Ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar): El crculo de Deming de mejora continua

El Ciclo PDCA es la sistemtica ms usada para implantar un sistema de mejora continua. A

continuacin vamos a explicar qu es lo que representa, cmo funciona y su estrecha relacin
con algunas normas ISO, concretamente con la ISO 9001 Requisitos de los Sistemas de gestin
de la calidad, donde aparece mencionado como un principio fundamental para la mejora
continua de la calidad.
Qu es el Ciclo PDCA?
El nombre del Ciclo PDCA (o PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en
ingls Plan, Do, Check, Act. Tambin es conocido como Ciclo de mejora continua o Crculo
de Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta metodologa describe los cuatro pasos
esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemtica para lograr la mejora continua,
entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad (disminucin de fallos,
aumento de la eficacia y eficiencia, solucin de problemas, previsin y eliminacin de riesgos
potenciales). El crculo de Deming lo componen 4 etapas cclicas, de forma que una vez
acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las
actividades son reevaluadas peridicamente para incorporar nuevas mejoras. La aplicacin de
esta metodologa est enfocada principalmente para para ser usada en empresas y
organizaciones.


Cmo implantar el Ciclo PDCA en una organizacin?
Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:
1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los
objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo,
escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologas mejores a las que se
estn usando ahora, etc. (ver Herramientas de Planificacin).
2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente
conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios
a gran escala.
3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba
para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales
habr que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados. (ver Herramientas de Control).
4. Actuar (Act): Por ltimo, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los
resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido
implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantar la mejora de forma
definitiva, y si no lo son habr que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si
desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso peridicamente para
estudiar nuevas mejoras a implantar.
Hay varias formas de aplicar los principios de Planificar, Hacer, Controlar y Actuar. Para
saber ms puedes consultar nuestro apartado de Herramientas de mejora.
Ejemplo de implantacin del Ciclo PDCA
Vamos a poner un ejemplo sencillo: Una fbrica que produce piezas de aluminio. Suponemos
que en la empresa se introduce la sistemtica de la mejora continua, y para ello se basan en el
Ciclo PDCA conjuntamente con otras herramientas (como Lean, Seis
Sigma, 5S o Kaizen ). Aplicando la mejora continua pasara lo siguiente:
1) Se analizan posibles mejoras, ya sea porque se han detectado problemas, porque los
trabajadores han propuesto formas distintas de realizar alguna tarea, porque en el mercado
han salido mquinas ms eficientes que permiten ahorrar costes, etc.
2) Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que mejor van a funcionar y se
decide implantarlas en una prueba piloto a pequea escala.
3) Una realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan correctamente y dan
el resultado deseado. Si los cambios realizados no satisfacen las expectativas se modifican para
que funcionen conforme a lo esperado.
4) Por ltimo, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran escala en la lnea de
produccin de la fbrica. Una vez finalizadas e implantadas las mejoras, las actividades en la
fbrica de piezas de aluminio funcionarn ms eficientemente. No obstante, peridicamente
habr que volver a buscar posibles nuevas mejoras y volver a aplicar el crculo de Demming de
nuevo.
Influencias del Ciclo PDCA de mejora continua en las normas ISO
En varias normas ISO se hace referencia a la mejora continua. Por ejemplo en la norma ISO
9001 se habla de la mejora continua del sistema de gestin de calidad, nombrando
explcitamente al ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actar). Segn la ISO 9001:2008,
todo sistema de Gestin de Calidad certificado por esta norma debe aplicar la metodologa de
la mejora continua de forma sistematizada. Otra norma muy extendida que hace referencia a
la mejora continua es la ISO 14001relativa a los requisitos de los Sistemas de Gestin
Medioambiental. En ella se nombra otra vez al ciclo PHVA como base para la implantacin del
sistema de gestin ambiental.
Anlisis de valor

Es una herramienta de mejora continua enfocada a ser un mtodo ordenado y creativo
para aumentar el valor de un producto o servicio, tambin se denomina anlisis funcional. El
valor de un producto/servicio es el resultado de observar cmo logra su funcin entre el costo
del mismo.
Para comenzar el proceso hay que localizar donde se encuentran las oportunidades posibles
reducciones de costos, determinando cul de ellas tiene el mayor potencial, pues siempre es
posible encontrar medios menos caros para realizar las mismas funciones, lo que hace esencial
conocer la definicin ms clara y sencilla de las funciones que deben ser realizadas.
Para llevar a cabo este proceso se necesita buscar la funcin principal, el anlisis de valor debe
ser razonable y crtico, se deben tratar hechos ya pasados y plantearse preguntas como quien,
como, cuando, donde y porque. Hay que tratar de averiguar cul es el costo de cada proceso y
reunir especificaciones. Con toda esta informacin se deben plantear en que puntos del
proceso se pueden ahorrar costes en el proceso.
Se pueden establecer cuatro tipos de funciones relativas:
- Al usuario: se podra definir como la accin y el efecto del producto para satisfazcer las
necesidades de los clientes, este crear un valor hacia afuera.
- Al producto: en este caso son acciones y efectos que generan cada componente del producto
asegurandolas funciones relativas al usuario.
- De uso: se suelen designar a las mas habituales, son aquellas que se van a esperar de ese
producto y se encargan de dar seguridad.
- De estima: se refieren a aquellas funciones que sobrepasan las necesidades del cliente, en
este caso estariamos hablando de comfort, imagen, modaan as este tipo de funciones son
demandadas por el cliente.
Una vez fijados los puntos de actuacin se debern hacer seguimientos y evaluacin de los
mismos, se puede realizar mediante estadstica, plantearse si se logro el fin buscado, tomar
registro de datos y compararlos con los anteriores y sobre todo comprobar que est acorde a
los beneficios de la empresa.
Mtodo Kaizen

El mtodo Kaizen es una herramienta de calidad proveniente de la filosofa japonesa que busca
unamejora continua de todos aspectos de la organizacin, incluyendo a las personas que
forman parte de ella. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o
consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemtica de la
calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfaccin.
El Mtodo Kaizen se basa en siete sistemas, siendo los siguientes:
- Sistema Produccin Justo a Tiempo (Just in time o Sistema de Produccin Toyota), que se
basa en la bsqueda y eliminacin de los diversos tipos de sobrecostes (stock que no se usa,
material que caduca por no poder venderlo), con el objetivo de producir en la medida y
momento justos, y en las condiciones requeridas por los clientes. As se evitan costes
financieros por acumulacin de insumos y productos terminados. De tal forma se logran altos
niveles de rotacin de inventarios, y consecuentemente mayores niveles de rentabilidad.


- TQM (Gestin de Calidad Total), tiene por objetivo lograr la calidad total e integral de todos
los productos / servicios y procesos de la empresa.


- TPM (Mantenimiento Productivo Total / SMED), contribuye a la disponibilidad de las
mquinas e instalaciones en su mxima capacidad de produccin, cumplimentando los
objetivos en materia de calidad, al menor coste y con el mayor grado de seguridad para el
personal que opera las mismas. En tanto que el SMED persigue como objetivo el reducir el
tiempo de preparacin o de cambio de herramientas, evitando con ello la produccin en series
largas, logrando de tal forma disminuir los inventarios y haciendo ms fluido el traspaso de los
insumos y productos en proceso.


- Actividades de grupos pequeos como los Crculos de Control de Calidad, permiten la
participacin del personal en la resolucin de problemas o bien en la bsqueda de soluciones
para el logro de los objetivos.


- Sistema de Sugerencias. Destinado no slo a motivar al personal, sino adems a utilizar sus
conocimientos y experiencias. Constituye una puerta de ingreso a las ideas de los
trabajadores.


- Despliegue de polticas, tendiente a la plena participacin de todos los niveles y reas de la
empresa en las actividades de planificacin como en las de control y evaluacin.


- Sistema de Costos Japons, basado en la utilizacin del Anlisis de Funciones, Coste Objetivo
y Tabla de Costes, persigue como objetivo la reduccin sistemtica de los costes, para lo cual
se analizan de forma pormenorizada y metdica los niveles de fallas, desperdicios (mudas en
japons), componentes y funciones, tanto de los procesos y actividades, como de los
productos y servicios generados.

Diagrama de afinidad

Esta herramienta consigue juntar ideas o asuntos para organizar y resumir agrupando las ideas
afines a modo de comprender la esencia de un problema y hallar soluciones. El uso de un
diagrama de afinidad es un proceso creativo que produce consenso por medio de la
clasificacin que hace el equipo en lugar de una discusin.
Este mtodo se usa cuando el problema: es complejo o difcil de entender, tiende a estar
desorganizado, requiere la participacin y soporte de todo el equipo o cuando se quiere
determinar los temas claves de un gran nmero de ideas y problemas.
El modo de utilizacin de esta herramienta consiste en:
1) Establecer el problema, se debe determinar cul es el problema a solucionar, se puede
realizar mediante preguntas.
2) Reunir datos, estos se pueden agrupar mediante lluvia de ideas, entrevistas
3) Transferir datos, se desglosan en frases independientes con un solo significado evidente.
4) Unir datos por afinidad, una vez expuestas todas las ideas se van agrupando por temas
afinidad mutua.
5) En cada grupo de ideas se pone un titulo en comn mediante una discusin en grupo.
6) Se dibuja el diagrama de afinidad.
7) Por ltimo, se discute como han quedado los grupos y los elementos correspondientes al
problema.
Seis Sigma: Proyectos de mejora basados en datos estadsticos

Seis Sigma es un mtodo de mejora de procesos que se basa en la reduccin de la variabilidad
de los mismos, lo que se busca es reducir o eliminar defectos en la entrega de un servicio o
producto, tratandose de un proceso. El objetivo de Seis Sigma es reducir al mnimo los errores
que se producen en un proceso, para ello es necesario comprender este proceso y profundizar
en l hasta desgranar cada una de sus piezas.
Los principios del 6 son: liderazgo comprometido de arriba abajo, orientacin al cliente y
enfocada a los procesos, dirigida con datos, metodologa estricta, se generan ahorros y
aumentas ventas, planificacin de proyectos a largo plazo y la comunicacin a todos los
niveles.
Esta metodologa tiene 5 etapas: Definir el problema o defecto, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar (D-M-A-M-C)
En la primera de las fases se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, evaluado por la
direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Se pueden crear grupos de trabajo.
en esta fase se crea una carta donde se explica que se va a realizar en el proyecto, nombre del
proyecto, objetivo, voz de cliente (lo que el cliente reclama y necesita en lo refenrente al
proceso con el que tratamos), al responsable del proyecto y a un supervisor que se encargarn
de que el proyecto llegue a sus hitos y finalice en el plazo delimitado.
En la segunda de las etapas consiste en la caracterizacin de los procesos afectados, se hace
un anlisis de su funcionamiento actual y se determinan los requisitos clave de los clientes de
dichos procesos, as como las caractersticas de calidad del producto o servicio crticas para el
cliente, conocidos como CTQs (Critical To Qualitys). La segunda parte de la medicin se centra
en identificar las variables que regulan el funcionamiento del proceso y condicionan su
resultado. A partir de esta caracterizacin, se define el mtodo para recoger datos sobre el
funcionamiento actual del proceso, se recolectan dichos datos y se mide la capacidad del
proceso en su situacin actual, punto de partida para evaluar las posteriores mejoras
conseguidas. As, el equipo identifica oportunidades de mejora centradas en actividades que,
sin aadir valor al resultado, consumen tiempo y recursos.
La tercera (Analizar y Mejorar) de las etapas consiste en el anlisis de los datos obtenidos
sobre el funcionamiento del proceso, aqu se pasa del problema real al problema estadstico.
Para ello el equipo desarrolla y comprueba hiptesis sobre posibles causas de variabilidad de
las variables de respuesta y relaciones causa-efecto entre las variables de respuesta y las
variables clave de funcionamiento, utilizando las herramientas grficas y estadsticas
pertinentes; Este punto es clave, se necesita comprender que herramienta o tipo de grfica se
va a usar, pues definir el modo de comprender los datos del estudio. Adems dependiento
del tipo de datos de los que dispongamos estaremos restringidos a un tipo de grfico u otro,
de este modo podremos extraer un razonamiento lgico de como influyen unos parametros
frente a otros, aportando valor al proyecto.
A continuacin, el equipo comienza a buscar la solucin al problema, determinando las
relaciones causa-efecto, lo que se pretende en esta fase es mediante el ingenio y la imagacin,
teniendo como base el conocimiento del proceso, es conseguir acciones que al implantarlas de
consiga optimizar el proceso y que den un resultado cuantificable positivo, aqu sirve de ayuda
el brainstorming, arbol de ideasse puede juntar un grupo de personas relacionadas con el
proyecto y obtener una serie de ideas que
La ltima etapa de esta fase se centra en la implantacin de las soluciones para mejorar y
optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los
parmetros o variables de funcionamiento en que deba funcionar el proceso, en su rgimen
habitual, para asegurar los objetivos de mejora.
La ltima etapa de control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga, una vez que se
hayan implantado los cambios, y el equipo deje de prestar al proceso la atencin que le estuvo
prestando durante el proyecto.
Una vez implantadas las acciones de mejora y hacer un control en el tiempo, el suficiente para
confirmar que las acciones mantienen el proceso en los rangos deseados. Pasado un tiempo se
puede retomar el proyecto y redefinirlo de nuevo pues Lean Six Sigma se basa en una mejora
continua de los procesos basandose en las bases del ciclo PDCA.
Seis Sigma: Proyectos de mejora basados en datos estadsticos

Seis Sigma es un mtodo de mejora de procesos que se basa en la reduccin de la variabilidad
de los mismos, lo que se busca es reducir o eliminar defectos en la entrega de un servicio o
producto, tratandose de un proceso. El objetivo de Seis Sigma es reducir al mnimo los errores
que se producen en un proceso, para ello es necesario comprender este proceso y profundizar
en l hasta desgranar cada una de sus piezas.
Los principios del 6 son: liderazgo comprometido de arriba abajo, orientacin al cliente y
enfocada a los procesos, dirigida con datos, metodologa estricta, se generan ahorros y
aumentas ventas, planificacin de proyectos a largo plazo y la comunicacin a todos los
niveles.
Esta metodologa tiene 5 etapas: Definir el problema o defecto, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar (D-M-A-M-C)
En la primera de las fases se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, evaluado por la
direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Se pueden crear grupos de trabajo.
en esta fase se crea una carta donde se explica que se va a realizar en el proyecto, nombre del
proyecto, objetivo, voz de cliente (lo que el cliente reclama y necesita en lo refenrente al
proceso con el que tratamos), al responsable del proyecto y a un supervisor que se encargarn
de que el proyecto llegue a sus hitos y finalice en el plazo delimitado.
En la segunda de las etapas consiste en la caracterizacin de los procesos afectados, se hace
un anlisis de su funcionamiento actual y se determinan los requisitos clave de los clientes de
dichos procesos, as como las caractersticas de calidad del producto o servicio crticas para el
cliente, conocidos como CTQs (Critical To Qualitys). La segunda parte de la medicin se centra
en identificar las variables que regulan el funcionamiento del proceso y condicionan su
resultado. A partir de esta caracterizacin, se define el mtodo para recoger datos sobre el
funcionamiento actual del proceso, se recolectan dichos datos y se mide la capacidad del
proceso en su situacin actual, punto de partida para evaluar las posteriores mejoras
conseguidas. As, el equipo identifica oportunidades de mejora centradas en actividades que,
sin aadir valor al resultado, consumen tiempo y recursos.
La tercera (Analizar y Mejorar) de las etapas consiste en el anlisis de los datos obtenidos
sobre el funcionamiento del proceso, aqu se pasa del problema real al problema estadstico.
Para ello el equipo desarrolla y comprueba hiptesis sobre posibles causas de variabilidad de
las variables de respuesta y relaciones causa-efecto entre las variables de respuesta y las
variables clave de funcionamiento, utilizando las herramientas grficas y estadsticas
pertinentes; Este punto es clave, se necesita comprender que herramienta o tipo de grfica se
va a usar, pues definir el modo de comprender los datos del estudio. Adems dependiento
del tipo de datos de los que dispongamos estaremos restringidos a un tipo de grfico u otro,
de este modo podremos extraer un razonamiento lgico de como influyen unos parametros
frente a otros, aportando valor al proyecto.
A continuacin, el equipo comienza a buscar la solucin al problema, determinando las
relaciones causa-efecto, lo que se pretende en esta fase es mediante el ingenio y la imagacin,
teniendo como base el conocimiento del proceso, es conseguir acciones que al implantarlas de
consiga optimizar el proceso y que den un resultado cuantificable positivo, aqu sirve de ayuda
el brainstorming, arbol de ideasse puede juntar un grupo de personas relacionadas con el
proyecto y obtener una serie de ideas que
La ltima etapa de esta fase se centra en la implantacin de las soluciones para mejorar y
optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los
parmetros o variables de funcionamiento en que deba funcionar el proceso, en su rgimen
habitual, para asegurar los objetivos de mejora.
La ltima etapa de control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga, una vez que se
hayan implantado los cambios, y el equipo deje de prestar al proceso la atencin que le estuvo
prestando durante el proyecto.
Una vez implantadas las acciones de mejora y hacer un control en el tiempo, el suficiente para
confirmar que las acciones mantienen el proceso en los rangos deseados. Pasado un tiempo se
puede retomar el proyecto y redefinirlo de nuevo pues Lean Six Sigma se basa en una mejora
continua de los procesos basandose en las bases del ciclo PDCA.
Estratificacin

Esta herramienta nos permite pasar de lo general a lo particular para el anlisis de un
problema. Se recopila y clasifica informacin sobre una caracterstica de la calidad, toda la
informacin debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en mquinas
especificas y as sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos; Se
observara que despus de algn tiempo las ideas pueden separase, en otras palabras, lo que
ha sucedido es una estratificacin de las mismas, este principio se utiliza en plantas
industriales.
Los criterios efectivos para la estratificacin son:
Tipo de defecto
Causa y efecto
Localizacin del efecto
Material, producto, fecha de produccin, grupo de trabajo, operador, individual, proveedor,
lote etc.
El fundamento de esta herramienta se basa en clasificar los datos disponibles por grupos con
similares caractersticas. A cada grupo se le denomina estrato. Los niveles que se van a
estudiar y por tanto a definir lo sern en funcin de la situacin particular del momento en el
que estamos analizando, pudiendo establecerse diferentes estratificaciones en funcin de los
empleados, maquinaria de produccin, materiales, reas de gestin y otros factores que
podrn utilizarse dependiendo del estudio.
Las utilidades de esta herramienta son:
Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de ciertos factores
en el resultado de un proceso.
La estratificacin puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad,
mediante el uso del histograma se pueden representar dichas ideas.
Los 5 Porqus: Cinco preguntas para buscar las causas de los problemas

La tcnica de los 5 Porqu es un mtodo basado en realizar preguntas para explorar las
relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de los 5
Porqu es determinar la causa raz de un defecto o problema.
Se basa en un proceso de trazabilidad, se analizan las posibles causas al problema caminando
hacia atrs, hasta llegar a la ltima causa que origino el problema; no tienen porque ser
exactamente 5 preguntas pues esto va a depender de la longitud del proceso causal del
problema.
El objetivo de esta tcnica es descubrir informacin vital de modo sistemtico, analizar las
causas ocultas y desarrollar soluciones a las preguntas planteadas. Se puede aplicar a la
resolucin de un conflicto, toma de diagnostico o la toma de decisiones.

Benchmarking: Cmo comparar productos y servicios para obtener ideas de mejora

Esta herramienta es un proceso continuo de comparacin de productos, procesos y
servicios que compara nuestro estado en contra de los competidores o sobre aquellas
compaas que son reconocidas como lideres permitiendo identificar y adoptar practicas
exitosas, ya bien sean del mismo sector o desde otros ajeno.
El primer paso para realizar el Benchmarking es una recogida de datos, Despus se procede a
realizar el estudio de las diferencias entre los entes de comparacin mediante un anlisis de
desviaciones. En funcin de los resultados obtenidos en este anlisis, se elabora un plan de
acciones y se planea el proceso de implantacin, es decir, se adoptan las medidas oportunas
para intentar lograr mejorar el ente que logra menores resultados. Por ltimo se hace un
catlogo de medidas a aplicar, estas medidas deben ser elaboradas por un grupo de expertos y
deben ser estndares para facilitar el intercambio de experiencias.

El proceso de benchmarking aporta unos beneficios a la organizacin:
- Nos sirve para llevar a cabo cualquier planeacin, presupuestos, programas, polticas,
procedimientos en la empresa, as como el mejoramiento de nuestra planeacin estratgica o
elaborar una nueva.
- Satisfacer en forma ms adecuada las necesidades del consumidor final. Puesto que el
concepto de calidad cambia de buscar calidad a travs del precio del producto o servicio a
lograr los requerimientos del cliente para su mayor satisfaccin, es necesario que
benchmarking como una tcnica de calidad tenga ese beneficio, y as obtenerlo por medio de
implementar lo mejor de los mejores.
- Establecer metas basadas en un punto de vista concertado de las condiciones externas.
- Determinar medidas de productividad verdadera.
- Lograr una posicin competitiva.
Estar conscientes de las mejores prcticas de la industria y buscarlas.
Existen varias categoras de benchmarking:
1. Benchmarking interno
Se hace un estudio de las distintas divisiones de la organizacin y se comparan entre ellas. A la
hora de trabajar con datos estos deben ser fiables ademas de no tener problemas de
confidencialidad. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base slida
tanto para desarrollar diferencias de inters como para conseguir la atencin en los temas
crticos a que se enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas provenientes
de investigaciones externas. Al contar con un estudio interno y sobre el funcionamiento de las
diferentes areas podremos avanzar nuestro ejercicio y trabajar en un anlisis externo.
2. Benchmarking competitivo
En este caso el anlisis se realiza sobre los competidores directos de productos, se busca
cuales son las ventajas y desventajas comparativas que muestran los rivales ms directos.
3. Benchmarking funcional
En este caso no es necesario dirigirse hacia los competidores directos de producto. Sino que se
buscan competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos como comparativa.
Es decir, se trata de buscar la mejor manera de actuar independientemente del sector al que
se dedique la otra organizacin.
Lean Manufacturing

Lean Manufacturing se crea como una herramienta de calidad para facilitar el trabajo, con esto
lo que se pretende conseguir es aumentar la eficacia en el trabajo, su filosofa es conseguir
ms con menos.
Los principios de Lean son 4:
Mejora de la calidad, conociendo las expectativas y las necesidades de los clientes.
Eliminar el despilfarro, respuesta inmediata al cliente (just in time).
Reducir el LEAD time, consiste en reducir el tiempo del ciclo de trabajo, de espera de
inventarios y de proceso.
Reducir el coste total.
Para ello lo que se crea es un flujo o pasos bsicos para conseguir que los principios de esta
herramienta se lleven a la prctica.
Comenzaremos especificando el valor de nuestro producto o servicio, para ello debemos saber
con exactitud lo que el cliente quiere, el valor lo define el cliente y lo crea el producto, esto se
obtiene mediante: definir el valor en trminos de totalidad del producto, desafiar las
definiciones tradicionales de valor y por ultimo creando un coste objetivo (Precio Beneficio =
Coste).
El siguiente paso es identificar el flujo de las actividades, que conectadas entregan valor al
cliente, se basa en conseguir datos para realizar un anlisis que permita detectar aquellos
procesos que deterioran la produccin (defectos, sobreproduccin, acumulacin de producto,
sobreproceso, esperas, transportes) denominados Muda.
Una vez identificado esto conseguiremos que el proceso fluya, mediante la eliminacin o la
modificacin de los muda, se pueden usar herramientas como 5S, Poka Yoke o 6 Sigma entre
otros.
En este punto dejamos tirar al cliente, lo que significa que no se producir nada hasta que el
consumidor lo haya solicitado (filosofa Lean), es lo que se denomina sistema Just in Time de
Toyota.
Por ltimo, el mtodo Lean busca el perseguir la perfeccin, mediante una mejora continua y
estandarizacin del sistema de produccin.
Mtodo Jidoka: Control y mejora de calidad en procesos

El Mtodo Jidoka es una metodologa japonesa la cual permite que cada proceso tenga su
propioautocontrol de calidad, no funciona solo corrigiendo una irregularidad sino que la
corrige e investiga la causa permitiendo continuar eliminando los inconvenientes y evitando su
repeticin.
Los pasos de los que consta dicha herramienta son:
1 - Localizar el problema.
2 - Demorar la produccin.
3 - Corregir el problema.
4 - Investigar las causas y diagnosticar el problema.
Si localizas el problema se logran detectar tanto en los procesos intervenidos por maquinas o
personas el foco de fallo, as se deben implantar mecanismos que detecten los obstculos para
instantneamente parar la produccin hasta que se arregle el inconveniente.
Una vez que se demora la produccin
consigues actuar con mayor facilidad al foco del problema, este paso que pocas personas
comprenden ya que piensan que toda la produccin va parar, pero en realidad esta se puede
distribuir en secciones de forma que cuando se detecte un problema la lnea sigue
produciendo mientras que se resuelve definitivamente el problema.
Para corregir el problema y continuar con la produccin se utilizan diferentes mtodos,
elMtodo Kanban es uno de ellos, insertar una unidad de trabajo o desplazar la produccin y
detener la produccin hasta que el problema se haya solucionado.
En la investigacin y diagnostico del problema la zona origen debe estar despejada para
observar con claridad.
Tanto en industrias como en servicios, esta tcnica se aplica de distintas formas dependiendo
de la creatividad del personal involucrado, y pudiendo aplicar otras herramientas de calidad en
cada uno de los pasos.
DOE Diseo de experimentos

El diseo de experimentos (DOE) es una tcnica estadstica que se basa en organizar y disear
una serie de experimentos de forma que con el mnimo nmero de pruebas se consiga extraer
informacin til para obtener conclusiones que permitan optimizar la configuracin de un
proceso o producto.
Como en toda herramienta de calidad, para realizarla primero se debe fijar un cronograma que
nos defina cul va a ser la lista de pruebas a realizar. Tambin debemos definir nuestros
objetivos, los cuales deben ser claros y se deben aproximar a una realidad alcanzable.
A continuacin lo siguiente a realizar es elegir los
factores que vamos a utilizar en nuestro estudio, es decir, estamos hablando de los
parmetros que van a afectar de una manera directa o bien indirectamente a nuestra
actividad, ambos nos van a marcar los lmites alcanzables. Una vez establecido esto, el
siguiente paso es disear el plan de pruebas, este plan variar en funcin del nmero de
factores que hayamos considerado. En este punto hay que ser ambicioso y no descartar
cualquier posible experimento por raro que parezca, pues puede que algunos de ellos estn
comunicados entre s y su interaccin deba ser tenida en cuenta a la hora de tomar decisiones.
Por ltimo, una vez realizadas las pruebas, los resultados que se han obtenidos nos van a
permitir dar un razonamiento lgico acerca de qu factores influyen ms en los resultados y
cmo debemos reconfigurar la actividad que estbamos realizando para alcanzar los objetivos
marcados. Incluso, podemos llegar a hacer uso de herramientas informticas donde se podr
obtener una funcin, pudiendo ser de regresin, que nos asocie los resultados de la actividad
en funcin de los factores que hemos tenido en cuenta (ver Gua), con todo esto vamos a
poder realizar interpolaciones y calcular as un resultado de nuestra actividad en funcin de las
condiciones ambientales.
Por ejemplo, tras finalizar un DOE acerca de un producto cultivo de sandias para maximizar su
peso, podramos saber lo que pesar una sanda en funcin de factores como el abono
utilizado, el agua empleada en el riego, la temperatura de la zona de cultivo, los meses hasta la
recoleccin, etc.
PMA Anlisis de anomalas

PM anlisis se define como estudiar las anomalas que se pueden producir en un proceso, y
poder llegar a comprender cul es la causa que ha provocado dicho error, y conseguir
establecer mecanismos de mejora que eviten la aparicin de esos fallos indeseados. Similar al
diagrama de Ishikawa de busca clarificar el problema, ello se necesita estudiar el proceso,
comparar sntomas y condiciones de los procesos. No solo limitarse a lo convencional sino
buscar en los alrededores. Una vez visto esto, se buscan todas la posibilidades que han podido
causar el problema, yendo actividad por actividad consiguiendo precisar en cada proceso y
delimitar las interacciones entre ellos, un punto clave aqu es valorar como es el estado de las
maquinas, de las materias primas y los mtodos de actuacin, todo ello debe inspeccionarse
en el mismo puesto de trabajo.
Con todo ello ser necesario cuales son las condiciones optimas de produccin pues desde los
datos obtenidos debemos acercarnos a estas condiciones optimas, para conseguir esto ser
necesario implantar las acciones correctivas que se hayan seleccionado dependiendo del
proceso o acciones preventivas para evitar posibles errores de produccin.
BPR reingeniera de procesos

Esta siglas hacen referencia a la mejora y reingeniera de procesos, lo que se busca en esta
herramientas es eliminar las limitaciones fsicas y mentales de la organizacin que se puedan
tener del pasado, de tal modo que se conseguir los objetivos de una forma ms eficaz. El
cambio en la mejora supondr que la organizacin aumente su cuota de mercado, disminuir
costes, mejorar la calidad de productos o servicios, un mayor rendimiento y competitividad en
el mercado.
Este mtodo busca reinventar o rehacer un proceso, con la bsqueda de la sencillez por ello se
puede apoyar en otras herramientas como Lean Manufacturing, la reingeniera debe clasificar
la visin de la empresa en las relaciones que se establecen entre proveedor y cliente, se busca
donde la empresa puede ser ms competitiva y actuar con fuerza sobre ese nicho de mercado.
Se pueden clasificar varias etapas:
La primera de ellas es descubrir cul es la direccin hacia donde queremos movernos, es decir,
buscar los puntos fuertes de la empresa y fomentarlos y de las oportunidades hacerlas
realidad, consiguiendo un nuevo nicho de mercado fortaleciendo la mentalidad de innovacin
como pilar bsico en la empresa.
Una vez que se ha definido hacia donde se quiere dirigir, el siguiente paso es disear los
procesos o actividades que van a dar pie a los nuevos productos o a mejorar los ya existentes.
Para ello deberamos realizar un mapeo o flujograma donde aparezcan por orden las
actividades las actividades, mediante este despliegue se podrn ver de forma general como se
va a realizar los nuevos procesos o mejorar los antiguos. Dos principios rigen el rediseo, el
primero en la simplificacin del negocio a su mxima expresin y dar la informacin al usuario
en tiempos cortos para que pueda avanzar conforme a su necesidad en el proceso; el segundo
es la difusin masiva. As, simplificacin y difusin rigen el rediseo de los procesos. Y por
ltimo, queda la puesta en marcha de toda esta nueva actividad, para ello vital la utilizacin de
indicadores que nos indiquen como se mueve el proceso y poder ver si se llegan a los objetivos
deseados.
BPR reingeniera de procesos

Esta siglas hacen referencia a la mejora y reingeniera de procesos, lo que se busca en esta
herramientas es eliminar las limitaciones fsicas y mentales de la organizacin que se puedan
tener del pasado, de tal modo que se conseguir los objetivos de una forma ms eficaz. El
cambio en la mejora supondr que la organizacin aumente su cuota de mercado, disminuir
costes, mejorar la calidad de productos o servicios, un mayor rendimiento y competitividad en
el mercado.
Este mtodo busca reinventar o rehacer un proceso, con la bsqueda de la sencillez por ello se
puede apoyar en otras herramientas como Lean Manufacturing, la reingeniera debe clasificar
la visin de la empresa en las relaciones que se establecen entre proveedor y cliente, se busca
donde la empresa puede ser ms competitiva y actuar con fuerza sobre ese nicho de mercado.
Se pueden clasificar varias etapas:
La primera de ellas es descubrir cul es la direccin hacia donde queremos movernos, es decir,
buscar los puntos fuertes de la empresa y fomentarlos y de las oportunidades hacerlas
realidad, consiguiendo un nuevo nicho de mercado fortaleciendo la mentalidad de innovacin
como pilar bsico en la empresa.
Una vez que se ha definido hacia donde se quiere dirigir, el siguiente paso es disear los
procesos o actividades que van a dar pie a los nuevos productos o a mejorar los ya existentes.
Para ello deberamos realizar un mapeo o flujograma donde aparezcan por orden las
actividades las actividades, mediante este despliegue se podrn ver de forma general como se
va a realizar los nuevos procesos o mejorar los antiguos. Dos principios rigen el rediseo, el
primero en la simplificacin del negocio a su mxima expresin y dar la informacin al usuario
en tiempos cortos para que pueda avanzar conforme a su necesidad en el proceso; el segundo
es la difusin masiva. As, simplificacin y difusin rigen el rediseo de los procesos. Y por
ltimo, queda la puesta en marcha de toda esta nueva actividad, para ello vital la utilizacin de
indicadores que nos indiquen como se mueve el proceso y poder ver si se llegan a los objetivos
deseados.
Mtodo de los 3 Guen

Una herramienta ms de calidad proveniente de Japn donde se trata de solucionar un
problema desde la comprensin de la causa raz. Se divide en varias etapas o fases de trabajo:
1- Guenba (sitio de trabajo), es la primera de las etapas y se busca comprender la situacin
actual por la que pasa la organizacin, los puntos esenciales en la primera fase es ver el lugar
del incidente, no contar con otras opiniones sino ver con tus propios ojos, no solo contar con
informacin sino hacer una recogida de datos y sacar fotos de los hechos. Tambin se busca
ver el impacto del hecho y ver su repercusin, todo ellos en el menor tiempo posible desde
que sucede el accidente.
2- Guenbutsu (objeto de anlisis), en esta segunda etapa el objetivo es analizar los factores
que han provocado la situacin de incidente, para ello se observan los objetos con cuidado,
hablar con todas las personas involucradas que puedan ser objeto de anlisis y guardar las
pruebas. Se hace un estudio exhaustivo del incidente y del sistema que lo rodea.
3- Guenjitsu (situacin real), por ltimo se busca poner solucin al problema, en esta etapa
se debe pensar de manera realista, limitar las medidas a acciones realizables y no confundir los
hechos con alguno pasado, pues pueden haber desencadenado de fenmenos distintos y no
guardar relacin entre ellos.
Es una herramienta que con un minino de costes y
tiempo busca la solucin de un problema de forma eficiente, analizando de forma objetiva y
sin divagaciones, consiguiendo informacin in situ desde varias perspectivas para conseguir
una accin correctiva eficaz.
CMMI: mejora de procesos en industria tecnolgica

El CMMI (Capability Maturity Model Integration) es una metodologa para facilitar el control de
rendimiento de empresas en el sector de Tecnologas de la Informacin, con la implantacin
de este tipo de metodologa se busca el desarrollo de Kpis fiables que sean clave para el
funcionamiento y productividad de la empresa, por lo que se consigue mejorar el proceso
mediante un lenguaje que se amolda a los procesos de la gestin y software de este sector.
Como cualquier otra metodologa de calidad de esta ndole se necesita de la participacin de
toda la empresa y contar con los recursos disponibles para poder desarrollarla, como personal,
formacin, con una buena implicacin de la direccin como base para concienciar a todos los
componentes que conforman la empresa.
CMMI se divide en 5 pasos o niveles de desarrollo, dentro de cada uno de estos niveles se
engloban una serie de objetivos claves para poder pasar al siguiente nivel, esto implica que
una implicacin total. La visin que se le puede dar al modelo de CMMI puede ser doble, por
un lado encontramos la representacin continua y por otro la escalonada.
La versin continua hace un desglose por nivel de proceso dejando a un lado la parte de
madurez, presenta un nivel mas, en total 6, repartidos de la siguiente manera:
Nivel 0 o incompleto
Nivel 1 o realizado
Nivel 2 o gestionado
Nivel 3 o definido
Nivel 4 o gestionado cuantitativamente
Nivel 5 u optimizado
Y la versin escalonada se divide al igual que antes en 5 etapas que a medida que ascendemos
tienen un mayor grado de desarrollo, los niveles de madurez seran:
- Nivel 1 o inicial, en este nivel se encuentran empresas que abarcan demasiados
objetivos incumplidos, falta de desarrollo de procesos o que directamente no se ven capacidad
de desarrollar las nuevas ideas.
- Nivel 2 o gestionado, aqu encontramos empresas que tienen sus proyectos
desarrollados estn bien definidos, planificados tienen un buen seguimiento de kpis y tienen
asegurados un control.
- Nivel 3 o definido, una vez llegados a este nivel podemos ver empresas que desarrollan
sus proyectos mediante standares, herramientas, procedimientoses decir, vemos que los
proyectos se siguen de una forma establecida segn la organizacin pero de una forma clara y
especifica.
- Nivel 4 o gestionado cuantitativamente, se busca el establecimiento de objetivos
cuantitativos y ejecucin de los mismos, con ello se consigue tener en cuenta las necesidades
de los clientes, y como saldr el producto para el cliente final. En esta etapa se miden los
procesos con datos, por lo que se realizan clculos estadsticos.
- Nivel 5 u optimizado, con el anlisis de los datos se puede comprender donde detectar
la mejora y actuar al respecto, y conseguir una mayor eficiencia del proceso.

De igual modo si se utiliza una u otra metodologa del modelo CMMI hay que ser consecuentes
en que hay que pasar un reconocimiento para cualquiera de los niveles mediante SCAMPI
(Standard CMMI Appraisal Method Process Improvement), para esta tarea es necesario de un
equipo preparado y cualificado. Este tipo de evaluacin tambin sirve para detectar cuales son
las fortalezas y las debilidades en los procesos sobre los que se trabaja e identificar posibles
riesgos.
COBIT, framework para procesos relacionados con TI
Publicado por:Rodrigo GonzalezCategora:Organizacin industrialFecha:feb - 10 -
2013Compartir:


inShare24

COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) es un framework de
referencia mundial que ayuda a las empresas a la gestin de la tecnologa de la informacin
(TI), se basa en marcar una serie de pasos que ayude a la organizacin a tener controlados sus
procesos, para ello se crean objetivos de control, mapas de auditorias consiguiendo cerrar un
ciclo de mejora continua sustentndose en los pilares clave de la organizacin.

COBIT 5 es el ltimo modelo desarrollado por ISACA sobre esta tcnica, en l se busca alcanzar
un desarrollo ptimo del proceso con una alta calidad de informacin creando una base para
sustentar decisiones de negocio.
Entre las claves de COBIT 5 destacan:
- Lograr objetivos estratgicos mediante la utilizacin de las TI.
- Control sobre las TI en niveles seguros para la organizacin.
- Mantener una buena relacin entre costes/beneficios con las TI.
- Conseguir una optimizacin de las TI en relacin con los clientes, tanto internos como
externos.
- Organizar las actividades de TI en un marco de procesos referencial
Mediante este mtodo se distinguen 34 procesos, basndose en el ciclo de mejora continua
PDCA; consiguiendo tener una visin de 360 grados en cada uno de los procesos. SE
diferencian recursos para mantener una estructura basada en Cobit, como son: aplicaciones,
informacin, infraestructura y personas.


Como toda metodologa ha ido madurando y ampliando su rango de accin para mejorar y
conseguir una mayor eficiencia de trabajo, en Mayo de 2012 se incluyo la parte de Marco de
proceso sobre TI. Se esta manera el modelo quedara de la siguiente manera.

Como resumen, COBIT vincula los procesos de TI para conseguir objetivos de empresa y
mediante una medicin constante conseguir una mejora continua de procesos. Todo ello
supervisado con responsable de procesos que advierten de necesidades de mejora para
implementar el circulo del PDCA, todo ello soportando un pilar para la toma de decisiones.