En el quehacer diario se observan lderes en diversos mbitos, cada lder tiene su
estilo propio, estos estilos los defini en su origines Max Weber y aunque su uso fue limitado a las ciencias sociales por los desacuerdos surgidos acerca de su definicin y aplicacin. Su definicin fue tomada en el mbito industrial para definir a los diferentes lderes. A continuacin se definen los lideres segn Weber Lder autocrtico: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. Lder participativo o democrtico: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. Lder liberal o de rienda suelta: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. LA REJILLA ADMINISTRATIVA Uno de los enfoques ms reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitacin de los administradores y la identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo. DIMENSIONES DE LA REJILLA La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin "preocupacin por" significa "como" se interesan los administradores en la produccin o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por la produccin " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, la eficiencia labora y el volumen de produccin. La "preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias. Empata El ser humano est lleno de capacidades y estas se reflejan ya sea fsicas, intelectuales, morales o de otra ndole como la percepcin. Pero la capacidad que tiene el hombre para ponerse en el lugar de otro, es la empata. Saber lo que siente la otra persona o incluso lo que puede estar pasando son cualidades que forman este concepto. La empata requiere por tanto prestar atencin a otra persona. En mayor parte son las personas que mejor saben leer a los dems, que poseen ms esta capacidad. Ya que ellos al darse cuenta de lo que realmente est trasmitiendo la otra persona por medio de su expresin corporal y facial (lenguaje no verbal), su postura, sus palabras y hasta el tono de voz y su vestimenta. Toda esta informacin les hace saber, a los que tienen la capacidad de la empata, la situacin en la que se encuentran las dems personas; hasta son capaces de sentir por lo que estn pasando. El desarrollo de esta capacidad puede ser de manera inconsciente. A veces resulta fcil darse cuenta que es lo que esta pasando la otra persona, debido a que probablemente estas personas hayan pasado por experiencias similares o en su caso iguales solo con otras situaciones. Y de esta forma identifican rpidamente las caractersticas comunes que describen perfectamente esa situacin. Claro que todo vara y nunca es igual. La persona emptica es capaz de darse cuenta que, por ejemplo algn comentario que te haya molestado, esta persona identifica tu molestia incluso aunque ella sienta de otra manera. Como ya he mencionado es fcil para la mayora de las personas tener un respuesta emptica; y ante un dao fsico ocurrido a otra persona aun mas puede sentir su dolor. Pero a veces para cortar el malestar de sentir el dolor , muchas personas reaccionan rindose o a lo que muchos llaman el lado positivo, aun que se alejan a la vez de una respuesta emptica , porque en no todas las ocasiones resulta tan gracioso lo sucedido . Para muchos la empata est relacionada con la compasin por que es necesario cierto grado de empata para poder sentir compasin por los dems. La empata te permite sentir su dolor, sufrimiento y por tanto llegar a compadecerte de alguien que sufre y desear prestarle t ayuda. El detalle y la observacin son herramientas elementales para poder ser una persona emptica; si se presta toda la atencin, a los mensajes que la otra persona transmite, tratando de ponerse en su lugar y leer lo que siente. Pero, si mientras hablas a alguien, ests ms pendiente de tus propias palabras, de lo que dirs despus, de lo que hay a tu alrededor o de ciertas preocupaciones que rondan tu mente, tu capacidad para "leer" a la otra persona no ser muy alta. Son muchas las ocasiones en las que las personas no suelen ser empticas; debido a que no han pasado por la experiencia de la otra persona o existe un sentimiento mas profundo como la arrogancia y el orgullo (que pueden estar comprometidos con muchos otros, por diferentes razones), hacia la otra persona y esto no les permite sentir ni ponerse en su lugar. Hasta puede llegar a ser seres ignorantes del dolor ajeno. Lo cual por mucho que no nos importe, no resulta benfico. Ya que al ser una persona emptica nos ayuda a liberar fracturas internas o fricciones, por medio de la ayuda hacia los dems o solo con escuchar, etc. Porque de esta manera comprende mejor las situaciones de la vida y sabe reaccin ante ellas. Aun que no por tanto solo es saber lo que el otro siente tambin implica responder de manera apropiada a la emocin que la otra persona esa sintiendo. Un ejemplo seria cuando estamos en un velorio, no podemos comportarnos de forma inadecuada por mucho que no nos duela la perdida de las otras personas, al no hacer comentarios inadecuados como muchos suelen decir cuando estn hablando del falleci y una persona exclama que se fue muy pronto, seguido de esto otra contesta: y no me dejo nada! , no es para nada una respuesta emptica. Esto se debe a la falta de empata y Cuando una persona est principalmente centrada en s misma, en satisfacer sus deseos y en su propia comodidad, no se preocupa por lo que los dems puedan estar sintiendo y no tiene una respuesta emptica ante ellos. Hoy en da, todas las personas de cualquier nivel social, edad y sexo. Simplemente son seres empticos o no lo son, cuando un nio en la escuela es burlado por los dems por no tener las posibilidades econmicas o por la falta de un padre, el joven que no presta atencin a los sacrificios y el arduo trabajo de sus padres o los padres que no prestan inters en la situacin que est pasando su hijo solo porque creen que es cosa de la pubertad, el director de alguna compaa que no muestra compasin por algn empleado al atosigarlo de trabajo y no dejar que tome el tiempo con su o familia, el oficial de alguna frontera que golpea y maltrata a los indocumentados al querer pasar a su pas para mejorar su vida y principalmente la de los suyos, aun estando deshidratado y golpeado por las trampas del peligroso camino al pasar, Etc. Tal vez vivamos en una sociedad donde la gente es cada vez menos emptica (segn estudio de la Universidad de Michigan, los niveles de empata de estudiantes universitarios cayeron un 40% entre el ao 2000 y el 2010). No obstante, el nico modo de hacer que el mundo sea cada vez ms emptico y no al revs, consiste en que cada persona se esfuerce por ser ms emptica, prestando ms atencin a los dems, a sus emociones, a lo que pueden estar sintiendo o pensando, o cmo les afecta lo que dices o haces.
CONCLUSIN 1:
La estructura de una persona que esta al frente de una organizacin o de cierto grupo de personas debe ser elementos, morales, intelectuales, sociales, culturales, sensitivos, de accin y experiencia, de coordinacin y control, etc. Es fcil diferenciar que tipo de lder se pretende ser o ya se es segn la corriente de Max Weber. Pero saber si se est uno desenvolviendo con poder o con autoridad es lo generalmente ms importa ya que al ejercer un liderazgo solo con poder, no es posible lograr los objetivos adecuadamente, pero si esto le agregamos autoridad. Entonces tendremos un lder completo, sin necesidad de que se disponga a la fuerza su poder. Pero ante todo el lder no debe olvidar que la razn de todo su grupo es mejorar y para ello debe tomar en cuenta las necesidades de los dems.
CONCLUSIN 2:
Un pequeo avin bimotor se estrell en la Sierra de Chihuahua. Los pasajeros aunque ilesos se encontraron perdidos en un paraje deshabitado y esperaron en vano ser rescatados por varios das. Estando a punto de desesperar apareci un pastor en el lugar, quien se ofreci a llevarlos al poblado ms prximo. Durante horas, los accidentados caminaron siguiendo al cabrero, vadearon arroyos, cruzaron cerros y bordearon laderas, sin expresar queja ni desmayar, a pesar de las dificultades de la travesa. De pronto llegaron a un camino vecinal, donde pidieron auxilio. El pastor les indicaba que deban seguir adelante. Nadie le hizo caso, pararon un autobs y se fueron. En esta breve historia podemos observar a un jefe que no tena liderazgo: "El piloto del avin". Aunque ste contaba con la investidura (capitn de la nave) y el poder (estaba armado), careca del conocimiento y habilidad necesarios que requera la nueva situacin. Ni los pasajeros, ni l mismo le daban el don de mando. El lder natural era el pastor, pues aprovechaba una causa trascendente "Salvarse cada cual" y tena el conocimiento para ello. En este caso, no necesit utilizar la persuasin, pues los pasajeros estaban suficientemente convencidos de que era conveniente salvar la vida.