INTRODUO

O interesse pelo tema da comunicao como um fator estratgico

nos processos de mudana surgiu sobretudo da observao do processo
de privatizao de algumas empresas. O amadorismo com o qual muitas
vezes o pblico interno tratado durante este perodo to difcil causa
indignao.
Acompanhando a trajetria de um amigo prximo durante todo um
processo de privatizao da empresa em que trabalha, observei a tenso
e a ansiedade causadas pelo posicionamento omisso da organizao
antes e depois do leilo. As nicas fontes de informao eram a rede de
boatos e os jornais.
Consciente de que a mudana cada vez mais uma constante na
vida das organizaes, e sabendo do potencial da comunicao interna
nestas situaes, delimitei o tema deste trabalho. O estudo da cultura
organizacional foi includo pois tem ntima relao com a comunicao e
o desenvolvimento dos processos de mudana das empresas. A
metodologia utilizada foi a da pesquisa bibliogrfica, sobretudo dos
temas de comunicao interna, cultura organizacional e processos de
mudana. Optei por comparar a teoria e a prtica por meio de artigos de
revistas que retratam o momento atual. Como o tema bastante
complexo, preferi me aprofundar nos conceitos e deixar os estudos de
caso para um aprofundamento posterior a ser realizado em curso de ps-
graduao.
1 COMUNICAO INTERNA
1.1 Comunicao interna, um fator estratgico
Executivos que querem obter sucesso organizacional devem
dirigir sua ateno para as necessidades com o pblico
interno, em primeiro lugar.[1]
A comunicao interna um fator estratgico para o sucesso das
organizaes porque atua principalmente em trs frentes: fundamental
para os resultados do negcio, um fator humanizador das relaes de
trabalho e consolida a identidade da organizao junto aos seus pblicos.
1.1.1 Comunicao interna gera resultados aos negcios
Relacionar o sucesso de determinadas aes com o processo
de comunicao uma coisa intangvel. Mas, o que eu tenho
certeza absoluta que muitas das aes positivas que ns
temos tido na empresa no teriam chance de sucesso sem a
comunicao. Por exemplo, as nossas atividades internas.
um processo que se iniciou h dois anos e foi disseminado
dentro da organizao graas grande motivao e abertura
de comunicao vertical que os funcionrios tm na
empresa.[2]
Com a globalizao e a revoluo digital, que mudaram a realidade
mundial e fizeram emergir novas exigncias de excelncia em produtos e
servios, o pblico interno adquiriu papel de destaque no sucesso dos
negcios. dele que depende a assimilao de novos conceitos e
prticas que vo garantir o desempenho da organizao. Hoje, para que
uma empresa seja competitiva necessrio que ela se atualize
constantemente, aprimorando processos e modelos de gesto. Neste
sentido a comunicao de duas vias entre a organizao e seu pblico
interno fundamental.
E, embora a percepo da comunicao como fator estratgico ser
muito recente[3], e da dificuldade em se mensurar seu retorno, valoriz-la
tem sido uma tendncia cada vez mais forte nas organizaes.
A comunicao integra os funcionrios aos objetivos da empresa
A empresa tem que ter clareza dos seus rumos e do que est
tentando construir. Os decisores devem demonstrar postura e
vontade prtica de melhorar a varivel comunicao.[4]
A comunicao de duas vias, que informa os funcionrios deixando
claro por que determinadas decises so tomadas e, ao mesmo tempo,
estimula os colaboradores a participar, ouvindo suas opinies e
contribuies, faz com que o pblico interno sinta-se co-responsvel pelo
sucesso da organizao. Assim, a comunicao integra os funcionrios,
envolvendo-os com os objetivos e metas da organizao.
A integrao do pblico interno fundamental pois quando as
pessoas dispem das mesmas informaes e compreendem que so
parte integrante da vida organizacional, que possuem valores comuns e
que compartilham dos mesmos interesses, os resultados fluem.[5] de
extrema importncia que todos os funcionrios saibam quais so os
objetivos da organizao, sua misso e valores. Desta forma, todos se
sentem parte do empreendimento, dedicando-se mais e contribuindo com
sugestes e crticas.
Em tempos em que as organizaes tm de operar com um quadro
de funcionrios cada vez menor, importante que as pessoas sejam
capazes de tomar decises. Oempowerment uma filosofia que s pode
funcionar com colaboradores preparados e conscientes dos objetivos da
organizao.
Embora no se possa justificar como algo exato, sabido que o
sucesso de uma organizao depende do comprometimento de seus
funcionrios. Programas de qualidade, por exemplo, tornam-se inviveis
se os colaboradores no comprarem a idia. Para envolver os
funcionrios com os objetivos da organizao, a comunicao um fator
fundamental. Para tanto ela deve ser uma preocupao de todos e,
principalmente, dos principais executivos.
A comunicao um fator de motivao e satisfao dos
colaboradores
Sistematizar e construir a comunicao eficiente, usando os
canais e a formatao adequados, capazes de motivar e gerar
iniciativas espontneas, so os desafios que as empresas
modernas tem na busca de competitividade.[6]
Por meio da comunicao interna possvel motivar os recursos
humanos, conhecer a sua opinio, sentimentos e aspiraes.[7] Na
medida em que o pblico interno estimulado a participar e encontra
abertura para dar sua opinio, sente-se mais valorizado e motivado.
Alm de motivar os colaboradores, a comunicao interna um
importante fator de satisfao do pblico interno. Pesquisas
mostram[8] que fatores como uma poltica de recursos humanos arrojada,
estmulo participao, clareza de objetivos e a comunicao interna, ao
lado de boas condies de trabalho, segurana, remunerao, justia de
tratamento e estilo de superviso determinam o grau de satisfao dos
empregados.
Embora a comunicao com os colaboradores j seja reconhecida
como fundamental pela maioria dos empresrios, nessa matria, quase
todo mundo fica em recuperao. Apesar de terem derrubado paredes e
achatado os organogramas, as empresas, na prtica, ainda no
conseguiram que as informaes circulem como os funcionrios
gostariam.[9]
A comunicao promove a integrao entre as reas
Sobretudo nos dias de hoje, em que cada vez mais as empresas so
organizadas por processos e que precisam buscar sinergia entre as reas
para otimizar o uso de verbas, pessoas e instalaes, bons sistemas de
comunicao so fundamentais para o sucesso dos negcios.
Coda[10] relata que na maioria das empresas a falta de relacionamento
entre as reas um dos principais problemas, sendo que a falta de
comunicao um dos fatores responsveis.
Alm disso, como ser discutido nos captulos II e III, a comunicao
instrumento de transmisso da cultura organizacional e facilitador dos
processos de mudana.
1.1.2 Comunicao interna um agente humanizador das
relaes de trabalho
aqui que entra o primeiro postulado das modernas relaes
entidade/empregado: agir com transparncia. Isto implica em
ter um discurso coerente com as aes. Significa dar espao
iniciativa alheia. Significaempowerment para usar uma
expresso da moda. Significa gerar um clima de confiana
interna, que vai ser auto-alimentador de todo este processo. E
todos os instrumentos de comunicao atualmente em uso
refletem esta postura.[11]
Mas as organizaes no podem considerar apenas a questo da
competitividade e do lucro. Para que a organizao cumpra plenamente
seu papel na sociedade necessrio que ela tenha uma relao
responsvel com o meio ambiente, com o governo, com a comunidade
onde est inserida e, principalmente com seu pblico interno. Diversos
fatores, como a revoluo tecnolgica e a globalizao estabeleceram
uma nova relao entre as organizaes e seu pblico interno em que a
postura de ambos mudou. No Brasil outros fatores influenciaram esta
mudana, por isso necessrio um breve resgate do desenvolvimento
das atividades de comunicao empresarial no Pas.
A atividade de comunicao empresarial no Brasil
O desenvolvimento da comunicao empresarial no Brasil est
relacionado ao prprio processo de industrializao do pas e ao seu
desenvolvimento sociopoltico. Segundo Torquato[12], a comunicao
empresarial est consolidada e o amadurecimento desta atividade se deu
enquanto se fortalecia um novo esprito de cidadania nascido de uma
sociedade civil mais organizada e cada vez mais cnscia de seus direitos
e deveres.
Desde a dcada de 60 as organizaes passaram a dizer para os
empregados que deveriam se orgulhar do lugar em que
trabalhavam.[13] E na dcada de 70, com o surto de modernizao
causado pela chegada das empresas multinacionais, houve a
necessidade de as empresas exporem sua identidade e buscarem a
integrao interna. Normalmente os programas que buscavam esta meta
estavam sob a responsabilidade da rea de recursos humanos que,
contudo, no tinha a eficincia necessria. Historicamente, os
profissionais de relaes pblicas, jornalismo e recursos humanos
sempre discutiram sobre quais atividades seriam de responsabilidade de
cada rea. Mas, com as novas exigncias do mercado, os velhos
preconceitos foram caindo, principalmente porque o corporativismo dos
respectivos setores cedeu lugar competncia.[14]
Alm das novas exigncias do mercado, a transio para a
democracia no Brasil em meados dos anos 80, trouxe a emergncia de
novos agentes com poder de influenciar o andamento dos negcios, o
que fez com que os empresrios passassem a valorizar mais seus
pblicos. Com isso h naturalmente uma valorizao da comunicao
empresarial. At ento eram feitas aes isoladas, sem nenhuma relao
com o planejamento estratgico da organizao.
Contudo, com a abertura do mercado brasileiro, no incio da
dcada de 90, ainda no governo Collor, que a comunicao empresarial
passa a ser uma ferramenta fundamental para a sobrevivncia e sucesso
dos negcios.[15] As empresas passam a vivenciar um jogo irreversvel
de abertura comercial, privatizao das empresas estatais,
desregulamentao de inmeras atividades econmicas, aquisies
macias de empresas nacionais por grupos transnacionais alm de um
forte movimento de fuses empresariais. A tudo isso se soma a paulatina
integrao do pas ao mercado global e ao bloco dos pases do
hemisfrio sul-americano.[16]
Neste contexto de profundas mudanas que se estabeleceu e que
permanece at hoje, em que a instabilidade e a insegurana se fazem
presentes na vida de empregados e empresrios, que a comunicao
empresarial se afirma como uma ferramenta estratgica de gesto, ligada
ao sucesso na transio para novos modelos organizacionais.
Dilogo nas organizaes: a relao com os empregados mudou
A postura paternalista, que marcou as empresas durante o processo
de industrializao brasileiro, cede lugar a um comportamento mais
maduro entre patres e empregados. Segundo Flvio Valsani,[17] a
realidade das empresas paternalistas, em que todos constituam uma
grande famlia envolvia muita briga, muita fofoca, muito medo. Eram as
polticas do manda quem pode, obedece quem tem juzo e do estamos
aqui para cuidar de voc, no pense, deixe isso por nossa conta, entre
outras.
Com o crescimento do movimento sindical, da liberdade, das
conquistas sociais, as relaes entre patres e empregados adquirem
outra configurao e o conflito de interesses faz com que cheguem
prximas ao impasse. Mas a mudana do cenrio nacional e mundial gera
necessidades de aprimoramento da mo de obra, o que exige que os
interesses de empresrios e dos trabalhadores sejam harmonizados.
Castro Neves[18] analisa a relao entre empresrios e
trabalhadores sob a tica de um novo pacto em que num ecossistema
de negcios, todos devem ganhar: empresrios, clientes, acionistas,
recursos humanos, parceiros, governos, comunidade. Este autor afirma
que o discurso do equilbrio entre os interesses dos empresrios e dos
trabalhadores sempre existiu, mas que no era realmente aplicado no dia
a dia das organizaes. Neves afirma que hoje a relao diferente e que
o equilbrio tem de ser efetivo, Agora tem que ser de verdade. Faz parte
do novo pacto.
Embora a situao atual tenha muito menos apelo humanstico,
mais realista e pode ser adotada pelas organizaes. No novo contexto, a
idia do empregado para toda a vida foi substituda pela da
empregabilidade. Esta postura exige mais maturidade por parte das
empresas e dos empregados, que devem buscar desenvolvimento
constante. A verdade que uma nova relao entre empresas e
empregados a melhor palavra seria profissionais surge no
mercado.[19]
Os avanos tecnolgicos, que imprimiram novo ritmo s nossas
atividades e a globalizao, que trouxe um paradigma de competitividade
nunca antes experimentado, mudaram completamente o perfil do mundo
dos negcios. As necessidades de fora de trabalho fsico, decorrentes
da Revoluo Industrial, vm sendo substitudas pela necessidade de
talentos intelectuais da Era da Informao. Com isso as organizaes
vm passando por transformaes profundas e constantes, que esto
destruindo os postos de trabalho tradicionais e, ao mesmo tempo,
gerando novos.
Um dos desafios atuais das organizaes conciliar estas
transformaes e conter a ansiedade gerada em seus colaboradores.
Agora, mais do que nunca, um pblico que exige ser respeitado.
medida que os colaboradores de uma organizao tm acesso a
informaes globais e conhecem seus objetivos, passam a um novo
patamar de negociao.
Humanizao das relaes de trabalho
medida que os profissionais de comunicao vo galgando
degraus mais altos, a organizao tende a ficar um pouco mais
amaciada, mais humanizada.[20]
Alm das mudanas geradas pelas exigncias do mercado e pelo
crescente nvel de conscientizao dos empregados, temos a realidade
sociopoltica que tambm influencia as relaes entre as organizaes e
seus pblicos. Muitos dos laos que regulavam a vida das pessoas, como
o Estado, a Igreja e a Famlia, encontram-se enfraquecidos[21] e passa a
caber organizao um papel cada vez mais fundamental. Por isto se faz
ainda mais importante que os trabalhadores sejam respeitados como
seres humanos, acima de tudo.
E para que haja esta valorizao na organizao, a comunicao
interna um processo fundamental que deve estar alinhada com as
polticas de recursos humanos e prticas do dia a dia. Coda afirma que
comunicao materializar o respeito pelas pessoas, que no so
consideradas ativos intelectuais e nem ilhas de competncia.[22]
Kunsch,[23] ao discutir a importncia da comunicao interna,
tambm afirma sua funo de valorizar o empregado como pessoa e
cidado e visando muito mais integrao entre o capital e o trabalho e
a diferencia do endomarketing, conceito que muito mais superficial e
no promove a verdadeira integrao entre a organizao e seus
colaboradores.
1.1.3 Comunicao interna ajuda a consolidar a imagem da
organizao junto aos seus pblicos
O empresrio atilado precisa ter no comunicador mais do que
um operador, mas um assessor prximo, que tem contribuio
decisiva na articulao de seu discurso e na manuteno da
coerncia da identidade organizacional.[24]
Por fim, ao admitirmos a organizao como um sistema
completamente interligado em que todas as aes tm reflexo nas demais
reas da organizao, temos a comunicao interna como um fator de
consolidao da identidade organizacional. Numa profuso de
organizaes que podem ser muito parecidas, importante ter uma
imagem bem definida. Ser reconhecida como uma organizao que
respeita o meio ambiente, ajuda a desenvolver a comunidade onde est
inserida, busca reverter em bons produtos e servios os recursos que
utiliza e, agora mais do que nunca, ser reconhecida como uma empresa
que respeita e valoriza seus empregados, fundamental.
Um indcio desta necessidade a publicao do Guia Exame As
melhores empresas para voc trabalhar. Figurar em uma destas edies
agrega valor para a empresa em termos de imagem e no clima
organizacional. Alm da comunicao interna so considerados fatores
de qualidade no ambiente de trabalho salrios, benefcios, oportunidades
de carreira, segurana e confiana na gesto, orgulho do trabalho e da
empresa, camaradagem no ambiente de trabalho, treinamento e
desenvolvimento e inovao no sistema de trabalho.[25] A comunicao
excelente, de acordo com o Guia Exame:

transparente;

uma via de mo dupla, que funciona com a mesma eficincia de baixo
para cima como de cima para baixo;

possui mecanismos formais que facilitam a abertura da comunicao
interna;

preocupa-se em informar o empregado sobre tudo que pode afetar sua
vida;

informa os empregados sobre fatos que podem mudar a empresa antes
que os jornais o faam.
A comunicao interna tambm forma embaixadores[26] da
organizao, que so verdadeiros multiplicadores dos valores, atividades
e produtos da empresa. O pblico interno , certamente, um dos que tm
maior crdito ao falar a respeito da organizao. Por isso muito
importante que ele esteja sempre bem informado, sendo o primeiro a
saber sobre as notcias da empresa.
1.3 O que comunicao interna
A comunicao como a corrente sangnea de um
organismo, que supre cada rgo de oxignio.[27]
A comunicao interna aquela dirigida ao pblico interno da
organizao, sobretudo aos seus funcionrios. Kunsch[28] afirma que o
objetivo principal da comunicao interna de promover a mxima
integrao entre a organizao e seus empregados sendo um setor
planejado com objetivos definidos para viabilizar toda a interao
possvel entre a organizao e seus empregados.
Para a Rhodia, uma das empresas pioneiras na valorizao da
comunicao no Brasil A comunicao interna uma ferramenta
estratgica para compatibilizar os interesses dos empregados e da
empresa, atravs do estmulo ao dilogo, troca de informaes e de
experincias e participao de todos os nveis.[29]
A comunicao interna um dos mais importantes componentes da
comunicao integrada e, segundo Castro Neves, deve transmitir as
mensagens de acordo com as estratgias definidas pela rea de recursos
humanos. comunicao cabe determinar as estratgias de como e
quando levar estas mensagens ao conhecimento do pblico interno.[30]
Uma tendncia atual a criao de equipes multidisciplinares para a
aplicao da comunicao, pois so capazes de abranger diversos
pontos de vista na transmisso das mensagens e conduo da soluo
de problemas. Mitsuro Yanaze[31] refora a idia da multidisciplinaridade
entre as diversas especialidades da comunicao e acrescenta a sua
interface com o ambiente externo organizao. Este aspecto
importante para que consideremos outras informaes s quais o
trabalhador tem acesso, bem como a influncia do seu cotidiano, em uma
viso sistmica das partes que compem o todo antenadas com as
variveis scio-culturais e econmicas.[32]
1.3 O novo paradigma: todos so responsveis pela
comunicao interna
O mais difcil fazer com que a comunicao seja algo
institucionalizado dentro da empresa, que ela acontea entre as
pessoas. Ou seja, o chefe receber uma notcia e tomar a
iniciativa de dividir o fato com os seus subordinados e achar
importante reservar tempo para fazer isso. o nosso grande
desafio de comunicao interna: que as pessoas a enxerguem
como parte de sua responsabilidade."[33]
A disputa que historicamente se estabeleceu entre os profissionais
das especialidades da comunicao sobre quem seriam os mais
qualificados para exercer a comunicao interna, no tem espao nos
dias de hoje pois as funes so delegadas de acordo com a competncia
dos profissionais. Flvio Valsani[34] afirma que no importa a quem cabe
a coordenao do programa de comunicao, se a RH, a um comit de
comunicao interna ou a um consultor externo. O importante que haja
um planejamento de comunicao estruturado, caso contrrio os
objetivos dificilmente sero alcanados.
Embora deva haver um grupo de profissionais planejando e
executando as aes especficas de comunicao, o grande desafio das
organizaes hoje fazer com que todos se sintam responsveis por ela.
Depois de constatar a importncia da comunicao entre a organizao e
o ambiente, adotando ferramentas de publicidade, propaganda e
marketing, as organizaes passaram a valorizar tambm a comunicao
interna, com o uso das ferramentas de relaes pblicas.
Hoje as empresas se do conta de que a comunicao com os
colaboradores s eficiente quando todos se sensibilizam para a
importncia do tema. Por mais que haja canais de comunicao entre a
organizao e o pblico interno, e por melhores que sejam seus
contedos, formatos e freqncia, seu impacto e eficincia ficaro
limitados se os empregados no ajudarem a fazer com que as
informaes e conhecimentos circulem. Da alta diretoria aos operrios de
fbrica, todos devem ser responsveis pela comunicao.
Uma condio fundamental para que a comunicao seja
reconhecida e adotada como um valor da organizao e de todos os seus
colaboradores, o apoio e a vontade poltica da alta administrao.
Nassar[35] comenta que a comunicao no universo das organizaes
uma rea transversal, que se transformou em ferramenta estratgica de
todos os seres fundamentais da empresa. Por isso no a habilitao
apenas dos comunicadores tradicionais, mas habilidade de todas as
pessoas da organizao e, principalmente, dos gestores.
No Unibanco, atualmente a comunicao interna est ligada rea
de RR.HH., mas antigamente se reportava rea de Marketing
Corporativo. responsabilidade da rea de comunicao interna produzir
mensagens internas gerais, editar as publicaes, diagnosticar as
necessidades institucionais e definir os melhores meios para que elas
sejam postas em prtica, executar projetos de comunicao envolvendo
publicaes, campanhas e eventos, prestando apoio a outras reas e
avaliando a eficcia da comunicao institucional. Estas atividades so
realizadas por uma equipe composta por profissionais de relaes
pblicas, jornalismo e publicidade, todos com especializao em
marketing.[36]
1.4 Pblico Interno
A comunicao interna se destina ao pblico interno de uma
organizao, que composto sobretudo por seus empregados e
familiares. Tambm podem ser considerados em alguns casos como
pblico interno fornecedores, parceiros de negcios, revendedores,
agentes, prestadores de servios terceirizados, profissionais autnomos,
entre outros, dependendo do grau de proximidade que mantm com a
empresa. Castro Neves[37] destaca a dificuldade que h hoje em se
definir quais so, efetivamente, os recursos humanos de uma
organizao, pois muitos dos profissionais contratados podem estar fora
dela enquanto terceiros, no contratados diretamente pela empresa,
encontram-se em suas dependncias.
1.5 A qualidade da comunicao interna
O sistema de comunicao de uma organizao bom quando
no se nota que ele existe.[38]
O pblico interno deve ser considerado o pblico nmero um da
organizao porque, embora a organizao no viva para o pblico
interno, no subsiste sem ele. Para que a comunicao interna atinja seus
objetivos necessrio que ela seja transparente e tenha credibilidade.
Esta credibilidade s atingida se o discurso condizente com prtica do
dia a dia. Por isso, necessrio que a organizao realmente valorize
seus empregados por meio de polticas de remunerao adequadas, boas
condies de higiene e segurana, desenvolvimento de suas habilidades
e conhecimentos, valorizando-o.
A comunicao interna de qualidade passa pela disposio da
direo em abrir as informaes; pela autenticidade, usando a
verdade como princpio; pela rapidez e competncia, pelo
respeito s diferenas individuais; pela implantao de uma
gesto participativa, capaz de propiciar oportunidade para
mudanas culturais necessrias; pela utilizao das novas
tecnologias; e pelo gerenciamento de pessoal tcnico
especializado, que realize efetivamente a comunicao de ir-e-
vir, numa simetria entre chefias e subordinados.[39]
Para que a comunicao interna tenha sucesso, necessrio
conhecer em profundidade o pblico interno.[40] Para que os
colaboradores aceitem e confiem nos veculos e mensagens da
comunicao interna tambm necessrio que esta esteja de acordo com
as suas expectativas e necessidades. Para tanto, so necessrias
pesquisas e auditorias de opinio envolvendo profissionais de diversos
nveis da hierarquia organizacional em uma amostragem com 10 a 15%
do universo de pessoas e deve incluir os principais cargos gerenciais,
identificar e incluir as principais lideranas informais.
Quando a informao transmitida e recebida, mas no
compreendida, no existe comunicao. Comunicao
diferente de informao.[41]
No processo de comunicao algumas variveis podem
comprometer o bom fluxo de informaes constituindo-se em barreiras.
Para que a comunicao flua a contento necessrio tentar evitar ou
minimizar o efeito de algumas variveis que tm impacto na fluncia da
comunicao. So elas: idias preconcebidas, recusa de informao
contrria, significados personalizados, motivao e interesse,
credibilidade da fonte, habilidade de comunicao, clima organizacional e
complexidade dos canais.[42]
A qualidade da comunicao interna tambm requer veculos e
instrumentos adequados. Com os avanos tecnolgicos e mudanas nas
relaes de trabalho discutidas anteriormente, tambm houve um
desenvolvimento dos veculos de comunicao utilizados nas empresas.
Na maioria das organizaes a comunicao tende a se tornar cada vez
mais informal: as circulares e memorandos caram em desuso, cedendo
rapidamente lugar ao correio eletrnico, a correria do dia a dia induz as
pessoas agilidade e a comunicao de duas vias ou bottom up passou a
ser valorizada.
1.6 Panorama atual: novos recursos exigem novas linguagens
medida em que a comunicao interna vai sendo valorizada,
novos recursos e prticas so desenvolvidos e adotados pelas
organizaes. A comunicao burocratizada, realizada por meio de
memorandos, circulares, atas e comunicados, est cada vez sendo menos
utilizada nas empresas. A prpria velocidade requerida hoje na tomada de
decises no permite a lentido na troca de informaes. Por isso novas
solues so buscadas com o objetivo de trazer as informaes certas
por meios que despertem o interesse dos empregados.
Sobre a aceitao de uma videoconferncia da Dow Qumica
em formato de talk show, apresentada trimestralmente com a
participao do presidente da empresa, Georgete Garcia,
gerente de comunicao da empresa declara que esse novo
formato tem a aprovao de 79% dos funcionrios, 22% a mais
do que antes, quando usvamos a videoconferncia
convencional.[43]
Modernos recursos tecnolgicos propiciam novos canais de
comunicao. Alguns j bastante utilizados pelas organizaes, como o
e-mail, e outros ainda pouco difundidos como videoconferncias em
formato de telejornal. Estes recursos exigem que os profissionais de
comunicao desenvolvam linguagens especficas, que so diferentes
das tradicionais. Por exemplo, um boletim eletrnico, disponibilizado na
Intranet no deve ser feito de acordo com os paradigmas de um boletim
impresso, caso contrrio a potencialidade do novo meio estar sendo
desperdiada.
Quarta-feira. Dan Hunt entra no ar mais uma vez para enfrentar
a cmera e tambm as perguntas da platia. Algum quer saber
sobre as implicaes de uma joint venture entre a Motorola e a
Cisco. (...) Do estdio, em Miami, Hunt segue respondendo ao
vivo (e na lata) a essa e outras questes cabeludas que chegam
via fax e Internet. (...) A rigor uma videoconferncia, mas o
formato igualzinho ao de um telejornal, com direito a msica
de fundo, reportagens, entrevistas e at propaganda s da
Nortel, claro, cujo negcio a tecnologia de comunicao.[44]
importante ressaltar que o aumento das verbas destinadas
comunicao costuma ser uma conseqncia quando ela valorizada
pela empresa. De qualquer forma, mesmo que no seja possvel
despender muitos recursos, possvel encontrar solues criativas que
atendam s demandas de comunicao.
O uso de novas tcnicas no significa a abolio de meios
consagrados como jornais internos, murais, revistas e reunies. Mas as
novas ferramentas costumam ir alm do bvio e entusiasmar o time,
seduzindo, encantando e prendendo a ateno.[45] Recursos de
tecnologia avanada como Internet, Intranet, correio eletrnico,
videoconferncias e at programas de TV, mas tambm veculos criativos
e baratos como o quadro de rumores criado pela Nortel.
Sem ter de se identificar, os funcionrios penduram ali suas
dvidas e s vezes uma informao privilegiada para que
todos tomem conhecimento. A resposta ou o comentrio chega
num prazo mximo de 72 horas e, muito alm do mural,
circulam em todas as unidades da empresa, com verses em
portugus e ingls.[46]
Mas muitos autores e profissionais ressaltam a importncia do
contato pessoal, que contrape a exposio e convvio das pessoas com
a tecnologia.
... em ambientes funcionais, que so acolhedores e familiares
e, por isso, mais propcios a uma boa conversa. Na Microsiga,
o lugar oficial das grandes reunies a cafeteria. ali que
Constantino, o presidente, costuma anunciar lanamentos de
produtos, explicar novas aes da empresa ou simplesmente
falar sobre alguma boa histria do mercado.[47]
Considerando as estruturas reduzidas que hoje existem nas
organizaes e o alto grau de especificidade de alguns canais, muitas
atividades so terceirizadas. Desta forma os profissionais de
comunicao podem se dedicar sua principal responsabilidade que
planejar estrategicamente as aes da rea.
1.7 A importncia da comunicao informal
"A organizao deve incentivar uma cultura que tenda
comunicao freqente e informal. Caso contrrio todo o
processo de comunicao fica comprometido por mais
tecnologia que disponham."[48]
Como mencionamos anteriormente, a comunicao informal vem se
tornando cada vez mais valorizada nas organizaes. Sobretudo nas
organizaes geis, em que no h tempo para se redigir, digitar, aprovar
e assinar cartas, memorandos, comunicados e circulares, um contato
telefnico ou um e-mail tm o mesmo peso de um documento formal.
Por meio da comunicao informal tambm podemos ter uma viso
mais verdadeira do clima organizacional e da reao das pessoas aos
processos de mudana. Alm disso, as novas estruturas administrativas,
os novos modelos de gesto e as novas tecnologias tendem a mudar
consideravelmente o que hoje temos como comunicao formal e
informal.
Enquanto a comunicao formal aquela delimitada pelo prprio
organograma da empresa, onde a comunicao segue o fluxo
determinado pela estrutura organizacional: (descendente, ascendente,
lateral e diagonal),[49] a comunicao informal se estabelece segundo
interesses genunos das pessoas. Chanlat e Bedard[50] afirmam que
todos os obstculos ao dilogo que encontramos nas estruturas formais
so inconcebveis nos grupos informais, e talvez isso que explique sua
originalidade, sua fora e sua coeso. Marchiori[51] aponta que se o
relacionamento dos grupos informais pode ser mais influente do que os
relacionamentos formais, o mesmo pode acontecer com a comunicao.
A autora levanta ainda que estes grupos so mais unidos, sentem-
se mais como indivduos, falam na primeira pessoa, so ouvidos, tm
liberdade de expresso, respeito mtuo, amizade e, se surgem problemas,
as pessoas so capazes de metacomunicar-se. Segundo Chanlat e
Bedard metacomunicar-se a capacidade de trocar e de comentar a
respeito da maneira como se comunicam. Atingir esse nvel de interao
significa que cada uma das pessoas envolvidas aceita considerar-se
como parte do problema. A cultura do grupo informal aceita essa
metacomunicao, o que muito difcil ou mesmo impossvel no contexto
da autoridade hierrquica ou funcional.[52]
No Banco do Brasil o objetivo alcanar o estgio em que a
comunicao efetivamente se baseie na interatividade, na desobstruo
de fluxos e canais, culminando no entendimento entre empresas e
empregados. Para isso, a instituio d abertura para que existam
veculos informais criados pelos prprios funcionrios, pois acredita que
esses veculos, alm de constiturem verdadeiras foras-tarefa em
determinadas situaes, ajudam a manter um bom clima organizacional.
2 CULTURA ORGANIZACIONAL
A comunicao interna de uma organizao reflexo de sua cultura
organizacional. H um processo de influncia mtua entre ambas. A
cultura um dos fatores que determina qual o tipo de comunicao a ser
praticada na empresa, tanto sua forma e veculos como o contedo e os
fluxos.
Conhecer a cultura importante do ponto de vista da organizao
para aumentar a efetividade dos negcios. E, sob a tica da comunicao
interna, imprescindvel, pois ajuda a determinar quais so os melhores
caminhos para atingir eficientemente o pblico interno.
As atenes comearam a se voltar para a cultura organizacional na
dcada de 80, com o sucesso do modelo de administrao japons. A
partir de ento muito se enfatizou a questo da cultura organizacional
como um dos pontos chave para uma anlise organizacional eficaz.[53]
2.1 Algumas definies
Embora venha sendo cada vez mais valorizada, no h consenso
entre os tericos sobre a melhor definio do termo cultura
organizacional . Entretanto, as definies de alguns autores so mais
aceitas. Entre estas est a de Edgard Schein,[54] para quem a cultura
formada pelo conjunto de pressupostos bsicos que um determinado
grupo inventou, descobriu e desenvolveu ao aprender como lidar com os
problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funcionaram
bem o suficiente para consider-las vlidas e, portanto, lev-las a novos
membros como um correto caminho para perceber, pensar e sentir, em
relao a estes problemas.
Maria Teresa Fleury,[55] uma das mais destacadas estudiosas do
tema, acrescenta as relaes de dominao e poder definio de
Schein, propondo que a cultura organizacional o conjunto de valores e
pressupostos bsicos expressos em elementos simblicos, que em sua
capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade
organizacional, tanto agem como elementos de comunicao e consenso,
como ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao.
Lite,[56] em uma viso mais pragmtica, explica que a cultura
organizacional um conjunto de normas e valores que caracterizam o
estilo, a filosofia, a personalidade, o clima e o esprito da empresa, junto
com o modo de estruturar e administrar os recursos materiais e humanos
que a configuram e tendo em conta a influncia do meio em que se situa.
Analisando diversas definies, podemos destacar alguns pontos:

a cultura envolve o aprendizado e a transmisso dos valores adotados
por um grupo para solucionar problemas;

a cultura funciona como elemento de comunicao e consenso;

smbolos, rituais, e comportamentos manifestos so algumas das
expresses da cultura organizacional;

a cultura influencia a maneira como os negcios so conduzidos;

a comunicao um fator chave na transmisso da cultura entre os
elementos do grupo.
2.2 Cultura organizacional e resultados
O estudo da cultura organizacional importante porque tem relao
direta com os resultados da organizao. Quando a cultura de uma
organizao conhecida, torna-se muito mais fcil trabalhar com as
variveis intervenientes que podem prejudicar ou potencializar o
atingimento de metas e objetivos. Sobretudo nos processos de mudana
em que pode haver rupturas no relacionamento entre a organizao e os
colaboradores, como veremos no captulo III, fundamental conhecer a
cultura da organizao para evitar barreiras e aproveitar oportunidades.
O estudo da cultura organizacional permite, em resumo,
definir as caractersticas reais da organizao, ou seja, a
orientao para os objetivos, a racionalidade e a suposta
cooperao entre os indivduos, proporcionando aos
estudiosos em comunicao um contraste com a pesquisa
tradicional.[57]
A cultura organizacional deve ser consistente com os demais
elementos da organizao, como estrutura funcional, tecnologia, estilo de
liderana e comunicao. Para que se possa analisar a coerncia entre
estes fatores necessrio conhecer de maneira profunda e abrangente as
organizaes, as crenas e valores que fundamentam suas prticas
formais e informais, para poder aproveit-las em funo dos objetivos do
negcio.
A cultura organizacional modela os comportamentos e formas
de administrao, estabelecendo a prtica dos valores
essenciais, estimulando o comprometimento e o clima
harmonioso dentro da empresa.[58]
2.3 Formao, sedimentao e transformao: cultura e
subculturas
A formao da cultura organizacional se d desde o surgimento das
organizaes, quando os fundadores estabelecem quais so os objetivos
e valores a que a organizao se destina.[59] A partir da a cultura
organizacional vai se sedimentando e sendo reforada pelo grupo por
meio da aprovao e reprovao de certos comportamentos e resultados.
Com isto se cria para a empresa uma identidade que reconhecida no
ambiente de negcios, nos mercados, e por seu pblico interno.
O grupo passa a ter uma cultura forte se ele estabelecido e tem
uma longa, variada e intensa histria. S assim possvel surgir uma
realidade social que transforma o grupo numa cultura. Nos casos em que
o grupo tem convivido por pequeno espao de tempo ou no tem
enfrentado problemas difceis, a cultura fraca.[60]
Sendo as organizaes formadas por grupos heterogneos,
comumente se desenvolvem grupos menores que tm caractersticas
particulares. Assim podemos encontrar subculturas nas diferentes
unidades e reas da organizao, bem como em sua linha
vertical.[61] Estas subculturas so facilmente identificveis, basta
observar o discurso de um operador da produo e um analista de
marketing, por exemplo.
Para que a organizao possa atingir o mximo de integrao
necessrio que ela conhea e valorize a sua cultura e reconhea as suas
subculturas. Principalmente nas organizaes orientadas por processos,
em que a sinergia entre as reas extremamente importante, reconhecer
possveis barreiras por causa da cultura organizacional e minimiz-las
por meio de uma comunicao efetiva com os pblicos-alvo
imprescindvel.
2.4 Reconhecimento da cultura organizacional
Schein[62] prope alguns nveis de anlise da cultura
organizacional. Para este autor, por meio da observao dos artefatos
visveis, dos valores e dos pressupostos sobre os quais se formam os
paradigmas culturais de uma organizao, podemos conhecer a sua
cultura.
Artefatos visveis
Os artefatos visveis envolvem o ambiente construdo da
organizao, sua arquitetura, tecnologia, layout, a maneira de as pessoas
se vestirem, padres visveis e audveis de comportamento e documentos
pblicos como manuais de funcionrios, histria, cartas, contrato social e
outros. Mas Schein alerta que os artefatos visveis encerram um nvel de
anlise difcil, se pois trata de dados fceis de serem obtidos e difceis de
serem interpretados pois no necessariamente representam os
verdadeiros valores de uma organizao.
Valores
Para se conhecer os valores de uma organizao, so necessrias
pesquisas pois no se pode analis-los de forma direta. Ainda assim,
muitas vezes difcil compreend-los pois os valores manifestos da
organizao expressam o que as pessoas dizem ser a razo do seu
comportamento, o que na maioria das vezes so idealizaes ou
racionalizaes. Desta forma, freqentemente no se consegue
compreender a lgica subjacente ao comportamento do grupo.
Pressupostos
J os pressupostos, que so os valores subjacentes e tipicamente
inconscientes, referem-se :

relao da organizao com o ambiente se de dominao, de
submisso, ou de harmonia;

a natureza da realidade e da verdade como a organizao define o que
real e o que no ; natureza humana se boa, m ou neutra, se as
pessoas so passveis de serem desenvolvidas ou no;

a natureza do trabalho como as pessoas devem ser em relao ao
trabalho, ativos, passivos, se autodesenvolverem ou serem fatalistas;

as relaes humanas como as pessoas interagem, como o poder se
distribui.
Segundo Schein, os pressupostos definem como a cultura funciona,
proporcionando uma ferramenta para entender no somente as foras
dinmicas que evoluem e que governam a cultura, mas tambm explicar
como a cultura aprendida, difundida e modificada.
Os pressupostos das organizaes se formam medida que certos
valores compartilhados pelo grupo conduzem a determinados
comportamentos e esses comportamentos se mostram adequados para
solucionar problemas. Ento o valor gradualmente transformado em um
pressuposto inconsciente. Quanto mais verdadeiro for um pressuposto,
mais inconsciente ele ir se tornando para o indivduo, em funo de ser
menos questionado.[63]
Fleury, numa abordagem mais pragmtica, sugere que, para
desvendarmos a cultura organizacional, devemos observar quais so os
antecedentes histricos, como feita a socializao de novos membros,
quais so as polticas de recursos humanos, como so os processos de
comunicao e como a organizao do processo de trabalho.[64]
Antecedentes histricos
Ao analisarmos os antecedentes histricos da organizao,
verificamos quais so os valores originais determinados pelos
fundadores, quais foram as situaes crticas enfrentadas pelo grupo e
por quanto tempo o grupo conviveu. Assim, podemos descobrir se a
cultura forte ou fraca, se passou por grandes alteraes ou se
permanece similar s intenes dos fundadores.
Socializao
Segundo Fleury,[65] Apesar de todos os membros serem iguais no
processo de criao e modelagem da cultura, uns so mais semelhantes
do que os outros; alguns produzem e internalizam os padres culturais
de uma organizao, outros nela so socializados e a internalizam.
Polticas de recursos humanos
As prticas da organizao devem ser coerentes com a sua cultura.
Portanto, as polticas de recursos humanos, que determinam e refletem
muitos dos valores da organizao, devem ser observadas. Uma
organizao que valoriza criatividade, iniciativa e trabalho em equipe, por
exemplo, no pode ter uma poltica de recursos humanos que no
remunere adequadamente seus funcionrios, no estimule seu
crescimento pessoal e profissional ou no zele por sua segurana.
Organizao do processo de trabalho
Seguindo o raciocnio do tpico anterior, as organizaes orientadas
para o mercado, por exemplo, no podem se fechar a inovaes
tecnolgicas e a modelos de gesto inovadores. No possvel conceber,
por exemplo, uma empresa prestadora de servios, como um hotel que
tem como misso a excelncia no atendimento aos hspedes, que seja
burocrtica e lenta. Esta organizao deve ter estruturas geis e flexveis,
capazes de se adaptar s demandas de seu pblico alvo.
Comunicao
Finalmente, devemos analisar os processos de comunicao da
organizao se quisermos conhecer a sua cultura. A comunicao se
constitui em um dos elementos essenciais do processo de criao,
transmisso e cristalizao do universo simblico de uma
organizao.[66]
Para o mapeamento do sistema de comunicao necessrio
considerar os meios, instrumentos e veculos; canais formais e informais;
a relao entre quem se comunica; a linguagem, os fluxos e os rudos que
ocorrem no processo de comunicao. Assim podemos visualizar em
profundidade os nveis de informao e, conseqentemente, de
participao dos indivduos.
2.5 Cultura organizacional e comunicao interna
A fora da posio da cultura organizacional um convite
ou melhor, uma direo para observar, gravar, entender o
comportamento comunicacional dos membros de uma
organizao.[67]
A comunicao um dos fatores centrais no estabelecimento,
manuteno e modificao da cultura organizacional. A cultura e a
comunicao mantm uma relao de influncia mtua. Para Marchiori, o
estudo da cultura organizacional reafirma a centralizao do
comportamento comunicativo na organizao. Cultura comunicao e
comunicao cultura.[68]
A relao entre cultura e comunicao no se refere a duas
entidades distintas e etreas, a comunicao e a cultura, mas ao
comportamento das pessoas no dia a dia da organizao. Analisando o
estilo da comunicao, como foi descrito no tpico anterior, podemos
inferir importantes caractersticas da cultura organizacional. Desta forma
torna-se mais fcil conduzir a comunicao de modo a que atinja os seus
objetivos.
Considerando que a cultura organizacional vai sendo formada no
cotidiano pelo pblico interno, quando h a necessidade de mudana dos
padres culturais, a comunicao que vai trazer elementos para que os
colaboradores compreendam a situao e a importncia da mudana.
3 PROCESSOS DE MUDANA
Uma proposta de mudana pode ser um sucesso ou um
problema, dependendo da habilidade com que for gerenciada
com vistas a engajar ativamente os envolvidos e superar
possveis resistncias.[69]
A globalizao e a revoluo digital impuseram exigncias ao
mercado que impeliram as organizaes a adotarem novas tecnologias e
a reformularem seus modelos de gesto. O maior desafio das empresas
na atualidade garantir a vantagem competitiva. Neste contexto as
palavras-chave so qualidade, aprimoramento constante,
comprometimento e flexibilidade. Por isso as organizaes tiveram de
aprender a lidar com a mudana, para manterem-se no mercado.
3.1 Panorama atual
Hoje as organizaes esto no meio de um gigantesco furaco
e por todo lado esto sendo realizadas privatizaes, fuses
aquisies, trocas de controle acionrio, reestruturaes
internas e revolues tecnolgicas que obrigam as
organizaes a desenvolver capacidade de adaptao,
agilidade e flexibilidade.[70]
A necessidade de mudana uma realidade qual a maioria dos
empresrios est acostumada a duras penas, diga-se de passagem.
Contudo, a velocidade e freqncia das mudanas agora muito maior,
exigindo que os profissionais que desejam se manter no mercado estejam
prontos o tempo todo para as mudanas.[71]
As mudanas vieram para ficar.[72] Os nmeros comprovam esta
realidade. Somente no primeiro semestre de 1999 as fuses e aquisies
movimentaram em todo o mundo perto de 410 bilhes de dlares,
segundo dados da KPMG Corporate Finance. Isto representa um salto de
mais de 60% em relao ao mesmo perodo do ano anterior.
No Brasil, a situao no diferente. De 1995 at o final do primeiro
semestre de 1999 foram selados 1890 acordos entre fuses, aquisies
e joint ventures, de acordo com dados da Price Waterhouse Coopers.[73]
Alm disso, est havendo um aumento ano a ano da participao de
investidores estrangeiros em empresas sediadas no Brasil. De 41% em
1995 a 70% no primeiro semestre de 1999 o que tambm gera mudanas
na nova realidade dessas organizaes.[74]
3.2 Conceitos sobre a mudana
A mudana pode ser conceituada de diversas formas, sob variados
aspectos e graus de intensidade.
Para Marchiori,[75] a mudana no se restringe apenas ao carter
tecnolgico, mas que esta deve ser acompanhada de uma mudana de
carter organizacional, que envolve sistemas de informao, forma de
gesto entre outros. A autora cita Pettigrew,[76] que aponta que estas
mudanas tm de ser consideradas a partir do contexto o porqu da
mudana, que envolve variveis internas e externas da organizao, o
contedo o qu da mudana, as reas especficas de mudana e o
processo de mudana como a mudana se realiza, suas aes, reaes
e interaes de vrias partes.[77]
Fleury,[78] por sua vez, define as mudanas como mudana
revolucionria e mudana gradual, que podem ser geradas a partir de
problemas no ambiente externo organizao ou por problemas internos.
A autora explica que a mudana revolucionria aquela em que os
novos valores so antagnicos aos anteriores, gerando um processo
radical de destruio dos elementos simblicos, de redefinio completa
das prticas organizacionais. E que a mudana gradual se d quando
novos valores propostos so complementares aos existentes, ampliando
leques de alternativas existentes para a soluo de problemas.
Morgan[79] identifica duas linhas s quais se recorre para descrever
a mudana. A primeira, de carter mais descritivo, analisa os dados
concretos da mudana, como a tecnologia, o mercado e outros fatores
scio-econmicos. A segunda mais analtica e tenta caracterizar a
mudana em termos de conceitos mais abstratos. O autor afirma que esta
viso teve sua importncia para classificar a natureza da mudana, mas
no foi capaz de identificar sua dinmica bsica.
Para Morgan, o mais importante compreender a lgica da
mudana, o que torna possvel administr-la em um nvel mais elevado
de pensamento e ao. Este autor coloca que a mudana tem uma lgica
dialtica em que tenso e contradio sempre esto presentes, mas a sua
clareza varia de acordo com as oposies que se manifestam. As
relaes esto sempre em estado de fluxo e a estabilidade (caso exista
mesmo tal fenmeno em sistemas complexos) existe sempre no meio
deste fluxo.
Entre as definies podemos perceber a existncia de fatores que
levam a inferir que a mudana no pode ser considerada isoladamente ou
por partes. A mudana deve ser compreendida em seu contexto e com
suas implicaes.
3.3 Mudana orgnica
Ao discutirmos a mudana nas organizaes, precisamos ter em
mente que os problemas organizacionais no podem ser resolvidos por
partes,[80] pois h uma inter-relao muito forte entre os diversos
processos, reas e pblicos das empresas. Assim, a mudana orgnica.
Numa organizao, no podemos isolar a mudana, pois tudo que
ocorre com uma empresa, interna e externamente, afeta toda a
organizao. Gouillart e Kelly[81] afirmam que a premissa subjacente da
transformao de negcios que a complexidade da empresa moderna a
equipar a um organismo vivo, a empresa biolgica.
O sucesso da mudana, portanto, depende da integrao entre
todos os elementos envolvidos no negcio. Devem ser consideradas as
foras externas concorrncia, variaes de mercado e necessidades
dos clientes e os processos internos da organizao, tais como gesto
de desempenho, comunicao, trabalho em equipe gesto da informao,
treinamentos e capacidades dos gerentes.[82] Entretanto, na maioria das
vezes, os gestores esto preocupados fundamentalmente com os custos
e muitas vezes se esquecem do mais importante agente da mudana: o
pblico interno.
Para Gouillart e Kelly, o segredo da vida eterna da empresa estaria
em sua capacidade de orquestrar a transformao simultnea de todos os
seus sistemas numa busca unificada de metas comuns. Para tanto os
sistemas precisam ser examinados e trabalhados concomitantemente,
sempre com a preocupao de mant-los coesos durante a
transformao. A base para que a empresa alcance a vida eterna o seu
capital humano.[83]
Considerando que a mudana nas organizaes determina novas
prticas e valores, automaticamente ela tem impacto sobre a cultura
organizacional. Assim, toda mudana organizacional uma mudana
cultural.
3.4 A mudana organizacional uma mudana cultural
O processo de mudana no deve ser considerado apenas como um
problema de tecnologias, estruturas, processos e motivao dos
empregados. Devemos tambm considerar o impacto destas mudanas
nos valores da organizao, prevendo quais sero os comportamentos
desejados na nova situao e descobrir como desenvolv-lo, pois sem o
apoio da mudana cultural, outras mudanas no tm sustentao. Uma
vez que, em ltima anlise, a organizao resida na cabea das pessoas
envolvidas, a mudana eficaz implica mudana cultural.[84]
Contudo, Morgan alerta que as descobertas sobre a cultura, como
um importante fator de desempenho da organizao, tm feito com que
muitos administradores e tericos em administrao se apressem em
encontrar formas de administrar a cultura corporativa. A maior parte deles
est agora consciente das conseqncias dos valores organizacionais e
muitas organizaes comearam a explorar o padro de cultura e de
subcultura que molda as aes do dia a dia. De um lado isso pode ser
visto como uma evoluo positiva, uma vez que se trata de reconhecer
que a natureza verdadeiramente humana das organizaes a
necessidade de constru-la em funo das pessoas e no das tcnicas.
Existe todavia certo nmero de riscos, como o de tentar manipular a
realidade da organizao e dos empregados.
3.5 Resistncias mudana
Isto significa que nenhuma mudana cultural boa ou m em
si, depende das aes e conseqncias produzidas no interior
da organizao.[85]
O temor frente ao desconhecido, o medo de correr riscos ao inovar,
a tenso com o que pode vir em seguida, a necessidade de adaptao,
todos estes fatores podem transformar o trabalho em uma organizao
em processo de mudana desgastante. Nestes casos o resultado acaba
sendo queda na qualidade do trabalho e da produtividade e sensao
generalizada de impotncia e, em alguns casos, revolta e indignao. O
choque inevitvel. Seis em cada dez administradores deixam o cargo
durante os cinco primeiros anos de fuso.[86]
Frente a perspectivas de mudana, grande parte do pblico interno
pode apresentar resistncia, ainda que a mudana traga a possibilidade
de progresso individual ou seja induzida para facilitar o trabalho de
todos.[87] A resistncia consiste em qualquer atitude intencional para
desacreditar, atrasar ou impedir a implementao de uma mudana no
trabalho e surge quando a mudana percebida como ameaadora para a
segurana, a posio, a auto-estima do indivduo, ou para uma interao
social. Em geral as pessoas tentam se proteger dos efeitos de mudanas,
independentemente da sua natureza.[88]
Como as pessoas, as organizaes tendem a encontrar um ponto de
equilbrio, a chamada zona de conforto, em suas estruturas sociais. Isto
significa que as pessoas nas organizaes aprendem a lidar com as
relaes em seu ambiente: como lidar umas com as outras, como
executar seu trabalho e que conseqncias esperar depois. As mudanas
determinam desequilbrios e a necessidade de ajustes percebida de
maneiras diferentes, o que resulta em reaes variadas.
A percepo acerca da mudana depende principalmente da histria
e caractersticas pessoais dos empregados e da cultura do grupo. Estes
fatores que vo, num primeiro momento, determinar seu apoio ou
resistncia s mudanas propostas.[89] Pesquisas mostram que podem
ser estabelecidos paralelos entre os ciclos emocionais pelos quais as
pessoas passam em sua luta contra a mudana e aqueles que as pessoas
experimentam em face da doena ou da morte.[90] Os estudos de Kbler-
Ross[91] de pessoas que aceitaram a morte, evidenciam estgios
emocionais comuns: negao e isolamento; raiva; barganha; depresso;
aceitao.
As pessoas, em determinadas situaes, tm de desaprender as
formas conhecidas de lidar com a situao e aprender novamente; este
tambm pode ser um processo difcil, at doloroso, que as pessoas
procuram evitar.[92] A tendncia a resistir s mudanas pelos custos
psquicos que as acompanham, pode ser parcialmente compensada pelos
desejos que as pessoas tm de novas experincias e pelas recompensas
percebidas, associadas s novas experincias.[93]
3.6 A mudana desestabiliza mas tambm cria oportunidades
Embora em alguns casos possam ser traumticos, os processos de
mudana encerram dois aspectos: por um lado desestabilizam a dinmica
da organizao e por outro geram oportunidade de crescimento
profissional. Muitas vezes a organizao completamente reestruturada e
apesar do sofrimento envolvido, os empregados que buscam novos
caminhos e solues acabam por se destacar e podem ser promovidos.
Estes processos, entretanto, muitas vezes no so conduzidos de
maneira adequada e oportunidades so perdidas. E o que pior, muitos
traumas desnecessrios acabam marcando a relao da organizao com
seus pblicos, sobretudo o pblico interno.
3.7 A mudana depende do pblico interno
Como foi discutido at aqui, o pblico interno tem papel de destaque
no sucesso das organizaes. ele quem se comunica e interage,
consolidando a cultura organizacional. Tambm discutimos que os
processos de mudana, independente se de natureza interna ou externa
organizao, significam mudana cultural. Assim, conclumos que as
mudanas s ocorrero se o pblico interno entender e aceitar a sua
importncia.
Embora seja o agente efetivo das mudanas, muitas vezes o pblico
interno relegado a segundo plano durante os perodos de transio das
organizaes. Nestes casos, o risco de que as resistncias mudana
sejam ainda maiores aumenta.
Quando os principais executivos de duas grandes empresas
negociam uma fuso, as atenes esto voltadas
exclusivamente para os negcios (resultados, vendas,
faturamento, estratgias) e no para o funcionrio que fazia a
funo X ou o trabalho Y... Dessa forma as pessoas ficam em
segundo ou terceiro plano. Eis a um grande erro. provvel
que essa seja a explicao para o fato de 55% a 80% de todas
as fuses falharem, como constata uma pesquisa realizada
pela Security Data Co.[94]
Para que a mudana seja realizada com sucesso, preciso que cada
empregado se sinta co-responsvel por ela.[95] E isto s possvel
mediante o envolvimento do pblico interno, a partir do momento em que
ele seja informado sobre as decises tomadas e objetivos estabelecidos e
que seja ouvido suas ansiedades e sugestes. Enfim, que haja
comunicao.
Ressalta-se o fato de quanto mais forte for uma cultura, mais difcil
sua mudana em funo de determinados valores encontrarem-se
arraigados nas pessoas.[96]
3.8 Minimizando as resistncias: o papel da comunicao
Naquilo que tem de melhor para oferecer, Relaes Pblicas
uma ponte para mudanas. um meio para se ajustar a novas
atitudes que foram causadas pelas mudanas. um meio de
estimular atitudes de modo a criar mudanas. Procura ajudar
uma organizao a ver a sociedade como um todo, em vez de
atravs de um nico (e intensificado) ponto de vista.[97]
Se os processos de mudana dependem do envolvimento do pblico
interno, indiretamente eles dependem de uma boa comunicao entre a
organizao e seus colaboradores. E nesse sentido que os profissionais
de relaes pblicas e da comunicao tm as suas maiores
contribuies. Nos momentos difceis das transies, em que o pblico
interno se encontra tenso e frgil, o papel da comunicao fundamental,
pois so as informaes que vo nortear os empregados a respeito dos
rumos da organizao.
Sem as informaes sobre o que realmente est acontecendo,
os funcionrios sentem-se perdidos e resistem s mudanas.
Eles no boicotam mas tendem a no fazer o menor esforo
para que elas dem certo. O silncio faz com que as pessoas
soltem a imaginao. Cada um cria seu prprio fantasma.[98]
E, mesmo a partir do momento em que a comunicao acerca da
mudana comea a ser realizada, algumas dificuldades se apresentam
sobre como conduzir o discurso, pois muitas vezes a realidade no
como gostaramos que fosse. Em alguns casos as organizaes tm de
lidar com a extino de certas linhas de produo, demisses em massa
ou mesmo fechamentos de unidades, para dar alguns exemplos.
Lawler[99] afirma que a melhor postura convencer o pblico
interno de que a sua participao e sua vontade de apoiar a mudana
so fundamentais para a sobrevivncia da companhia e, portanto, para a
manuteno dos empregos argumentando que, em uma economia
globalizada, a segurana do emprego vem do fato de a empresa ser
competitiva. No s os escales operacionais precisam ser convencidos
e esclarecidos sobre a realidade da mudana, como os executivos, que
tambm podem sentir-se inseguros com algumas medidas que venham a
ser implantadas. Os executivos precisam ser conscientizados de que a
mudana necessria para a sobrevivncia e aqueles que aceitarem
liderar este processo devem ser recompensados.[100]
O discurso entretanto no deve ter um carter manipulador ou
parcial, o papel da comunicao no sentido de conscientizar e de
conhecer os anseios do pblico interno, para ajud-lo a transpor o
perodo mais difcil das mudanas e promover a sua manuteno. Para
tanto necessrio analisar a situao como um todo e a partir da
determinar as melhores ferramentas e meios de comunicao.
necessrio que a organizao tenha o pblico interno como prioritrio,
fazendo com que ele seja o primeiro a ser informado. importante que os
colaboradores fiquem sabendo dos fatos que podem influenciar a
organizao por meio da prpria empresa, e no pela mdia.
Alm da comunicao verbal, os ritos e smbolos da organizao
podem ser especialmente importantes durante esforos de mudana em
grande escala esses conjuntos de atividades relativamente elaborados,
dramticos e planejados combinam vrias formas de smbolos e
expresses num esforo para estabelecer novos padres de atitude e
comportamento.[101]
As pessoas precisam estar informadas sobre os rumos da
empresa. As grandes mudanas nas organizaes passam por
uma disseminao muito ampla do que a empresa quer, para
onde e como quer ir. De fato, no meia dzia de pessoas que
consegue mudar a organizao e dar grandes passos. Isso
deve estar disseminado dentro da organizao. Este um
aspecto estratgico.[102]
Finalmente importante destacar que o trabalho de comunicao
interna deve ser constante, e no apenas realizado ou intensificado
durante os processos de mudana acentuada. Philip Lesly[103] afirma
que o uso de Relaes Pblicas como um fator estabilizador do
ambiente de trabalho de carter preventivo assim como remediador,
quando usada de maneira contnua em vez de apenas quando h
ameaas graves.
A comunicao deve ser um valor cultural, desenvolvida
constantemente pela organizao. Desta forma, ter maior efetividade e
credibilidade junto ao pblico interno, funcionando como um fator
estratgico nos processos de mudana.
CONCLUSO
Os resultados mais importantes do presente trabalho referem-se
estreita interligao e interdependncia entre a comunicao interna, a
cultura organizacional e os processos de mudana na vida das
organizaes. Portanto, aes que envolvam qualquer uma dessas
variveis devero levar em conta as demais.
O desenvolvimento do trabalho levou constatao de que o
pblico interno um fator-chave no sucesso dos negcios pois
concretiza a existncia das organizaes, realiza a comunicao, forma a
cultura organizacional e impulsiona os processos de mudana.
medida que a capacidade de mudana se configura como uma
condio para que as empresas mantenham ou alcancem a vantagem
competitiva, e que esta capacidade depende do pblico interno, devemos
considerar o impacto entre as inovaes e a cultura organizacional e a
comunicao. Uma organizao que possua uma cultura organizacional
aberta e orientada para a mudana, alm de sistemas de comunicao
geis e eficazes, ter maior facilidade em se renovar, acompanhando as
tendncias de ponta.
Concluiu-se que, com o objetivo de conciliar os interesses das
empresas e de seus colaboradores, os profissionais de Relaes Pblicas
tm de considerar estas variveis no planejamento e execuo de suas
aes.

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