Teora Organizacional

El estudio de las organizaciones se encuentran ligados,

en su origen, al estudio de la sociedad y de sus
procesos.
En el origen de la teora, encontramos dos vertientes
distintas:
a) Una proveniente de la sociologa,
Con intensiones de comprender el fenmeno social
en todas sus manifestaciones, en donde lo
organizacional constituye un importante pero
parcial aspecto que debe ser considerado en su
relacin con el todo social.
Su mximo exponente: Max Weber. (Burocracia)
b) Otra relacionada con el intento de encontrar
formas nuevas y cada vez ms eficientes de
conseguir que las organizaciones lograran sus
objetivos: La Escuela Clsica de Administracin o
de Administracin Cientfica.
Burocracia
Max Weber
Comienza con los estudios de Weber en torno al
proceso de secularizacin y racionalizacin
experimentados por las sociedades occidental.
Este proceso es el que dan origen a las sociedades
capitalistas.
Weber distingue cuatro tipos principales de accin
social:
1) Accin racional orientada a fines, donde los fines y
medios son escogidos racionalmente.
2) Accin racional orientada a valores, en el que se
persigue un fin valrico, mediante medios
racionales.
3) Accin afectiva o emocional, que no considera una
evaluacin de medios ni de fines, solo se base en el
estado emocional del actor.
4) Accin tradicional, guiada por los hbitos
acostumbrados de pensamiento, por el
siempre ha sido as.
El desarrollo evolutivo de la sociedad occidental,
es caracterizado por el paso progresivo hacia un
comportamiento cada vez ms racional orientado
a fines, reemplazando las otras formas de la
accin social.
Weber ve la racionalizacin del mundo occidental
como un proceso de secularizacin progresiva, un
desencantamiento del mundo.
Este desencantamiento es estudiado en distintos
mbitos de la vida social.
En la esfera religiosa, la racionalidad reemplazo a
las acciones mgicas tradicionales por los
llamamientos afectivos de profetas carismticos, con
la religin del libro (Biblia, Corn, etc.).
En la esfera legal, la administracin personalizada
de la justicia en manos de los ancianos, los sabios o
los lderes, por la justicia cotidiana, racionalizada e
impersonal del mundo moderno.
En lo poltico, la autoridad de los reyes, dotados de
un carisma heredado, a los jefes de estado
modernos, que gobiernan dentro de lmites
definidos por prescripciones legales de una ley
creada racionalmente.
La racionalidad en la operacin de las organizaciones
se ha traducido en la forma burocrtica de
organizacin.
Burocracia:
Estructura que se basa en un sistema vlido y formal
de autoridad.
Es una organizacin o estructura organizativa (modelo
organizacional), caracterizada por procedimientos
explcitos y regularizados, divisin de
responsabilidades y especializacin del trabajo,
jerarqua y relaciones impersonales.
Ejemplos contemporneos:
Organizaciones de gobierno.
Universidades
(Organizaciones que deben tratar un n amplio
de personas en forma igualitaria)
Principios de racionalidad de la burocracia:
Divisin de funciones, limites de actividades,
obligaciones, autoridad adecuada al desempeo de
sus funciones y atribuciones de poder claramente
definidas. Procedimientos estandarizados.
Puestos ordenados jerrquicamente.
Comunicaciones formales.
Impersonalidad de las relaciones de trabajo. (se hable
de puestos y no de personas)
Calificacin tcnica como criterio bsico de seleccin
del personal.
Registro por escrito de actos administrativos, reglas y
decisiones.
Ventajas del Modelo:
Racionalidad, la divisin del trabajo y una jerarquizacin
y el empleo basado en la experiencia pueden mejorar la
eficiencia.
Unidad de direccin.
Disciplina y orden.
Predictibilidad de los comportamientos.
Continuidad de la organizacin, ms all de las personas.
Planificacin a gran escala.
Desventajas del Modelo:
Rgido y poco flexible.
Descuida procesos sociales y humanos dentro de la
organizacin.
Cada miembro se transforma en un engranaje de la
mquina, cuya aspiracin es ser el engranaje ms
grande.
Incapacidad de tratar casos individuales.
Weber observa, que la consecuencia para el
individuo de la inevitable racionalidad y
burocratizacin es
Este mundo de eficiencia racionalizada se ha
transformado en un monstruo que amenaza con
deshumanizar a sus creadores.
El mundo futuro es una jaula de hierro
Administracin Cientfica
Pese a su nombre, los descubrimientos de esta escuela
no descansan en la investigacin emprica sistemtica.
Esta teora se desarrollo con la intencin de lograr:
Un sistema de reglas y leyes de comportamiento que, al
ser aplicado, llevar al mximo de eficiencia al sistema
organizacional.
Principales exponentes:
Federick Taylor, Henry Fayol, Luther Gulick y Lyndall
Urwick.
Taylor:
No existe trabajo humano, por sencillo que pareciera,
que no pudiera ser subdividido, simplificado y
racionalizado
Funcin de los administradores:
Asumir la responsabilidad de reunir conocimientos tradicionales
que han posedo los trabajadores, para clasificarlos, tabularlos y
reducirlos a reglas, leyes y frmulas, creando as la ciencia de la
direccin.
Cada trabajador debe ser seleccionado, entrenado y
desarrollado dentro de las reglas, leyes y frmulas.
Entonces, se logra una alta eficiencia tcnica en el
desempeo individual a travs de la racionalidad,
subdivisin de tareas y de la especializacin.
Los administradores deben tener la obligacin de
coordinar los esfuerzo de los trabajadores.
Taylor, separa el aspecto de la toma de decisiones de
la ejecucin del trabajo.
Supuesto central del pensamiento tayloriano:
un hombre racional, esta motivado por el intento de
escapar del hambre y buscar una mayor ganancia.
Principales aportaciones a la administracin estn:
los principios administrativos,
los mecanismos de administracin,
las caractersticas de los trabajos humanos.
CARACTERISTICAS DE LOS TRABAJOS HUMANOS :
Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo.
El puesto que desempea el trabajador, no siempre va de
acuerdo a sus capacidades.
Que no existen incentivos.
Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles ms altos.
Que la administracin consta de principios aplicables a todas
las organizaciones.
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS :
1.Organizacin Cientfica del Trabajo: Este criterio se
refiere a las actividades que deben utilizar los
administradores para remplazar los mtodos de trabajo
ineficientes y evitar la simulacin del trabajo, teniendo
en cuenta, tiempos, demoras, movimientos,
operaciones responsables y herramientas adecuadas.
2. Seleccin y entrenamiento del trabajador: La idea es
ubicar al personal adecuado a su trabajo
correspondiente segn sus capacidades, propiciando
una mejora del bienestar del trabajador.
3. Cooperacin entre directivos y operarios: La idea es
que los intereses del obrero sean los mismos del
empleador, para lograr esto se propone una
remuneracin por eficiencia o por unidad de producto,
de tal manera que el trabajador que produzca ms, gane
ms y evite la simulacin del trabajo.
4. Responsabilidad y especializacin de los directivos en
la planeacin del trabajo: Los gerentes se
responsabilizan de la planeacin, del trabajo mental, y
los operarios del trabajo manual, generando una
divisin del trabajo ms acentuada y mayor eficiencia.
MECANISMOS ADMINISTRATIVOS :
1. Estudio de tiempos y movimientos
2. Supervisin funcional
3. Sistemas o departamentos de produccin
4. Tarjetas de inscripcin
5. Uso de la regla de calculo
6. Estandarizacin de las tarjetas de instruccin
7. Estudio de las rutas de produccin
8. Sistema de clasificacin de la produccin
9. Costos de la produccin.
LIMITACIONES :
La federacin del Trabajo Americana, lo
consideraba un ser diablico, debido a que los
trabajos de las personas bajo su sistema eran
repetitivos y mecnicos.
Henry Fayol, su obra es complementaria a Taylor, la
diferencia esta dada en la orientacin:
Taylor: se interesa por la racionalidad de las
actividades al nivel operativo.
Fayol: pone su mirada en la racionalidad de la
organizacin a partir de los niveles directivos.
Ambos autores coinciden en:
La organizacin, debera tener una forma militar,
lineal, con unidad de mando y lneas claras de
autoridad.
Aportaciones de Fayol:
1.- Universalidad de la Administracin: Demuestra
que es una actividad comn a todas las
organizaciones: empresas, gobierno, indicando
que siempre que haya una organizacin
cualquiera que sea su tipo debe de existir
administracin.
2.- reas funcionales: Para Fayol, deben de
existir seis reas funcionales dentro de la
organizacin:
1. Tcnica: Se encarga de la produccin
2. Comercial: Se encarga de la compraventa
3. Financiera: Se encarga del uso del capital
4. Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos.
5. Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la
organizacin y del empleado
6. Administrativa: Se encarga de formular el programa
general de actuacin de la organizacin y de ponerlo en
marcha. Integrar a los 5 elementos bsicos de la
administracin.
Los elementos (funciones) bsicos de la Administracin:
1) Previsin. Determinar riesgos y confeccionar el programa de
accin adecuado. (Examinar el futuro)
2) Organizacin. Dotar a la organizacin de todos los elementos
necesarios para su funcionamiento, desde el punto de vista
material como social. (Formular estructura)
3) Mando (Direccin). Hacer funcionar los planes
4) Coordinacin. (Armonizar la informacin y de todos los actos
de la organizacin, para facilitar el funcionamiento)
5) Control. Verificar los resultados
Las funciones
de la
empresa
TECNICAS
Produccin
de bienes
y servicios
COMERCIALES
Compra,
Venta o
Intercambio
FINANCIERAS
Obtencin y
aplicacin
De capitales
DE SEGURIDAD
Proteccin y
preservacin
de Bienes y
Personas
CONTABLES
Inventarios,
Registros,
Bces., costos
y Estadsticas
DE
ADMINISTRACION
P
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O
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N
A
R
Finalmente Fayol, afirma que el buen funcionamiento del
cuerpo social depende de catorce principios:
1.UNIDAD DE MANDO: Una sola persona debe de mandar a
todos los subordinados.
2.AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: Deben de ser equivalentes
para un individuo determinado.
3.UNIDAD DE DIRECCIN: Una cabeza y un plan para cada
grupo de actividades que tengan un mismo objetivo.
4. CENTRALIZACIN: Se refiere a la afluencia hacia la cabeza
de mando quien tomara las decisiones.
NOTA: Actualmente encontramos que debido a las
estructuras esto no resulta muy funcional para las
organizaciones.
5. SUBORDINACIN DEL INTERES PARTICULAR AL GENERAL:
Son prioritarios los intereses de la organizacin y luego
los personales.
6. DISCIPLINA: Se debe de lograr la disciplina para el buen
funcionamiento de la organizacin. Disciplina que resulte
de un liderazgo adecuado, recompensas y castigos justos.
7. DIVISIN DEL TRABAJO: Se le debe de indicar a cada quien el
trabajo que debe de realizar. Permita la alta especializacin.
8. ORDEN : Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
9. JERARQUA : Se debe de respetar la autoridad de cada nivel
jerrquico, que va desde el eslabn ms alto al mas bajo.
Principio de mando.
10. JUSTA REMUNERACIN : Pago justo de acuerdo al trabajo
realizado.
11. EQUIDAD : Es sinnimo de justicia y trato igualitario para
con todos los empleados.
12. ESTABILIDAD : El empleado debe de sentir seguridad en su
trabajo. Evitar rotacin del personal.
13. INICIATIVA : la capacidad de visualizar un plan y de
asegurar su xito.
14. ESPIRIT DE GRUPO : Todos deben de colaborar entre s.
Preocuparse de mantener un buen clima laborar.
En resumen:
El modelo clsico de organizacin era esttico. La
organizacin era vista como un instrumento
racionalmente planificado.
Sus fines no se discutan, eran dados.
La estructura deba traducir estos fines en trminos de
relaciones racionales de medios adecuados para el
logro de los fines.
Estructura de autoridad era jerrquica.
En la Escuela de Administracin Cientfica no
constituan problema, ni la mantencin de la
organizacin, ni la adaptacin con el entorno, ni la
motivacin de los trabajadores.
No haba necesidad de concordar los fines de la
organizacin con las necesidades y motivaciones de los
trabajadores, se pensaba que lo que era bueno para la
organizacin tambin era de inters de los
trabajadores.
La organizacin se entenda entonces como un sistema
cerrado.
El impacto de la Escuela Clsica de Administracin se
tradujo en un sinnmero de investigaciones, es as como
aparecen los estudios de tiempos y movimientos, los que
se pueden clasificar como:
a) Estudios de cronometraje global, establecer los
tiempos fsicos necesarios para cumplir efectivamente
una tarea.
b) Estudios de cronometraje analtico, entender las
necesidades de movimiento, detectar y eliminar
movimientos innecesarios cuando se realiza una
tarea.
Posteriormente se hacen anlisis fisiolgicos del trabajo,
cuyo nfasis esta puesto en entender que el ser humano
slo puede rendir al mximo si repone sus energas
gastadas. Se comienza a tener atencin en los
descansos, los horarios mximos de trabajo, etc.
Finalmente, no solo se entiende en que el ser humano es
un ser biolgico, sino que tambin es un ente sicolgico,
que tiene aptitudes que deben ser conocidas, por lo que
existe un cansancio no tan solo fsico.
La Administracin Cientfica hasta aqu lograba su
mxima popularidad, se vea como la mejor forma de
dirigir y contribuir al progreso, sin embargo en este
ambiente de optimismo se comienza a encubar el
desastre que llev a muchas empresas a la quiebra y
a la perdida de la confianza ciega en las posibilidades
ilimitadas de racionalizacin del comportamiento
humano en las organizaciones: La crisis de 1929.
Escuela de Relaciones Humanas
Elton Mayo
A partir del inters por los descubrimientos de la
Escuela de Administracin Cientfica se produjo la
observacin de un hecho anmalo, lo que cambio
radicalmente la teora organizacional.
Fines de los aos 20, en los laboratorios de la Westerm
Electric, Ilinois. A partir de estudios fisiolgicos del
trabajo, buscando el nivel ptimo de la iluminacin en
la productividad del trabajo.. Este fenmeno da pie
para el inicio de la Escuela de Relaciones Humanas.
La Escuela de Relaciones Humanas destaca al grupo, es
decir, la comprensin del hombre como ser social, nace
una nueva disciplina, psicologa social.
Principios de la Escuela de Relaciones Humanas:
a) La influencia del grupo sobre el comportamiento
de los individuos.
b) La cantidad de trabajo que puede llevar a cabo un
trabajador esta determinada por su capacidad
social, y no por su capacidad fsica.
c) Las recompensas no econmicas son muy
importantes en la motivacin de los trabajadores.
d) Los trabajadores reaccionan frente a sus
situaciones de trabajo como grupo y no como
individuos.
e) El lder no es necesariamente la persona
designada en un puesto de jefatura. Lideres
informales.
f) La organizacin racionalmente planificada es slo
un aspecto de lo que ocurre en la organizacin.
Existe una organizacin informal tambin.
g) El supervisor ms efectivo es el centrado en los
empleados, antes que el centrado en la tarea.
h) La informacin y la participacin en la toma de
decisiones son algunas de las ms importantes
recompensas que pueden ofrecer compromiso de
los trabajadores.
i) Los trabajadores tiene su propio control del trabajo.
Decisiones colectivas.
Como resultado de las investigaciones de la Escuela de
Relaciones Humanas, se plantea una crtica hacia los
fundamentos de la Escuela Clsica de Administracin.
a) Se rompe el supuesto de que el hombre es movido
por el ansia de escapar del hambre, por un
concepto ms complejo del hombre, cuya
motivacin es el resultados de una serie de
elementos mucho de ellos de origen social.
b) Al supuesto de la racionalidad organizacional que
poda lograrse a travs de la adecuacin de medios a
fines. La Escuela de Relaciones Humanas descubre
la estructura informal.
c) La Escuela Clsica de Administracin supona,
que no existe contradiccin entre los inters de
los trabajadores y los de la organizacin. La
Escuela de Relaciones Humanas, seala que
puede existir un equilibrio, pero este debe ser
construido de manera deliberada. Esto significa
referir el trabajo y la estructura a los
requerimientos de los trabajadores, lo que
implica obtener la cooperacin y aumentar la
eficiencia.
Critica a la Escuela de Relaciones Humanas:
Se convirti en un instrumento de manipulacin de
los trabajadores.
Escuela de Administracin
Cientfica
Escuela de Relaciones
Humanas
Aportes basados en los
aspectos estructurales de la
organizacin
Aportes basados en los
aspectos actitudinales de los
trabajadores
Escuela neo-clsica
James March y Herbert Simon
A fines de los aos cincuenta la situacin era tal,
que requera de una nueva conceptualizacin
capaz de retomar los aspectos estructurales de una
organizacin, sin perder de vista los aspectos
actitudinales.
La respuesta vino por los estudios hechos de James
Marh y Herbert Simon (1958, Organizaciones), lo
que da origen a la llamada Escuela neo-clsica.
Retoman el tema de la racionalidad y de los diseos
estructurales plateados por la Escuela de
Administracin Cientfica.
Los aportes James Marh y Herbert Simon:
Tratan de mostrar la necesidad de considerar, en el
diseo de una organizacin, distintos mecanismos y
unidades especializadas en el cumplimiento de
procesos indispensables para el adecuado
funcionamiento de la organizacin.
Las organizaciones requieren de mecanismos de
control para comprobar el cumplimiento de las
rdenes y la adhesin efectiva a los reglamentos.
El control puede ser efectuado por la jerarqua de
autoridad, pero cuando no es suficiente, se tiende a
desarrollar agencias de control especializado, ejemplo
oficina de Contralora.
Se crean tambin unidades especializadas que se dedican
a desarrollar actividades especficas, departamentos de
informtica, asesora legal, imprenta, pool de secretarias,
etc.
Cuando menos intelectual son las tareas, menos se
requiere de una concentracin en unidades de funcin
nica. Los costos pueden ser tambin una variable de
decisin, para crear o no unidades.
Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber
usaron el modelo racional, enfocando las organizaciones
como un sistema cerrado.
Los sistemas son cerrados cuando estn aislados de
variables externas y cuando son determinsticos en lugar
de probabilsticos.
Un sistemas determinstico es aquel en que un cambio
especfico en una de sus variables producir un
resultado particular con certeza. As, el sistema
requiere que todas sus variables sean conocidas y
controlables o previsibles.
Segn Fayol la eficiencia organizacional siempre
prevalecer si las variables organizacionales son
controladas dentro de ciertos lmites conocidos
Teora de Sistemas
Ludwing von Bertalanffy
Katz y Kahn
En los aos sesenta fue acogida por los tericos de la
organizacin. Katz y Kahn.
Hoy en da no existe estudio organizacional alguno,
que no tenga una aproximacin sistmica al tema.
La comprensin sistmica de las organizaciones se
produce en forma paralela con el desarrollo de la
teora general de Sistemas (TGS).
Concepto de sistemas: Conjunto de diversos
elementos que se encuentran interrelacionados y
que se afectan mutuamente para formar una
unidad.
El punto clave esta constituido por las relaciones
entre los diversos elementos del mismo; puede
existir un conjunto de objetos, pero si estos no estn
relacionados no constituyen un sistema.
Caractersticas de los sistemas
Propsito u objetivo.- Todo sistema tiene uno o algunos
propsitos u objetivo.
Globalismo.- Todo sistema tiene naturaleza orgnica;
cualquier estimulo en cualquier unidad del sistema afectar
a todas las dems unidades debido a la relacin existente
entre ellas.
Entropa.- Tendencia que tienen los sistemas al desgaste o
desintegracin.
Homeostasis.- Equilibrio dinmico entre las partes del
sistema, esto es, la tendencia de los sistemas a adaptarse
con el fin de lograr un equilibrio interno, frente a los
cambios externos del ambiente.
Equifinalidad.- Se refiere al hecho que un sistema vivo a
partir de distintas condiciones inciales y por distintos
caminos llega a un mismo estado final. No importa el
proceso que reciba, el resultado es el mismo.
A medida que aumenta la informacin, disminuye la
entropa, pues la informacin es la base de la
configuracin y del orden.
Este principio de equifinalidad significa que idnticos
resultados pueden tener orgenes distintos, porque lo
decisivo es la naturaleza de la organizacin. As mismo,
diferentes resultados pueden ser producidos por las
mismas "causas".
Por ejemplo, si tenemos:
Sistema A: 4 x 3 + 6 = 18
Sistema B: 2 x 5 + 8 = 18
Veamos, ahora, otro ejemplo.
Sistema X: 9 x 1 + 7 = 16
Sistema Y: 9 + 1 x 7 = 70 ,
De qu depende el resultado en cada uno de los casos
anteriores? No depende ni del origen ni de los
componentes del sistema (nmeros) sino de lo que
"hacemos con los nmeros"; es decir, de las operaciones o
reglas (sumar o multiplicar).
La teora general de sistemas afirma que las propiedades de
los sistemas no pueden separar sus elementos, ya que la
comprensin de un sistema se da slo cuando se estudian
globalmente, involucrando todas las interdependencias de
sus partes. Un sistema es una totalidad y sus objetos (o
componentes) y sus atributos (o propiedades) slo pueden
comprenderse como funciones del sistema total.
No sera posible entender demasiado el ajedrez, por
ejemplo, simplemente mirando las piezas; es necesario
examinar el juego como totalidad y prestar atencin al modo
en que el movimiento de una pieza afecta la posicin y el
significado de cada una de las piezas del tablero.
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO
SISTEMA:
Un conjunto de partes interrelacionadas en forma dinmica
que desarrolla una serie de actividades encaminadas al logro de
los objetivos para lo cual fue creada; operando con datos,
energa, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y
para suministrar informacin, energa, materia.
PROCESAMIENTO U
OPERACIN
(conversin o
transformacin)
Entrada
o
Insumos
Salidas
o
Resultados
Ambiente Ambiente
RETROALIMENTACIN
Existen dos tipos de sistemas:
Sistema Abierto:
Posee numerosa entradas y salidas. Para relacionarse con el
ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son
indeterminados.
Sistema Cerrado:
Tienen pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente
externo, que son bien conocidas y guardan entre si una
razn de causa y efecto: una entrada determinada (causa)
sigue una salida determinada (efecto). Denominado
tambin mecanismo o determinista.
No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente
abierto.
Todo sistema depende en alguna medida del ambiente.
La teora de sistemas penetr rpidamente en la teora
administrativa debido a la necesidad de sintetizar e integrar
ms a las teoras que la precedieron, llevndose con xito
cuando se aplicaron las ciencias del comportamiento al
estudio de la organizacin.
Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin
ms amplio y complejo mediante la aplicacin de la
teora de sistemas y la teora de las organizaciones.
Compararon las posibilidades de aplicacin de las
principales corrientes sociolgicas y psicolgicas en el
anlisis organizacional, proponiendo que la teora de las
organizaciones se libere de las restricciones y
limitaciones de los enfoques previos y utilice la teora
general de sistemas.
Modelo de Katz y Kahn
Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema
abierto presenta las siguientes caractersticas:
1. Importacin (entradas): La organizacin recibe
insumos del ambiente y necesita provisiones
renovadas de energa de otras instituciones, o de
personas, o del medio ambiente material. Ninguna
estructura social es autosuficiente ni autocontenida.
2. Transformacin (procesamiento): Los sistemas
abiertos transforman la energa disponible. La
organizacin procesa y transforma sus insumos en
productos acabados, servicios, etc.
3. Exportacin (salida): Los sistemas abiertos exportan
ciertos productos hacia el ambiente.
4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten:
El funcionamiento de cualquier sistema consiste en
ciclos repetitivos de importacin- transformacin-
exportacin.
5. Entropa negativa: Los sistemas abiertos necesitan
moverse para detener el proceso entrpico para
reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente
su estructura organizacional.
6. Informacin como insumo: Los sistemas abiertos
reciben tambin insumos de tipo informativo que
proporcionan seales a la estructura sobre el ambiente
y sobre el funcionamiento en relacin con ste.
7. Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: En este
sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por un
estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energa
del ambiente exterior y una continua exportacin de
productos del sistema.
8. Diferenciacin: La organizacin tiende a la
multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que le trae
tambin multiplicacin de roles y diferenciacin interna.
9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede
alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final,
partiendo de diferentes condiciones iniciales.
Una empresa se plantea como objetivo aumentar las utilidades
y para lograrlo puede tomar varias decisiones como:
a) Reducir los costos de produccin.
b) Aumentar el margen de ganancia.
c) Aumentar las ventas, entre otros
10. Lmites o fronteras: La organizacin presenta barreras
entre el sistema y el ambiente. stos definen el campo de
accin del sistema, como tambin su grado de apertura con
relacin al ambiente.
Clientes Clientes
Sociedad
Proveedores
Proveedores
Gobierno
Accionistas
Gerentes
Empleados
Acreedores
Sociedad
Accionistas
Gerentes
Empleados
Gobierno
Acreedores
Frontera organizacional en una
decisin financiera
Frontera organizacional en una
decisin de empleo de personas
Enfoque de Contingencia
A raz de la aplicacin de tcnicas similares a las ya
anteriormente utilizadas en eventos aparentemente
iguales, se obtienen resultados no esperados. Esto se
explica por el cambio de situaciones en las condiciones del
entorno, por lo que antes de utilizar una teora o enfoque
deba tenerse en cuenta el medio ambiente en funcin de
los cambios que se originan en el mismo.
Es importante estudiar las relaciones fronterizas de la
organizacin.
Diferentes grupos internos de la organizacin se relacionan
con partes distintas del ambiente, por lo que se producen
conflictos internos.
Entonces en el enfoque de contingencia se plantea tener el
aspecto situacional, as como las circunstancias, para que las
decisiones sean adecuadas.
Es importante estudiar las caractersticas del ambiente.
Si los diversos sectores del ambiente varan, las partes
organizacionales relacionadas con ellos tambin varan.
Enfoque de los Recursos Humanos
La segunda mitad del siglo XX se caracteriz por una gran
variedad de investigaciones y experimentos realizados
sobre diversos aspectos de gran influencia en el desarrollo
exitoso de la gestin de recursos humanos.
En este enfoque la relacin entre jefes y trabajadores
requiere profundidad y complejidad que permite una
mayor interrelacin entre ambas partes, con el objeto que
se pueda alcanzar altos niveles de desempeo por los
trabajadores a travs del despliegue de sus conocimientos,
iniciativa y su creatividad.
Se fijan los objetivos de trabajo entre ambas partes, los
trabajadores deben ser capaces de la autodireccin y
autocontrol.
Con este modelo se busca un alto desempeo, como
tambin una alta motivacin y satisfaccin del trabajador.
Para lograr altos resultados cuantitativos como cualitativos
los administradores deben desarrollar relaciones entre la
organizacin y los trabajadores, satisfaciendo tanto las
necesidades de la organizacin como de los trabajadores,
para esto es entonces importante los empleados conozcan
lo que quieren de el.
Aspectos esenciales que matizan el modelo de recursos
humanos:
Elevada interrelacin entre la organizacin y sus
empleados.
Reconocimiento de las personas como el elemento ms
importante y decisivo de la organizacin.
Garantiza una elevada motivacin individual y de equipo.
Los trabajadores tienen una participacin real en la toma
de decisiones.
Garantiza un ambiente laboral que permite el
cumplimiento de los objetivos organizacionales y de los
empleados.
Las nuevas formas de organizacin, sistema de direccin y
estructura empresarial :
la orientacin hacia el cliente
la confianza en la persona y la individualizacin de las
relaciones de trabajo
la creatividad y la innovacin permanentes,
la adaptacin a nuevos valores y las tendencias sociales,
la responsabilidad y la tica empresarial
LAS NUEVAS ORGANIZACIONES
Investigar cada uno de los siguientes retos:
Administracin de las organizaciones en un entorno
global.
Diseo y estructuracin (o reestructuracin) de las
organizaciones.
Mejor de la calidad, Empowerment y competitividad.
Reduccin de la complejidad, incremento de la velocidad
y aumento de la capacidad de reaccin de los cambios del
entorno.
Administracin de la empresa segn valores ticos.