ASPECTOS CULTURAIS DE UMA INSTITUIO

PBLICA DE ENSINO SUPERIOR: UM ESTUDO NO

INSTITUTO DE GEOCINCIAS DA UFPA

DANIEL NASCIMENTO-E-SILVA - danielnssilva@yahoo.com.br
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA DO
AMAZONAS - IFAM

ROSELENE GARCIA - rosegarcia@globo.com
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PAR - UFPA

MARISON LUIZ SOARES - marison@matrix.com.br
UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPRITO SANTO - UFES

CHIARA DA SILVA SIMES - chiaraclara1@hotmail.com
UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRASIL - ULBRA

Resumo: ESTE TRABALHO TEVE COMO OBJETIVO DIAGNOSTICAR A CULTURA
ORGANIZACIONAL NA IMINNCIA DE MUDANAS NO INSTITUTO DE
GEOCINCIAS DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PAR (UFPA). OS
DADOS ANALISADOS FORAM COLETADOS ATRAVS DE
QUESTIONRIO BASEADO NO MODELLO ELABORADO POR CAMERON
E QUINN (1996), O MODELO DOS VALORES CONTRASTANTES (MVC),
VISANDO A CONHECER OS VALORES CRIADOS PELOS SERVIDORES
LOTADOS NO INSTITUTO PESQUISADO. TAMBM FORAM ANALISADOS
OS DADOS DOS QUADRANTES CULTURAIS DO MVC PARA
CONHECIMENTO DO TIPO DE CULTURA PREDOMINANTE (GRUPAL,
INOVATIVA, RACIONAL OU HIERRQUICA). A CARACTERSTICA
CULTURAL PREDOMINANTE DETECTADA NO INSTITUTO DE
GEOCINCIAS DA UFPA FOI A SUBCULTURA HIERRQUICA NA
VARIVEL NFASE ESTRATGICA DOMINANTE. AO ANALISAR CADA
DIMENSO ISOLADAMENTE, O ESTUDO CONCLUIU QUE O PERFIL
CULTURAL PREDOMINANTEMENTE A SUBCULTURA HIERRQUICA,
COMO TAMBM H TENDNCIA EM AUMENTAR A
REPRESENTATIVIDADE COM FORTE SEMELHANA COM A
ORGANIZAO DO TIPO FAMILIAR, QUE APRESENTAM
CARACTERSTICAS TPICAS COMO TRABALHO EM EQUIPE,
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS E VALORIZAO DA
PARTICIPAO DOS MEMBROS NAS TOMADAS DE DECISES. A
PROPOSTA METODOLGICA MOSTROU-SE ADEQUADA PARA O
ESTUDO DA CULTURA ORGANIZACIONAL NESTE TIPO DE
INSTITUIO, O QUE PERMITIU A ELABORAO DE DIAGNSTICO E
INTERVENES ORGANIZACIONAIS TEIS PARA ORGANIZAR AS
AES GERENCIAIS DA ORGANIZAO.


XIX SIMPSIO DE ENGENHARIA DE PRODUO
Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos
Bauru, SP, Brasil, 5 a 7 de novembro de 2012




2
Palavras-chaves: CULTURA ORGANIZACIONAL; MODELO DOS VALORES
COMPETITIVOS; MUDANA ORGANIZACIONAL; TIPOLOGIA
CULTURAL.

rea: 4 - ERGONOMIA E SEGURANA DO TRABALHO
Sub-rea: 4.2 - PSICOLOGIA DO TRABALHO

CULTURAL ASPECTS OF A PUBLIC INSTITUTION
OF HIGHER EDUCATION: A STUDY IN THE UFPA
GEOSCIENCES INSTITUTE


Abstract: THIS WORK HAD AS MAIN OBJECTIVE TO DIAGNOSE THE
ORGANIZATIONAL CULTURE AT THE IMMINENT CHANGES TO THE
INSTITUTE OF GEOSCIENCES, FEDERAL UNIVERSITY OF PAR (UFPA).
DATA WERE COLLECTED IN A QUESTIONNAIRE BASED ON THE
MODEL DEVELOPED BY CAMEROON AND QUINN (1996), THE
CONTRASTING VALUES MODEL (CVM) IN ORDER TO KNOW THE
VALUES CREATED BY THE SERVERS CROWDED AT THE INSTITUTE
RESEARCHED. WE ALSO ANALYZED THE DATA OF CULTURAL
QUARTERS OF THE MODEL (CVM) FOR KNOWLEDGE OF THE
CULTURE PREDOMINANT TYPE (GROUP, INNOVATIVE, RATIONAL OR
HIERARCHICAL). THE PREDOMINANT CULTURAL CHARACTERISTIC
DETECTED IN THE INSTITUTE OF GEOSCIENCES, FEDERAL
UNIVERSITY OF PAR WAS THE SUBCULTURE HIERARCHICAL
VARIABLE IN STRATEGIC EMPHASIS DOMINANT. ANALYZING EACH
DIMENSION SEPARATELY CONCLUDE: THE CULTURAL PROFILE IS
PREDOMINANTLY A HIERARCHICAL CULTURE, BUT THERE IS A
TENDENCY TO INCREASE THE REPRESENTATION WITH A STRONG
RESEMBLANCE TO THE ORGANIZATION OF FAMILY TYPE, WHICH
HAVE TYPICAL FEATURES SUCH AS TEAMWORK, HUMAN RESOURCE
DEVELOPMENT AND VALUE MEMBERS PARTICIPATION IN DECISION-
MAKING. THE METHODOLOGICAL PROPOSAL WAS SHOWN
APPROPRIATE FOR THE STUDY OF THE ORGANIZATIONAL CULTURE
IN THIS TYPE OF INSTITUTION, ALLOWING THE DEVELOPMENT OF
DIAGNOSTIC AND ORGANIZATIONAL BUSINESS.

Keyword: ORGANIZATIONAL CULTURE; CONTRASTING VALUES MODEL;
ORGANIZATIONAL CHANGE; CULTURAL TYPOLOGY




XIX SIMPSIO DE ENGENHARIA DE PRODUO
Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos
Bauru, SP, Brasil, 5 a 7 de novembro de 2012




3
1 Introduo
Os gestores pblicos tm uma funo decisiva na mudana de sua maneira de administrar,
bem como nas atitudes de seus subordinados para produzir, consequentemente, melhores
resultados. Parte do pressuposto de que as organizaes so formadas por pessoas interagindo
e que podem ser estudadas em um conjunto de manifestaes para auxiliar no processo de
sucesso organizacional. O presente artigo explora a cultura organizacional dentro de uma
organizao de ensino superior na cidade de Belm sob a perspectiva dos docentes e tcnico-
administrativos do Instituto de Geocincias da Universidade Federal do Par.
As mudanas no ambiente externo da organizao, assim como do ambiente interno, geram
presses para que a organizao formule estratgias a fim de se adaptar s novas condies
ambientais. nestas circunstncias que estudos sobre a cultura organizacional se baseiam e se
desenvolvem em todo o mundo, mostrando-se cada vez mais como um tema atual e relevante
na explicao do funcionamento das organizaes e na compreenso do comportamento
humano em situao de trabalho. Estudar Cultura Organizacional estudar o processo que
procura entender o fenmeno das mudanas nas organizaes e como elas tentam se adaptar
ao novo momento. possvel afirmar que as organizaes manifestam suas crenas e valores
atravs dos gestores e seus membros. O compartilhamento desses valores e crenas pelos
grupos forma a cultura de uma organizao e representa sua prpria identidade.
Santos e Rosso (2004, p. 12) apresentam algumas indagaes do por que desvendar a cultura
organizacional numa instituio de ensino superior: Que tipo de cultura e quais valores?
Como verificar o compartilhamento da cultura organizacional ou, mais especificamente, o
compartilhamento de valores organizacionais em Instituies de Ensino Superior (IES)?
Como abordar a cultura organizacional em IES? Portanto, a partir destas indagaes nasceu
o objetivo deste estudo, que desvendar, atravs de uma tipologia cultural, a cultura
organizacional dominante no Instituto de Geociencias da UFPA e o processo de
compartilhamento desses valores. E, quando se consegue identificar a cultura organizacional,
tem-se a possibilidade de ter uma viso de como as pessoas se comportam, sua determinao
no trabalho, como aprendem e como o processo de mudana pode ser administrado de forma a
atingir os objetivos desejados.
2 Cultura Organizacional nas Instituies de Ensino Superior
O conceito de cultura foi trazido para a teoria administrativa sob a denominao de cultura
corporativa e cultura organizacional, aps a Segunda Guerra Mundial. Isso culminou com
uma exploso de interesse popular, no final dos anos 1970 e durante os anos 1980,
determinada pela necessidade de encontrar respostas s questes incompreendidas pela anlise
positivista das organizaes. Durante esse perodo houve crescente interesse pelo fenmeno
da cultura organizacional, tanto por parte de autores tericos, como Smircich (1983) e Schein
(1984), quanto de prticos do matiz de Peters e Waterman (1982).
Uma das primeiras definies de Cultura Organizacional foi proposta por Edward Tylor, em
1871, que a considerava como todo complexo que inclui conhecimento, crena, arte, moral,
leis, costumes e qualquer outra capacidade ou hbito adquiridos pelo homem como membro
de uma sociedade. Aqui a cultura organizacional um conjunto de valores bsicos,
capacidades e hbitos que orientam as formas de perceber, pensar e sentir em relao aos
problemas a ser enfrentados. Neste sentido, cultura organizacional pode ser entendida como

XIX SIMPSIO DE ENGENHARIA DE PRODUO
Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos
Bauru, SP, Brasil, 5 a 7 de novembro de 2012




4
um sistema que engloba as relaes, as regras no escritas, e tudo aquilo que dito como
verdade.
Um dos conceitos de cultura organizacional mais referenciado (e considerado por diversos
pesquisadores como o mais completo) o apresentado por Schein (2009, p.16) como padro
de suposies bsicas compartilhadas, que foi apreendido por um grupo medida que
solucionava seus problemas de adaptao externa e de integrao interna. Segundo o autor,
quando tal padro de suposies se mostra eficiente e eficaz para resolver as situaes, passa
a ser transmitido e compartilhado entre os membros da organizao. Santos e Rosso (2004)
interpretam esse sucesso para resolver problemas como formao educacional dos que
imprimem valores na organizao, o que sugere que os valores so apreendidos e aprendidos
de maneira formal ou informalmente atravs da Escola, das IES.
Para Cameron e Quinn (1996), o conceito de cultura organizacional surgiu de duas linhas de
pensamento diferentes: uma de fundamentao antropolgica, na qual organizaes so
culturas, e outra de base sociolgica, em que organizaes tm cultura. Dessas disciplinas
foram desenvolvidas duas aproximaes diferentes para a cultura: a funcional, com o
pensamento de que a cultura emerge do comportamento coletivo, e a semitica, em que a
cultura reside em interpretaes individuais e coletivas. Entretanto, para Schein (2009), o que
realmente colocou em destaque o conceito de cultura organizacional foi a tentativa de explicar
o porqu das companhias americanas terem performances diferentes em sociedades diferentes
como, por exemplo, no Japo. Com a ascenso japonesa frente s potncias do ocidente,
intensificaram-se os estudos sobre a cultura organizacional, alm da busca por solues de
problemas prticos que inspiraram best-sellers como Theory Z (OUCHI, 1985) e The Art of
Japanese Management: Aplications for American Executives (PASCALE; ATHOS, 1981),
que apontavam respostas para as indagaes. Todos davam sinais de que a cultura
organizacional era tida como fator determinante no sucesso empresarial. Em seguida, outras
obras mais acadmicas foram publicadas, sendo consideradas como clssicas as de Smircich
(1983) e Schein (1984).
O estudo das organizaes ao longo do tempo fez surgir diversas classificaes que buscaram
explicar as diferenciaes existentes entre elas e, ao mesmo tempo, proporcionar melhor
entendimento das organizaes e das suas relaes internas e com o meio em que as cercam.
As universidades tambm foram classificadas dentro de tipologias e so consideradas
organizaes complexas, que se apresentam de forma totalmente atpica a outras
organizaes, tanto no que diz respeito aos seus aspectos estruturais quanto funo que
devem desempenhar (ANDRIGUETO JUNIOR et al, 2011; MORITZ et al, 2012;
SCHARMACH et al, 2012).
A busca pelo aprimoramento terico, conceitual e metodolgico que propicie abordagens
mais profundas e abrangentes para dar conta da complexidade das organizaes fez surgir as
preocupaes com a cultura organizacional, ou seja, com a essncia de crenas e valores que
fundamentam as prticas formais e informais que contribuem com a atuao de cada
organizao. Disso resulta a importncia de se estudar a cultura organizacional nas
universidades, pois, como as evidncias empricas mostram, principalmente por quem convive
nestas instituies, o sistema administrativo apegado ao sistema burocrtico e tem pouca
flexibilidade, h predisposio contra mudanas rpidas, alguns servidores tm averso a
controles, prestaes de contas, solicitaes etc.; h rejeio sobre qualquer tipo de tutela ou
controle sobre o trabalho dos docentes e pouco crdito sobre os efeitos ou implantao de
Planejamento a longo prazo; pouca ateno dada para a eficincia (no existem incentivos
ou recompensas para atingi-la), as grandes decises so muito discutidas e questionadas pelos
segmentos que a compem, com fora de presso muito grande dos aspectos polticos;

XIX SIMPSIO DE ENGENHARIA DE PRODUO
Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos
Bauru, SP, Brasil, 5 a 7 de novembro de 2012




5
existem valores corporativistas bem arraigados, alm de inmeras outras evidncias
(ESTRADA, 2000). A cultura organizacional da universidade influencia e contribui para a
formao dessa realidade. Compreende-la e explica-la dependem as possibilidades de
elaborao, implantao e xito dos programas de mudanas organizacionais em direo ao
cumprimento de seus objetivos gerenciais e, consequentemente, sua misso institucional.
O tipo de cultura organizacional pode ser identificado atravs do modelo conhecido por
Modelo dos Valores Competitivos (CVM), que mede a cultura da organizao em termos de
dimenses e valores compartilhados. O modelo de valores competitivos originou-se da anlise
estatstica realizada por Robert Quinn e John Rohbaugh, em 1981, em relao a uma srie de
trinta e nove indicadores de eficcia. Este modelo tambm conhecido como Tipologia
Cultural de Quinn, e tem sido um referencial terico para o estudo da cultura organizacional
(QUINN; ROHRBAUGH, 1983; MACHADO; CARVALHO, 2008; NARANJO-
VALENCIA; JIMNEZ-JIMNEZ; SANZ-VALLE, 2011).
O modelo em questo determina que as organizaes possam ser caracterizadas de acordo
com seus traos culturais ou dimenses comuns, sendo considerado como um instrumento
eficaz para definir os tipos de cultura organizacional, interpretar os seus atributos e estudar a
cultura em termos comparativos. Alm disso, organiza os diferentes padres de
comportamento, valores e crenas compartilhados que definem a cultura de uma organizao.
Os quatro quadrantes, que representam um conjunto de indicadores da cultura da organizao,
vm de duas dimenses de diferenciao. A primeira dimenso analisa as tenses prprias das
organizaes quanto forma de conduo dos processos e confrontam flexibilidade e
iniciativa com estabilidade e controle; a segunda est relacionada ao enfoque
organizacional e coloca nfase na orientao para o ambiente interno e integrao,
confrontados com os aspectos relacionados diferenciao da organizao e orientao
para os elementos do ambiente externo (CAMERON; QUINN, 1996). Assim, cada
quadrante representa um tipo de cultura que, juntos, determinam o perfil cultural da
organizao, de acordo com o modelo. Cameron e Quinn (1996, p.16) enfatizam que tais
quadrantes confrontam teorias-chave de gesto sobre o sucesso organizacional, questes de
qualidade, papel da liderana e habilidades gerenciais. A partir das caractersticas das
dimenses identificadas, os autores apresentam a possibilidade da formao de quatro tipos
culturais, estabelecendo a combinao destas caractersticas duas a duas, conforme
apresentado no Quadro 1.
Em direo ao
desenvolvimento de Recursos
Humanos

Em direo descentralizao
/diferenciao

Em direo mudana /
expanso
Participao
Abertura

ESTRUTURA DE
FLEXIBILIDADE

Adaptao
Crescimento

F
O
C
O

I
N
T
E
R
N
O

Cultura Grupal
Cultura
Inovativa
F
O
C
O

E
X
T
E
R
N
O


Em direo manuteno do
sistema sociotcnico
Em direo posio
competitiva do sistema

Cultura
Hierrquica
Cultura
Racional Burocracia
Controle, Estabilidade
ESTRUTURA DE
CONTROLE
Direo, clareza de Objetivos
Em direo consolidao /
continuidade

Em direo centralizao e
interao

Em direo maximizao de
resultados
Figura 1 - Dimenses do Modelo dos Valores Competitivos (CVM) e os tipos de cultura organizacional.
Fonte: adaptado de Santos e Rosso (2004).

XIX SIMPSIO DE ENGENHARIA DE PRODUO
Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos
Bauru, SP, Brasil, 5 a 7 de novembro de 2012




6
O Modelo de Valores Competitivos aborda trs aspectos de uma cultura organizacional: a)
classificao descritiva do contedo da cultura; b) identificao de dimenses cuja
similaridade e diferenas entre culturas possam ser avaliadas; e c) sugestes tcnicas e
ferramentas para anlises organizacionais que possibilitam a medio e representao da
cultura (HOWARD, 1998). Na figura 1 esto representados todos os tipos de cultura
expressos pela tipologia de Cameron e Quinn (1996) e suas principais dimenses e atributos,
alm das orientaes de Howard (1998), que configuram o modelo terico desta investigao.
Cada tipo cultural tem outro perfil que lhe extremamente oposto, conforme especificado por
Cameron e Quin (1996). O primeiro tipo cultural do modelo a cultura grupal. Esse tipo de
cultura est localizado no quadrante superior esquerda. Denomina-se grupal por forte
similaridade com a organizao do tipo familiar em que, em lugar de regras e procedimentos
hierrquicos ou ganhos competitivos, apresenta caractersticas tpicas, como trabalho em
equipe, desenvolvimento de recursos humanos e valorizao da participao dos membros nas
tomadas de decises. O sucesso definido em termos de clima interno e interesse por pessoa
(interna e flexvel).
O segundo tipo de cultura est localizado no quadrante superior direita, denominada cultura
inovativa ou adhocracia. permeada por pressupostos de mudana e flexibilidade. Essa
cultura tem como fatores-chave a motivao, o estmulo, a diversificao e a criatividade nas
tarefas. A nfase da cultura inovativa est voltada para a margem de novos conhecimentos em
produtos e/ou servios (externa e flexvel).
O terceiro tipo cultural, denominado de cultura racional ou de mercado, localiza-se no
quadrante inferior direita. permeada por pressupostos de realizao. nfase dada
crena de que as recompensas viro quanto maior for o desempenho e os resultados. A
organizao orientada para o ambiente externo, enfocando transaes externas, incluindo
fornecedores, clientes, entre outros. A principal nfase ter como linhas de orientao:
produtividade, resultados e rentabilidade, as quais so alcanadas atravs de uma alta nfase
no posicionamento e controle externo (externa e estruturada).
O quarto tipo cultural, situado no quadrante inferior esquerda, a cultura hierrquica,
baseia-se, nos trabalhos do socilogo Max Weber, onde props sete caractersticas clssicas
que definem uma burocracia (meritocracia, hierarquia; impessoalidade, controle, regras,
especializao e separao de propriedade). Essa cultura reflete os valores e normas
associadas burocracia, a qual permeada com pressupostos de estabilidade e que os
funcionrios aceitam bem a autoridade que provm de papis formalmente estabelecidos, de
regras e regulamentos impostos. Os fatores de motivao incluem segurana e ordem. Os
lderes tendem a ser conservadores aos problemas de natureza tcnica.
3 Metodologia
Os estudos, pesquisas e conceitos aqui apresentados embasam o referencial metodolgico
utilizado para a coleta, anlise e interpretao dos dados deste estudo, que identificou a
cultura organizacional dominante no Instituto de Geocincias da UFPA. A pesquisa foi do
tipo ex-ante facto e no experimental, visto que no manipula variveis para teste de
hipteses, nem trabalha com grupos de controle aleatoriamente selecionados. Possui tambm
carter descritivo, pois procurou estabelecer relaes entre variveis ou dimenses de anlise
visando a construir esquemas interpretativos que permitam generalizaes para o
comportamento do fenmeno cultura organizacional nas mudanas iminentes na
organizao em anlise (ACKOFF, 1975; MAY, 2004; PHILLIPS, 1974; VERGARA, 2000).

XIX SIMPSIO DE ENGENHARIA DE PRODUO
Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos
Bauru, SP, Brasil, 5 a 7 de novembro de 2012




7
O nvel de anlise deste estudo organizacional (APPOLINRIO, 2004), pois foram
analisadas as dimenses Caractersticas Culturais Dominantes, Liderana Organizacional,
Habilidades Gerenciais, Unio Organizacional, nfases Estratgicas Predominantes e
Critrios de Sucesso Organizacional (PERIOTTO; BUSANELO, 2003) para gerar explicao
sobre o comportamento da cultura organizacional de toda a organizao estudada. A unidade
de anlise individual porque a percepo e avaliao dos servidores do Instituto de
Geocincias da UFPA, tomadas individualmente, que foi utilizada para identificar a cultura
predominante, assim como a cultura organizacional ascendente e a predominncia de
subculturas.
A perspectiva escolhida de estudo do fenmeno cultura organizacional foi a sincrnica, uma
vez que a explicao gerada refletiu apenas a percepo atual dos servidores do Instituto. O
mtodo utilizado nesta pesquisa consistiu das seguintes etapas:
a) levantamento bibliogrfico relativo ao fenmeno cultura organizacional, tendo em vista a
identificao de suas dimenses analticas e respectivas variveis, importante para a
delimitao do estado-da-arte e, conseqentemente, estabelecer os parmetros do modelo
terico a ser utilizado e do delineamento metodolgico aqui descrito. Para escrever a
fundamentao terica, foi utilizado o mtodo bibliogrfico conceitual desenvolvido por
Nascimento-e-Silva (2006; 2012), cuja finalidade gerar o modelo terico; o mtodo
bibliogrfico de Gil (1991) foi utilizado para gerar explicaes acerca do comportamento das
variveis integrantes do modelo terico que orientou esta investigao;
b) preparativos dos trabalhos de campo: anlise dos instrumentos de coleta de dados de
estudos anteriores, com base no levantamento bibliogrfico; contatos com a Direo do
Instituto de Geocincias para comunicar qual o objetivo e teor da pesquisa, tipo de
instrumento a ser empregado e apresentao da metodologia de coleta de dados, como
tambm obteno do quantitativo de servidores lotados e em atividades no Instituto;
c) preparao do instrumento da coleta de dados: a escolha do questionrio do modelo de
Cameron e Quinn (1996) deu-se por tratar-se de um instrumento testado inmeras vezes por
pesquisadores de diferentes realidades culturais e organizacionais, como o caso dos estudos
de Masood et al (2006), Yang (2007) e Stock et al (2006) que, em diferentes situaes,
utilizaram o instrumento com sucesso na investigao da cultura organizacional. O
questionrio composto de perguntas fechadas, que engloba cada tipo de subcultura que
moldam o perfil cultural da organizao;
d) Digitao dos dados numa planilha do Excel para depois serem feitos os clculos com o
uso do SPSS (Statistics Package for Social Science) para obter a mdia (utilizada para
sintetizar as respostas dos servidores) e o desvio padro (para medir o grau de consenso entre
os respondentes acerca de suas percepes em relao a determinada varivel). Em seguida
foram elaborados os quadros sintticos das estatsticas obtidas para, finalmente, gerar os
resultados quantitativos da pesquisa;
e) Redao do texto seguindo a ordem dos objetivos especficos do estudo. Como se
pretendeu relacionar as mudanas quando da implantao do Plano de Desenvolvimento do
Instituto de Geocincias com o fenmeno cultura organizacional, este mtodo foi considerado
adequado, pois ofereceu as condies necessrias para o alcance dos objetivos da
investigao. A abordagem terico-emprica utilizada foi considerada a mais adequada, tendo
em vista que se conseguiu um quadro terico que abrangesse os relacionamentos entre as
dimenses analticas pesquisadas e sua consequente formatao em um instrumento de coleta
de dados que permitisse alcanar os objetivos pretendidos com o estudo. Os resultados
alcanados esto divididos em seis quadros sintetizadores para facilitar o entendimento de

XIX SIMPSIO DE ENGENHARIA DE PRODUO
Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos
Bauru, SP, Brasil, 5 a 7 de novembro de 2012




8
cada dimenso. O Quadro 2 apresenta os resultados relativos s Caractersticas culturais
dominantes; o Quadro 3, os Estilos de liderana predominantes; o Quadro 4, os Estilos de
gesto de pessoas e equipes predominantes; o Quadro 5, os Fundamento da coeso interna de
pessoas e grupos; o Quadro 6, as nfases estratgicas predominantes; e o Quadro 7, os
Critrios de reconhecimento de sucesso.
O Instituto de Geocincias da UFPA, quando da coleta dos dados, tinha um contingente
funcional de 124 servidores (Tabela 1), que compuseram a populao desta pesquisa. O
tamanho da amostra foi composto de 95 respondentes (docentes e tcnico-administrativos).

Tabela 1 Quantitativo da populao e Amostra do estudo
Respondentes Populao Amostra
Docentes 74 60
Tcnicos 50 35
Total 124 95
Os dados coletados, neste trabalho, foram do tipo primrios, coletados atravs de
questionrio, entregues em mos aos servidores do Instituto sob anlise. O questionrio
utilizado para coleta dos dados composto de 24 variveis, alm de informaes relacionadas
aos respondentes, sexo, idade, grau de instruo, tempo de servio, vnculo empregatcio. As
24 variveis foram divididas em 6 dimenses analticas compostas de 4 variveis cada,
relativas a Caractersticas Culturais Dominantes; Estilos de Liderana Predominantes;
Estilos de Gesto de Pessoas e Equipes Predominantes; Fundamento da Coeso Interna de
Pessoas e Grupos; nfases Estratgicas Predominantes; Critrios de Reconhecimento de
Sucesso (PERIOTTO, 2003, p. 6).
A tcnica utilizada para tratamento e anlise dos dados foi a anlise descritiva (mdia e desvio
padro), desenvolvida atravs da quantificao das caractersticas de cada varivel, que por
sua vez em conjunto, permitiram identificar a tipologia cultural. Os questionrios preenchidos
foram analisados primeiro em termos de qualidade das respostas: questionrios devolvidos em
branco; e as com mais de uma marcao para cada varivel, catalogadas como no respostas.
Depois da anlise da qualidade das respostas, os dados foram digitados em planilha eletrnica,
da seguinte forma: 1 correspondeu a Discordo Completamente, 2 para Discordo em
Grande Parte, 3 a Nem Concordo, nem Discordo, 4 a Concordo em Grande Parte e 5 a
Concordo Completamente. Os dados catalogados como No Resposta receberam a
digitao 99 (desprezados nos clculos estatsticos).
Foram geradas duas estatsticas para anlise de dados: mdia e desvio padro. A mdia foi
calculada para sintetizar as respostas dos servidores. O desvio padro foi calculado para medir
o grau de consenso, entre os respondentes, acerca das respostas sintetizadas na mdia.
Portanto, quanto menor o desvio padro, maior ser o grau de consenso dos respondentes
acerca da resposta sinttica apontada pela mdia e, quanto maior o desvio padro, maior ser a
falta de consenso.
Para efeito de gerao de resultados, os dados foram interpretados da seguinte forma: anlise
da mdia e do desvio padro. A escala utilizada continha 5 (cinco) pontos, partindo do limite
inferior 1 representando Discordo Completamente, ao superior 5, equivalente a Concordo
Completamente.

XIX SIMPSIO DE ENGENHARIA DE PRODUO
Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos
Bauru, SP, Brasil, 5 a 7 de novembro de 2012




9
Assim a escala foi dividida em duas reas interpretativas: uma negativa, que compreende o
intervalo de 1,0 a 3,0, e a outra rea positiva, equivalente ao intervalo 3,0 a 5,0. Desta forma,
tomou-se cada mdia em particular e buscou-se identificar sua posio, se na zona positiva ou
negativa, e interpretou-se o resultado como positivo ou negativo. Por exemplo, se a mdia da
varivel O IG/UFPA um lugar muito pessoal. como se fosse a extenso da famlia. Aqui,
as pessoas compartilham muito idias e sentimentos entre si foi 3,4 essa mdia, por estar
localizada na zona positiva da escala, foi considerada como negativa.
A mdia sintetizou a resposta para cada varivel formulada, e queramos saber se aquela
sntese representava a avaliao convergente dos respondentes, ou seja, se aquela mdia era o
resultado ou no da maioria dos servidores ter respondido da mesma forma. Por exemplo,
para a varivel: A gesto do IG/UFPA enfatiza aes competitivas e desempenhos. Atingir
metas apertadas e vencer so preocupaes dominantes por aqui, o desvio padro foi de 1,0,
indica que uma boa parte dos respondentes marcou a mesma alternativa da escala, uma vez
que denota grau mdio de disperso das respostas e razovel grau de consenso entre os
respondentes. Outro exemplo para a varivel A gesto do IG/UFPA enfatiza a aquisio de
recursos inovadores e a criao de novos desafios. Valoriza-se a busca de oportunidades e
coisas novas por aqui, o desvio padro 1,1 indica que boa parte dos respondentes marcou
mais de uma alternativa para a mesma varivel, denotando razovel grau de disperso das
respostas, e baixo grau de consenso entre os respondentes, esta varivel teve mdia de mdia
de 3,6. O valor dessa mdia confirma que os respondentes marcaram as alternativas de
nmero 3 ou 4 na escala, ocasionando o no consenso entre os servidores nesta varivel. Mas,
pode-se dizer que so resultados positivos.
Como toda produo cientifica tem limitaes, uma das limitaes deste estudo a
abordagem da cultura atravs do quadro terico escolhido, o mtodo de Cameron e Quinn
(1996). Como a explicao da cincia decorrente da mensurao de varincias, isto implica
em estudar os aspectos culturais do Instituto apenas nas variveis apresentadas no instrumento
de coleta de dados, apesar do risco de ocorrer falta de algum destes indicadores, o que no
invalida os resultados aqui alcanados, apenas ocorre uma simplificao da realidade, mas
que constitui uma limitao do estudo. O modelo escolhido exprime uma estrutura de valores,
que tem sua origem nas pesquisas de identificao dos principais indicadores de eficcia nas
Organizaes e deixa de lado outras questes importantes, como os indicadores de eficincia
e produtividade.
Quanto tcnica utilizada para anlise dos dados, a anlise quantitativa, obtida atravs da
quantificao das caractersticas de cada varivel, por mais precisa que seja, ainda assim deixa
lacunas no passveis de ser preenchidas que no atravs de estudos de profundidade. Os
estudos quantitativos do tipo survey, como este, so capazes de dizer o que acontece com a
realidade, mas no como ou por que isso aconteceu. Isso constitui a segunda limitao
deste estudo.
4 Anlise e Discusso dos Resultados
As dimenses caracterizadas pelo modelo de Cameron e Quinn (1996) para o estudo da
cultura organizacional levam em considerao o fato de que existe relao de competitividade
entre os nveis de cultura organizacional. A forma de responder as questes nos quadros de 1
a 6 e que foram analisados estatisticamente, para identificar se existe competitividade entre os
quatro tipos de cultura, ou seja, se h a predominncia de um dos tipos culturais, detecta a
cultura que obtm a maior mdia e menor desvio padro, que mede a mdia de discrepncia
(desvios) com relao mdia: esta a cultura dominante.

XIX SIMPSIO DE ENGENHARIA DE PRODUO
Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos
Bauru, SP, Brasil, 5 a 7 de novembro de 2012




10
O modelo se torna oposio quando houver confronto entre pelo menos dois tipos de cultura.
Como o caso da cultura grupal, que tem como valores flexibilidade e liberdade e o foco no
ambiente interno, contra a cultura racional, com valores estabilidade e controle e foco no
ambiente externo. Essa competio ou oposio de valores em cada quadrante que d
origem ao nome do modelo, que utiliza as seis dimenses organizacionais. Cada uma destas
dimenses est relacionada com os quatro tipos de culturas usados no modelo tipolgico
cultural de Cameron e Quinn (1996).
Nas mdias obtidas para as quatro possibilidades de cultura organizacional apresentadas no
Quadro 1, verifica-se que o conjunto de valores e crenas no destaca uma cultura
organizacional dominante. As mdias apresentadas esto com seus desvios padro maiores
que 1,0, o que demonstra que no ocorreu consenso entre os respondentes acerca das
respostas. Assim, consideraram-se estes resultados como indefinido no que tange as
caractersticas dominantes.
Mas, neste caso pode-se dizer que existe uma tendncia cultura grupal se desenvolvendo em
conjunto com a cultura inovativa. Estes resultados indicam, de acordo com a literatura, que h
uma miscelnea de caractersticas culturais no Instituto de Geocincias. Isso significa que
provvel que haja vrios grupos com caractersticas culturais diferenciadas, o que est de
acordo com a metodologia proposta. De acordo com o Modelo de Cameron e Quinn (1996),
identificam-se quatro tipos de cultura inseridos no Instituto de Geocincias da Universidade
Federal do Par (IG/UFPA) que competem entre si.
Questes Mdia
Desvio
Padro
Resultados
O IG/UFPA um lugar muito pessoal. como se fosse a extenso da famlia. Aqui,
as pessoas compartilham muito idias e sentimentos entre si.
3,4 1,1
Indefinido
No consenso
Positivo
O IG/UFPA um lugar muito dinmico e empreendedor. Aqui, as pessoas so
decididas e dispostas a correr riscos.
3,3 1,1
Indefinido
No consenso
Positivo
O IG/UFPA orientada para resultados. A preocupao principal fazer as coisas
acontecer. Aqui, as pessoas so competitivas e orientadas para o desempenho.
3,2 1,2
Indefinido
No consenso
Positivo
O IG/UFPA um lugar bem controlado e estruturado. Aqui, procedimentos formais
geralmente governam o que as pessoas fazem.
3,2 1,2
Indefinido
No consenso
Positivo
Quadro 1 - Caractersticas culturais dominantes
O Quadro 2 apresenta caractersticas quanto ao estilo de liderana da Instituio. Aqui ficou
demonstrado que os respondentes no identificaram uma liderana dominante; contudo,
percebe-se que a liderana do Instituto de Geocincias no se baseia em postura de equilbrio,
nem tem agressividade na maneira de agir, quando necessita lidar com conflitos. Isso sugere
que a liderana das subculturas daquela organizao pode estar voltada para a monitorao e o
cuidado com as pessoas, atitudes empreendedoras e inovadoras ou coordenao e eficincia
sem atropelos, mas improvvel que tenha preocupao com resultados efetivos.
Questes Mdia
Desvio
padro
Resultados
A liderana no IG/UFPA geralmente exemplar em monitoramento, facilitao
ou cuidados com as pessoas.
2,9 1,3
Indefinido
No consenso
Negativo
A liderana no IG/UFPA geralmente exemplar em atitudes empreendedoras,
inovadoras e aceitao de riscos.
3,2 1,1
Indefinido
No consenso
Positivo
A liderana no IG/UFPA geralmente exemplar em postura de equilbrio,
agressiva e orientada para resultados.
2,8 1,2
Indefinido
No consenso
Negativo
A liderana no IG/UFPA geralmente exemplar em atitudes de coordenao, 3,2 1,1 Indefinido

XIX SIMPSIO DE ENGENHARIA DE PRODUO
Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos
Bauru, SP, Brasil, 5 a 7 de novembro de 2012




11
organizao e de uma eficincia sem atropelos. No consenso
Positivo
Quadro 2- Estilos de liderana predominantes
Todos os desvios padro ficaram acima de 1,0, representando falta de consenso entre os
respondentes acerca de que tipo de liderana predomina no Instituto de Geocincias. A menor
mdia foi 2,8, para a varivel liderana por resultados, medida atravs da afirmativa no
IG/UFPA geralmente exemplar em postura de equilbrio, agressiva e orientada para
resultados, e a maior mdia ficou entre a varivel empreendedora e a varivel
burocrtica. Como o desvio padro que mede a mdia de discrepncia (desvios) com relao
mdia so todos acima de 1,0, o estilo de liderana predominante indefinido.
Conforme o modelo de Cameron e Quinn (1996), encontraram-se duas variveis concorrentes.
A categoria a liderana no IG/UFPA geralmente exemplar em atitudes empreendedoras,
inovadoras e aceitao de riscos justaposta a liderana no IG/UFPA geralmente
exemplar em atitudes de coordenao, organizao e de uma eficincia sem atropelos denota
o estilo de liderana que provavelmente poder existir no Instituto, em que predomina a
direo mudana/expanso, ou seja, lderes que projetam mudanas e visualizam inovaes.
Tambm possvel que seja encontrado o estilo de liderana conservador e associado
burocracia.
Questes Mdia Desvio
Padro
Resultados
O estilo de administrao no IG/UFPA caracterizado por trabalhos em equipe,
consensos e participao. 3,3 1,3
Indefinido
No consenso
Positivo
O estilo de administrao no IG/UFPA caracterizado por tomada de riscos
individuais, inovao, liberdade e originalidade. 3,2 1,1
Indefinido
No consenso
Positivo
O estilo de administrao no IG/UFPA caracterizado por competitividade forte,
alto nvel de exigncia e de desempenho. 3,3 1,1
Indefinido
No consenso
Positivo
O estilo de administrao no IG/UFPA caracterizado por conformidade s
regras, previsibilidade e estabilidade nos relacionamentos. 3,3 1,2
Indefinido
No consenso
Positivo
Quadro 3 - Estilos de gesto de pessoas e equipes predominantes
Com referncia ao Quadro 3, os resultados indicaram os respondentes no consideram que
haja um Estilo de gesto de pessoas e equipes predominantes no Instituto de Geocincias da
UFPA. As mdias obtidas para as quatro possibilidades destas variveis, apesar de estarem no
lado positivo, tambm apresentaram desvio padro todos acima de 1,0. Portanto, os resultados
podem ser considerados favorveis para a identificao da subcultura dominante. Todos os
valores e crenas descritos nas quatro categorias esto presentes na organizao de forma
intensa, e isso no permite afirmar qual a predominante, uma vez que no existe consenso
acerca das respostas.
Questes Mdia Desvio
padro
Resultados
A cola que mantm as pessoas juntas e os grupos coesos no IG/UFPA a lealdade e
confiana mtua. O comprometimento com a organizao tido em alta cota aqui. 3,0 1,3
Indefinido
No consenso
Positivo
A cola que mantm as pessoas juntas e os grupos coesos no IG/UFPA o
compromisso com inovao e desenvolvimento. H nfase na utilizao de tecnologia
de ponta aqui.
3,2 1,1
Indefinido
No consenso
Positivo
A cola que mantm as pessoas juntas e os grupos coesos no IG/UFPA a nfase no
desempenho e no alcance de metas. Agressividade e vitria so assuntos comuns e
naturais aqui.
3,0 1,2
Indefinido
No consenso
Positivo
A cola que mantm as pessoas juntas e os grupos coesos no IG/UFPA so regras e
polticas formais. Manter a empresa funcionando sem sobressaltos importante aqui. 3,4 1,1
Indefinido
No consenso
Positivo

XIX SIMPSIO DE ENGENHARIA DE PRODUO
Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos
Bauru, SP, Brasil, 5 a 7 de novembro de 2012




12
Quadro 4 - Fundamento da coeso interna de pessoas e grupos
Os perfis culturais, no Quadro 4, tambm no foram diferentes dos anteriores, ou seja, todos
os valores obtidos apontam para a falta de consenso entre os respondentes, pois todos os
desvios padres foram superiores a 1,0. Percebe-se, observando as mdias e os desvios
padres, que a varivel compromisso com inovao e desenvolvimento concorre com a
varivel regras e polticas formais, com mdia de 3,4, a maior dentre as outras, o que
significa que poder existir uma dominncia da cultura hierrquica, onde os valores e normas
esto associados burocracia. Mas isso no conclusivo, apenas pressuposio com base nos
dados. Neste caso, pode-se aventar que o que mantm a organizao unida so, ao mesmo
tempo, regras formais e prticas estabelecidas. Manter a organizao funcionando sem
conflitos um desafio aqui.
O quadro 5 apresentam traos da cultura Hierrquica como predominante, o que denota que o
ambiente burocrtico, que valoriza o processo produtivo, a hierarquia, a disciplina e a ordem
so certezas compartilhadas, regras e polticas formais, o que mantm a organizao ligada,
com foco no ambiente interno. Esta observao foi concludente ao verificar o valor da mdia
3,3 com desvio padro 1,0, ou seja, resultado favorvel a esse tipo de cultura (Hierrquica).
Os resultados mostram consenso nesta avaliao, cujo tipo cultural enfatiza a estabilidade e
permanncia, eficincia, controle e funcionamento sem transtornos, considerados
importantes, varivel esta que mais predomina no Instituto estudado.
Questes Mdia
Desvio
Padro
Resultados
A gesto do IG/UFPA enfatiza o desenvolvimento das pessoas. Alto grau de
confiana, abertura e participao so permanentes por aqui. 3,2 1,2
Indefinido
No consenso
Positivo
A gesto do IG/UFPA enfatiza a aquisio de recursos inovadores e a criao
de novos desafios. Valoriza-se a busca de oportunidades e coisas novas por
aqui.
3,6 1,1
Indefinido
No consenso
Positivo
A gesto do IG/UFPA enfatiza aes competitivas e desempenhos. Atingir
metas apertadas e vencer so preocupaes dominantes por aqui. 3,3 1,2
Indefinido
No consenso
Positivo
A gesto do IG/UFPA enfatiza estabilidade e permanncia. Eficincia, controle
e operaes estruturadas so importantes por aqui. 3,3 1,0
Definido
No consenso
Positivo
Quadro 5 - nfases estratgicas predominantes

Porm, ao se observar a mdia de 3,6 que representa a tipologia cultural Inovativa,
correspondente a varivel aquisio de recursos inovadores e a criao de novos desafios,
novas oportunidade, com o desvio padro prximo de 1,0, pode-se tambm aventar a
hiptese de que no Instituto de Geocincias da UFPA ocorre competitividade de valores da
cultura Inovativa (flexibilidade e liberdade e foco externo) com a cultura Hierrquica
(estabilidade e controle e foco interno), caracterizando oposio, talvez at conflituosa.
Para as quatro possibilidades de cultura organizacional apresentadas no Quadro 6, os
resultados obtidos no enfatizam uma cultura organizacional dominante. As categorias de
anlise, apesar de serem todas superiores a 3,0, esto com todos os seus desvios padro
tambm maiores que 1,0, o que demonstra que no ocorreu consenso entre os respondentes
acerca das respostas.
Questes Mdia Desvio
Padro
Resultados
O IG/UFPA define sucesso como sendo desenvolvimento de recursos humanos,
trabalho em equipe, comprometimento dos empregados com a empresa e
preocupao com as pessoas.
3,3 1,3
Indefinido
No consenso
Positivo
O IG/UFPA define sucesso como sendo o fato de dispor dos produtos mais 3,1 1,1 Indefinido

XIX SIMPSIO DE ENGENHARIA DE PRODUO
Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos
Bauru, SP, Brasil, 5 a 7 de novembro de 2012




13
recentes e novos do mercado. Ela lder em produtos inovadores. No consenso
Positivo
O IG/UFPA define sucesso como sendo vencer e ser melhor que os seus
concorrentes. Liderana competitiva o seu ponto chave. 3,1 1,2
Indefinido
No consenso
Positivo
O IG/UFPA define sucesso como sendo eficincia. Entregas confiveis,
programao calma ou suave e baixo custo de produo so consideradas suas
preocupaes centrais.
3,2 1,2
Indefinido
No consenso
Positivo
Quadro 6 - Critrios de reconhecimento de sucesso
Tambm ocorreu aqui indefinio nos resultados, caracterizando, como nas outras dimenses,
um mix de culturas organizacionais de importncia similar. Pode-se dizer que existe uma
tendncia cultura grupal nos critrios de sucesso, mas com grande discordncia entre os
respondentes, observada pelo valor do desvio padro, que se encontra com valor de 1,3,
portanto superior a 1,0. Esses resultados denotam incerteza e acenam com um resultado
indefinido.
5 Concluses
A caracterstica cultural predominante detectada no Instituto de Geocincias da UFPA foi a
subcultura Hierrquica. Todas as outras caractersticas culturais so indefinidas. A cultura
hierrquica est baseada nos valores e normas relacionados burocracia, onde o pressuposto
bsico a estabilidade e os indivduos aceitam a autoridade emanada das regras e
regulamentos impostos. A motivao derivada da segurana e da ordem e os lderes so
conservadores, cautelosos e direcionados aos problemas de natureza tcnica.
Nas demais dimenses, o que o modelo de Cameron e Quinn (1996) identificou no Instituto
de Geocincias foi combinaes de cada tipo cultural, com alguns tipos mais dominantes do
que outros. Este variado conjunto de valores ou combinaes opostas que d organizao
culturas diferenciadas, refletidas nas revelaes prprias e caractersticas do Instituto em
questo. A importncia do equilbrio entre culturas est em no acarretar dificuldades ou
problema de funcionamento, pois quando um quadrante muito valorizado, uma organizao
pode tornar-se disfuncional, uma vez que as foras do quadrante oposto poderiam ser
caracterizadas como fraquezas. Por exemplo, muita flexibilidade ou espontaneidade podem
levar a desordem; muita ordem e controle podem resultar em austeridade, rigidez, burocracia.
Com relao Hierarquia (perfil cultural), tal resultado da pesquisa confirma a postura e
aes comuns na maioria dos gestores pblicos, pois, ao analisar os resultados encontrados
descobriu-se nesta subcultura dominante conservadorismo, que, por ter-se tornado cultural,
gera reflexos nas aes dos dirigentes. Reforando esses argumentos, a maioria dos dirigentes
da IES, em conversas informais na Instituio, afirmaram nunca terem participado de cursos
voltados para gesto pblica. Em outras palavras, esses so gestores indicados por seus pares,
na grande maioria docentes das mais variadas reas, ou se tornam gerentes atravs de eleio
direta, ou seja, indicaes muita vezes entre amigos. Esses indivduos iro dirigir a
organizao sem qualquer tipo de treinamento gerencial que garanta eficincia e/ou eficcia
nas suas aes, o que realmente pode transformar a gesto em algo competitivo, inovativos,
ou em desastre completo, como o mais comum de se ver.
6 Referncias
ACKOFF, Russell L. Planejamento de pesquisa social. So Paulo: EPU, 1975.
ANDRIGUETTO JUNIOR, H.; PASCUCCI, L.; MEYER JUNIOR, V.; SANTOS, A. Estratgias acadmicas e
suas manifestaes: o discurso e a prtica. Revista GUAL, Florianpolis, v. 4, n. 3, p. 126-152, set./dez. 2011.

XIX SIMPSIO DE ENGENHARIA DE PRODUO
Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos
Bauru, SP, Brasil, 5 a 7 de novembro de 2012




14
APPOLINRIO, F. Dicionrio de metodologia cientfica: um guia para a produo de conhecimento cientfico.
So Paulo: Atlas, 2004.
CAMERON J.; QUINN, Robert E. Diagnosing and changing organizational culture. San Francisco: Jossey-
Bass, 1996.
CANDIDO, Tania Eloisa; JUNQUEIRA, Luciano Antonio Prates. Influncia da cultura organizacional na gesto
e compartilhamento do conhecimento. eGesta, So Paulo, v. 2, n. 1, p. 5-24, 2006.
ESTRADA, R. J. S. Os rumos do planejamento estratgico na universidade pblica: um estudo de caso na
Universidade Federal de Santa Maria. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo). Programa de Ps-
Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2000.
HOWARD, Larry W. Validating the competing values model as representation of organizational cultures. The
International Journal of Organizational Analysis, v. 6, n. 3, p. 231-250, 1998.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1991.
MACHADO, D. D. P. N.; CARVALHO, C. E. Cultural typologies and organizational environment: a conceptual
analysis. Latin American Business Review, v. 9, n. 1, p. 1-32, 2008.
MASOOD, S.A.; DANI, S. S.; BURNS, N. D.; BACKHOUSE, C. J. Transformational leadership and
organizational culture: the situational strength perspective. Journal of Engineering Manufacture, v. 220, n. 6,
p. 941-949, jun. 2006.
MAY, Tim. Pesquisa social: questes, mtodos e processos. 3. ed. Porto Alegre: Artmed, 2004.
MORITZ, M. O.; MORITZ, G. O.; MELO, M. B.; SILVA, F. M. A implantao do planejamento estratgico em
organizaes complexas: o caso da universidade do oeste de Santa Catarina. Revista GUAL, Florianpolis, v. 5,
n. 1, p. 228-249, jan./abr. 2012.
NARANJO-VALENCIA, J. C.; JIMNEZ-JIMNEZ, D.; SANZ-VALLE, R. Innovation or imitation: the role
of organizational culture. Management Decision, v. 49, n. 1, p.55-72, 2011.
NASCIMENTO-E-SILVA, D. O mtodo bibliogrfico conceitual. Belm: Ipta, 2006.
NASCIMENTO-E-SILVA, D. Manual de redao para trabalhos acadmicos: position paper, ensaios
tericos, artigos cientficos e questes discursivas. So Paulo: Atlas, 2012.
OUCHI, W. G. Theory Z: como as empresas podem enfrentar o desafio japons. 10. ed. So Paulo: Livraria
Nobel, 1985.
PASCALE, R.T.; ATHOS, A. G. The art of japanese management: applications for American executives. New
York: Simon and Shuster, 1981.
PERIOTTO, A. J.; BUSANELO, E. C. Mensurao da cultura organizacional: identificao de focos de
resistncia ao ambiente voltado para o empreendedorismo. Anais... I Congresso Nacional de Empreendedorismo,
CONEMPRE. Florianpolis: PFP, 2003.
PETERS, T.; WATERMAN, R. In search of excellence. Sydney: Harper & Row, 1982.
PHILLIPS, Bernard S. Pesquisa social: estratgias e tticas. Rio de Janeiro: Agir, 1974.
QUINN, C.; ROHRBAUGH, J. A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach
to organizational analysis. Management Science, v. 29, n. 3, p. 336-377, 1983.
SANTOS, N. M. B. F.; ROSSO, M. J. U. Desvendando a cultura organizacional em instituies de ensino
superior. Administrao em Dilogo, So Paulo, n. 6, p. 11-21, 2004.
SCHARMACH, A. L. R.; DOMINGUES, M. J. C. S.; CARVALHO, C. E.; MACHADO, N. S. Avaliao das
possibilidades de implantao do balanced scorecard em instituies de ensino superior. Revista GUAL,
Florianpolis, v. 5, n. 1, p. 250-272, jan./abr. 2012.
SCHEIN, E. H. Coming to a new awareness of organizational culture. Sloan Management Review, v. 25, n. 2,
p. 3-16, 1984.
SCHEIN, E. H. Cultura organizacional e liderana. So Paulo: Atlas, 2009.
SMIRCICH, L. Concepts of culture and organisational analysis. Administrative Science Quarterly, v. 28, n. 3,
p. 339-358, 1983.

XIX SIMPSIO DE ENGENHARIA DE PRODUO
Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos
Bauru, SP, Brasil, 5 a 7 de novembro de 2012




15
STOCK, G. N.; McFADDEN, K.L.; GOWEN, C. R. Organizational culture, critical success factors, and the
reduction of hospital errors. International Journal of Production Economics, v. 106, n. 2, p. 368-392, apr.
2007.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 3. ed. So Paulo: Atlas,
2000.
YANG, J.-T. The impact of knowledge sharing on organizational learning and effectiveness. Journal of
Knowledge Management, v. 11, n. 2, p. 83-90, 2007.