DIRECCIN ESTRATGICA

DIRECCIN ESTRATGICA

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INDICE
INTRODUCCION ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 2
DIRECCIN ESTRATGICA ------------------------------------------------------------------------------------------------ 2
1. EVOLUCIN HISTRICA DE LA DIRECCIN ESTRATGICA Y
CONCEPTUALIZACIN ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3
2. DEFINICIN DE DIRECCIN, ESTRATEGIA Y DIRECCIN ESTRATGICA ---------------- 4
3. LAS APTITUDES PARA EL MANAGEMENT ESTRATGICO ----------------------------------------- 6
4. COMPONENTES DE LA DIRECCIN ESTRATGICA --------------------------------------------------- 6
5. CARACTERSTICAS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA ---------------------------------------------- 7
6. NIVELES DE ESTRATEGIA DE LA DIRECCIN ESTRATGICA------------------------------------ 7
6.1. ESTRATEGIA CORPORATIVA O DE EMPRESA ----------------------------------------------------- 7
6.2. ESTRATEGIA DE UNIDAD, NEGOCIOS O DIVISIN ---------------------------------------------- 7
6.3. ESTRATEGIA OPERATIVA O FUNCIONAL. ----------------------------------------------------------- 8
7. FASES DEL PROCESO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA ----------------------------------------- 8
7.1. ANLISIS ESTRATGICO ------------------------------------------------------------------------------------- 8
7.2. FORMULACIN ESTRATGICA -------------------------------------------------------------------------- 14
7.3. IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS -------------------------------------------------------------------- 15
7.4. EVALUACIN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA. ------------------------------------------------ 15
CONCLUSIONES -------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 17
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ------------------------------------------------------------------------------------- 18
PAGINAS DE INTERNET VISITADAS --------------------------------------------------------------------------------- 18














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INTRODUCCION

Actualmente las empresas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de
asimilar fuertes y continuos cambios, ya sea en el entorno general como en el entorno
especifico. Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del mbito empresarial para
poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la
denominacin de direccin estratgica, que podemos definirla como el arte y la ciencia
de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le
aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.
La direccin estratgica trata de abordar la creciente complejidad de las empresas y
del entorno. Hoy la direccin estratgica es considerada como el sistema de direccin
tpico de las grandes compaas. Sin embargo, cada vez con mayor frecuencia la
direccin de las pequeas y medianas empresas necesita incorporar los principios
estratgicos para su crecimiento y desarrollo.
En resumen, la direccin de una empresa debera tener una nocin racional de: 1) la
misin o linealidad de la misma; 2) de su ambiente competitivo externo, y 3) de sus
capacidades internas. La tarea esencial del proceso de administracin estratgica
consiste en mantener esta nocin fresca y actualizada y en instrumentar los cambios y
adaptaciones que se requieren inevitablemente para llevar a cabo las actualizaciones
que se estimen necesarias. Todos los departamentos y funciones de la organizacin
han de contribuir a llevar a buen trmino esta ardua tarea con la mxima eficacia.
Resulta obvia la importancia que la Direccin Estratgica representa para las
entidades actuales que no pueden sobrevivir simplemente haciendo un buen trabajo,
tienen que hacer un trabajo excelente si quieren tener xito en un mercado que se
caracteriza por un rpido crecimiento y una dura competencia.











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1. Evolucin Histrica De La direccin Estratgica y conceptualizacin
La estrategia nace primero como arte de la guerra, donde se requiere saber ms
que el enemigo, y despus como arte de la paz y equilibrio social, que se orienta a
la direccin de un asunto para concluir posteriormente como concepto base de
disciplina cientfica.
Cuando surgi el concepto de estrategia, tambin apareci el concepto de
planificacin estratgica y que supuso un paso muy importante para el surgimiento
de la direccin estratgica.
Se seala que fue Igor Ansoff iniciador de esta materia quien ha mediado de los
aos 70, planteara el trmino de " Strategic Management" (Direccin Estratgica),
y que a partir de la dinmica de los acontecimientos que tienen lugar a fines de los
aos 70 y en los 80 en la economa mundial, y en la economa de EE.UU., como
centro de la expansin de la posguerra, aceptaron y enriquecieron otros autores
como Andrews y Porter entre los ms destacados. As, como sistema de direccin
que permita hacer frente a las nuevas condiciones de cambios estructurales, fue
acogido y desarrollado dentro de la teora de la administracin en las
universidades de EE.UU. y de los pases con mayor desarrollo de Europa, y
adoptado como un enfoque innovador de la direccin en la prctica empresarial.
En las consideraciones que centran su atencin en la aparicin de la Direccin
Estratgica como un enfoque de management, el cual tiene como antecedente a la
Planificacin Estratgica, se seala a la primera como un proceso que pretende
abarcar la totalidad del problema estratgico, de tal manera que supera las
deficiencias de la segunda, en especfico al recoger un anlisis del entorno en el
que no slo se somete a la consideracin a las variables econmicas y
tecnolgicas, sino tambin aquellas relacionadas con el entorno sociopoltico; se
destaca, como la Direccin Estratgica incorpora los cambios estructurales que
son necesarios al interior de la empresa como resultado de su interaccin con las
exigencias del entorno, superando as la tendencia inmovilista al concebir el
anlisis interno de la organizacin presente en la Planificacin Estratgica; y
adems, a la atencin que se le concede en la Direccin Estratgica, a la
ejecucin de la estrategia formulada, as como a los elementos que condicionan
tanto la formulacin como la realizacin y control de la misma.
La Direccin Estratgica aparece as con el fin de superar las deficiencias de la
Planificacin Estratgica y de proveer a la empresa de un enfoque de direccin,
que le permitiera formular los propsitos y objetivos a partir de una evaluacin
profunda de todos los factores externos e internos que los condicionan, y lograr su
cumplimiento a travs de una ampliacin de la planificacin, que incorpora un
conjunto bien definido de planes y programas, donde se determinan las acciones y
tareas, los recursos necesarios, y la designacin de los responsables y plazos que
harn posible alcanzar las metas fijadas. Todo esto es concebido a partir de
presuponer que tanto en la formulacin como en la implementacin de las
estrategias, tiene lugar un intenso trabajo grupal en la empresa, que incorpora a
todos los niveles y participantes, donde todos reflexionan sobre el futuro, todos
fijan fines a su nivel, todos proponen acciones para cumplirlas y todos se
autoevalan.
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Segn R. Biasca La secuencia de actividades de planeamiento centrada en la
eleccin de una estrategia, se denomina " Planeamiento Estratgico". Despus de
pensar en qu se va a hacer, hay que hacerlo (implementacin estratgica) y
monitorear lo que se realiza (control estratgico). Esa gestin (planeamiento,
implementacin y control) centrada en aspectos estratgicos se denomina "
Administracin Estratgica".
2. Definicin de direccin, estrategia y direccin estratgica
2.1. Direccin
Para Burt K. Scanlan, Consiste en coordinar el esfuerzo comn de
los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin.
Leonard J. Kazmie, lo define como la gua y supervisin de los
esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la
organizacin.
Para Robert B. Buchele, Comprende la influencia interpersonal del
administrador a travs de la cual logra que sus subordinados
obtengan los objetivos de la organizacin (mediante la supervisin,
la comunicacin y la motivacin).

En conclusin la direccin es la accin o influencia interpersonal de la
administracin para lograr que sus subordinados obtengan los
objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la
motivacin, la comunicacin y coordinacin de esfuerzo.
2.2. Estrategia

Determinacin a largo plazo de los objetivos y la adopcin de los
cursos de accin necesarios para la asignacin de los recursos
disponibles para el logro eficiente de dichos objetivos (Chandler).
Patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las
polticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal
manera que definan en qu clase de negocio la empresa est, o
quiere estar, y qu clase de empresa es o quiere ser (Andrews).
Henry Mintzberg: Es quien brinda la definicin ms completa de
estrategia, ya que identifica cinco definiciones de estrategia,
a partir de variadas representaciones del trmino.
Como Plan: Es un curso de accin definido conscientemente, una
gua para enfrentar una situacin.
Como Pauta de Accin: Es una maniobra dirigida a derrotar un
oponente o competidor.
Como Patrn de Comportamiento: Es consistencia en el
comportamiento en el curso de las acciones de una organizacin,
aunque no sea intencional.
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Como Posicin: Identifica la localizacin de la organizacin en el
entorno en que se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado,
etc.).
Como Perspectiva: Relaciona a la organizacin con su entorno, lo
que la lleva a adoptar determinados cursos de accin.
Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas (entramado de
objetivos o metas y las principales polticas y planes de accin)
sistemticamente en el tiempo conducente a lograr un determinado fin o misin
en un determinado futuro.
Figura 1: Estrategia








Fuente: elaboracion propia.
2.3. Definicin de Direccin estratgica

La direccin estratgica se define como el arte y la ciencia de
formular, implantar y evaluar las decisiones a travs de las
funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. (David,
2003)
La direccin estratgica es el procedimiento a travs del cual las
organizaciones analizan y aprenden de sus entornos interno y
externo, dictan la direccin estratgica, crean estrategias destinadas
a la consecucin de objetivos establecidos y ejecutan dichas
estrategias, todo ello destinado a satisfacer las exigencias de una
parte clave de la organizacin: los stakeholders (grupos de inters).
(Harrison y caron, 2009).
Para Cuervo Garca, (1995), la direccin estratgica se ocupa de las
decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia, lo que
implica la movilizacin de los recursos de la empresa para el logro
de los objetivos globales.

Estado futuro:
Objetivo por
alcanzar
Estado actual
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Entonces se puede concluir que la direccin estratgica es el arte y la
ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una
empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible
beneficiosa.
3. Las aptitudes para el management estratgico

La investigacin y la experiencia indican que cerca de dos tercios de las
ganancias declaradas de una empresa provienen de su accin estratgica y un
tercio de su competencia operativa. De este modo, la habilidad estratgica no se
pone a prueba hasta que surgen las condiciones en las cuales el nivel de
competitividad requiere de la destreza comercial.
Recientes investigaciones han aportado algunos puntos de vista para evaluar las
aptitudes y capacidades de la gente en el mbito de la estrategia empresarial.
Estos son algunos:
Creatividad. Es la capacidad para seguir una sucesin de ideas que vinculan
los conocimientos entre si de una nueva manera.
Pensamiento conceptual. Es la capacidad de ir de lo concreto a lo abstracto
y viceversa.
Visin holstica. Es la facultad de ver el todo sin confundirse o detenerse en
las partes.
Capacidad de expresin. Es la habilidad de trasdalar un pensamiento
abstracto a una situacin comercial, con imgenes claras y comunicativas,
que sean convincentes para los dems.
Previsin. Es la disposicin y la habilidad para advertir el giro de los
acontecimientos, algo de suma importancia en la formulacin de estrategias.
Esto significa imaginar futuros potenciales.

4. Componentes de la direccin estratgica

Segn Menguzzato y Renal (1991), los elementos bsicos de toda estrategia
que, a su vez, se pueden identificar con las actividades bsicas a desarrollar en
la direccin estratgica, son los siguientes:

El campo de actividad, delimita el campo de actuacin de la empresa a
travs de la definicin de las distintas actividades o negocios desarrollados,
determina las fronteras de la empresa y los entornos con los que se va a
relacionar.
Las capacidades distintivas, agrupa los recursos (fsicos, tcnicos,
financieros, humanos) y habilidades (conocimientos, tecnolgicos,
organizativas, directiva) de la empresa que son utilizados para hacer frente a
los retos del entorno.
Las ventajas competitivas, vienen a ser las caractersticas diferenciadoras
que generan a la empresa unas mayores rentas respecto a las empresas
competidoras.
El efecto sinrgico, consiste en la interrelacin de las distintas actividades o
elementos de la empresa, con propsito de conseguir que el conjunto permita
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crear ms valor que si cada actividad o elemento fuese totalmente
independiente.


5. Caractersticas de la direccin estratgica

Segn Dess y Lumpkin (2003), las caractersticas de la direccin estratgica son:

Dirige la organizacin hacia las metas y objetivos globales, esto supone
que la direccin estratgica debe buscar lo que es mejor para el conjunto de
la empresa y no slo para una actividad.
Implica la inclusin de mltiples grupos de inters en la toma de
decisiones, como son los propietarios, los trabajadores, los clientes, los
proveedores, etc. La direccin estratgica debe intentar satisfacer
simultneamente las demandas de todos los grupos aunque sean
complicadas.
Necesita incorporar perspectivas a corto y largo plazo, la direccin
estratgica debe tener presente en sus decisiones tanto el futuro a largo
plazo de la empresa como las necesidades del presente.
Reconoce interrelaciones entre eficacia y eficiencia, el trmino eficacia
hace referencia a la consecucin de los objetivos propuestos, mientras que
eficiencia hace referencia a la obtencin de estos objetivos maximizando los
beneficios de la empresa.

6. Niveles de estrategia en la direccin estratgica
Las organizaciones para garantizar los resultados de su actividad poseen una
estructura organizativa para la toma de decisiones y el desempeo del trabajo en
general. Para el desarrollo de una direccin estratgica capaz de dar
cumplimiento a la misin es necesario establecer tres niveles de estrategias los
cuales son:
6.1. Estrategia corporativa o de empresa

Esta estrategia tiene relacin con el objetivo y alcance global de una
organizacin. Trata de considerar la empresa en relacin con su entorno,
plantendose en qu actividades se quiere participar y cul es la
combinacin adecuada de stas. La estrategia corporativa constituye el
plan general de actuacin directiva de la empresa diversificada y est
referida a las decisiones para establecer posiciones en industrias
diferentes y a las acciones que usa para dirigir sus negocios
diversificados.

6.2. Estrategia de unidad, negocios o divisin

Esta estrategia se refiere al plan de actuacin de la direccin de la
empresa para competir con xito en un determinado mercado, con la
finalidad de alcanzar los objetivos de la empresa, trata de determinar
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cmo desarrollar lo mejor posible la actividad o las actividades
correspondientes a cada unidad estratgica, es decir, en un entorno
competitivo, cmo competir mejor en tal o cual negocio.




6.3. Estrategia operativa o funcional.

Esta estrategia se ocupa de cmo utilizar los distintos componentes de la
empresa, como los recursos, los procesos, las personas y sus
habilidades, para llevar a cabo las dos estrategias anteriores, a fin de
maximizar la productividad de dichos recursos.
Las estrategias funcionales son las ms desarrolladas en la actualidad a
nivel de las empresas, pudindose distinguir cinco grandes tipos:
Estrategia de marketing. Puede ser diseada a partir de las
variables esenciales del marketing: productos, precios, distribucin y
promocin.
Estrategia de produccin. Abarca bsicamente, el diseo del
producto, el diseo del sistema de produccin y la localizacin en
planta.
Estrategia de financiacin. Estudia la seleccin de proyectos de
inversin, la determinacin de la estructura financiera y la poltica de
dividendos.
Estrategia de investigacin y desarrollo. La innovacin tecnolgica
ha pasado a ser un factor estratgico clave. Su misin es la de la
investigacin aplicada y el posterior desarrollo de una aplicacin, de
una innovacin a un proceso o producto existente o nuevo.
Estrategia de recursos humanos. El factor humano siempre ha sido
esencial en la empresa aunque se ha considerado y estudiado de
diferentes formas. La estrategia funcional abarca las funciones de
seleccin, valoracin, compensacin, formacin, etc., para movilizar
todos los recursos humanos en torno a los objetivos de la empresa y
las estrategias que han de permitir lograrlos.

7. Fases del Proceso de la direccin estratgica

Proceso decisorio compuesto por diferentes tareas tendentes a desarrollar la
estrategia que consisten en el anlisis estratgico, formulacin de la estrategia,
implantacin de la estrategia, evaluacin y control.

7.1. Anlisis estratgico

Es el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de
amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organizacin, as
como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma, de forma que
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permita a la direccin un diagnstico y evaluacin de la situacin, la
correspondiente formulacin de una estrategia, una vez definidos los
fines o misiones, objetivos y metas de la empresa.
El anlisis estratgico se compondr del estudio de tres elementos que
conjuntamente determinan el espacio estratgico en el que se va a
desenvolver la empresa y que sern los ejes sobre los que se construir
la estrategia de la misma: la definicin de los fines y misiones generales
de la empresa, el anlisis externo y el anlisis interno.
La definicin de la misin y los objetivos de la empresa buscan dar
coherencia a la actuacin empresarial, el anlisis externo trata de
identificar las amenazas y oportunidades que caracterizan al entorno en
que se encuentra la empresa, el anlisis interno busca determinar y
evaluar el conjunto de factores que constituyen las fortalezas y
debilidades de la empresa.

Definicin de la misin y los objetivos
El punto de partida de la estrategia se relacin con la definicin de la
misin de la organizacin, ya que La misin es el motivo, propsito,
fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin
porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema
social en el que acta, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quin lo
va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos
elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias de la
gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno,
los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas
Los objetivos que establece una organizacin son los resultados,
situaciones o estados que una empresa pretende alcanzar o a los que
pretende llegar, en un periodo de tiempo y a travs del uso de los
recursos con los que dispone o planea disponer. Estas pueden ser de
corto, mediano y largo plazo.
Los objetivos estratgicos sirven para definir el futuro de la
organizacin.
Anlisis externo. Consisten en realizar un diagnstico y anlisis de
las oportunidades y amenazas del entorno en el que desarrolla su
actividad una organizacin. Esta informacin es fundamental para
poder llevar a cabo la identificacin de las amenazas y oportunidades
que caracterizan el entorno de la empresa. A partir de este anlisis se
puede distinguir dos tipos de entornos:

a) Entorno general. Afecta a la totalidad de las organizaciones de
una sociedad. Vienen a ser:
Los Condiciones econmicas: la inflacin, la distribucin del
ingreso disponible, la presin tributaria, etc. son factores
econmicos del entorno general que pueden afectar las
prcticas administrativas.
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Condiciones polticas - legales: comprenden la estabilidad
poltica, todas las polticas que se desarrollen con respecto a
salud, vivienda, empleo fomento, etc., las polticas
internacionales como integracin, tratados comerciales,
concertaciones, etc. las polticas proteccionistas que se
apliquen, las polticas de libre cambio, etc.
Condiciones sociales: ya que la empresa es un sistema
social, tiene presiones y ejerce influencias sobre el medio. Las
tradiciones y actitudes respecto al trabajo, el grupo familiar la
educacin, el ahorro, etc.
Condiciones demogrficas: Las condiciones demogrficas
abarcan tendencias en las caractersticas de la poblacin tales
como gnero, edad, nivel socioeconmico, nivel de educacin,
ubicacin geogrfica, ingresos y composicin familiar. Los
cambios en estas caractersticas pueden afectar la forma en
que las empresas planean, organizan, dirigen y controlan
todos sus procesos.
Condiciones Tecnolgicas: En trminos del entorno general,
los mayores y ms significativos cambios se han dado en la
tecnologa. Los aparatos de comunicacin son cada vez ms
pequeos y poderosos. Hay edificios inteligentes y la
tendencia en el desarrollo de la informtica es muy veloz. Los
sistemas de informacin y las bases de datos han creado una
revolucin en la forma de hacer negocios. Y qu decir de los
avances en la industria automotriz, mdica, qumica,
electrnica o alimentaria. La tecnologa ha cambiado las
formas bsicas en que las empresas estn estructuradas y las
formas de ser dirigidas. Sin embargo, en pases o
comunidades donde los accesos a las nuevas tecnologas no
son fciles existen barreras que limitan el desarrollo. La
brecha entre los pases o las ciudades industrializadas y los
pases o zonas marginadas cada vez es mayor. Esto es un
elemento en el entorno que las empresas deben considerar y
conocer para aprovecharlo.
Condiciones Globales: La globalizacin es un proceso de
integracin a nivel mundial de las actividades o de los macro
indicadores de los pases o zonas geogrficas. Esto no
debera sorprendernos considerando el aumento significativo
en los competidores de clase mundial a lo que la empresa
debe enfrentarse hoy da.

b) Entorno especifico. Afecta a cada empresa en particular est
conformado por:
Proveedores: organizaciones que aportan material y equipo
as como tambin proporcionan servicios financieros y de
mano de obra.
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Clientes: Una organizacin existe para satisfacer las
necesidades de los clientes que consumen sus productos o
servicios. Los clientes representan cierta incertidumbre para
una organizacin debido a que sus gustos pueden cambiar o
pueden quedar insatisfechos con los servicios o productos de
una organizacin. El cliente, sus gustos, necesidades,
preferencias, lealtad etc. son un elemento importante en la
vida comercial, financiera y estratgica de la empresa.
Competidores: Todas las organizaciones, con o sin fin de
lucro, tienen competidores. Los gerentes no pueden darse el
lujo de ignorar la competencia. La competencia puede ser
directa cuando ofrece los mismos productos que la empresa e
indirecta cuando ofrece productos sustitutos para los
productos de la empresa. La competencia es sana cuando se
tiene identificada. Esto nos permite mantener una ventaja
competitiva o una ventaja distintiva.
Gobierno: los gobiernos en todos sus mbitos (ya sea
nacional, provincial, o municipal) influyen en lo que las
organizaciones pueden o no hacer. Algunas organizaciones
estn adems bajo el control de agencias gubernamentales
especficas.
Grupos de presin: Las empresas deben reconocer algunos
grupos con intereses especiales que puedan o intenten influir
en las acciones de la empresa. Por ejemplo algunos grupos de
proteccin de animales en empresas como Mc. Donalds con
respecto a la forma de sacrificar animales. Temas sobre
comercio justo, temas de proteccin ambiental o de usos y
costumbres. Hoy da algunos grupos ambientalistas o
activistas de los derechos humanos se manifiestan, boicotean
o amenazan a algunas organizaciones para hacer que sus
directivos modifiquen ciertas decisiones o acciones.

Anlisis interno. El anlisis interno adems de identificar las
fortalezas y debilidades de la empresa, trata de dar una visin de
conjunto sobre los recursos, medios principales y habilidades para
hacer frente al entorno en la cual desarrolla sus actividades.
El diagnstico interno s descompone en los siguientes aspectos:

a. Anlisis de la cadena de valor

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo
terico que permite describir el desarrollo de las actividades de
una organizacin empresarial generando valor al cliente final,
descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive
Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985).

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El anlisis de la cadena de valor se emplea como un criterio
identificar las capacidades de una empresa a partir de la
desagregacin de sus actividades. Se trata de ver paso a paso
todo el proceso desde que surge un producto hasta que llega a las
manos del consumidor, incluyendo todos los servicios que puedan
darse (distribucin, servicio postventa, etc.)





Figura 2: Cadena De Valor de Michael Porter.


b. Anlisis de recursos y capacidades
Recursos: son un conjunto de factores o activos de los que
dispone la empresa para llevar a cabo una estrategia
competitiva, entre los recursos que posee la empresa estn
los que se mencionan en la siguiente figura :

Figura 3: recursos de la organizacin.












Tecnolgicos
Tecnologas, patentes, etc.
Organizativos
Marca, reputacin de
empresa y productos, etc.
Recursos
Intangibles
No humanos
Humanos
conocimiento,
habilidades,
motivacin, etc
Tangibles
Fisicos
maquinas, mobiliario,
edificios
Financieros
dinero, derechos de
cobro,etc.
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Fuente: elaboracin propia.
Capacidades: Las capacidades son competencias o
habilidades colectivas que permiten llevar a cabo una
actividad concreta, as como las rutinas organizativas que
permiten desarrollar una actividad de forma diferencial. Las
capacidades permiten desarrollar adecuadamente una
actividad a partir de una adecuada combinacin de los
recursos.
Las capacidades suelen estar ligadas al capital humano (know
how), por lo tanto son activos intangibles para la actividad
empresarial.
Normalmente estn unidas al capital humano y se apoyan
sobre los activos intangibles.
Las capacidades se pueden clasificar en:
Capacidades funcionales: son capacidades destinadas
a resolver problemas tcnicos o de gestin especifica
como por ejemplo, fabricar un producto, gestionar un
prstamo, controlar la calidad, etc.
Capacidades culturales: son actitudes y valores que
comparten todas las personas de una organizacin.
Vienen a ser como por ejemplo la capacidad de gestionar
cambios, de innovar, de trabajar en equipo, etc.

c. Anlisis del perfil competitivo
Es un proceso donde se selecciona un conjunto de variables
crticas y compara la posicin de la empresa con el lder del
sector.
Para realizar este anlisis se utiliza comparaciones cualitativas
como muestra la figura 4:

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F
i
g
u
r
a

4
:

e
j
e
m
p
l
o

d
e modelo de anlisis del perfil competitivo












Fuente: obtenida del internet:
http://www.uco.es/zootecniaygestion/img/pictorex/01_17_13_1_A_ESTRATEG_ver_alumnos.pdf
7.2. Formulacin estratgica

El primer paso para formar una estrategia es revisar la informacin
ganada al completar el anlisis. Determinar qu recursos tiene
actualmente la empresa que puedan ayudar a alcanzar las metas y
objetivos definidos. Identifica cualquier rea en la cual la empresa
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tenga que buscar recursos externos. Los problemas que tenga la
empresa tienen que ser priorizados por su importancia para tener xito.
Una vez priorizados, se empieza a disear estrategias alternativas
para luego evaluarlas y elegir la estrategia especfica a seguir.

7.3. Implantacin de estrategias

En esta fase se busca poner en prctica las estrategias, en otras
palabras es la etapa de accin de la direccin estratgica, requiere que
la organizacin establezca objetivos anuales, motive a los empleados,
distribuya los recursos para que se ejecuten las estrategias formuladas
e incluye el desarrollo de una cultura que apoyen las estrategias.
La implantacin exitosa de las estrategias depende mucho de las
habilidades interpersonales del gerente para influir en los empleados
mediante la motivacin. Las actividades de implantacin de la
estrategia afecta a toda la organizacin por lo cual es importante que
tanto los gerente como los empleados trabajen con orgullo y
entusiasmo hacia el logro de los objetivos establecidos.

7.4. Evaluacin y control de la estrategia.

Las acciones de evaluacin y control de una estrategia incluyen
medidas de desempeo, una revisin consistente de problemas
internos y externos y tomar acciones correctivas cuando sea necesario.
Todas las estrategias estn sujetas a modificaciones futuras porque
los factores internos y externos estn en constante cambio. Existen
tres pautas fundamentales en la evaluacin y control de la estrategia:
a) La revisin de los factores internos y externos en que se basan las
estrategias actuales.
b) La medicin del rendimiento, y
c) La toma de medidas preventivas y correctivas.
Figura 5: proceso de direccin estratgica.
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Fuente: obtenida del internet.

8. Aplicaciones tecnolgicas en la Direccin Estratgica

Actualmente se estn desarrollado softwares, como tambin capacitaciones que
faciliten la direccin estratgica que son dirigidos para la alta direccin como es
el Grupo SPYRO, compaa TIC especializada en desarrollar soluciones
informticas integrales para empresas.
Este seminario virtual permitir a los asistentes conocer de mano de un experto
de Grupo SPYRO cmo esta solucin tecnolgica permite realizar un completo
seguimiento del avance de los objetivos estratgicos o metas de una
organizacin. SPYRO Gestin Estratgica es una herramienta fundamental para
la alta direccin, para los responsables y para la propia organizacin.

Explica Ricardo Gonzlez Lafuente (Director General del Grupo SPYRO). En
este sentido, SPYRO Gestin Estratgica permite gestionar una organizacin por
procesos, posibilitando a cada responsable y sus colaboradores, definir sus
indicadores clave, concretando los objetivos de su cuadro de mando integral
(CMI). De este modo se puede hacer un seguimiento peridico gracias al clculo
automtico masivo de indicadores. Los planes de accin pueden introducirse en
la herramienta asignndoles responsables e hitos, para facilitar as el
seguimiento de los avances y la consecucin de objetivos. Todo esto se muestra
de manera grfica y sencilla con comparativas de aos anteriores y
benchmarking donde se disponga. A destacar del SPYRO Gestin Estratgica
tambin es que se puede configurar un CMI propio para la alta direccin,
agrupando los objetivos estratgicos segn las distintas perspectivas de Norton y
Kaplan; indicadores clave, de clientes, de proceso y de persona.



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CONCLUSIONES


La direccin estratgica es el arte y la ciencia de poner en prctica y
desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una
supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.
El proceso de direccin estratgica consta de las fases de anlisis
estratgico, formulacin de la estrategia, implantacin de la estrategia,
evaluacin y control de la estrategia.
La Direccin Estratgica es un proceso que pretende abarcar la totalidad
del problema de la organizacin aplicando un anlisis del entorno,
proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y
oportunidades que el entorno presenta a la organizacin, as como el
conjunto de fortalezas y debilidades de la misma, de forma que permita a
la direccin un diagnstico y evaluacin de la situacin real.
Las aptitudes y capacidades que requieren tener los directivos en el mbito
de la estrategia empresarial, son la creatividad, el pensamiento conceptual,
la visin holstica, la capacidad de expresin y la previsin.
Si las estrategias y el plan de acciones se plasman en la planificacin
estratgica, la direccin estratgica se encarga de llevarlas a la accin y
evaluar los resultados para realizar correcciones preventivas o correctivas.








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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
David, Fred R. (2003). Conceptos de administracin estratgica (9 edicin). Mxico: Person
Prentice Hall.
Palacios Acero, Luis Carlos. (2010). Direccin estratgica. (1 edicin) Bogot: Ecoe Ediciones.
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