UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUO






ESTRUTURAO DE UM SISTEMA DE GESTO DA MANUTENO EM UMA
EMPRESA DO SEGMENTO AUTOMOTIVO



Marcelo Guelbert


Porto Alegre, 2004






Marcelo Guelbert






ESTRUTURAO DE UM SISTEMA DE GESTO DA MANUTENO EM UMA
EMPRESA DO SEGMENTO AUTOMOTIVO


Trabalho de Concluso do Curso de Mestrado
Profissionalizante em Engenharia como requisito parcial
obteno do ttulo de Mestre em Engenharia
modalidade Profissionalizante nfase em qualidade e
desenvolvimento de produto e processo.

Orientador: Professor Dr. J os Luis D. Ribeiro



Porto Alegre, 2004

Este Trabalho de Concluso foi analisado e julgado adequado para a obteno do ttulo
de Mestre em Engenharia e aprovado em sua forma final pelo Orientador e pelo
Coordenador do Mestrado Profissionalizante em Engenharia, Escola de Engenharia -
Universidade Federal do Rio Grande do Sul.


_______________________________________
Prof. J os Luis Duarte Ribeiro, Dr.
Orientador Escola de Engenharia/UFRGS


____________________________________
Prof.a. Helena Beatriz Bettella Cybis, Dra.
Coordenadora MP/Escola de Engenharia/UFRGS

BANCA EXAMINADORA

Prof. Eduardo Andr Perondi, Dr.
UFRGS





Prof. Dr. Flvio Lorini, Dr.
UFRGS




Prof. Marcos Albertin, Dr.
PUC - RS

DEDICATRIA

















Aos meus pais, que alm da vida,
amor e do bom exemplo,
sempre proporcionaram o incentivo
para continuar a busca pelo conhecimento.


AGRADECIMENTOS


Peguform do Brasil LTDA, por proporcionar este estudo.

Aos colegas de trabalho Caetano Zafra, Marcello Benedetti, , Daniel Pinheiro e
Rafael Nabosne pelo apoio e incentivo dado para a elaborao deste trabalho.

Ao professor Dr. J os Luis Duarte Ribeiro, pelo exemplo de profissional, dedicao,
pacincia, empenho e efetiva orientao, atravs de sugestes e completo acompanhamento.

Aos professores e colegas do Programa de Mestrado que direta
ou indiretamente contriburam para a realizao deste trabalho.

Aos amigos que proporcionaram o incio desta
J ornada, Sr. Robinson Galvo e Flavio Fontenelle,.

minha esposa Tanatiana e meus filhos Erick e Cau, pela
pacincia e incentivo incondicional em todos os momentos.

A Deus, por permitir mais este passo em minha vida.





















A mente que se abre a uma nova idia jamais volta ao seu tamanho original.
Albet Eistein


Seja qual for o seu sonho comece. Ousadia tem genialidade, poder e magia.
J ohann Wolfgang von Goethe

RESUMO

Esta dissertao trata das necessidades de melhorias das atividades de manuteno
em uma empresa do segmento automotivo, visando a qualidade dos servios. Constam neste
trabalho a reviso bibliogrfica, ou seja, levantamento da literatura referente ao assunto em
questo; o diagnstico do setor de manuteno que abrange o histrico da empresa e do setor,
objeto deste estudo; a implantao de um novo software e uma pesquisa de satisfao dos
usurios de manuteno utilizando metodologia proposta por Mirshawka e Olmedo (1993).
Em seguida aborda-se a anlise do diagnstico e o plano de ao detalhado, priorizando as
aes atravs de uma matriz de correlao entre as deficincias e aes. O presente estudo
pretende ainda preparar a empresa para uma futura implantao de tcnicas, como a Total
Produo da Manuteno (TPM).

Palavras-chave: Gesto de manuteno industrial, gerncia de manuteno,
diagnstico de manuteno.

ABSTRACT
Summary


This Dissertation deals with the need for improved Maintenance Programs in an
Automotive Manufacturing Industry, visioning the quality control of its services. Included in
this work will be the bibliographic revision similar to the literature survey referencing the
indicated topic; the maintenance division diagnosis includes the history of the company and
the division ,the goal of this study is the introduction of new software as well as research on
the satisfaction of the users utilizing the methodology proposed by Mirshawka and Olmedo
(1993). The approach will be an analyses of the diagnostics, the detailed action plan and
priorityze the actions through a matrix of correlation between the deficiencies and the
directions. The current study intends to prepare the Company for future implementation of
technologies such as Total Produtive Manutenance (TPM).

Keywords -Industry maintenance, maintenance management, maintenance diagnosis.







LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Tipos de Manuteno 39
Figura 2: Desenvolvimento da Manuteno 65
Figura 3: Nmero de funcionrios da Peguform Venture 70
Figura 4: Percentual de faturamento por cliente 71
Figura 5: Hierarquia organizacional adotada na implantao do sistema de
manuteno na empresa Peguform
74
Figura 6: Formulrio para cadastro de equipamentos 75
Figura 7: Cadastro de Equipamento-Sistema Manuteno 75
Figura 8: Tela Cadastro de Setor 76
Figura 9: Tela Cadastro Grupo de Equipamento 76
Figura 10: Cadastro de atividades-padro 77
Figura 11: Atividades para manuteno preventiva geral 78
Figura 12: Cronograma de manuteno preventiva 80
Figura 13: Ordem de Servio Manuteno Preventiva 81
Figura 14: Relatrio de Atividades 83
Figura 15: Grfico comparativo de horas de manuteno 84
Figura 16: Grfico de ocorrncias corretivas 85
Figura 17: Grfico Comparativo de manuteno 86
Figura 18: Grfico Horas Funcionrios 87
Figura 19 Resultado da pesquisa de satisfao 92
Figura 20: Resultado da pesquisa sobre Manuteno de Classe Mundial na Peguform 94
Figura 21: Matriz de Correlao Deficincias X Aes Propostas 103

Figura 22: Priorizao das aes 105
Figura 23: Distribuio das atividades e contratos do departamento de manuteno 106
Figura 24: Diagrama de blocos do fluxo da manuteno 112








LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Evoluo da manuteno 28
Quadro 2: Perguntas do questionrio de manuteno 90
Quadro 3: Aferidor da Maturidade Organizacional da Manuteno 98
Quadro 4: Resumo das deficincias identificadas no setor de Manuteno 101
Quadro 5: Matriz de Polivalncia 109
Quadro 6: Matriz de Responsabilidade e Autoridade 111
Quadro 7: Cronograma de implantao do Manusis 113
Quadro 8: Programao de reunies 115




SUMRIO


RESUMO 6
ABSTRACT 7
LISTA DE FIGURAS 8
LISTA DE QUADROS 10
SUMRIO 11
1 INTRODUO 14
1.1 COMENTRIOS INICIAIS 14
1.2 TEMA E J USTIFICATIVA 18
1.3 OBJ ETIVOS 19
1.3.1 Objetivos Especficos 19
1.4 MTODO DE TRABALHO 20
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO 22
1.6 LIMITAES DO TRABALHO 23
2 FUNDAMENTAO TERICA 25
2.1 MANUTENO 25
2.1.1 Origens/Evoluo da Manuteno 25
2.1.2 Conceitos de Manuteno 28
2.1.3 Importncia da Manuteno 31
2.1.3.1 Confiabilidade 33
2.1.4 Tipos de Manuteno 36
12
2.1.5 A Gerncia de Manuteno e a diferena entre Eficincia e
Eficcia
39
2.1.6 Manuteno Estratgica 41
2.2 MANUTENO E SUA RELAO COM QUALIDADE,
PRODUTIVIDADE E LUCRATIVIDADE
43
2.3 TPM MANUTENO PRODUTIVA TOTAL 50
2.3.1 OS 5S (housekeeping) 56
2.3.2 Os oito pilares da TPM e sua implantao 57
2.3.3 Sistemas de controle da manuteno 62
2.3.4 Perdas crnicas versus perdas espordicas 62
2.4 MANUTENO DE CLASSE MUNDIAL 64
2.4.1 Premissas da Manuteno de Classe Mundial 65
2.4.2 As melhores prticas 66
3 DIAGNSTICO DO SETOR DE MANUTENO 68
3.1 DESCRIO DA EMPRESA 69
3.2 HISTRICO DO SISTEMA DE MANUTENO 72
3.2.1 Hierarquia Organizacional 73
3.2.2 Cadastro de Equipamentos 74
3.2.3 Atividades para o Plano de Manuteno 76
3.2.4 Cronograma para Execuo de Manuteno Preventiva 78
3.2.5 Rotinas 79
3.2.6 Problemas Encontrados 87
3.3 PESQUISA DE SATISFAO DOS SERVIOS DE MANUTENO 89
3.4 AVALIAO DO SETOR DE MANUTENO DA PEGUFORM POR
MIRSHAWKA E OLMEDO
92
3.4.1 Anlise dos Resultados da Avaliao 94
13
4 PLANO DE AO 100
4.1 RESUMO DOS ITENS PRIORIZADOS 100
4.2. AES PROPOSTAS 101
4.3. MATRIZ DE CORRELAO DEFICINCIAS X AES 102
4.4 PLANO DE TREINAMENTO 107
4.5 MATRIZ DE RESPONSABILIDADE 110
4.6 IMPLANTAO DE NOVO SOFTWARE 113
4.7 ROTINA DE REUNIES SEMANAL E MENSAL 115
4.8 PLANO DE AO DO ALMOXARIFADO DE MANUTENO 116
5 COMENTRIOS FINAIS 118
5.1 CONCLUSES 118
5.2. RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS 120
REFERNCIAS 122
APNDICE 1 128
APNDICE 2 130
APNDICE 3 130
APNDICE 4 140
APNDICE 5 141
APNDICE 6 143





14
1 INTRODUO

1.1 COMENTRIOS INICIAIS

Atualmente, pode-se verificar no Brasil uma crescente industrializao e competio
no mercado, nos mais diversos setores. Embora existam problemas econmicos no pas, as
indstrias continuam em atividade, atendendo demanda com oferta, geralmente, maior que a
procura, levando o comprador a escolher como fornecedor aquele que melhor satisfaa as suas
expectativas com relao ao produto. Por isso, as empresas voltam-se para o fator Qualidade.
Os consumidores exigem produtos e servios de melhor qualidade. Vencero a batalha da
concorrncia aquelas empresas que conseguirem oferecer o melhor. Muitas mudanas so
necessrias para melhorar a qualidade do produto ou servio oferecido. Motivado por este
cenrio, a razo do presente trabalho promover a estruturao de um sistema de gesto da
manuteno, buscando maior qualidade do servio prestado pelo departamento de manuteno
e consequentemente do produto fabricado.
Segundo Tavares (1999, p. 9), na maioria dos pases ocidentais, at a dcada de 80,
as empresas objetivavam obter o mximo de rentabilidade para seus investimentos. Com a
chegada de produtos fabricados pela indstria oriental, o consumidor ocidental comeou a
exigir melhor qualidade em produtos e servios.
Em 1975, a ONU (Organizao das Naes Unidas) caracterizava a atividade fim de
qualquer entidade organizada como Produo = Operao + Manuteno, sendo
responsabilidade da manuteno e da operao:
Reduzir a paralisao dos equipamentos que afetam a operao;
15
Reparar, em tempo hbil, as ocorrncias que reduzem o potencial de execuo
dos servios;
Garantir o funcionamento das instalaes, de forma a que os produtos ou servios
atendam a critrios estabelecidos pelo controle da qualidade e a padres
preestabelecidos.
Tavares (1999, p. 10) explica que as tarefas que os profissionais de manuteno
desempenham resultam em impactos diretos ou indiretos nos produtos ou servios das
empresas. Ou seja, a manuteno mal feita ou inexistente reduz lucros, gera aumento nos
custos de mo-de-obra e estoques, clientes insatisfeitos e produtos de m qualidade.
O autor argumenta (TAVARES, 1999 p. 144-145) que, na dcada de 70, no J apo,
foi desenvolvida a TPM - Total Productive Maintenance, uma tcnica para melhorar a
qualidade de produtos e servios. Est fundamentada na reformulao e melhoria da estrutura
empresarial a partir da reestruturao e melhoria das pessoas e dos equipamentos, envolvendo
todos os nveis hierrquicos e a mudana de postura organizacional. Aplicando indstria,
pode-se interpretar como sendo a conservao dos meios de produo por todos. No entanto,
TPM uma tcnica que promove um trabalho onde esto sempre unidos, segundo os mesmos
objetivos, o Homem, a Mquina e a Empresa.
Assim o trabalho de conservao dos meios de produo passa a ser preocupao e
ao de todos, desde a diretoria at o operador do processo (ou servio), o que faz da TPM
uma ferramenta poderosa para se atingir a produtividade e qualidade. Possibilitando a
produo com qualidade, custos menores e no momento necessrio. Quanto aos
equipamentos, significa promover a revoluo junto a linha de produo, atravs da
incorporao da Quebra zero, Defeito zero e Acidente zero.
Deming (1990, p. 02-06) fala de uma reao em cadeia: Quando h melhoria na
qualidade, os custos diminuem devido reduo do retrabalho, menos erros, diminuio de
16
atrasos e obstculos, melhor uso de tempo, mquina e insumos. Em conseqncia, melhora a
produtividade, o que traz a captao de mercados com melhor qualidade e preos menores.
Assim se mantm os negcios e se amplia o mercado de trabalho.
Um modo de obter melhoria na qualidade consiste em deixar claro aos funcionrios
da linha de produo quais as caractersticas do produto aceitveis e inaceitveis, e qual o
padro de qualidade. Muitas vezes o ndice de defeitos grande devido incompreenso por
parte dos funcionrios e at mesmo por parte do inspetor ou supervisor de produo.
O autor prossegue o assunto afirmando que baixa qualidade implica em custo
elevado. O autor descreve o que aconteceu numa fbrica que estava apresentando grande
quantidade de produtos defeituosos:
Perguntei ao gerente: Quantas pessoas esto engajadas nesta linha para
refazerem as falhas cometidas em operaes precedentes?. O gerente foi ao
quadro-negro e foi anotando 3 pessoas aqui, 4 acol, e assim por diante; no
total, 21% da mo-de-obra da linha.
Os defeitos no saem de graa. Algum os produz, e pago para faz-los.
Supondo-se que custe o mesmo tanto para corrigir um defeito quanto custa
para faz-lo, conclui-se que 42% da folha de pagamento e encargos estavam
sendo gastos para produzir e reparar produtos defeituosos. (Deming, 1990, p.
06)

De acordo com Cheng (1995, p. 3), o gerenciamento da qualidade, no J apo, depois
de iniciado pelo controle estatstico da qualidade ou CEP (Controle Estatstico de Processos)
como no estilo americano, passou para o controle da qualidade no estilo japons,
principalmente ligado manufatura, culminando com o controle da qualidade aplicado a todos
os processos e praticado por todos. Esse processo ficou conhecido como Controle da
Qualidade Total, e envolve trs aes gerenciais: planejar, manter e melhorar a qualidade.
Estas trs aes, quando aplicadas, devem ser operacionalizadas em conjunto para
atingir a eficcia integral dos processos. O mtodo QFD (Desdobramento da Funo
Qualidade) indicado para operacionalizar a ao de planejar a qualidade.
17
Cheng (1995, p. 5) prossegue expondo que o propsito da implantao de programas
de qualidade suprir necessidade do ser humano. Como conseqncia direta, ela visa gerar
satisfao s pessoas envolvidas, no caso, clientes, funcionrios, acionistas, vizinhos e
sociedade como um todo. A satisfao somente ser atingida se as organizaes
sobreviverem, gerarem lucros para uma remunerao adequada de funcionrios e acionistas,
para beneficiar socialmente os vizinhos e a comunidade, e ainda dar ao cliente a garantia de
comprar um produto ou servio com confiana e ter a satisfao de usufruir do mesmo por um
longo perodo de tempo.
Para que este objetivo seja cumprido, pode-se identificar trs enfoques de garantia de
qualidade (GQ), segundo o autor:
1. Garantia de Qualidade pela Inspeo: comparao com um padro, separao
do defeituoso do perfeito;
2. Garantia da Qualidade pelo Controle do Processo: controle de todos os
processos envolvidos na formao do produto final, tanto nos efeitos como nas
causas. O controle centrado no como da formao do produto final e no na
deteco quando o produto j est formado;
3. Garantia da Qualidade durante o Desenvolvimento do Produto: este difere dos
dois enfoques anteriores, pois necessita de ambos para aproximar a Qualidade
Exigida dos clientes e a Qualidade do Produto e Servio Recebido, passando
pela Qualidade de Especificao e Qualidade de Fabricao do Produto.
Conforme o exposto, nota-se que h uma relao ntima entre qualidade e
manuteno. Para que a qualidade, a produtividade e a lucratividade sejam alcanadas, o setor
de manuteno precisa estar funcionando de acordo com determinados padres. Este trabalho
pretende fazer um estudo dentro do setor de manuteno, buscando contribuir para a
qualidade, produtividade e lucratividade de uma empresa de pintura automotiva.
18
1.2 TEMA E JUSTIFICATIVA

Melhoria das atividades de manuteno em uma indstria do segmento automotivo
o tema deste trabalho. Pretende-se fazer um estudo de caso numa empresa de injeo plstica
e servios de pintura em peas automotivas. A empresa em questo est localizada na regio
metropolitana de Curitiba. A princpio pode-se notar que a rea de manuteno, nesta
empresa, no est alcanando resultados eficientes, ou seja, no est havendo o controle de
dados; esto faltando manuteno preventiva e manuteno preditiva; estoque de peas de
reposio incompatvel com o parque fabril e com controle precrio; os operadores e tcnicos
no esto recebendo treinamento adequado; no est havendo um fluxo de informaes
necessrio para a realizao eficiente do trabalho; pouca confiabilidade nos dados referente ao
histrico dos servios de manuteno prprio e terceirizado; diversas falhas na estrutura do
departamento de manuteno.
A partir de propostas de alguns tericos que discorrem sobre o tema Manuteno,
possvel elaborar um planejamento de mudanas para que as falhas sejam corrigidas e
ocorram melhorias na qualidade, produtividade e lucratividade.
Kaplan e Norton (1997, p. 92) abordam que, na dcada de 80, a qualidade foi uma
dimenso competitiva crtica e continua sendo importante hoje. No entanto, a qualidade
deixou de ser uma vantagem estratgica, em meados da dcada de 90, para se tornar uma
necessidade competitiva. Diversas empresas que foram incapazes de oferecer, de forma
confivel, produtos ou servios sem defeitos deixaram de ser concorrentes srias, perderam
espao no mercado. certo que, para determinados setores de atividade, regies ou
segmentos de mercado, uma qualidade excelente o diferencial de uma empresa entre a
concorrncia.
19
No segmento dos servios de pintura automotiva, a manuteno dos equipamentos
a atividade essencial para assegurar a qualidade dos servios prestados. Todos os tericos
citados at o momento so unnimes em apontar a necessidade bsica para a sobrevivncia de
uma empresa neste mercado competitivo atual: qualidade. Ou a empresa se empenha em
alcan-la para satisfazer o mercado ou perder os clientes.

1.3 OBJETIVOS

O objetivo geral deste trabalho estruturar o sistema de gesto da manuteno em
uma empresa do segmento automotivo e propor melhorias atravs de um plano de ao,
buscando melhorar a qualidade. realizado o diagnstico do setor, incluindo a anlise dos
dados obtidos, e feitas propostas para mudanas no departamento de manuteno. Entre os
objetivos especficos podem ser citados:

1.3.1 Objetivos Especficos

1) Elaborar pesquisa bibliogrfica sobre as origens e evoluo da manuteno, sua
importncia para as empresas, confiabilidade, tipos e Gerncia da manuteno,
alm de abordar a Manuteno Estratgica, Total Productive Maintenance (TPM),
5 S e Manuteno de Classe Mundial.
2) Identificar a empresa estudada, suas rotinas e falhas no setor de manuteno
utilizando um mtodo estruturado de anlise.
3) Elaborar um plano de ao, identificando e priorizando as aes para efetiva
melhoria no setor de manuteno da empresa em estudo.

20
1.4 MTODO DE TRABALHO

O mtodo de pesquisa utilizado neste trabalho a pesquisa-ao. Seguindo essa
abordagem, o trabalho concebido e realizado em estreita associao com uma ao e com a
resoluo de um problema coletivo. O autor deste trabalho funcionrio da empresa
estudada, tendo como funo a coordenao do departamento de manuteno, manteve
grande envolvimento em todas as etapas das pesquisas, atuando de forma cooperativa com
outros participantes. Essas aes caracterizaram as etapas da pesquisa, conforme descrito a
seguir:
Inicialmente, foi realizada uma pesquisa bibliogrfica. Nessa etapa, foram
consultados livros, artigos e trabalhos cientficos relacionados com os assuntos manuteno e
qualidade. Tambm foram utilizados sites da Internet especializados em manuteno.
Na seqncia foram escolhidos os instrumentos que auxiliaram no processo de
diagnstico do setor de manuteno. A escolha recaiu sobre dois questionrios, sendo que
um deles, denominado Pesquisa de Satisfao do Atendimento do Departamento de
Manuteno (apndice 1), foi desenvolvido e aplicado por uma equipe multifuncional
interna, composta pelo Gerente e Coordenadores de Manuteno. O segundo instrumento
utilizado apresentado por Mirshawka e Olmedo na obra Manuteno - Combate aos
Custos da No-Eficcia - A Vez do Brasil (1993). O modelo foi desenvolvido para a
Avaliao da Gerncia de Manuteno, pois enfoca oito tpicos (Organizao, Treinamento,
Ordens de servios, Planejamento e programao, Manuteno preventiva, Estoques,
Relatrios gerenciais e Automao), consideradas pelos autores supra citados, reas crticas,
onde se encontram grandes potenciais para melhorias. O questionrio (apndice 2), enfoca os
oito tpicos de manuteno, contendo cada um dez questes com mltipla escolha.
21
Aps a escolha do instrumento, o mesmo foi adaptado dentro de um grupo
multifuncional, constitudo pelo Gerente, Coordenadores e funcionrios do setor de
manuteno ligados a rea de Pintura da Empresa em estudo. Este grupo teve por objetivo
analisar cada item envolvido na pesquisa e chegar a um consenso, referente s respostas para
cada questo abordada no questionrio, sempre vislumbrando a realidade da empresa. A
responsabilidade de cada integrante do grupo fornecer informaes da rea de atuao
especfica, para auxiliar o grupo no processo de identificao dos pontos fortes e fracos, ou
seja, a realizao do diagnstico. Portanto, nesta etapa, foram coletadas muitas informaes a
respeito do setor de manuteno da linha de pintura, por exemplo, onde se encaixa dentro da
estrutura organizacional, como funciona, nmero de funcionrios, equipamentos, produo,
qualidade do produto, qualidade do material utilizado, problemas detectados, entre outros.
Para auxiliar no processo de anlise e diagnstico do trabalho, a equipe adaptou os
conceitos propostos por Tavares (1999, p. 25) que deve obedecer as seguintes etapas:
a) Visitas s instalaes, oficinas e escritrios das reas de atuao da Manuteno
para conhecimento das atividades desenvolvidas por cada uma;
b) Reunies e debates com os profissionais direta ou indiretamente includos no
processo de anlise;
c) Consultas documentao em uso e determinao do fluxo de informao
existente;
d) Consulta aos usurios dos servios de manuteno (clientes);
e) Coleta e anlise de normas e padres de informatizao da empresa;
f) Levantamento dos problemas a administrar;
g) Reunies com os responsveis de cada rea para discusso das informaes e
apresentao das recomendaes;
22
h) Elaborao do Relatrio de Diagnstico.
A partir do relatrio de diagnstico foram elaboradas propostas de aes para a
melhoria do setor de pintura, concentrando os esforos nos pontos que receberam as piores
avaliaes, ou seja, os itens considerados crticos pela equipe. O plano de ao foi constitudo
de um relatrio contendo as sugestes de melhorias, listadas por ordem de prioridade em
funo da facilidade de execuo, considerando o custo de implantao, formando assim um
uma listagem de atividades a serem executadas. Ainda neste processo, verificou-se o
comprometimento e a importncia atribudos pelos membros da equipe no desenvolvimento
do estudo, bem como os prazos para implantao de cada etapa para o processo de melhoria.
Dentre as sugestes propostas para o setor de manuteno, esto alteraes ou
incluses de funes e cargos na equipe, pois na estrutura atual no existe uma pessoa
responsvel pelo acompanhamento, treinamento e anlise das melhorias que sero propostas
e essas melhorias, por sua vez, tero reflexos na qualidade do servio prestado.

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

Esta dissertao est estruturada em cinco captulos: O primeiro captulo apresenta a
introduo, contendo as consideraes iniciais, tema e justificativa, os objetivos da pesquisa,
mtodos utilizados, estrutura e limitaes do trabalho.
O segundo captulo apresenta a fundamentao terica sobre manuteno e sua
relao com qualidade, produtividade e lucratividade. So expostos a origem, os conceitos, os
objetivos e os tipos de manuteno, assim como, abordados os temas Confiabilidade,
Gerncia de Manuteno e a diferena entre Eficincia e Eficcia, Manuteno Estratgica,
TPM - Total Productive Maintenance e Manuteno de Classe Mundial.
23
O terceiro captulo destinado ao diagnstico do setor de manuteno, para tanto se
faz necessrio descrever o cenrio onde foi desenvolvida a pesquisa, abrangendo o histrico
da empresa e do setor de manuteno, ressaltando a implantao de um software e os
problemas encontrados neste processo; em seguida apresentada a pesquisa de satisfao dos
servios de manuteno desenvolvida por uma equipe interna e os resultados obtidos;
finalizando este captulo est a avaliao da gerncia de manuteno, utilizando metodologia
proposta na obra de Mirshawka e Olmedo (1993).
O quarto captulo dedicado anlise do diagnstico enfatizando a linha de pintura
do setor de manuteno da empresa em estudo, que executa servios de pintura automotiva,
assim como a apresentao detalhada do plano de ao.
No quinto captulo so apresentadas as consideraes finais, sintetizando os
principais argumentos usados e as propostas para estudos futuros.

1.6 LIMITAES DO TRABALHO

Com o advento da Qualidade Total, muitas empresas na nsia da inovao trazida
por outros pases atravs de tcnicas ou programas aplicados nas indstrias, como o Controle
estatstico de processo, Desdobramento da funo qualidade, Mtodos de anlise e soluo de
problemas, Manuteno produtiva total entre outras, acabam muitas vezes cometendo erros
nas implantaes destas tcnicas, devido falta de anlise e diagnstico da situao atual,
alm de preparao do terreno para implantao de qualquer tcnica, quer seja no setor de
manuteno ou produtivo, quer seja nos setores administrativos.
A aplicao de um instrumento de pesquisa foi de vital importncia para chegar ao
diagnstico, objeto deste estudo, no entanto foi necessrio delimitar o trabalho, o mesmo no
24
visa um estudo aprofundado da empresa analisada, nem ao esgotamento do tema. Restringe-se
ao setor de manuteno da linha de pintura automotiva automtica, em uma empresa do
segmento automobilstico, instalada na regio metropolitana de Curitiba.
O estudo em questo genrico e voltado para o setor/grupo definido no trabalho.
Para a aplicao em outros setores ou outras empresas, quer sejam da regio ou no, haver a
necessidade de adaptao de acordo com a realidade.
Portanto, o trabalho no visa o diagnstico de manuteno em todas as empresas da
regio metropolitana de Curitiba, do estado ou do pas, o que exigiria uma amostra
significativa.













25
2 FUNDAMENTAO TERICA
2.1 MANUTENO

2.1.1 Origens/Evoluo da Manuteno

O termo manuteno tem origem no vocabulrio militar, cujo sentido era manter,
nas unidades de combate, o efetivo e o material em um nvel constante (Monchy, 1989, p. 3).
Conforme indicao de vrios dicionrios, manter significa conservar, causar continuidade
ou reter o estado atual, prover do que necessrio subsistncia, portanto pode-se afirmar
que manuteno significa preservar algo.
De acordo com Tavares (1999, p. 10), a histria da manuteno e o desenvolvimento
tcnico-industrial caminham juntos. A necessidade dos primeiros reparos surgiu no fim do
sculo XIX, com a mecanizao das indstrias. A manuteno era tida como de importncia
secundria at 1914 e era executada pelos mesmos empregados da operao. Apenas na poca
da Primeira Guerra Mundial, as fbricas sentiram a necessidade da criao de equipes de
manuteno, ocasio em que Ford instituiu a produo em srie. As mquinas tinham que ser
reparadas no menor tempo possvel, porque as fbricas estabeleciam programas mnimos de
produo. Surgiu ento o que se conhece hoje como Manuteno Corretiva, atividade
subordinada operao encarregada de executar a manuteno.
Na dcada de 30, com a necessidade de aumentar a produo a alta administrao,
alm de se preocupar com a correo de falhas, queria evitar que estas ocorressem.
Desenvolveu-se assim pelo pessoal tcnico de manuteno o processo de preveno de
avarias para completar o quadro geral de manuteno junto com a correo. Assim, foi
constituda uma estrutura to importante quanto a estrutura de operao.
26
Os gerentes de manuteno comearam a notar, por volta de 1950, que, muitas vezes,
o tempo gasto para diagnosticar falhas era maior do que o tempo despendido na execuo do
reparo. Criaram, ento, a Engenharia de Manuteno, rgo encarregado de planejar e
controlar a manuteno preventiva e analisar causas e efeitos das avarias.
Segundo Nakajima (1994, p. 11), o termo manuteno consolida-se na indstria,
nos Estados Unidos, apenas na dcada de cinqenta, surgindo a Manuteno Preventiva
(1951), a Manuteno de Sistemas Produtivos (1954) e a Manuteno Corretiva com
incorporao de Melhorias (1957). J na dcada seguinte, 1960, ocorre a Introduo da
Preveno de Manuteno, a Engenharia de Confiabilidade e a Econmica.
Tavares (1999, p. 12) confirma Nakajima comentando que, a partir de 1966, com a
difuso dos computadores, o fortalecimento das Associaes Nacionais de Manuteno,
criadas no fim do perodo anterior, e a sofisticao dos instrumentos de proteo e medio, a
Engenharia de Manuteno passou a desenvolver critrios de predio ou previso de falhas
visando a otimizao da atuao das equipes de execuo de manuteno. Esses critrios,
chamados de Manuteno Preditiva ou Previsiva, associavam-se a mtodos de planejamento e
controle de manuteno automatizados, reduzindo os encargos burocrticos dos funcionrios
da manuteno.
A Engenharia de Manuteno se desmembrou em duas equipes: Estudos de
Ocorrncias Crnicas e PCM (Planejamento e Controle de Manuteno). A introduo da
Manuteno Preventiva, o advento da Preditiva e a criao da TPM marca o desempenho
estratgico da funo manuteno.
Nos anos 70, conforme Nakajima (1989, p. 11), ocorre a incorporao dos conceitos
das Cincias Comportamentais, o desenvolvimento da Engenharia de Sistemas, a Logstica e a
Terotecnologia e a oficializao do TPM na empresa japonesa Nippon Denso, em 1971.
27
At a dcada de setenta, a manuteno era baseada no tempo, quando a realizao da
manuteno fundamenta-se no planejamento e programao para antecipar qualquer eventual
falha da mquina, a partir de oitenta, surge o conceito de manuteno baseada nas condies,
a partir da manuteno preditiva, acompanha-se o estado das mquinas, o que permite prever
com antecedncia a provvel ocorrncia de falhas. (IM & C, 1993)

Portanto, partir de 1980 com a utilizao de microcomputadores, os rgos de
manuteno passaram a desenvolver e processar seus prprios programas, eliminando os
inconvenientes da dependncia de disponibilidade humana e de equipamentos para o
atendimento de prioridades de processamento das informaes pelo computador central, alm
das dificuldades de comunicao na transmisso de suas necessidades para o analista de
sistemas, nem sempre familiarizado com a rea de manuteno. No final do sculo XX,
devido s exigncias de qualidade em produtos e servios, a manuteno passou a ser um
elemento importante no desempenho dos equipamentos em grau de importncia equivalente
ao que j vinha sendo praticado na operao (TAVARES, 1999, p. 13).
Os estgios evolutivos so caracterizados por:
a) Reduo de Custos e Garantia da Qualidade - atravs da confiabilidade e
produtividade dos equipamentos; e
b) Atendimento de Prazos - atravs da disponibilidade dos equipamentos.
As tarefas que os profissionais de manuteno desempenham, resultam em impactos
diretos ou indiretos nos produtos ou servios das empresas. M manuteno e/ou falta de
manuteno ocasiona reduo de lucros, mais custos de mo-de-obra e estoques, clientes
insatisfeitos e produtos de m qualidade.
O quadro 1 apresenta a histria da manuteno com base em trs geraes distintas.
A primeira gerao apresenta nfase no concerto aps a falha, a segunda gerao est
28
associada ao surgimento da preocupao com relao a disponibilidade operativa e vida til
dos equipamentos, considerando custos menores e a terceira gerao, fase atual, preocupa-se
com requisitos tais como maior disponibilidade, confiabilidade, segurana e vida til,
preservao do meio-ambiente e aes de manuteno eficazes, aliadas aos custos envolvidos.
PRIMEIRA GERAO SEGUNDA GERAO TERCEIRA GERAO
1930/1940
1969
1970
1999
2000
-
AUMENTO DA EXPECTATIVA EM RELAO MANUTENO
Conserto aps a falha Disponibilidade crescente
Maior vida til do
equipamento
Maior disponibilidade e
confiabilidade
Melhor custo-benefcio
Melhor qualidade dos
produtos
Preservao do meio ambiente
MUDANAS TCNICAS DE MANUTENO
Conserto aps a falha Computadores grandes e
lentos
Sistemas manuais de
planejamento e controle do
trabalho
Monitorao por tempo
Monitorao de condio
Projetos voltados para
confiabilidade e
manutenibilidade
Anlise de risco
Computadores pequenos e
rpidos
Softwares potentes
Anlise de modos e efeitos da
falha (FMEA)
Grupos de trabalho
multidisciplinares
Quadro 1: Evoluo da manuteno
Fonte: Pinto, 1999

2.1.2 Conceitos de Manuteno

A Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT, em 1975, definiu manuteno
como o conjunto de todas as aes necessrias para que um item seja conservado ou
restaurado de modo a poder permanecer de acordo com uma condio especificada, porm na
NBR-5462 em 1994 a manuteno designada como a combinao de todas as aes tcnicas
e administrativas, incluindo as de superviso, destinadas a manter ou recolocar um item em
um estado no qual possa desempenhar uma funo requerida.
29
Segundo Faria (1994, p.5) manuteno manter os equipamentos em
funcionamento como foram projetados.
A Knight Wendling Consulting AG. (1996, p. 4) conceitua manuteno como sendo
todas as medidas necessrias para manter/restabelecer as condies especificadas dos meios
tcnicos de um sistema, como tambm determinar e avaliar as condies existentes destes
meios num dado momento.
Para Monks (1989, p. 466), a manuteno uma atividade desenvolvida para
manter o equipamento ou outros bens em condies que iro apoiar as metas organizacionais.
As decises de manuteno devem refletir a viabilidade do sistema a longo prazo.
J Monchy (1989, p.1), amplia o conceito afirmando que a manuteno dos
equipamentos de produo um elemento chave tanto para a produtividade das indstrias
quanto para a qualidade dos produtos. um desafio industrial que implica rediscutir as
estruturas atuais inertes e promover mtodos adaptados nova natureza dos materiais.
Segundo Pinto e Xavier (1999, p. 9), atualmente se v a Manuteno como algo que
existe para no haver manuteno. Embora, esta afirmao parea, primeira vista, paradoxal,
numa viso mais aprofundada, v-se que o trabalho da manuteno est sendo enobrecido
onde, cada vez mais, o pessoal da rea precisa estar qualificado e equipado para evitar falhas e
no para corrigi-las. Ao mesmo tempo, tm amadurecido as relaes de parceria entre as
empresas e suas contratadas na rea de Manuteno. Neste contexto, est sendo praticada uma
nova estratgia, utilizando os chamados contratos de parceria baseados em disponibilidade e
confiabilidade das instalaes, nos quais a contratada aumenta a sua lucratividade medida
que melhora a disponibilidade das instalaes da empresa onde est atuando. Neste tipo de
contrato, no mais se pagam servios mas solues (PINTO e XAVIER, 1999, p. 10).
Reflexos diretos nos resultados empresariais so notados partir desta mudana
estratgica da manuteno, tais como:
30
a) Aumento da disponibilidade;
b) Aumento do faturamento e do lucro;
c) Aumento da segurana pessoal e das instalaes;
d) Reduo da demanda de servios;
e) Reduo de custos;
f) Reduo de lucros cessantes (PINTO; 1999, p. 10).
Tavares e Silva Filho (2002) explicam que, a razo de ser da manuteno est em
gerar condies operacionais para que equipamentos, instalaes e servios funcionem
adequadamente, visando atingir objetivos e metas da empresa atendendo assim, aos clientes,
ao mais baixo custo, sem perda da qualidade. Para que a manuteno possa atingir a
Produtividade Total de forma eficaz e reduzir o nmero de intervenes, atuando
preventivamente, de modo a atender a disponibilidade e confiabilidade operacional dos
equipamentos, o planejamento nos itens abaixo fundamental:
1. Controle de custo por manuteno em equipamento;
2. Estrutura de anlise de ocorrncias e anormalidades nos equipamentos;
3. Indicadores de desempenho;
4. Padronizao nos processos da execuo de atividades;
5. Anlise no ndice de obsolescncia de equipamentos;
6. Histricos atualizados dos equipamentos;
7. Treinamento especfico para o pessoal;
8. Treinamento nos procedimentos de higiene e segurana no trabalho;
9. Pessoal especfico na rea de informtica dedicada ao histrico e anlise da
manuteno preventiva ou corretiva dos equipamentos;
10. Circulao das informaes interna e externa;
11. Evidncias objetivas.
31
Mirshawka e Olmedo (1993, p. 3) definem manuteno como sendo o conjunto de
aes que permitam manter ou restabelecer um bem dentro de um estado especfico ou como
uma medida para assegurar um determinado servio. A Gerncia de Manuteno que d
suporte funo manuteno nas empresas modernas e reconhecida como contribuinte
para o lucro da empresa.
Diante do exposto, pode-se afirmar que a manuteno passa a ser enfocada sob a
viso de Gesto de Qualidade e Produtividade. Portanto o departamento de manuteno tem
importncia vital no funcionamento de uma empresa. Esta importncia ser abordada no
tpico seguinte.

2.1.3 Importncia da Manuteno

A manuteno de grande importncia para o funcionamento de uma indstria.
Pouco adianta o administrador de produo procurar ganho de produtividade se os
equipamentos no dispe de manuteno adequada. manuteno cabe zelar pela
conservao da indstria, especialmente de mquinas e equipamentos, devendo antecipar-se
aos problemas atravs de um contnuo servio de observao dos bens a serem mantidos. O
planejamento criterioso da manuteno e a execuo rigorosa do plano permitem a fabricao
permanente dos produtos graas ao trabalho contnuo das mquinas, reduzindo ao mnimo as
paradas temporrias da fbrica. A indisponibilidade de mquinas ou de processo, segundo
pesquisa realizada em 2003 pela Associao Brasileira de Manuteno, nas indstrias
brasileiras de 5,82% (Rocha; 2000, p. 12)
Faria (1994, p. 7-8) associa a responsabilidade pelo lucro positivo da empresa
tambm ao setor de manuteno. O autor enfoca a importncia deste departamento, pois o
32
custo gira em torno da mo-de-obra aplicada aos servios de Manuteno, materiais e peas
aplicados nos equipamentos e material de consumo, portanto este custo deve ser gerenciado
para que seja o mnimo necessrio e suficiente. Segundo o autor, a falta deste gerenciamento
gera quantidade e horas extras, peas em estoque com pouco giro, (...) resultando em peas e
materiais estocados h anos, diminuindo o capital de giro da empresa.
Com o advento da globalizao, a entrada de novos produtos no mercado nacional, a
exigibilidade cada vez maior do consumidor por produtos de qualidade a preos atrativos e a
concorrncia acirrada em busca de vantagem competitiva, surgem todos os dias novas
tcnicas e normas de qualidade. Segundo Tavares (1999, p. 130-131) a partir da reviso de
1994 da Norma ISO 9000 a atividade de manuteno passou a ser considerada como um
requisito de controle do processo (...).
Martins e Laugeni (2000, p. 351) afirmam que uma instalao bem mantida, com
baixssimas interrupes, acaba por trazer empresa uma vantagem competitiva sobre seus
concorrentes. Segundo os autores pode-se afirmar que a importncia da manuteno est
relacionada ao melhorando dos equipamentos crticos e no crticos, pois o aspecto qualidade
do produto est intimamente ligado a manuteno, mquinas com defeito trabalhando, de
forma inadequada, no fabricam produtos dentro das especificaes previstas. Esse
movimento mundial em busca de maior qualidade e menor custo tem levado as empresas a dar
manuteno uma ateno toda especial. (...) dentro dos conceitos modernos, j se adota o
princpio de zero quebra, isto , no se admite mais a interrupo do processo produtivo em
decorrncia da parada de um equipamento....
dentro deste enfoque que as empresas esto dedicando mais ateno ao assunto,
procurando novas tcnicas de aumento de confiabilidade.


33
2.1.3.1 Confiabilidade

Tavares (1999, p. 15-16) argumenta que, o melhoramento contnuo das prticas de
manuteno assim como as redues de seus custos so resultados da utilizao do ciclo da
Qualidade Total como base no processo de gerenciamento. Melhorias significativas nos
custos de manuteno e disponibilidade de equipamentos vm sendo atingidas, atravs de:
Absoro de algumas atividades pelas equipes de operao dos equipamentos;
Melhoria contnua do equipamento;
Educao e treinamento dos envolvidos na atividade de manuteno;
Coleta de informaes, avaliao e atendimento s necessidades dos clientes;
Estabelecimento de prioridades adequadas aos servios;
Avaliao de servios necessrios e desnecessrios;
Anlise adequada de relatrios e aplicao de solues simples, porm,
estratgicas;
Planejamento da manuteno com enfoque na estratgia de manuteno
especfica por tipo de equipamento.
Grande parte do sucesso de uma empresa se deve cooperao entre clientes e
fornecedores, tanto internos como externos. Os atritos criam custos e consomem tempo e
energia. O gerenciamento dinmico da manuteno envolve administrao das interfaces com
outras divises corporativas (TAVARES, 1999, p. 16). A coordenao do planejamento da
produo, da estratgia de manuteno, da aquisio de sobressalentes, da programao de
servios e do fluxo de informaes entre estes subsistemas eliminam conflito de metas.
34
Altas disponibilidades e ndices de utilizao, aumento de confiabilidade, baixo
custo de produo como resultado de manuteno otimizada, gesto de
sobressalentes e a alta qualidade de produtos so metas que podem ser atingidas
somente quando operao e manuteno trabalham juntas (TAVARES, 1999, p. 16).
Villemeur (1992, p. 15-16) explica que confiabilidade, at os anos 1960, era definida
como: a confiabilidade de um item desempenhar uma funo requerida sobre condies
especificadas para um perodo de tempo especificado. Na prtica, existem diversas
definies. Normalmente, confiabilidade pode significar a confiana que o usurio tem no seu
equipamento. Em sentido mais amplo, esta disciplina pode rodear as seguintes reas de
atividade:
Anlise dos sistemas de falhas;
Confiabilidade operacional ou observada;
Banco de dados de confiabilidade;
Testes de confiabilidade;
Mtodos para prognosticar confiabilidade e segurana;
Confiabilidade e garantia de qualidade.
No sentido matemtico, confiabilidade geralmente caracterizada ou medida pela
probabilidade que uma entidade pode desempenhar uma ou vrias funes requeridas sob
determinadas condies dentro de determinado intervalo de tempo. Conforme as entidades, a
noo de intervalo de tempo poderia ser substitudo pela noo de nmero de ciclos, distncia
percorrida, etc.
Pode-se fazer as seguintes distines:
Confiabilidade operacional (ou confiabilidade observada) resulta da observao e
anlise do comportamento de entidades idnticas sob condies operacionais;
Confiabilidade prognosticada uma medida de confiabilidade futura calculada
tomando o sistema de design e a confiabilidade de seus componentes em
avaliao;
35
Confiabilidade extrapolada resulta de uma extenso pela extrapolao ou
interpolao definida da confiabilidade operacional para duraes ou condies
de stress diferentes.
Nepomuceno (1989, p. 56-57), conceitua confiabilidade com o seguinte exemplo:
[...] um dispositivo considerado confivel, seja um automvel, avio ou qualquer
mecanismo, quando permanece cumprindo suas funes durante toda a vida til
estabelecida pelo projeto, independentemente de condies favorveis ou adversas
[...] dispositivo ou equipamento nenhum pode operar de maneira confivel se no for
mantido adequadamente. Baseando-se na idia geral de que uma corrente tem a sua
fraqueza igual a fraqueza do elo mais fraco, foram concentrados esforos visando
melhorar a qualidade dos componentes que apresentavam a maior probabilidade de
falhas. Aqueles autores observaram que um sistema qualquer de mssil tinha uma
confiabilidade que depende da confiabilidade da corrente menor que a
confiabilidade do componente menos confivel.

Portanto, segundo Nepomuceno (1989, p. 57), para predizer a confiabilidade de um
produto qualquer considerado como sistema, devem ser consideradas as confiabilidades de
todos os componentes e tal considerao levou a assuno intuitiva que a confiabilidade do
sistema igual mdia dos valores das confiabilidades dos componentes. Os estudos de
estatstica e probabilstica mostram que a confiabilidade apreciavelmente menor que a
mdia, sendo nada mais nada menos que o produto da confiabilidade dos componentes
individuais. Tal verificao a base da teoria da confiabilidade como estudada presentemente
e, como a confiabilidade de cada componente menor que a unidade, o produto das
confiabilidades ainda menor. Com isso, observa-se que a confiabilidade do sistema menor
que a confiabilidade do componente menos confivel.
Contribuindo para o processo da evoluo de novas tcnicas relacionadas a
confiabilidade, a manuteno foi classificada em corretiva, preventiva e preditiva.




36
2.1.4 Tipos de Manuteno

Segundo Martins e Laugeni (2000, p. 351), historicamente a manuteno
classificada em preventiva e corretiva. Mais recentemente surgiram os conceitos da
manuteno preditiva e Produtiva Total (Total Productive Maintenance), j utilizados em
vrias empresas. As trs primeiras classificaes sero conceituadas a seguir, j TPM ser
abordada no item 2.3.
Portanto a funo manuteno, conforme a maneira como praticada, pode se
decompor em:
a) Manuteno Preventiva, efetuada freqentemente de acordo com critrios
preestabelecidos para reduzir a probabilidade de falha de um bem ou de
degradao de um servio efetuado, subdividindo-se por sua vez em:
Manuteno Sistemtica, efetuada de acordo com o tempo que j trabalhou ou
viveu o equipamento;
Manuteno Condicional, executada de acordo com o estado do equipamento
(mquina) aps a evoluo de um sintoma significativo.
A Manuteno Preditiva, que de fato uma Manuteno Condicional baseada na
evoluo ao longo do tempo dos sintomas constatados para determinar o instante
timo para a interveno.

b) Manuteno Corretiva, efetuada aps a falha.
A Manuteno de Melhoramento (MM), que no fundo nada mais do que um
conjunto de aes corretivas para a melhoria dos equipamentos, que passam a
no requerer de tanta manuteno, em vista do aumento da sua confiabilidade,
desempenho e at por incluir melhor manutenabilidade.
37

Mirshawka e Olmedo (1993, p. 9) explicam que se deve associar essas divises aos 5
dedos da mo, da seguinte forma:

1. Manuteno de Melhoramento (MM)
Os esforos para se chegar Manuteno de Melhoramento (MM), e com isso
reduzir ou eliminar totalmente a necessidade da manuteno, levam a pensar nela como sendo
o polegar, que o dedo mais importante da nossa mo. Os esforos de Engenharia da
Confiabilidade deveriam, sempre que possvel, estar voltados para a eliminao de falhas que
venham a necessitar de manuteno.

2. Manuteno Corretiva (MC)
Em analogia ao dedo mindinho da mo humana, a manuteno corretiva (MC), aquela que
deveria ser a menos utilizada. A MC se conduz quando o equipamento falha ou cai abaixo de
uma condio aceitvel quando em operao.
Mirshawka e Olmedo (1993, p. 10-12) comentam que deve-se continuamente
buscar um melhor desempenho do equipamento por meio da MM e do maior uso da
manuteno preventiva (MP), reduzindo a necessidade de correes de emergncia. O
desafio est em detectar os problemas incipientes antes que eles levem a uma falha total e
corrigir os defeitos com o menor custo possvel. O que est representado pelos trs dedos do
meio, as trs ramificaes da MP.

3. Manuteno Preventiva Sistemtica ou Programada
A programao, ou seja, a MP em intervalos fixos, deve ser usada somente se a sua
utilizao criar uma oportunidade para reduzir falhas que no podem ser detectadas
38
antecipadamente ou se for imposta pelas exigncias da produo ou segurana (por exemplo,
em aeronaves).
Uma distino deve ser feita, neste momento, entre o que vem a ser manuteno em
intervalos fixos e inspeo em intervalos fixos, que pode indicar uma condio mnima e
iniciar uma MP acompanhando a condio, ou seja, o estado.

4. Manuteno Preventiva Condicional
Quando a manuteno s realizada se o equipamento apresenta baixo desempenho
ou queda. A inspeo com o auxlio de instrumentos ou dos sentidos humanos torna-se
necessria, comparando-se os valores obtidos com os mnimos conhecidos, para indicar
quando os problemas potenciais iro acontecer. Este tipo de manuteno deve ser orientado
pelas seguintes regras:
- Monitorar e inspecionar os componentes crticos
- Olhar a segurana como um objetivo prioritrio.
- Reparar os defeitos.
- Se algo est trabalhando bem, no tentar consert-lo.

5. Manuteno Preditiva (MPRED)
A Estatstica e a Teoria das Probabilidades constituem a base para se ter uma
manuteno baseada no estado real da mquina e/ou seus componentes. A descoberta da
tendncia por meio da anlise dos dados, freqentemente premia tambm o analista com a
descoberta das causas da falha e sugere os tipos de aes preventivas que devem ser feitas
para se evitar futuras falhas.
A Figura 1 demonstra os tipos de manuteno, conforme conceituao descrita
acima.




39
























Figura 1: Tipos de manuteno
Fonte: Mirshawka e Olmedo, 1993


2.1.5 A Gerncia de Manuteno e a diferena entre Eficincia e Eficcia

De acordo com Mirshawka e Olmedo (1993), os objetivos de uma Gerncia de manuteno
moderna so:
a) Maximizar a produo (disponibilidade) com o menor custo e a mais alta
qualidade sem infringir normas de segurana e causar danos ao meio ambiente.
b) Otimizar nveis de estoques de peas.
c) Estabelecer a logstica adequada para aquisio de materiais, peas e servios.

Manuteno =Um conjunto de aes permitindo manter ou restabelecer um bem em um
estado especificado ou ainda uma medida para garantir um determinado servio.
Manuteno Preventiva
Ela efetuada segundo critrios pr-
determinados para reduzir a probabilidade
de falha de um bem ou a degradao de
um servio prestado.
Manuteno Sistemtica
aquela efetuada de
acordo com um esquema
(tempo, km etc.)
Manuteno Condicional
aquela efetuada de
acordo com a informao
de um captor ou uma
medida de desgaste.
Manuteno Corretiva

efetuada aps a falha.
Manuteno de
Melhoria
a melhoria da
confiabilidade, da
manutenabilidade etc.
Caminho para zero
defeitos.
Manuteno Preditiva
aquela efetuada de
acordo com a evoluo
de um sintoma, de uma
degradao...
40
d) Manter os registros de Manuteno por equipamentos. A OS (ordem de servio)
o documento-base. O histrico fundamental.
e) Continuamente identificar e recomendar redues de custo, tais como:
racionalizao de custo da energia, eliminao de custos da No-eficcia (CNE),
modernizao de equipamentos, diminuio de custos prprios etc.
f) Conhecer a matriz de custos da manuteno bem como custos gerais da empresa,
principalmente custos da produo parada.
A gerncia de manuteno precisa saber diferenciar eficincia de eficcia. Para
Mirshawka e Olmedo (1993, p. 4), eficincia o grau de impacto positivo das atividades
do sistema [...] Eficcia saber escolher a coisa e a hora certas antes de fazer. No se deve
confundir eficincia com eficcia. Para medir a eficcia, no importa saber o que o sistema
utilizou para obter os resultados que alcanou. O importante saber somente se os resultados
atingidos coincidem com os planejados e se a escolha dos objetivos foi a mais apropriada.
H trs tipos distintos de eficcia: a eficcia gerencial, a eficcia aparente e a eficcia
pessoal.
A eficcia gerencial refere-se ao alcance dos resultados que contribuem para a
consecuo dos objetivos da organizao, isto , resultados adequados exigncias do
produto e do cargo. Segundo Mirshawka e Olmedo (1993, p. 5-6), difcil, se no
impossvel julgar a eficcia gerencial somente observando o comportamento. Existem
comportamentos que do geralmente um ar de eficcia mas que nem sempre levam realmente
eficcia. Trata-se de eficcia aparente, que se caracteriza quando o gerente apenas aparenta
ser eficaz, por meio de qualidades como pontualidade; sempre pronto a responder; tem a mesa
organizada; bom em marketing pessoal.
Estas qualidades, embora importantes em algumas posies, podem ser, em outras,
irrelevantes para a eficcia, dando apenas a impresso de que o gerente eficaz, quando
41
muitas vezes no o . Eficcia pessoal existe quando, em detrimento dos objetivos da
organizao, os objetivos pessoais so satisfeitos. Isto acontece especialmente com gerentes
ambiciosos, numa empresa onde os resultados dele esperados so mal definidos ou tm
somente algumas medidas de produto claramente definidas para a funo gerencial
(MIRSHAWKA e OLMEDO, 1993, p. 6).

2.1.6 Manuteno Estratgica

Segundo Pinto (1999, p. 11), a atividade de manuteno precisa deixar de ser
apenas eficiente para se tornar eficaz; ou seja, apenas reparar o equipamento ou instalao
to rpido quanto possvel j no basta, mas, principalmente, preciso manter a funo do
equipamento disponvel para a operao, evitando falhas do equipamento e reduzindo riscos
de uma parada de produo no planejada.
Encontram-se, normalmente, indicadores de manuteno que medem apenas a sua
eficincia, e isto muito pouco para uma empresa moderna. O que precisa realmente ser
medido a Disponibilidade, a Confiabilidade, o Custo e a Qualidade do Atendimento junto
produo, e atuar para obter aquilo que a fabrica necessita para atender seu mercado de
maneira competitiva. Todos estes indicadores s sero obtidos pelas pessoas, da ser
importante ter, tambm, indicadores que meam o Moral, a Motivao e a Segurana do
Grupo (PINTO; 1999, p. 11). Segundo estes autores, a manuteno precisa medir,
estrategicamente, qual a sua contribuio para:
Faturamento e lucro da empresa;
Segurana da instalao;
Segurana das pessoas;
Preservao ambiental;
42
O aumento da disponibilidade, da confiabilidade, da qualidade do atendimento, da
segurana e da reduo de custos passa, necessariamente, pela reduo da Demanda de
Servios, que tem as seguintes causas bsicas:
Qualidade da manuteno: a falta de qualidade na manuteno provoca o
retrabalho, que nada mais do que uma falha prematura.
Qualidade da operao: do mesmo modo, sua no-qualidade provoca uma falha
prematura, no por uma questo da qualidade intrnseca do equipamento/sistema,
mas por uma ao operacional incorreta. Tambm aqui a conseqncia imediata
perda de produo.
Qualidade da instalao/problemas crnicos: existem problemas que so
decorrentes da qualidade no adequada do projeto da instalao e do prprio
equipamento. Devido ao paradigma ultrapassado de restabelecer as condies dos
equipamentos/sistemas, o homem de manuteno e a prpria organizao
habituaram-se a no buscar a causa bsica dos problemas e, com isto, dar uma
soluo definitiva que evite a repetio da falha. Com este procedimento,
comum conviver com problemas repetitivos, ainda que de soluo conhecida.
Isto traduz uma cultura conservadora que precisa ser mudada.
Qualidade da instalao/problemas tecnolgicos: a situao exatamente a
mesma da anterior, apenas a soluo no de todo conhecida, o que exigir uma
engenharia mais aprofundada que dever redundar em melhorias ou
modernizao dos equipamentos/sistemas.
Servios desnecessrios: isto acontece no s devido a uma filosofia errada de
aplicar uma manuteno preventiva exagerada, sem se considerar o binmio
Custo x Benefcio, como, tambm, por uma natural insegurana, pelo excesso de
falhas, que levam o homem de manuteno e de operao a agirem
preventivamente em excesso.
43

2.2 MANUTENO E SUA RELAO COM QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E
LUCRATIVIDADE

Segundo Kelly (1984, p. 1-2), as organizaes industriais existem para gerar lucro
usam equipamentos e empregam trabalho para transforma matria-prima de valor
relativamente baixo em produtos acabados de alto valor. Bornia (1988 p. 1) comenta que o
ambiente onde as empresas encontram-se inseridas est continuamente se modificando. A
competio tende a ficar mais acirrada e isso vem provocando profundas transformaes nos
sistemas produtivos das empresas, os quais necessitam de informaes dificilmente fornecida
por sistemas tradicionais. O nico meio de se considerar a lucratividade de uma planta
industrial est baseada em seu ciclo de vida. O investimento na mquina ocorre da sua
concepo ao seu licenciamento. Se tudo vai bem, o retorno do investimento tem incio
quando a mquina comea a funcionar e continua at o fim de sua vida til. Para maximizar o
lucro do tempo gasto na concepo ao incio da utilizao e o total investido pode ser
pequeno, enquanto a vida til e o total de retorno pode ser grande.
Tais objetivos podem ser bvios, mas de difcil realizao e a razo principal para
isso duvidosa duvidosa quanto continuidade da demanda do produto, duvidosa quanto ao
comeo de eventual obsolescncia, duvidosa quanto confiana e custo do ciclo de vida.
Durante a ltima dcada tem sido considervel o desenvolvimento de tcnicas para avaliar a
confiana do equipamento e custos do ciclo de vida, o que pode influenciar a escolha do
equipamento. H, contudo, outro fator que afeta a lucratividade do ciclo de vida e est
crescendo em importncia, que denominado manuteno (KELLY, 1984, p. 2).
Cerqueira Neto (1991, p. 42) argumenta que qualidade, atualmente, condio
imperativa para que as empresas tenham lucro e fluxo de caixa positivo. Tudo o que a ela se
44
relaciona passou a ser rea estratgica de interesse. As grandes empresas se empenham na
implementao de programas de controle total da qualidade, cujos resultados no s garantem
a plena satisfao dos clientes como tambm reduzem os custos de operao, minimizando as
perdas, diminuindo consideravelmente os custos com servios externos e otimizando a
utilizao dos recursos j existentes.
Mirshawka (1991, p. 1) considera como fatores fundamentais para alcanar
qualidade em manuteno com manuteno zero defeitos:
A qualidade da mo-de-obra;
Qualidade do servio;
Auditoria da qualidade;
Programa de ao corretiva.
Portanto, Mirshawka (1991, p. 2), demonstra que qualidade a resposta satisfatria
que um produto ou servio d expectativa do usurio. Quem faz a qualidade o operrio
que fabrica o produto, o homem de piso de fbrica ou da linha de frente, a secretria que
mantm a agenda do seu chefe sob controle, so os supervisores, so os gerentes e
principalmente, e fundamentalmente, os componentes da alta administrao. Toda empresa
pode alcanar a excelncia atravs da Qualidade, porm para isto precisa ter uma
administrao totalmente voltada para a Qualidade, buscando a melhoria contnua atravs do
envolvimento de todos os funcionrios e tendo como fim maior o cliente satisfeito.
Conway (1996, p. 34) adverte: Qualidade SOBREVIVNCIA. Sua organizao
no vai durar muito tempo se no usar processos de alta qualidade para gerar produtos e
servios de alto gabarito. Este autor define produto ou servio de qualidade como sendo
aquele que atende as necessidades funcionais ou estticas de uma maneira superior. Desta
forma, num setor de pintura automotiva, o produto ter qualidade se a pintura sair sem
microporos e bolhas, coladuras, crateras, rugas, vus, pulverizados, casca de laranja,
45
borbulhas, rachaduras, depresses ou cavidades, impurezas, entre outros defeitos que ocorrem
neste tipo de produo. Ou seja, considerando neste exemplo apenas o aspecto esttico, a
pintura de qualidade deve ter uma aparncia totalmente uniforme.
Fonseca et al. (1997, p. 176-177) comentam que h, no mnimo, duas dezenas de
definies para qualidade, todas direcionadas s caractersticas do produto que contribuem
para sua excelncia, resultando em satisfao dos clientes, consumidores e usurios. Por
exemplo: um produto de qualidade aquele que possui a capacidade de satisfazer as
necessidades implcitas e explcitas dos clientes; ou ainda, um conjunto de caractersticas de
um produto que proporciona sua adequao ao uso, para satisfao dos clientes e usurios.
Crosby (1992, p. 4) explica: a insatisfao com o servio ou produto final de uma
organizao denomina-se problema de qualidade. Porm, trata-se apenas de um sintoma do
que est acontecendo no interior da firma. Significa que a empresa est doente, e os sintomas
so os seguintes:
O produto ou servio que sai da firma normalmente contm desvios dos
requisitos publicados, anunciados ou combinados.
A companhia possui um extenso servio de atendimento, ou rede de
representantes com talento, para refazer e corrigir (retrabalho), a fim de manter
os clientes satisfeitos.
A gerncia no fornece um ntido padro de desempenho, ou definio de
qualidade, de modo que cada empregado cria o seu.
A gerncia ignora o preo do no-cumprimento.
A gerncia nega ser a causa do problema. (CROSBY, 1992, p. 4-8)
Pesquisando em fbricas, Deming (1990, p. 125) constatou que, na opinio do
operrio, a qualidade produzida quando ele puder se orgulhar de seu trabalho. Para ele,
baixa qualidade significa perda de negcios e talvez de seu emprego. Alta qualidade, na viso
46
dele, manter a empresa no ramo. Isto verdade tanto para as empresas de servios quanto
para as empresas de produo de bens. Para o administrador de fbrica, qualidade significa
produzir a quantidade planejada e atender s especificaes.
Crosby (1986, p. 20), argumenta que qualidade um fator atingvel, mensurvel e
lucrativo, que pode ser estabelecido desde que haja compromisso e compreenso, e que a
pessoa esteja disposta a trabalhar duro. Alm disso, a qualidade determinar a diferena entre
o sucesso e o fracasso.
A preveno de defeitos um fator primordial na implantao de um programa de
qualidade, abrindo espao para a atuao do setor de manuteno, que ir monitorar os
equipamentos utilizados na produo com o objetivo de evitar possveis defeitos que causaro
problemas de qualidade e produtividade.
Crosby (1986, p. 31) define qualidade como conformidade com os requisitos. E
afirma, ainda, que a qualidade mensurvel com toda preciso pela mais antiga e respeitada
das medidas o dinheiro concreto. Fazer as coisas de forma incorreta custa caro. O autor
divide estes custos em categorias de preveno, avaliao e fracasso.
Com relao preveno, Tavares (1999, p. 15-16) enfatiza a importncia da
manuteno, argumentando que a utilizao do ciclo da Qualidade Total como base no
processo de gerenciamento conduz ao melhoramento contnuo das prticas de manuteno,
assim como reduo de custos. Melhorias significativas nos custos de manuteno e
disponibilidade de equipamentos so atingidas, atravs da:
Absoro de algumas atividades pelas equipes de operao dos equipamentos;
Melhoria contnua do equipamento;
Educao e treinamento dos envolvidos na atividade de manuteno;
Coleta de informaes, avaliao e atendimento s necessidades dos clientes;
47
Estabelecimento de prioridades adequadas aos servios;
Avaliao de servios necessrios e desnecessrios;
Anlise adequada de relatrios e aplicao de solues simples, porm,
estratgicas;
Planejamento da manuteno com enfoque na estratgia de manuteno
especfica por tipo de equipamento.
Segundo o Tavares (1999, p. 16), grande parte do sucesso de uma empresa se deve
cooperao entre clientes e fornecedores, tanto internos com externos. Atritos geram custos e
consomem tempo e energia. Um gerenciamento dinmico da manuteno envolve
administrao das interfaces com as outras divises corporativas. Para que no haja um
conflito de metas, fundamental a coordenao do planejamento da produo, da estratgia
de manuteno, da aquisio de sobressalentes, da programao de servios e do fluxo de
informaes entre estes subsistemas.
Somente quando operao e manuteno trabalham juntas, possvel atingir altas
disponibilidades e ndices de utilizao, aumento de confiabilidade, baixo custo de produo
como resultado de manuteno otimizada, gesto de sobressalentes e alta qualidade de
produtos.
Tubino (2000, p. 17-18) comenta que os sistemas produtivos devem exercer uma
srie de funes operacionais para atingir seus objetivos. Essas funes so, desempenhadas
por pessoas, e envolvem vo desde o projeto dos produtos, at o controle dos estoques,
recrutamento e treinamento de funcionrios, aplicao dos recursos financeiros, distribuio
dos produtos, etc. Essas funes podem ser agrupadas, de forma geral, em trs funes
bsicas: Finanas, Produo e Marketing. O sucesso de um sistema produtivo depende da
forma como essas trs funes se relacionam. Por exemplo, o Marketing no pode promover a
48
venda de bens ou servios que a Produo no consiga executar. Ou ainda, a Produo no
pode ampliar sua capacidade produtiva sem o aval de Finanas para comprar equipamentos.
medida que os sistemas produtivos crescem, as funes bsicas, vo sendo
desmembradas em suas atividades, gerando funes de suporte desempenhadas por
especialistas, como, por exemplo, manuteno, controladoria, engenharia, distribuio, etc.
Atualmente, uma questo importante relacionada s funes de suporte diz respeito ao
excessivo crescimento das empresas e a sua burocratizao pela subdiviso das tarefas. Como
a questo da qualidade, por exemplo. Normalmente, ao se tirar do funcionrio de determinado
setor a responsabilidade pela verificao da qualidade de seu produto, e pass-la para um
departamento especializado de controle da qualidade, ocorre um conflito com relao a quem
responsvel por esta qualidade, paira a dvida, se o operador que produz ou o inspetor que
verifica. Atualmente, as empresas esto revendo suas funes de apoio e revertendo a
excessiva especializao das atividades, com objetivo de atribuir mais responsabilidade a
quem de fato executa determinada funo.
Neste contexto organizacional, a manuteno surge como parte fundamental, porque
cabe a ela manter os equipamentos e instalaes do sistema em perfeito estado de uso. Pode
tambm, ser responsvel pela produo do ferramental, pela produo de pequenas mquinas,
e pelas condies ambientais de salubridade e segurana. Segundo Tubino (2000, p. 22),
atualmente, dentro dos princpios da qualidade total, muitas das atividades de manuteno
preventiva foram transferidas para os prprios operadores, que diariamente devem fazer a
lubrificao e pequenos reparos nos equipamentos que no exijam grande conhecimento
tcnico. O PCP (Planejamento e Controle da produo) tem interesse imediato no bom
andamento das atividades de manuteno. A programao da produo exige o conhecimento
das condies fsicas dos equipamentos e instalaes, e o replanejamento exige rapidez na
troca de informaes sobre a mudana de estado dos mesmos.
49
De acordo com J uran e Gryna (1993, p. 189), os custos da baixa qualidade so
enormes: As estimativas disponveis sugerem que, dependendo da natureza da indstria, esses
custos consomem entre 20 e 40% do esforo gasto. Conjuntamente, aproximadamente um
tero do que feito nos Estados Unidos consiste em refazer o que havia sido feito
anteriormente. Traduzindo-se em termos financeiros, as somas so chocantes. Traduzindo-se
em outros termos, os efeitos so igualmente chocantes: o atraso em fazer chegar novos
produtos ao mercado ou em fornecer servios; os danos provocados nas relaes com os
clientes; os prejuzos harmonia interna etc.
Na viso de J uran e Gryna, qualidade melhor custa menos, ou seja, muitos gerentes
superiores mantiveram por muito tempo a opinio de que para aperfeioar a qualidade era
necessrio uma elevao de custos. Para alguns desses gerentes, a premissa era de que o
caminho para uma qualidade melhor baseava-se em mais inspeo e teste, o que torna lgica a
concluso de que uma qualidade melhor produz custos maiores. Outros gerentes superiores
interpretavam qualidade como as caractersticas que tornam os produtos mais vendveis.
Sob esse conceito, uma qualidade mais alta realmente custa mais.
O envolvimento mais profundo na administrao para a qualidade forneceu novas
noes para tais gerentes. Eles perceberam que o alto custo da baixa qualidade apresentava
uma oportunidade para reduo de custos com um retorno de investimento mais alto de
investimento do que virtualmente qualquer outra atividade administrativa (J URAN e
GRYNA, 1993, p. 189).






50
2.3 TPM MANUTENO PRODUTIVA TOTAL

Fonseca, et al. (1997, p. 91) definem Total Productivity Management (TPM -
Manuteno Produtiva Total )como sendo um mtodo de gesto baseado na melhoria da
produtividade, por meio da automao das atividades enfadonhas e repetitivas, e ainda pela
eliminao de desperdcios. aplicado principalmente na rea de manuteno das
organizaes.
O TPM surgiu no J apo, por volta de 1971, atravs do aperfeioamento de tcnicas de
manuteno preventiva, manuteno do sistema de produo, preveno da manuteno e
engenharia de confiabilidade, visando falha zero e quebra zero dos equipamentos
paralelamente com o defeito zero nos produtos e perda zero no processo (YOSHICAZEM,
2002).
Mirshawka e Olmedo (1994, p. 1), definem Total Productive Maintenance (TPM)
como: um programa de manuteno que envolve o conjunto de todos os empregados da
organizao, desde a alta administrao at os trabalhadores da linha de produo. Abrange
todos os departamentos, inclusive: manuteno; operao; transportes e outras facilidades;
engenharia de projetos; engenharia de planejamento; engenharia de construo; estoques e
armazenagem; compras; finanas e contabilidade; gerncia da instalao (segurana).
Na viso de Azevedo (2001), a TPM no foi desenhada para ter vocao de otimizar
as polticas da manuteno, isto , rever o dimensionamento das tarefas preventivas para os
bons modos de falha. A estratgia orientada na otimizao da pertinncia de cada tarefa de
manuteno das funes dos ativos vocao e objeto antes de tudo das aplicaes do mtodo
RCM (Reability-Centered Maintenance).
Alm dos objetivos de melhoria de produo, a TPM nos trouxe ao binmio
manuteno/operao uma forte proposta de mudana cultural, definitivamente orientada
51
ao coletiva e gesto participativa. Vrios estudos e casos industriais concretos mostram e
demonstram os bons resultados da aplicao da TPM. certo que raramente os resultados
cobrem todas as ambies e objetivos do mtodo TPM. Na realidade, somente os projetos
globalizados e de grande envergadura conduzidos em geral pelos grandes grupos industrias
podem apresentar os resultados completos e cobrindo todos os ngulos desta metodologia
(AZEVEDO, 2001).
Para Azevedo, efetivamente, embora o fato que a TPM focalize a otimizao
logstica da manuteno e ento da utilizao dos ativos industriais, um nmero importante
de empresas estima no ter tirado o benefcio esperado desta estratgia de otimizao. Na
realidade, estas empresas encontram um problema muito mais generalizado na indstria que
a dificuldade para elas de medir e de traduzir as aplicaes metodolgicas em resultados
financeiros quantitativos.
Os principais objetivos da TPM so (MIRSHAWKA e OLMEDO, 1994, p. 2):
a) Garantir a eficincia global das instalaes;
b) Implementar um programa de manuteno para otimizar o ciclo de vida dos
equipamentos.
c) Requerer o apoio dos demais departamentos envolvidos no plano da elevao da
capacidade instalada.
d) Solicitar dados e informaes de todos os funcionrios da empresa.
e) Incentivar o princpio de trabalho em equipe para consolidar aes de melhoria
contnua.
Garantir a eficincia global das instalaes significa trabalhar de acordo com as
especificaes. preciso operar em sincronia com a velocidade projetada, produzir na taxa
planejada e fornecer resultados de qualidade em harmonia com velocidade e taxa, o grande
problema que envolve os equipamentos que em muitas empresas brasileiras no se sabe
52
corretamente qual a velocidade de projeto ou qual a taxa de produo (MIRSHAWKA e
OLMEDO, 1994, p.2).
Mirshawka e Olmedo (1994, p. 3), comentam que se gerncia no conhecer as
respostas convenientes para a velocidade de projeto e/ou taxa de produo, ela estabelece
cotas de produo arbitrria. Alm do que, com o passar do tempo, pequenos entraves fazem
com que os operadores mudem a taxa, com a qual manipulam o equipamento. medida que
estas dificuldades persistirem, o resultado da mquina em termos de trabalho pode ser de
apenas 50% da capacidade, para a qual ela foi construda.
Otimizar o ciclo de vida dos equipamentos por meio da implementao de um
programa de manuteno anlogo a dizer que se deve criar o que atualmente chamam de
programa de manuteno preventiva e preditiva (MP/MPRED). Porque se tem uma meta
bsica, ou seja, a de instalar um programa que funcione de acordo com as mudanas que
ocorram no desempenho do equipamento.
Cada pea do equipamento, medida que vai envelhecendo, exige diferentes tipos de
cuidados e dedicao quanto ao atendimento da manuteno; um bom programa de
manuteno preventiva e preditiva naturalmente levam em conta essas variaes no
tratamento das peas.
Atravs da manuteno dos registros de falhas, das chamadas para atender a
complicaes, e das condies bsicas do prprio equipamento, o programa modificado para
estar de acordo com as necessidades da mquina, segundo Mirshawka e Olmedo (1994, p. 3-
4):

Ao operador ento exigido que faa a limpeza bsica e a lubrificao do
equipamento, o que de fato constitui a primeira linha de defesa contra muitas
causas de defeitos e complicaes. alta administrao pode-se requerer que
autorize e garanta que a manuteno tenha o tempo suficiente para que possa
terminar no prazo correto, qualquer servio ou reparo exigido, com o objetivo de
conservar a mquina na condio que assegure o seu funcionamento nas taxas
projetadas.

53
Para garantir total cooperao e compreenso dos departamentos afetados, pode-se
solicitar o apoio de todos os setores envolvidos no plano de elevao da capacidade instalada.
Segundo Takahashi e Osada (1993, p. 1), a atividade de manuteno produtiva com
participao de todos os funcionrios da empresa est entre os mtodos mais eficazes para
transformar uma fbrica em uma operao com gerenciamento orientado para o equipamento,
coerente com as mudanas da sociedade contempornea.
A primeira exigncia para essa transformao que todos (inclusive a alta gerncia,
os supervisores e os operrios) voltem sua ateno a todos os componentes da fbrica
matrizes, dispositivos, ferramentas, instrumentos industriais e sensores reconhecendo a
importncia e o valor do gerenciamento orientado para o equipamento, coerente com as
tendncias contemporneas. imprescindvel compreender o gerenciamento orientado para o
equipamento, pois a confiabilidade, a segurana a manuteno e as caractersticas
operacionais da fbrica so os elementos decisivos para a qualidade, quantidade e custo.
Takahashi e Osada (1993, p. 7) argumentam que a TPM uma campanha que
abrange a empresa inteira, com a participao de todo o corpo de empregados, para conseguir
a utilizao mxima do equipamento existente, utilizando a filosofia do gerenciamento
orientado para o equipamento. Dentre as atividades de TPM esto:
a) Investigar e melhorar mquinas, matrizes, dispositivos e acessrios, de modo que
sejam confiveis, seguros e de fcil manuteno, e explorar meios para
padronizar essas tcnicas.
b) Determinar como fornecer e garantir a qualidade do produto atravs do uso de
mquinas, matrizes, dispositivos e acessrios, e treinar todo o pessoal nessas
tcnicas.
c) Aprender como melhorar a eficincia da operao e como maximizar sua
durabilidade.
54
d) Descobrir como despertar o interesse dos operadores e educ-los para que cuidem
das mquinas da fbrica.
Segundo Takahashi e Osada (1993, p. 7-8), h dois conceitos de TPM especialmente
eficazes para as indstrias:
a) O desenvolvimento de novos produtos, tcnicas de processamento ou tecnologia
de mquinas deve ser feito por um pequeno grupo de engenheiros competentes.
Isso ocorre especialmente com o avano cientfico liderado por alguns cientistas
ou engenheiros capazes. As indstrias tambm progrediram como resultado do
aperfeioamento de produtos e da tecnologia de mquinas, promovido por alguns
engenheiros industriais.
b) Entretanto, nas atividades de produo, quase todos os empregados da empresa
contribuem para manter a produo atravs do uso de mquinas, matrizes,
dispositivos e ferramentas, garantindo a qualidade do produto e a entrega dentro
do prazo e promovendo a reduo do estoque de material em processo. A
melhoria da qualidade desses operrios no ocorre da noite para o dia.
Consequentemente, necessrio que cada operrio se comprometa a promover a
reduo de custos e do nmero de produtos defeituosos, bem como garantir a
entrega dentro do prazo.
A TPM concentra seus pontos de gerenciamento em mquinas, matrizes e
dispositivos, e ressalta os seguintes aspectos (TAKAHASHI e OSADA, 1993, p. 8):
Determinao da qualidade do produto atravs de equipamentos adequados.
Controle da produo e da entrega atravs de equipamentos adequados.
Garantia da proteo ambiental e segurana atravs do gerenciamento do
equipamento.

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Educao dos operrios, despertando seu interesse pelas mquinas, matrizes e
dispositivos com os quais trabalham, levando-os a internalizar uma noo de
respeito pelo equipamento. A longo prazo, possvel desenvolver uma infra-
estrutura, dentro dos recursos humanos da empresa, completamente familiarizada
com qualquer tipo de mquina.
O apoio dado manuteno pela armazenagem um outro procedimento. Um bom
atendimento logstico pode reduzir bastante o tempo em que a produo fica interrompida,
porm mais importante do que isto a otimizao dos nveis de estoque, ou ao menos, tentar
evitar a existncia de grandes estoques.
Ao se pedir aos empregados de todos os nveis que, com as suas aptides e seus
conhecimentos, colaborem na melhoria do processo de fabricao, alm de se
conseguir a integrao alcana-se uma das condies mais importantes para um
excelente ambiente numa empresa a satisfao do cliente interno (MIRSHAWKA
e OLMEDO, 1994, p. 4).

A eficincia da implementao do programa est intimamente ligada conduta
principalmente dos operadores das mquinas que precisam limp-la, lubrific-la, pensar na
mquina e comunicar em tempo e hora oportuna tudo de errado que estiver acontecendo com
ela. Segundo Parrilla et al. (2002), somente haver sucesso na implementao da TPM, se
houver:
a) Investimento em treinamento em todos os nveis; descentralizao do
departamento de manuteno; motivao da equipe;
b) Implementao de programas de qualidade; softwares de gerenciamento
integrado; programao diria e servios de manuteno; detalhamentos das
ordens de servio;
c) Contratao de empresas especializadas em gesto de manuteno, resultando:
melhor interface entre operao e manuteno, reduo de indisponibilidades
em paradas programadas, gesto mais efetiva sobre a qualidade e eficincia de
56
manutenes de rotina e uniformizao da linguagem utilizada pelas equipes;
aplicao da engenharia de manuteno;
d) Reunies para sustentar e manter o programa.
Parrilla et al. (2002) expe os oito maiores erros que a gerncia de manuteno pode
cometer:
a) Permitir a complacncia excessiva;
b) Falhar na criao de uma coalizo administrativa forte;
c) Subestimar o poder da comunicao da viso e estratgia;
d) Comunicar a viso de forma ineficiente;
e) Permitir que obstculos bloqueiem a nova viso;
f) Falhar na criao de metas a curto prazo;
g) Declarar a vitria prematuramente;
h) Negligenciar a incorporao slida de mudanas cultura corporativa.
Qualquer empresa que deseje tornar-se de classe mundial, atravs de programas,
tais como CIM (Computer Integrated Manufacturing), J IT (Just-In-Time). TQM (Total
Quality Management), logo descobrir que eles no alcanaro sucesso sem que se tenha
confiabilidade total nos equipamentos e dispositivos da empresa. O que , sem dvida,
responsabilidade primordial da Manuteno.

2.3.1 OS 5S (housekeeping)

Para a implantao da TPM, de fundamental importncia que cada funcionrio
mantenha a limpeza e organizao, para que com isso alcance a melhoria das suas atividades e
do ambiente em geral. Ordenamento, asseio e disciplina exercem influncia na produtividade.
57
Por isso, TAVARES (1999, p. 153-154) apresenta os 5S, que rene palavras que em lngua
japonesa iniciam com S:
Organizao (utilizao, seleo) SEIRI;
Ordenamento (sistematizao, arrumao) SEITON;
Limpeza (inspeo, zelo) SEISO;
Asseio (padronizao, sade, aperfeioamento) SEIKETSU;
Disciplina (autocontrole, educao) SHITSUKE.
Para Osada (1992, p. xi) importante o esforo para implementao do 5S em toda
empresa. No se pode dizer apenas aos operrios da fbrica que implementem, mas tambm a
gerncia deve fazer a sua parte.

2.3.2 Os oito pilares da TPM e sua implantao

TAVARES (1999, p. 154-161) comenta que o TPM est fundamentado em oito
pilares:
1. Manuteno preventiva;
2. Melhorias individuais nos equipamentos;
3. Projetos MP/LCC (MP Maintenance Prevenction analisar o histrico do
equipamento para determinar melhorias que visem a eliminao de problemas
futuros e, em conseqncia, reduo do LCC Custo do Ciclo de Vida);
4. Educao e capacitao;
5. Manuteno da qualidade;
6. Controle administrativo;
7. Meio ambiente segurana e higiene;
8. Manuteno autnoma.
58
De acordo com TAVARES (1999, p. 161), para a implementao da fase
preparatria do TPM, estima-se em mdia um perodo de 3 a 6 meses, enquanto que, para o
incio do estgio de consolidao, de 2 a 3 anos. necessrio o cumprimento de 12 etapas
para a implantao do TPM:

1 Etapa: Comprometimento da alta gerncia
No basta que a alta gerncia esteja envolvida, deve estar comprometida. Deve ser
divulgado a todos os funcionrios informaes sobre TPM, sobre o compromisso da direo
superior e sobre as intenes e expectativas em relao ao mtodo.

2 Etapa: Campanha de difuso do mtodo
Uma das principais metas da TPM reestruturar a cultura da empresa aperfeioando
recursos humanos, equipamentos e instalaes. Assim, deve ser elaborado um programa de
educao introdutria a todos os gerentes, supervisores e facilitadores em cursos e
conferncias especficas, para que estes possam compreender a metodologia. Os demais
funcionrios devem receber explicaes de seus supervisores aps terem sido treinados. De
acordo com Tavares (1999, p. 162-163), a implementao do TPM demanda uma capacitao
adequada e educao prvia. No funciona se for colocado imediatamente aps a deciso
superior. Todo o pessoal da empresa dever receber treinamento, inclusive das reas de
compras, financeira, relaes humanas, etc., para que possam cooperar e participar das
atividades pertinentes. Alm disso, o autor recomenda uma campanha com cartazes e faixas.

3 Etapa: Definio das coordenadorias e nomeao dos coordenadores para
gerenciar o programa e formar os grupos de trabalho.
59
Deve ser estabelecido o Comit de Coordenao de Implantao, composto
preferencialmente por chefes de departamentos, que nomearo suas equipes de trabalho em
cada rea. A atividade desenvolvida pelo grupo de trabalho uma das caractersticas do TPM.
Grupos estes, liderados por elementos que se destacam nas funes de superviso.
comum levar de 3 a 5 anos para que o TPM funcione efetivamente, por isso, para
os comits permanentes, devem ser designados elementos que assumam, em tempo integral,
as responsabilidades de promoo de suas atividades.

4 Etapa: Poltica bsica e metas
Tavares (1999, p. 163-164) comenta que o TPM deve ser promovido como parte da
poltica e da administrao objetiva, sua integrao esclarecida a mdio e longo prazo, junto
s polticas da empresa e sua meta inserida na meta comercial da empresa.
As seguintes metas devem ser estabelecidas com referncia nos valores atuais dos
itens que sero melhorados: previso do tempo necessrio para a obteno do conceito de
Excelncia Empresarial e deciso da meta primria e secundria (qualitativa e quantitativa)
a serem obtidas, como percentuais de reduo de falhas, percentagens de incremento de
disponibilidade, percentagens de aumento de produtividade, etc.
Nesta etapa devem ser estabelecidos os critrios comparativos entre as referncias
atuais e quando alcanar o conceito de Excelncia Empresarial, para prever os progressos e
a relao custo x benefcio decorrente. O conceito Excelncia Empresarial no uma meta,
mas sim um meio para alcanar o aperfeioamento operacional desejado.



60
5 Etapa: Plano Piloto
necessrio que se estabelea um plano piloto para acompanhar desde a preparao
para a introduo at a implementao definitiva. Ele ir possibilitar a verificao dos
progressos obtidos e estabelecer parmetros atuais e comparativos do desenvolvimento.

Estgio de implantao
6 Etapa: Incio da implementao
Tavares (1999, p. 165) argumenta que a implantao deve ocorrer depois da
comunicao do desafio de reduzir as 6 grandes perdas. Um evento deve ser planejado para a
ocasio, com a participao de todos os funcionrios, onde os diretores os estimularo para o
sucesso do programa. Antes do dia da implantao, o processo de educao introdutria em
TPM deve estar concludo.

7 Etapa: Kobetsu-Kaisen para a obteno da eficincia nos equipamentos e
instalaes
Segundo Tavares (1999, p. 165), trata-se do levantamento detalhado das
necessidades de melhoria de um equipamento, efetuado por um grupo formado por
engenheiros, gerentes de linha, mantenedores e operadores. Este grupo selecionar uma linha
de equipamentos sujeita a algum gargalo gerador de perdas crnicas, e que dentro de trs
meses, possa ser alcanada a perfeio atravs de esforos contnuos. Todos os membros do
grupo devem ser estimulados a apresentar sugestes quanto melhoria do objeto de estudo.

Estgio de implementao
8 Etapa: Estabelecimento de Jishu-Hosen (manuteno autnoma)
61
1. Cada operador deve controlar seus prprios equipamentos, obedecendo sete
passos, um de cada vez, s passando ao seguinte aps a concluso do anterior
com apoio e avaliao dos gerentes.

9 Etapa: Eficcia dos equipamentos pela engenharia de produo (operao +
manuteno)
Esta etapa contempla normalizar e transformar em rotina o que foi estabelecido na
etapa anterior, desenvolvendo produtos fceis de fabricar e equipamentos fceis de operar e
manter. Estabelecer condies para eliminao de defeitos de produtos e facilitao de
controles.

10 Etapa: Estabelecimento do sistema para obteno da eficincia global nas reas
de administrao
Essa etapa envolve atividades que tm como objetivo apoiar a produo e
incrementar a eficincia nos escritrios e nos equipamentos. Essas atividades devem ser
planejadas de forma a obter a eficincia global do sistema administrativo.

11 Etapa: Estabelecimento do sistema procurando a promoo de condies idias
de segurana, higiene e ambiente agradvel de trabalho

Estgio de consolidao:
12 Etapa: Aplicao plena do TPM (ampliao aos demais equipamentos) e
incremento dos respectivos nveis
Devem ser definidas novas metas e desafios e verificar a necessidade de ajustes.

62
2.3.3 Sistemas de controle da manuteno

Segundo Mirshawka e Olmedo (1994, p. 14), o controle um ponto-chave em
todos os aspectos da manuteno sendo pois um ingrediente fundamental para quem quer
alcanar sucesso com o seu programa de TPM. Ou seja, necessrio ter um bom sistema
para colher informaes sobre paradas programadas, falhas, interrupes inesperadas, tempos
de reparo etc., e formar um banco de dados para que a engenharia de manuteno, a gerncia
de manuteno e os prprios manutentores possam tomar decises de qualidade para se ter a
manuteno eficaz, ou seja, a correta e a mais barata com o passar do tempo. O nome dado a
esse sistema ordem de servio (OS). A maior parte das empresas afirma ter um bom sistema
de ordem de servio (SOS), porm apenas uma pequena minoria est satisfeita com as
informaes provenientes do mesmo.

2.3.4 Perdas crnicas versus perdas espordicas

De acordo com Tavares (1999, p. 151-152), perdas crnicas ocorrem de forma
permanente, geralmente de pequena intensidade e s vezes no so percebidas, exceto se
forem realizadas comparaes com processos produtivos semelhantes. So provocadas por
deficincias no projeto do equipamento ou montagem de seus componentes ou instalao, ou
localizao ou de alimentao de matria prima ou de deficincias de outros elementos
(tenso de alimentao, temperatura, presso, etc.) ou de manuteno ou de operao.
As perdas espordicas, geralmente, tm grande envergadura, ocorrem eventualmente,
so fceis de medir e analisar, criando condies diferentes da normal e de causas conhecidas.
Segundo Conway (1996, p. 35), comum que uma organizao consiga alta
qualidade e satisfao do cliente atravs da melhoria contnua de todos os processos de
63
trabalho. Essas melhorias exigem um mtodo sistemtico para identificar, quantificar e
eliminar todas as formas de desperdcio.
Conway (1996, p. 38-40) comenta que, h mais de quarenta anos, o Dr. Deming, no
J apo, implantou o sistema estatstico para identificar variaes em processos e o desperdcio
resultante desta, alm de princpios de administrao e relaes humanas. Lentamente as
empresas que adotaram este sistema progrediram, eliminaram o desperdcio e alcanaram alta
qualidade nos produtos.
Foi assim que os administradores japoneses entenderam o conceito de trabalho que
agrega valor, trabalho que acrescenta valor a um produto ou servio do ponto de vista do
cliente.
Desperdcio no consiste apenas em sucata ou retrabalho em uma fbrica. Consiste
em material desperdiado, capital desperdiado, oportunidades desperdiadas e tempo e
talento desperdiados. As organizaes esto desperdiando talento humano quando no usam
a inteligncia, o tempo e a energia de todo o pessoal envolvido num processo. Desperdiam
oportunidades quando perdem uma venda e o lucro bruto relativo mesma ou quando suas
propostas so rejeitadas (CONWAY, 1996, p. 40). A origem do desperdcio est no trabalho
de pessoas, de mquinas, de computadores, de eletricidade, etc. desta forma, os japoneses
comearam a procurar os desperdcios no apenas na fbrica, mas em todo trabalho. Passaram
a olhar cada tipo de trabalho como um processo, examinando-o e procurando desperdcios,
verificando desde o processo de engenharia de criao at o processo de vendas e cobrana
de contas a receber.





64
2.4 MANUTENO DE CLASSE MUNDIAL

Para concluir este captulo, importante discorrer sobre a Manuteno de Classe
Mundial. Xavier (1999), deixa claro o quanto importante a organizao do setor de
manuteno, e como este setor vital para o sucesso da empresa.
Segundo Xavier (1999, p. 1), bastante ntida a preocupao, que todos tm, em situar suas
empresas entre as excelentes ou melhores do mundo. Em decorrncia, a rea de manuteno
dessas empresas tambm busca a excelncia. No h empresa excelente sem que os seus
diversos segmentos tambm no o sejam.
Como a Manuteno uma funo estratgica dentro da organizao, o seu desempenho
afeta, diretamente, o desempenho da empresa. Portanto, qualquer medida que implique em
mudana rumo a melhoria deve partir da Gerncia. A sustentao desse movimento ser
obtida por meio (XAVIER, 1999, p. 3):
Do empenho da gerncia - Isso deve ser visvel para toda a organizao e no
somente para a manuteno;
Da participao de todos - Nenhum programa pode ter sucesso sem isso;
Da obteno de melhorias - medida que as melhorias comeam a aparecer,
atuam como impulsionadoras e motivadoras da mudana;
Do lucro com os resultados - Os lucros com resultados podem ser traduzidos por
uma grande variedade de benefcios que passam pela permanncia da empresa no
mercado, manuteno do emprego, reduo de chamadas em fins de semana e
horrios de descanso, maneira mais ordenada de realizar o servio etc.



65
2.4.1 Premissas da Manuteno de Classe Mundial

Uma vez assimilada a necessidade de mudana de enfoque fica claro que para ser
uma Empresa com Performance Mundial necessria Manuteno de Classe Mundial.
Para atingir a Manuteno de Classe Mundial, necessrio adotar as melhores prticas de
manuteno. Se a manuteno estiver no primeiro estgio ser REATIVA, isto , reagindo aos
acontecimentos, ela estar praticando a manuteno Corretiva no Planejada. Nessa situao,
quem comanda a manuteno so os equipamentos. Nessa fase no se consegue inovar; no
acontecem melhorias. Os estgios seguintes so Controladora, Inovadora e de Classe
Mundial, como mostra a figura 2.


Figura 2: Desenvolvimento da Manuteno
Fonte: Xavier, 2002

Segundo CALIGARRO (2003) a Manuteno de Classe Mundial, se caracteriza pela
alta disponibilidade e flexibilidade dos meios de produo. Para o alcance desse estgio na
manufatura, a manuteno industrial um elemento chave, que, adaptada ao ambiente de
competio globalizado, representa um importante diferencial competitivo.






DESENVOLVIMENTO DA MANUTENO
REATIVA CONTROLADORA INOVADORA CLASSE
MUNDIAL
66
2.4.2 As melhores prticas

Segundo XAVIER (1999, p. 5-10), pra situar a empresa num contexto de
Manuteno Classe Mundial deve-se fazer o seguinte:
a) Rever as prticas de manuteno adotadas;
b) Novas polticas de estoques de sobressalentes;
c) Sistema de gerenciamento da manuteno;
d) Parceria Operao Manuteno;
e) Capacitao e polivalncia;
f) TPM Manuteno Produtiva Total;
g) Tcnicas de anlises de falhas;
h) RCM Manuteno Centrada na Confiabilidade;
i) Terceirizao;
j) Melhoria Contnua.

Segundo Rocha et al. (2000), a manuteno precisa ser encarada como uma atividade
que agrega valor ao processo produtivo e que seus resultados contribuem diretamente para a
evoluo do produto. Um setor de manuteno, que em muitas empresas responsvel por
uma parcela significativa dos custos de produo, alm de poder contribuir sobremaneira com
a produtividade e qualidade, precisa constantemente ser avaliado e desafiado, este certamente
corresponder com grandes resultados.
Inicialmente, acreditava-se que, dentro de uma viso de organizao, se poderia atuar
no sentido da reduo dos tempos de espera que o conjunto sofria. Estes tempos seriam
basicamente (ROCHA et al., 2000):

67
Tempo que o conjunto espera desde a retirada da mquina at a chegada
Bancada.
Tempo que o conjunto espera por uma bancada para ser reparado.
Tempo que o conjunto espera por uma ou mais peas enviadas usinagem
No entanto, observou-se atravs da anlise dos objetivos retidos que a idia que
melhor pode adaptar-se a esse sistema o Just in Time, ou seja, o objetivo do posto deve ser
fornecer os conjuntos montados, com qualidade, na quantidade certa e na hora certa, para que
a mquina no pare por falta de conjunto disponvel.
Rocha et al. comenta que atualmente a manuteno busca a disponibilidade das
mquinas na medida necessria, e no uma confiabilidade excessiva, a mquina no pode
parar por falta de conjunto, porm necessrio que se utilize as peas at o final de sua vida
til, a no ser que esta chegue a prejudicar todo o conjunto. Por isso, em um reparo
necessrio verificar a causa do problema e no trocar peas desnecessariamente, o excesso de
qualidade custa muito caro.
O sucesso das mudanas depende principalmente do mais importante fator de
produo, o homem, sem o qual nada se realiza. De certa maneira fcil a implantao de
mudanas quando existe a conscientizao do profissional que busca sempre fazer o melhor.




3 DIAGNSTICO DO SETOR DE MANUTENO

O objetivo deste trabalho est relacionado a estruturao de um sistema de gesto da
manuteno em uma empresa, portanto, este captulo apresenta informaes sobre os aspectos
mais importantes referentes ao estudo. Para atender os objetivos do trabalho proposto
necessrio desenvolver etapas para a realizao do diagnstico. Para tanto, o primeiro passo
consiste em descrever o cenrio, ou seja, apresentar dados da empresa em estudo, tais como
histrico, faturamento, localizao e nmero de funcionrios. A segunda etapa compreende
um levantamento do histrico do sistema de manuteno, enfatizando o processo de
implantao de um software de manuteno e seu gerenciamento, assim como alguns
problemas encontrados. O objetivo desta etapa compreender e inter-relacionar os pontos
mais importantes das pesquisas realizadas junto literatura com o sistema utilizado pela
empresa. A etapa seguinte mostra a aplicao de uma pesquisa de satisfao dos principais
usurios internos dos servios de manuteno e a apresentao dos respectivos resultados,
para assim identificar os principais itens, que apresentem maior potencial para melhorias. A
quarta e ltima etapa, apresentada neste captulo, compreende a aplicao de um diagnstico
desenvolvido por Mirshawka e Olmedo (1993, p. 315 - 336), que tem por objetivo subsidiar a
elaborao de um plano de ao. O mesmo ser apresentado e discutido no captulo 4.








69
3.1 DESCRIO DA EMPRESA

Em 1978 surgiu o nome "Peguform-Werke AG", porm as atividades da empresa
iniciaram em 1959, com a designao "Badischen Plastic-Werke" produzindo produtos
plsticos de todos os tipos, de pelculas aos eletrodomsticos. Aps algum tempo, engradados
de garrafas e recipientes de mercadorias comearam a apresentar o nome "Peguform".
Passados 19 anos de operaes ocorre a venda da diviso de manufatura de pelcula, dessa
forma a companhia voltou seu interesse para a indstria automotiva. Este foi o incio de um
rpido crescimento, que comeou com peas pequenas para interiores dos automveis, at as
primeiras produes em srie de capas de pra-choques plsticos.
Em 1996, a Eurotec-Systemteile GmbH fundiu-se com a Peguform-Werke GmbH
para formar o novo grupo Peguform, consistindo da Peguform Bohemia (antiga Plastimat),
Pegurform Frana, Peguform UK, Pegurform Ibrica e Peguform Alem GMBH. Aps a
expanso global de seus clientes, a Peguform estabelece um fbrica no Brasil (Peguform do
Brasil), e outra no Mxico (Peguform/Hella). No ltimo levantamento, realizado em 2002, as
empresas de nome Peguform possuem 11.710 funcionrios, conforme apresentado na Figura
3.
No final de 1996, desembarca no Brasil, na cidade de So Paulo, uma delegao
espanhola com a misso de planejar a nova planta do grupo Peguform. Profissionais
brasileiros foram agregados a esta equipe, que, no incio de 1998, aps um dedicado trabalho
de planejamento estratgico e pesquisas de mercado, iniciou-se a construo da moderna
unidade do Brasil, em So J os dos Pinhais - Paran, localizada no parque industrial da
VW/Audi e prximo montadora Renault.




70
Figura 3 - Nmero de funcionrios da Peguform Venture
(Fonte: http\www.peguform.com.br, J ul. 2003)

Contando com uma rea construda de 20.500 m
2
e rea total de 50.000 m
2
, a
empresa est situada em um condomnio industrial denominado PIC, juntamente com outros
fornecedores. Dotada da mais recente tecnologia em processos de injeo e pintura em
material plstico, em maio de 1999, inicia o processo de produo de pra-choques, just in
time, com seus clientes VW/Audi e Renault. A fbrica possui como foco o desenvolvimento e
produo de partes plsticas de alta qualidade, e mdulos para o interior e exterior de veculos
automotores. O processo fabril da empresa possui 3 grandes setores, sendo: Injeo Plstica,
Pintura e o setor de Montagem e Seqenciamento. O objetivo principal da unidade ser a
empresa fornecedora preferencial e desenvolver parcerias com os clientes.
A Peguform do Brasil produz em mdia 1.300 pra-choques por dia e prepara-se para
assumir a posio de "Plo de Referncia em Tecnologia de Injeo e Pintura Plstica do
Pas", devido aos seus investimentos em tecnologia e formao de seus talentos profissionais.
Em meados de 2001 o grupo Peguform foi vendido para a Venture Group que possui


71
instalaes de produo em 19 localizaes distribudas em 8 pases, sendo: Mxico, Brasil,
Gr Bretanha, Alemanha, Repblica Checa, Hungria, Frana e Espanha. O Grupo Venture
incluindo a Peguform emprega hoje mais de 17.000 profissionais, em 60 plantas no mundo,
com faturamento anual em torno de EUR 2.6 bilhes. O percentual de faturamento por cliente
apresentado na Figura 4.


Figura 4 Percentual de faturamento por cliente
(Fonte: http\www.peguform.com.br, J ul. 2003)

A empresa sediada no Brasil possui 344 funcionrios diretos, distribudos em
departamentos como Administrativo, Financeiro, Contbil, RH, Logstica, Almoxarifado,
Faturamento, Manuteno, Injeo, Pintura, Montagem e Seqenciamento, alm de Qualidade
e Ferramentaria. A empresa conta ainda com 60 funcionrios terceirizados responsveis pela
Limpeza e Paisagismo, Estao de Tratamento e Servios Gerais da fbrica.
O setor em estudo, designado como sendo o de Manuteno Pintura, composto de
01 gerente, que acumula a gerncia de produo, 02 coordenadores, 03 tcnicos em


72
eletrotcnica, 02 tcnicos mecnicos, 02 almoxarifes, 02 ajudantes e 01 estagirio de
engenharia. H ainda 01 tcnico mecnico e 01 tcnico em eletrotcnica ligados diretamente
superviso de produo que executam atividades de processo, como controle dos parmetros
de linha, mas executam tambm atividades de manuteno dos equipamentos.
O tpico seguinte consiste em descrever o histrico do sistema de manuteno da
empresa em estudo.

3.2 HISTRICO DO SISTEMA DE MANUTENO

No segundo semestre do ano de 2000, foi realizada uma parceria da Peguform com
uma empresa terceira, denominada Manuservice, para implantao de um Sistema de
Manuteno com a finalidade de:
Ter o cadastro dos equipamentos em um software de manuteno;
Cadastrar planos de manuteno;
Estabelecer uma rotina para execuo de manuteno preventiva;
Obter registros dos servios executados nas instalaes e equipamentos da
fbrica, gerando relatrios e grficos estatsticos.
Concretamente, o Sistema de Manuteno mencionado um software de propriedade
e uso da Manuservice e foi utilizado como ferramenta para obter os objetivos listados. As
informaes tcnicas sobre os equipamentos foram reunidas em parceria entre Peguform e
Manuservice. Da mesma forma, os planos de manuteno foram definidos em parceria.
O primeiro passo na implantao do sistema contemplou transferir para o software
uma srie de informaes detalhadas na seqncia, tais como:


73
Definio da hierarquia organizacional dos equipamentos da manuteno,
relacionando equipamentos a grupos de equipamentos, setores e centros de
custos;
Cadastro de Equipamentos: contempla todos os dados tcnicos e caractersticas
construtivas do equipamento;
Plano de Manuteno: constitudo de todas as atividades de manuteno
Preventiva a serem executadas em um equipamento em perodos pr-definidos;
Cronograma para Execuo: contempla Calendrios onde so informadas as datas
a serem executadas as Manutenes Preventivas.
Findado o processo de transferncia das informaes para o software, a prxima
etapa consistiu no Gerenciamento das Rotinas de Manuteno, descritas no subitem 3.2.5.

3.2.1 Hierarquia Organizacional

Para a realizao da hierarquia organizacional a coordenao da manuteno buscou
informaes no departamento financeiro, como a relao dos centros de custos por reas,
exemplo: Cento de custo da linha de pintura automtica 0701731. O setor da linha de pintura
automtica foi dividido em Carga, Power Wash, Flameado, Cabine Primer, Cabine Base,
Cabine Verniz, Sala de Preparao de Tintas, Descarga, Inspeo e Polimento. O grupo de
equipamentos obteve vrias divises, como: Grupo bombas e robots. A ltima etapa da
construo da hierarquia dos equipamentos a ordem numrica crescente. A Figura 5
representa a hierarquia organizacional dos equipamentos da manuteno.
Foi acordada entre a Peguform e a Manuservice a seqncia lgica apontada na
Figura 5. Para realizao dos trabalhos desta primeira etapa foram designados 02
coordenadores e 01 mecnico responsvel pelas atividades. A etapa mais difcil foi o


74
levantamento das descries dos equipamentos (detalhada no item 3.2.2), pois havia alguns j
sem catlogos disponveis da fbrica, em funo de extravio ou mesmo a falta deste,
acompanhando o equipamento novo. O trabalho total levou aproximadamente 11 meses entre
o levantamento dos dados com os respectivos centros de custos, at a digitao das
informaes no programa Manusis.







Figura 5 - Hierarquia organizacional adotada na implantao
do sistema de manuteno na empresa Peguform.

3.2.2 Cadastro de Equipamentos

O cadastro dos equipamentos foi dividido em: Levantamento, Digitao e
Aprovao. A operacionalizao das atividades executada com pessoal da Manuservice em
conjunto com a equipe operacional e coordenadores da Peguform.
Na etapa do levantamento, foram definidos pelos Coordenadores de Manuteno da
Peguform quais os equipamentos que deveriam entrar no Plano de Cadastros. Em seguida,
foram levantados dados tcnicos do Equipamento, definido Grupos de Equipamentos, bem
como Setores aos quais os mesmos deveriam estar alocados, seguindo uma ficha padro para
cadastro de Equipamentos (ver Figura 6).
Centro de Custo
Setor
Grupo de
Equipamentos
Equipamento


75

Figura 6 - Formulrio para cadastro de equipamentos
Fonte: Software Manusis - Peguform, 2002.

Depois de efetuado os levantamentos em campo, foram definidos padres para
Cdigo de Equipamento, e realizado o trabalho de digitao dos dados levantados. Estes
dados foram inseridos no Sistema conforme os exemplos apresentados nas figuras 8,9 e 10.


Figura 8 - Cadastro de Equipamento-Sistema Manuteno
Fonte: Software Manusis - Peguform, 2002.



76



Figura 8 - Tela Cadastro de Setor
Fonte: Software Manusis - Peguform, 2002.


Figura 9 - Tela Cadastro Grupo de Equipamento
Fonte: Software Manusis - Peguform, 2002.


3.2.3 Atividades para o Plano de Manuteno

Entende-se por Plano de Manuteno o conjunto de atividades a serem
periodicamente realizadas em um equipamento. Este trabalho foi realizado da seguinte forma:
os planos e periodicidades foram definidos pelos Coordenadores da Peguform e a
Manuservice fez o lanamento dos mesmos no Sistema.
A equipe Peguform nesta etapa composta de 3 pessoas, sendo 01 coordenador, 01
mecnico e 01 eletricista, dedicados nas etapas de levantamento de manuais e documentos do
fabricante das mquinas e equipamentos do parque fabril, estudo destes materiais,
identificao de peas de reposio, periodicidade de manuteno e lubrificao.


77
O Sistema possui um banco de dados com uma relao de atividades padres que
facilitam o cadastro do Plano de Manuteno. Aps o cadastro, o relacionamento das
atividades aos equipamentos foi o prximo passo, como mostra a Figura 10.


Figura 10 - Cadastro de atividades-padro
Fonte: Software Manusis - Peguform, 2002.

Passou-se ento para a Montagem do Plano de Manuteno, que consiste em
relacionar uma atividade padro aos equipamentos. Feito isto, foi criado um Arquivo de
Manuteno contendo todos os Planos por equipamento, dividindo-os por grupos, conforme
apresentado na Figura 11.
Aps elaborar esse arquivo, foi possvel estimar as Horas de Manuteno destinadas
a cada atividade de dado equipamento, informao esta essencial para a elaborao de
relatrios futuros para controle e gerenciamento de manuteno . Essa a informao bsica
que permite estabelecer o cronograma de manuteno.



78


Figura 11 - Atividades para manuteno preventiva geral
Fonte: Software Manusis - Peguform, 2002.

3.2.4 Cronograma para Execuo de Manuteno Preventiva

Esta programao tem como finalidade indicar os perodos para execuo de
Manuteno Preventiva, formando ento uma rotina de manuteno. O subitem 3.2.5 ir
detalhar os procedimentos utilizados rotineiramente.


79
O cronograma foi definido a partir de horas estimadas para execuo e a
Disponibilidade de Produo. Aps 2 reunies entre os Supervisores da Linha de Pintura,
Coordenadores de Manuteno e Manuservice foram criados os cronogramas para
manuteno preventiva. A participao dos Supervisores da Linha de Pintura nesta etapa
importante, pois detalhes de controle e avaliao de processo podem passar desapercebidos
pelos Coordenadores de Manuteno, como a no alterao de temperaturas de estufas, ou
partculas de p deixadas em uma das cabines durante as manutenes. Uma vez retiradas s
informaes dos manuais dos equipamentos referentes s periodicidades das manutenes
preventivas sugeridas pelos fabricantes, e inserida nos planejamentos, necessrio acordar
com os Supervisores da Linha de Produo as melhores datas efetivas para execuo das
tarefas. Neste processo de planejamento final das datas mais apropriadas no houve
envolvimento do pessoal de operao, mecnicos e eletricistas de manuteno.
A Figura 12 exemplifica o cronograma de manuteno preventiva adotado pela
Peguform.

3.2.5 Rotinas

Atravs da programao existente nos cronogramas de manuteno preventiva, foi
definido pelos Coordenadores de Manuteno que semanalmente seriam impressas Ordens de
Servios (Chamadas no Sistema de Atividades de Manuteno Preventiva) para execuo das
atividades em campo.


80

Figura 12 - Cronograma de manuteno preventiva
Fonte: Software Manusis - Peguform, 2002.

Manuteno Preventiva
A Ordem de Servio de Manuteno Preventiva aps ser impressa pela programao
encaminhada aos executores (equipe de manuteno). Aps a execuo a Ordem
preenchida e devolvida para ser digitada no Sistema.


81
Ao final de cada ms feito o acompanhamento de Ordens Programadas X Ordens
Executadas. Neste momento foi necessria a diviso de trabalho dos Coordenadores de
Manuteno, sendo um Coordenador de Manuteno responsvel pela execuo das
atividades ligadas manuteno preventiva e corretiva e outro responsvel pela programao
no sistema e levantamento das peas e materiais necessrios para os servios. Caso as ordens
no sejam executadas na data prevista, devero ser preenchidas com a causa do no
cumprimento do cronograma e reprogramadas pelo Coordenador responsvel por esta
atividade. A Figura 13 apresenta o modelo de ordem de servio utilizado na empresa.

Figura 13 - Ordem de Servio Manuteno Preventiva
Fonte: Software Manusis - Peguform, 2002



82
Manuteno No Sistemtica
No sistema Manusis entende-se por manuteno no sistemtica toda interveno
que no est inserida em um planejamento com perodos previamente definidos. Pode-se
tambm denominar de manuteno aperidica.
Inserido no contexto de manuteno, os servios no sistemticos seriam:
manuteno corretiva, manuteno e servios na rea predial.
Para estes tipos de servios foi criada uma ficha de controle de solicitao de
manuteno, conhecida pela sigla CSM, ou seja: controle do sistema de manuteno.
Adotou-se a sistemtica de abrir uma CSM para todo servio no sistemtico a ser
realizado, obrigatoriamente. Aps aberta a CSM, esta encaminhada ao Coordenador de
Manuteno ou diretamente ao executor, que, aps a execuo, deve descrever o servio
realizado bem como o cdigo do equipamento em que foi feita a interveno.
A CSM deve ser aprovada pelo solicitante atravs de assinatura em campo
apropriado na ficha aps a execuo do trabalho e, ento, devolvido pelo executor
Coordenao de Manuteno para digitao no sistema e posterior arquivamento.
Tanto as ordens de servio de manuteno preventiva quanto as no sistemticas
geram histricos e grficos estatsticos automaticamente pelo sistema manusis uma vez
solicitados. O histrico das atividades de manuteno pode ser observado na Figura 14.


83

Figura 14 - Relatrio de Atividades
Fonte: Software Manusis - Peguform, 2002







84
Grficos Estatsticos
Para acompanhamento da Gerncia e Coordenao de Manuteno, realizado o
fechamento mensal, que inclui relatrios dos servios lanados no sistema de manuteno,
bem como grficos que permitem de uma maneira mais rpida a compreenso dos problemas
e a respectiva tomada de decises.

Grfico Comparativo de Horas de Manuteno.
O total de horas de manuteno lanadas no sistema apresentado sob a forma de
grficos comparativos, conforme ilustrado no Figura 15. Este relatrio pode ser utilizado pela
Gerncia de Manuteno para justificar a contratao de mais colaboradores, ou a
disponibilizao da mo de obra para outros setores.


Figura 15 - Grfico comparativo de horas de manuteno
Fonte: Software Manusis - Peguform, 2002.



85


Grfico de Ocorrncias Corretivas
Outra informao monitorada graficamente refere-se s ocorrncias de manuteno
corretiva. Essa informao pode ser apresentada para um grupo de equipamentos, setor ou
para toda a empresa. Este controle til para a determinao dos equipamentos que
necessitam de reviso na sistemtica de manuteno preventiva e elaborao de planos de
ao ou investimentos nos equipamentos e lay-out. A Figura 16 apresenta um exemplo de
grfico de ocorrncia de manutenes corretivas no perodo de J aneiro a fevereiro de 2002.


Figura 16 - Grfico de ocorrncias corretivas
Fonte: Software Manusis - Peguform, 2002.

Grfico Comparativo de Manuteno
A Figura 17 mostra a quantidade de horas lanadas no sistema, separadas pelo tipo
de servio de manuteno corretiva, preventiva ou outros tipos de manuteno, por exemplo,
predial. um instrumento importante para anlise do Gerente e Coordenadores de


86
Manuteno, pois nmeros prximos de manuteno preventiva e corretiva permitem
visualizar a eficincia ou ineficincia do sistema de manuteno.

Figura 17 - Grfico comparativo de manuteno
Fonte: Software Manusis - Peguform, 2002.

Grfico Horas Funcionrios
Este grfico mostra a quantidade de horas efetivamente trabalhadas pelos
funcionrios do setor de manuteno em um determinado perodo previamente escolhido,
podendo ser dirio, semanal, quinzenal, mensal, anual ou outro indicado.
A exemplo do grfico comparativo de horas de manuteno este relatrio pode ser
utilizado pela gerncia de manuteno para justificar a contratao de mais colaboradores, ou
a disponibilizao da mo de obra para outros setores. Este grfico permite tambm o
acompanhamento e avaliao individual do funcionrio, devendo ser base para o
preenchimento de formulrios de avaliao de desempenho adotado pela empresa. A Figura


87
18 apresenta um exemplo de grfico de Horas por funcionrios ou empresas terceirizadas
cadastradas no sistema.

Figura 18 - Grfico Horas Funcionrios
Fonte: Software Manusis - Peguform, 2002.

3.2.6 Problemas Encontrados

No ano de 2003 sentiu-se a necessidade de modificar a sistemtica de execuo e
controle da manuteno. Isso ocorreu devido a alguns problemas que foram identificados
atravs dos relatrios emitidos mensalmente pela empresa Manuservice e pela equipe de
manuteno da Peguform, entre os quais se destacam: (i) falta de um plano de lubrificao
separado do de preventiva, (ii) complexidade na digitao das informaes e (iii) no
interligao dos materiais do almoxarifado de manuteno com o programa Manusis.
Chegou-se a concluso que os problemas iam alm de desenvolver uma outra verso
para o software de gerenciamento da manuteno, mas o processo estrutural da manuteno
deveria ser revisto. Havia rotinas que no eram realizadas por falhas de treinamento,
acompanhamento e rotatividade de funcionrios no setor; falta da anotao do controle de


88
paradas dos equipamentos e falta de reunies para discusso de problemas semanais e
mensais; alm da falta de peas de manuteno, pois alguns dos manuais estudados no
continham todas as peas, ou as quantidades de peas mantidas em estoque eram
insuficientes. A seguir, apresentada uma descrio dos principais problemas diagnosticados
por falhas de treinamento e acompanhamento do setor de manuteno da empresa.

Preenchimento de Ordens de Servio
Verificou-se uma grande dificuldade no lanamento das Ordens de Servio, pois as
mesmas eram enviadas para digitao com diversos problemas, tais como: Ordens de Servio
sem o cdigo de Equipamento, nome do executante do servio, data de Execuo ou sem
informaes das peas utilizadas.
Sabe-se que estes dados so de fundamental importncia para gerar relatrios e
estatsticas confiveis, que permitam a anlise rpida para tomada de decises.

Controle de Paradas dos Equipamentos
Notou-se que nas Ordens de Servio ficam registradas apenas as horas que o
funcionrio levou para desenvolver a atividade. As ordens de servio no continham o campo
de horas que o Equipamento ou Instalao ficou realmente sem produzir. Este valor de Tempo
de Parada permite a anlise de Disponibilidade Mquina, essencial para avaliar o desempenho
da manuteno, estando diretamente ligado ao Processo Produtivo.

Emisso Automtica de Ordens de Servio de Manuteno Preventiva
Devido complexidade e falta de opes do sistema, a Emisso das Ordens de
Manuteno Preventiva no estava sendo feita totalmente pelo Sistema Manusis, havendo a
necessidade de um controle paralelo ao sistema, realizado via planilha eletrnica Excel.


89
Controle de Peas dos Equipamentos
Sentiu-se a necessidade de ter a lista completa de peas que compem cada
equipamento. Este levantamento facilitaria a definio do que realmente se precisa ter em
estoque, bem como a quantidade, custos das peas necessrias utilizadas e elaborao de
estoques mximos e mnimos.

Definir reunies mensais e semanais
Para tomada de decises, envolvendo identificao de problemas e necessidades
referentes a assuntos ligados a manutenes, necessrio que Gerncia e os Coordenadores
de Manuteno estejam cientes em perodos e horrios pr-definidos, mensalmente e
semanalmente, com elaborao de roteiros, responsveis e emisso de ata da reunio. Essas
reunies no estavam ocorrendo, caracterizando mais um problema do setor.

O item que segue refere-se a uma pesquisa desenvolvida pelo Gerente e
Coordenadores de Manuteno, cujo objetivo foi identificar o grau ou nvel de satisfao dos
clientes internos, ou seja, os principais requisitantes ou solicitantes dos servios de
Manuteno do setor de Pintura.

3.3 PESQUISA DE SATISFAO DOS SERVIOS DE MANUTENO

Em dezembro de 2003 foi desenvolvida uma pesquisa de satisfao para os
principais clientes internos do setor de Manuteno Pintura. Uma equipe composta de
coordenadores e gerente de manuteno elaborou as perguntas conforme quadro 2. A folha de
pesquisa est no apndice 01. A pesquisa foi aplicada para 18 pessoas, sendo supervisores,
tcnicos de processo e operadores da linha de pintura.


90
A folha de pesquisa contempla o turno de trabalho (Administrativo, Turno 1 ou
Turno 2) e o setor de atuao (Linha de Pintura Manual, JIT ou Linha de Pintura Automtica).
Foram selecionadas 10 perguntas cujas respostas em escala quantitativa, sendo notas 1 e 2
para conceito ruim; 3, 4 e 5 para regular; 6, 7, e 8 para conceito bom e para timo notas 9 e
10.
Foi solicitado no enunciado da pesquisa que, quando fossem atribudos os conceitos
regular ou ruim, para preencher comentrios em campo adequado a cada pergunta as falhas,
para que fosse detectado as melhorias necessrias. Tambm foi solicitado para que a pessoa
que responde o questionrio considera-se a especialidade do tcnico em relao atividade
solicitada. O objetivo desta ltima solicitao evitar distores nas respostas, pois h
situaes em que o tcnico especialista da mquina com defeito no est disponvel para
executar o trabalho no turno, ou momento da chamada.

N Pergunta
1 O atendimento e nveis de estoque do almoxarifado de manuteno so adequados?
2 O tcnico antecipa-se a problemas, ou seja, h pr-atividade?
3 A organizao e limpeza do equipamento aps execuo do servio atende as
necessidades do usurio?
4 No momento da solicitao de servio comentado a prioridade e o prazo de concluso,
feito follow up?
5 O tempo de solicitao da manuteno at o atendimento do tcnico na mquina
satisfatrio?
6 Como voc considera a estrutura da manuteno em relao ao planejamento e
organizao dos servios prestados?
7 O tcnico se empenha para liberar o equipamento o mais rpido possvel, so realizados
muitos reparos provisrios?
8 A qualidade, nvel de conhecimento / habilidade do grupo de especialistas da
manuteno satisfatrio?
Quadro 2 - Perguntas do questionrio de manuteno.





91
O objetivo desta pesquisa identificar as principais reclamaes daqueles que
requisitam os servios de manuteno, auxiliando na elaborao do diagnstico e plano de
ao visando s melhorias no departamento. A empresa em estudo possui historicamente
problemas relacionados manuteno. Em cinco anos de atuao, informaes relativas s
horas de mquinas paradas no foram devidamente anotadas e arquivadas pela manuteno,
portanto, no h como medir (comparativamente com outros perodos) com as sugestes que
se pretende neste trabalho priorizar e desenvolver. A Figura 19 representa o resultado da
pesquisa de satisfao dos clientes internos da manuteno.
As quatro perguntas com as menores mdias nas respostas foram respectivamente:
O atendimento e nveis de estoque do almoxarifado de manuteno so
adequados?
O tcnico antecipa-se a problemas, ou seja, h pr-atividade?
A organizao e limpeza do equipamento aps execuo do servio atende as
necessidades do usurio?
No momento da solicitao de servio comentado a prioridade e o prazo de
concluso, h follow up?
No captulo 4, as quatro perguntas de menores pontuaes sero relacionadas ao
diagnstico do setor de manuteno sugerido por Mirshawka e Olmedo (1993). Com o
objetivo de buscar maior adeso e efetividade nas aes, a equipe do departamento de
manuteno envolvida no plano de ao atravs de reunies coordenadas pelos lideres do
setor.






92
Figura 19 Resultado da pesquisa de satisfao
dos clientes internos da manuteno


3.4 AVALIAO DO SETOR DE MANUTENO DA PEGUFORM POR
MIRSHAWKA E OLMEDO

Foi aplicado o mtodo desenvolvido por Mirshawka e Olmedo (1993, p. 315 - 336)
que consiste num questionrio para avaliar a organizao da manuteno e verificar se ela
pode ser classificada como Manuteno de Classe Mundial. As perguntas e respectivas
respostas do questionrio esto no apndice 02.
Esto enfocados oito tpicos da manuteno, cada qual com dez questes de mltipla
escolha. Todas as questes apresentam a mesma escala de respostas, onde a primeira (resposta
a, mais adequada) corresponde a quatro pontos, enquanto que a ltima (resposta e, menos
adequada) corresponde a zero pontos. Assim, os valores para cada alternativa podem assumir
a seguinte pontuao:
a=4; b=3; c=2; d=1; e=0.
Os tpicos abordados na pesquisa referem-se :
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Nveis de estoque
Pr-atividade
Organizao e limpeza
Follow-up
Tempo de atendimento
Estrutura da manuteno
Agilidade nos trabalhos
Conhecimento da Equipe
Valor mdio das questes


93
a) Aspectos organizacionais da manuteno;
b) Programas de treinamento em manuteno;
c) Ordens de servio da manuteno;
d) Planejamento e programao da manuteno;
e) Manuteno Preventiva;
f) Compras e estoques de manuteno;
g) Relatrios gerenciais de manuteno;
h) Automao na manuteno.
Depois de respondido todo o questionrio, avaliando o setor de manuteno da
empresa, o mesmo obteve um total de 141 pontos. A forma de escolha das respostas foi um
consenso entre o Gerente, Coordenadores e funcionrios do setor de manuteno ligados a
rea de Pintura da Empresa em estudo. Para que este instrumento obtivesse xito, foram
utilizados dados referentes ao histrico de manuteno, a implantao do software e os
problemas encontrados, assim como informaes referentes pesquisa de satisfao dos
servios de manuteno, alm de visitas as instalaes e 3 reunies de aproximadamente 2
horas.
O questionrio foi respondido individualmente e na seqncia cada pergunta foi lida
e debatida entre os integrantes da equipe, com o objetivo de identificar as respostas
adequadas, baseadas nas informaes obtidas. Durante os encontros, foram anotados pontos
julgados importantes, referentes s informaes fornecidas por todos os integrantes da equipe
e demais pessoas envolvidas neste processo. Com as questes respondidas, os dados foram
tabulados, chegando ao resultado j apresentado de 141 pontos.
Segundo Mirshawka e Olmedo (1993, p. 336), o resultado da classificao seria:
320-288 pontos: Sua manuteno est qualificada como de classe mundial.
Parabns!
288-256 pontos: Muito prximo. Examine reas onde perdeu pontos. Muito bom!


94
256-224 pontos: Sua manuteno necessita ajustes em diversas reas. Analise em
que captulos apresentou pontos fracos e estabelea prioridades.
Abaixo de 224 pontos: Examine seus objetivos dentro da empresa. Procure analisar
as razes dos pontos conseguidos e busque melhorias,
aprofundando-se nos captulos onde apresentou poucos pontos.

3.4.1 Anlise dos Resultados da Avaliao

Para a anlise dos resultados da avaliao foi de grande importncia a participao de
toda equipe de manuteno. Em reunio de 2 horas a equipe composta pelo Gerente,
Coordenadores, Eletricistas, Mecnicos, Ajudantes e Estagirio de Manuteno, alm de um
Supervisor de Produo, debateram sobre os resultados obtidos, salientando os pontos fortes e
os deficientes descritos abaixo. Os resultados esto apresentados na Figura 20.

Figura 20 Resultado da pesquisa sobre Manuteno de Classe
Mundial na Peguform

No item A (Aspectos Organizacionais da Manuteno), a empresa obteve 31 pontos
de um total de 40, ou seja, atingiu 77,5% do total de pontos possveis. Entre os oito tpicos
considerados pela pesquisa, este item obteve a maior porcentagem. Destacam-se
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Compras e estoques
Manuteno Preventiva
Planejamento e programao
Programas de treinamento
Relatrios gerenciais
Ordens de servio
Automao
Aspectos organizacionais
Percentual dos Tpicos abordados


95
positivamente as questes referentes relao coordenador de manuteno/funcionrios
diretos da manuteno e ao percentual de funcionrios que recebem bnus baseado no
desempenho da empresa. Os aspectos deficientes salientados referem-se qualidade e
quantidade de ferramentas e equipamentos de manuteno, alm dos esforos e Atitudes da
equipe. Este ltimo tpico tambm pode ser observado conforme resultado obtido na pesquisa
de satisfao dos clientes internos, os mesmos poderiam ter maior pr-atividade.
Os itens relacionados nos Programas de Treinamento em Manuteno (B) e
Planejamento e Programao da Manuteno (D), totalizaram 13 pontos de um total de 40, ou
seja, atingiram 32,5% do total de pontos possveis para cada item, conforme representado na
Figura 20. Para o tpico B, destacam-se positivamente as questes relacionadas qualidade,
nvel de conhecimento/habilidade do grupo de Especialistas e Coordenadores de Manuteno,
j os aspectos que receberam baixa pontuao foram os quesitos relacionados falta de
programas de treinamento para os Coordenadores e demais funcionrios do setor. No item D
merecem maior ateno s questes relacionadas ao controle de backlog, a freqncia com
que so realizadas as reunies dos funcionrios de manuteno, e a freqncia com que so
emitidas as programaes dos trabalhos de manuteno.
O item C (Ordens de Servio da Manuteno) recebeu 19 pontos, ou seja, 47,5% do
total para este tpico. Ressaltam-se positivamente os itens referentes ao tempo de concluso
das ordens de servio e seu respectivo arquivamento, porm devem ser revistos os
procedimentos relacionados ao percentual de ordens de servios geradas por meio da
manuteno preventiva, assim como a quantidade de materiais de manuteno alocados
corretamente s ordens.
Para o item E (MP - Manuteno Preventiva) foram atribudos apenas 11 pontos de
um total de 40, totalizando 27,5% dos pontos possveis. A Manuteno Preventiva possui
pessoas especficas pela execuo das tarefas em cada grupo de trabalho, destacando-se


96
positivamente, porm menos de 40% das tarefas do programa de MP so efetivamente
realizadas. O mesmo percentual pode ser atribudo aos programas de MP avaliados
anualmente contra dados histricos reais com o objetivo de assegurar a eficcia.
As perguntas relacionadas s Compras e Estoques de Manuteno (F) recebeu a
menor pontuao com 9 pontos, atingindo apenas 22,5%. necessrio avaliar o percentual
dos itens em estoque que so retirados e debitados diretamente nas ordens de servios
especficas, a freqncia com que a lista para reposio dos estoques enviada para o
departamento de compras, a atualizao referente ao recebimento de novos materiais no
estoque, a administrao dos estoques atravs de nveis mximos e mnimos, a
disponibilidade de uma lista atualizada na manuteno dos itens em estoque e at mesmo a
disponibilidade da localizao cartesiana (Corredor/ Prateleira) para os materiais em estoque.
No item G (Relatrios Gerenciais de Manuteno), a empresa recebeu 17 pontos de
um total de 40, ou seja, atingiu 42,5% do total de pontos possveis. Os relatrios gerenciais
apresentados por Mirshawka e Olmedo (apndice 2) so apresentados como sendo
importantes para a tomada de decises, h a necessidade de ampliar a sua disponibilidade no
sistema. Pode-se considerar que a empresa possui ao menos a metade dos relatrios citados
pelos autores, porm os dados apresentados em alguns deles no condizem a realidade.
O ltimo item, H, refere-se Automao na Manuteno, atingindo 70% dos pontos
possveis com 28 pontos do total de 40, teve um bom desempenho em comparao com os
demais seis tpicos. Acima de 90% dos servios da manuteno preventiva so planejados
por computador e o mesmo percentual dos colaboradores usam a informtica no seu trabalho,
porm devem ser observadas as interligaes entre as informaes da manuteno e do
planejamento de produo, assim como o nvel de cooperao existente dentro da empresa
para que a manuteno contribua eficazmente no aumento da rentabilidade.



97
Mediante estas informaes, foram diagnosticados quatro itens relevantes para a
soluo dos problemas previamente identificados como as mais importantes, conforme
seguem:
Programas de treinamento em manuteno;
Planejamento e programao da manuteno;
Manuteno Preventiva;
Compras e estoques de manuteno;

Portanto, com base na avaliao desenvolvida por Mirshawka e Olmedo (1993), o
setor de manuteno da Peguform atingiu apenas cento e quarenta e um pontos, quando a
previso dos autores seria que o mnimo aceitvel seria 224 pontos. Qualquer resultado
inferior a 224 pontos indicaria a necessidade de reviso substancial das prticas de
manuteno.
Mirshawka e Olmedo (1994, p. 95-96) apresentam o grid ou matriz da maturidade da
gerncia da manuteno, dentro da qual pode-se avaliar a maturidade do setor de manuteno
da empresa Peguform dentro do estgio do Despertar e Esclarecimento ou Iluminao,
conforme apresentado no quadro 3.










98

Estgio/
Categoria de
Medida
Incerteza
Despertar
Esclarecimento
ou iluminao
Sabedoria Certeza


Atitude e
compreenso
da gerncia
Nenhuma
compreenso do
que vem a ser
preveno da
manuteno; o
conserto
realizado quando
os equipamentos
quebram.
Reconhece que a
manuteno
poderia ser
muito melhor,
porm no
momento no se
tem recursos
para desviar para
este fim
Aprende-se algo
sobre o conceito
de retorno sobre
o investimento e
comea a ficar
mais interessada
em apoiar a
manuteno.
Surge uma
atitude
participativa e
percebe-se que o
apoio tem que
ser contnuo e
obrigatrio.
Inclui a
manuteno
como parte
importante e
integrante dos
sistema da
empresa total


Status da
manuteno
na empresa
Reativo:
Trabalhar no
equipamento s
quando ele falha,
pois caso
contrrio tem-se
menor
produtividade.
Consciente:
Ainda a maior
parte das aes
so reativas,
porm j se
reconstroem os
componentes
principais e j
existem peas
sobressalentes
quando as falhas
acontecem.
Preventivo:
Usa inspees de
rotina,
lubrificao,
ajustes e em
menor escala
servios para
aumentar o
tempo mdio
entre falhas
(TMEF).
Preditivo:
Utiliza tcnicas
como anlise de
vibraes,
termografia,
espectrografia,
ferrografia etc.
para monitorar a
condio do
equipamento;
permite a
substituio
proativa; e
resolve
problemas no
lugar de
consertar falhas.
Produtivo:
Combina as
tcnicas
anteriores com o
envolvimento do
operador para
dar mais tempo
para que os
manutentores se
concentrem na
anlise dos
dados de
MPRED e em
atividades mais
importantes da
manuteno.
Porcentagem
de
desperdcio
dos recursos
da manut.
35% ou at muito
mais
20 a 35% 10 a 20% 5 a 10% Menos de 5%


Soluo de
problemas da
manuteno
Busca-se a
soluo dos
problemas
medida que os
mesmos
aparecem.
Inicia-se uma
anlise elementar
de falhas e j
surgem algumas
solues para
curto prazo
Problemas so
resolvidos em
conjunto pela
engenharia, pela
operao e pela
manuteno.
Antecipa-se aos
problemas. Uma
forte estrutura de
trabalho em
equipe existe na
empresa.
Os problemas
so prevenidos


Quantificao
e treinamento
dos
manutentores
Aptides variadas
so vistas como
desnecessrias.
Apatia entre os
manutentores,
pois nunca esto
atualizados;
gambiarras de
todo tipo so
aceitas e o
pagamento por
hora, sendo
baixo. A
rotatividade
bem baixa.
Liga-se as
quebras falta
de preparo dos
manutentores.
Percebe-se que
eles esto
desatualizados e
as necessidades
de treinamento
comeam a ser
reconhecidas. O
pagamento
tradicional
comea a ser
questionado.
Qualidade +
Qualidade =
Qualidade. As
tarefas so
expandidas e so
poucas as
aptides crticas.
O treinamento
visto como
investimento.
Surge um novo
nvel de
pagamento para
os mais aptos.
H medo da
mudana e
aumenta o
turnover.
Espera-se um
trabalho de
qualidade. H
manutentores
polivalentes.
Fornece-se o
treinamento
necessrio e
moderno. Paga-
se pela
competncia
adquirida e pelo
progresso
alcanado.
Orgulho e
profissionalismo.
Flexibilidade na
atribuio do
servio.
Operadores so
treinados pelos
manutentores.
Uma parte do
pagamento est
ligada
produtividade.
Pequena
rotatividade e
muito
entusiasmo.


99
Estgio/
Categoria de
Medida
Incerteza
Despertar
Esclarecimento
ou iluminao
Sabedoria Certeza



Informaes
sobre (da)
manuteno e
as aes
tomadas para
a melhoria


A manuteno
tenta ter alguns
registros, tem
dados bem
pobres, procura
fazer correes e
tem alguma
ordem.


Um manual de
OS
computadorizado
usado pela
manuteno.
No existe quase
nenhum
planejamento e
programao.


Um manual ou
SOS
computadorizado
usado pela
manuteno,
operao e
engenharia.
Utilizam-se os
planejadores; a
programao
obrigatria.


Um sistema de
controle
computadorizado
da manuteno
usado por todos
os setores da
empresa. A
informao
precisa e
confivel


Um sistema de
informao da
manuteno est
integrado dentro
da operao
corporativa.

Sumrio da
posio da
manuteno
da empresa

No sabemos
porque os
equipamentos
quebram tanto e
porque gastamos
tanto com a
manuteno.
Certamente
temos muito
refugo, porm
isto no deve ser
um problema da
manuteno!?!

Ser que os
nossos
concorrentes tem
esses tipos de
problemas com
os
equipamentos?
O refugo est
nos custando os
olhos da cara!!!

Com o novo
estilo de
comprometiment
o da alta
administrao
podemos
comear a
identificar e
resolver os
problemas.

Cada um sabe o
que estar
comprometido
com a qualidade
da manuteno e
a manuteno da
qualidade, sendo
pois uma rotina
da nossa
filosofia
operacional. No
podemos ter
produtos de
qualidade com
equipamento
cuidado de
forma
inadequada!!!

No esperamos
por quebras e
ficamos
surpresos
quando elas
ocorrem. A
manuteno
contribui para
que todos da
linha de
produo
colaborem e
fiquem
entusiasmados
com os
resultados!!!
Quadro 3: Aferidor da Maturidade Organizacional da Manuteno
Fonte: Mirshawka e Olmedo (1994, p. 95-96)













100
4. PLANO DE AO

Este captulo apresenta o plano de ao e tem por objetivo identificar e listar as aes
necessrias para a efetiva melhoria das atividades de manuteno junto empresa em estudo.
O plano de ao foi elaborado pela equipe multifuncional composta pelo Gerente,
coordenadores, tcnicos de manuteno e estagirio. A elaborao do plano de ao foi
desenvolvida em trs reunies com durao aproximada de duas horas e meia. Essas reunies
foram realizadas no horrio das 15:00 s 17:30 hs, considerado ideal para reunir toda a
equipe, em funo dos turnos de trabalho. Cabe aqui salientar o apoio e participao da
gerncia neste processo, autorizando horas extras necessrias para o desenvolvimento das
reunies, participando e contribuindo no surgimento de novas idias e revelando disposio
na liberao de recursos para efetivao do processo de melhoria do setor.
Baseado nas priorizaes da pesquisa de manuteno, nos dados histricos e no
diagnstico desenvolvido por Mirshawka e Olmedo, descritos no captulo 3, a equipe
multifuncional determinou as aes necessrias para alavancar resultados positivos para o
setor de manuteno. A prxima etapa envolveu o preenchimento da matriz que correlaciona
as principais deficincias do setor com as aes identificadas pela equipe. A seguir
demonstrado o detalhamento das aes e, por fim, o cronograma de acompanhamento de
implantao.

4.1 RESUMO DOS ITENS PRIORIZADOS

No captulo 3, foram executados trs anlises com o objetivo de contemplar todos os
aspectos importantes que norteiam o setor de manuteno. Essas anlises ajudaram a levantar
informaes e problemas, os quais serviram de base para a elaborao do plano de ao. Em


101
consenso a equipe multifuncional da manuteno selecionou 13 deficincias nos tpicos do
Histrico do Sistema de Manuteno; Pesquisa de Satisfao dos Servios de Manuteno e
Avaliao do Setor de Manuteno, os quais aparecem apresentados no Quadro 4.


DEFICINCIAS
A HISTRICO DO SISTEMA DE MANUTENO
1 Preenchimento de Ordens de Servio
2 Controle de Paradas dos Equipamentos
3 Emisso Automtica de Ordens de Servio de Manuteno Preventiva
4 Controle de Peas dos Equipamentos
5 Definir reunies mensais e semanais
B PESQUISA DE SATISFAO DOS SERVIOS DE MANUTENO
6 O atendimento e nveis de estoque do almoxarifado de manuteno so adequados?
7 O tcnico antecipa-se a problemas, ou seja, h pr-atividade?
8 A organizao e limpeza do equipamento aps execuo do servio atende as necessidades do
usurio?
9 No momento da solicitao de servio comentado a prioridade e o prazo de concluso, h
follow up?
C AVALIAO DO SETOR DE MANUTENO DA PEGUFORM POR MIRSHAWKA E OLMEDO
10 Programas de treinamento em manuteno;
11 Planejamento e programao da manuteno;
12 Manuteno Preventiva;
13 Compras e estoques de manuteno;
Quadro 4 Resumo das deficincias identificadas no setor de Manuteno



4.2. AES PROPOSTAS

As aes propostas foram desenvolvidas em conjunto com a equipe de manuteno.
Para o preenchimento da matriz apresentada, foram utilizadas duas reunies de
aproximadamente duas horas. Cada componente da equipe teve a oportunidade de contribuir
com idias e aes necessrias para a melhoria das atividades de manuteno. Vrias aes
foram correlacionadas s deficincias e listadas em um Flip-Chart, como mostra o apndice 3.


102
Para tornar operacional o processo, ou seja, tornar o plano capaz de ser
implementado e corrigir em torno de 80 a 90% das deficincias, foram definidas cinco aes
principais, descritas abaixo:
Elaborao da Matriz de responsabilidade;
Implantao de novo Software de manuteno;
Estabelecimento de rotina de Reunies semanais e mensais;
Elaborao de um plano de treinamento;
Elaborao de um Plano de ao voltado ao Almoxarifado de peas de reposio.

4.3. MATRIZ DE CORRELAO DEFICINCIAS X AES

Uma vez identificadas as aes necessrias, desenvolveu-se pela equipe de
manuteno uma matriz de correlao relacionando as deficincias e as aes propostas,
conforme apresentado na Figura 21. O objetivo dessa matriz avaliar a pertinncia das aes
propostas.
Para o preenchimento da matriz foram inseridas, nas linhas, as deficincias, nas
colunas, as aes, e, na intercesso entre estas, nmeros que indicam a intensidade da
correlao entre a ao proposta e a deficincia. O no preenchimento no espao da
intercesso indica a inexistncia de correlao, o valor 3 (trs) indica uma correlao fraca, 6
indica correlao mdia e 9 uma correlao forte entre a ao e a respectiva deficincia.



103
Figura 21 Matriz de Correlao Deficincias X Aes Propostas


Na parte inferior da matriz foram inseridos fatores de correo, pois a equipe de
manuteno responsvel pelo preenchimento considera importante verificar fatores associados
ao custo e tempo de implantao, priorizando assim as aes mais baratas e de menor tempo
para implantao respectivamente.
O tempo necessrio para implantao da ao considerado baixo ou imediato
corresponde ao fator 2, atribudo a ao reunio semanal/mensal (at 3 meses). Para mdio
tempo de implantao (fator 1,5), a ao matriz de responsabilidade devido ao tempo
estimado necessrio de 3 a 6 meses para que se obtenha resultado. O fator 1 atribudo aos
outros trs itens, sendo o software de manuteno tambm considerado nesta classe devido ao
resultado esperado surgir acima de 6 meses aps o incio de sua implantao.
P
l
a
n
o

d
e

t
r
e
i
n
a
m
e
n
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M
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/
m
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s
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P
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n
o

d
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a

o

A
l
m
o
x
Preenchimento de Ordens de Servio 9 3 3
Controle de Paradas dos Equipamentos 3 3 9 3
Emisso Automtica de Ordens de Servio de Manuteno Preventiva 3 9
Controle de Peas dos Equipamentos 3 3 9
Definir reunies mensais e semanais 3 3 9
Atendimento e nveis de estoque do almox. de man. so adequados? 3 3 9
O tcnico antecipa-se a problemas, ou seja, h pr-atividade? 9 6
A organizao e limpeza do equipamento aps execuo do servio. 9 6 3
Na sol. de servio com. a prioridade e prazo de conc., h follow up? 6 3 6 3
Programas de treinamento em manuteno; 9 3 3
Planejamento e programao da manuteno; 3 6 9 9 3
Manuteno Preventiva; 3 3 9 3 6
Compras e estoques de manuteno; 6 3 6 3 9
57 42 51 51 36
Tempo necessrio para implantao 1,0 1,5 1,0 2,0 1,0
Custos de Implantao 1,5 2 1 2 1,5
PRIORIZAO DAS AES 70 73 51 102 44
H
i
s
t

r
i
c
o
P
e
s
q
u
i
s
a
A
v
a
l
i
a

o
AES
DEFICINCIAS
Fatores de Correo


104
O custo de implantao para cada uma das aes necessrias estimados atravs de
cotaes recebeu nota 1 para um alto custo, que representa um desembolso inicial acima de
R$ 10.000,00. Nesta classe foi atribuda apenas a ao Implantao de novo Software.
O fator 1,5 para mdio custo, considerando o desembolso entre R$ 9.999,00 e R$
1.000,00. Nesta classe foram atribudos os fatores plano de ao do almoxarifado e plano
de treinamento. O plano de treinamento possui um custo total de R$ 70.830,00, conforme
apndice 4, porm foi enquadrado nesta classe devido a disponibilidade de investimento pela
empresa no primeiro ano de implantao das aes.
O fator 2 foi utilizado para as aes Matriz de responsabilidade e reunio
semanal/mensal, pois a equipe de manuteno responsvel pelo estudo considera para estes
baixo custo de implantao, com valores inferiores a R$ 999,00.
Para o clculo das aes foi utilizada a soma das correlaes, multiplicada pela raiz
quadrada do tempo necessrio para a implantao, e pela raiz quadrada dos custos de
implantao, ou seja:

Priorizao das Aes =

A Figura 22 mostra a priorizao das aes necessrias, obtida seguindo a
formulao especificada.
Aps o estudo da matriz de correlao, a equipe decidiu implementar todas as aes
propostas, uma vez que o nmero de aes propostas relativamente pequeno, a equipe
possui flego para implementar essas aes e todas esto correlacionadas s deficincias
diagnosticadas no captulo 3.
Antes da apresentao do detalhamento das aes necessrias ao departamento de
manuteno, a equipe multifuncional responsvel pelo desenvolvimento e implantao das
o implanta de Custo o implanta de Tempo ao da

105
aes definiu a necessidade de estabelecer uma nova estrutura e diviso das atividades de
manuteno, pois tais aes somente podero ser cumpridas com uma nova configurao.
Figura 22 Priorizao das aes

Segundo Branco (2003), uma parte integrante e inerente de todo e qualquer estudo
sobre as atitudes de uma Gerncia de Manuteno, a compreenso de como a equipe de
manuteno est distribuda bem como de que modo toda a estrutura hierrquica funciona
dentro da organizao. Para pretender entender o que se passa e se possvel fazer melhorias
no sistema, primeiro, preciso entender muito bem como funciona a estrutura e quem que
influi na seqncia dos acontecimentos.
A Figura 23 mostra a nova diviso de atividades para os principais responsveis do
setor de manuteno.




0 20 40 60 80 100 120
Plano de ao Almox
Implantao de novo
Software
Plano de treinamento
Matriz de
responsabilidade
Reunio semanal/mensal
Pontuao



106

Figura 23 - Distribuio das atividades e contratos do departamento de manuteno


118
Serralheria - MZ
Contrat. de servios da linha
Tecno-Clean - Limp. Gancheiras
ISS - Limp. Tc./Convencional
Filtros linha de Pintura
Binaar - Ferramentas. Pneum.
ABB - Robots
Climasul- Ar Condicionado
Corretiva
Planejamento Operacional
Coordenador de Manuteno
EXECUO- FBRICA
Almoxarifado de Manuteno
Custos de Manuteno
Buschle Lepper -P. Qumicos
GE Betz
Piquiri - Borra de Tinta
Andrade Engenharia
ISO 14000
Meio Ambiente
Coordenador de Manuteno
ALMOX / CUSTOS / MEIO AMB.
5 S
TREINAMENTO
Pilares
PPS
Manuservice / Manusis
Preventiva/Preditiva
Documentao ISO/TS
Planejamento de Sisatema
Coordenador de Manuteno
PPS/PLANEJ ./MELHORIAS
Contrat. de Servios Prediais
Instalaes de Energia Eltrica
Novos projetos/Desenv.
Documentao Tcnica
Instalao de Gs.
Jardinamento
Instalaes Hidrulicas
Analista de Engenharia
INSTALAES INDUSTRIAIS
Programao de Robots
Sistema de Aplicao
Tcnico de Manuteno
AUTOMAO / PROCESSO
Gerncia de Manuteno e Manufatura
107
4.4 PLANO DE TREINAMENTO

A primeira ao a ser detalhada o plano de treinamento, que obteve a terceira
maior pontuao, com 57 pontos, na matriz que correlaciona as aes x deficincias. Arouca
(2003) apud Bley (2004; pg 17) ao discorrer sobre a importncia estratgica da manuteno
para a competitividade das empresas, afirma que a capacitao um elemento fundamental na
determinao dos nveis de qualidade dos trabalhos realizados por profissionais da funo de
manuteno, principalmente no que diz respeito a gesto das falhas.
O plano de treinamento para o setor de manuteno pode ser traduzido como o
conhecimento necessrio dos contedos para que os funcionrios desempenhem suas
respectivas funes da melhor forma possvel e com o foco na eficcia e qualidade dos
produtos e servios. Conhecimento, segundo Lago (2003), o ato pelo qual algum assimila
um novo conceito. um ato intelectual, que pode conduzir o indivduo a novas formas de agir
sobre o ambiente externo ou sobre o prprio pensamento.
A empresa em estudo no possui um plano de capacitao organizacional, portanto, o
estudo proposto prev que esta metodologia seja estendida futuramente a toda a fbrica,
caracterizando um modelo que se adeqe tcnica da Total Productive Maintenance (TPM).
O produto desta etapa um quadro intitulado Plano Anual de Desenvolvimento
apresentado no apndice 4, relaciona os treinamentos necessrios a cada funcionrio, indica o
fornecedor dos treinamentos, carga horria e custo estimado, e data prevista para a execuo
do treinamento. Os cursos ou treinamentos relacionados no quadro so divididos em:
Tcnico-operacional;
Educao continuada;
Qualidade;
Segurana/Sade e Ergonomia;



108
Informtica;
Gerencial e Coordenao de Manuteno, e
Comportamental / Competncias.
A diviso sugerida foi desenvolvida pelos coordenadores de manuteno, com base
na prtica vivenciada em outras organizaes e Benckmarking executado em empresas
automotivas.
Para o preenchimento do plano anual de desenvolvimento 2004, foi considerada uma
planilha de aprendizagem ou Matriz de Polivalncia j existente na empresa, que faz parte do
sistema de qualidade da empresa, pois um dos requisitos da norma ISO TS 16946 prev a
existncia de planos de capacitao para os funcionrios. A Matriz de polivalncia do setor de
manuteno pintura e fbrica, representada no Quadro 5, foi desenvolvida no primeiro
semestre de 2003 apenas para cumprir a norma mencionada, e no eficiente, pois, relaciona
apenas as habilidades ou conhecimentos necessrios a cada componente da equipe. O plano
de desenvolvimento 2004 complementa a planilha de aprendizagem / matriz de polivalncia,
mostrando quais os treinamentos necessrios a cada funcionrio e quais habilidades ou
conhecimentos ele deve possuir. O prximo passo, no detalhado neste trabalho, a
capacitao dos funcionrios da equipe de manuteno no treinamento de Formao de
Instrutores, pois muitos dos treinamentos previstos no plano podem ser ministrados
internamente, repercutindo em motivao e satisfao ao funcionrio formador de opinio
(instrutor), e economia no desembolso necessrio para a contratao de cursos externos.
O Plano Anual de Desenvolvimento 2004 deve ser aprovado pelo gerente e
encaminhado para a direo geral da empresa para a incluso dos gastos no oramento da
empresa para o ano seguinte. Aps este processo deve ser inserida na planilha a data prevista
para os cursos com a atualizao dos valores. Oliveira (2004, pg 11) comenta que para um
plano de treinamento tenha xito necessrio que seja considerada, de fato, vital e



109
imprescindvel para o desenvolvimento da organizao, com apoio total e irrestrito da alta
administrao.


Quadro 5 Matriz de Polivalncia


LEGENDA:
Nvel 0 =No aplicvel
Nvel 1 =Necessita treinamento
Nvel 2 =Realiza atividade com auxlio de ITP e superviso
Nvel 3 =Capacitado para realizar atividade sem auxlio de ITP e superviso
Nvel 4 =Capacitado para treinar outros operadores
1
3
2
4
MEMBROS DA
EQUIPE
R
o
b

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c
a
E
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t
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v
a
Agnaldo
1 2
Maurcio 4 3 2 1 3 1 1 4
Daniel 3 2 4 4 4 4 3 4 4
David 3 3 2 1 3 1 3 4
J oo 4 3
J oo M. 3
J ulio 2 3 2 1 2 1 3 2
Leandro 2
Marcelo S. 1 2 4 4 4 3 2 1 2 3
Rafael H. 2
Ricardo 4 2 1 2 3 4 3 4
Valdevino 1 1 4 4 4 3 2 1 2 2
Marcos 3 3 4 1 3 1 1 4
Marcelo 1 2 4 3 4 3 1 4 4
Rafael N. 3 2 4 2 3 2 3



110
Pode ser necessrio mais de um ano para que sejam cumpridos todos os treinamentos
da planilha, pois depende da disponibilidade dos funcionrios em uma empresa que trabalha
sob a filosofia Just-in-Time com seus principais clientes.

4.5 MATRIZ DE RESPONSABILIDADE

A matriz de responsabilidade apresenta a diviso do trabalho e das responsabilidades
inerentes s atividades de manuteno. Sem esta matriz o fluxo dos trabalhos ficam confusos,
pois cada funcionrio no saberia exatamente quais so suas atribuies e em que seqncia.
O Quadro 6 apresenta a matriz de Responsabilidade e Autoridade. Foram
relacionadas 20 atividades principais e seus respectivos responsveis e participantes. Esta
matriz foi desenvolvida em conjunto com a equipe de manuteno. O processo participativo,
em conjunto com o estudo do fluxo atual, garante a facilidade da implantao da nova
sistemtica de manuteno.
A Figura 24 apresenta o Diagrama de blocos do fluxo da manuteno. O diagrama
foi executado a partir da matriz de responsabilidade e autoridade e tem por objetivo facilitar a
visualizao do fluxo e consequentemente facilitar a operacionalizao para todas as reas
envolvidas no processo.








111

Atividade
C. 1 Plan C. 2 Exec Clien-
te
1 Elaborar Plano de Manuteno de Equipamento R P P
2 Aprovar Plano de Manuteno de Equipamento R
3 Gerencia Plano de Manuteno de Equipamento R P P P
4 Atualizar dados no Software de Gerenciamento R P P
5 Gerenciar programao de servios R P P
6 Requisitar material para servios R P P
7 Liberar servios / aceite P R
8 Fazer apropriao de servios P R
9 Relatrios de Manuteno P R
10 Aprovar/Arquivar Relatrios P P R P
11 Executar programao de servios P R
12 Emitir relatrio de pendncias P R
13 Gerenciar pendncias arquivar/aprovar
relatrios
P R P P
14 Elaborar Procedimentos/Rotinas de Manuteno R P P P
15 Treinar executantes com base no plano de
treinam
R P
16 Verificar validade dos padres utilizados P R
17 Verificar padres/ Arquivar relatrios P P R P
18 Definir critrios de aceitao P P R
19 Atualizar cadastro de dados tcnicos R P P P
20 Enviar Equipamento para Servio Externo P R P P
Quadro 6 Matriz de Responsabilidade e Autoridade
LEGENDA:
R Responsvel
P Participa
C.1 - Coordenador de Planejamento
Plan Planejador de Manuteno
C.2 Coordenador de Execuo
Exec Executante do Servio
Cliente Cliente interno




112
Figura 24 - Diagrama de blocos do fluxo da manuteno




Coord. Planej. Planej. Man. Coord. Ativ. Execuo Cliente
Elaborar /
Gerenciar
Plano de
Manuteno
Emitir relao
de servios
Coordenar
execuo de
servios
Relatrio de
pendncias
Liberar
servios /
aceite
Verificar
validade dos
padres
utilizados
Aprovar
relatrios /
padres
Emitir
Relatrios
Aprovar/
relatrios.
Gerenciar
pendncias
Fazer
apropriaes
Atualizar
programao
Avaliar Plano /
Propor
alteraes
Arquivar
relatrios /
verificar
padres
Executar
servios
Acompanhar
pendncias
Cadastrar
solicitao de
servios
Providenciar
materiais para
servios



113
4.6 IMPLANTAO DE NOVO SOFTWARE

A Matriz de Correlao Deficincias x Aes, apresentada na Figura 21,
identificou com 51 pontos a deficincia relacionada a implantao de uma no verso do
software da Manuservice, denominado Manusis. O sistema Manusis foi apresentado para
todos os coordenadores e para gerncia da manuteno, sendo que estes aprovaram a
implantao. Ficou acordado, ento, que deveria ser definido um cronograma para
implantao do sistema. Este cronograma foi elaborado e apresentado no quadro 7.
Quadro 7 Cronograma de implantao do Manusis
ATIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
1 Fase Cadastramento:
1)Cadastro dos Usurios e Permisses:
2)Cadastro dos Centro de Custos:
3)Cadastro dos Setores:
4)Cadastro dos Grupos de equipamentos:
5)Cadastro dos Equipamentos: Linha Automtica
Cadastro dos Equipamentos: Linha de Pintura Manual
Cadastro dos Equipamentos: Utilidades
Cadastro dos Equipamentos: J IT
Cadastro dos Equipamentos: Qualidade
2 Fase Identificao dos equipamentos (TAGS):
1) Linha de Pintura Automtica
2) Linha de Pintura Manual: 0%; Concluso: semana 07
3) Utilidades
4) Qualidade
3 Fase Inicio do Cadastramento das Atividades Realizadas
1) Cadastro das CSMS:
2) Emisso de relatrios sobre servios executados:
4 Fase Cadastramento das Fichas de Preventivas
1) Linha de Pintura Automtica
2) Linha de Pintura Manual
3) Utilidades
4) J IT
5) Qualidade
6)Inicio das emisses das Fichas de Preventivas 100% pelo sistema
5 Fase Plano de Lubrificao:
1) Cadastramento dos Pontos de Lubrificao:
2) Emisses das Fichas de Lubrificao 100% pelo sistema:
6 Fase Solicitao de Servios via Sistema:
1) Treinamento dos Funcionrios que solicitam manuteno:
2)Implatao da Solicitao Eletrnica (todos usurios)
SEMANAS



114
Conforme mostra o cronograma, a implantao prevista para 18 semanas de
trabalho. A equipe de implantao composta do Planejador de Manuteno, e Coordenador
de Programao, um Mecnico e um Eletricista.
O sistema Manusis possibilitar melhorar o cadastro dos equipamentos com todas as
informaes tcnicas necessrias, pois h mais campos para incluso de informaes como
prazo de garantia da mquina. A elaborao de planos de manuteno facilitada, se
comparadas primeira verso, pois as periodicidades das preventivas so automticas,
indicando a necessidade de mo-de-obra, disponibilidade de mquina, ferramentas e mtodos
descritivos para execuo de manuteno preventiva.
A Relao de peas de reposio dos equipamentos possibilita a consulta lista de
todas as peas existentes no estoque, facilitando a definio da necessidade de estoque. Uma
grande vantagem da nova verso a flexibilidade para criao de novos relatrios, grficos e
a utilizao de indicadores de performance do setor.
importante lembrar que o processo produtivo e a manuteno tm uma ligao
direta, ou seja, de uma maneira clara: se no existir a manuteno, a produo ter baixo
rendimento ou pode at parar. Existe hoje por parte das reas de produo alguns grficos
que mostram o desempenho do processo produtivo. Tambm seria importante comparar
dados de produo e manuteno, como, por exemplo: Total de Horas Disponveis X Parada
de Equipamentos. Para que isto seja possvel, necessria a correta implantao do sistema
Manusis, com a reviso da sistemtica das manutenes preventivas e de lubrificao. O
prximo passo ser a implementao da manuteno baseada na condio do equipamento, ou
seja, elaborar e aplicar tcnicas de manuteno preditiva, buscando maior confiabilidade das
mquinas.



115
Cabe aqui comentar que uma das aes necessrias aps a implementao do
software ser a escolha e implementao de equipe destinada exclusivamente manuteno
preventiva, lubrificao e preditiva.

4.7 ROTINA DE REUNIES SEMANAL E MENSAL

Das aes listadas na Matriz de Correlao Deficincias Aes, o estabelecimento
de reunies semanais e mensais a que possui o menor custo e tempo de implantao. A
necessidade dessa ao demonstra a falta de comunicao entre os planejadores e os
executores dos trabalhos. Para implementar as reunies semanais e mensais necessrio
elaborar um escopo das reunies e segu-las, de forma disciplinada, para no gerar
desmotivao e cair no descrdito. O quadro 8 mostra resumidamente a periodicidade, os
principais assuntos e o horrio que dever ocorrer as reunies do setor de manuteno.

Quadro 8 Programao de reunies


Periodicidade Assuntos Horrio
Programao de preventivas e lubrificao
Assuntos gerais do setor
Servios de final de semana
Assuntos gerais do setor
Indicadores de Manuteno
Sugestes sistemtica de manuteno
Programao de Frias
Programao de Treinamentos
15:00 s 17:30
14:45 s 15:05
14:45 s 15:05
Mensal
Semanal sexta-feira
Semanal tera-feira



116
4.8 PLANO DE AO DO ALMOXARIFADO DE MANUTENO

O plano de ao do almoxarifado de manuteno a ltima das aes de melhorias
no setor de manuteno propostas neste trabalho. Martins (2002; pg. 133) afirma que o papel
dos estoques nas empresas to antigo quanto o estudo da Administrao. Como elemento
regulador, quer do fluxo de produo, no caso de processo manufatureiro, quer no fluxo de
vendas, no processo comercial. Os estoques de manuteno devem ser, portanto,
administrados com o objetivo de suprir a demanda de peas de reposio de mquinas,
ferramentas e outros materiais empregados indiretamente produo.
Segundo Dias (1995; pg. 189), o objetivo da organizao e classificao de materiais
definir uma catalogao, simplificao, padronizao e codificao de todos os materiais
componentes do estoqueda empresa. A necessidade de um sistema organizado e classificado
primordial para qualquer departamento de Materiais da empresa, pois sem ela no pode
existir um controle eficiente dos estoques, procedimentos de armazenagem adequados e uma
operacionalizao do almoxarifado de maneira correta.
O estoque de manuteno da empresa em estudo possui um valor de inventrio de
aproximadamente R$ 1.200.000,00 e 1600 itens diferentes. Para o gerenciamento do
Almoxarifado de Manuteno a equipe formada pelo coordenador de materiais, coordenador
de programao e almoxarifes, reuniu-se para elaborar um plano de ao, conforme
apresentado no apndice 5. Este apndice apresenta as principais aes necessrias para as
melhorias do almoxarifado de manuteno, com os respectivos prazos e responsveis.
O item 03 do plano de ao do almoxarifado aquele que requer maior esforo da
equipe, pois, refere-se a organizao dos materiais nas prateleiras, o levantamento do nmero
de peas necessrias para o ponto de reposio e o estoque mximo. Como resultado do



117
trabalho deste item do plano de ao do almoxarifado, o sistema dever gerar requisies
automticas de compras, evitando assim a falta de peas para as manutenes.
O apndice 06 demonstra o desdobramento do item 3 do plano de ao do
almoxarifado de manuteno. Para a elaborao do apndice foi necessrio fazer o
levantamento de todos os grupos de peas, o nmero de itens total e por grupo de peas, e o
tempo estimado necessrio para organizao dos itens nas prateleiras e no sistema
informatizado. A ltima coluna mostra que o tempo total necessrio para a organizao dos
quesitos mencionados de 20175 minutos, ou seja, 336 horas e 15 minutos para uma pessoa
fazer todo o trabalho.



















118
5. COMENTRIOS FINAIS
5.1. Concluses

O objetivo geral deste trabalho foi realizar diagnstico e propor melhorias atravs de
um plano de ao do setor de manuteno em uma linha de pintura automotiva, buscando
melhorar a qualidade dos servios prestados, reduzir os desperdcios e ampliar o lucro
operacional, desenvolvendo propostas de melhorias atravs de um plano de ao. Esse
objetivo principal foi desdobrado em objetivos especficos, os quais foram alcanados com
xito, conforme descrito a seguir.
O primeiro objetivo especfico contemplava a elaborao de uma pesquisa
bibliogrfica sobre as origens e evoluo da manuteno, sua importncia para as empresas,
confiabilidade, tipos e Gerncia da manuteno, alm de abordar a Manuteno Estratgica,
TPM (Total Productive Maintenance), o 5S e a Manuteno de Classe Mundial. Este objetivo
foi alcanado, conforme apresentado no captulo 2 deste trabalho fundamentao terica.
O segundo objetivo especfico tratava da identificao da empresa estudada, suas
rotinas e falhas no setor de manuteno utilizando um mtodo estruturado de anlise. Este
objetivo tambm foi alcanado, na medida que as rotinas e falhas foram identificadas e
detalhadas no captulo 3 diagnstico do setor de manuteno, no s por meio de estudo
bibliogrfico, mas tambm com anlise quantitativa por meio de pesquisa realizada por
clientes internos da manuteno da empresa.
O terceiro e ltimo objetivo especfico previa a elaborao de um plano de ao,
identificando e priorizando as aes para efetiva melhoria no setor de manuteno da empresa
em estudo. Este objetivo foi alcanado atravs da elaborao de um plano de ao que foi
detalhado no captulo 4.



119
O trabalho realizado retrata a realidade do setor de manuteno de uma empresa do
segmento automotivo em busca das melhores prticas de manuteno, seguindo uma
metodologia, onde a principal contribuio prtica o plano de ao apresentado no captulo
4. Para elaborao deste captulo houve a preocupao de vincular a reviso bibliogrfica s
principais aes analisadas e priorizadas na matriz de correlao entre as deficincias e aes,
cujo resumo segue adiante:
Entre as principais deficincias encontradas e as aes identificadas pela equipe
multifuncional da manuteno notou-se que a mais importante ao a ser tomada,
em um primeiro momento, considerando o custo de implantao e o prazo, a
realizao de reunies semanais e mensais com todos os funcionrios do setor de
manuteno, retratando desta forma a falta de comunicao no departamento
estudado.
A segunda ao priorizada foi a definio das responsabilidades dos funcionrios
do setor de manuteno, pois verificou-se a necessidade de cada membro do setor
saber exatamente quais so suas atribuies, de forma a poder exercer com
eficincia sua funo.
O plano de treinamento foi a terceira ao priorizada na matriz de correlao. Esta
ao busca corrigir a falha da empresa na capacitao profissional do funcionrio
da manuteno. O produto elaborado para esta etapa foi um plano de
desenvolvimento anual que relaciona, entre outras informaes, os treinamentos
necessrios a cada um dos profissionais do setor.
A quarta ao identificada foi a implantao de um novo software de manuteno.
Assim, foi elaborado um cronograma de implantao relacionando as principais
atividades com as semanas necessrias para efetivao do processo. O novo



120
software proposto neste trabalho ir melhorar o gerenciamento das mquinas e
dos servios necessrios para cada atividade relacionada manuteno.
A quinta e ltima ao identificada est relacionada melhoria das atividades do
almoxarifado de manuteno. O plano de ao desenvolvido nesta etapa salienta
as atividades e tempos necessrios para a organizao dos itens de estoque e da
sistemtica de controle do setor em questo.

De acordo com o diagnstico realizado, acredita-se que as cinco aes propostas
podem auxiliar efetivamente na soluo das deficincias identificadas. Elas podem melhorar o
desempenho do setor de manuteno e, conseqentemente, os produtos e servios da empresa
e a satisfao de seus clientes. Vale ressaltar que, conforme identificado na reviso
bibliogrfica, a eficincia das atividades de manuteno tem conseqncia direta na melhoria
da qualidade e produtividade para a empresa. Tavares (1999, p. 10) explica que as tarefas que
os profissionais de manuteno desempenham resultam em impactos diretos ou indiretos nos
produtos ou servios das empresas. Ou seja, a manuteno mal feita ou inexistente reduz
lucros, gera aumento nos custos de mo-de-obra e estoques, clientes insatisfeitos e produtos
de m qualidade.

5.2. RECOMEDAES PARA TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho no pretende esgotar o assunto, pois as tcnicas de diagnstico e de
prticas de manuteno esto em constante aperfeioamento. A partir do momento que as
aes propostas no captulo 4 sejam implementadas, sero necessrios outros estudos e
acompanhamento devido.



121
Este estudo especfico e foi voltado para a empresa/segmento de mercado definido
no trabalho. A sistemtica de diagnstico e elaborao do plano de ao, contudo, pode ser
utilizada em outros setores ou outras empresas. No entanto, para que isto acontea haver a
necessidade de adaptao, de acordo com a realidade de cada empresa/segmento.
Seria de relevncia que este trabalho fosse o ponto de partida para incentivar outras
pesquisas nesta rea, pois as tcnicas apresentadas nos livros pesquisados so genricas e
necessitam adaptaes e pesquisas para serem implantadas em empresas de diferentes portes e
segmentos.
Como sugesto para trabalhos futuros e dando continuidade ao processo de melhoria
na empresa em estudo, o prximo tema a ser estudado poder ser a implantao da tcnica da
TPM. Essa tcnica necessita de anlise e diagnstico da situao atual do setor de
manuteno, reformulao e melhoria da estrutura empresarial a partir da reestruturao e
melhoria das pessoas e dos equipamentos, envolvendo todos os nveis hierrquicos e a
mudana de postura organizacional. As aes propostas no captulo 4, corretamente
realizadas, preparam o terreno para a correta implantao da Total Productive Maintenance.
Poderiam ainda fazer parte de estudos futuros o desenvolvimento da matriz de cargos
e capacitao para os funcionrios da manuteno, a organizao da sistemtica de
manuteno preditiva e o estudo de terceirizao dos funcionrios os servios de manuteno.











122
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YOSHICAZEM, Okano. Manuteno Produtiva Total. So Paulo: IMAN. 2002.























127


APNDICES






















































128

APNDICE 1 - PESQUISA DE SATISFAO DO ATENDIMENTO DO DEPTO DE
MANUTENO



Quando forem atribudos os conceitos REGULAR ou RUIM preencher o comentrio
apontando a
falha, porque assim poderemos continuar melhorando a qualidade do nosso
atendimento.


Legenda dos conceitos: Marque sobre o nmero correspondente sua
avaliao.

Ruim =RU / Regular =RE / Bom =BO / timo =OT
Obs.: Os conceitos e comentrios devem ser atribudos a manuteno correti va/ predial do
turno e
setor que o avaliador atua. Considerar a especial idade do tcnico em relao a ati vidade
solicitada.
Conceito:

O tempo de solicitao da manuteno at o
atendimento do tcnico na mquina satisfatrio?
R U R E BO O T

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Comentrios:


Conceito:

A organizao e limpeza do equipamento aps
execuo do servio atende as necessidades do
usurio?
R U R E BO O T

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Comentrios:


Conceito:

O tcnico se empenha para liberar o equipamento o
mais rpido possvel, so realizados muitos reparos
provisrios ?
R U R E BO O T

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Comentrios:


Conceito:

A qualidade, nvel de conhecimento/habilidade do
grupo de especialistas da manuteno ?
R U R E BO O T

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Comentrios:


PESQUISA DE SATISFAO DO ATENDIMENTO DO DEPTO DE MANUTENO



129
Conceito:

O tcnico antecipa-se a problemas , ou seja, h pr-
atividade?
R U R E BO O T

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Comentrios:


Conceito:

No momento da solicitao de servio comentado a
prioridade e o prazo de concluso, feito follow up ?
R U R E BO O T

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Comentrios:


Conceito:

O atendimento e nveis de estoque do almoxarifado de
manuteno adequado ?
R U R E BO O T

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Comentrios:


Conceito:

Como voc considera a estrutura da manuteno em
relao ao planejamento e organizao dos servios
prestados ?
R U R E BO O T

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Comentrios:
























130
APNDICE 2 DIAGNSTICO DESENVOLVIDO POR MIRSHAWKA E OLMEDO
Aspectos organizacionais da Manuteno
(notas adaptadas)
1- O organograma de sua manuteno pode ser considerado:
Resposta: b Atualizado, mas incompleto.
2- Cadernos de Encargos (job descriptions) esto disponveis para:
Resposta: c. Existem cadernos de encargos porm no atualizados.
3- Relao supervisor de manuteno/funcionrios diretos da manuteno:
Resposta: a . 1 para at 06 .
4- Relao planejador de manuteno/funcionrios diretos da manuteno:
Resposta: a. 1 para 10-14.
5- Mandato da gerncia de manuteno:
Resposta: b. A manuteno reporta produo/operao.
6- Esforos e atitudes do grupo de manuteno:
Resposta: c. Trabalham na mdia de aceitao mas com reclamaes espordicas.
7- Localizao da reas de escritrios/oficinas de manuteno:
Resposta: b. Boa (possvel pequena melhoria).
8- Lay-outs dos escritrios/oficinas de manuteno:
Resposta: b. Bom (possvel pequena melhoria).
9- Qualidade e quantidade das ferramentas e equipamentos de manuteno:
Resposta: c. Bom
10- Qual a porcentagem do pessoal de manuteno que recebe bnus baseado no desempenho do
grupo/empresa?
Resposta: a . 100%.
Programas de Treinamento em Manuteno
1- Treinamento para supervisores:
Resposta: d. Poucos so treinados ou o treinamento inexistente.
2- Treinamento para planejadores:
Resposta: e. No h programa de treinamento.
3- Quais dos quatro assuntos abaixo esto includos no contedo do treinamento dado aos planejadores de
manuteno de sua empresa:



131
Planejamento de materiais
Prticas de programao
Planejamento e execuo ordens de servio
Planejamento de projetos
Resposta: e. No existe treinamento para planejadores.
4- Treinamento sobre produtividade e qualidade inclui:
Resposta: c. Somente a gerncia.
5- Treinamento para especialistas em manuteno:
Resposta: d. Basta experincia anterior antes de contratar. J inicia produzindo.
6- Intervalos de treinamento na manuteno. Treinamento formal ministrado a todos especialistas com a
freqncia:
Resposta: c. Treinamento apenas para alguns especialistas.
7- Composio do treinamento de manuteno:
Resposta: c. H programa de treinamento informal.
8- Instrutores dos programas de treinamento:
Resposta: e. No existe programas de treinamento.
9- A qualidade, nvel de conhecimento/habilidade do grupo de especialistas da manuteno :
Resposta: b. Bom.
10- A qualidade, nvel de conhecimento/habilidade do grupo de supervisores :
Resposta: b. (possvel pequena melhoria)
Ordens de Servio da Manuteno
1- Que porcentagem aproximada de homens/hora de manuteno alocada em ordens de servio?
Resposta: c. 50%
2- Que porcentagem aproximada de materiais de manuteno alocada em ordens de servio?
Resposta: d. Menos que 25%
3- Que porcentagem dos servios de manuteno coberta por ordem de servio?
Resposta: c. 50%
4- Que porcentagem de ordens de servio, incompletas ou de backlog mantida arquivada por nmero/cdigo
do equipamento?
Resposta: c. Menos que 50%.



132
5- Que porcentagem de ordens de servio arquivada por nmero cdigo do equipamento aps concludas as
intervenes?
Resposta: c. 50%
6- Que porcentagem aproximada de ordens de servio est disponvel para anlise dos dados histricos dos
equipamentos?
Resposta: c. 50%
7- Que porcentagem das ordens de servio conferida pelo supervisor nos aspectos de qualidade e efetiva
concluso do servio?
Resposta: c. 50%
8- Que porcentagem das ordens de servio encerrada dentro de oito semanas a contar da requisio dos
servios?
Resposta: b. 75%
9- Que porcentagem das ordens de servios gerada por meios de manuteno preventiva?
Resposta: d. Menos que 20%
10- Considere as quatro informaes abaixo e assinale quais esto na ordem de servio de sua manuteno:
Tempo de desligamento
Homens/hora de especialistas necessrios
Materiais necessrios
Nome do requisitante/local
Resposta: c. Contm duas das informaes acima.
Planejamento e Programao da Manuteno
1- Que porcentagem de ordens de servios, no em emergncia, executada dentro de quatro semanas a contar
da solicitao dos servios?
Resposta: c. Entre 60% e 75%.
2- Considere o planejamento de uma ordem de servio de sua manuteno e identifique quantos dos pontos
abaixo ela inclui:
Especialistas necessrios
Materiais a serem utilizados
Ferramentas/equipamentos necessrios
Instrues especficas/plano de trabalho



133
Resposta: d. Inclui um dos itens acima mencionados.
3- Qual a porcentagem de ordens de servio planejadas que sofreram atrasos devido a deficincias no
planejamento.
Resposta: c. Mais que 50%.
4- Quem responsvel pelo planejamento das ordens de servio?
Resposta: e. nenhuma das alternativas corresponde realidade do setor.
5- A programao dos trabalhos de manuteno emitida com a freqncia:
Resposta: e. nenhuma das alternativas corresponde realidade do setor.
6- Reunies de manuteno com o pessoal de produo so realizadas:
Resposta: e. nenhuma das alternativas corresponde realidade do setor.
7- O backlog de servios de manuteno possvel listar pelas seguintes categorias abaixo. Por quantas
categorias possvel listar na sua manuteno?
Por especialista
Por rea/departamento
Por requisitante
Por data a executar
Resposta: e. No controla backlog.
8- Quando o trabalho de manuteno concludo, o tempo real gasto, o material, o tempo de desligamento e
outras informaes so anotadas pelo:
Resposta: a . Especialista que fez o servio.
9- Qual a porcentagem de acerto do planejamento comparando tempos reais com estimados?
Resposta: nenhuma das alternativas corresponde realidade do setor.
10- Qual a relao de chefia entre os planejadores e supervisores de manuteno?
Resposta: a .O planejador reporta ao supervisor
Manuteno Preventiva (MP)
1- Um programa de manuteno preventiva (MP) inclui pontos, como:
Check-list detalhado para equipamentos importantes.
Lista de lubrificao dos equipamentos
Pessoal dedicado 100% a programas de MP
Programas dedicados de MP; anlise de vibraes; anlise de leo; termoviso etc.



134
Resposta: d. A MP inclui 1 dos itens acima.
2- Que porcentagem das tarefas do programa de MP efetivamente realizada?
Resposta: e. Menos que 40%.
3- Que porcentagem dos equipamentos crticos da planta esto cobertos pelo programa de MP?
Resposta: b. Entre 75% e 90%.
4- Que porcentagem dos programas de MP avaliada anualmente contra dados histricos reais conseguidos
para assegurar sua eficcia?
Resposta: e. Menos que 40%.
5- Que porcentagem das MPs concluda dentro de at uma semana da data para a qual foi programada?
Resposta: d. Entre 40% e 60%.
6- O que determina a freqncia de inspeo de MP ou intervalos de servios?
Resposta: d. Programa baseado somente em intervalos de calendrio.
7- Que porcentagem das inspees/tarefas de manuteno possuem mais que cinco linhas escritas de detalhes
ou instrues?
Resposta: e. Menos que 40%.
8- O tempo mdio para concluir uma inspeo completa de MP em um equipamento importante :
Resposta: c Menos que 2 horas.
9- Que porcentagem do programa de MP checado anualmente, comparando resultados reais com as
estimativas de tempo e material?
Resposta: e. Menos que 40%.
10- Quem responsvel pela execuo das tarefas de manuteno preventiva MP?
Resposta: b. Pessoas especficas em cada grupo de trabalho.
Compras e Estoques de Manuteno
1- Que porcentagem de vezes que o material requisitado encontrado no estoque da manuteno?
Resposta: c. Menos que 75%.
2- Que porcentagem dos itens em estoque dispem de uma lista atualizada na manuteno?
Resposta: e. Menos que 40%.
3- Quem controla o que estocado como estoque da manuteno?
Resposta: c. Os planejadores de manuteno.
4- A lista de materiais de manuteno em estoque produzida:



135
Resposta: e. nenhuma das alternativas corresponde realidade do setor.
5- A localizao cartesiana (corredor prateleira) disponvel para qual porcentagem de materiais em estoque:
Resposta: e. Menos que 20%.
6- Que porcentagem dos itens em estoque retirada e debitada diretamente nas ordens de servio especficas?
Resposta: d. Menos que 50%.
7- Qual a porcentagem de itens de estoque da manuteno administrada atravs de nveis mximos e
mnimos?
Resposta: d. Menos que 50%.
8- A lista para repor estoque enviada para o departamento de compras:
Resposta: d. Outra freqncia.
9- O recebimento de novos materiais no estoque requer uma atualizao diria. A que porcentagem destes
recebimentos feita a atualizao imediata.
Resposta: d. Menos que 50%.
10- Que porcentagem dos itens de estoque so checados para verificar retiradas nos ltimos 6 meses?
Resposta: d. Menos que 50%.
Relatrios Gerenciais de Manuteno
1- Que porcentagem de vezes os relatrios de manuteno (gerenciais) chegam ao destinatrio dentro de um
dia da emisso?
Resposta: e. Menos que 40%.
2- Do nmero de relatrios emitidos pela manuteno, qual a porcentagem que voc avalia como teis,
realmente atingindo as pessoas certas?
Resposta: d. 50%.
3- Considere os seguintes relatrios gerados por equipamentos importantes e verifique quais so disponveis na
sua manuteno:
Indisponibilidade em nmeros de horas por equipamento, preferencialmente da maior quantidade para a
menor (semanal ou mensal).
Perdas de produo em R$ por indisponibilidade, listando em ordem decrescente os equipamentos
responsveis (semanal ou mensal).
Custos de manuteno pura incorridos, preferencialmente por equipamento (semanal ou mensal) tambm em
ordem decrescente.



136
Nmero de horas aplicadas em Manuteno Preditiva (semanal ou mensal).
Resposta: d. 1 dos relatrios acima disponvel.
4- Considere os relatrios de manuteno preventiva (MP) abaixo e indique quantos so disponveis em sua
manuteno:
Relatrio (lista) de MP vencidas na data mais antiga para a mais recente.
Custos (em R$) de MP por equipamento em ordem decrescente.
ndice de horas de MP comparado com as horas totais de manuteno (%).
ndice dos custos de MP comparado com os custos totais de manuteno (%).
Resposta: c. disponvel 2 dos relatrios acima.
5- Observe os relatrios de pessoal da manuteno mostrados abaixo e indique quantos so disponveis na sua
manuteno.
Horas trabalhadas por empregado em cada servio/rea/departamento.
Horas empregadas em manuteno de emergncia, programada (preventiva) e manuteno normal.
Porcentagem de horas extras sobre as horas normais de manuteno.
Porcentagem de funcionrios de manuteno sobre o total de funcionrios da empresa.
Resposta: c. Disponveis 2 dos relatrios acima.
6- Relatrios de Planejamento Considere os quatro tipos de relatrios a seguir e assinale quantos so emitidos
pela sua manuteno.
Custos estimados totais X custos reais ocorridos por ordem de servio.
Relatrio de backlog total de horas j identificadas versus a capacidade de horas de trabalho disponvel
por semana.
Relatrio de eficincia de planejamento, por planejador, mostrando todos planejamentos concludos com
desvios superiores a 20% para cima ou para baixo.
Porcentagem de servios concludos at a data para a qual foram programados.
Resposta: d. Disponvel 1 relatrio.
7- Relatrios de Programao Considere os quatro tipos de relatrios de programao abaixo e assinale
quantos so emitidos pela sua manuteno.
Porcentagem de horas programadas referidas ao total de horas reais utilizadas na manuteno.
Capacidade em hora de trabalho da equipe de manuteno nos ltimos 4 meses.



137
Nmero de ordens de servios planejadas comparadas com nmero de ordens concludas (periodicidade
quinzenal).
Nmero de horas programadas para manuteno preventiva (MP), o nmero de horas de emergncia (no
programadas) e horas totais de manuteno.
Resposta: c. Emitido 2 dos relatrios.
8- Relatrios de Estoque Analise os 4 tipos de relatrios abaixo e assinale quantos so gerados por sua
manuteno.
Lista de valorizao do estoque total.
Lista para consulta por ordem alfabtica ou produto.
Lista de itens de estoque com datas de entrada, tempo de estoque e movimentao.
Lista onde so usadas as peas uso geral ou para equipamentos especficos.
Resposta: B. Disponveis 3 dos relatrios acima.
9- Relatrios de compra Considere os 4 tipos de relatrios abaixo e assinale quantos so disponveis na sua
manuteno.
Desempenho de fornecedores com ndice de pontualidade data prometida e data de entrega.
Valores totais adquiridos para estoque, investimentos e valores comprados direto para ordens (periodicidade
mensal).
Avaliao global dos fornecedores analisando consistncia de preos, documentao e presteza nas
cotaes.
Lista de fornecedores qualificados por tipos de servios.
Resposta: c. Disponveis 2 dos relatrios acima.
10- Relatrios Administrativos Analise os 4 relatrios apresentados abaixo e assinale quantos deles so
disponveis.
Custos totais de manuteno por unidade de produo
Comparao dos custos de manuteno orados versus custos reais acumulados at a data (periodicidade
mensal)
Percentagem dos custos de mo-de-obra e de material, comparados com os custos totais de manuteno
Percentagem dos custos totais de manuteno sobre o faturamento na empresa.
Resposta: c. Disponveis 2 dos relatrios acima.



138
Automao na Manuteno
1- Que porcentagem das operaes de manuteno feita por computador.
Resposta: b. Menos que 75%.
2- Que porcentagem das atividades de planejamento e programao feita por computador?
Resposta: b. Menos que 75%.
3- Que porcentagem das atividades de estoque e compras feita por computador?
Resposta: b. Entre 75% e 90%.
4- Existe interligao entre as informaes da manuteno e as informaes do planejamento de produo?
Resposta: c. O planejamento de produo que prioriza as tarefas de manuteno.
5- Os sistemas mecanizados existentes na manuteno, principalmente as interligaes com outros sistemas,
apresentam preciso e confiabilidade?
Resposta: b. Menos que 20%,.
6- Qual o nvel de interligao dos lanamentos de horas na manuteno e na folha de pagamentos no
departamento de pessoal?
Resposta: d. A manuteno apropria as horas, independentemente das horas usadas para pagamento.
7- Como as informaes de custos da manuteno chegam a contabilidade da empresa?
Resposta: d. Cada rea usa informaes independentes.
8- Que porcentagem do pessoal de manuteno (planejadores, supervisores e gerentes) usa a informtica no seu
trabalho?
Resposta: a. Acima de 90%.
9- Qual o nvel de cooperao existente dentro da empresa para que a manuteno contribua eficazmente no
aumento da rentabilidade?
Resposta: a. Existe cooperao.
10- A manuteno consultada quando uma deciso da alta gerncia a afeta. Exemplo: Compra de novos
equipamentos etc.
Resposta: a. Em todos os casos antes de ocorrer.








139


APNDICE 3 - MATRIZ DAS DEFICINCIAS & AES









DEFICINCIAS
HISTRICO DO SISTEMA DE MANUTENO
Preenchimento de Ordens de Servio Plano de treinamento Matriz de responsabilidade
Controle de Paradas dos Equipamentos Matriz de responsabilidade Implantao de novo Softawe
Emisso Automtica de Ordens de Servio de Manuteno Preventiva Implantao de novo Softawe Matriz de responsabilidade
Controle de Peas dos Equipamentos Plano de ao Almox Matriz de responsabilidade
Definir reunies mensais e semanais
Reunio semanal/mensal Implantao de novo Softawe
PESQUISA DE SATISFAO DOS SERVIOS DE MANUTENO
O atendimento e nveis de estoque do almoxarifado de manuteno
so adequados? Plano de ao Almox Matriz de responsabilidade
O tcnico antecipa-se a problemas, ou seja, h pr-atividade? Plano de treinamento Reunio semanal/mensal
A organizao e limpeza do equipamento aps execuo do servio. Plano de treinamento Reunio semanal/mensal
Na solicitao de servio comentado a prioridade e prazo de
concluso, h follow up?
Matriz de responsabilidade Plano de treinamento
AVALIAO DO SETOR DE MANUTENO DA PEGUFORM
Programas de treinamento em manuteno; Plano de treinamento Matriz de responsabilidade
Planejamento e programao da manuteno; Implantao de novo Softawe Plano de ao Almox
Manuteno Preventiva; Implantao de novo Softawe Plano de ao Almox
Compras e estoques de manuteno;
Plano de ao Almox Plano de treinamento
AES
140


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C URS O S
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1 - A B B P RO G RA M A O RO B O 2 2 2 1 2 2 1 2 1 M A UR C I O 1 6 I NT ERNO
1 - A B B - M A NUT EN O M EC NI C A 1 1 1 1 1 1 1 M A UR C I O 1 6 I NT ERNO
1 - RO B S FA NUC 2 2 1 2 1 M A UR C I O 1 6 I NT ERNO
1 - A B B - M A NUT EN O EL ET RO - EL ET R NI C A 2 2 2 2 1 2 1 1 M A UR C I O 1 6 I NT ERNO
2 - EL T RI C A B S I C A 1 1 1 1 1 S ENA I 8 0 1 . 2 5 0 , 0 0 R$
2 - EL ET R NI C A B S I C A B S I C A 1 1 S ENA I 8 0 5 0 0 , 0 0 R$
2 - I NV ERS O RES DE FREQ NC I A DA NFO S S 1 1 1 1 1 DA NFO S S 1 6 1 . 0 0 0 , 0 0 R$
2 - I NV ERS O RES DE FREQ NC I A S EW 1 1 1 1 1 S EW 1 6 1 . 0 0 0 , 0 0 R$
2 - M A NUT EN O DA S S UB S T A ES 1 1 1 1 1 1 C O P EL 4 S EM C US T O
2 - P L C T EL EM EC A NI Q UE 1 1 1 1 S ENA I 1 6 1 . 0 0 0 , 0 0 R$
2 - P L C S I EM ENS S 5 1 1 1 S ENA I 1 6 7 5 0 , 0 0 R$
2 - P L C S I EM ENS S 7 1 1 1 S ENA I 1 6 7 5 0 , 0 0 R$
2 - P L C A L L A N B RA DL EY RS L O G I X 1 1 1 RO C K W EL L 1 6 3 . 0 0 0 , 0 0 R$
3 - HI DRA UL I C A 1 2 1 S ENA I 4 0 8 0 0 , 0 0 R$
3 - RO L A M ENT O S / A P L I C A O E M A NUS EI O 1 1 1 1 1 1 1 1 1 NS K 2 4 S EM C US T O
3 - EL EM ENT O S DE M Q UI NA S 1 1 1 1 1 1 C EFET / P R 1 6 1 . 2 0 0 , 0 0 R$
3 - FI L T RA G EM I NDUS T RI A L HI DRA UL I C A 1 1 1 1 1 1 1 P A RK ER 4 S EM C US T O
3 - A NA L I S E DE V I B RA O 1 1 1 1 1 1 S P M 1 6 1 . 8 0 0 , 0 0 R$
3 - M EC NI C A B S I C A 1 1 1 1 1 S ENA I 8 0 1 . 2 5 0 , 0 0 R$
3 - V EDA ES I NDUS T RI A I S 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 L O C T I T E / T B D 8 S EM C US T O
3 - M O NT A G EM E S EQ ENC I A M ENT O - M Q UI NA S 1 1 I NS T RUT O R I NT ERNO 8 S EM C US T O
3 - L UB RI FI C A O 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 L UB RI N 8 1 . 0 0 0 , 0 0 R$
3 - M A NUT EN O DE FERRA M ENT A S P NEUM T I C A S 1 1 1 1 1 1 1 1 1 A T L A S C O P O 8 S EM C US T O
4 - S I S T EM A DE T RA NS P O RT E - L I NHA DE P I NT URA 1 1 1 1 DA NI EL 8 I NT ERNO
5 - A UT O M A O P NEUM T I C A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 FES T O / S M C / P A RK ER 8 S EM C US T O
5 - T UB O S E C O NEX ES P A RK ER/ FES T O / S M C 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 FES T O / S M C / P A RK ER 8 S EM C US T O
6 - ES P EC I FI C A O DE M A T ERI A I S 1 1 1 1 1 1 C EFET - P R 1 6 1 . 2 0 0 , 0 0 R$
7 - M A NUT EN O E O P ERA O A T L A S C O P C O 1 1 1 1 1 1 1 A T L A S C O P C O 1 6 1 . 7 5 0 , 0 0 R$
8 - B A S I C O DE P I NT URA 1 1 1 1 1 M A UR C I O 1 6 I NT ERNO
8 - S I S T EM A DE A P L I C A O P I NT URA 1 1 1 M A UR C I O 1 6 I NT ERNO
9 - A DM I NI S T RA O DE M A T ERI A I S 1 1 1 1 1 M A RC EL O 1 6 I NT ERNO
1 1 - S O L DA T I G 1 S ENA I 1 6 2 0 0 , 0 0 R$
1 1 - I NS P E O DE S O L DA 1 1 1 S ENA I 1 6 6 0 0 , 0 0 R$
1 2 - P C M - P L A NEJ A M ENT O E C O NT RO L E DA M A NUT . 1 2 1 1 P C M A S S ES S O RI A 2 4 1 . 4 4 0 , 0 0 R$
T O T A L DE HO RA S P L A NEJ A DA S ( T EC NI C O ) 2 0 . 4 9 0 , 0 0 R$
EDUC A O C O NT I NUA DA / I DI O M A S
M ES T RA DO EM ENG ENHA RI A DE P RO DU O 3 P UC 4 5 0 1 8 . 0 0 0 , 0 0 R$
T EC N L O G O 3 C ENI NT ER 2 8 0 0 2 . 1 6 0 , 0 0 R$
A DM I NI S T RA O DE EM P RES A S 3 P UC 3 6 0 0 1 2 . 0 0 0 , 0 0 R$
T O T A L DE HO RA S P L A NEJ A DA S ( EDUC . C O NT I NUA DA ) 3 2 . 1 6 0 , 0 0 R$
Q UA L I DA DE
S I S T EM A DA Q UA L I DA DE 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 S A L ET E 8 I NT ERNO
I S O T S - C O NT RO L ES O P ERA C I O NA I S - M A NUT EN O 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 M A RC EL O 4 I NT ERNO
T O T A L DE HO RA S P L A NEJ A DA S ( Q UA L I DA DE) - R$
S EG URA N A / S A DE / ERG O NO M I A
P RO C EDI M ENT O DE EM ERG NC I A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 L O RI S 2 I NT ERNO
T O T A L DE HO RA S P L A NEJ A DA S ( S EG . / S A DE/ ERG . ) - R$
I NFO RM T I C A
A UT O C A D A V A N A DO 1 P EO P L E 1 6 3 0 0 , 0 0 R$
M S P RO J EC T 1 1 1 1 1 P EO P L E 1 2 6 0 0 , 0 0 R$
9 - DA T A S UL - I T ENS N O P RO DUT I V O S - ES T O Q UE 2 1 1 1 1 DA T A S UL 8 5 0 0 , 0 0 R$
1 0 - B A I X A S DE ES T O Q UE / C US T O S 1 1 1 1 1 1 DA T A S UL 8 5 0 0 , 0 0 R$
1 0 - DA T A S UL - FUN ES O P ERA C I O NA I S 1 1 1 1 1 DA T A S UL 8 5 0 0 , 0 0 R$
1 0 - DA T A S UL - P M REV I S A O DE C US T O S 1 1 1 DA T A S UL 8 5 0 0 , 0 0 R$
1 1 - - P M P RO C ES S A M ENT O DA M A NUT EN O 1 1 1 1 M A NUS ERV I C E 8 S EM C US T O
M S P O W ER P O I NT 1 1 1 1 A NDERS O N 8 I NT ERNO
T O T A L DE HO RA S P L A NEJ A DA S ( I NFO RM T I C A ) 2 . 9 0 0 , 0 0 R$
G ERENC I A L
G ERENC I A DE M A NUT EN O W C M 1 A B RA M A M 1 . 0 0 0 , 0 0 R$
C O NG RES S O DE M A NUT EN O 1 1 A B RA M A M 2 . 5 0 0 , 0 0 R$
T O T A L DE HO RA S P L A NEJ A DA S ( G ERENC I A L ) 3 . 5 0 0 , 0 0 R$
C O M P O RT A M ENT A L / C O M P ET NC I A S
A DM I NI S T RA O DO T EM P O 1 1 1 1 1 1 G RH 8 1 . 3 2 0 , 0 0 R$
C O M UNI C A O E REL A C I O NA M ENT O I NT ERP ES S O A L 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 C T B A 1 2 1 . 0 0 0 , 0 0 R$
DES ENV O L V I M ENT O DE EQ UI P E 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 RI C C I / G UA RNI ERI 1 2 1 . 0 0 0 , 0 0 R$
I NS T RUT O R T P M - I M & C 1 1 A B RA M A N 3 2 3 . 3 0 0 , 0 0 R$
FO RM A O DE I NS T RUT O RES 1 1 1 1 1 1 G RH 1 6 2 . 5 2 0 , 0 0 R$
L I DERA N A EFI C A Z NA M A NUT EN O 1 1 1 P C M A S S ES S O RI A 1 6 2 . 6 4 0 , 0 0 R$
T O T A L DE HO RA S P L A NEJ A DA S ( C O M P . / C O M P ET ) 1 1 . 7 8 0 , 0 0 R$
FO RNEC EDO R
C A RG A
HO R -
RI A
C US T O ES T I M A DO
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TREINA MENTO A S ER REA L IZA DO - 1
TREINA MENTO REA L IZA DO - 2
CURS O EM A NDA MENTO - 3
A P N D IC E 4 - P L A N O A N U A L D E
D E S E N V O L V IM E N T O 2 0 0 4



141

APNDICE 5 PLANO DE AO ALMOXARIFADO DE MANUTENO


Acompanhamento de Aes Corretivas
ALMOXARIFADO DE MANUTENCO Folha 1
Assunto: melhorias no Almoxarifado
Situao
5/7/2004
Cordenador: Marcelo Fechado
Item Assunto/No-conformidade Ao Prazo Responsvel Fecham. Situao
1 Falta campo "requisitante" ou
"usurio" na ficha de contagem
emitida pelo J one no recebimento.
Inserir um campo "requisitante" ou "usurio" na ficha de
contagem emitida pelo J one no recebimento
administrativo (guarita), que indique quem solicitou ou
qual usurio emitiu a F5 que originou a compra do
material/produto).
24/7/2004 Informtica -
Marcelo
2 Falta conhecimento na sistemtica
MRP, insero e controle de itens, e
localizao dos materiais de estoque
no sistema (endereo das prateleiras
no sistema)
Treinamento da Datasul na sistemtica MRP, controle
de materiais, localizao, e autorizao no sistema para
os usurios/almoxarifes.
24/7/2004 Informtica -
Marcelo
3 deficiente a etiquetagem, verificao
do cadastramento com est. mx. e
pto de reposio e localizao nas
preteleiras, no sistema de
informaes.
Desenvolver levantamento de todos os itens para
controle e gerenciamento. Executar a insero de
estoque mnimo e ponto de reposio, localizao fsica
no sistema e nas prateleiras do almoxarifado.
24/9/2004 Informtica -
Marcelo
4 Itens de dbito direto sem a descrio
dos itens na ficha de contagem no
recebimento.
Verificar a possibilidade de inserir a descrio dos itens
das compras efetuadas pelo dbito Direto na ficha de
contagem emitida pelo J one no recebimento
administrativo. ("Trazer" do pedido de compras a
descrio dos itens)
24/7/2004 Informtica -
Marcelo
5 itens com valorizao errada Cotar materiais mais valorizados e comparar preos
reais com os do Sistema 19/6/2004
Leandro 30/6/2004 OK



142







Acompanhamento de Aes Corretivas
ALMOXARIFADO DE MANUTENCO Folha 2
Assunto: melhorias no Almoxarifado
Situao
5/7/2004
Cordenador: Marcelo Fechado
Item Assunto/No-conformidade Ao Prazo Responsvel Fecham. Situao
6 Saldo contbil negativo no momento
da "baixa" de estoque, devido a
preos e ou unidades de medida
estarem errados
Rever processo de compras e "baixa" de materiais no
almoxarifado. Verificar fator de converso no sistema
Datasul.
19/6/2004
J ean 1/7/2004 OK
7 Sadas de estoque com alto valor sem
acompanhamento
Verificar itens mais valorizados que saram do estoque
man durante o ms de maio
14/6/2004 Maurcio 24/7/2004 OK
8 No h sistemtica de inventrio
rotativo
Inplantar inventrio rotativo com classificao ABC,
sendo para itens A (mais valorizados) - 01 ms, itens B -
3 meses e C acontagem a cada 6 meses
1/7/2004 Rafael /
Leandro
1/7/2004 OK
9 Falta espao interno para o
almoxarifado
Realocao do almoxarifado prxima a rea produtiva 1/8/2004 Rafael
Nabosne
10 No h controle na sada dos itens
com valor acima de R$ 1000,00
Implantar sistemtica para sada de itens de
almoxarifado: itens ou baixas a serem executadas acima
de R$ 1000,00 somente com assinatura do Gerente da
rea na requisio.
21/6/2004 Marcelo 21/6/2004 OK
11 Sistemtica utilizando cento de custos
no reflete de forma eficaz a
apropriao dos custos nos produtos
Rever a extrutura e conceitos dos centros de custos na
manuteno
21/7/2004 Marcelo -
Anderson



143
APNDICE 6 PLANO DE AO DESDOBRAMENTO DO ITEM 3 DO PLANO DE AO DO ALMOXARIFADO DE MANUTENO
A B C D E F G
Grupo Grupo de Peas - Descrio
Total do
N itens
do grupo
N de Itens
com
pendncias
Durao efetiva da etiqueta-
gem, localizao, verifica-o
da especificao e est. mx e
pto rep. (D X 20 min)
Verificao, atualizao dos
itens no sistema, est. mx e
pto reposio (C
X 5 min)
Tempo
total
estimado
(E+F)
1 ABRAADEIRA 33 0 0 165 165
2 ADESIVO/COLA/VEDAO 8 4 80 40 120
3 COMPRESSORES 17 17 340 85 425
4 ADESIVO/COLA/VEDAO 6 2 40 30 70
5 CONEXO HIDRAULICA 77 77 1540 385 1925
6 CONEXO HIDRAULICA GALV 71 2 40 355 395
7 CONEXO PNEUMTICA 169 17 340 845 1185
8 CONEXO PVC 49 2 40 245 285
9 DEVILBISS 120 40 800 600 1400
10 DIVERSOS 53 17 340 265 605
11 ELETRICO 264 25 500 1320 1820
12 ENGEL 2 2 40 10 50
13 FERRAMENTAS 3 3 60 15 75
14 FILTROS PINTURA 20 17 340 100 440
15 GAS INDUSTRIAL 6 1 20 30 50
16 GRAXAS / OLEOS / DECAPANTES 39 15 300 195 495
17 HIGIENE PESSOAL 5 4 80 25 105
18 INJ ETORA ITALTECH 43 20 400 215 615
19 INJ ETORA ENGEL 8 8 160 40 200
20 INJ ETORA SANDRETTO 48 48 960 240 1200
21 MANG.2500 46 46 920 230 1150
22 MANG.HIDRAULICA 3 3 60 15 75
23 MAT.DE CORTE 47 47 940 235 1175
24 PARAF. ARRUUELA E PORCA 186 146 2920 930 3850
25 PRODUTO QUIMICO 14 3 60 70 130
26 PSA 7 7 140 35 175
27 REITER 211 7 140 1055 1195
28 SEPRO 32 32 640 160 800
TOTAL 1587 612 12240 7935 20175