UNIVERSIDAD BOLIVARIANA

APUNTES PARA EL CURSO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

EN INSTITUCIONES SIN FINES DE LUCRO
1
Jaime Duhart
2
1. Comre!"ie!"o #a Di!$mi%a "e #a P#a!i&i%a%i'! E(trat)*i%a
En aos recientes, el ambiente en que debe llevarse a cabo el trabajo de
las instituciones sin fines de lucro se ha convertido en algo que no slo es
crecientemente turbulento, sino que tambin est ms profundamente
interconectado como nunca antes. As, los cambios que suceden en
cualquier parte del sistema social general repercuten de manera
impredecible , a veces, peligrosa en el resto del sistema. Esta
incrementada turbulencia e intercone!in requiere de una respuesta triple
por parte de estas instituciones"
#rimero, ellas deben pensar estratgicamente ms que nunca
antes.
$egundo, para hacerse cargo de las circunstancias cambiantes
deben traducir sus intuiciones en estrategias efectivas.
% tercero, deben desarrollar racionalidades que permitan
establecer las bases para la adopcin e implementacin de estas
estrategias.
&n punto clave debe ser enfati'ado desde el comien'o" lo importante no es
la planificacin estratgica en s, sino que el pensar el actuar
estratgicamente.
(
Apuntes basados en la e!periencia del autor en una adaptacin hecha por l de la siguiente
bibliografa" )anagement en *rgani'aciones al $ervicio del #rogreso +umano, ,rancisco -. #alom
.'quierdo /luis 0ort 1aventos, Espasa23alpe, )adrid, (44(5 6ua )etodolgica para la ,ormulacin del
#lan Estratgico .nstitucional #refectural, 1a7l Espaa 3uellar, -uan 3arlos 3arran'a 3arpio, -orge
1ivera 8abaleta, )inisterio de 9esarrollo $ostenible #lanificacin, :olivia, ;<<<5 $trategic #lanning for
#ublic and =onprofit *rgani'ations, -ohn ). :rson, -osse2:ass #ublishers, /ondres, (4>>.
;
Economista, #rorrector de la &niversidad :olivariana, $antiago de 3hile.
2. E# Pae# "e #a P#a!i&i%a%i'! E(trat)*i%a e! #a( i!(titu%io!e( (i!
&i!e( "e #u%ro
a+ La( i!(titu%io!e( e! u! mu!"o %am,ia!te
/os directivos de instituciones sin fines de lucro enfrentan desafos cada
ve' ms difciles en los aos por venir. /os rodean todo tipo de
turbulencias trastornos. #odemos considerar, por ejemplo, varias
tendencias eventos de la 7ltima dcada" cambios demogrficos, cambios
en los valores, la privati'acin de los servicios p7blicos, la
descentrali'acin del estado, la municipali'acin de la educacin, la
inestabilidad econmica, los cambios en las prioridades de financiamiento
estatal la creciente importancia de las organi'aciones sin fines de lucro.
Esta turbulencia es agravada por la creciente intercone!in del mundo, de
manera que los cambios que suceden en cualquier lugar de ste
tpicamente producen cambios en otro lugar. Esta creciente intercone!in
es qui's ms aparente si observamos el desdibujamiento ocurrido en tres
importantes tipos de distincin" entre lo nacional lo internacional5 entre las
diversas reas de las polticas p7blicas5 entre el sector p7blico, el privado
el sin fines de lucro.
Ejemplos del primer caso los podemos ver en las repercusiones que tienen
en las economas nacionales de todos los pases las fluctuaciones de los
precios internacionales del petrleo, de las tasa de inters de la 1eserva
,ederal de los Estados &nidos, de los tipos de cambios de las principales
monedas del mundo.
Ejemplos del segundo caso se observan cuando se vincula la reforma
educacional a la competitividad econmica internacional del pas, cuando
una economa fuerte se ve como clave para limitar los costos de los
servicios sociales, cuando el desarrollo local se piensa como conectado a
los planes de industriali'acin el logro del pleno empleo.
Ejemplos del tercer caso se ven cuando la llamada ?soberana estatal@ est
siendo entregada ?en comodato@ al sector privado, a que muchos
sistemas de armamentos no son producidos por arsenales
gubernamentales sino que por la industria privada, los impuestos como el
.AA el impuesto personal son retenidos, respectivamente, por los agentes
econmicos los empleadores, no recolectados por funcionarios de
2
impuestos internos. Aunque la educacin, la salud la previsin social son
responsabilidad del Estado, de manera creciente dependemos del sector
privado para la produccin de servicios en esta rea.
El desdibujamiento de estas tres distinciones significa que nos hemos
mudado a un mundo de intercone!iones e interdependencias, a un mundo
en el que ninguna organi'acin o institucin esta completamente a cargo
de algo, sino que muchas estn involucradas al mismo tiempo en ello. Esta
creciente incertidumbre ambigBedad en el entorno requiere que las
instituciones piensen act7en estratgicamente como nunca antes. /a
planificacin estratgica ha sido diseada para audarlas a hacer esto.
,+ La #a!i&i%a%i'! e(trat)*i%a
9efiniremos la planificacin estratgica como un esfuer'o disciplinado
sistemtico para producir decisiones cambios fundamentales que dan
forma guan lo que una organi'acin es, lo que hace el por qu lo hace.
En su nivel ptimo, la planificacin estratgica requiere una amplia
recopilacin de informacin, una e!ploracin de diversas alternativas un
nfasis en las implicaciones futuras de las decisiones presentes. #uede
facilitar la comunicacin la participacin, conciliar intereses valores
divergentes, fomentar una forma ordenada de tomar decisiones e
implementarlas de manera e!itosa. En su aplicacin al trabajo de las
instituciones sin fines de lucro, consideramos que a menos que estas
instituciones incrementen su capacidad para pensar actuar
estratgicamente ser difcil que puedan ser apoadoras efectivas del
bienestar de las comunidades que sirven.
-. E# Pro%e(o "e P#a!i&i%a%i'! E(trat)*i%a
El proceso planificador estratgico contiene tres fases" la fase filosfica, la
fase analtica la fase operativa o de implementacin.
a+ La Fa(e Fi#o('&i%a. U!a Etaa Fu!"ame!ta#
/a primera fase en el proceso de planificacin estratgica se centra en la
e!plicitacin colectiva de una serie de aspectos institucionales que
identifican a la institucin.
3
$e puede afirmar que la identidad de una institucin est determinada por
el marco jurdico en el cual la institucin queda inscrita legalmente, es
cierto que ese marco constitue una serie de mandatos atribuciones
insoslaables, pero constituen slo el marco . En esta primera fase de la
planificacin se trata de encontrar colectivamente, al interior de ese marco,
ese sello que distingue a la institucin en particular de las otras
instituciones que abordan objetivos similares. 0ambin aqu la respuesta es
fcil rpida " el territorio hace la diferencia entre una institucin otra,
tambin es cierto que el territorio, as como el marco jurdico, impone
restricciones posibilidades. #ero el sello que distingue es justamente esa
prctica organizada en trminos valricos-polticos-tcnicos-sociales
que reali'a un conjunto de personas dentro de ese marco de restricciones
posibilidades determinadas por lo jurdico lo territorial.
&na prctica organi'ada es una organi'acin una organi'acin siempre
es un proecto, una utopa, un hacer con sentido. Entonces, de lo que
trata es develar, transparentar, e!plicitar, objetivar los sentidos compartidos
por el conjunto de personas que hacen cotidianamente ?desarrollo@.
Entre los elementos organi'adores de la practicas distinguiremos tres"
#rincipios Aalores, )isin Aisin. El presente documento describe cmo
se trabajar cada uno de estos aspectos en un determinado marco
temporal.
/ar%o %o!%etua# a#i%a"o a #a &a(e &i#o('&i%a
9entro de una institucin, planificar siempre es tomar decisiones sobre lo
que queremos hacer, el cmo cundo hacerlo. #ero al iniciar este
proceso e!iste el peligro de comen'ar inmediatamente por determinar
estas decisiones, sin considerar que una etapa previa fundamental es
definir quines tomarn las decisiones en qu conte!to lo harn.
$iempre el sujeto que planifica es una organi'acin la que, en 7ltima
instancia, no es sino un conjunto de personas interrelacionadas entre s por
un proecto com7n. #or lo tanto, lo primero que debemos preguntarnos al
iniciar el proceso planificador es"
Cqu ha convertido a este grupo humano en una organi'acinD
Cqu piensan, en sus diversos grados de responsabilidad, los
integrantes que vitali'an la organi'acinD
4
Cpor qu la organi'acin o institucin es de esta manera concreta o
particularD
Ccul es su fin principalD
Ccules son sus maneras de ser hacerD
En general, una organi'acin se define como un conjunto de personas que
comparten un proecto com7n. #or lo tanto, al iniciar un proceso de
planificacin lo primero que se debe hacer es e!plicitar lo ms claramente
posible este proecto com7n, teniendo en cuenta la manera de ser de
pensar de las personas que integran la organi'acin, a como individuos
a como conjunto.
Es imposible disear un modelo de planificacin que sea adecuado
operativo, sin antes e!plicitar poner de relieve los principios valores que
sustentan comparten las personas que constituen la organi'acin, a
que estos principios valores son los que determinan la manera en como
act7an las personas , por lo tanto, la institucin.
En el desarrollo de esta fase debemos distinguir dos aspectos"
- /os principios valores que tienen los integrantes de la institucin
respecto a la misma, que constituen los verdaderos ejes de su forma
de ser proceder.
- /a finalidad o ra'n de ser de la institucin, que no es sino la concrecin
dinmica de estos principios valores.
1. Pri!%iio( 0 Va#ore( "e #a I!(titu%i'! %omo E1re(i'! "e Cree!%ia(
0 Comromi(o( 2ue A*#uti!a! a #a( Per(o!a(.
Entenderemos por principios valores al conjunto de convicciones
profundas, u opciones fundamentales, que manifiestan la identidad de una
organi'acin tanto en su vida interna como en sus relaciones con el mundo
e!terior o entorno.
&na declaracin de principios valores constitue, as, la e!plicitacin del
sistema de valores que gua el proceder de una organi'acin, dentro
fuera de ella, de una manera coherente. En consecuencia, en una
declaracin de principios valores se pueden distinguir dos vertientes
complementarias"
5
El conjunto de opciones fundamentales que definen a la organi'acin o
institucin.
El conjunto de valores que podra guiar la actividad suscitar en las
personas que la constituen un estilo o manera de comportarse de
actuar mu propio de la institucin.
$e podra decir que una declaracin de principios valores e!plicita los
valores que se comparten que pueden encau'ar la filosofa de la
institucin que, al ser asumida por el conjunto cada una de las personas
que la integra, genera una cultura propia que se convierte en el eje
vertebrador de la motivacin de ella de sus integrantes.
#odemos por tanto concluir que las principales ra'ones justificativas para
iniciar el proceso planificador con una declaracin de principios valores
compartidos son que"
En un grupo humano es difcil que e!ista una coincidencia en los
puntos bsicos. 3onocer las discrepancias es conocer los motivos
personales de actuacin. En consecuencia, e!plicitarlos permite
identificar aquellos que se comparten generan unidad de propsito.
/a declaracin de principios valores compartidos, al ser la e!presin
de las opciones fundamentales, es tambin el punto de referencia
imprescindible para la construccin del tipo de organi'acin que se
quiere.
Es necesario que toda organi'acin tenga un cdigo tico, a que de
otra manera la organi'acin no puede tener credibilidad ni para sus
integrantes ni para sus beneficiarios.
.gnorar esta fase del proceso planificador es ignorar que las organi'aciones
estn compuestas por personas concretas, diferentes entre s, que viven
act7an en un lugar en un momento determinado con opciones
personales especficas, las cuales e!plican, fundamentan, justifican
orientan la manera de ser actuar de una organi'acin de una manera
bien definida.
/a e!periencia ensea que es peligroso, en cualquiera organi'acin,
empe'ar a planificar dando por supuestos estos planteamientos bsicos,
sin tenerlos suficientemente clarificados ni especificados en sus prioridades
6
e importancia, a que se crea un vaco difcil de superar que afecta el
resto de las etapas del proceso planificador.
Tra,a3o "e ta##er ara #a %o!(tru%%i'! "e #a "e%#ara%i'! "e ri!%iio( 0
4a#ore( %omarti"o(
.ntroduccin, fundamentacin, ambientacin de los contenidos a trabajar
seg7n el marco conceptual descrito ms arriba.
(. 0rabajo en grupos de E personas
(. En (E minutos cada persona anota una lista de principios
valores que sean importantes en su vida personal, familiar
laboral. En lo laboral se distinguen " compaeros usuarios.
;. En F< minutos cada persona e!plica al grupo su listado de
principios valores. )ientras cada persona e!plica, los dems
guardan silencio.
F. En un dilogo de F< minutos el grupo selecciona un grupo de
cinco principios valores
G. El grupo anota en un papelgrafo su lista seleccionada
;. #lenario (

(. En F< minutos todos los grupos ponen en com7n su listado
fundamentan su eleccin.
;. En F< minutos de trabajo colectivo se seleccionan E principios
valores
0rabajo en grupos pequeos " F< minutos
(. 3ada grupo redacta en frases cortas, claras directas una
?9eclaracin de #rincipios Aalores 3ompartidos@. /as frases
pueden comen'ar con" creemos que, o sostenemos que, o
afirmamos que, o consideramos que, etc.
;. /a enunciacin del principio debe e!presar su encarnacin en la
pra!is institucional5 esto es, o como es practicado en las
relaciones entre compaeros, o en los servicios que presta, o
en las relaciones con los usuarios
F. /a declaracin se anota en un papelgrafo
#lenario ; " F< minutos
7
(. 0odas las declaraciones son puestas en com7n
;. El colectivo selecciona una declaracin
Ejemplos del listado de principios valores compartidos, de declaracin
de principios valores compartidos, de la )unicipalidad 3iudad /inda.
$eleccin de los principios valores predominantes en el colectivo
mediante votacin del colectivo
(.2 +onestidad HIJ
;.2 1esponsabilidad HEJ
F.2 $olidaridad HGJ
G.2 /ealtad HFJ
E.2 Espritu de $ervicio HFJ
I.2 1espeto HFJ
Aunque fue mencionada slo por un solo grupo, el colectivo decide incluir
la -usticia como un valor indispensable en el quehacer municipal.
Anali'adas las propuestas de 9eclaracin de cada grupo, el colectivo
constru la siguiente propuesta a ser validada por los funcionarios de las
diferentes 9irecciones en una actividad posterior de esta misma etapa.
DECLARACI5N DE PRINCIPIOS 6 VALORES CO/PARTIDOS DE LA
/UNICIPALIDAD CIUDAD LINDA
3reemos que con espritu de servicio solidaridad seremos capaces de construir un
municipio que interprete las necesidades de la comunidad se comprometa con su
progreso desarrollo.
$ostenemos que el quehacer diario debe contar con el compromiso entrega
permanente de quienes integramos esta municipalidad basando nuestro actuar en la
lealtad, honestidad, responsabilidad.
Afirmamos que el fortalecimiento de nuestros valores de justicia equidad nos
permitir proectar un municipio que contribua al desarrollo de las personas de la
comunidad.
3onsideramos que la administracin eficiente de los recursos servicios que
entrega la )unicipalidad logra respuestas positivas genera confian'a en la
comunidad.
8
3reemos que el fortalecimiento de las relaciones humanas entre funcionarios el
respeto mutuo nos permitir potenciar nuestro trabajo proectar una gestin ms
coordinada efica'.
2. La /i(i'!
/a verdad es que ninguna organi'acin, sea grande o pequea, p7blica o
privada, con fines de lucro o sin ellos, e!iste para s misma. 0oda
organi'acin es un medio para lograr una finalidad en la sociedad. $i no
e!iste este propsito no se puede hablar de organi'acin. As, toda
institucin es un rgano de la sociedad para la reali'acin de una tarea que
es socialmente necesaria. $u meta, por ende, no es la mera supervivencia,
sino que e!iste para llevar a cabo una misin cumplirla.
CKu tratamos de lograrD
C3ul es nuestra misin actualD
C3ul debera serD
C3mo definir nuestra misinD
C3undo ha que redefinirlaD
CKu misiones funcionan cules noD
C3mo convertir la misin en acciones resultados concretosD
Estas son las preguntas claves para la eficacia de toda organi'acin , mu
especialmente, para las instituciones de servicio p7blico, cuo resultado
final est siempre relacionado con el desarrollo de la sociedad humana.
1esponder adecuadamente estas preguntas no es un proceso fcil ni
mucho menos espontneo. 1equiere pensamiento, percepcin de la
realidad trabajo sistemtico. As, la misin no es sino el objetivo central
de una organi'acin, el propsito ms importante por el que trabajan se
esfuer'an los miembros de la misma.
)ientras los principios valores e!presan las convicciones aquello en lo
que creen los integrantes de una organi'acin, la misin e!presa qu es lo
que se pretende lograr con esos principios valores compartidos.
/a misin es la ra'n de ser de la organi'acin, la meta que movili'a las
energas capacidades de sus integrantes. $in una definicin clara de
misin, ninguna organi'acin puede progresar. #or lo tanto, ella debe abrir
9
puertas al futuro ser altamente motivadora, o sea, capa' de movili'ar
todos los recursos hacia una meta com7n.
Tra,a3o "e ta##er ara #a i"e!ti&i%a%i'! "e #a mi(i'!
/a identificacin de la ).$.*= e!ige considerar las siguientes variables"
La finalidad o propsito de la institucin, que se e!presa en el mandato
legal Hen el instrumento jurdico que lo creaJ , en el mandato social Hen
los objetivos de desarrollo de la regin o pasJ en sus objetivos
permanentes.
La identidad de la institucin, que se e!presa en lo que la hace
reconocible le permite diferenciarse de otras instituciones.
La actividad de la institucin, que est definida por su quehacer
cotidiano.
El trabajo de 0aller tiene como objetivo que el grupo participante identifique
la ).$.*= de la institucin utili'ando la siguiente matri' de preguntas
generadoras.
/a modalidad de trabajo es la siguiente"
(L 3ada participante construe sus propias respuestas a las preguntas de
la matri'
;L El grupo pone en com7n lo construido individualmente
FL El grupo, consensualmente, integra los aportes individuales en la matri'
grupal
GL A partir de las variables identificadas, el grupo redacta la M).$.N= de la
institucinM la escribe en un papelgrafo
EL &n representante del grupo presenta la ).$.N= al colectivo
IL El colectivo procede a integrar las distintas redacciones en una sola.
/atri7 ara #a i"e!ti&i%a%i'! i!"i4i"ua# "e #a mi(i'!
I"e!ti"a" A%ti4i"a" Fi!a#i"a"
CKuines somosD
CKu tipo de
institucin
CKu hacemosD
CA travs de qu
actividades centrales
C+acia dnde vamosD
C3ules son los
objetivos
fundamentales de la
10
constituimosD
C3ules son las
caractersticas que nos
diferencian de las otras
entidades p7blicasD
cumplimos con nuestra
responsabilidadD
actual administracin
de la institucinD
/atri7 ara #a i"e!ti&i%a%i'! *rua# "e #a mi(i'!
i"e!ti"a" a%ti4i"a" Fi!a#i"a"
Cquines somosD
CKu tipo de
institucin
constituimosD
C3ules son las
caractersticas que nos
diferencian de las otras
entidades p7blicasD
Cqu hacemosD
CA travs de qu
actividades centrales
cumplimos con nuestra
responsabilidadD
Chacia dnde vamosD
C3ules son los
objetivos
fundamentales de la
actual administracin
de la institucinD
Ejemplo de )isin definida por la misma )unicipalidad, en un trabajo
colectivo a partir de las propuestas de )isiones definidas por seis grupos
de trabajo conformados por cinco personas cada uno.
MISI !" L# M$I%I&#LI!#! %I$!#! LI!#"
'&()%$(#( "L %("%IMI"*) + !"S#(()LL) !" L# %)M$#
M"!I#*" #%*I,I!#!"S &#(*I%I&#*I,#S- &L$(#LIS*#S + S)LI!#(I#S
%)*(I.$+"!) #L M"/)(#MI"*) !" L# %#LI!#! !" ,I!# !" L)S
0#.I*#*"S- " 1)(M# #(M)I%# + S$S*"*#.L"2
-. La Vi(i'!
En la Aisin se integran los dos elementos trabajados con anterioridad,
vale decir, la 9eclaracin de #rincipios Aalores 3ompartidos,
la )isin.
+emos visto que mientras los principios valores compartidos e!presan las
convicciones aquello en lo que creen los integrantes de la institucin, que
11
e!plican, fundamentan, justifican orientan la manera de ser actuar de la
institucin, la misin e!presa qu es lo que se pretende lograr con esos
principios valores compartidos, constitundose en la ra'n de ser de la
organi'acin la meta que movili'a las energas capacidades de sus
integrantes.
/a Aisin, por su parte, es una declaracin sobre lo que la institucin aspira
a ser sus e!pectativas para el futuro. En otras palabras, significa el
desafo de la institucin para cumplir su )isin, un instrumento de
orientacin ideal para motivar a los miembros de la institucin hacia el logro
del objetivo com7n.
/a declaracin de principios valores compartidos permite establecer la
Aisin, que alude a la imagen de futuro que la institucin tiene de s misma
de su entorno, que sirve de puente para el cumplimiento de la )isin
institucional como declaracin e!plcita que alude al sentido de las
transformaciones substantivas que quisiera ver reali'adas en su trabajo
con el entorno en el cual naturalmente interviene.
/a visin e!presa as las aspiraciones los principios valores
fundamentales de la organi'acin. Estos valores son los enunciados sobre
las concepciones de lo deseable e!presan los atributos sobre los que se
debe asentar el trabajo de la institucin. /os principios, por otro lado, son
los fundamentos que guan el esfuer'o de la organi'acin, contribuen a
generar la unidad de pensamiento dando direccin a la energa creativa.
En este sentido, la visin es un instrumento de orientacin ideal para
motivar a los integrantes de la institucin hacia el logro de un objetivo
com7n5 es la br7jula que permite mantener el rumbo de la entidad en medio
del torbellino del quehacer cotidiano.
/a pregunta que aqu se formula es "CKu tipo de .nstitucin aspiramos a
ser de aqu a E aos en funcin de cumplir nuestra )isinD
En la Aisin se integran las e!pectativas que emergen del imaginario
colectivo en relacin a lo que la institucin debe encarar para cumplir su
misin en el marco de principios valores definidos.
9e esta visuali'acin surgen #o( *ra!"e( tema( institucionales que
permitirn establecer posteriormente las orie!ta%io!e( e(trat)*i%a(
12
Tra,a3o "e ta##er ara #a i"e!ti&i%a%i'! "e #a Vi(i'!
El trabajo de taller tiene como objetivo que el grupo participante identifique
la Aisin de la institucin utili'ando la matri' de preguntas generadoras que
se especifica ms abajo, teniendo a la vista la 9eclaracin de #rincipios
Aalores 3ompartidos la )isin.
/a modalidad de trabajo es la siguiente"
(. 3ada participante construe sus propias respuestas a las preguntas
de la matri'.
;. El grupo pone en com7n lo construido individualmente.
F. El grupo, consensualmente, integra los aportes individuales en la
matri' grupal.
G. A partir de las variables identificadas el grupo redacta una propuesta
de Aisin de la institucin.
E. &n representante de cada grupo presenta la Aisin que proponen al
colectivo.
I. El colectivo procede a integrar las distintas redacciones en una
redaccin final.
/atri7 "e re*u!ta( *e!era"ora( ara "etermi!ar #a Vi(i'!
CKu queremos ser qu tenemos
que hacer para lograrloD
CKu queremos hacerD
C3on quienes queremos trabajarD
C3mo queremos ser vistosD
C3on quines queremos contar qu
tenemos que hacer para lograrlosD
$iguiendo con el ejemplo de la )unicipalidad, a continuacin se presenta
una sntesis e integracin de las respuestas individuales grupales a las
preguntas de la matri' relacionadas con una visuali'acin de la
municipalidad, en un hori'onte de cinco aos hacia el futuro, teniendo a la
vista la 9eclaracin de #rincipios Aalores 3ompartidos la definicin de
)isin de la )unicipalidad.
89u) 2ueremo( (er 0 2u) te!emo( 2ue ha%er ara #o*rar#o:
13
(. &n municipio moderno, eficiente, generador de desarrollo, solidario, con
compromiso social espritu de servicio, coordinado internamente.
;. +a que constituir equipos de trabajo multidisciplinarios, capacitar al
personal, valorar su gestin trabajar en forma honesta responsable.
F. +a que identificar canali'ar las inquietudes de la comunidad,
trabajando para con ellos, en forma coordinada con las organi'aciones
de la comuna.
89u) 2ueremo( ha%er:
(. $atisfacer las necesidades de la comuna, promover su desarrollo
sustentable, mejorar la calidad de vida de sus habitantes.
;. #roectar nuestro trabajo hacia la comunidad, en forma planificada,
asertiva, rpida, oportuna, efica', comprometida, en equipos
multidisciplinarios.
F. ,ortalecer e integrar el recurso humano.
G. 0rabajar en conjunto con la comunidad.
8Co! 2ui)!e( 2ueremo( tra,a3ar:
(. 3on la comunidad, con organi'aciones comunitarias, funcionales,
territoriales, empresariales, con el Estado.
;. 3on los vecinos, ciudadanos, habitantes de la comuna.
8C'mo 2ueremo( (er 4i(to(:
(. 3omo el motor del desarrollo e integracin comunal.
;. .ntegradores, confiables, eficientes, transparentes, creativos, justos,
participativos, solidarios, modernos, giles, amigables, honestos,
proactivos, ejemplares, 7tiles.
F. Abiertos a la comunidad, solucionadores de los problemas de la gente,
con espritu de servicio.
8Co! 2ui)!e( 2ueremo( %o!tar 0 2u) te!emo( 2ue ha%er ara
#o*rar#o:
(. 3on personal tcnicamente capacitado.
;. 3on una comunidad organi'ada.
F. 3on el sector privado.
14
G. 3on el sector p7blico.
E. +a que capacitar el personal pagarle bien.
I. +a que crear espacios para intercambiar ideas opiniones.
O. +a que organi'ar a la comunidad e incentivar su participacin.
>. +a que coordinar las actividades.
/os cinco grupos propusieron su respectiva propuesta de Aisin
institucional el colectivo consens la siguiente Aisin"
,ISI) !" L# M$I%I&#LI!#! %I$!#! LI!#
Institucin de Servicios, moderna, eficiente, proactiva, con funcionarios
comprometidos institucionalmente, integradora de todos los sectores de la
comunidad, capaz de liderar el desarrollo sustentable de la comuna,
contribuyendo a mejorar la calidad de vida de sus habitantes.
,+ La Fa(e "e A!$#i(i( I!(titu%io!a#
/a etapa de anlisis institucional tiene como finalidad intentar precisar la
realidad concreta especfica que configura una organi'acin para, a partir
de ella, establecer sus objetivos posibles, ambiciosos dinmicos.
As, el modelo planificador empleado consiste en un proceso de concrecin
gradual continua, partiendo de la declaracin de principios valores
compartidos, continuando con la misin, que supone a un primer estado
de concrecin al presentar un punto focal para operativi'ar dinami'ar
dichos principios valores, luego perfilando la visin, que integra los dos
elementos anteriores mediante la respuesta a la interrogante de qu tipo de
.nstitucin se aspira a ser en funcin de cumplir dicha misin. #ero es a
partir de la etapa analtica donde nos acercamos al estadio de la m!ima
concrecin, para pasar luego a las etapas de implementacin de diseo
de estrategias.
/ar%o %o!%etua# a#i%a"o a# a!$#i(i( i!(titu%io!a#
/a etapa analtica permite descubrir el tipo de camino que pretende seguir
la organi'acin, el entorno en que sta se mueve, las potencialidades
limitaciones constitutivas con que cuenta, a que una ve' definida su
misin debe determinar las pautas a seguir saber con qu cuenta
puede contar, cules son sus posibilidades reales en dnde se sit7an sus
mejores oportunidades a la hora de establecer sus objetivos.
15
1. Dia*!'(ti%o "e roie"a"e( e1#;%ita(
Este diagnstico releva los aspectos ?objetivos@ o ?tangibles@ de la realidad
institucional, mediante la aplicacin de entrevistas individuales grupales,
por un lado, la aplicacin de una encuesta, por el otro, para obtener
informacin sobre los recursos humanos, los recursos financieros, los
recursos materiales, la estructura organi'acional.
2. Dia*!'(ti%o "e roie"a"e( im#;%ita(
Este diagnstico de refiere a los aspectos ?intangibles@ que operan como
condicionantes del proceso institucional, tanto en el mbito interno como en
el e!terno HentornoJ.
2.1 A!$#i(i( I!ter!o
El anlisis interno es el conocimiento evaluacin de la realidad que est
presente dentro de una organi'acin. Es como pasar por ?scanner@ la
interioridad de todas las reas de una organi'acin con el fin de conocerla
integralmente detectar cules son las caractersticas que representan una
autntica ventaja comparativa para el logro de la misin que ha que
aprovechar al m!imo Hfortale'asJ, qu caractersticas representan una
actual o potencial desventaja comparativa HdebilidadesJ.
Entenderemos por fortale'as la e!presin de aquellos valores que estn
presentes dentro de una organi'acin que pueden ser utili'ados en su
estado actual, o bien potenciados, para lograr la misin. Entenderemos por
debilidades la e!presin de valores negativos que estn presentes dentro
de una organi'acin que son en realidad un obstculo para el
cumplimiento de la misin. En este aspecto se debe evitar cualquier
confusin entre debilidad e imperfeccin. =unca nadie es perfecto. 0oda
organi'acin humana debe aceptar, pues, un grado de imperfeccin que se
debe corregir, pero slo despus de eliminar las debilidades que son
prioritarias.
2.2 A!$#i(i( "e# E!tor!o
El anlisis del entorno es el proceso de estudiar las reas del entorno,
pr!imas remotas, que puedan afectar a una organi'acin. En otras
16
palabras, es el intento de conocimiento evaluacin de aquellos hechos
circunstancias que estn en el e!terior de la organi'acin, pero que
generan, directa o indirectamente, un impacto en la misma.
En cierta manera, se trata de detectar las pistas del cambio, dado que el
fenmeno del cambio, su aceleracin constante su fluctuacin
permanente, es lo que provoca la aparicin de los problemas,
oportunidades riesgos para el cumplimiento de la misin.
Al reali'ar un anlisis e!terno es preciso estudiar los factores que estn
fuera del control de la organi'acin, tanto en el presente como en el futuro,
a fin de descubrir qu factores pueden hacer que la situacin de la
organi'acin mejore significativamente para el cumplimiento de la misin
HoportunidadesJ, qu factores latentes en el entorno pueden tener un
impacto en la organi'acin, en forma directa o indirecta Hamena'asJ, de
manera que se pone en peligro el logro de la misin.
As, oportunidades son los hechos, circunstancias, situaciones
fenmenos que estn presentes en el e!terior de la organi'acin que
pueden generar acciones alternativas que favore'can el cumplimiento de la
misin que ella tiene, si se determina aprovecharlas dentro de la
organi'acin. Es decir, podemos elegir entre tomarlas o desecharlas. Aqu
ha que tener presente que el temor al cambio esterili'a, mientras que la
b7squeda de oportunidades crea un sentido de amplia reali'acin en el
cumplimiento de la misin. El futuro nace se hace de las oportunidades.
9e la misma manera, las amena'as son hechos, circunstancias,
situaciones fenmenos que estn presentes en el e!terior de la
organi'acin de manera mu poco e!plcita definida, pero que pueden
tener un fuerte impacto negativo para el logro de la misin que ella tiene.
Estas amena'as deben ser contempladas en todo momento,
independientemente de la probabilidad de que se cumplan o no. $u
e!plicitacin facilita la accin responsable, evita los fracasos auda a
asumir las dificultades para convertirlas en oportunidades.
/a etapa de Anlisis .nstitucional es as una indagacin emprica sobre las
condiciones del sistema organi'acional, tanto las objetivas o e!plcitas,
como las subjetivas o latentes Hque tambin suelen ser denominadas
?intangibles organi'acionales@J. /os resultados de esta etapa son mu
relevantes pues permiten programar el proceso con realismo en atencin
17
a los niveles de capital cultural Hsaberes, competencias, destre'as,
informacin Po conocimientos e!istentes acumulados en la institucinJ,
capital simblico Hprestigio legitimidad otorgada por los ciudadanos
vecinosJ, capital financiero Hrecursos econmicos disponiblesJ, capital
poltico Hpotencial de influencia facultades normativasJ capital social
Hredes interinstitucionales, comunitarias coordinaciones internasJ
realmente e!istentes en el sistema. 9icho diagnstico es crucial para
asumir compromisos institucionales inteligentes posibles, pues la
estructuracin de este sistema de capitales institucionales, su cualidad
magnitud, determinan de manera decisiva el potencial de logro o !ito de
cualquier emprendimiento que busque obtener resultados programados
deseados.
-. A!$#i(i( "e #a i!&orma%i'!
-.1 /ar%o te'ri%o
3oncluida la identificacin de las fortale'as, debilidades, oportunidades
amena'as, conocida como anlisis ,*9A, se debe proceder a la
identificacin de potencialidades, riesgos, desafos limitaciones,
estableciendo las combinaciones entre fortale'as oportunidades,
fortale'as amena'as, debilidades oportunidades, debilidades
amena'as, de acuerdo a la siguiente matri'"
/atri7 "e a!$#i(i( FODA
Oortu!i"a"e( Ame!a7a(
Forta#e7a( #otencialidades 1iesgos
De,i#i"a"e( 9esafos /imitaciones
/as potencialidades surgidas de la combinacin de fortale'as con
oportunidades, sealan las lneas de accin ms prometedoras para la
institucin en torno a identificar los factores claves para lograr el !ito. #or
el contrario, las limitaciones determinadas por una combinacin de
18
debilidades amena'as significan una seria advertencia a que
constituen la e!presin de las condiciones de fracaso.
/os riesgos desafos e!igen una cuidadosa consideracin a la hora de
marcar la direccin que la institucin deber asumir hacia el futuro
deseable, en la medida que constituen las condiciones crticas.
3ombinando el anlisis ,*9A con los resultados de la encuesta el
levantamiento del diagnstico situacional de la primera etapa, se procede a
la elaboracin del diagnstico consolidado, determinando"
(. /as condiciones internas favorables las restricciones o condiciones
internas desfavorables de la institucin.
;. /as fuer'as del entorno que afectan a la institucin positiva o
negativamente.
F. /a potencialidades, limitaciones, desafos riesgos que emergen del
anlisis combinado de la situacin interna del entorno de la institucin.
Este anlisis interno implica el anlisis sistemtico de los factores internos
e!ternos de la institucin el anlisis combinado de los mismos, que
inciden positiva o negativamente en el cumplimiento de su )isin, en la
concrecin de su Aisin en la asuncin de las responsabilidades
derivadas de la declaracin de principios valores compartidos.
A modo de ejemplo se presenta el resultado del anlisis ,*9A aplicado en
el rea de desarrollo comunitario de la municipalidad del ejemplo, la que,
de acuerdo a la misma metodologa descrita ms arriba basndose en la
declaracin de principios valores de la )unicipalidad, defini su propia
misin visin.
UNIDAD RELEVANTE. DESARROLLO CO/UNITARIO
/ISION
#romover el desarrollo social comunitario que contribua a satisfacer las necesidades
de las personas, familias, grupos comunidad, para alcan'ar una mejor calidad de vida,
asegurando la igualdad de oportunidades
VISION
19
&nidad comprometida, accesible, cordial, personali'ada humani'ada que brinda una
atencin oportuna, eficiente, efica' efectiva, administrando con equidad los recursos
en beneficio de la comunidad.
A!$#i(i( FODA "e# $rea "e(arro##o %omu!itario "e #a /u!i%ia#i"a"
FORTALE<AS
Re%ur(o( F;(i%o( 0 Fi!a!%iero(
(. Administracin de 1ecursos definidos.
;. Entidad administrativa de bienes servicios.
F. #oder contar con los recursos necesarios
I!&rae(tru%tura
(. 0iene recursos econmicos fsicos
;. 9ispone de estructura fsica
Re%ur(o( =uma!o(
(. 0iene una cantidad de personas preparadas en ciertas actividades que
sirvan a la comunidad
;. 3uenta con una orgnica institucional personal
I!tera%%i'! /u!i%iio> Comu!i"a"
(. &na buena comunicacin interna para una mejor orientacin a las personas
;. Amplia informacin a la comunidad
F. :uenas relaciones con la comunidad
G. #oltica de participacin en salud comunal
E. +istoria de trabajo con la comunidad
I. Equidad, solidaridad
O. #lan anual de desarrollo educativo municipal
Ca#i"a" Pro&e(io!a# "e (u( &u!%io!ario(
(. 9ominios de accin diversos
;. E!periencias de funcionarios
F. 6rupo humano heterogneo
G. #rofesionales funcionarios competentes
E. 9ar oportunidad a los funcionarios para desarrollar sus habilidades
creativas durante este proceso.
I. El personal contratado para desempearse
O. 6ran diversidad de profesionales para distintas reas
>. E!periencia de su personal
4. 1esponsabilidad de sus funcionarios
(<. ,uncionarios comprometidos con la misin
((. 1ecursos humano suficiente
DEBILIDADES
Fa#ta "e mo"er!i7a%i'!
(. :urocracia en la gestin
20
;. $istema e!cesivamente burocrtico
F. ,alta de rapide' para resolver situaciones internas e!ternas
G. .namovilidad personal contratado de planta
Re%ur(o( &i!a!%iero( i!(u&i%ie!te(
(. 1ecursos insuficientes para satisfacer las necesidades de la comunidad
;. :ajas remuneraciones
I!&rae(tru%tura i!a"e%ua"a
(. #oco espacio
;. *ficina inadecuadas
F. .nfraestructura inadecuada Hhacinamiento
Pro*rama( mu0 r;*i"o( 2ue !o ermite! er(o!a#i7ar %a(o( e1%e%io!a#e(
De(re(ti*io (o%ia# "e &u!%io!ario( ?,#i%o(.
C#ima La,ora# I!a"e%ua"o
(. .ndividualismo de las diferentes 9irecciones
;. .nsuficiente coordinacin entre las diferentes 9irecciones
F. Archipilago de materias H9escoordinacin entre 9irecciones dentro de
ellasJ
G. 3lima /aboral
E. ,alta de comunicacin en los diferentes servicios municipales
I. ,alta de una maor informacin interactuada interna
I!e1i(te!%ia "e Po#;ti%a /u!i%ia# "e Re%ur(o( =uma!o(
(. ,alta potenciar a los funcionarios para colaborar en el desarrollo hacia la
comunidad
;. ,uncionarios con escasa motivacin laboral
F. Escasa capacitacin del personal
G. ,uncionarios con poca identidad institucional
E. #arte de los funcionarios carecen de compromiso institucional
I. ,alta de Apoo de la autoridad hacia los funcionarios en el desarrollo de sus
labores
Comu!i%a%i'! I!ter!a
(. 1elaciones humanas no adecuadas
;. ,alta de comunicacin
OPORTUNIDADES
E1i(te!%ia "e Or*a!i7a%i'! So%ia#
(. Aplicacin de maores recursos para el desarrollo de la organi'acin
comunitaria
;. 3omunidad relativamente organi'ada
F. 3omunidad ms reactiva que e!ige respuestas
G. )ejor recepcin de la comunidad hacia el )unicipio local
E. =7cleos humanos socialmente agrupados en interaccin
I. $e considera ms la opinin de la comunidad
O. E!istencia de 3omit comunal de )ejoramiento de la 3alidad de Aida .
#romocin de $alud.
21
>. .nters de participacin de la comunidad.
Po(i%io!amie!to 0 Li"era7*o #o%a#@ ro4i!%ia# 0 re*io!al.
(. Autoridad comunal competente representativa.
;. $omos una institucin de servicios lder en la comuna
F. $omos una comuna bien considerada en el nivel regional nacional
G. 9emanda de la comunidad es multidisciplinaria
E. /ogro importante en el desarrollo .
=erramie!ta( 2ue "iri*e! e# a%%io!ar %omu!a#
(. 3reacin de cuerpos legales
;. E!istencia de un #lan 3omunal de $alud
F. Apertura de mecnicas participativas
G. )aor representatividad por eleccin directa de alcalde
E1i(te!%ia "e Fo!"o( E1ter!o(
(. #osibilidad de postular a proectos de desarrollo.
;. #odemos postular a ,ondos E!ternos con !ito dado por el Equipo
profesional que tenemos
F. Accesibilidad a 1ecursos ,inancieros E!ternos
G. Acceso a #rogramas para obtencin de recursos financieros
Comer%io /o"er!o 0 %ometiti4o
Ni4e# (o%ioe%o!'mi%o "e #o( *ruo( huma!o( "e #a %omu!a A!o "e e1trema
re%arie"a"+
A/ENA<AS
Limita"a i!4er(i'! "e# (e%tor ri4a"o
(. 3omercio poco desarrollado
Pro,#em$ti%a( (o%ia#e( emer*e!te(
(. 9elincuencia
;. 9rogadiccin
F. Alcoholismo juvenil
G. Aumento de la droga alcohol
E. El aborto
I. ,alta de nuevas fuentes de trabajo para adultos jvenes
O. -uventud desmotivada
Fa#ta "e (e!(i,i#i"a"
Po%a %#ari"a" e! Po#;ti%a Na%io!a# A*r;%o#a
(. Escasas polticas de desarrollo agrcola desde el nivel nacional
;. #olticas gubernamentales que afectan negativamente sectores
econmicos importantes , ej . agricultura.
Cre%imie!to ur,a!;(ti%o i!a"e%ua"o
G. 3recimiento inorgnico poblacional
E. $aturacin de la estructura vial de la comuna
/e%a!i(mo( "e a(i*!a%i'! i!a"e%ua"o(
(. )ecanismos de asignacin de recursos se contradicen con el desarrollo
comunal.
22
;. )ecanismos de asignacin de beneficios sociales perjudican la comuna.
Co!"i%io!e( "e #a %omu!i"a" ara #a arti%ia%i'!
(. 3omunidad demasiado dependiente del )unicipio
;. ,alta de apoo de la comunidad
F. ,alta de preparacin de la comunidad
G. $obre demanda de la comunidad Haumento de e!pectativas
E. ,alta de lderes representativos en la comunidad
I. .nsatisfaccin de la comunidad por necesidades no resueltas
O. $e visuali'a cada da una participacin menor en el desarrollo de la
comunidad por falta de recursos.
>. ,alta de inters en involucrarse en las actividades que programa la
municipalidad.
-.2 Arti%u#a%i'! "e# a!$#i(i(
A continuacin se procede al cru'amiento primario de las variables del
entorno con las institucionales, de acuerdo a la )atri' de anlisis ,*9A del
punto anterior, con el objeto de identificar debidamente en forma
sistemati'ada jerarqui'ada las potencialidades, desafos, riesgos
limitaciones
$iguiendo con nuestro ejemplo, se presenta la articulacin del anlisis
,*9A para el rea de desarrollo comunitario de la )unicipalidad"
Arti%u#a%i'! "e# A!$#i(i( FODA e! #a /u!i%ia#i"a" "e# e3em#o
A continuacin se procede al cru'amiento primario de las variables del entorno con las
institucionales, de acuerdo a la )atri' de anlisis ,*9A del punto anterior, con el objeto
de identificar debidamente en forma sistemati'ada jerarqui'ada las potencialidades,
desafos, riesgos limitaciones
POTENCIALIDADES. U(o "e &orta#e7a( ara aro4e%har oortu!i"a"e( Fa%tore( FO
FORTALE<AS OPORTUNIDADES
3ompetencia profesional tcnica idnea
#ersonal con vocacin de servicio
3apacidad para trabajar en equipo
3apacidad de autocrtica
E1ter!a#i7a%i'! "e (er4i%io(
,avorable interaccin con la comunidad
.nquietud de identificacin comuna
#osibilidad de 1evisin de e!periencias en
otros municipios.
)unicipio con capacidad de gestin
1ecursos financieros definidos
6estin presupuestaria adecuada
Estudios en curso HpreproectosJ
E1i(te!%ia "e &o!"o( e1ter!o(
#olticas nacionales
3omercio moderno competitivo
9iversificacin econmica
#ropuesta de reorgani'acin territorial
23
6estin social 3omuna con disponibilidad de servicios
#ercepcin social de la e!istencia de la
)unicipalidad
#osicionamiento /idera'go local provincial
regional
E1i(te!%ia "e or*a!i7a%i'! (o%ia# a%ti4a
Comu!i"a" arti%iati4a
,avorable interaccin
)unicipalidadP3omunidad
:ajo nivel de e!trema pobre'a
9ispone de infraestructura
.nfraestructura de servicios para ir en
auda de la comunidad
=ormativa Hmarco reguladorJ +erramientas jurdicas que dirigen el accionar
municipal
1ecursos tecnolgicos disponibles
Efectividad en la construccin
mantencin de reas verdes
&bicacin geogrfica estratgica
3alidad ambiental
DESAFBOS. /e3orar "e,i#i"a"e( i!ter!a( 4a#i)!"o(e "e oortu!i"a"e( e1ter!a(
Fa%tore( DO
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
:aja remuneraciones
3ondiciones laborales precarias Hseguridad,
incentivosJ
,uente laboral HmunicipioJ cercano a
hogares
3omunicacin interna dbil
Estilo de comunicacin jerrquica
3lima laboral inadecuado
Po(i,i#i"a" "e Re4i(i'! "e
e1erie!%ia( e! otro( mu!i%iio(
3arencia de #oltica de 1ecursos +umanos
3apacitacin insuficiente
9esconocimiento de procedimientos
1ecursos humanos .nsuficientes
E!ternali'acin de servicios
#osibilidad de 1evisin de e!periencias
en otros municipios
Escasa identidad del personal con el
municipio
:ajo compromiso
.nquietud de identificacin comunal.
#ercepcin social de e!istencia de la
)unicipalidad
Po(i%io!amie!to 0 Li"era7*o #o%a#
ro4i!%ia# 0 re*io!a#
9escoordinacin
:urocracia
,alta de moderni'acin
#osibilidad de 1evisin de e!periencias
en otros municipios
#olticas nacionales Hmoderni'acin del
EstadoJ
9ispersin ,sica
,alta estructura fsica
.nfraestructura inadecuada
E!istencia de fondos e!ternos
24
1ecursos financieros insuficientes
limitados
3omercio moderno competitivo
9iversificacin econmica
E!istencia de fondos e!ternos
&bicacin geogrfica estratgica
=ormativa ambiental escasa deficiente 3alidad ambiental
+erramientas jurdicas que dirigen el
accionar municipal
RIESGOS. Uti#i7a%i'! "e #a( &orta#e7a( ara e4itar o re"u%ir e# ima%to "e #a(
ame!a7a( e1ter!a( Fa%tore( FA
FORTALE<AS A/ENA<AS
3ompetencia profesional tcnica
idnea
#ersonal con vocacin de servicio
3apacidad para trabajar en equipo
3apacidad de autocrtica
)unicipio con capacidad de gestin
1ecursos financieros definidos
6estin presupuestaria adecuada
Estudios en curso HpreproectosJ
/imitada inversin del sector privado
3recimiento urbanstico
)ecanismos inadecuados de asignacin de
recursos a nivel nacional
Actividad econmica dependiente del sector
agrcola forestal.
#oca claridad en #oltica nacional agrcola
Escaso desarrollo del sector servicios
.nfraestructura vial desfavorable para el
desarrollo
9eficiencias en la informacin e!terna que
llega al municipio.
6estin social 9eficiencias en la informacin e!terna que
llega al municipio.
#roblemticas sociales emergentes
3ondicionantes que dificultan la participacin
de la comunidad
3omunidad no comprometida
9ispone de infraestructura
.nfraestructura de servicios para ir en
auda de la comunidad
=ormativa Hmarco reguladorJ
1ecursos tecnolgicos disponibles
Efectividad en la construccin
mantencin de reas verdes
3recimiento urbanstico
25
LI/ITACIONES. Derrotar "e,i#i"a"e( i!ter!a( 0 e#u"ir ame!a7a( "e&e!(a ara
e4itar i!e(ta,i#i"a" Fa%tore( DA
DEBILIDADES A/ENA<AS
:aja remuneraciones
3ondiciones laborales precarias
Hseguridad, incentivosJ
3omunicacin interna dbil
Estilo de comunicacin jerrquica
3lima laboral inadecuado
9eficiencias en la informacin e!terna
que llega al municipio.
3arencia de #oltica de 1ecursos
+umanos
3apacitacin insuficiente
9esconocimiento de procedimientos
1ecursos humanos .nsuficientes
#roblemticas sociales emergentes
Escasa identidad del personal con el
municipio
:ajo compromiso
3ondicionantes que dificultan la
participacin de la comunidad
3omunidad no comprometida
9escoordinacin
:urocracia
,alta de moderni'acin
#roblemticas sociales emergentes
3ondicionantes que dificultan la
participacin de la comunidad
3omunidad no comprometida
9ispersin ,sica
,alta estructura fsica
.nfraestructura inadecuada
1ecursos financieros insuficientes
limitados
/imitada inversin del sector privado
)ecanismos inadecuados de asignacin
de recursos a nivel nacional
Actividad econmica dependiente del
sector agrcola forestal.
#oca claridad en #oltica nacional
agrcola
Escaso desarrollo del sector servicios
=ormativa ambiental escasa deficiente 3recimiento urbanstico
.nfraestructura vial desfavorable para el
desarrollo
Pote!%ia#i"a"e(@ "e(a&;o(@ rie(*o( 0 #imita%io!e( i!(titu%io!a#e(
&na ve' cru'ada la informacin, de acuerdo a la metodologa matricial antes e!puesta
anali'ada sta, se pudo obtener las potencialidades, desafos, riesgos limitaciones del
rea de desarrollo comunitario de la )unicipalidad, las que a continuacin se
presentan"
26
Pote!%ia#i"a"e(
El incremento en la elaboracin presentacin de proectos a fondos nacionales
e!tranjeros, en funcin de las capacidades profesionales de gestin del municipio,
puede contribuir a aumentar las inversiones sociales que satisfagan de mejor
manera las demandas sociales a la institucin.
El impulso a iniciativas de diversificacin productiva econmica, en alian'a con
diversos actores sociales de la comuna, puede poner a la )unicipalidad en la
vanguardia del desarrollo de la provincia.
/a promocin estratgica de la comuna, desde el punto de vista de calidad de vida
ubicacin geogrfica privilegiada, puede atraer el inters por reas no e!plotadas en
la 'ona" agroturismo, turismo histrico.

De(a&;o(
/levar a cabo una evaluacin de cargos, un ajuste de la escala de remuneraciones
e incentivos laborales, que permita mejorar el clima laboral los niveles de
satisfaccin e identidad con el trabajo, redundando en una mejor atencin al usuario
interno e!terno del municipio.
Establecer normas procedimientos que permitan reducir trmites disminuir los
tiempos de resolucin de situaciones internas, a travs de coordinaciones operativas
eficientes eficaces que agilicen la atencin a la comunidad.
1evisar e!periencias de municipios e!itosos, nacionales e!tranjeros, en los
mbitos de" poltica de recursos humanos, identidad laboral, normas
procedimientos, que puedan ser e!trapolados Po adaptadas a la realidad de la
)unicipalidad de /os Angeles.
)ejorar la *rdenan'a )unicipal en el mbito medioambiental, de acuerdo a la
legislacin vigente, para mejor encarar los potenciales conflictos ambientales que se
puedan producir en la comuna.
Rie(*o( 0 Limita%io!e(
El crecimiento urbanstico no regulado altera las capacidades de respuesta del
municipio a las nuevas necesidades de la comunidad que esto ocasiona.
El sector agrcola se mantiene deprimido en el tiempo, aumentando los niveles de
migracin a la ciudad con ello la presin al municipio para resolver situaciones
emergentes.
/os problemas sociales emergentes superan la capacidad de la gestin del
municipio hacindose insuficientes los recurso financieros humanos.
El sector privado no invierte, lo que no disminue los niveles de desocupacin.
El escaso desarrollo de los servicios no hace interesante la comuna para la
inversin e!tra2comunal.
27
/a comunidad mantiene actitud descomprometida con la comuna, lo cual no permite
la generacin de iniciativas conjuntas que comprometan a ambas partes en pro del
desarrollo comunal
%+ La Fa(e Oerati4a o "e Im#eme!ta%i'! "e# Pro%e(o P#a!i&i%a"or
1. Formu#a%i'! "e #o( O,3eti4o( E(trat)*i%o(
/a articulacin HcruceJ del Anlisis ,*9A tiene por objeto identificar los
objetivos estratgicos del proceso de planificacin. Este es el cora'n del
proceso de planificacin estratgica, pues los objetivos estratgicos
representan una opcin fundamental de polticas a seguir que afectarn la
declaracin de principios valores compartidos, la misin, los servicios, los
usuarios la gestin de una organi'acin. Airtualmente todos los objetivos
estratgicos involucran alg7n grado de conflicto" qu se har, por qu se
har, cmo se har, cundo se har, dnde se har, quin lo har quin
se beneficiar.
En el proceso de formulacin de los objetivos estratgicos la institucin
debe preguntarse temas sobre los cuales ella puede hacer algo,
discutiendo los factores Hvalores principios, misin, ,*9AJ que hacen que
el objetivo sea estratgico, no un tema de rutina o meramente
operacional, que permitan discutir anali'ar las consecuencias de no
enfrentar el objetivo estratgico.
/a articulacin o cruce del anlisis ,*9A debe buscar identificar los
patrones o las tendencias que resultan de dicho cruce. $on especialmente
deseables los objetivos que resultan de una combinacin de fortale'as
oportunidades. /as combinaciones de debilidades amena'as tienden a
ser desesperan'adoras. Aquellos que son combinaciones de debilidades
oportunidades pueden ser problemticos porque la institucin no estar en
una buena posicin para efectivamente aprovechar las oportunidades. #or
7ltimo, los que combinan fortale'as amena'as pueden no ser mu
preocupantes mientras la institucin sea suficientemente fuerte para
manejar las amena'as.
En el ejemplo de la )unicipalidad, los objetivos estratgicos identificados
para el rea de desarrollo comunitario fueron los siguientes"
28
OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEL AREA DESARRLLO COMUNITARIO
aJ #romover la calidad total en la atencin a las personas que concurren demandan
servicios del )unicipio.
bJ Ejercer un rol articulador a nivel )unicipal e!terno con diversos organismos para la
obtencin de recursos.
cJ ,ortalecer el trabajo en equipo al interior de la unidad relevante.
dJ 3apacitar al personal de la unidad relevante en nuevas competencias.
eJ #otenciar espacios e instancias de participacin de la comunidad, en co2gestin con
el )unicipio, para la satisfaccin de sus necesidades.
fJ )ejorar la gestin a travs de la incorporacin de nuevas tecnologas.
gJ #romover la creacin de mecanismos de monitoreo del proceso de focali'acin de la
inversin social.
hJ #romover las actividades artstico2culturales que propendan al desarrollo integral de
la comunidad.
iJ 3oordinar fomentar acciones de prevencin de riesgos en materia de seguridad
ciudadana emergencia.
/a matri' de objetivos estratgicos, descrita a continuacin, es una
herramienta que permite jerarqui'ar los objetivos estratgicos de acuerdo a
un cierto criterio, lo que facilita la formulacin posterior de las estrategias
ms adecuadas.
La( /atri%e( "e O,3eti4o( E(trat)*i%o( A/OE(+
El propsito de las )*Es es permitir la jerarqui'acin de los respectivos
objetivos estratgicos de acuerdo a un criterio que establece el grado de
condicionamiento mutuo entre ellos, con el fin de determinar aquellos que
son de maor prioridad para la elaboracin de las polticas institucionales.
El grado de condicionamiento se mide desde las filas hacia las columnas,
con un valor F para indicar un condicionamiento intenso, ; para indicar un
condicionamiento medio, ( para indicar un condicionamiento dbil, < para
indicar que no e!iste condicionamiento.
/os objetivos son luego clasificados jerarqui'ados como"
29
Activos" los que tienen una influencia intensa sobre el sistema son
condicionados en un nivel bajo por los dems objetivos.
3rticos" los que tienen una influencia intensa sobre el sistema son
altamente condicionados por los dems objetivos.
#asivos" los que son altamente condicionados por los otros objetivos
tienen baja influencia sobre el sistema.
.nertes" los que tienen una baja influencia sobre el sistema son
condicionados en un nivel bajo por los dems.
A continuacin se presentan los resultados de este ejercicio para los
objetivos estratgicos de la municipalidad que se ha venido tomando como
ejemplo. Estos objetivos se representan con las letras a, ..., i.
/OE DEL AREA DE DESARROLLO SOCIO>CO/UNITARIO
O,3e>
ti4o(
a , % " e & * h i Tota#
a < F < ( < < ; ( O
, ; ; < F < F ; ; (G
% F F < F < F F F (>
" F ; F ; < ; ; F (O
e < F < < < F F F (;
& F ; < ( ( F < ; (;
* < ; < < ; < < < G
h < < < < < < < < <
i < < < < < < < < <
Tota# (( (; > ( (; < (G (; (G
O,3eti4o( a%ti4o(
3apacitar al personal de la unidad relevante en nuevas competencias.
,ortalecer el trabajo en equipo al interior de la unidad relevante.
)ejorar la gestin a travs de la incorporacin de nuevas tecnologas.
O,3eti4o( %r;ti%o(
Ejercer un rol articulador a nivel )unicipal e!terno con diversos organismos para la
obtencin de recursos.
#otenciar espacios e instancias de participacin de la comunidad, en co2gestin con
el )unicipio, para la satisfaccin de sus necesidades.
30
#romover la calidad total en la atencin de las personas que concurren demandan
servicios del )unicipio.
O,3eti4o( a(i4o(
#romover la creacin de mecanismos de monitoreo del proceso de focali'acin de la
inversin social.
3oordinar fomentar acciones de prevencin de riesgos en materia de seguridad
ciudadana emergencia.
O,3eti4o i!erte
#romover las actividades artstico2culturales que propendan al desarrollo integral de
la comunidad.
2. Formu#a%i'! "e #a( E(trate*ia( ara #o*rar #o( O,3eti4o(
E(trat)*i%o(
En el proceso de construir el #lan Estratgico, a identificados los
objetivos estratgicos en la etapa anterior, corresponde ahora identificar las
lneas de accin que permitirn lograr dichos objetivos a travs de una
serie de perfiles de proectos. Estas lneas de accin se e!presarn en
programas 2 dentro de determinadas reas de planificacin acorde las
polticas generales de la institucin Q integrados, a su ve', por diversos
perfiles de proectos.
/os objetivos estratgicos guiarn la accin de la institucin tanto en el
nivel corporativo como en el de las unidades relevantes, e implican un
grado maor de operacionali'acin del 1ol institucional operando como
una suerte de ?bisagra@, ?enlace@ o ?puente@ entre el nivel ms conceptual e
informacional de las etapas filosficas analticas, el nivel ms operativo
programtico de la presente etapa.
/a identificacin de las opciones fundamentales de polticas que esto
implica, involucrar ver qu se har, por qu se har, cmo se har,
cundo se har, dnde se har, quin lo har quin se beneficiar.
/ar%o %o!%etua# a#i%a"o a# "i(eCo "e #a( e(trate*ia(
El conjunto de todas estas actividades es lo que denominaremos
estrategia, e!presada como una pauta o patrn de propsitos, polticas,
acciones o decisiones que definirn lo que la institucin es, lo que hace
31
por qu lo hace. Esta pauta o patrn ser, por tanto, la e!tensin de la
misin institucional, formando un puente entre la institucin su entorno.
)s precisamente, las estrategias son desarrolladas para llevar a cabo los
objetivos estratgicos de la institucin, perfilando las respuestas de la
organi'acin a las opciones de polticas fundamentales para el logro de su
misin.
/a e!presin concreta de cada estrategia se enmarcar, as, en un
conjunto de objetivos generales especficos, programas, planes de accin
perfiles de proectos institucionales que describirn las acciones
destinadas a obtener, en el marco de pla'os ra'onables seg7n los
recursos disponibles, las metas tra'adas a partir de la traduccin
operacional de los objetivos estratgicos.
/a importancia de esta etapa radica en generar la programacin especfica
la ?carta de navegacin@ precisa de las grandes declaraciones
institucionales, otorgndoles sentido prctico condicin de posibilidad.
,rente a cada objetivo estratgico se plantean las siguientes preguntas"
(. C3ules son las alternativas que podemos plantear para enfrentar este
objetivo estratgico, alcan'ar esta meta o reali'ar este escenarioD
;. C3ules son las barreras para la reali'acin de estas alternativasD
F. CKu propuestas importantes podemos definir para alcan'ar estas
alternativas directamente, o para superar las barreras a su reali'acinD
G. CKu acciones principales deben implementarse, con el personal actual
dentro de los pr!imos (; meses, para implementar estas propuestasD
E. CKu pasos especficos deben darse dentro de los pr!imos seis meses
para implementar las principales propuestas, quin ser responsable de
darlos quin har su seguimientoD
/as definiciones conceptuales a aplicar son las siguientes"
E# P#a! E(trat)*i%o
En sntesis, podemos decir que el plan estratgico ser la suma ordenada,
en trminos institucionales de las unidades relevantes, de una serie de
programas que quieren alcan'ar ciertas metas dentro de un rea de
planificacin. El plan contendr los objetivos generales se desagregar
en objetivos especficos, que son los que constituirn a su ve' los objetivos
32
generales de los programas, escalonando las acciones programticas en
una secuencia temporal acorde con la racionalidad tcnica de las mismas
las prioridades que se estable'can
Lo( Pro*rama(
/os programas visuali'arn las estrategias, esto es, los medios
estructurales administrativos, as como las formas de asociacin,
coordinacin direccin, que permitirn lograr los objetivos estratgicos
mediante un conjunto de perfiles de proectos dentro de una determinada
lnea de accin. /os programas establecern las prioridades de la
intervencin, identificando ordenando los perfiles de proectos,
definiendo el marco institucional asignando una estimacin de los
recursos que se van a utili'ar.
/a estrategia, por lo tanto, es la suma de todos los movimientos enfoques
que se adoptan para alcan'ar los objetivos propuestos. En concreto, la
estrategia define el plan de accin del que se dotar la institucin
globalmente a travs de sus unidades relevantes. En este sentido, es
preciso pensar a los objetivos estratgicos como fines a las estrategias
como los medios para alcan'arlos.
Es importante tener presente que las estrategias Hlos cmoJ no son algo
esttico, sino que son permeables al cambio a que evolucionan en forma
constante como respuesta al entorno cambiante producto de las iniciativas
tcnico polticas que crean nuevas oportunidades para la institucin, a las
ideas que puedan surgir para que las estrategias funcionen de mejor
manera. #or otro lado, los qu de la )isin, de la Aisin de los objetivos
estratgicos, son ms estables, permanecen sin cambiar en un
determinado hori'onte de tiempo.
Lo( Per&i#e( "e Pro0e%to(
El llamado ?ciclo de los proectos@, aplicable a todo tipo de proecto,
contiene tres estados bsicos" preinversin, inversin operacin. A su
ve', dentro del estado de preinversin, todo proecto pasa por cuatro
fases" la idea de proecto, el perfil de proecto, el estudio de prefactibilidad
el estudio de factibilidad.
El plan estratgico contempla la formulacin de perfiles de proectos, que
forman parte de las estrategias, a partir de ideas que surgirn como
33
resultado de la b7squeda de cmo implementar las lneas de accin para
lograr los objetivos estratgicos. 1equiere de un esfuer'o para determinar
las posibles alternativas descartar las claramente no viables.
/os perfiles de proectos reunirn la informacin de origen secundario que
se requiera, verificndose todas las alternativas estimndose en forma
preliminar sus costos beneficios. 3on esta informacin, la institucin
podr priori'ar los perfiles de proectos que ameritarn estudios ms
detallados en el futuro, para incorporarlos a su planificacin anual as
poder implementar entonces las etapas siguientes del ?ciclo de los
proectos@.
La Formu#a%i'! "e# P#a!
/as estrategias visuali'arn cmo lograr los objetivos estratgicos, cmo
cumplir la )isin, cmo concretar la Aisin, cmo desarrollar las
potencialidades, cmo superar las limitaciones, cmo enfrentar los riesgos
los desafos.
0odos estos ?cmo@ deben traducirse en acciones combinadas que
emprenda la institucin Hlos ?a travs de@J para lograr sus objetivos
estratgicos para trabajar para alcan'ar su Aisin, esto es, definir las
actividades, resultados, recursos, pla'os responsables como el
mecanismo para viabili'ar la ejecucin del #lan Estratgico llevar a cabo
su monitoreo evaluacin.
G#o(ario "e t)rmi!o( "e #a &i%ha "e ro0e%to(
1. E# P#a! E(trat)*i%o. El #lan Estratgico, previamente definido, se
traduce en suma, en una serie de programas formulados de tal manera
que permitan cumplir las metas definidas para cada rea de
planificacin. #or lo tanto, contendr las metas u objetivos especficos a
alcan'ar un listado tempori'ado de las acciones programticas,
debidamente priori'adas.
2. O,3eti4o E(trat)*i%o. /os objetivos estratgicos deben ser la e!presin
de la situacin futura deseada o de lo que se quiere lograr, no de lo que
se quiere hacer.
34
En este sentido, se trata de orientaciones amplias respecto de lo que
pretende alcan'ar la institucin en el mediano largo pla'o, de las
cuales se puedan desprender acciones concretas en el tiempo.
-. L;!ea "e A%%i'!. /as lneas de accin corresponden a una e!presin
pragmtica del plan estratgico a que permiten lograr los objetivos
estratgicos. Estas lneas de accin se e!presan en programas 2 dentro
de determinadas reas de planificacin acorde las polticas generales de
la institucin 2 a travs de una serie de perfiles de proectos bien
definidos.. El conjunto de todas estas actividades es lo que
denominaremos estrategia.
D. Lo( Pro*rama(. /os programas visuali'arn las estrategias, esto es,
los medios estructurales administrativos, as como las formas de
asociacin, coordinacin direccin, que permitirn alcan'ar los
objetivos estratgicos mediante un conjunto de perfiles de proectos que
persiguen estos mismos objetivos respondiendo a una determinada
lnea de accin. /os programas establecern las prioridades de la
intervencin, identificando ordenando los perfiles de proectos,
definiendo el marco institucional asignando una estimacin de los
recursos que se van a utili'ar.
E. Nom,re "e# Pro0e%to. .dentifica el perfil de proecto. El plan
estratgico contempla la formulacin de perfiles de proectos, que
forman parte de las estrategias, a partir de ideas que surgirn como
resultado de la b7squeda de cmo implementar las lneas de accin
para lograr los objetivos estratgicos. 1equiere de un esfuer'o para
determinar las posibles alternativas descartar las claramente no
viables. /os perfiles de proectos reunirn la informacin de origen
secundario que se requiera, verificndose todas las alternativas
estimndose en forma preliminar sus costos beneficios. 3on esta
informacin, la institucin podr priori'ar los perfiles de proectos que
ameritarn estudios ms detallados en el futuro, para incorporarlos a su
planificacin anual e as poder implementar entonces las etapas
siguientes del ?ciclo de los proectos@.
F. De(%ri%i'!. 3onstitue un resumen del perfil de proecto,
sealndose los antecedentes generales del mismo, la descripcin debe
proporcionar una visin global del proecto, por lo tanto caracteri'a en
35
forma genrica el Ho losJ problemas que se abordaran o solucionarn
con la ejecucin del proecto.
G. O,3eti4o(. Aqu se e!plicitan el Ho losJ objetivoHsJ generalHesJ del
proecto, esto presupone un planteamiento preciso del problema o
situacin que se abordar con el proecto, dicho de otro modo se debe
e!plicitar la situacin futura deseada o lo que se quiere lograr con la
materiali'acin del proecto.
H. Co,ertura. 3aracteri'a brevemente a los beneficiarios del proecto, es
decir las personas que recibirn los beneficios directos con la operacin
del proecto o programa.
I. Be!e&i%io( "e# Pro0e%to. Aqu se indican en trminos generales cuales
son los resultados, beneficios o modificaciones que se esperan alcan'ar
con la ejecucin del proecto en relacin a los problemas o situaciones
a solucionar con el proecto, es decir es el impacto que producir el
proecto.
1J. A%ti4i"a"e(. Aqu se especifica en trminos generales las etapas o
acciones a ejecutar para el feli' trmino del proecto, es decir se define
lo que se debe hacer para materiali'arlo. 3orresponde a un conjunto
seriado de acciones, las que deben ser eficaces para la ejecucin del
proecto.
11. Re(o!(a,#e. $e debe definir como responsable las unidades de la
municipalidad que se encuentren directamente involucradas en la
formulacin ejecucin del proecto. $on responsables de toda la
informacin dems antecedentes acerca de la iniciativa de inversin,
as como hacer el seguimiento, monitoreo evaluacin e!Qpost del
proecto.
12. Co>Re(o!(a,#e(. $on todas aquellas unidades municipales que
colaboran, apoan facilitan tanto la formulacin, ejecucin evaluacin
del proecto, tanto en el aspecto tcnico como administrativo.
1-. Dura%i'!. 3orresponde a la vida 7til del proecto, es decir
corresponde al perodo por el cual se percibirn los beneficios del
mismo. Este tiempo no debe ser confundido con el tiempo que dura la
ejecucin o materiali'acin del proecto.
36
1D. Fi!a!%iamie!to. Aqu se indican las distintas fuentes de
financiamiento a las que posible acceder para financiar tanto la
ejecucin como la operacin del proecto.
1E. ACo "e E3e%u%i'!. 3orresponde sealar la duracin de la
materiali'acin o ejecucin del proecto e!presadas en aos, desde el
ao de inicio del proecto.
La( &i%ha( a %o!ti!ua%i'! (o! e3em#o( "e# ro%e(o "e #a!i&i%a%i'!
e(trat)*i%a "e# $rea "e "e(arro##o %omu!itario "e #a mu!i%ia#i"a" 2ue
(e ha e(ta"o re(e!ta!"o %omo a#i%a%i'! r$%ti%a.
PLAN ESTRATEGICO /UNICIPALIDAD CIUDAD LINDA
UNIDAD RELEVANTE DESARROLLO SOCIAL>CO/UNITARIO
Fe%ha e#a,ora%i'! )ao ;<<(
NK "e# ro0e%to <(
Co(to e(tima"o A/L+ (.<<<.2
Priori"a" Alta
O,3eti4o E(trat)*i%o #otenciar espacios e instancias de participacin de la
comunidad, en co2gestin con el )unicipio, para la
satisfaccin de sus necesidades sean stas de carcter
social, comunitario, artstico2cultural, seguridad ciudadana
o emergencia, entre otras.
L;!ea "e A%%i'! 1efor'amiento de las organi'aciones comunitarias
mediante el trabajo interdisciplinario e intersectorial
Areae P#a!i&i%a%i'! 9esarrollo 3omunitario
Pro*rama ,ortalecimiento de las *rgani'aciones 3omunitarias
Nom,re "e#
Pro0e%to
Forta#e%imie!to "e #a( or*a!i7a%io!e( %omu!itaria( "e
#a %omu!a "e Lo( A!*e#e(
De(%ri%i'! El proecto pretende potenciar a las organi'aciones
comunitarias a sus lderes a travs de la capacitacin,
asesora acompaamiento, para fortalecer sus procesos
de autogestin.
37
O,3eti4o( (. #romover el desarrollo de las capacidades
potencialidades de los integrantes de las
organi'aciones comunitarias a travs de la
capacitacin.
;. 3onstituir un equipo interdisciplinario e intersectorial,
que cumpla un rol articulador entre el municipio las
organi'aciones comunitarias, que facilite entre otras
cosas la postulacin a fondos concursables del rea
social, artstica cultural.
F. 3anali'ar hacia las unidades municipales pertinentes
las inquietudes de las organi'aciones comunitarias en
temas artstico2culturales.
G. #romover la legali'acin de las organi'aciones no
reconocidas.
Co,ertura 0odas las organi'aciones comunitarias e!istentes
reconocidas legalmente Po por la comunidad.
Be!e&i%io( "e#
ro0e%to
- #otenciar el desarrollo de la comunidad de /os Angeles
- 3ontribuir al mejoramiento de la calidad de vida de los
habitantes de la comuna
- *ptimi'acin de los recursos a travs de la integracin
trabajo en equipo de la &nidad 1elevante 9esarrollo
$ocialQ3omunitario
- *rgani'aciones comunitarias fortalecidas en su
estructura dinmica grupal para lograr una
autogestin
A%ti4i"a"e( (. Actuali'ar el catastro de organi'aciones comunitarias
e!istente difundirlo a travs de un registro 7nico
Hcatastro integradoJ.
;. Elaboracin e implementacin de un diagnstico
participativo de las necesidades de la comunidad
organi'ada.
F. Elaboracin de #roectos para lderes de la comunidad,
en temas priori'ados por ellos.
G. 3oordinar con las diferentes unidades municipales las
gestiones derivadas de la implementacin del proecto.
E. 3alendari'acin de reuniones peridicas del equipo
interdisciplinario.
I. )onitoreo evaluacin de los proectos formulados por
las organi'aciones de la comunidad de 3apacitacin a
la comunidad de las acciones a reali'ar.
O. Evaluacin de reuniones peridicas.
Re(o!(a,#e 9ireccin de 9esarrollo 3omunitario H9idecoJ
Co>re(o!(a,#e( 9ireccin 3omunal de $alud
9ireccin 3omunal de Educacin
38
Dura%i'! ;<<; Q ;<<G
Fi!a!%iamie!to Re%ur(o(
/u!i%ia>
#e(
Re%ur(o(
Na%io!a>
#e(
FNDR Fo!"o(
Co!%ur>
(a,#e(
Comu!i>
"a"
Pri4a>
"o
R
ACo "e E3e%u%i'! 2JJ1 2JJ2 2JJ- 2JJD
R
PLAN ESTRATEGICO /UNICIPALIDAD CIUDAD LINDA
UNIDAD RELEVANTE DESARROLLO SOCIAL CO/UNITARIO
Fe%ha e#a,ora%i'! )ao ;<<(
NK "e# ro0e%to <;
Co(to e(tima"o A/L+ E<.<<<
Priori"a" )edia
O,3eti4o E(trat)*i%o #romover la implementacin de mecanismos de monitoreo
del proceso de focali'acin de la inversin social a travs
de la incorporacin de nuevas tecnologas.
L;!ea "e A%%i'! .mplementacin de un sistema computacional en red con
los diferentes sectores de la unidad relevante
Area "e
P#a!i&i%a%i'!
.nversin $ocial
Pro*rama 9esarrollo tecnolgico
Nom,re "e#
Pro0e%to
Te%!o#o*;a a# Ser4i%io "e #a I!4er(i'! So%ia#
De(%ri%i'! $e promover la creacin e implementacin de un sistema
computacional en red, que permita la comunicacin
adecuada entre las diferentes reas que componen la
unidad, para identificar potenciales beneficiarios de
programas sociales, priori'ar la asignacin de recursos
difundir la gestin municipal a la comunidad.
39
O,3eti4o( (. *ptimi'acin de los recursos humanos materiales
e!istentes.
;. )antener una base de datos actuali'ada de los
beneficiarios del sistema.
F. .dentificar Po focali'ar sectores de riesgo social.
G. ,ortalecer el trabajo en equipo.
Co,ertura 3omunal
Be!e&i%io( "e#
ro0e%to
- *ptimi'acin de los recursos e!istentes
- )ejoramiento del clima laboral
- )ejoramiento de la percepcin de los usuarios e!ternos
- Entrega de una atencin integral al usuario
- Eficiencia equidad en la entrega de los recursos
A%ti4i"a"e( (. $ensibili'ar a las autoridades sobre la importancia de la
implementacin de un sistema 7nico de informacin
social.
;. 9escripcin de las necesidades caractersticas para el
diseo del sistema.
F. Elaboracin de un plan de trabajo en conjunto con las
reas de la unidad relevante
G. )onitoreo de la puesta en marcha del sistema.
E. Ajuste de la caractersticas del sistema.
I. 3apacitacin del recurso humano para el manejo del
sistema
O. Evaluacin del sistema implementado del proceso.
>. 9ifusin a la comunidad de la gestin )unicipal
respecto de la .nversin $ocial.
Re(o!(a,#e $E3#/A= a travs de su 9epartamento de .nformtica
Co>re(o!(a,#e( 9ireccin de 9esarrollo 3omunitario, 9ireccin de $alud,
9ireccin de Educacin
Dura%i'! ;<<; Q ;<<G
Fi!a!%iamie!to Re%ur(o(
/u!i%ia>
#e(
Re%ur(o(
Na%io!a>
#e(
FNDR Fo!"o(
Co!%ur>
(a,#e(
Comu!i>
"a"
Pri4a>
"o
R R
ACo "e E3e%u%i'! 2JJ1 2JJ2 2JJ- 2JJD
R R R
40
PLAN ESTRATEGICO /UNICIPALIDAD CIUDAD LINDA
UNIDAD RELEVANTE DESARROLLO SOCIAL>CO/UNITARIO
Fe%ha e#a,ora%i'! )ao ;<<(
NK "e# ro0e%to <F
Co(to e(tima"o A/L+ G<.<<<
Priori"a" )edia
O,3eti4o E(trat)*i%o 3apacitar al personal de la unidad relevante en nuevas
competencias.
L;!ea "e A%%i'! 3apacitacin del personal relevante en nuevas
competencias
Area "e
P#a!i&i%a%i'!
6estin de 1ecursos +umanos
Pro*rama 9esarrollo de 1ecursos +umanos
Nom,re "e#
Pro0e%to
P#a! "e Caa%ita%i'! "e# Re%ur(o =uma!o "e #a
U!i"a" "e De(arro##o So%ia#>Comu!itario
De(%ri%i'! $e elaborar ejecutar un plan de capacitacin, basado
en un diagnstico participativo de necesidades del 1ecurso
+umano, en nuevas competencias, inherentes al quehacer
de la unidad relevante, que le permitirn optimi'ar su
desempeo en beneficio de los usuarios internos
e!ternos
41
O,3eti4o( (. .dentificar las necesidades de capacitacin del 1ecurso
+umano de la unidad relevante en competencias
pertinentes a la unidad.
;. ,ormular ejecutar un plan de %aa%ita%i'! %o!ti!ua
que responda a las necesidades detectadas
priori'adas de acuerdo a los lineamientos de la unidad
relevante.
Co,ertura &nidad relevante
Be!e&i%io( "e#
ro0e%to
- #ersonal de la unidad relevante ms comprometido
eficiente en su gestin
- )ejoramiento en la calidad de la atencin a los usuarios
- )ejoramiento del clima laboral
- *ptimi'acin de los recursos e!istentes
A%ti4i"a"e( (. $ensibili'acin de las autoridades municipales a partir
del (er semestre del ao ;<<;, sobre las necesidades
especficas de capacitacin de la unidad relevante
;. 9iseo del 9iagnstico #articipativo
F. Aplicacin del 9iagnstico #articipativo a los
funcionarios de la &nidad 1elevante.
G. 0abulacin, anlisis conclusiones del diagnstico.
E. Elaboracin de un diagnstico de necesidades
I. Elaboracin del #lan de 3apacitacin por reas
temticas a desarrollar entre el ;<<; el ;<<G.
O. Elaboracin de #roectos de 3apacitacin en relacin a
las reas temticas priori'adas.
>. .mplementacin de #roectos de 3apacitacin
priori'ados
4. )onitoreo de los proectos.
(<. Evaluacin del #lan
Re(o!(a,#e 9ireccin de Administracin ,inan'as
Co>re(o!(a,#e( 9irecciones de 9esarrollo 3omunitario, $alud Educacin
Dura%i'! ;<<; al ;<<G
Fi!a!%iamie!to Re%ur(o(
/u!i%ia>
#e(
Re%ur(o(
Na%io!a>
#e(
FNDR Fo!"o(
Co!%ur>
(a,#e(
Comu!i>
"a"
Pri4a>
"o
R R
ACo "e E3e%u%i'! 2JJ1 2JJ2 2JJ- 2JJD
R R R
42