
Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la
organizacin, se expone por medio de organigramas y se describe en los
manuales de organizacin. Se encarga de la clasificacin de las distintas
posiciones de la estructura de la organizacin, tomando como base las actividades
laborales y deberes inherentes a un cargo o posicin determinada.
Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series
y clases, segn sea la naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y
responsabilidades de los cargos, pero con la condicin de que guarden entre ellas
ciertas similitudes.
La jerarqua del rango:
Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se
liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las
obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es
utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por
los que se van a regir.
La jerarqua dada por la capacidad:
Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas
estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades,
independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo
asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad.
La jerarqua dada por la remuneracin:
Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor
complejidad mayor salario), la antigedad en la empresa o porque se es empleado
de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.
La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de
especializacin que posea pero su alta ubicacin dentro de la organizacin
tambin depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas
Venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante.
Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compaa
fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotacin petrolera en nuestro pas
un campo donde generalmente existen dinmicos y poderosos sindicatos, el
responsable por la funcin de personal es un ejecutivo de alta vala e influencia
llegando a tener el cargo de vicepresidente.
Smbolos y referencias convencionales de mayor uso para elaborar organigramas
Los signos y smbolos de mayor uso son los siguientes:
Sobre las lneas llenas:
Lnea llenas sin interrupciones, indican la autoridad formal, relacin de lnea
o mando, comunicacin y la va jerrquica.
Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan
especializacin y correlacin.

Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica
mando.

Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin
de apoyo. Unidad de apoyo es aquella a la cual se le coloca una lnea al lado y la
que ha salido de las unidades de lnea de la estructura principal.

Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de
coordinacin y relaciones funcionales.
Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.

Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio
recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.

Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la
estructura. Se recomienda lnea gruesa y llena para los niveles superiores,
y trazos finos para las unidades de menor jerarqua. El grosor de la lnea
debe ir en disminucin a medida que descendemos en la jerarqua.

Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que
poseen un nmero en su interior, indica un comit en el que participan
todas las unidades sealadas con el mismo nmero.

NORMAS Y RECOMENDACIONES
El organigrama es el resultado de la creacin de la estructura de una organizacin,
la cual hay que representar. Son dos las posibilidades que dan base para la
elaboracin de un organigrama: cuando se crea una nueva organizacin, o cuando
ya est existente pero no tiene organigrama, y si lo tiene hay que reorganizar o
reajustar. Si se trata del primer caso, este es, el de la creacin de una empresa, el
organigrama y su creacin constituyen el ltimo paso. Normalmente no se hace un
organigrama final, sino que se van realizando varios bocetos, para irlos ajustando
en el proceso de estructuracin hasta lograr uno final. No obstante, advertimos
que ningn organigrama debe tener el carcter final, puesto que su valor
verdadero depende de que se le tenga al da y en consonancia con los cambios
que va experimentando la estructura.
El tipo de organigrama que va a regir para la organizacin se selecciona de mutuo
acuerdo con la direccin, tomando como gua fundamental la adopcin del que
resulte de mayor utilidad y provecho para la empresa, y no aquel destinado a
satisfacer los caprichos de alguien.
El organigrama que priva es aquel que de una informacin que expresa los
mayores y mejores detalles de la estructura de la organizacin.
El caso ms frecuente en materia de elaboracin de organigramas, es el de las
empresas ya existentes pero que no tienen ese elemento.
Cmo proceder cuando se trata de una reorganizacin? Se puede dar la
situacin de empresas que deseen un organigrama simplemente pero no hay
reorganizacin; en todo caso, se haran algunos ajustes. Hay otras que desean el
organigrama y adems hacer ajustes en su organizacin. En cualquiera de las dos
situaciones descritas, habra que realizar un conjunto de entrevistas con los
directivos, el personal tcnico y operacional de la organizacin.
La finalidad de tales entrevistas es conocer de las unidades y los cargos, sus
funciones, actividades, deberes, tareas, labores, responsabilidades y la autoridad
de ellas, tambin la naturaleza de sus relaciones instraestructurales e interunidas
en la estructura de la organizacin. A manera de recomendacin, sugerimos que
las estructuras se vayan bosquejando en una libreta de notas o bien en un papel
destinado para tal efecto.
Las recomendaciones son las siguientes:
Respetar los niveles jerrquicos: significa esto que hay que establecer un
conjunto de niveles jerrquicos con base en la funcin que realizan las
respectivas unidades. As, en cada estrato o nivel particular se van
colocando las unidades correspondientes.
Como proceder para cumplir lo anterior:
Se toma un papel y se traza en su margen izquierdo una lnea
vertical a lo largo de este.
Esa lnea se separa unos cinco centmetros y medio del borde
izquierdo del papel.
Se coloca en toda la extensin vertical del margen trazado en
el lado izquierdo, la frase Niveles jerrquicos.
Se comienza a colocar las diferentes unidades en sus
respectivos niveles. Aqu hay que proceder tomando en
cuenta ciertas recomendacin.
El nombre especfico o particular de la unidad se le asigna de acuerdo con
las funciones y las actividades que realiza: por ejemplo, direccin de
administracin, direccin del impuesto sobre la renta, direccin de licores,
gerencia administrativa, departamento de personal, gerencia de crdito
agrario, departamento de tierras, departamento de crdito, etc. Tal como se
observa de direccin sigue la denominacin de administracin, que es una
funcin; personal que es una actividad; crdito agrario que es una actividad
referida a un sector. As de acuerdo con esas bases establecidas, se les da
el respectivo nombre.
Procedemos a relacionar las diferentes unidades: despus de definir las
distintas unidades y tener catalogadas sus posiciones relativas en los
distintos niveles. A este fin se conectan unas a otras con lneas
correspondientes segn sea la autoridad y la relacin especfica que
mantienen.
Si se trata de un organigrama analtico, debe explicarse en una hoja anexa las
relaciones funcionales y especiales que por ser de esta condicin ameritan una
informacin especial.
Se coloca en el extremo derecho posterior o inferior un recuadro que
contenga las referencias y los signos convencionales usados, al
organigrama final, ya destinado al dibujante. Adems, el nombre del tcnico
o la persona que elabor el organigrama, el nombre del dibujante, fecha de
elaboracin, revisin y modificacin y muy importante el nombre de la
persona que lo aprob.
TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN

Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que
se pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de
la empresa, recursos, objetivos, produccin, etc.
Para que una estructura organizacional tenga significado debe incluir:
o Objetivos verificables
o Una idea clara de los principales deberes o actividades
o Un rea sobreentendida de discrecionalidad o autoridad para que la
persona que cumpla una funcin sepa lo que puede hacer para
lograr las metas.
Se puede establecer que la organizacin implica una estructura intencional y
formalizada de papeles o puestos. Entre los tipos de organizacin tenemos los
siguientes:
Organizacin Lineal o Militar.
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona,
quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el
jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez
reportarn a un slo jefe.
Ventajas:
o Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las
mismas.
o No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
o Es claro y sencillo.
o til en pequeas empresas.
o La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas:
o Es rgida e inflexible.
o La organizacin depende de hombres clave, lo que origina
trastornos.
o No fomenta la especializacin.
o Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que
no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de
operacin.

Organizacin Funcional o de Taylor
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada
hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de
funciones.
Ventajas:
o Mayor especializacin.
o Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona.
o La divisin del trabajo es planeada y no incidental.
o El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
o Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero
de especialistas con que cuenta la organizacin.
Desventajas:
o Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta
seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por
contradiccin aparente o real de las rdenes.
o Se viola el principio de la unida de mando, lo que origina
confusin y conflictos.
o La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos
entre jefes.

Organizacin Lneo - Funcional
En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las
ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de
la funcional la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la
autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada
funcin en especial.

Organizacin staff
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer
decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora.
Ventajas:
o Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera
de resolver los problemas de direccin.
o Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad
indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del staff.
Desventajas:
o Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se
delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede
producir una confusin considerable en toda organizacin.
o Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones
o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus
recomendaciones.
o Pueden existir rozamientos con los departamentos de la
organizacin lineal.

Organizacin por Comits
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas
que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto.
Clasificacin:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los
acuerdos que ellos toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de
los empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten
dictmenes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:
o Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin
de varios criterios.
o Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el
comit, no recayendo aquella sobre una sola persona.
o Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
o Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
o Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.
o Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo.
o En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se
valen del comit para que se haga responsable de sus propias
actuaciones.

Organizacin Matricial
Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones,
se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la
unidad de mando o de dos jefes.
Ventajas:
o Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el
producto como para satisfacer el programa y el presupuesto
requeridos por el gerente del departamento.
o Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y
los productos.
o Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra
cuando sea necesario.
o Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para
lograr una mejor calidad tcnica.
Desventajas:
o Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede
originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de
autoridad.
o Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como
del gerente de producto.
o Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de
tiempo.
o El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia
directamente su experiencia y capacidad.
o Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

Importancia De La Organizacin
o Seala las atribuciones, obligaciones, grado de autoridad y
responsabilidad de cada una de las personas que conforman la
empresa.
o Suministra los mtodos para que se pueda ejecutar las actividades
eficientemente con un mnimo de esfuerzo.
o Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades reduciendo los
costos e incrementando la productividad.
Es un medio a travs del cual se establece la mejor de manera de lograr los
objetivos del grupo social de tal forma que permite que los individuos conozcan
claramente el papel que les toca desempear y la forma en que sus funciones se
relacionan.
Variables que estimulan la organizacin
Variables estructurales: estructuras orgnicas, abundancia de recursos y gran
comunicacin entre las unidades.
Variables culturales: aceptacin de la ambigedad, tolerancia de lo impractico,
controles externos bajos, tolerancia al riesgo, tolerancia al conflicto enfocado a
resultados y enfoque de sistemas abiertos.
Variables de recursos humanos: gran compromiso de entrenamiento y desarrollo,
gran seguridad de empleo y personas creativas.
DESCRIPCIN DE UNIDADES
La unidad es la parte de una totalidad orgnica, funcional y fluyente. Cada
organizacin, est integrada a su vez por un grupo de unidades (personas, cosas,
estructuras, etc.); estas estructuras reciben el nombre particular de unidades
estructurales de la organizacin.
Los pasos que deben seguirse para la elaboracin de las descripciones de unidad
son:
Recoleccin de informacin: debe obtenerse informacin que permita
analizar:
o La esencia o razn de ser y existir de la unidad (PARA QUE).
o Las funciones primarias de la unidad (LO QUE HACE).
o El proceso mediante el cual debe realizar su trabajo (COMO LO
HACE).
o Las entidades que forman su contexto o con las cuales la unidad
debe efectuar sus transacciones.
o Los clientes o usuarios de los productos o servicios que la unidad
transforma y entrega.
o Los compromisos o resultados.
o Redaccin de la descripcin de la unidad: la redaccin de la
descripcin de la unidad debe efectuarse escribiendo en forma
organizada la informacin obtenida en los formatos que tenga
aprobados la empresa.
o Validacin y aprobacin: en esta etapa debe presentarse la
descripcin a los niveles de autoridad establecidos por la empresa
para que sean validadas y se les coloque la firma de aprobacin.
Partes de la descripcin de unidad
Identificacin: nombre de la unidad, nombre de la unidad a quien
reporta y la que supervisa.
Misin: es la razn de ser de la unidad. Debe expresarse en forma
sencilla, precisa y concreta. Evitar el sealamiento de actividad
concreta a desarrollar tales como planificar, coordinar. Es necesario
especificar para que exista la unidad. La misin de la unidad debe
plantearse de tal forma que avanzando de abajo hacia arriba todas
las misiones que se establezcan sean imprescindiblemente
necesarias para alcanzar la misin de la empresa.
Alcance funcional o finalidad: las funciones deben escribirse en
forma genrica (que contenga varias actividades) y en orden de
importancia. Las funciones constituyen la accin una innata de la
organizacin en general. Es a travs de las funciones como la
organizacin puede alcanzar sus fines y los objetivos y satisfacer sus
propsitos.
Relaciones internas y externas: incluir las entidades con la cual la
unidad estudiada interacta para el logro de sus objetivos. Debe
establecerse con QUIEN y PARA QUE.
Validacin: colocar las firmas y fechas del proceso de aprobacin
segn los mecanismos establecidos en la empresa.
DESCRIPCIN DE CARGOS
El cargo es una figura a travs del cual las organizaciones logran sus objetivos.
Est formado por un conjunto de operaciones, requisitos, responsabilidades y
condiciones que forman una unidad de trabajo. Es especfico e impersonal.
El anlisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones
relacionadas con los cargos. Esas informaciones son registradas inicialmente en
las descripciones de cargo.
El anlisis de cargos puede ser definido como la investigacin sistemtica,
desarrollada mediante procedimientos e instrucciones idneas de los elementos
que constituyen un cargo. Fue considerado inicialmente como una integracin del
estudio de tiempos y mtodos, naci y se desarrollo en el mbito de la teora de la
organizacin cientfica del trabajo, tomando impulso en la teora de Taylor.
El anlisis de cargo es una tcnica que permite conocer con mayor profundidad
las acciones que debe realizar el trabajo. Tienen gran importancia para la
organizacin y es una herramienta fundamental en la administracin de personal
con el objeto de:
Promover informacin para la elaboracin de los anuncios, la
demarcacin de mercado de mano como base para el
reclutamiento del personal.
Determinacin ideal de perfil del ocupante del cargo, a travs
del cual se aplicar la escogencia adecuada del test, como
base para la seleccin del personal.
Suministro necesario al propio contenido de los programas de
entrenamiento, como base para el personal.
Determinacin mediante la evaluacin y clasificacin de
cargos de los rangos salriales, de acuerdo con la posicin
relativa de los cargos dentro de la organizacin y del nivel de
salarios en el mercado. Cono base para la administracin de
salarios.
Gua para el supervisor en el trabajo con sus subordinados u
guas para el empleado en el desempeo de sus funciones.
Definicin de lneas de autoridad y responsabilidad en la
organizacin.
El objetivo primordial del anlisis de cargos es el estudio tanto de los cargos como
las tareas y elementos que los constituyen, los propsitos y las actividades que se
desarrollan, el resultado de un anlisis de cargos es la redaccin de la descripcin
del cargo en cuestin.
La descripcin de cargo es un documento conciso de informacin objetiva y
continua que identifica y determina las exigencias de la mano de obra para cumplir
la carga de trabajo esperada mediante el uso de las normas publicadas en materia
de mano de obra. Planea, coordina y regula la formacin de personal para la
realizacin ms personal y econmica de todas las etapas del trabajo dentro de
los diferentes departamentos que conforman la empresa.
La descripcin del cargo es la forma escrita en la cual se consignan las funciones
que deber realizarse en un cargo, o bien describe los trabajos efectuados,
responsabilidades o entrenamiento requerido, condiciones bajo las cuales se
efecta el trabajo, relaciones con los otros puestos y requisitos para el cargo, es
decir, establece: qu se hace? Cmo se hace? Para que se hace? Con qu?
La validez de una descripcin de cargos ha de ser permanente, de forma que las
variaciones en las actividades no modifiquen su esencia y que los cambios
sustantivos no impliquen la redaccin de una nueva descripcin. Su propsito
fundamental es el de proporcionar informacin confiable y vigente del contenido de
los cargos de una empresa determinada.
Dentro de la informacin necesaria para efectuar las descripciones de cargo se
tienen: propsito y naturaleza del cargo, objetivos del cargo, motivos que facilitan
o rechazan el logro, actividades a desarrollar en el puesto de trabajo.
A fin de elaborar y/o actualizar las descripciones de cargos se debe realizar los
siguientes pasos:
Realizar anlisis organizacional / funcional, del cargo a
describir apoyndose para ello en el organigrama y el manual
de organizacin de la unidad de adscripcin del cargo, con el
fin de orientar las preguntas, que se harn al informante de
acuerdo a las funciones que ejecutan y el grado de
responsabilidad que tiene sobre ella.
Proceder a completar el aparato referido a identificacin del
cargo en el instrumento de recoleccin de informacin:
Ttulo del cargo.
Nombre del informante.
Niveles de adscripcin.
Otros cargos del mismo nivel.
Cargos que le reportan.
Completar el organigrama.
Proceder a la recoleccin de informacin a travs del
instrumento diseado para tal fin, el mismo debe ser aplicado
como una entrevista estructurada, que permita obtener la
informacin de forma ordenada a fin de facilitar la redaccin
final de la descripcin.
Redactar la descripcin; realizando los dos pasos anteriores
se procede a redactar, deber tomarse que en los de cargos
de carrera, se elaborar una descripcin de cargo nica,
donde se indiquen las categoras que lo conforman.
La descripcin de cargo es una herramienta que permite conocer con precisin lo
que cada trabajador debe realizar en su cargo, los conocimientos, aptitudes,
destrezas y habilidades que se requieren para desempearlo. Tambin se debe
conocer lo siguiente:
o Identificacin del cargo: la identificacin del cargo la constituye una serie de
datos que en su conjunto permite se ubicacin dentro de la estructura
organizacional, catalogndolo y diferencindolo de los dems cargos. Es la
determinacin del titulo del cargo y su dependencia jerrquica en la
organizacin en el momento de la descripcin. Contiene los siguientes
elementos:
Ttulo del cargo.
Nombre del ocupante.
Nombre del supervisor.
Cargo de reporte directivo.
Ubicacin del cargo, unidad a la que pertenece.
Propsito general del cargo: refiere en forma breve y sucinta la
naturaleza del cargo y lo distingue en forma rpida del rol de otros
cargos. A travs de l se debe dar respuesta a las preguntas: para que
existe el cargo? cul es la razn por la cual fue creado? qu aporta el
cargo al logro del objetivo funcional de la unidad a la cual est adscrito?
Obligaciones y responsabilidades: estn referidas a las exigencias del
trabajo diario, eventual o a intervalos. Deben expresarse las funciones
correspondientes al cargo, las funciones constituyen el volumen de
actividades que realiza el trabajador para convertir los recursos en
resultados del cargo. En cuanto a las responsabilidades: por la
seguridad de otros, custodia de fondos o equipos, manejo de
informacin confidencial, etc.
Especificaciones requeridas:
Conocimientos requeridos: es este aspecto se incluyen los
conocimientos que se deben poseer para poder desempear el
cargo de una manera idnea.
Educacin: refleja el grado de instruccin que debe poseer el
ocupante del cargo para alcanzar los objetivos.
Habilidades y destrezas: se refiere a las habilidades que debe tener
el ocupante para desempear el cargo de forma ptima. Las
habilidades pueden ser catalogadas en tres tipos: habilidades
prcticas o tcnicas, habilidades gerenciales y habilidades en
relaciones interpersonales.
Esfuerzo fsico: especifica las diferentes posiciones que toma el
ocupante, regularmente para realizar sus tareas.
Supervisin: se refiere al tipo de supervisin que ejerce el titular del
cargo sobre el personal que le ha sido asignado y que puede ser
directa o indirecta.
Autoridad delegada: en este elemento se considera el derecho
otorgado al titular del cargo, para la toma de decisiones en su rea
de competencia, enmarcndole su atencin dentro de los lmites que
le han sido fijados.
Responsabilidad: determina la actitud del ocupante para responder
por varios aspectos del cargo, como personal, materiales, equipos,
informacin, dinero, etc.
Dimensiones: presentar un resumen de los datos cuantitativos sobre
los que claramente repercute directa o indirectamente las actividades
del cargo. (este aparato es exigido para evaluar cargos por le
mtodo Hay).
Situaciones y problemas. Se refieren a los tipos de situaciones y/o
problemas que el titular del cargo debe identificar, analizar, evaluar
para aplicar las soluciones adecuadas.
Fuentes de apoyo: se refieren a las fuentes de consulta con que
cuenta el titular del cargo para resolver problemas, buscar soluciones
a las situaciones que se le presentan en trabajo.
Peligros y riesgos: indica el conjunto de condiciones inseguras en
que se realizan las tareas, grado de posibilidad de que ocurran
accidentes y posibles causantes de riesgo.
Condiciones del trabajo: indica las condiciones ambientales que
caracterizan el puesto de trabajo y las caractersticas del espacio
fsico donde el ocupante pasa la mayor parte del tiempo.
Relaciones externas e internas: las relaciones constituyen los
vnculos o conexiones que tiene el cargo descrito con otro cargo o
unidades internas de la empresa y/o con proveedores o instituciones
externas, para la ejecucin de las funciones asignadas.
Aprobaciones: concluidas las descripciones del cargo, en el deben
colocarse las firmas de validacin: del ocupante del cargo, del
supervisor inmediato, del gerente del rea y del responsable de recursos
humanos.
EVALUACIN DE CARGOS
La evaluacin de cargos se utiliza para determinar el valor relativo de una
posicin. Consiste en una comparacin formal y sistemtica de los cargos a fin de
determinar el valor de uno en relacin con otros, en trminos de su esfuerzo,
responsabilidad y habilidades.
Si se sabe cmo asignar valor econmico a puestos clave de referencia y se
puede utilizar la valuacin del puesto para determinar el valor relativo de todas las
dems posiciones de la empresa en relacin con estos cargos claves, entonces se
ha avanzado mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos
de la organizacin.
La evaluacin de cargos es un proceso de juicio, en el que se exige estrecha
cooperacin entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y
sus representantes sindicales. Los principales pasos son identificar la necesidad
del programa, obtener cooperacin y posteriormente elegir a un comit de
evaluacin, para que realice la evaluacin real del cargo.
MTODOS DE EVALUACIN DE CARGOS
La evaluacin de cargos est relacionada con la obtencin de datos que permitan
una conclusin acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias
esenciales entre los cargos, sea cualitativa o cuantitativamente.
Los mtodos de evaluacin de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos:
Mtodos no cuantitativos:
1. Escalonamiento de cargos.
2. Categoras predeterminadas.
Mtodos cuantitativos:
3. Comparacin por factores.
4. Evaluacin por puntos.
Los mtodos de evaluacin de cargos son eminentemente comparativos:
comparan los cargos entre s o comparan los cargos con algunos criterios,
categoras o factores de evaluacin, tomados como base de referencia.
BASE DE
COMPARACION
ESQUEMA DE
COMPARACION

CARGO
COMO UN
TODO
PARTES
DEL
CARGO O
FACTORES
Cargo versus Cargo
1.
Escalonamiento
de cargos
4.
Comparacin
por factores

Cargo versus Criterio
2. Categoras
3.
Comparacin

predeterminadas por
puntos
El punto de partida para el esquema de Evaluacin de Cargos consiste en obtener
informacin respecto de los cargos concernientes, mediante el Anlisis de Cargos,
para tomar las decisiones comparativas sobre ellos.
La Evaluacin de Cargos hace nfasis en la naturaleza y el contenido de los
cargos y no en las caractersticas de las personas que lo ocupan
Mtodo De Escalonamiento O Jerarquizacin
El mtodo de evaluacin de cargos por escalonamiento consiste en disponer los
cargos en orden creciente o decreciente con relacin a algn criterio de
comparacin, en otras palabras consiste en jerarquizar cada puesto en relacin
con los dems, conforme a algn factor general como "la dificultad del puesto".
Es el mtodo ms rudimentario de la evaluacin de cargos, pues la comparacin
entre los cargos es global y sinttica, sin efectuar ningn anlisis ni
descomposicin, en consecuencia, la comparacin tiende a ser superficial.
Procedimiento a seguir.
El procedimiento se realiza mediante la definicin previa de los lmites superior e
inferior del escalonamiento y presupone las siguientes etapas:
Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos, por
ejemplo, la complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la
empresa, etc.
Con relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en
el escalonamiento:
El lmite superior, es decir, el cargo que posee la mayor cantidad posible
del criterio escogido, por ejemplo, el cargo ms complejo o el ms
importante.
El lmite inferior, es decir, el cargo que posee la menor cantidad posible
del criterio escogido, por ejemplo, el cargo menos complejo o el menos
importante.
Una vez determinados los dos lmites, los dems cargos se situaran en el rango
de variacin constituido por ellos.
Se comparan los dems cargos entre s, cargo a cargo, en funcin del
criterio, escalonndonos en un orden creciente o decreciente con relacin al
criterio.
Mtodos De Categoras Predeterminadas.
Este mtodo podra denominarse mtodo de escalonamientos simultneos. Para
aplicar este mtodo es necesario dividir los cargos que van a compararse en
conjuntos de cargos, categoras predeterminadas, que posean ciertas
caractersticas comunes. En seguida se hace la aplicacin del escalonamiento
simple en cada uno de estos conjuntos o categoras de cargos.
Una vez definida la estructura de la organizacin y efectuado el anlisis de cargos,
este mtodo comienza con la definicin previa de las categoras de cargos.
Las categoras son conjuntos de cargos con caractersticas comunes y que
pueden disponerse en una jerarqua con escala predeterminada. Es muy comn
que algunas organizaciones predeterminen las siguientes categoras de cargos:
CARGOS DE TRABAJO POR MES
De supervisin
De ejecucin ( No de supervisin)
CARGOS DE TRABAJO POR HORAS
Especializados
Calificados
No calificados o de brazos
En algunas organizaciones los cargos se dividen en tres categoras principales:
CATEGORIA
1
CARGOS NO
CALIFICADOS
Trabajo esencialmente
rutinario, que requiere poca
precisin y experiencia
limitada.
CATEGORIA
2
CARGOS
CALIFICADOS
Exigen cierto potencial
intelectual y alguna
experiencia general y
especifica en el desempeo
de tareas de cierta variedad
y dificultad.
CATEGORIA
3
CARGOS
ESPECIALIZADOS
Exigen espritu analtico y
creador para solucionar
problemas tcnicos
complejos y desarrollar
mtodos.
Una vez se ha determinado el nmero de categoras ms apropiadas para la
organizacin, cada categora debe definirse con claridad en trminos de nivel de
responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado.
Las definiciones de las categoras deben escribirse y pasan a constituir un patrn
o marco con respecto al cual los dems cargos se evalan y se clasifican en el
grado apropiado. Algunas veces resulta interesante establecer un cargo de
referencia para cada categora, con el fin de facilitar el proceso de comparacin.
Los criterios para la seleccin de los cargos de referencia son los mismos
analizados en el mtodo de escalonamiento. Su finalidad es constituir un medio
prctico de clasificacin de todos los cargos en una organizacin, de acuerdo con
las definiciones de las categoras. Esta tarea generalmente se encarga a una
comisin de evaluacin de cargos, y los resultados se obtienen mediante el
consenso de sus participantes.
El mtodo de categoras predeterminadas proporciona oportunidades para una
organizacin planeada. Es ms elaborado que el mtodo de escalonamiento y
permite, con extrema facilidad, que se incorporen nuevos cargos a la estructura.
Aunque ofrece ventajas, como la rapidez y simplicidad administrativa, los mtodos
cualitativos no siempre resultan exitosos.

MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES
Es una tcnica analtica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con
factores de evaluacin.
La creacin del mtodo de comparacin de factores se atribuye a eugene benge,
quin en principio propone cinco factores genricos, a saber:
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Requisitos fsicos
Responsabilidad
Condiciones de trabajo.
El mtodo de comparacin de factores exige las siguientes etapas, que deben
desarrollarse despus del anlisis de cargos:
Eleccin de factores de evaluacin. Los factores constituyen
criterios de comparacin, es decir, verdaderos instrumentos
de comparacin que permitirn escalonar los cargos que se
evalen. La eleccin de los factores de evaluacin depender
de los tipos y las caractersticas de los cargos que van a
evaluarse. La idea bsica de este mtodo es identificar pocos
y ms amplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez
en las comparaciones.
Definicin del significado de cada uno de los factores de
evaluacin. Cuanto mejor sea la definicin de los factores,
tanto mayor ser la precisin del mtodo.
Eleccin de los cargos de referencia para facilitar las
comparaciones de los dems cargos. Los cargos de
referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores
de evaluacin.
Escalonamiento de los factores de evaluacin. cada cargo se
evala mediante el escalonamiento de los factores de
evaluacin. Supongamos que los cargos de referencia
escogidos sean el del recepcionista y el de aseador.
ESCALONAMIENTO DE FACTORES EN DOS CARGOS DE REFERENCIA
ORDEN DE
ESCALONAMIENTO
DE FACTORES ASEADOR RECEPCIONISTA
1
2
3
Requisitos fsicos
Condiciones de
trabajo
Habilidades
Habilidades
exigidas
Responsabilidad
Requisitos
4
5
exigidas
Responsabilidad
Requisitos
Individuales
intelectuales
Requisitos fisicota
Condiciones de
trabajo
Los escalonamientos son independientes para cada factor
evaluacin de factores en los cargos de referencia.
Al tomar como base los cargos de referencia, los factores
deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su contribucin
individual para el total, de modo que la suma total de salario
obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y
considerarse en trminos absolutos para cada factor.
Montaje de la matriz de escalonamiento y d evaluacin de
factores. Ahora la tarea consiste en comparar los resultados
obtenidos en la evaluacin de factores con los obtenidos en el
escalonamiento original de los factores. En la prctica esta
tarea no es fcil. El medio ms simple consiste en montar una
matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de
evaluacin se desdobla y se escalona de acuerdo con su
importancia en los cargos de referencia.
Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en
transformar la matriz de escalonamiento y de evaluacin de
factores en una escala comparativa de cargos. A travs de
esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los
factores o por medio de la comparacin de los factores, y
luego se suman los valores en pesos o en porcentaje para
tener la evaluacin global del cargo.
METODO DE EVALUACIN POR PUNTOS
Este mtodo fue creado por el norteamericano Merril R. Lott y es el ms
perfeccionado y utilizado de los mtodos para la evaluacin de cargos. Es una
tcnica cuantitativa en donde se asignan valores numricos (puntos) a cada
elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de valores
numricos.
El mtodo de evaluacin por puntos se basa en un trabajo previo de anlisis de
cargos y exige las siguientes etapas:
eleccin de factores de evaluacin.
La identificacin de los factores est directamente relacionada con los tipos de
cargos que van a evaluarse. Ms que de factores individuales, se habla de cuatro
grupos de factores:
Requisitos intelectuales
Requisitos fsicos
Responsabilidades implicadas
Condiciones de trabajo
Estos cuatro grupos habitualmente involucran los siguientes factores:
FACTORES DE EVALUACION
REQUISITOS INTELECTUALES
1. Instruccin bsica
2. Experiencia previa
3. Iniciativa e ingenio
B. REQUISITOS FISICOS
esfuerzo fsico necesario
concentracin mental o visual
C. RESPONSABILIDAD POR
Supervisn de personal
Material o equipo
Mtodos o procesos
Informaciones confidenciales
D. CONDICIONES DE TRABAJO
Ambiente de trabajo
Riesgos.
2. ponderacin de los factores de evaluacin
La ponderacin de los factores de evaluacin se hace de acuerdo con su
importancia relativa, una vez que stos no sean idnticos en su contribucin al
desempeo de los cargos, requiriendo ajustes compensatorios.
montaje de la escala de puntos. Es la atribucin de valores
numricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. Por
lo general, el grado ms bajo de cada factor (grado A)
corresponde al valor del porcentaje de ponderacin. Es decir,
los valores ponderados sirven como base para la evaluacin
de escalas de puntos para cada factor y constituirn el valor
en puntos para el grado A de cada factor. Establecidos los
valores numricos (puntos) para el grado A de cada factor, el
siguiente paso es la asignacin de puntos a los grados B, C, D
y as sucesivamente.
Montaje del manual de evaluacin de cargos. Una vez
efectuado el montaje de la escala de puntos, se procede a
definir el significado de cada uno de los factores de
evaluacin. Se trata del montaje del manual de evaluacin de
cargos, una especie de gua o patrn de comparacin entre
los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores
en puntos. Cada factor ocupa una pgina del manual.
AGRUPAR LOS PUESTOS SIMILARES EN GRADOS DE REMUNERACION
COMISION DE EVALUACION DE CARGOS
La comisin de evaluacin esta compuesta por el responsable de la administracin
de salarios y los analistas, directores cuyas reas estn implicadas en el trabajo,
gerentes y jefes a quienes corresponda. En esta comisin generalmente se llega a
una solucin armnica e integrada, garantizndose as la plena aceptacin y
ejecucin del programa.
La comisin de evaluacin de cargos tiene dos objetivos:
Objetivo tcnico: la comisin esta organizada con los
elementos de las diversas reas de la organizacin ms
familiarizados con los cargos que sern evaluados. Con esto
se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones
en todas las reas de la organizacin.
Objetivo poltico: al tener la participacin de elementos
venidos de todas las reas de la organizacin,
representndolas debidamente, las evaluaciones se aceptaran
sin restricciones, pudiendo ser oficializadas con tranquilidad.
CLASIFICACION DE CARGOS
De acuerdo con los resultados de la evaluacin, los cargos pueden clasificarse
buscando reunir aquellos que tengan valor relativo en clases de cargos. El
agrupamiento de lo cargos en clases busca facilitar no solo a la administracin
salarial, sino tambin permite que cada clase de cargo tenga un tratamiento
genrico en trminos de beneficios sociales, regalas y ventajas, seales de
estatus, etc.
Por lo general, la clasificacin de cargos se asigna de manera arbitraria. Con el
propsito de establecer salarios, suelen dividirse las series en grados o grupos de
cargos (Clases de cargos), para los cuales se atribuyen franjas de clases de
salarios con lmites mximos y mnimos. Al final, cada clase tiene un grado de
importancia relativo, y todos los cargos contenidos en ella tienen igual tratamiento.

6.4.4. De procedimientos

Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de
actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad
administrativa, o de dos mas de ellas.

El manual incluye adems los puestos o unidades administrativas que intervienen
precisando su responsabilidad y participacin.

Suelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones
o documentos necesarios, mquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro
dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la
empresa.

En l se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin bsica
referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las
labores de auditoria, la evaluacin y control interno y su vigilancia, la conciencia en
los empleados y en sus jefes de que el trabajo se est realizando o no
adecuadamente.

2. Utilidad
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de
tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin.
Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin
del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.

Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema.
Interviene en la consulta de todo el personal.

Que se desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de
tiempos, delegacin de autoridad, etc.

Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente.

Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteracin arbitraria.

Determina en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores.

Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin.

Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y cmo
deben hacerlo.

Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades.
Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de
los sistemas, procedimientos y mtodos.

3. Conformacin Del Manual
A) IDENTIFICACIN

Este documento debe incorporar la siguiente informacin:
Logotipo de la organizacin.
Nombre oficial de la organizacin.
Denominacin y extensin. De corresponder a una unidad en particular
debe anotarse el nombre de la misma.
Lugar y fecha de elaboracin.
Nmero de revisin (en su caso).
Unidades responsables de su elaboracin, revisin y/o autorizacin.
Clave de la forma. En primer trmino, las siglas de la organizacin, en
segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la
forma y, por ltimo, el nmero de la forma. Entre las siglas y el nmero
debe colocarse un guion o diagonal.
B) NDICE O CONTENIDO

Relacin de los captulos y pginas correspondientes que forman parte del
documento.
C) PRLOGO Y/O INTRODUCCIN

Exposicin sobre el documento, su contenido, objeto, reas de aplicacin e
importancia de su revisin y actualizacin. Puede incluir un mensaje de la mxima
autoridad de las reas comprendidas en el manual.
D) OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS

Explicacin del propsito que se pretende cumplir con los procedimientos.
Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y
evitar su alteracin arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores;
facilitar las labores de auditoria; facilitar las labores de auditoria, la evaluacin del
control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si
el trabajo se est realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la
eficiencia general, adems de otras ventajas adicionales.
E) AREAS DE APLICACIN Y/O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS

Esfera de accin que cubren los procedimientos.

Dentro de la administracin pblica federal los procedimientos han sido
clasificados, atendiendo al mbito de aplicacin y a
sus alcances, en: procedimientos macro administrativos y procedimientos mes o
administrativos o sectoriales.

F) RESPONSABLES

Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en
cualquiera de sus fases
G) POLTICAS O NORMAS DE OPERACIN

En esta seccin se incluyen los criterios o lineamientos generales de accin que
se determinan en forma explcita para facilitar la cobertura de responsabilidad de
las distintas instancias que participaban en los procedimientos.
Adems debern contemplarse todas las normas de operacin que precisan las
situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operacin de los
procedimientos. A continuacin se mencionan algunos lineamientos que deben
considerarse en su planteamiento:
Se definirn perfectamente las polticas y/o normas que circunscriben el
marco general de actuacin del personal, a efecto de que est no incurra en
fallas.
Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean
comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos
administrativos o con el procedimiento mismo.
Debern ser lo suficientemente explcitas para evitar la continua consulta a
los niveles jerrquicos superiores.
H) CONCEPTO (S)

Palabras o trminos de carcter tcnico que se emplean en el procedimiento, las
cuales, por su significado o grado de especializacin requieren de mayor
informacin o ampliacin de su significado, para hacer ms accesible al usuario la
consulta del manual.

I) PROCEDIMIENTO (descripcin de las operaciones). Presentacin por escrito,
en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan
en un procedimiento, explicando en qu consisten, cundo, cmo, dnde, con qu,
y cunto tiempo se hacen, sealando los responsables de llevarlas a cabo.
Cuando la descripcin del procedimiento es general, y por lo mismo comprende
varias reas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada
operacin. Si se trata de una descripcin detallada dentro de una unidad
administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operacin. Es
conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensin e
identificacin, aun en los casos de varias opciones en una misma operacin.

J) FORMULARIO DE IMPRESOS. Formas impresas que se utilizan en un
procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como
apndices. En la descripcin de las operaciones que impliquen su uso, debe
hacerse referencia especfica de stas, empleando para ello
nmeros indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. Tambin se
pueden adicionar instructivos para su llenado.

K) DIAGRAMAS DE FLUJO. Representacin grfica de la sucesin en que se
realizan las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas
o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento
general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada
operacin descrita. Adems, suelen hacer mencin del equipo
o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma
sencilla y accesible en el manual, brinda una descripcin clara de las operaciones,
lo que facilita su comprensin. Para este efecto, es aconsejable
el empleo de smbolos y/o grficos simplificados.

L) GLOSARIO DE TRMINOS. Lista de conceptos de carcter tcnico
relacionados con el contenido y tcnicas de elaboracin de los manuales de
procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta. Procedimiento
general para la elaboracin de manuales administrativos
DISEO DEL PROYECTO. La tarea de preparar manuales administrativos
requiere de mucha precisin, toda vez que los datos tienen que asentarse con la
mayor exactitud posible para no generar confusin en la interpretacin de su
contenido por parte de quien los consulta. Es por ello que se debe poner
mucha atencin en todas y cada una de sus etapas de integracin, delineando un
proyecto en el que se consiguen todos los requerimientos, fases y procedimientos
que fundamentan la ejecucin del trabajo.
A) RESPONSABLES

Para iniciar los trabajos que conducen a la integracin de un manual, es
indispensable prever que no queda diluida la responsabilidad de la conduccin de
las acciones en diversas personas, sino que debe designarse a un coordinador,
auxiliado por un equipo tcnico, al que se le debe encomendar la conduccin del
proyecto en sus fases de diseo, implantacin y actualizacin. De esta manera se
logra homogeneidad en el contenido y presentacin de la informacin.
Por lo que respecta a las caractersticas del equipo tcnico, es conveniente que
sea personal con un buen manejo de las relaciones humanas y que conozca a la
organizacin en lo que concierne a sus objetivos, estructura, funciones y personal.
Para este tipo de trabajo, una organizacin puede nombrar a la persona que tenga
los conocimientos y la experiencia necesarios para llevarlo a cabo. Por
la naturaleza de sus funciones puede encargarlo al titular de la unidad de
mejoramiento administrativo (en caso de contar con este mecanismo). Asimismo,
puede contratar los servicios de consultores externos.
B) DELIMITACIN DEL UNIVERSO DE ESTUDIO

Los responsables de efectuar los manuales administrativos de una organizacin
tienen que definir y delimitar su universo de trabajo para estar en posibilidad de
actuar en l; para ello, deben realizar:
ESTUDIO PRELIMINAR

Este paso es indispensable para conocer en forma global las funciones y
actividades que se realizan en el rea o reas donde se va a actuar. Con base en
l se puede definir la estrategia global para el levantamiento de informacin,
identificando las fuentes de la misma, actividades por realizar, magnitud y
alcances del proyecto, instrumentos requeridos para el trabajo y en general, prever
las acciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el estudio.

6.4.5. De calidad

El Manual de Calidad de una organizacin, es un documento donde se especifican
la misin y visin de una empresa con respecto a la calidad as como la poltica de
la calidad y los objetivos que apuntan al cumplimiento de dicha poltica.
El Manual de Calidad expone adems la estructura del Sistema de Gestin de la
Calidad y es un documento pblico, si la empresa lo desea, cosa que no ocurre
con los manuales de procedimientos o de instrucciones.
Es un documento "Maestro" en cual la Organizacin (empresa) establece como
dar cumplimiento a los puntos que marca la Norma (por ejemplo ISO 9001:2008) y
de l se derivan Instructivos de uso de equipos, Procedimientos, Formatos. etc.
El Manual de Calidad entendido como tal, nicamente es de obligada realizacin
en la implantacin de la norma ISO 9001, en el cual se recoge la gestin de la
empresa, el compromiso de ste hacia la calidad, la gestin de recursos humanos,
materiales... Ha de ser un documento pblico frente a clientes y proveedores, con
una extensin preferiblemente no superior a las 20 pginas y se suele redactar al
final de la implantacin una vez documentados los procedimientos que la norma
exige.
Respecto a otras normas como pueden ser las desarrolladas por el ICTE; la norma
Q del sector turstico, no exige la realizacin de un Manual de Calidad, aunque s
ayuda a la implantacin de la misma. Lo mismo sucede con el EFQM que es el
modelo de excelencia europeo, que actualmente se est implantando con bastante
xito en Espaa. Es un modelo que tampoco exige el desarrollo de un Manual de
Calidad entendido como tal.
El Manual de la Calidad es un documento donde se menciona con claridad lo que
hace la organizacin para alcanzar la calidad mediante la adopcin del
correspondiente sistema de Gestin de la Calidad.
Estructura de un Manual de Calidad
El Manual de la calidad ha de proporcionar informacin acerca del SGC de la
organizacin y ha de especificar:

El alcance del SGC (incluyendo los detalles y la justificacin de cualquier
exclusin)
Los procedimientos documentados establecidos para el SGC (o referencia
a los mismos)
Una descripcin de la interaccin entre los procesos del SGC de la
organizacin.
Adems, tambin puede incluir:
Las actividades de la organizacin.
Las caractersticas principales del SGC.
La poltica de calidad y los objetivos a ella asociados.
Declaraciones relativas a responsabilidad o autoridad.
Una descripcin de la organizacin (por ejemplo, un organigrama)
Cmo funciona la documentacin y dnde debe dirigirse el personal para
encontrar los procedimientos acerca de cmo hacer las cosas
Una definicin de los trminos que tengan un significado singular para la
organizacin.
El Manual de calidad puede utilizarse para facilitar una panormica general o
mapa del SGC. Su formato y la estructura son decisin de la organizacin y
dependern de su tamao, cultura y complejidad. Adems, algunas
organizaciones pueden elegir utilizarlo para otros propsitos (por ejemplo, fines
comerciales). En definitiva, debera ser un verdadero documento de trabajo.
Poltica de Calidad
Compromiso de la Direccin
Objetivos de Calidad
Pautas de organizacin
Estructura y organigramas
Funciones y responsabilidades de las reas de la empresa
Relaciones internas y externas
Formacin, motivacin y cualificacin del personal
Pautas de Gestin
Revisiones y auditoras del Sistema
Compras y homologacin de proveedores
Control de no conformidades y acciones de mejora
Elaboracin de ofertas y revisin del contrato
Pautas Tecnolgicas
Planificacin y control de procesos
Control de Equipos e Instalaciones

Cada captulo del Manual debe incluir, como mnimo:
Objetivo del mismo
mbito de aplicacin
Referencias
Responsabilidades
Desarrollo del proceso
Documentacin y registros

6.5. Distribucin de espacios de trabajo.

La distribucin de espacio se refiere a la disposicin fsica de los puestos
de trabajo, de sus componentes materiales y a la ubicacin de las instalaciones
para la atencin y servicios tanto para el personal, como para los clientes
Objetivos:
El estudio de la distribucin de espacio busca contribuir al incremento de
la eficiencia de las actividades que realizan las unidades que conforman
una organizacin; as como tambin proporcionar a los directivos y empleados el
espacio suficiente, adecuado y necesario para desarrollar sus funciones de
manera eficiente y eficaz, y al mismo tiempo permitir a los clientes de la
organizacin obtener los servicios y productos que demandan bajo la mejores
condiciones; y procurar que el arreglo del espacio facilite la circulacin de las
personas, la realizacin, supervisin y flujo racional del trabajo y adems, el uso
adecuado del elementos materiales y de ese modo reducir tiempo y costos para
llevarlos a cabo.

Consideracin general para la realizacin de un estudio de distribucin de espacio
El estudio de la distribucin de espacio se realiza cuando se establecen
nuevos objetivos y programas, cuando existen cambios en la estructura de la
organizacin, cuando se ha llevado a cabo una modificacin de
los sistemas o procedimientos del trabajo, cuando se presenta un incremento en
el volumen del trabajo, o una disminucin u aumento del personal, cuando se ha
realizado una reubicacin, remodelacin o renovacin de las instalaciones de
trabajo o del mobiliario y equipo o Para mejorar la atencin a las necesidades de
los clientes.
Si hablamos de la estructura de la organizacin, se deben tener en cuenta, al
momento de realizar el estudio de la distribucin de espacio, las relaciones de
trabajo entre las unidades que la componen, los sistemas
de informacin y procesos de comunicacin establecidos; la naturaleza, el
volumen, frecuencia y modo de desarrollo de las funciones asignadas a cada una
de las unidades procurando mantener una secuencia operacional lgica. Que se
permita una adecuada supervisin del trabajo y comodidad en su realizacin, as
como tambin se deben tomar en cuenta los posibles cambios que puedan surgir
en la estructura orgnica o funcional, para as, distribuir el espacio de manera tal
que permita introducir modificaciones sin muchas complicaciones y sobre todo
ubicar las reas de atencin al cliente en lugares accesibles.
Debemos tener presente que cuando han ocurrido cambios o remodelaciones en
el espacio de trabajo, los programas de asignacin de espacio deben estar
relacionados con la planeacin urbana y ecolgica y con las actividades que se
desarrollarn en el mbito donde se desea ubicar la oficina. Prever zonas de
estacionamiento para los vehculos tanto del personal como de los clientes. Tomar
en cuenta, adems, la posibilidad de crecimiento y las disposiciones normativas
que regulan su funcionamiento.
Para obtener una disposicin efectiva de las instalaciones y aprovechar de forma
racional los recursos de una organizacin debemos contar con unidades de
mejoramiento administrativo, reas de apoyo operativo, consultores externos y
un grupo de trabajo integrado con ese propsito.
Tcnicas auxiliares para el estudio de la distribucin del espacio.
Se requiere de criterios rectores para orientar las acciones, en trminos de
homogeneidad y congruencia, la disposicin del espacio, y para ello se utilizan
los principios de: la integracin total, que se refiere a la distribucin que integra y
coordina personas, equipos, documentos, formas, materiales, entre otros para que
funcionen como una unidad total.
La mnima distancia recorrida, que es el tipo de distribucin que permite que los
objetos, documentos, materiales, formas y piezas, circulen lo menos posible
reduciendo, de este modo, la distancio que tienen que transitar las personas para
realizar una actividad. La circulacin, que encierra la distribucin de las reas y
unidades en el mismo orden o secuencia que en el proceso de trabajo. Y
flexibilidad, que se refiere a la distribucin que permite que los ajustes y
readaptaciones se realicen con un costo y molestia mnimos.

Podemos utilizar guas que favorecen el desarrollo de una distribucin eficaz y
ayudan a alcanzar los objetivos establecidos. Algunas de estas guas pueden ser:
Concentrar al personal en amplios locales de trabajo, con o sin divisiones
interiores, con una buena iluminacin, ventilacin, comunicacin y
adaptabilidad al cambio.
Evitar superficies en que trabaje un nmero excesivo de personas.
Proporcionar cierto aislamiento a algunos pues, solo cuando sea necesario.
Lograr que el trabajo fluya hacia delante formando una lnea recta.
Colocar las unidades orgnicas que tengan funciones similares y estn
relacionadas entre si adyacentemente.
Utilizar escritorios de estilo uniforme y de dimensiones acordes con las
necesidades propias del trabajo.
Ubicar los escritorios de manera que permitan que la luz natural pase sobre
el hombro izquierdo de cada persona.
Los archiveros u otros gabinetes que se encuentren en el rea de trabajo
deben tener una altura uniforme.
Las previsiones deben realizarse con respecto a las cargas mximas de
trabajo para poder hacer frente al incremento del volumen de
las operaciones.
Aislar en reas a prueba de sonidos las unidades que utilizan maquinas y
equipos ruidosos.
Aquellas unidades que estn en contacto frecuente con los clientes deben
estar ubicadas en reas accesibles, cerca de las entradas, ascensores y
zonas de recepcin.
Al personal cuyo trabajo requiere de mxima concentracin, se le deber
situar dentro de divisiones parciales o completas.
Usar preferentemente paneles o divisiones como paredes y divisiones
parciales con vidrio plano u opaco que permitan buena luz y ventilacin.
Instalar suficientes contactos elctricos de piso para equipos y maquinas.
Proporcionar al personal y a los visitantes de servicios, sanitarios, espacios
para los periodos de descanso y espera y suficientes tomas de agua.
Disponer de un lugar destinado a bodega o almacn de utensilios de
limpieza, papelera y suministros.
La imagen de la organizacin debe transmitir orden y confianza.
Las reproducciones o patrones hechos a escala de equipos, maquinaria o
mobiliarios se les conoce como plantillas, moldes o modelos, estos hacen que
el procedimiento sea ms sencillo para conocer la distribucin actual y desarrollar
una nueva. En su preparacin deben considerarse algunos elementos, entre ellos,
la escala; al momento de hacer las plantillas y planos a escala es preciso
comprobar que las dimensiones de todo material sean exactas con arreglo a la
escala empleada, los moldes deben tener las dimensiones de los muebles en su
posicin de mximo volumen: cajones y puertas abiertas. La escala mas adecuada
es la de 1:50 es decir, 2cm = 1m.
Pueden emplearse modelos magnticos, que son usados sobre una pieza triplay
cubierta de acero, que sirve como base, donde los elementos pueden ser movidos
para mostrar diferentes arreglos.
Los moldes pueden hacerse de cartn, papel, plstico o madera. Adems es
recomendable utilizar diferentes colores para los diversos tipos de muebles,
mquinas y equipos tanto nuevos como viejos, as como tambin para distinguir
las diferentes unidades administrativas. En el plano definitivo pueden utilizarse las
plantillas sobre los dibujos de los distintos elementos materiales, los que resultan
muy tiles en especial para las reas de circulacin.
Cada modelo debe rotularse para saber a que unidad administrativa pertenece y
en algunos casos para precisar qu es. Pueden utilizarse hilos para indicar la
trayectoria del recorrido de materiales y documentos.
Se pueden crear maquetas tridimensionales del rea de trabajo, mobiliario,
maquinas, equipos, entre otros, con el fin de examinar la distribucin existente y
proponer otra mejor. Las maquetas, son dimensionalmente exactas y muestran en
conjunto el arreglo de las unidades fsicas en su rea respectiva. Adems, ofrecen
una facilidad de comprensin y una mejor distribucin a travs de la presentacin
tridimensional en comparacin con los modelos bidimensionales.
Para la elaboracin de las maquetas, es necesario que los modelos estn hechos
a escala con precisin. Se debe utilizar una clave de colores pintando de acuerdo
con ella, los modelos para hacer ms fcil su identificacin. Adicionalmente se
puede hacer uso de imanes, colocndolos debajo de los objetos tridimensionales,
y pegando el plano en una lmina de metal para mover los objetos con facilidad
dentro del plano.
Otra de las tcnicas que podemos utilizar es el diseo asistido por computadoras,
el cual, simplifica y agiliza la tarea de distribucin del espacio en las reas de
trabajo, permitiendo el manejo del ambiente laboral a travs de pantallas grficas.
Esta herramienta se consigue en forma de paquete para facilitar su uso; el
contenido de este paquete incluye conceptos fundamentales, requerimientos
de hardware, definicin general del ambiente de trabajo, utileras bsicas,
instrumentos de dibujo y edicin, manejo de pantallas y vistas, bloques y
mixtilneas, organizacin del dibujo por niveles, elaboracin de texto y edicin,
acotamiento e impresin del dibujo e, importacin y exportacin.
Planeacin de la distribucin del espacio.
La distribucin del racional espacio, debe sistematizar las acciones que provienen
de un anlisis que contenga los elementos de juicio suficientes para fijar
prioridades, elegir entre alternativas y, establecer objetivos y metas para ordenar
las actividades que permitan alcanzarlas con base en la correcta asignacin de
recursos, coordinacin de esfuerzos y delegacin precisa de responsabilidades.
Diagnosticar situacin actual, permite conocer las necesidades de espacio y la
distribucin requerida para el desarrollo del trabajo, para derivar acciones de
ajuste orientadas a optimizarlo.
Se debe realizar un anlisis de la organizacin para determinar las funciones que
sta desempea, qu actividades realiza cada empleado, se debe usar
instrumentos tcnicos como los organigramas, cuadros de distribucin del
trabajo, estadsticas de trabajo, sociogramas, rboles de decisin, redes para el
anlisis lgico de problemas y tablas de decisiones.
Para obtener una planeacin efectiva se debe llevar a cabo la revisin de los
procedimientos, donde el arreglo del mobiliario y equipo debe apoyarse en un
anlisis de flujo de trabajo involucrado en la realizacin de las funciones pudiendo
representarse en forma de flujogramas tambin conocidos como grafica de
distribucin de la oficina o grafica de trabajo en relacin con la ubicacin del
equipo, en el que se puede percibir el arreglo actual de mobiliario y equipo dentro
de un rea, as como el movimiento de los documentos en funcin de ese arreglo.
La distribucin actual del espacio, estudia la distribucin que debe delimitar las
reas de conflicto, lo que permite suministrar informacin preliminar sobre las
dimensiones necesarias, los muebles y equipos utilizados, y una base para
comparar la distribucin actual con la nueva.
Para obtener la representacin fiel de la distribucin actual, es necesario contar
con un plano o dibujo del espacio disponible en una escala determinada. En el
plano se representa la ubicacin precisa y el tamao de elementos como paredes,
ventanas, escaleras, puertas, columnas, divisiones permanentes, tuberas,
contactos elctricos, alumbrado, ductos para alambrado telefnico, lneas
para redes de computadoras, etctera.
Es necesario elaborar una lista que incluya toda la informacin necesaria para
identificar el mobiliario y equipo ubicado en el rea que se estudia, tomando en
cuenta cantidad, modelo, dimensin, clase, material, antigedad, y otras
observaciones sobre cada uno de los elementos materiales por unidad orgnica y
por puesto. Cada unidad fsica debe ser numerada durante esta etapa con el fin de
utilizarlas en la distribucin final.
Se debe realizar un plantilla de personal donde deber registrarse el nmero de
empleados de uno y otro sexo, por unidad orgnica especfica, identificando
puestos y nmero de plazas, de esta manera se podrn proyectar instalaciones
como casilleros, lavabos, sanitarios, comedores, entre otros.
Previsin de necesidades futuras.

La previsin constituye la segunda etapa en la elaboracin del plan de distribucin
del espacio, donde debe cubrirse la organizacin, con respecto a proyecta la
medida en que las decisiones de la alta autoridad influirn en la distribucin actual
en un futuro prximo y determinar si se estn contemplando cambios en la
organizacin como pueden ser ampliar o reducir la estructura orgnica,
descentralizar funciones o unidades, incluir nuevas funciones, re direccionar
funciones, varias las cargas de trabajo, implantar nuevos sistemas, desincorporar
reas o servicios, modificar el objeto de la organizacin, invertir recursos
de capital, diversificar los productos o servicios al mercado, reorientar los
productos o servicios al mercado, y fortalecer los canales de distribucin. Estas
medidas influirn sobre el volumen de trabajo ya que determinan el nmero de
empleados y el espacio requerido para realizarlo.
En la etapa de los procedimientos, es indispensable considerar los planes y
propsitos que repercutirn en los sistemas de trabajo, empleando mecanismos
de diagramas de flujo, diagramas de programacin de computadoras, diagramas
de distribucin de espacio o matrices de especificaciones o requerimiento de
espacio.
En cuanto a lo que mobiliario se refiere, se deben tomar en consideracin las
necesidades de nuevo mobiliario y equipo, para llegar a un acuerdo en cuanto a
sus dimensiones y caractersticas. De la misma manera seleccionar el tipo de
divisiones y canceles de las reas de trabajo.
En el mbito referente al personal, es necesario prever el nmero de personal,
para proyectar la instalacin de servicios dirigidos a los mismos, como sanitarios,
guardarropas, salas de descanso, comedor, etctera.
Estimacin de la superficie requerida.
Esta superficie se obtiene multiplicando el nmero de puestos de un mismo nivel
por la cantidad de espacio que se les destina.
Debe realizarse un inventario del personal actual y necesidades de espacio, el
cual puede hacerse anotando para cada unidad los datos relativos a los puestos,
como: listas de puestos, nmero total de personal actual en servicio y el aprobado
para sumarse a l, categora de los puestos y nmero de puestos por categoras,
nmero de puestos a los cuales les sern asignados despachos privados y
nmero total de puestos contemplado.
La fundamentacin de la asignacin de espacio debe hacerse en funcin del tipo
de escritorio y equipo auxiliar necesario para la realizacin del trabajo,
una descripcin de cada artculo del mobiliario y equipo aparte del incluido por
cada individuo, requerimientos departamentales para servicios especiales
como almacenes y salones de conferencias, resumen por departamentos del
personal actual y categoras, superficie neta requerida para despachos
individuales segn las categoras, para despachos colectivos y para equipo
especial y servicio, y superficie neta total requerida para el personal actual y el
equipo.
La suma de espacio resumido en el inventario representa la superficie requerida. A
este debe aadrsele el espacio previsto en caso de incremento del volumen de
las operaciones.
En la estimacin de las reas de trabajo estn incluidos factores que implican una
mayor disponibilidad de superficie, como son los espacios destinados a portera,
instalacin para equipo de aire acondicionado, escalera, tiro de elevadores,
corredores, equipos electrnicos, calefaccin y transportacin dentro del edificio, y
las reas ocupadas por columnas U otro tipo de estructuras, si a la superficie neta
se le suman los espacios sealados se obtiene la superficie bruta requerida.
La tercera etapa de la planeacin comprende la ubicacin de unidades, antes de
decidir con respecto a la ubicacin de departamentos y servicios generales, se
debe tomar en cuenta el flujo interdepartamental de los documentos de trabajo y
las relaciones personales, su naturaleza, volumen y secuencia.
Los requerimientos de un tipo especfico de espacio por tipo de unidad y las
necesidades departamentales de flexibilidad de espacio en caso de expansin.
Una vez que se ha destinado a cada unidad un espacio en particular, se requiere
planear el arreglo de escritorios, mobiliario y equipo para cada persona y rea
dentro de la organizacin buscando facilitar el trabajo, respetar su flujo e integrar
una oficina funcional y atractiva, para ofrecer una imagen positiva y que el
personal se desempee con mayor eficiencia en su trabajo.
Mtodos para preparar el plan de distribucin.
Presentar el proyecto de reacomodo de las oficinas en forma de un nuevo
esquema o plano de distribucin de espacio, para ello es necesario, reunir los
instrumentos para la distribucin del espacio como planos, modelos, maquetas,
diskettes, y configurar los modelos por rea tomando en cuenta los principios y
guas fundamentales para una distribucin eficiente. Revisar el arreglo tentativo y
ajustes menores y todo el diseo en conjunto Para asegurarse de que ofrece la
posibilidad de satisfacer los requerimientos especficos del tipo de trabajo de la
organizacin, preparar la distribucin final indicando con marcas apropiadas los
flujos principales de trabajo, el nombre de las personas que habrn de ubicarse en
cada unidad fsica, nmero de identificacin para el mobiliario y equipo, canceles,
mostradores, gabinetes, alambrado telefnico y elctrico, sistemas de
intercomunicacin para obtener una integracin completa del espacio. La
distribucin final debe estar revisada y aprobada por los responsables de su
preparacin, tomando en cuenta la opinin de todos los niveles jerrquicos de la
organizacin y las sugerencias de clientes y proveedores.
Ambiente fsico.
La disposicin fsica de los puestos de trabajo y de los componentes materiales,
as como la ubicacin de servicios al personal y al pblico, no deben omitir la
consideracin de aquellos factores fsicos que contribuyen a la creacin de un
ambiente de trabajo favorable.
Para eliminar o disminuir los efectos negativos provocados por factores
ambientales se debe tomar en cuenta:
La iluminacin: se aconseja la luz difusa con preferencia a la iluminacin
directa, con ella se tienden a evitar los contrastes entre las zonas de
sombra y las iluminadas intensamente. Los sistemas de luz indirecta son
los ms apropiados para lograr una iluminacin difusa, pero resultan mucho
ms costosos que el alumbrado directo. Cuando utilizamos tubos
fluorescentes, no se aconseja su instalacin al descubierto, ms bien se
recomienda la colocacin de pantallas de acrlico traslucido.
Luz natural: se considera que la orientacin ms adecuado para conseguir
una iluminacin difusa consiste en disponer hacia el o los huecos que
habrn de recibir la luz, esta debe llegar por el lado izquierdo de los puestos
de trabajo.
Colores de rea: no es recomendable emplear el color blanco en superficies
o muros que hayan de recibir luz directa, ni utilizar tonos con tendencia
violeta o gris intenso porque se deprimentes, al igual que los tonos con
tendencia al rojo intenso producen irritabilidad y excitacin. Los colores con
tendencia a verde claro o azul se consideran psicolgicamente fros y
sedantes, por lo que se recomienda su uso en locales orientados al sur o
zonas calurosas, los colores con tendencia a ocre claro, crema o beige
producen sensacin de calor, por lo que es preferible utilizarlo en locales
orientados al norte o zonas donde predomina el frio.
Temperatura ambiente; los mrgenes recomendables para el desarrollo de
actividades administrativas se establecen entre 18 y 22 C. adems
del empleo de instalaciones capaces de mantener
la temperatura adecuada, el empleo de colores convenientes, puede
contrarrestar psicolgicamente, dentro de ciertos lmites, el exceso o
defecto de la temperatura dominante. El aire debe ser renovado totalmente
unas tres veces por hora, empleando aparatos de extraccin de aire o
instalaciones de acondicionamiento para conseguir una velocidad de
renovacin considerablemente superior de hasta diez veces por hora.
Insonorizacin: el problema del ruido adquiere su mayor importancia
cuando el trabajo se desarrolla en locales comunes, agravndose si se
utilizan concentraciones de equipos o maquinas. El volumen de ruido se
mide en decibeles, unidad que de modo aproximado corresponde a una
mnima variacin de intensidad perceptible por el odo humano. Un local
destinado a actividades administrativas, se considera ruidoso cuando en l
se alcanzas unidades de orden de los 55 a 58 decibeles. Cifra que en la
prctica se rebasa ampliamente en muchas ocasiones hasta llegar a 70
decibeles, y ms cuando intervienen equipos y maquinas. En lugares de
trfico intenso, suelen utilizarse vidrios dobles, formados por lminas
separadas por una cmara de aire y montados sobre juntas elsticas. La
difusin del ruido se reduce por cualquier clase de procedimientos que
impida la reflexin del sonido como paneles de fieltro y cartn perforado en
muros y techo, revestimiento de escayola o materiales porosos, pavimentos
de materiales amortiguadores del ruido, formacin de compartimientos
mediante separaciones en locales comunes.
Ubicacin de la oficina.
Para determinar la ubicacin adecuada para la oficina, podemos considerar varios
factores que encierran preguntas claves cuyas respuestas solo podrn ser : malo,
regular, bueno o excelente. Cada respuesta tiene un puntaje, una vez analizadas
diferentes posibles ubicaciones para la oficina, se comparan los resultados
arrojados por las respuestas que indican los factores, y se procede a la eleccin
del lugar ms adecuado para la ubicacin de la oficina, dependiendo de las
necesidades.
Factor 1: Adaptabilidad del espacio.
Responde a la pregunta:
Se puede adaptar el espacio a las necesidades de la oficina? Hay lugar para la
expansin?
Factor 2: Instalaciones del edificio.
Responde a la pregunta: Hay entradas, alambrados, tomas, salidas, ductos,
proteccin contra incendios, y otras instalaciones fijas adecuadas?
Factor 3. Proximidad del edificio a factores comerciales.
Responde a la pregunta: Esta el edificio cerca de clientes, de centros
comerciales, restaurantes y hoteles, y tiene servicio de correos?
Factor 4: Costo implicado.
Responde a la pregunta: Es la tasa razonable y de acuerdo con
los precios competitivos?
Factor 5: Existe la luz natural y ventilacin.
Responde a la pregunta: La exposicin esta al norte, sur, este u oeste? Tiene
reas encristaladas? Las ventanas dan a la calle o a lotes abiertos? Son altos
los techos?
Factor 6: Caractersticas del edificio.
Responde a la pregunta: Tiene el edificio apariencia favorable, buen nombre
y direccin, que sean fciles de pronunciar y recordar, y carga adecuada del piso y
techos altos?
Factor 7: Ausencia de mugre y ruido.
Responde a la pregunta: Esta el rea general exenta de mugre y ruido? el rea
en s, es limpia y tranquila?
Factor 8: Estabilidad de inquilinos?
Responde a la pregunta: Tienden los inquilinos del edificio a ser permanentes?
Para analizar las respuestas de los factores usamos la siguiente tabla:

Edificios inteligentes
Este tipo de construccin es una infraestructura fsica que integra una variedad de
sistemas de informacin basados en tecnologa micro elctrica que regula la
ambientacin de una organizacin.
Entre sus objetivos se encuentra conocer lo que sucede dentro y en el permetro
inmediato de una organizacin. Dar una respuesta rpida a los requerimientos de
sus ocupantes. Proveer eficientemente a sus ocupantes de un entorno accesible a
sus necesidades. Establecer un clima personal y las condiciones tecnolgicas
necesarias para que los usuarios de las instalaciones logren desarrollar al
mximos sus capacidades, productividad y satisfaccin personal. Ampliar la vida
til de las instalaciones al racionalizar su uso y disminuir su desgaste. Optimizar el
aprovechamiento del espacio al moderar los requerimientos de mobiliario y equipo
y reducir costos de operacin al controlar los consumos de energa y material.
Las instalaciones inteligentes estn compuestas por diferentes sistemas de
informacin, los cuales pueden alternarse segn su alcance e interaccin. El
nmero y calidad de los servicios que operan y controlan variar con
la inversin que se destine a su diseo, el cual puede incluir energa,
clima, mantenimiento y soporte, seguridad, telecomunicaciones, base de datos,
servicios de reproduccin, fax, correo electrnico, temperatura, sonido, y
resguardo de informacin.
En una organizacin inteligente, la productividad se puede incrementar en forma
sustancial, toda vez que todos los sistemas de la organizacin funcionan
unificados y permiten identificar tendencias tanto positivas como negativas,
aprender de la experiencia, generar recomendaciones, exponer conclusiones,
producir reportes y reconocer limitaciones.
Esta integracin de tareas se hace posible a travs de programas
computacionales que resuelven problemas expresados en trminos simblicos
ms que numricos basados en sistemas de inteligencia artificial los cuales se
clasifican en:
Sistemas expertos, basados en conocimientos, sistemas automatizados
para captar e imitar el conocimiento de un experto humano.
Sistemas de lenguaje natural, procesamiento de lenguaje natural que abre
una puerta para el dilogo directo entre el hombre y la computadora, lo que
evita la programacin normal y el protocolo del sistema operativo.
Sistema de percepcin de visin, habla y tacto. Sistemas basados en
facilidades de interfaz con el usuario que aceptan informacin y la traducen
aceptablemente al resto del sistema, o de este usuario en forma
comprensible.
La ambientacin de trabajo inteligente repercute directamente sobre las relaciones
funcionales y de comportamiento en los grupos de trabajo, ya que incide en sus
necesidades personales de la siguiente manera:
Fisiolgicas: apoyan el bienestar fsico y la seguridad de sus usuarios al
brindar proteccin a sus funciones corporales como la vista,
odo, respiracin y libertad de altas temperaturas, falta de luz, exceso de
ruido o problemas en la estructura de las construcciones.
Psicolgicas: fortalecen la salud mental de sus ocupantes al proveerles de
condiciones de privacidad, sentido de apreciacin y reconocimiento,
tranquilidad, comodidad y estabilidad.
Sociolgicas: tambin reconocidas como socio-culturales, estas
necesidades son en parte satisfechas mediante una mejor comunicacin,
interrelacin personal, disminucin de la irritabilidad, flexibilidad, sentido de
integracin e imagen personal.
Econmicas: permiten el ahorro de energa, conservacin de la planta
productiva, preservacin del espacio, empleo adecuado del tiempo y la
inversin econmica rentable.
Adaptabilidad del espacio
Se le da mxima prioridad a la adaptabilidad del espacio, porque el que se elija
debe permitir un arreglo adecuado para todos los escritorios, sillas, mquinas y
necesidades del personal. El espacio debe tener forma y tamao convenientes. Es
preferible evitar las reas de formas extraas, por lo general, las mejores son las
formas rectangulares.
Es aconsejable calcular las necesidades futuras del espacio y tomar en cuenta
estos clculos al considerar la adaptabilidad del espacio. Se pueden anotar los
datos en forma vertical mostrando las columnas de identidad (oficina privada,
computadora, archivo, etc.) el nmero de la unidad, la superficie de espacio del
piso que se requiere por unidad, y la necesidad de espacio total por identidad y
por toda la oficina.
Las futuras necesidades significan algo ms que slo reservar un espacio mayor
que el necesario para las necesidades corrientes. Debe tenerse presente el dnde
y el cmo de los futuros cambios que alteren las actuales necesidades de espacio.
Por lo general las futuras consideraciones se subsanan ya sea rentando pisos
enteros o subarrendando lo que ahora no se necesita, o procurndose opciones
sobre reas adyacentes.
Algunos ejecutivos creen que es conveniente proporcionar arreglos en el espacio
para acomodar por lo menos cinco aos de probabilidades, o sea el tiempo
especificado en el contrato de arrendamiento.
La diferencia entre el "espacio rentado" y el "espacio utilizable", debe sealarse.
Por lo general, se paga por el espacio rentado, que es el rea medida entre las
superficies interiores de los lmites externos. Incluye reas para columnas,
salientes, pilastras y arreglos de ventanas, necesarios para el edificio. El espacio
utilizable es el rea efectiva que puede utilizarse para la oficina, y por lo general es
del 80 al 85 % del espacio rentado.
Caractersticas del edificio
Al considerar las caractersticas del edificio, deben tomarse en cuenta decisiones
basadas en factores tales como si el edificio es moderno o antiguo, si su nombre
tiene buena reputacin, si su nombre y direccin son fciles de pronunciar y
recordar, si es bien conocido, y si ofrece servicios adecuados, incluyendo servicio
de ascensor, conserjera y vigilancia nocturna.
Un factor tcnico de importancia es la carga viva de piso permisible. Por lo menos
se necesitan 75 Lb (37.5 Kg.) por pie cuadrado, y una cifra de 100 libras es
deseable para una completa flexibilidad en el arreglo.
Las alturas de piso a techo deben ser de minino 8 pies; sin embargo para las
grandes superficies, lo ms apropiado es de 10 a 12 pies. Los techos bajos crean
una sensacin de congestionamiento y hacen a la oficina ms difcil de ventilar; los
techos altos hacen difcil el alumbrado, la sensacin y ruido y calefaccin.
Adems, debe tomarse en cuenta el espacio de columnas, ya que por lo general
los canceles de la oficina general estn unidos a columnas.
Es aceptable un espacio de 20 x 20 pies o ms; los espacios de menos de 18 pies
por lo comn no son satisfactorios. A lo largo de los muros exteriores, una
dimensin constante de aproximadamente cinco pies, de centro a centro de las
secciones de las ventanas, o ventanas y paos de muro alternados, facilitan la
colocacin de los canceles y acomodamiento de unidades de equipo.
Ausencia de mugre y ruido
Ciertos elementos son en extremo molestos para los empleados de la oficina y
deben evitarse siempre que sean posibles. La mugre, el humo y el holln son
objetables, y debe evitarse su presencia en el local de una oficina y reas
cercanas. Los ruidos de la calle son molestos e interfieren con los esfuerzos de la
concentracin mental. Adems, el tipo de negocio de los inquilinos vecinos, con
especial referencia a la cantidad de trnsito y de operaciones que se ejecutan,
tambin podran tener importancia desde el punto de vista del ruido.
Estabilidad de los inquilinos
Por lo general se considera ventajoso ubicar la oficina en un edificio en donde los
inquilinos sean estables. Las mudanzas frecuentes de los inquilinos que llegan o
se van no son deseables desde el punto de vista de empresas slidas. Las
compaas de bienes races, firmas de abogados y firmas financieras se
encuentran entre las ms estables.
En algunos casos, su inquilinato en la misma ubicacin se extiende a 25 aos o
ms. En contraste los agentes de fabricantes y las agencias de publicidad tienden
a mudarse con ms frecuencia. Sin embargo, muchos de ellos permanecen en la
misma ubicacin por 10 o 15 aos y, si bien esto es relativamente inferior, todava
refleja un fuerte elemento de estabilidad.
Alumbrado del edificio
El ambiente fsico de una oficina tambin est influido por los principales factores
de acondicionamiento del espacio: luz, color, msica y sonido y aire. Todo esto es
tomado en cuenta por el gerente durante el esfuerzo de organizar. Con mucha
frecuencia, se utilizan los servicios de especialistas en estos factores, pero el
gerente de la oficina debe estar familiarizado con las prcticas y conocimientos
bsicos en cada rea.
Un alumbrado adecuado es esencial para una oficina exitosa. Muchas de las
tareas de la oficina requieren de mucha lectura de material impreso con letra
pequea. Una buena luz de cantidad, difusin y brillantez suficientes, es
imperativa.
La cantidad de luz a un pie de distancia de una buja estndar se define como
bujas-pie, es decir en una conversin rpida sera un watt por pie cuadrado de
rea proporciona 15 bujas-pies. La cantidad de luz recomendada se muestra a
continuacin:
Valores de Iluminacin Recomendados para Trabajo de Oficina
Para ver el cuadro seleccione la opcin "Descargar" del men superior
La difusin de la luz es necesaria para que un objeto pueda ser visto por el ojo
humano con claridad y facilidad. La buena luz no es absolutamente uniforma. En
contraste, las sombras bruscas, fuentes y contrastantes, son moletas y deben
evitarse.
La difusin adecuada de la luz se obtiene haciendo que venga la luz en diferentes
cantidades procedentes de varias fuentes y direcciones adecuadas, debe
brindarse con discrecin.
La brillantez est determinada por la cantidad de luz reflejada por un objeto, debe
estar asociada a una superficie, es esta la que hace que el ser humano la vea. El
acabado de una superficie, su color y el tipo de material son las principales
influencias que regulan el valor de reluctancia.
Tambin es importante saber jugar con los contrastes, ya que no es igual ver un
papel blanco sobre un escritorio negro (en este caso se necesita menos luz, por el
contraste de colores), que sobre un escritorio blanco (aqu se requiere de mucha
luz, porque no existe un buen contraste).
Fuentes de Luz y Diseos Bsicos
Las fuentes para el alumbrado de una oficina incluye la luz natural, la fluorescente
(se considera como la principal fuente para las oficinas, ya que se asemeja a la luz
natural) y los focos de filamentos. La luz natural vara durante todo el da y da a
da, por lo general deben usarse otras fuentes de luz para mantener la cantidad de
sta que se requiera.
Tambin es aconsejable contar con luz natural como una fuente menor, debido a
sus benficos efectos psicolgicos, un empleado se siente mejor cuando
ocasionalmente puede ver hacia fuera y ver la luz del sol, observar el tiempo, etc.
El arreglo de la oficina debe destacar las caractersticas arquitectnicas y
decorativas que ayuden a hacer un ambiente alegre para trabajar.
Acondicionamiento de color en la oficina
El color no solo embellece la oficina sino que mejora las condiciones bajo las
cuales se ejecuta un trabajo. Ahora est bien establecido que el color afecta
las emociones humanas, los sentidos y los procesos del pensamiento. Un color
determinado impresionar las mentes de algunos individuos con una sensacin o
pensamiento particularmente favorable; otro color tendr el efecto opuesto.
Unos colores levantan y otros imparten sensacin se depresin. Algunos tienden a
acelerar la accin de la mente, otros la retardan.
Seleccin de colores
El plan general de color para una oficina puede seguir uno de muchos arreglos,
dependiendo de las preferencias individuales. Sin embargo, es normal que se
desee un equilibrio adecuado y esto significa el uso correcto de unos cuantos
colores, no una variedad de ellos al azar.
El arreglo monocromtico es popular. Esto describe el uso de varios tonos de color
para pisos, paredes y cortinas, junto con el toque de un color brillante. Como punto
de partida, el escritorio se escoge de un color determinado, la cubierta del piso se
selecciona de acuerdo con este color bsico, para que armonice con el del
escritorio. Luego se pueden usar tonos ms ligeros que la cubierta del piso en las
paredes y en las cortinas. El toque que acente el color puede estar en la silla o
en accesorios tales como los cuadros, accesorios del escritorio y lmparas.
GUA DE LOS COLORES QUE SE SUGIEREN PARA UNA OFICINA
Para ver el cuadro seleccione la opcin "Descargar" del men superior
La relacin entre el color y el alumbrado es interesante. Como se indic con
anterioridad, el color tiene una influencia significativa sobre el alumbrado de la
oficina. Los colores claros aumentan la intensidad de la luz y los colores oscuros la
disminuyen. Esto se debe a que los colores claros reflejan los rayos de la luz, en
tanto que los colores obscuros la absorben.
Por estas razones cualquier zona normalmente oscura se aclarar cuando se
empleen colores claros para techos, paredes y pisos. Adems el uso del color
influye en las proporciones aparentes de un rea. Esto se debera al efecto
reflejante y contractivo de la luz producida por distintos colores.
Los colores oscuros parecen que adelantan un rea, los colores claros la retiran.
En consecuencia, en efecto dimensional de un cuarto angosto y largo puede
cambiarse mediante el uso de un color oscuro en las paredes extremas y un tono
ms claro o del mismo color, o de un matiz que armonice, en las otras paredes.
Acondicionamiento de msica y sonido.
La msica sirve como una ayuda ambiental debido a que el poder fisiolgico y
psicolgico de la msica pueda ser utilizado para producir y mejorar el patrn de
comportamiento.
La msica puede poner a usted alerta o relajado, feliz o triste. Los programas
"Msica Mientras Trabaja" estn diseados para mejorar las condiciones de
trabajo, para aliviar la fatiga mental y visual, para reducir la tensin nerviosa y para
hacer que los empleados se sientan mejor en trminos generales. Ciertos
programas son populares y efectivos.
En lo general, los tipos de trabajo de oficina que derivan los mximos beneficios
de la msica, son archivo, correspondencia, recepcin, perforado de tarjetas,
verificacin, y mecanografiado. Los beneficios comunes tambin incluyen la
disminucin del ausentismo en un 5 al 10%, la reduccin de un 30-35% en los
errores de los empleados y una disminucin notable de conversaciones no
esenciales de los mismos.
La msica est especficamente arreglada, orquestada y grabada para cumplir
un objetivo dado. La msica es estimulante y est diseada para un tipo de trabajo
especfico as como del temperamento de los empleados.
La msica solo se toca por intervalos especficos, ya que se obtienen mejores
resultados con patrones de este tipo.
El acondicionamiento del sonido se coloca a la cabeza de la lista de factores de
acondicionamiento espacial. Una oficina ruidosa rara vez es una oficina eficiente.
Las principales caractersticas del sonido son:
1. Lmite de frecuencia de las vibraciones.
2. Intensidad (fuerza de las vibraciones).
3. Calidad (el modo o tipo de vibracin).
4. Reflexin (las cualidades sustentantes una vez que el sonido ha cesado en
su fuente).
5. La expectantica y aceptacin del individuo.
Es de gran inters el volumen, el cual est determinado tanto por la intensidad
como por el tono, con el nfasis de la intensidad. Para tener una medicin relativa
de la gama de intensidades del sonido, se emplea una unidad de medida
llamada "decibel".
La escala de decibeles va del 0 al 110. una oficina tranquila registrar 37
decibeles, una gran seccin mecanogrfica unos 70 decibeles, una fbrica
de calderas 97 decibeles,
El ruido de la oficina puede ser controlad en varias formas. Un medio efectivo es
ubicarla en un lugar tranquilo. Los pisos superiores de un edificio, o las zonas no
expuestas en forma directa a fuentes de ruido son las que se recomiendan.
Adems cuando sea prctico, deben separarse las fuentes de ruido del resto de la
oficina.
Colquense las mquinas ruidosas en una seccin separada o afuera, en un rea
lateral. Tambin ayudan los cojines de fieltro colocados debajo de la mquina de
escribir, calculadoras y otro tipo de mquinas. Tambin existe muebles a prueba
de sonidos, estos son muy tiles para solucionar el problema del ruido en la
oficina.
Por ltimo, pero nunca de menos importancia se puede hacer un llamamiento al
personal, destacando la consideracin para otros de evitar conversaciones
innecesarias dentro de la oficina.
Acondicionamiento del aire.
El verdadero aire acondicionado regula cuatro condiciones atmosfricas bsicas:
1. Temperatura.
2. Circulacin.
3. Contenido de humedad.
4. Limpieza.
Es posible controlar slo una o varias de stas condiciones. Pero tal control se
lama con ms propiedad acondicionamiento parcial de aire. Se puede utilizar una
unidad central o varias unidades individuales. Se dispone de varios tamaos y
capacidades. Las unidades individuales para un pequeo grupo de oficinas o para
parte de un rea del piso han crecido en popularidad.
Algunas estn diseadas para un solo cuarto y son porttiles. El costo de
acondicionamiento de aire es razonable y bien vale la pena el gasto porque ayuda
a la salud y a la comodidad, ayuda a mantener una productividad consistente y
satisfactoria y reduce los costos de limpieza y decoracin.
Observando con ms detenimiento las condiciones atmosfricas bsicas
anteriormente mencionadas expliquemos:
Primero est la temperatura. Est demasiado elevada en la mayora de las
oficinas. Esto conduce a incomodidad y somnolencia. Deben instalarse
reguladores n los aparatos de calefaccin de manera que no se produzcan
temperaturas excesivas. Es conveniente adquirir "conciencia del termmetro" y
mantener la temperatura de la oficina dentro de lmites razonables, esto es,
alrededor de 22C. si se emplea acondicionamiento de aire gama la temperatura
recomendada es de 24 a 27C dependiendo de la temperatura exterior. Una
diferencia muy grande entre la temperatura de la oficina y la externa a ella no es
muy recomendable.
La falta de una ventilacin adecuada hace que una persona se sienta somnolienta
e indebidamente cansada. A 21C, un cuerpo humano adulto en descanso despide
una pequea cantidad de calor, que debe ser transportada por el aire circundante,
de lo contrario el cuerpo se sobrecalienta.
Los requisitos de una ventilacin normal es de aproximadamente de 2.000 pies
cbicos de aire por persona por hora. Para las reas sin acondicionamiento de
aire los ventiladores de abanico y de ventana ayudan mucho a proporcionar una
ventilacin adecuada. La prctica de abrir las ventanas y airear la oficina por
perodos estipulados, a media maana, medio da y a media tarde, sirve de mucho
para expulsar el aire viciado y refrescar la oficina.
La humedad, o contenido de agua en el aire, afecta definitivamente la comodidad
y la eficiencia de un ser humano. A la misma temperatura, el aire hmedo se
siente caliente y el aire seco se siente fresco. La humedad excesiva puede causar
cansancio fsico.
La humedad relativa es el trmino que se emplea para describir la intensidad de
saturacin de humedad en el aire.
La limpieza no necesita aclaracin. Registros limpios, mejor condicin de
operacin para las mquinas, menor mantenimiento de oficina y el trabajo en una
zona limpia libre de polvo, es muy conveniente.
El Mtodo AMCO-PACT
La mayora est de acuerdo en que la utilizacin del espacio de la oficina ayudar
no slo a lograr que se desempee el trabajo de oficina especfico, sino tambin a
satisfacer las preferencias personales y las necesidades humanas. Para este fin,
se ofrece el mtodo AMCO-PACT; ste se ilustra en la siguiente figura:
El Mtodo AMCO-PACT es efectivo para el arreglo de la oficina
En esta figura se ve cmo se desarrolla la ubicacin del espacio de la oficina y los
datos derivados del anlisis de AMCO (la Actividad o funcin desarrollada,
Mquinas o equipos utilizados, Canal o flujo de instalaciones de servicios del
edificio requeridas, y Organizacin), que da el nmero de las personas y el
respectivo tipo de trabajo que ejecutan.
A su vez, estos factores AMCO estn influenciados por PACT, que representan
las Preferencias personales de la gente involucrada, deseos estticos (Aesthetic,
en ingls) que debe satisfacerse, Costo del arreglo, y consideraciones de Tiempo.
El anlisis de la actividad est derivado del estudio de los sistemas,
procedimientos y mtodos prescritos de la oficina. Representa la accin que debe
emprenderse para la ejecucin del trabajo y las condiciones requeridas para
ejecutarlo en forma adecuada, son determinados y evaluados. Asimismo, se
prevn las probables necesidades para cinco o diez aos. Por lo general, se hace
un estudio y comprobacin de las operaciones a cada nivel con un miembro
correspondiente administrativo. Si parecen necesarios algunos estudios
especiales, se practican, de manera que se dispongan de una informacin
completa de sistemas y mtodos.
El anlisis de Mquinas y equipos afectan el arreglo de la oficina. Los datos sobre
estos requisitos se obtienen del anlisis de la actividad antes discutida. Esto ayuda
a trabajar estrechamente con el personal de sistemas y mtodos. Es necesario un
inventario de las mquinas y equipos en uso en la oficina, lugares donde estn
colocadas, y si parecen adecuadas para un uso continuado ya sea continuado ya
sea con el arreglo actual o con el propuesto. La necesidad de un equipo especial
garantiza una investigacin cuidadosa. Todos estos tipos de informacin son
necesarios para evaluar y tomar en cuenta el efecto de las mquinas y equipos
sobre el arreglo.
El anlisis del Canal incluye el estudio del actual del flujo de instalaciones de
servicio del edificio, y una evaluacin no solo del nmero, tipo y ubicacin de las
unidades, sino tambin de las mismas ayudas del canal, incluyendo tamao y
ubicacin de los ductos, con ductos del piso y line4s de fuerzas requeridas. Por lo
general los datos del canal se registran en hojas especialmente diseadas para
facilitar su estudio. Algunas incluyen las preguntas que se deben formular,
diagramas para llenar, y otros en que se pide que se anote una informacin
especfica. La omisin puede dar como resultado, por ejemplo, que los telfonos
tengan que ser cambiados de lugar, que las tomas de corriente tengan que ser
cambiadas de lugar.
El anlisis de la Organizacin incluye: nmero del personal que ser alojado y
para cada uno, el nivel organizacional, la unidad organizacional, los proyectos por
unidad organizacional y la autoridad formal. Se recomienda para prever las futuras
necesidades, que se hagan proyectos para cinco o diez por unidad organizacional.
Uniendo los datos del anlisis de mquinas y equipos, pueden obtenerse los
siguientes datos, que se recomiendan para cada empleado: nombre, ttulo de la
funcin, mquinas y tamao de cada una, muebles y su tamao y otras
necesidades diversas. Tales datos mostraran el formato especifico del personal
que de razn por las necesidades del mayor espacio que se requiera.
PACT
La utilizacin del espacio para la oficina, condicionada por el anlisis de la
actividad, de las mquinas y del equipo, canal y organizacin, est constreida por
las cuatro fuerzas primarias de PACT. Como se indic en la figura anterior, una de
stas constituye las Preferencias personales de los empleados (tanto
administrativos como no administrativos).
El arreglo de la oficina ser o no efectivo, dependiendo de que los empleados
utilicen bien y les agrade el ambiente espacial de trabajo que se proporcione. Lo
que sea importante para las personas que utilicen el arreglo, es vital y, si es
factible, debe incluirse en el arreglo del espacio. Los arreglos tambin son
humanos y emocionales. El elemento personal es fuerte en los arreglos de oficinas
que logran el mayor xito.
Los deseos estticos (Aesthetic), o la A en PACT, ameritan una profunda
consideracin. El arreglo debe ser agradable a la vista y de acuerdo con el buen
gusto en el diseo. Presentar una combinacin armoniosa de las herramientas del
trabajo de oficina, e impartir una atmsfera de la cual le agradara a uno formar
parte.
El Costo es siempre importante. Ya sea que se trate de personas, de mquinas,
sillas, escritorios, mesas, archiveros, gabinetes, espacios, pasillos o de oficinas
privadas, todo lo que interviene en el arreglo de la oficina est afectado por el
costo.
El Tiempo tambin afecta al arreglo originado por los datos proporcionados por el
anlisis de AMCO. Un sistema que se piense sea temporal tiene que diferir mucho
de otro que se considere permanente. Hay estilos en los arreglos de oficinas no
muy distintos a los diseados en automviles y proyectos de plantas de casa.
Quin va y a Dnde?
Despus de aplicar el mtodo AMCO PACT, la siguiente tarea es determinar la
ubicacin general de las varias unidades del total del espacio utilizable. Para este
propsito se usan los estudios del flujo de funciones.
El resultado de este estudio es mostrar en forma grfica la relacin de los
componentes, como se muestra en el siguiente diagrama de bloques:
Diagrama de bloques que muestra la relacin de los componentes
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Cada bloque identifica al departamento o unidad que se incluir en el arreglo. La
anchura de la lnea que une a los bloques indica la cantidad de flujo de trabajo y
los requisitos de capacidad fsica para la comunicacin entre estas dos unidades.
Estos esfuerzos muestran quin trabaja con quin y a dnde va cada uno. El flujo
puede ser por papeles, o por personas. Se trata de minimizar esto ltimo, pero
ambos deben ser utilizados.
Una interesante tcnica para determinar la mejor relacin de los componentes se
utiliza por una computadora. Primero, se traza un diagrama de bloques en el cual
se muestran las mediciones para cada flujo. A continuacin se hacen ajustes para
encontrar el mejor arreglo entre las unidades y que contribuyan a la efectividad del
total medidas por costo o tiempo para los diversos flujos de trabajo y esfuerzos de
comunicacin. Los datos de entrada de la computadora principal con el costo total
del flujo de trabajo para un patrn dado. Despus, se calcula el cambio en el costo
de cambios entre las unidades.
Concepto de Importancia del Arreglo
Es una idea prctica de un arreglo de oficina que capta la disponibilidad de la
habilidad y destreza humanas as como una utilidad mejorada de muchos muebles
modernos y de las mquinas de la actualidad.
Canales Movibles
Para dividir formalmente el espacio de la oficina como lo requieran los arreglos
aprobados se emplean mucho los canales movibles. Proporcionan no slo una
mayor flexibilidad sino tambin el control del espacio y permite desusados diseos
que puedan adoptarse a un costo factible. En mucho de los casos, el costo de
construir canales movibles es de slo el 15% de paredes permanentes de mosaico
y yeso. Adems, se eliminan incomodidades objetables tales como ruido, alboroto,
materiales de desecho, esperar que seque el yeso y la pintura, y despus de la
divisin, limpieza de alfombras, cortinas y muebles.
Los canales mviles, hechos de metal, madera o plstico se arman y desarman
con facilidad. Se disponen de varias alturas, proporcionan aislamiento, pero no
interfieren con la ventilacin y el alumbrado. El alambrado y las tomas estn
contenidas en la base de los tableros y en las uniones. Los canales tienen
acabados de fbrica y gran variedad de estilos y colores.
Preparacin del Arreglo de la Oficina
Primero, obtngase un dibujo o plano del rea disponible. Si no, mdase el espacio
e indique las dimensiones en un boceto bien dibujado. Debe sealarse la
ubicacin y tamao exacto de las ventanas, resaltes del edificio y arcos de las
puertas, ductos para el alambrado telefnico, instalaciones para agua corriente,
entrada y salida, para adaptar un arreglo sugerido depende de lo completo y
exacto que sean estos datos.
A continuacin, determnense la ubicacin, dependern de cosas tales como
superficies y medidas del espacio disponible y del tipo general de la oficina. Las
instalaciones del edificio, tales como entradas y salidas, escaleras, ascensores,
salones de descanso, etc. sugerirn las zonas de mayor trfico. A partir de esta
informacin, se pueden sugerir en el arreglo la colocacin de los pasillos
principales, cuartos de almacenamiento, de recepcin y guardarropa.
En tercer lugar, formular respuestas tentativas respecto al uso del saln de
recepcin, de conferencias y oficinas privadas.
Cuarto, estudiar los datos de los anlisis de la actividad, mquinas y equipos, del
canal y de la organizacin, como se indic anteriormente. La coordinacin de la
informacin en un cuadro general permite identificar el nmero de empleados y
mquinas y equipos que se necesiten en cada unidad organizacional. Adaptar los
principales segmentos de las necesidades de espacio a espacio utilizable de que
se disponga, suena como unir piezas de rompecabezas. Pero poco a poco, un
ajuste aqu y otro ac, las reas claves comienzan a tomar forma y empieza a
desarrollarse en forma satisfactoria todo el arreglo desde un punto de vista
general.
Ahora ya se est listo para elaborar los detalles especficos, principiando por hacer
planillas (o utilizar modelos) de todas las unidades fsicas. Una plantilla es un
patrn a escala, hecha de cartoncillo o de papel, que se utiliza para representar la
superficie de piso ocupado por una unidad fsica. Para cada una de estas se hace
una plantilla por separado para considerarla en el arreglo (detalles como esquinas
recodadas, redondeadas, etc.). Esto incluye tambin a cada una de las mquinas
y, oficinas privadas, saln de conferencias, recepcin, etc.
En vez de plantillas, pueden emplearse modelos tridimensionales de las unidades
fsicas, son dimensionalmente exactos y muestran de una ojeada el arreglo de la
oficina. Muchas personas pueden visualizar con ms claridad con modelos a
escala que con un dibujo tcnico al cual pueden no estar acostumbradas. Tambin
se pueden realizar plantillas magnticas o modelos que se sostienen firmemente
en una base, que se pueden mover para mostrar distintos arreglos.
Las plantillas o modelos requieren mucho tiempo y no se pueden apresurarse, si
son magnticos, se fotografa el arreglo provisional y se hacen copias, de manera
de proporcionar una referencia adecuada. Despus se revisa todo el arreglo y se
hacen los ajustes menores que sean necesarios para satisfacer las necesidades
particulares.
Se agregan marcas adecuadas para indicar los principales flujos de trabajo, del
alambrado elctrico y telefnico, y el nombre del empleado que ocupar cada
unidad. Esta informacin es necesaria para entender por completo el arreglo y
para que el ejecutivo de la oficina pueda visualizar el flujo de trabajo de una mejor
manera.
Por ltimo, se hace otra revisin con el grupo interesado. El primer grupo es el de
los altos gerentes, se les seala donde estn colocados, cuales son las facilidades
que se les proporcionan y las principales consideraciones que determinaron el
arreglo recomendado, pueden que se sugieran cambios menores, que pueden ser
incorporados. El mismo mtodo se sigue con cada grupo. Una vez que todos los
grupos hayan dado su aprobacin de sus respectivos acomodos, se somete todo
el plan a los altos gerentes, indicando que arreglo tiene la aprobacin de los
grupos. La aceptacin de los grupos es por lo general una formalidad.
Normas para el Espacio de la Oficina
Los estudios muestran que un valor de 60 pies cuadrados de espacio utilizable
para cada uno de los empleados generales de oficina es una norma conveniente.
De 75 a 85 pies por empleado es un rea tpica y bastante grande. Sin embargo,
no existe una regla objetiva que norme el nmero de pies cuadrados por
empleado.
La superficie est influenciada por muchos factores: la naturaleza del trabajo, la
superficie total disponible, la extensin de las reas de servicio, la necesidad de
aislamiento, el nmero y tipo del equipo y de las mquinas, exposicin y
obstrucciones dentro del mismo espacio total. Tambin podemos calcular ms o
menos el espacio del personal administrativo, ejecutivo principal de 400 a 450 pies
cuadrados; ejecutivo intermedio de 275 a 300 pies cuadrados y ejecutivo
supervisor de 110 a 125 pies cuadrados.
Estos datos son ms valiosos principalmente porque existe ms uniformidad en lo
que se proporciona para mquinas y muebles a un ejecutivo o a un supervisor. En
la mayora solo se aplican mtodos simtrico tcnico.
Escritorio: Las sugestiones para el espacio mnimo, es acomodando los escritorios
con medidas de 50 x 30" como unidades aisladas con pasillos adyacentes, o si se
acomodan por partes, extremo contra extremo, con pasillos juntos a cada
escritorio.
Pasillos: Los pasillos principales o corredores deben ser de 5 a 8 pies de ancho,
dependiendo de la cantidad de trfico que se maneje. Los principales pasillos, en
el rea de una oficina deben ser de 4 a 5 pies de ancho, y la medida de los
pasillos secundarios deber ser de 3 a 4 pies de ancho. Los pasillos trasversales
deben quedar a unos 50 pies.
Archivos: El espacio de los archivos depende de la frecuencia de su uso y del tipo
de archivo. Cuando se utilizan varios archivos, es mejor colocarlos siempre dando
frente uno con el otro.
La Oficina Privada: Las decisiones respecto al uso de una oficina privada slo
deber hacerse despus de un amplia consideracin de las circunstancias
individuales. Debe utilizarse una oficina privada cuando su uso est dictado por
hechos y un criterio recto. Nunca porque siempre se ha proporcionado para un
puesto en particular o porque las solicitudes o en ocasiones las presin la han
puesto en uso.
Por el lado favorable est la necesidad de prestigio. Es por esta razn que los
miembros de la alta gerencia, jefes de departamento y profesionales cuentan con
oficinas privadas, esto ayuda a dar peso, influencia y respeto a estos grupos ante
los ojos de los dems empleados y de quienes visitan la oficina.
Hay afirmaciones que dicen, que el trabajo creativo, tal como redactar textos
publicitarios y la preparacin de reportes elaborados justifica por lo general el uso
de una oficina privada. Asimismo, los empleados dedicados a anlisis intrincados,
planeacin original y la consolidacin de recapitulaciones de estadsticas de
importancia. Pero observe que un saln de conferencias puede ser utilizado para
tal propsito.
Oficina Privada que cuenta con un escritorio, tres sillas, archivos y librero en 81
pies cuadrados de espacio:
La figura sugiere el arreglo de una oficina privada que hace un uso excelente del
espacio. Por otra parte, los argumentos en contra de este tipo de oficinas incluyen
primero, interfieren con la efectividad de la supervisin. La cercana del supervisor
con los empleados, la familiaridad con los problemas que se presenten y estando
en el corazn de todo lo que sucede en la unidad, se pueden perder cuando el
supervisor est separado en una oficina privada.
Los segmentos de espacio individual, segregado de un rea grande, requieren de
arreglos especiales, lo cual significa materiales y mano de obra adicionales.
Recepcin: La seccin de recepcin y recepcionista crean la impresin inicial de la
empresa en el visitante, y las primeras impresiones suelen ser las ms duraderas.
El saln de recepcin debe ser invitador, la exhibicin de los productos o servicios
de la compaa es muy efectiva y ayuda a la creacin de crdito mercantil. El
mantenimiento de esta rea es bsico. Las sillas deben estar alineadas, con
peridicos y revistas colocados en orden en una mesa, los ceniceros deben
conservarse limpios, no debe manejar el trnsito ordinario y necesario entre las
distintas tareas de la oficina, debe crearse una paso auxiliar al de la recepcin
para que transiten los empleados sin necesidad de entrar en contacto con los
visitante, para evitar las distracciones. Tambin es conveniente colocar
instalaciones sanitarias en esta rea.
La recepcionista debe ser amistosa y debe dar a los visitantes un tratamiento
corts y rpido. Debe descubrir qu persona, en su caso, debe hablar con el
visitante y hacer arreglos para que ste lo vea de inmediato, debe estar totalmente
familiarizada con los asuntos que maneja la cada uno de los empleados que
tienen visitantes. Se debe disponer de un folleto para consultas, para el control es
una buena prctica que la recepcionista mantenga un registro de los visitantes,
que incluya la fecha, el nombre del visitante y de su compaa y a la persona que
visita.
Cuarto de la Computadora: La iluminacin del cuarto debe estar un tanto igualada
con el rea de las mquinas, ya que con frecuencia el personal tiene que trabajar
en varias mquinas. La mayora de las computadoras generan una cantidad
considerable de calor, y para mantener condiciones satisfactorias de operacin, se
requiere aire acondicionado durante todo el ao. Varios gerentes recomiendan un
sistema de enfriamiento separado del normal para el edificio.
Este espacio es til, ya que las grandes cantidades de discos, tarjetas, cintas,
impresiones de computadora y registros microform, requieren una gran rea para
archivo y rpida recuperacin. El cuarto de la computadora aloja a un centro de
informacin vital.
Saln de Conferencias: Para reuniones en privado, se recomienda mucho un
saln de conferencias. La mayora de las oficinas privadas no son adecuadas para
la celebracin de juntas. Los participantes pueden ser acomodados en forma ms
satisfactoria a un gran nmero de ellos, y cada uno puede tener un lugar
conveniente para escribir o tomar notas, con un mnimo de interferencias y
distracciones. Este espacio debe estar colocado en forma conveniente en donde el
trnsito de entrada y salida al saln sea menos molesto para los dems
empleados de la oficina. (Ver figura Pg. siguiente)
Guardarropa: Se pueden proporcionar fcilmente para el guardarropa ya sea en
cuartos separados (armarios o vestidores), en este caso debe tener uno para
damas y otro para caballeros, o colocar colgadores de ropa en las reas de las
oficinas.
Cambios de Oficina: Los cambios en los arreglos de la oficina pueden necesitar
una mudanza, una vez concluido el arreglo, se debe comunicar al personal la
informacin que desear conocer, como la decoracin general que se utilizar, el
sitio en donde sern colocados en el nuevo arreglo, el momento aproximado de la
mudanza y las caractersticas sobre salientes del nuevo arreglo. Para esto se
debe tomar algunas medidas como, numerar las cosas para el nuevo arreglo,
etiquetar y numerar el mobiliario, equipos y mquinas para designar su colocacin
exacta en el nuevo arreglo.
Se recomienda que se designe un comit para la mudanza, por lo general est
integrado por el presidente con los jefes de departamento como miembro, estos
ltimos escogern dos ayudantes. El da en que sta se efecta, el comit sirven
como representantes que ayudan a coordinar la mudanza, dirigen el trnsito,
comprueban que todo se coloque en las ubicaciones correspondientes en sus
reas respectivas y responden preguntas sobre cosas que no estn numeradas o
no sepan dnde colocarlas.
Como recomendacin es mejor programar la mudanza para un fin de semana o en
los periodos de vacaciones, permitiendo un mximo de 60 horas continuas (Ej.
Viernes 6 p.m. A Lunes 6 a.m.) y disponiendo el nmero adecuado de camiones y
cuadrillas. Tambin se debe tomar en cuenta el cambiar una seccin de la oficina
a la vez, ya que mudar dos o tres al mismo tiempo puede dar como resultado un
serio contratiempo. Lo que deba colocarse en las zonas ms alejadas, deber ser
mudado primero, para terminar con las cosas que van en la entrada. Esto hace
ms cmoda y rpida la mudanza.
Arreglo de un Saln de Conferencias para diez personas:
Los planos son los que de alguna manera fijan el tamao de los objetos o
personas que se vern en la imagen. Existen diversos tipos de plano: el Gran
Plano General, que privilegia el ambiente y distingue muy poco a las personas; el
Plano General, que encuadra a las personas de la cabeza a los pies y busca
resaltar el protagonismo de las figuras principales; el Plano Americano, que toma a
la persona de la cabeza a las rodillas y permite un mayor acercamiento a su
rostro; el Plano Medio, que recorta el cuerpo humano a la altura de la cintura y
privilegia la accin y la expresin del personaje; el Primer Plano, que toma al
personaje a muy poco distancia y se acerca an ms a su estado emocional; y
finalmente el Plano Detalle que selecciona slo una parte de la figura humana o de
un objeto, para destacarla (los ojos o las manos). Permite as ver un detalle que,
quizs, de otro modo hubiera pasado desapercibido.
La eleccin de los planos no es arbitraria. Un mayor o menor acercamiento a la
figura o a los objetos que aparecen en la foto busca aumentar o disminuir la fuerza
expresiva y la implicacin emotiva de quien mirar la imagen.
Simplificacin del trabajo
Importancia de la simplificacin del trabajo
La simplificacin del trabajo de oficina es el sentido comn organizado para
eliminar el desperdicio del material, del equipo, del tiempo, de la energa y del
espacio en el desempeo del trabajo de oficina.
Las posibilidades de mejoramiento estn limitadas solo por la habilidad, la
imaginacin y la agresividad del analista. No existe ninguna frmula secreta. En
ocasiones, los no profesionales se refieren errneamente a la simplificacin del
trabajo como la aceleracin aplicada a los mtodos.
La simplificacin del trabajo implica un aumento en el ritmo del trabajo
de produccin, no la aceleracin de sus movimientos de un empleado. Esto ltimo
se refiere a apresurar todas la etapas del trabajo, tanto las necesarias como las
innecesarias. En contraste, por medio de la simplificacin del trabajo se mejora el
ritmo del trabajo de produccin desempeando solo las etapas necesarias en una
forma normal.
Sin embargo, la simplificacin del trabajo de oficina no solo se aplica a los
procedimientos y a los mtodos, sino tambin a las formas de oficina y al arreglo y
disposicin del equipo y de las maquinas.
Guas para la simplificacin del trabajo.
Con el tiempo se han reunido muchas listas de guas para la simplificacin del
trabajo de oficina. Para nuestros propsitos, se estudia los que siguen:
1. Promover La "Participacin De Conocimientos" Por Todo Empleado De La
Oficina Por Medio Del Entrenamiento Y Estimulo En El Uso De La Simplificacin
Del Trabajo.
El deseo entusiasta y fuerte del empleado eficaz de una forma mejorara para
hacer el trabajo en forma satisfactoria, y el entendimiento de la razn para hacer
en la forma mejorada son consideraciones esenciales. En su mayor parte, este se
logra fomentando la participacin del empleado en las planeacin de la mejora; en
esta forma se promueve el inters, la auto aceptacin y cooperacin del
empleado.
Pero no basta solo con la participacin. Nada ms frustrativo para los empleados
que se les pida que tomen parte en una actividad de la cual saben poco o nada.
Esto quiere decir que deben proporcionarse conocimientos. Lo ideal son los
programas de entrenamiento cortos y efectivos. Se deben poner a disposicin de
los empleados de oficina tanto la informacin como los ejemplos. De esta forma se
cuanta con su participacin gracias a sus conocimientos.
2. Hacer La Serie De Actividades Productiva Y Sencilla
La serie adoptada de actividades debe representar la mejor combinacin posible
para concluir el trabajo, tomando en cuenta las facilidades disponibles y las
condiciones de trabajo. Es justificar cada actividad por su esencialidad y eliminar
todas las que no sean necesarias.
Hasta donde sea posible, deben aumentarse los que contribuyen directamente al
objetivo, o los llamados elementos productivos de un procedimiento; y a la inversa,
deben reducirse los elementos no productivos a un mnimo absoluto. Por lo
general esto produce una mayor productividad.
3. Combinar Siempre Que Sea Posible Las Actividades De Trabajo Y Evitar El
Recopilado
Con frecuencia se encuentra un copiado innecesario de datos. En algunas oficinas
esto forma parte de la manera aceptada de procesar informacin. La mayora de
las actividades deben ser combinadas para evitar el recopilado entre ellas.
4. Reducir Las Distancias Reducidas A Su Mnima Expresin
El movimiento de papeleo o de personas es costoso y es un despilfarro; en su
mayora no representa un esfuerzo a un propsito. En consecuencia, deben
revisarse cuidadosamente los movimientos; si no son esenciales deben ser
eliminados. Esto quiere decir que todo lo innecesario que no sea til en la
empresa
5. Arreglar Las Actividades Para Obtener Un Flujo Uniforme De Una Etapa A La
Otra O Un Patrn Rtmico Para El Empleado En Lugar De Trabajo
Las cantidades excesivas o aumentos repentinos de trabajo indebidamente
pesado tienden a desanimar a los empleados de la oficina. Como resultado,
invade al empleado la sensacin de que nunca est al corriente de su trabajo y de
nunca lograr nada.
En contraste es igual de molesta la situacin de regular con cuidado el trabajo
para mantenerlo constantemente ocupado. Un flujo de trabajo es lo ms
conveniente.
Aplicacin De La Simplificacin Del Trabajo De Oficina
En la aplicacin de simplificacin de trabajo de oficina se siguen 4 etapas bsicas:
1. Seleccionar el trabajo que va a simplificarse
2. Reunir todos los datos respecto a este trabajo.
3. Idear mejoras para:
Analizar estos hechos
Usar preguntas seleccionadas.
1. Aplicar los medios mejorados derivados.
Muchos creen son cinco los tipos de trabajo de oficina a los que por lo general se
les debe prestar mayor atencin
1. Cuellos de botella: trabajo que atrasa todo lo que antecede y detiene a lo
que sigue.
2. De ac para all: trabajo que implica mucho ajetreo.
3. de larga duracin: trabajo que requise mucho tiempo para terminarse
4. Muchos preparativos y guardar. Trabajo que necesita salir y arreglar
papeles especiales.
5. Mucha actividad pero poco logro: trabajo que siendo ejecutado con mucho
gusto y agitacin por personas muy ocupada, al investigar se observa que
es muy poco lo que se ha logrado.
Grficas Comunes para la Simplificacin del Trabajo de Oficina

Estas grficas sirven para proporcionar los hechos en un proyecto de
simplificacin de trabajo en una forma clara y comprensiva. Especficamente, las
grficas para la simplificacin del trabajo sirven para los siguientes propsitos:
1. Ayudar a lograr la organizacin y visualizacin de los hechos.
2. Ayudar en el anlisis y evaluacin de estos hechos.
3. ayudar a formular un procedimiento o mtodo mejorado.
4. Ayudar a convencer a otros del valor del medio mejorado.
A menos que la grfica sirva a uno o varios de estos propsitos, no deber ser
dibujada. Con frecuencia se suele utilizar ms de una grfica, y la combinacin
correcta de varias por lo general descubre informacin y pistas para la
simplificacin del trabajo.
Grfica del Proceso
Una de las grficas ms til en la simplificacin del trabajo, es la grfica del
proceso que muestra los pasos sucesivos detallados de un proceso. Puede
dibujarse para todo procedimiento que cubra muchos departamentos o puede
limitarse a parte separadas de un procedimiento. Los pasos estn indicados por
breves enunciados y smbolos arreglados en forma vertical y en orden cronolgico.
Grfica del Flujo del Procedimiento
Este tipo de grficas es muy efectiva cuando se utilizan formas con copias
mltiples. Describe en forma grfica la distribucin y pasos subsecuentes de cada
forma, desde su concepcin fsica hasta su archivo permanentemente o
destruccin. Por lo general no es difcil construir este tipo de grfica.
Diagrama de Movimientos

Un diagrama de movimiento en el espacio. Se traza en un arreglo a escala del
plano de la planta de la oficina, de manera que pueda medirse el movimiento de
su relacin apropiada con los factores fsicos.
Estas grficas son tiles para descubrir retrocesos, para visualizar el movimiento
fsico implicado y para localizar congestionamientos y cuellos de botellas, de
manera que puedan corregirse con rapidez.

CONCLUSION
La organizacin es una de las etapas de inicio del proceso administrativo, en la
cual se establecen los pasos a seguir de manera ordenada y sistematizada para el
logro de metas y objetivos empresariales, ayuda a optimizar recursos con el menor
esfuerzo, despus de haber hecho una buena planeacin como primera etapa.
Dentro de la organizacin, el administrador hace uso de los mtodos y tcnicas
cualitativas y/o cuantitativas como apoyo al desarrollo de las actividades de cada
rea o departamento, siguiendo una estructura funcional y jerrquica,
estableciendo diferentes manuales que servirn para un desarrollo interno y
externo de la empresa.
Es decir, todas las tcnicas y las herramientas de la organizacin en conjunto,
dentro de un proceso administrativo que se lleva a cabo dentro de las empresas
en todo momento sirven como apoyo para el buen establecimiento y seguimiento
de las responsabilidades de cada rea, departamentos, procesos, etc. Ya que
estos permiten establecer funciones, actividades, tareas, responsabilidades, la
estructura de la organizacin, que as mismo nos permite reconocer cuales son las
reas funcionales que componen al ente, que son todas aquellas jerarquas que
as mismo delimita es el flujo de informacin y comunicacin entre las mismas.
Y con toda la informacin podemos decir que la organizacin es elemental en
cualquier empresa o institucin al ser parte del proceso administrativo que ser
mecanismo por el cul funcionar una empresa. Es de vital importancia ya que
nos indicar el rumbo que como persona o profesionista deberemos tomar al
establecer de manera organizada todos los lineamientos a seguir para alcanzar los
objetivos esperados. Es importante que como futuros administradores sepamos y
reconozcamos que es la organizacin, su importancia y elementos, as como la
buena organizacin porque esta etapa con su buen desarrollo y mantenimiento
nos dar paso a seguir con las siguientes etapas del proceso administrativo, cabe
mencionar que si no tomamos la organizacin enserio dentro de la empresa y no
la realizamos como es debido el proceso administrativo se ver afectado y nos
causar problemas dentro de la empresa.

Fuentes digitales

http://www.monografias.com/trabajos33/planeacion-administrativa/planeacion-
administrativa4.shtml
http://www.monografias.com/trabajos33/planeacion-administrativa/planeacion-
administrativa4.shtml
http://es.scribd.com/doc/84774712/MAPAS-DE-PROCESOS
http://www.buenastareas.com/ensayos/Concepto-De-Manual/709603.html
http://www.buenastareas.com/ensayos/Manual-De-Bienvenida/1129453.html
http://www.monografias.com/trabajos29/manual-politicas/manual-
politicas.shtml#ixzz30O6Lm8eQ
http://html.rincondelvago.com/manual-de-organizacion_1.html
http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml#ixzz30OO31LiM
http://es.wikipedia.org/wiki/Manual_de_calidad
http://www.monografias.com/trabajos24/distribucion-espacio/distribucion-
espacio.shtml?news#ixzz30P34P1Pd

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INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIR DE JESS CARRANZA

UNIDADVI: tcnicas de organizacion

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