TESIS

INTRODUCCIN
La mayora de las empresas y organizaciones generadoras de bienes

y servicios han aprovechado la globalizacin y nuevas tecnologas para
adecuar su gestin administrativa mediante estrategias que coadyuven el
cumplimiento de la misin de una manera eficiente. Esto responde a una
nueva realidad, donde lo que importa es el cliente. En virtud de ello, se han
adoptado establecimiento de sistemas de informacin, contables y
administrativas, normativas de control y la normalizacin, como clave
fundamental de quienes desarrollan actividades y funciones empresariales.
En este sentido, en Venezuela, se han incorporado las estrategias como
mecanismos claves fundamentales dentro de la gestin integrada en el
sector pblico y privado, con miras a lograr un sector industrial moderno.
En torno a ello una empresa u organizacin mantenga sistemas
administrativos y financieros modernos, se dedicar un mayor esfuerzo a la
prestacin del servicio al cliente, prevaleciendo la simplificacin y la
transparencia administrativa basada en procesos eficientes, como norte
fundamental.
!or consiguiente, con este estudio se formulan un con"unto de
lineamientos estrat#gicos basados en principios administrativos para
optimizar la gestin del $aller !into %etalrgica &.'., de la ciudad coro y
luego de () a*os operando, no ha consolidado su sistema administrativo y
financiero que la apuntale como una organizacin competitiva, trayendo
como consecuencia problemas como retardo en los pagos, limitada accin
de monitoreo de sus operaciones financieras, falta de cote"o de sus estados
contables, entre otros sntomas que dan cuenta de la e+istencia de un
problema,
La estructura de la presente &aptulo ,, describe el problema, el cual
se encuentra estructurado de la siguiente manera- planteamiento del
problema, el cual presenta de manera especfica la problemtica que se
1
aborda, sus consecuencias negativas y cmo afectan a la organizacin como
un todo, realizndose su formulacin. Los ob"etivos generales y especficos
que permitirn obtener los resultados propuestos con la investigacin. La
"ustificacin e importancia de la investigacin, destacando los sectores que
se benefician con la misma. La delimitacin de la investigacin, as como el
alcance de la misma y sus limitaciones.
&aptulo ,,, %arco $erico. En el cual se desarrollarn los basamentos
tericos de la investigacin y el sistema de variables que acompa*ara a la
misma. &aptulo ,,,, %arco %etodolgico. En este captulo las investigadoras
relatarn el tipo y dise*o de investigacin a emplear, la poblacin y muestra,
las t#cnicas e instrumentos, as como el procedimientos de anlisis y fases
investigativas y por ltimo se muestra el &aptulo ,V- 'nlisis de los
resultados donde se detallo la informacin recabada para dar paso al
&apitulo V- donde se plasmaron las conclusiones y recomendaciones y /E
0,1'L,2' &31 EL &apitulo V, donde se estructuro la propuesta.
CAPTULO I
EL PROBLEMA
2
Planteamiento del Problema
$odas la empresas son organizaciones que obtienen parte importante
de sus premisas de decisin del entorno social en el que se encuentran
insertas, mediante un interesante intercambio de informacin y comunicacin
entre cliente, proveedores, y adaptando sus procesos a las necesidades
que estos generan y de acuerdo a su cultura organizacional, lo cual orienta la
articulacin de los procesos, en base a su misin y visin, para lograr el #+ito
esperado y la satisfaccin de los clientes. 45odrguez, 6))7, p.889
:e esta manera, en Latinoam#rica, a "uicio del autor rese*ado, las
organizaciones han importado constantemente modelos, tratando de
conseguir entes ms eficientes guiados por la racionalidad formal propia de
las asociaciones occidentales, de donde los modelos provienen. !areciera
sencillo intentar copiar un modelo probadamente eficiente 4en su lugar de
origen9 sin tomar en cuenta que un modelo es tambi#n un producto cultural,
que no puede ser trasladado sin tomar en consideracin las variables
intrnsecas y las propias caractersticas de la interacciones administrativas y
financieras que les imponen los mercados donde se desarrollan las
organizaciones.
!ara 5odrguez 46))7, p.889, el resultado es conocido, las empresas
Latinoamericanas siguen patrones occidentales, pero en lugar de
caracterizarse por la eficiencia, presenta un con"unto de comportamientos
anmalos al modelo, contradictorios con su espritu y en definitiva, son
acusadas de ineficientes, lentas, burocrticas 4en el sentido peyorativo del
t#rmino9, poco modernas, entre otras dificultades. En consecuencia, como el
modelo no puede ser culpado, dado que ha demostrado su eficiencia en
otras latitudes, se busca la fuente del fracaso en los propios miembros de las
empresas, :irectivos y 'ccionistas que las fundaron, que son entonces
caracterizados personas que no cumplen a cabalidad sus funciones.
3
En contraposicin con lo anterior, la mayora de las empresas de
'm#rica Latina, slo pueden sobrevivir si son coherentes con sus
necesidades, sobre todo administrativas, financieras y de talento humano. Es
decir, sus procesos, normas y prcticas deben adaptarse al entorno
especfico de sus regiones, usando herramientas de direccin, organizacin,
control y planificacin, pero cnsonas con su cultura organizacional. :entro
de esta concepcin la administracin proporciona herramientas
fundamentales para introducir me"oras significativas en las organizaciones.
/in embargo, las empresas de la 5egin Latinoamericana segn !e*a
46));9, en los ltimos 6) a*os han adoptado estrategias administrativas,
para formalizar sus leyes ordinarias y sistematizar sus procesos, las cuales
proporcionan indicadores de informacin claves como factores dentro de sus
enfoques gerenciales. En este conte+to, refiere /chermerhorn 46))79, que
una empresa necesita planeacin, administracin y control para que sus
recursos sean optimizados, lo cual repercute en los clientes.
!ara alcanzar los fines antes mencionados, se deben articular de
manera eficiente todos los recursos de la organizacin, adems de aplicar
herramientas de seguimiento y evaluacin permanente para garantizar el fiel
cumplimiento de sus propsitos. /e requiere tambi#n, que sus procesos sean
generados con fiel apego a su filosofa institucional, adems, deben estar
sustentados con su documentacin especfica, tomando en cuenta su cultura
organizacional mediante instrumentos que permitan medir, desarrollar y
evaluar la gestin administrativa.
Es por ello que 5odrguez 46))79, destaca la necesidad de contar con
estrategias administrativas en las empresas, de manera de debe establecer
una estructura orgnica compactas y previsibles desde el punto de vista de
su gestin, donde se pueda planificar el traba"o y a su vez se pueda medir el
impacto de los productos o los servicios generados, en otras palabras, contar
con sistemas administrativos y financieros que permitan generar informacin
para la toma de decisiones.
4
/e puede interpretar lo anterior como el hecho de crear mecanismos
empresariales y organizacionales que permitan optimizar los procesos en
reas medulares, a fin de cumplir la misin de las organizaciones con niveles
de eficiencia y efectividad elevados, lo cual se puede lograr siempre y
cuando se haga uso de un con"unto de herramientas y procesos, entre los
cuales destaca la planificacin, el seguimiento, la evaluacin, el control de
gestin y el anlisis estrat#gico, principalmente en las reas administrativas y
financieras.
En el conte+to venezolano, cuando se habla de estrategias
administrativas para transformar las organizaciones privadas y
gubernamentales, segn apunta 'cevedo 46))79, la principal empresa del
pas !etrleos de Venezuela /ociedad 'nnima 4!:V/'9 ha sido pionera
en los ltimos veinte a*os, con la implantacin de tales herramientas, con lo
cual ha introducido me"oras de sus procesos basadas en calidad total,
normas ,/3, planificacin estrat#gica y cuadro de mando integral, %odelos
administrativos y financieros, entre otras t#cnicas. Esta circunstancia, ha
contribuido en gran parte, a reorientar la gestin en otras empresas, tanto por
alianzas estrat#gicas, como a trav#s de convenios entre las diferentes
gobernaciones del pas y la referida industria nacional.
1o obstante, la importancia de la aplicacin de las estrategias 4calidad
total, normas ,/3, planificacin estrat#gica y cuadro de mando integral, antes
mencionadas9 para alcanzar la estabilidad y solidez de las empresas, segn
'cevedo 46))79, en la prctica se observa que ms del (<= de las empresas
Venezolanas muestran falta de planificacin, control y seguimiento en sus
procesos administrativos y financieros. !or consiguiente, se observan
deficiencias administrativas al no adecuar la gestin que deben desarrollar a
las realidades del entorno global actual. /e puede decir que las
organizaciones crecen, en sus ofertas y servicios, pero no en la misma
medida sus controles e instrumentos organizacionales.
5
' nivel regional, los problemas refle"ados por empresa nacionales
tambi#n son evidentes en unidades productivas locales, tal es el caso de la
empresa $aller !into %etalrgica, &.'. la cual es una organizacin que tiene
como ob"eto social, desde su creacin en el a*o 6))6 las reparaciones de
vehculos a particulares como a instituciones pblicas y empresas privadas.
'dems de prestar sus servicios a empresas aseguradoras nacionales, como
%ultinacional de /eguros y %ercantil entre otros. 1o obstante esta empresa,
a pesar de haberse fundado en el a*o 6))6 y haber sufrido un rpido
crecimiento de su mercado manifestado dicho cambio en el volumen de
atencin de los vehculos recibidos los cuales han ascendido en ms de un
>)=.
En este conte+to mediante entrevistas informales realizadas por las
investigadoras al ?erente ?eneral de la mencionada empresa, en el primer
semestre del a*o 6)(6 pudieron notar que e+isten problemas o situaciones
negativas entre las que destacan la falta de un sistema que permita articular
y monitorear las operaciones administrativas. es decir ausencia de
herramientas de control que permitan verificar la disponibilidad
presupuestaria en cualquier momento, falta de control y seguimiento en los
procesos bsicos administrativos y carencia de verificacin de estados de
cierre y bancarios como conciliaciones.
Es decir el problema del $aller !@nto %etalrgica &.'. se agudiza en
los aspectos propios de la administracin como lo son- planificacin,
organizacin y control, lo cual no le permite lograr sus ob"etivos y limita las
decisiones que contribuyan a la me"ora y el crecimiento de la organizacin.
'dicionalmente, producto de la situacin planteada la empresa no posee
mecanismos para la intervencin inteligente y sistemtica de toma de
decisiones, a su vez no e+iste lineamiento sobre la toma de acciones y
mane"o de recursos que requiere un ente para satisfacer sus propsitos, con
la intencin de coadyuvar a que sea e+itoso en lo que se propone.
6
Esta situacin representa una gran limitante para la empresa,
encontrndose en una posicin vulnerable donde las decisiones no se toman
de manera analtica sino circunstancial, por lo cual el presente estudio se
orienta a !roponer estrategias para optimizar gestin administrativa del
$aller !into %etalrgica, &.'.
Formulacin e la In!e"ti#acin
:e acuerdo a lo anterior, la investigacin se orienta mediante las
siguientes interrogantes-
A&ul es la situacin actual de los procesos que caracterizan la gestin
administrativa del $aller !into %etalrgica, &.'.B
A&uales son las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas que
enfrenta gestin administrativa del $aller !into %etalrgica, &.'B
&ules son los componentes de un plan de estrategias para optimizar
gestin administrativa del $aller !into %etalrgica, &.'B
Ob$eti!o" de la In!e"ti#acin
:e acuerdo a las interrogantes formuladas, a continuacin se presentan
los ob"etivos del presente traba"o, tomando en cuenta la problemtica
planteada.
Ob$eti!o #eneral.
!roponer estrategias para optimizar gestin administrativa del $aller
!into %etalrgica, &.'.
Ob$eti!o" e"%ec&'ico"
7
:iagnosticar los procesos de la gestin administrativa del $aller !into
%etalrgica, &.'.
:etectar las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas que
enfrenta la gestin administrativa del $aller !into %etalrgica, &.'.
:ise*ar las estrategias claves para optimizar gestin administrativa
del $aller !into %etalrgica, &.'
(u"ti'icacin de la In!e"ti#acin)
El estudio pretende establecer un con"unto de estrategias para
optimizar la gestin administrativa del $aller !into %etalrgica, &.'., con lo
cual se podrn reorientar los procesos bsicos como elementos estrat#gicos
para documentar y sistematizar dichas reas, tomando en cuenta las
debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades de los agentes internos y
e+ternos que interactan en la organizacin. &onsiderando los beneficios de
la investigacin, se pueden apreciar desde cuatro puntos de vista-
(9 :esde el punto de vista terico- 'l desarrollar aspectos relacionados con
la administracin, con la intencin de determinar debilidades, fortalezas,
amenazas y oportunidades para lograr la documentacin y
sistematizacin de esos procesos relacionados con la variable ob"eto de
estudio de la investigacin. :esde esta perspectiva, las teoras
empleadas en el traba"o permiten sustentar cada una de las herramientas
empleadas y los anlisis de los procesos estudiados.
's mismo, se plantea un anlisis de los aspectos de la planificacin
estrat#gica para la resolucin del problema, las cuales se constituyen en
instrumentos de revisin permanentes para el rea administrativa, es
decir representan una fuente secundaria de consultas pertinentes, se
provee a las personas de una alternativa de investigacin documental,
cuando tales fundamentos son consultados. :e igual forma, el hecho de
identificar, clasificar y abstraer las referidas teoras representa una va de
8
formacin, no solo acad#mica sino intelectual para las personas.
69 :esde el punto de vista metodolgico- para el desarrollo de la
investigacin se aplicarn un con"unto de t#cnicas e instrumentos vlidos
y confiables que pueden ser utilizados en otros casos afines, con el fin de
unificar criterios t#cnicos de administracin, lo cual constituye una fuente
de consulta para otros investigadores que aborden problemticas con
variables de estudio seme"antes en otros conte+tos.
C9 :esde el punto de vista prctico- La investigacin beneficiar a la
empresa, que podr adoptar las herramientas propuestas para cumplir
con las disposiciones correspondientes y reorientar las funciones para
insurgir en una gestin, que como se*ala 2ambrano 46))79, est signada
por la improvisacin, la ineficiencia y el poco o nulo impacto social que
genera en la poblacin a la cual se supone que esos esfuerzos estn
dirigidos.D's mismo, la investigacin puede ser consultada por los
investigadores y !rofesionales interesados en desarrollar los mecanismos
de control de gestin en la 'dministracin.
89 En el conte+to social, el hecho de optimizar la gestin en estudio,
contribuye a un me"or servicio intermedio dentro de la empresa, lo cual se
traduce a un me"or clima laboral, donde se minimizan los traba"os, lo cual
garantiza un me"or servicio para los clientes internos de la institucin.
,gualmente, permitir emprender un proceso para que las sus procesos
sean eficientes y efectivos, adecuando los mismos a la realidad global
actual.
Delimitacin * Alcance
9
La ,nvestigacin Estrategias para optimizar la ?estin 'dministrativa
del $aller !into %etalrgica, &.', se inserta en la temtica de administracin,
la cual se desarroll en la &iudad de &oro del Estado 0alcn, en las
,nstalaciones del $aller !into %etalrgica, &.'., desde el mes de noviembre
de 6)(6 y culmin en enero del 6)(C y se obtuvieron los datos de una
poblacin de 66 personas, todos miembros de la empresa.
10
CAPITULO II
MARCO TERICO
El marco terico tiene el propsito de dar a la investigacin un
sistema coordinado y coherente de conceptos y proposiciones que permitan
abordar el problema. :e #ste depender el resultado del traba"o. /ignifica
poner en claro para el propio investigador sus postulados y supuestos,
asumir los frutos de investigaciones anteriores y esforzarse por orientar el
traba"o de un modo coherente.
Antecedente" de la in!e"ti#acin
'lvarado 46)()9, en su traba"o plante como propsito el estudio de los
procedimientos 'dministrativos empleados por las peque*as y medianas
empresas 4!y%eEs9 del %unicipio %iranda del estado 2ulia para controlar sus
finanzas. La investigacin fue de tipo aplicada, descriptiva y de campo, con
un dise*o no e+perimental transaccional descriptivo, para lo cual se describi
su situacin actual en cuanto al control de los ingresos y egresos, se
identificaron los aspectos relevantes en cuanto al control de sus utilidades y
se establecieron la metodologa y las estrategias adecuadas para el control
de las utilidades de las peque*as y medianas empresas 4!y%eEs9 del
%unicipio %iranda de Estado 2ulia.
:esde el punto de vista terico se sustent en autores como- 'maro.
Furbano. 3rtz, ?mez, %allo y %eilo. !aniagua. Gelsch, entre otros.,
utilizndose una poblacin conformada por ;6 peque*as y medianas
empresas 4!y%eEs9 del municipio %iranda del Estado 2ulia, y se determin
una muestra de 8H empresas debidamente estructurada. La metodologa
11
empleada consisti en la aplicacin de una entrevista con 66 preguntas,
conformado con reactivo cerrados 4dicotmicos9 y de seleccin mltiple, los
cuales fueron validadas por tres 4C9 e+pertos en la reas de presupuesto y
control, y comprobada su confiabilidad a trav#s de test y retest.
Los resultados obtenidos revelan que las peque*as y medianas
empresas 4!y%eEs9 del %unicipio %iranda del estado 2ulia obtuvieron sus
ingresos como producto de sus ventas al contado y a cr#dito, pero carecen
de un procedimiento de recuperacin de las cuenta de las vie"a data. En
cuanto a los costos, se aplicaron estrategias para minimizarlos mediante el
aprovechamiento de descuento por pronto pago, el establecimiento del
presupuesto se hace de una manera muy informal, por no contar con una
metodologa adecuada para este fin. La recomendacin principal, es que
estas empresas deben establecer una metodologa estrat#gica para el
control de sus utilidades.
Este antecedente aporta informacin sobre los aspectos puntuales que
pueden ser medidos en estudios donde se analiza la gestin financiera y que
son llevados a cabo en organizaciones similares, tales como empresas y
&ooperativas, de esta forma, el antecedente se convierte en una gua desde
la perspectiva de las bases terica y metodolgica.
!or su parte, Iidalgo, 46)()9, en su traba"o de grado tuvo como ob"etivo
general el dise*o de un plan estrat#gico para la empresa '.V. ,1?E1,E5,'
&.'., orientado hacia el posicionamiento de la empresa en el perodo 6)() J
6)(<. La metodologa aplicada se bas en elementos y t#cnicas tomados de
varios autores reconocidos en planificacin estrat#gica. Esta contempl en
primer lugar un anlisis e+terno e interno de la organizacin. En segundo
lugar se desarrolla el marco filosfico de la organizacin, definiendo los
ob"etivos estrat#gicos, la misin, la visin, los valores y polticas
organizacionales. En tercer lugar el modelo plantea la generacin,
evaluacin y ponderacin de las estrategias organizacionales, se utiliz la
matriz :30' en la generacin de estrategias. K en cuarto lugar se resumi
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en un documento referencial, los elementos del plan estrat#gico bsico de la
organizacin.
La informacin se recolect sobre la unidad de anlisis constituida por
la empresa. /e us como t#cnica de recoleccin de informacin el grupo
nominal o grupo de enfoque y la tormenta de ideas. /e desarroll un
instrumento de recoleccin y procesamiento de informacin basado en el
softLare de base de datos 'ccess de %icrosoft GindoLs, el cual se us en
las sesiones de traba"o. El grupo de traba"o estuvo integrado por los
miembro de la "unta directiva de la empresa.
&omo resultado la empresa cuenta ahora con un plan estrat#gico
desarrollado en base a un conocimiento profundo de su ambiente e+terno e
interno, que se*alan cuales son sus oportunidades, amenazas, debilidades y
fortalezas, sobre las cuales se han definido un con"unto de estrategias que
la ayudarn a obtener una me"or posicin competitiva y potenciar su
desarrollo.
Este antecedente se convierte en un aporte importante al presenta
traba"o, ya que en el mismo se describen varios estrategias que pueden
asumirse en este traba"o de grado para su aplicacin. Es decir en este
antecedente se puede tomar los paso y procedimientos que el investigador
puso en practica para llegar al plan de me"oras en la empresa.
,gualmente 1avas 46)()9, en su traba"o de grado dise* un !lan
estrat#gico para el me"oramiento de la gestin de la &oordinacin de
!roteccin y :esarrollo Estudiantil 4&3!53:E/9 en el %unicipio %iranda. El
tipo de investigacin se bas en un proyecto factible, dise*o de campo
descriptivo, cuya metodologa consisti en la aplicacin de un cuestionario
estructurado de (H preguntas, con respuestas cerradas dicotmicas 4si,no9,
el cual fue validado por una terna de e+pertos. 's mismo, se llev a cabo
revisin documental para dise*ar el !lan y entrevista no estructurada a un
especialista en la materia para la adecuacin de las estrategias.
La poblacin estuvo constituida por (6 personas pertenecientes a
13
&3!53:E. la muestra se compuso por la misma poblacin tomando en
cuenta que se trataba de un grupo mane"able por la investigadora que no
requera m#todos estadsticos para su seleccin. Entre las conclusiones ms
relevantes se mencionan amenazas como- la crisis financiera limita la
dotacin en la organizacin y la capacitacin de sus miembros. entre las
oportunidades- 'umento de servicios de asistencia m#dicas por parte del
gobierno y la revolucin tecnolgica, especialmente en el rea de la
informtica. Las estrategias claves son seis, constituidas por programas para
el me"oramiento y aprovechamiento de su base material y t#cnica. dise*o,
!laneacin, e"ecucin, control y gestin de programas, proyectos y planes de
desarrollo, que propendan los servicios y productos y el desarrollo integral.
elaborar programas de aprovisionamiento que incluyan los suministros, los
servicios y el equipamiento para &3!53:E.
Este antecedente aporta informacin relativa a la metodologa para el
desarrollo del plan de estrategias, con lo cual se convierte en una
herramienta valiosa como gua en el estudio.
Ba"e" Terica"
+e"tin admini"trati!a
!ara que cualquier organizacin o empresa pueda cumplir su propsito,
debe desarrollar una gestin administrativa, la cual segn %Mnch y ?arca
46))79, comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento
e+haustivo es indispensable a fin de aplicar el m#todo, los principios y las
t#cnicas de esta disciplina correctamente. En su concepcin ms sencilla y
segn los autores antes se*alados, se puede definir como la administracin
en accin, o tambi#n como- el con"unto de fases o etapas sucesivas a
trav#s de las cuales se efecta la administracin, mismas que se
interrelacionan y forman un proceso integral.
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Lo anterior significa, que cuando se administra cualquier empresa u
organizacin, e+isten dos fases- una estructural, en la que a partir de uno o
ms fines se determina la me"or forma de obtenerlos, y otra operativa, en la
que se e"ecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido
durante el periodo de estructuracin. ' estas dos fases se les llama-
mecnica y dinmica de la administracin.
En este conte+to la circunstancia anterior se manifiesta, cuando se
observa que en la administracin de cualquier grupo social u organizacin,
e+isten dos fases- una estructural en la que a partir de uno o mas fines se
determina la me"or forma de obtenerlo, y otra operativa en la que se e"ecutan
todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo
de estructuracin. :e esta forma, se logra que todas las organizaciones
cumplan su misin de una manera planificada, controlada y medida, y sus
resultados, sean comparados con los ob"etivos y las metas que se
propusieron en la etapa inicial de planeacin de dicha organizacin.
:entro de esta concepcin, %Mnch y ?arca 46))79, se*alan que las fases
y elementos de los procesos administrativos son los que se observan a
continuacin-
Fase Mecnica- compuesta por-
a9 !laneacin, que comprende- misin, visin, ob"etivos, polticas,
programas, y procedimientos en la organizacin.
b9 3rganizacin formada por las subNfases-
N:ivisin del traba"o, que a su vez comprende- "erarquizacin,
departamentalizacin y descripcin de funciones.
N$ipologa de la 3rganizacin- estructura organizativa.
Fase Dinmica- constituida por-
a9 :ireccin, que a su vez contiene- motivacin, toma de decisiones,
comunicacin y supervisin.
b9 &ontrol- identificacin de estndares e indicadores.
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Planeacin: a "uicio de %Mnch y ?arca 46))79, representa la fase de los
procesos administrativos donde se determinan los ob"etivos y la eleccin de
los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y
elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en el futuro.
!or estas razones, es que la planificacin precede a todas las etapas de
dicho proceso, estableciendo las bases para determinar el elemento de
riesgo y minimizarlo.
:e all que la importancia es esencial para el adecuado funcionamiento
de cualquier grupo social, ya que a trav#s de ella se prev#n las contingencias
y cambios que puede deparar el futuro, y se establecen las medidas
necesarias para afrontarlos, los cuales se especifican a continuacin-
!ropicia el desarrollo de la organizacin al establecer m#todos de
utilizacin racional de los recursos.
5educe, los niveles de incertidumbre que se presentan en el futuro,
mas no los elimina.
!repara a la organizacin para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantas de #+ito.
/uministra las bases a trav#s de las cuales operara la organizacin,
cuando se establezca un esquema o modelo de traba"o.
!roporciona los elementos para llevar a cabo un control. 'unado a
esto el referido autor, se*ala que los principios son verdades
fundamentales de aplicacin general que sirven como gua de conducta a
observase en la accin administrativa, tomando en cuenta los siguientes-
0actibilidad- lo que se planee debe ser realizable.
3b"etividad y cuantificacin- es necesario basarse en datos reales.
0le+ibilidad- es conveniente establecer mrgenes de holgura que
permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos
cursos de accin que se a"usten fcilmente a las condiciones.
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Onidad- todos los planes especficos de la organizacin deben
integrarse a un plan general, y dirigirse al logro de los propsitos y
ob"etivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su
enfoque, y armnicos en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe
e+istir entre ellos.
&ambio de estrategias- cuando un plan se e+tiende en relacin al
tiempo, ser necesario rehacerlo.
En este conte+to %Mnch y ?arca 46))79, establecen una serie de
concepciones que le dan sentido a la fase de planeacin en una
organizacin, para que esta puede llevar su rumbo de manera segura, por lo
tanto determina los siguientes elementos-
a. La misin describe la actividad de la funcin bsica de produccin
o servicio que desarrolla la organizacin. siendo tambi#n la razn
de su e+istencia. es decir muestra a lo que se dedica la
organizacin.
b. La visin e+presa las aspiraciones futuras y fundamentales de
cualquier tipo de organizacin, es decir la proyeccin a futuro de la
misma, teniendo como propsito determinar los valores generales
de esta, especificando las actitudes morales de actuacin que gua
el comportamiento #tico de los integrantes con un sentido
pragmtico, tanto en lo econmico como en lo social.
c. Los ob"etivos presentan los resultados que la organizacin espera
obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y
determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico.
E+isten dos caractersticas primordiales que poseen los ob"etivos,
de la cual una establece un tiempo especifico y la otra se
determina cuantitativamente.
d. !olticas- son guas para orientar la accin. son criterios,
lineamientos generales que hay que observar en la toma de
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decisiones, acerca de problemas que se repiten una y otra vez
dentro de una organizacin.
e. !rogramas- son un esquema en donde se establece la secuencia
de actividades especificas que habrn de realizarse para alcanzar
los ob"etivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus
partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.
f. !rocedimientos- estos establecen el orden cronolgico y la
secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de
un traba"o.
Organizacin: para %Mnch y ?arca 46))79, la organizacin es la
coordinacin de las actividades de todos los individuos que la integran, con el
propsito de obtener el m+imo aprovechamiento posible de los elementos
materiales, t#cnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la
organizacin persigue. :e all se obtienen los elementos bsicos- estructura,
sistematizacin, agrupacin y asignacin, simplificacin.
Estos elementos son para la organizacin el establecimiento de la
estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos,
mediante la determinacin de "erarqua, disposicin, correlacin y agrupacin
de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del
grupo social. /u importancia es de carcter continuo, es un medio a trav#s
del cual se establece la me"or manera de lograr los ob"etivos, suministra los
m#todos para que se puedan desempe*ar las actividades eficientemente,
con un mnimo de esfuerzo.
:e a cuerdo a %Mnch y ?arca 46))79, comprende las siguientes
etapas-
Divisin del trabajo: define la separacin de actividades, con el fin de realizar
una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando
lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el traba"o. !ara dividir el
18
traba"o refieren que es necesario seguir una secuencia que abarca las
siguientes etapas-
Perarquizacin- es la disposicin de las funciones de una organizacin
por orden de rango, grado o importancia. Los niveles "errquicos son
el con"unto de rganos agrupados de acuerdo con el grado de
autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la
funcin que realicen. Los niveles "errquicos establecidos dentro de
cualquier grupo social deben ser los mnimos e indispensables. :e
igual manera deben definirse claramente segn el tipo de lnea de
autoridad 4lineal, funcional yQo staff9 de cada nivel.
Departamentalizacin- es la divisin y el agrupamiento de las
funciones y actividades en unidades especificas, con base en su
similitud. se logra mediante una divisin orgnica que permite a la
empresa desempe*ar con eficiencia sus diversas actividades. Estas,
deben establecer relaciones de autoridad, responsabilidad y
obligacin, entre las funciones del puesto. de igual manera, deben
establecer lneas de comunicacin e interrelacin, entre los
departamentos.
Descripcin de funciones- esta consiste en la recopilacin ordenada y
clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a
cabo, de la me"or manera, un traba"o. La descripcin de funciones se
realiza, primordialmente, a trav#s de las t#cnicas de descripcin de
puestos y de la carta de distribucin del traba"o o cuadro de
distribucin de actividades.
Direccin o ejecucin: /egn %Mnch y ?arca 46))79, comprende la
influencia interpersonal del administrador, a trav#s de la cual logra que sus
subordinados obtengan lo ob"etivos de la organizacin, mediante la
supervisin, la comunicacin y la motivacin. Es importante porque pone en
marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
19
organizacin, a trav#s de ella se logran formas de conducta ms deseables
en los miembros de la organizacin, es determinante en la moral de los
empleados y, consecuentemente, en la productividad. /u calidad se refle"a
en el logro de los ob"etivos, la implementacin de m#todos de organizacin y
en eficacia de los sistemas de control. a trav#s de ella se establece la
comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.
:e acuerdo %Mnch y ?arca 46))79, de los principios de la :ireccin
depende la armona en la coordinacin de intereses, es decir la eficiencia,
tambi#n de la impersonalidad del mando, que es la autoridad y su e"ercicio.
seguido de la supervisin directa que es el apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados. de la va "errquica que es la
importancia de rescatar los canales de comunicacin establecidos por la
organizacin. de la resolucin del conflicto que indica la necesidad de
resolver los problemas que sur"an durante la gestin administrativa.
&ontempla los siguientes elementos-
a. Toma de Decisiones- es la eleccin de un curso de accin entre varias
alternativas. La responsabilidad mas importante del administrador es
la toma de decisiones, lo cual es Rel motor de los negociosD, siendo
este la adecuada seleccin de alternativas para el #+ito de cualquier
organizacin.
b. Integracin- esta comprende la funcin a trav#s de la cual el
administrador elige y se allega, a los recursos necesarios para poner
en marcha las decisiones previamente establecidas para e"ecutar los
planes. mediante la integracin la organizacin obtiene el personal
idneo para el me"or desempe*o de las actividades de la misma.
En relacin a lo anterior, %Mnch y ?arca 46))79, se*alan la e+istencia
de ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr una integracin
efectiva-
20
a9 El hombre adecuado para el puesto- los hombres que desarrollan
cualquier funcin dentro de una organizacin, deben reunir los requisitos
para desempe*arlos adecuadamente.
b9 :e la provisin de elementos necesarios- a cada miembro de la empresa
debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente
eficientemente a las necesidades de su puesto.
c9 :e la impotencia de la introduccin adecuada- indica que el momento en
que el elemento humano ingresa a la organizacin es trascendental, puesto
que de #l depender su adaptacin al ambiente de la misma, su
desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.
'unado a esto, la integracin comprende cuatro etapas- (9 5eclutamiento 69
/eleccin, C9 ,ntroduccin, 89 &apacitacin. Estos elementos antes
mencionados que conforman la direccin y e"ecucin de una organizacin,
segn %Mnch y ?arca 46))79, se rigen por las siguientes funciones-
a9 %otivacin- es la labor ms importante de la direccin, y a la vez la ms
comple"a. a trav#s de ella se logra la e"ecucin del traba"o tendiente a la
obtencin de los ob"etivos, de acuerdo con los estndares o patrones
esperados. Esta contiene dos grandes tendencias- teoras de contenido y
teoras de aprendiza"es. 'mbos tipos de teoras han sido de gran
trascendencia, ya que a trav#s de ellas se describen las razones por la cual
los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que
aportan datos valiosos para me"orar dicha conducta, adems de lograr un
desenvolvimiento por encima, muchas veces, de lo e+igido en sus labores
rutinarias.
b9 &omunicacin- es el proceso a trav#s del cual se trasmite y recibe
informacin en un grupo social. La comunicacin en una organizacin
comprende mltiples integraciones que abarcan desde las conversaciones
telefnicas informales hasta los sistemas de informacin mas complicados.
Es casi imposible que una organizacin marche de manera armoniosa y
21
eficiente, sino cuenta con un proceso de comunicacin respetuoso, efectivo y
claro entre superiores y subordinados o entre cualquier miembro del grupo
de traba"o. :e all cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica
que se desvirte la informacin.
c9 /upervisin- se refiere a la vigilancia y gua que se establece sobre los
subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente,
se aplica por lo general a los niveles "errquicos inferiores, aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin. por eso,
de acuerdo con el personal, se considera la supervisin, el liderazgo y los
ob"etivos gerenciales, como sinnimos aunque, referidos a diversos niveles
"errquicos. La supervisin es de gran importancia para la organizacin, ya
que mediante esta se le imprime la dinmica necesaria a los recursos
humanos para que logren los ob"etivos.
!or consiguiente, en esta funcin confluyen todas las etapas de direccin
anteriormente descritas, y su importancia radica en que de una supervisin
efectiva dependern- la productividad del personal para lograr los ob"etivos,
la observancia de la comunicacin, la relacin entre el "efe y subordinado, la
correccin de errores, la observancia de motivacin y del marco formal de la
disciplina. !or ello, %Mnch y ?arca 46))79, establecen que el liderazgo esta
ligado con la motivacin y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo
que e+istan en la organizacin, variara el grado de eficiencia y productividad
dentro de la misma.
Control: este es uno de los aspectos ms importantes de la gestin
administrativa, ya que de el depende que la misin no se desvi# de su razn
de ser. !ara %Mnch y ?arca 46))79, el control es una serie de
procedimientos que se utilizan para corregir defectos o desviaciones en la
e"ecucin de los planes, una vez que han sucedido.
:ada su importancia, por medio de el se corrigen las actividades, para
que sean e+itosas, localiza a los sectores responsables de la administracin,
desde el momento en que se establecen medidas correctivas, proporciona
22
informacin de la e"ecucin de los planes. de igual manera, contribuye a la
reduccin de costos y ahorro de tiempo al evitar errores, por lo que su
aplicacin incide directamente en el logro de una gestin productiva. El
control se establece a trav#s de indicadores, como unidades de medida para
evaluar la gestin. $ambi#n se establecen medidas para corregir las
actividades, de tal forma que se alcancen los planes e+itosamente.
Plan de Accin E"trat,#ico
/egn /chermerhorn 46))79, es un plan de accin de gran alcance que
identifica el rumbo a largo plazo y orienta la utilizacin de los recursos para
cumplir la misin y las metas de una organizacin con una venta"a
competitiva sustentable. Es un plan para utilizar recursos con una intencin
estrat#gica congruente, es decir, dirigiendo todas las energas
organizacionales hacia una meta unificadora y apremiante. !ara obtener
venta"a competitiva, una organizacin debe enfrentar las fuerzas del entorno
me"or que sus competidores. La tarea de moldear estrategias con este
potencial puede ser intimidante.
:e esta manera, /hermerhorn 46))79, apunta que una estrategia es un
plan de accin que vincula a una organizacin con su entorno. 5epresenta la
Rme"or opcinD para la alta gerencia acerca de lo que debe hacerse para
asegurar el #+ito futuro. En la prctica, la eleccin de la estrategia es una
tarea completa y riesgosa. &ualquier estrategia define la direccin en la cual
una organizacin intenta moverse en su entorno competitivo.
Es importante se*alar segn el autor se*alado, que todo esto ocurre en
ambiente de gran nivel de incertidumbre que a menudo complican el proceso
de planeacin. La globalizacin ha hecho que las empresas pblicas,
compitan directamente unas con otras, por la e+celencia de servicio a los
ciudadanos o por generar productos intermedios de calidad. ' menudo, se
imitan las estrategias e+itosas y las organizaciones deben continuar
23
descubriendo otras nuevas que suministren venta"as competitivas, an
cuando est#n tratando de defender las ya e+istentes.
Las demandas de los servicios segn /chermerhorn 46))79, requieren
de estrategias denominadas audaces y agresivas. La planeacin estrat#gica
es el proceso de formular e implementar estrategias para llegar a la misin,
las metas y garantizar la e+celencia de servicio organizacional. /u esencia
consiste en mirar hacia adelante, comprender el entorno y posicionar
eficazmente a la organizacin para el #+ito en #pocas de cambio. En la figura
1ro. )(, se describen dos grandes responsabilidades en el proceso de la
planeacin estrat#gica. La primera es la formulacin de la estrategia, la cual
implica evaluar las estrategias, la organizacin y el entorno e+istente para
desarrollar nuevas estrategias y planes capaces de suministrar una venta"a
futura. /chermerhorn 46))79, asocia este proceso con un con"unto de cinco
preguntas estrat#gicas- (9 A&ul es la misin de la organizacinB, 69
ASui#nes son nuestros clientesB, C9 ASu# es lo valioso para nuestros
clientesB, 89 A&ules han sido nuestros resultadosB, <9 A&ul es nuestro
planB
Figura 1- %roce"o de a%licacin de e"trate#ia") 0uente /chermerhorn
46))79
24
,dentificar los
ob"etivos de la
misin y las
estrategias
actuales.
,dentificar los
ob"etivos de la
misin y las
estrategias
actuales.
'nalizar-
%isin y
ob"etivos.
Valores y
cultura
corporativa.
0uerzas y
debilidades
internas.
3portunidades
y riesgos del
entono.
'nalizar-
%isin y
ob"etivos.
Valores y
cultura
corporativa.
0uerzas y
debilidades
internas.
3portunidades
y riesgos del
entono.
5evisar la
misin y los
ob"etivos, y
elegir nuevas
estrategias-
&orporativas
:e negocios
0uncionales
5evisar la
misin y los
ob"etivos, y
elegir nuevas
estrategias-
&orporativas
:e negocios
0uncionales
,mplementar
planes
estrat#gicos-
%ovilizar
recursos
Otilizar
sistemas y
prcticas de
administracin
,mplementar
planes
estrat#gicos-
%ovilizar
recursos
Otilizar
sistemas y
prcticas de
administracin
Evaluar
resultados y
renovar los
procesos de
planeacin
estrat#gica.
Evaluar
resultados y
renovar los
procesos de
planeacin
estrat#gica.
Formulacin de la E"trate#ia-
Creacin de estrategias
Im%lementacin de la
E"trate#ia-
Poner en prctica las estrategias
Anlisis Estratgico
El anlisis estrat#gico para Lezama 46))>9, es una forma de percibir y
estructurar el problema, analizando el medio ambiente en el cual se
desenvuelve en la actualidad la organizacin. !ermite resaltar los factores
internos organizacionales 4debilidades y fortalezas9 y reconocer los factores
e+ternos 4entorno- oportunidades y amenazas9 que pueden influir en la
productividad y competitividad de la organizacin.
n!lisis Interno
El anlisis de las fortalezas y debilidades, de acuerdo a Lezama 46))>9,
consiste en determinar los recursos con que cuenta la organizacin, o
aquellos que son accesibles a la misma, sus habilidades y competencias y
todas aquellas aptitudes que pueden ser utilizadas como armas de combate
en la lucha por una buena posicin competitiva dentro del sector industrial o
comercial en el cual se desenvuelve. El anlisis interno, permite fi"ar con
e+actitud las fortalezas y debilidades de la organizacin. $al anlisis
comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles
para la organizacin. !or ende, son actividades que puede controlar la
organizacin y que desempe*a muy bien o muy mal, estas incluyen las
actividades de la gerencia general y de los departamentos que la conforman.
El anlisis interno se puede determinar de varias maneras entre ellas
observacin directa, aplicacin de cuestionarios, revisin de actividades y
comparacin con las anteriores. Lezama 46))>9, apunta que para identificar y
evaluar las fortalezas y debilidades de una organizacin en sus reas
funcionales se determina de esta manera-
a. /e lista un gran nmero de factores propuestos por un grupo de
traba"o que conoce bien la organizacin que se investiga.
b. /e le asigna un valor en funcin de la importancia de cada factor, la
escala puede ser del ( al <, en funcin de dicha importancia.
25
c. /e determinan los punta"es totales por cada factor, bien sea debilidad
o fortaleza.
d. /e determina el promedio de los punta"es generales de los factores,
que pueden ser debilidades y fortalezas.
e. /e seleccionan las verdaderas fortalezas y debilidades, asumiendo
cualquier criterio, que puede ser los valores acumulados del factor,
que este por encima del valor promedio general.
f. Los factores seleccionados- debilidades o fortalezas formaran parte
del plan estrat#gico
n!lisis "#terno
!ara Lezama 46))>9, en esta etapa, se determinan las amenazas y
oportunidades que pueden ofrecer a la organizacin una situacin de riesgo
o una venta"a favorable, respectivamente.
menazas: son las situaciones desfavorables actual o futura e+terna a la
organizacin, pero que debe ser enfrentada, con la finalidad de minimizar sus
efectos y eliminarla, para evitar da*os y riesgos de p#rdidas sobre el
desempe*o organizacional y que a su vez, afecte la supervivencia de la
organizacin.
$portunidades- es una situacin favorable, actual o futura, encontrada en el
entorno, la cual puede repercutir positivamente en un me"or posicionamiento
de la organizacin dentro del mercado, promoviendo venta"as competitivas
haca afuera, o me"oramiento de los procesos haca dentro. !ara seleccionar
las oportunidades y amenazas Lezama 46))>9, sugiere la formacin de un
equipo de traba"o que procede a listar las posibles amenazas y
oportunidades y pueden ser ponderadas, igual que los factores internos,
sobre puntuaciones que oscilan entre ( al < en orden de importancia, de la
siguiente manera-
a. /e lista un gran nmero de factores propuestos por un grupo de
traba"o que conoce bien la organizacin que se investiga. !ueden ser
oportunidades y amenazas
26
b. /e le asigna un valor en funcin de la importancia de cada factor, la
escala puede ser del ( al <, en funcin de dicha importancia.
c. /e determinan los punta"es totales por cada amenaza u oportunidad.
d. /e determina el promedio de los punta"es generales tanto para las
amenazas como para las oportunidades, que pueden ser debilidades y
fortalezas.
e. /e seleccionan las verdaderas amenazas y oportunidades, asumiendo
cualquier criterio, que puede ser los valores acumulados de estas, que
este por encima del valor promedio general.
f. Los factores seleccionados- amenazas u oportunidades formarn
parte del plan estrat#gico
/egn Lezama 46))>9, luego de realizar el anlisis interno y e+terno, se
utiliza un cuadro para generar la confrontacin de los factores internos y
e+ternos en una matriz denominada 03:' %figura &' (.), ideal para generar
diferentes opciones de estrategias- 409 0ortaleza. 439 3portunidades. 4:9
:ebilidades. 4'9 'menazas. El enfrentamiento entre las oportunidades de la
organizacin, con el propsito de formular las estrategias ms convenientes,
implica un proceso refle+ivo con un alto componente de "uicio sub"etivo, pero
fundamentado en una informacin ob"etiva.
/e pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las
oportunidades e+ternas y para atenuar las amenazas e+ternas. ,gualmente
una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a
contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. Las amenazas
e+ternas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados
desastrosos para cualquier organizacin. Ona forma de disminuir las
debilidades internas, es aprovechando todas las oportunidades e+ternas.
La matriz 03:' de acuerdo a :avid 46))79, conduce al desarrollo de
cuatro tipos de estrategias- corresponde al anlisis de las alternativas
estrat#gicas que se enmarcan en dos opciones- estrategias defensivas y
ofensivas.
27
Estrategias 3fensivas o de &recimiento- buscan la consolidacin de la
empresa en el mercado.
&oncentracin- un solo producto, lnea o servicio.
:iversificacin &onc#ntrica- productos o servicios relacionados con la
especializacin primaria.
,ntegracin Vertical- agregar una etapa a la cadena de su proceso
actual.
:iversificacin de conglomerado- productos o servicios 1o
relacionados con su especializacin primaria.
0usiones- combinacin de operaciones de dos empresas en una sola.
'dquisiciones- compra que una compa*a hace de otra, pero que de"a
que la firma adquirida opere como empresa independiente de la
adquiriente.
'lianzas estrat#gicas- la unin de empresas, sin que cada aliado
pierda su identidad.
Estrategias :efensivas
5educcin- :isminuir el nmero o tama*o de las operaciones o de las
actividades de una empresa para me"orar su productividad.
:esinversin- cuando una organizacin cierra o vende parte de su
operacin para concentrarse en tareas bsicas derivadas de su
misin.
Liquidacin- vender bienes de una organizacin para liquidarla.
5ecuperacin- cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a
suspender el declive de su organizacin.
*a "strategia F$- /e basa en el uso de fortalezas internas de la
organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades e+ternas, se
denominan %a+iNma+i. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La
organizacin podra partir de sus fortalezas y a trav#s de la utilizacin de sus
28
capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de
sus bienes y servicios.
*a "strategia F. $rata de disminuir al mnimo el impacto de las
amenazas del entorno, vali#ndose de las fortalezas, se denominan %a+iN
mini. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno
de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico
para la institucin.
*a "strategia D: $iene como propsito disminuir las debilidades y
neutralizar las amenazas, a trav#s de acciones de carcter defensivo, se
denominan %iniNmini. ?eneralmente este tipo de estrategia se utiliza slo
cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada
y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobr#
vivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a
un cambio estructural y de misin.
*a "strategia D$: $iene la finalidad me"orar las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades e+ternas, una organizacin a la cual el
entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por
sus debilidades, se denominan %iniN ma+i, podra decir invertir recursos para
desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad.
:e acuerdo a :avid, para elaborar la %atriz 03:' 4ver cuadro(9,
deben cumplirse los siguientes pasos-
(. Elaborar una lista de las oportunidades claves de la ?erencia.
6. Elaborar una lista de las amenazas claves de la ?erencia.
C. Elaborar una lista de las fortalezas claves de la ?erencia.
8. Elaborar una lista de las debilidades claves de la ?erencia.
<. Evaluar las mismas mediante ponderacin o asignacin de punta"es
de acuerdo s su importancia.
H. Establecer el criterio de seleccin de los verdaderos factores 4criterio
de la media, la moda o cualquier otro que decida el grupo de traba"o9.
29
>. Establecer la relacin entre las fortalezas con las oportunidades y
registrar las estrategias 03 resultantes en el cuadrante
correspondiente.
;. Establecer la relacin entre las debilidades con las oportunidades y
anotar las estrategias :3 resultantes.
7. Establecer la relacin entre las fortalezas con las amenazas e+ternas
y registrar las estrategias 0' resultantes.
(). Establecer las relacin entre las debilidades con las amenazas y
anotar las estrategias :' resultante.
Cuadro /) "lementos que componen de la matriz F$D
0uente- :avid 46))79
El propsito de la herramienta anterior es el de crear la mayor cantidad de
estrategias posibles, no seleccionar ni determinar cules estrategias son las
me"ores, por lo tanto, no todas las que se desarrollen en la matriz 03:' se
elegirn para su implementacin.
De'inicin de T,rmino" B0"ico"
Amena1a". Elementos que influyen desde e+terior de manera negativa
en el desempe*o de una organizacin. 4:avid, 6))79.
Control. es el proceso de medicin del desempe*o laboral,
comparando los resultados con los ob"etivos, y llevando a cabo
acciones correctivas cuando sea necesario. 4/hermerhorn, 6))79.
30
0'&$35E/ &L'VE/ :E TU,$3
0'&$35E/ &L'VE/ :E TU,$3
P!"#$%&'&()
'%E1'2'/
035$'LE2'/
E/$5'$E?,'/ DA :,5,?,:'/
' '$'&'5 L'/ :EF,L,:':E/
!'5' &31$5'55E/$'5 L'/
'%E1'2'/
E/$5'$E?,'/ FO :,5,?,:'/
' O$,L,2'5 035$'LE2'/
!'5' '!53VE&I'5
3!35$O1,:':E/
E/$5'$E?,'/ DO :,5,?,:'/
' '$'&'5 L'/ :EF,L,:':E/
!'5' '!53VE&I'5
3!35$O1,:':E/
:EF,L,:':E/
E/$5'$E?,'/ FA :,5,?,:'/
' O$,L,2'5 035$'LE2'/
!'5' &31$5'55E/$'5 L'/
'%E1'2'/
Control Pre"u%ue"tario. es el medio de mantener el plan de
operaciones dentro de sus lmites razonables. %ediante el se
comparan unos resultados reales frente a los presupuestos, se
determinan variaciones y se da a la administracin la posibilidad de
tomar medidas correctoras. 4%unch y ?arca, 6))79.
Debilidade". Elemento interno que influye desfavorablemente en el
desempe*o de la organizacin. 4:avid, 6))79.
E'icacia. &umplimiento de los ob"eivos o metas planeadas. 4'cevedo,
6))79.
E"tado" Financiero". 5epresentan el producto final del proceso
contable y tienen por ob"eto, presentar informacin financiera para que
los diversos usuarios de los estados financieros puedan tomar
decisiones eficientes y oportunas. 4/hermerhorn, 6))>9
Fortale1a- es un factor interno que influye favorablemente en el
desempe*o de la organizacin. 4:avid, 6))79.
E"trate#ia. es un plan de gran alcance que permite el logro de las
metas a largo plazo de una organizacin. 4/chermerhorn, 6))79.
+e"tin admini"trati!a. 'rte yQo ciencia de estudiar los aspectos
inherentes a la planificacin, control, e"ecucin y direccin de una
empresa. 4:avid, 6))79.
+e"tin e"trat,#ica. 'rte yQo ciencia de anticipar y gerenciar el cambio
el cambio, con el propsito de crear permanentemente estrategias que
permitan garantizar el futuro del negocio. 4/chermerhorn, 6))79.
+e"tin Admini"trati!a. /on los procedimientos llevados a cabo por
una empresa y los cuales poseen inherencia el los factores
organizacionales como lo son la planificacin, control, e"ecucin y
direccin. 4/chermerhorn, 6))79.
In'ormacin Contable. /e elabora siguiendo un m#todo especfico,
que recoge, clasifica y sintetiza los acontecimientos que pueden
31
resultar importantes para sus usuarios. Las consecuencias de estos
hechos, generalmente, se e+presarn en unidades monetarias.
4&ohen, 6))79
O%ortunidad. Elementos influyentes desde e+terior de manera positiva
en el desempe*o de una organizacin. 4/hermerhorn, 6))79.
Or#ani1acin. &on"unto de relaciones que permiten asignar tareas,
distribuir recursos y ordenar las actividades para implementar los
planes. 4/chermerhorn, 6))9.
Plan e"trat,#ico. Es el documento que sintetiza a nivel econmico
financiero, estrat#gico y organizativo el posicionamiento actual y
futuro de la empresa. 4/hermerhorn, 6))79.
Plani'icacin. Es una actividad de refle+in, pensamiento y
preparacin para la accin. 4/hermerhorn, 6))79.
Procedimiento". Es una secuencia cronolgica de acciones
requeridas para operar sobre problemas estructurados. Establecen un
m#todo formalizado y habitual para mane"ar actividades futuras,
representando guas de accin ms que de pensamiento que detallan
la forma precisa ba"o la cual deben cumplirse ciertas actividades. .
4!olimeni y 'delberg 6));9.
Proce"o Contable. Es el proceso ordenado y sistemtico de registros
contables, desde la elaboracin de comprobantes de contabilidad y el
registro en libros hasta la preparacin de Estados 0inancieros.
4!olimeni y 'delberg 6));9.
Proce"o" Admini"trati!o". comprende varias fases, etapas o
funciones, cuyo conocimiento e+haustivo es indispensable a fin de
aplicar el m#todo, los principios y las t#cnicas de esta disciplina,
correctamente. 4%unch y ?arca, 6))79.
Re#i"tro Contable. &onstituye el punto de partida del sistema
contable de doble entrada. &on este sistema se analiza la estructura
32
financiera de una organizacin tomando en cuenta el doble efecto que
toda transaccin tiene sobre dicha estructura. 4%aldonado, 6));9
2i"tema de !ariable"
Las variables segn /abino 46));9, representan los elementos, factores
o t#rminos que pueden asumir diferentes valores cada vez que son
e+aminados, o que refle"an distintas manifestaciones segn sea el conte+to
en el que se presentan. En tal sentido, para este estudio se identificaron las
variables de acuerdo con el ob"etivo general del traba"o, se definieron
conceptualmente de acuerdo a la teora desarrollada en el marco terico y
luego se operacionalizaron, considerando las dimensiones que abarcan y
sus indicadores, o la forma como sern medidas en el estudio. En el cuadro
6 se presenta la operacionalizacin de las variables.
33
Ob$eti!o
+eneral
3ariable De'inicin
Conce%tual
De'inicin
O%eracional
Dimen"ione" Indicadore" ,tems
!roponer
estrategias
para
optimizar
gestin
administrativ
a y
financiera de
la empresa
$aller !into
%etalrgica,
&.'.
Estrategias de
gestin
administrativa
Es un plan de
gran alcance
que permite el
logro de las
metas a largo
plazo de una
organizacin.
4/chermerhorn
, 6))79.
/e refiere a la
aplicacin medios
o procedimientos
especficos en
una organizacin
para que logre su
propsito de
manera e+itosa.
4Las autoras,
6)(69
!laneacin
:ireccin
3rganizacin
&ontrol
%isin
Visin
3b"etivos
!rocedimientos
5esolucin de problemas
%ane"o de la informacin
:esempe*o
!lanes operativos
,ndicadores de ?estin.
/
4
5
67879
:
;
<7/=
//
/4
0uente- Elaboracin propia 46)(C9.
3
8
&uadro 6. Operacionalizacin de las Variables
3
7
34
.
CAPTULO III
MARCO METODOL+ICO
Este captulo se define el tipo de investigacin, detallando la poblacin
de estudio, las t#cnicas de recoleccin de datos con sus instrumentos y las
fases necesarias para dar cumplimiento a los ob"etivos del estudio.
Ti%o de in!e"ti#acin
El presente traba"o de investigacin se desarrollar ba"o la concepcin
de proyecto factible, ya a que busca dar respuesta a una necesidad
detectada. al respecto, la Oniversidad !edaggica E+perimental Libertador
46));9 lo define de la siguiente manera-
El proyecto factible consiste en la elaboracin de una
propuesta de un modelo operativo variable, o una
solucin posible a un problema de tipo prctico, para
satisfacer necesidades de una institucin o grupo
social. La propuesta debe tener apoyo, bien sea en una
investigacin de campo, o en una investigacin de tipo
documental. y puede referirse a la formacin de
polticas, programas, tecnologas, m#todos o procesos.
En virtud de lo antes planteado, se puede se*alar que la investigacin
proyecto factible se caracteriza por ser una modalidad en el cual se dise*an
actividades que sirvan de modelo con la finalidad de solventar todas aquellas
situaciones que presentan las diferentes instituciones y de esta manera
cumplir con los ob"etivos planteados.
'unado a ello el estudio se presenta con una investigacin de tipo
descriptiva, la cual Falestrini 46))>9, define como aquella Rque se ocupa de la
44
descripcin de las caractersticas que identifican los diferentes elementos,
componentes y su interrelacin. /u propsito es el de la delimitacin de los
hechos que conforman el problema de investigacinD 4!g. (C>9.
Di"e>o de la in!e"ti#acin
La investigacin se dise*a como un estudio de campo descriptivo,
tomando en cuenta que los datos se recolectarn en el mismo sitio donde se
produce el problema, en este caso, la empresa en estudio, de manos de sus
miembros que constituyen fuentes primarias de informacin. En este
conte+to, Falestrini 46))>9, se*ala que un estudio de campo, es aquel donde
los datos se recolectan en el mismo sitio donde surge el problema.
En tanto los estudios descriptivos, segn la autora citada anteriormente
consisten en Restablecer una interaccin y la realidad de la situacin de
campo. observar y recolectar los datos directamente de la realidadD 4p. ((79.
:e esta forma, se proceder a abordar con un nivel de profundidad la
variable en estudio, para dar a conocer las debilidades, fortalezas,
amenazas y oportunidades e+istentes, sin alterar la realidad y en base a ellas
dise*ar la propuesta.
En el marco del traba"o, se define adems como un dise*o de campo no
e+perimental, a lo cual Iernndez, 0ernndez y Fatista 46))79, refieren es
una Rinvestigacin sistemtica y emprica en la que las variables
independientes no se manipulan porque ya han sucedido...D 4p. (7(9. :e all
que estas se traten de manera indirecta y se estudian tal y como se
presentan en la realidad. Las variables a ser medidas no son manipuladas
por el investigador, sino que se miden a trav#s de informacin obtenida
directamente de la realidad
45
Poblacin * Mue"tra
Poblacin
!oblacin y universo son utilizadas indistintamente por algunos
estudiosos, no obstante lo importante es que proporcionan el espectro en su
amplitud en relacin al fenmeno, dando al investigador la posibilidad de
focalizar lo que de all necesita. Es as, como $amayo y $amayo 46));9,
sostienen que la poblacin Res la totalidad del fenmeno a estudiar en donde
las unidades de poblacin poseen una caracterstica en comn, la cual se
estudia y da origen a los datos de la investigacinD 4p.((89. !or consiguiente,
constituye todo el con"unto de elementos de los cuales el investigador
persigue conocer sus caractersticas, as como llegar a conclusiones que
sean vlidas para el estudio.
En esta investigacin, la poblacin estar representada por la totalidad
de los miembros del $aller !into %etalrgica 466 personas en total9, los
cuales se observan en el cuadro
Cuadro 5. +oblacin del estudio.
Car#o Coordinacin Cant)
?erente ?eneral ?erencia (
?erente 'dministrativo ?erencia (
Pefe de &ompras &ompra (
Pefe $allerQ3bra $aller (
'sistente 'dministrativo 'dministracin (
3breros $aller 6
%antenimiento $aller (
Electromecnico $aller (
%ecnico $aller 8
Latonero $aller (
$ramitador $aller (
'lmacenista $aller 6
&hofer $aller 6
'yudante %ecnico $aller 6
Electricista $aller (
Total 44
0uente- $aller !into %etalrgica &.'. 46)(69
46
,uestra
/egn 'rias4 6))79, como un subcon"unto que se e+trae de la poblacin
total, tambi#n, es parte o grupo particular de la poblacin que se requiere
estudiar, la cual rene todas las caractersticas generales de la misma, a la
que va a ser aplicado el instrumento seleccionado para el caso en concreto.
:e all, que debido a que esta forma un universo finito y cuyo tama*o es
mane"able y conocido por el investigador no se considera la aplicacin de
algn m#todo estadstico para su seleccin, sino que se escoge las personas
inherentes a los procesos administrativos que en este caso es igual a 8.
T,cnica" e In"trumento" de recoleccin de dato"
$amayo y $amayo 46));9, refieren que los procedimientos que se ponen
en prctica, en forma sistemtica y lgica, para recolectar la informacin,
mientras que los instrumentos son los medios fsicos utilizados para registrar
la informacin. En este traba"o se aplicaron las siguientes 4ver cuadro 89-
a. Encuesta- &on respecto a la encuesta, 'rias 46))79, lo define como Rla
modalidad preguntas que se realiza de forma escrita mediante un
instrumento o formato en papel contentivo de una serie de preguntasD
4p. >89. :e all, que la aplicacin del misma se emplear a los
miembros de la empresa para diagnosticar como se lleva a cabo la
gestin administrativa y financiera de la empresa.
a. T-cnica de grupo focal. Es una reunin que se planifica, y en la cual el
investigador e+plica el ob"etivo de la misma y promueve un debate
sobre un tema especfico. El instrumento que se utiliza en este caso
es el cuaderno de nota, ficha de registro. Esta t#cnica se aplicar en el
anlisis estrat#gico, anlisis de los elementos filosficos y para
detectar los factores o sntomas del $aller.
b. Tormenta de Ideas: Es una t#cnica que pone en prctica un grupo de
persona, para discutir sobre un tema determinado, un problema o una
47
solucin, y permite crear tantas ideas como sea posible, sobre el tema
tratado. !uede ser usada de dos formas- estructurada y no
estructurada. Esta t#cnica se aplicar en el anlisis estrat#gico para
determinar las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas de
la empresa $aller !into %etalrgica.
c. n!lisis Documental: !ara 'rias 46))79, es un traba"o intelectual, que
se pone en prctica para e+traer nociones de un documento para
representarlo y facilitar el acceso a los originales. En el caso de esta
investigacin, se utiliza para documentar el plan de estrategias.
3alide1 * Con'iabilidad)
La validez, segn 'rias 46))79, es definida como, la eficacia con que un
instrumento mide la comprensin del contenido y las variables de la
investigacin, libre de distorsiones sistemticas de construccin o contenido.
En tal sentido, el instrumento se someter a la validacin de contenido a
trav#s de la t#cnica "uicio de e+pertos, solicitando el criterio de tres
especialistas en el rea temtica. Los aspectos a evaluar en este proceso de
validacin, sern- a9 5elacin con los ob"etivos especficos. b9 &ontenidos. c9
&laridad y d9 &ongruencia. Ona vez analizado, el instrumento para medir las
variables indicadas, se realizarn las correcciones pertinentes al
cuestionario.
!or otra parte, cabe destacar que segn Iernndez, 0ernndez y
Faptista 46))79, la confiabilidad del instrumento se realiza para determinar
hasta que punto es comprensible parta la poblacin y cual es la consistencia
interna de los tems. La misma de acuerdo a lo e+presado por los autores, se
usa para determinar si es confiable el instrumento o no, para su aplicacin,
para este caso se aplicar el coeficiente de Vuder 5icharson, frmula 4V5N
6)9 que determina el grado de confianza de los instrumentos con alternativas
48
de respuesta dicotmicas y cerradas. Este coeficiente estuvo representado
por la siguiente frmula-
t S
Q P t S
x
t K
K
rtt
2
1 1
2
=
:onde-
rtt W &oeficiente de correlacin
V W 1ro. :e tems del instrumento
/t6 W Varianza total del instrumento
p W !robabilidad de personas que responden afirmativamente cada items
q W !robabilidad de personas que responden negativamente cada items
El coeficiente VN6) refle"ar el grado de aceptacin del instrumento e
indicar si estar listo para ser aplicado.
Fa"e" metodol#ica"
La metodologa que se seguir para la realizacin de esta investigacin
contempla el desarrollo de cuatro fases interrelacionadas, estructuradas a
partir de un enfoque cclico, donde el resultado de una fase proporcion el
insumo de entrada en la siguiente. &ada fase estaba articulada con un
ob"etivo especfico del estudio por medio de las actividades requeridas para
cumplirlo, esta descripcin se presenta a continuacin-
Fase ! Diagnostico de los procesos de la gestin administrati"a del
#aller Pinto Metal$rgica %!A!
Esta fase se desarroll con la aplicacin de un cuestionario estructurado
previamente validado por e+pertos y medida su confiabilidad, el cual ser a
49
aplicado a la muestra en estudio. &on ello se obtendr un diagnstico de los
procesos de la gestin administrativa y financiera actual en la empresa.
Fase &! Deteccin de las debilidades' (ortalezas' oportunidades )
amenazas *ue en(renta gestin administrati"a de la empresa del #aller
Pinto Metal$rgica %!A!
!ara la consecucin del ob"etivo de esta fase, inicialmente se realiz una
tormenta de ideas con los miembros de la empresa, quienes conocen los
aspectos filosficos de esta organizacin, y se proceder a revisar los
elementos estrat#gicos de la misma tales como- misin, visin, valores,
ob"etivos y se tomarn en cuenta los resultados del cuestionario aplicado en
la fase uno. 'qu se analizarn si cada uno de dichos elementos.
!osteriormente se listarn un con"unto de debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas que afectan a la empresa. &on la lista preliminar
de dichos factores, sern evaluados mediante grupo focal con los mismos
miembros de la empresa. para ello, el investigador entregara formatos de
valoracin de importancia de debilidades, fortalezas, amenazas y
oportunidades listadas anteriormente y se seleccionarn cada uno de los
factores determinantes, que refle"an las capacidades internas y e+ternas de
la organizacin. es decir en esta parte del traba"o se determinarn las
verdaderas fuerzas internas y e+ternas que impactan el $aller !into
%etalrgica &.'
&omo producto de esta fase, se obtuvieron los factores definitivos,
internos y e+ternos, fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, que
sern cruzados en la matriz 03:' para generar las estrategias claves del
plan, lo cual permitir perfilar esta propuesta tomando en cuenta el
conocimiento y pericia de cada uno de los integrantes del grupo de traba"o.
Fase +! Determinar las estrategias cla"es para optimizar gestin
administrati"a de la empresa #aller Pinto Metal$rgica %!A
50
Luego de determinadas las fortalezas, debilidades y amenazas se
relazarn las siguientes actividades.
/e establecer la relacin entre las fortalezas con las oportunidades y
se registrarn las estrategias 03 resultantes en el cuadrante
correspondiente, igualmente con las debilidades internas y
oportunidades para obtener las estrategias :3 resultantes.
/e establecer la relacin entre las fortalezas con las amenazas y
registrar las estrategias 0' resultantes. :e igual forma, la relacin
entre las debilidades y amenazas para determinar las estrategias :'
resultante.
&omo producto de esta fase, se obtienen las estrategias claves que
guiarn el plan estrat#gico del club de b#isbol.
Fase ,: Dise-o del plan de estrategias cla"es para optimizar gestin
administrati"a #aller Pinto Metal$rgica %!A
Luego de determinadas las estrategias claves en la fase anterior, se
proceder a estructurar el plan de estrategias claves, documentando el
mismo mediante un con"unto de acciones que contiene los siguientes
elementos-
/e establecen los ob"etivos estrat#gicos.
3b"etivo especficos que permitan alcanzar los ob"etivos generales.
Estrategias especficas o cursos de accin que se van a realizar, que
permitan alcanzar los ob"etivos especficos.
5ecursos se van a utilizar, y cmo es que se van a distribuir.
51
5esponsables de la implementacin o e"ecucin de las estrategias.
CAPTULO I3
ANALI2I2 DE LO2 RE2ULTADO2
52
Luego de aplicado el cuestionario estructurado a los miembros El
$aller !into %etalrgica, &.', se obtuvieron los siguientes resultados, los
cuales son contrastados con las bases tericas del estudio.
2ituacin actual de la #e"tin admini"trati!a El Taller Pinto Metal?r#ica7
C)A)
AEl $aller !into %etalrgica, &.' cuenta con una misin definidaB
Cuadro N@)4
'lternativas 0recuencia !orcenta"e
/, 8 ()),)
13 ) )),)
$otal 8 ()),)
0uente- Las 'utoras 46)(C9
+r0'ico N@. (
Fuente- Las 'utoras 46)(C9
An0li"i".
:e acuerdo al resultado que se observa en la grfica 1X 6 la totalidad
de los miembros de la empresa se*alaron que la empresa cuenta con una
misin, lo cual guarda pertinencia con lo se*alado por 5odrguez 46))<9, en
el sentido que la misin proporciona las pautas para el dise*o de un plan
estrat#gico y que la organizacin debe establecer los propsitos como base
53
para la formulacin de un plan. :e all, que esta circunstancia representa
una fortaleza institucional.
AEl $aller !into %etalrgica, &.' cuenta con una visin bien definidaB
Cuadro N@)5
/, 8 ()),)
13 ) )),)
$otal 8 ()),)
Fuente. Las 'utoras 46)(C9
+r0'ico N@. 6
An0li"i".
En relacin a la e+istencia de una visin clara, en el grfico 1X C se
observa que la totalidad de los miembros de la empresa se*alaron que la
empresa cuenta con una visin, resultado que se corresponde con lo
apuntado por 5odrguez 46))<9, quien e+presa que se trata del propsito, lo
que quiere lograr en el futuro la organizacin, sin esta, se carece de rumbo.
54
Es necesario que toda organizacin la establezca par garantizar el
dinamismo de los sistemas.
AE+iste declaracin de ob"etivos en El $aller !into %etalrgica, &.'B
Cuadro N@)6
13 8 ()),)
+r0'ico N@. C
An0li"i".
&on respecto a la e+istencia de ob"etivos en la empresa, la totalidad de
los miembros encuestados se*alaron que la empresa carece de estos, lo
cual contradice lo se*alado por 5odrguez 46))<9, en el sentido que los
ob"etivos son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. 5epresentan
no slo el punto final de la planeacin sino tambi#n el fin hacia el cual se
dirigen la organizacin, integracin de personal, direccin y control. :e tal
manera, que este resultado pone en riesgo la gestin dla empresa desde el
punto de vista de su planificacin, ya que sin ellos no se pueden establecer
polticas, ni estrategias.
55
AE+isten procedimientos estructuradosA
Cuadro N@)8
item6
/, ) )
13 8 )
13 /'FE ) ()),)
$otal 8 ()),)
+r0'ico N@. 8
An0li"i".
&on respecto al tem, si e+isten procedimientos estructurados. en el
grfico 1X 8 se observa que la totalidad de los miembros dla empresa
encuestados respondi negativamente, circunstancia que contraviene lo
se*alado por &hiavenato 46))<9, quien e+presa que los procedimientos son
un m#todo obligatorio para mane"ar actividades futuras. /on guas para la
accin, ms que para el pensamiento, y describen la manera e+acta en que
deben realizarse ciertas actividades. /on secuencias cronolgicas de
acciones requeridas. En consecuencia, la situacin presentada en la unidad
en estudio representa una debilidad, que limita la evaluacin del desempe*o
56
de los empleados dla empresa, as como el establecimiento de
responsabilidades, la induccin y el control del personal.
A&umplen en el tiempo prometido el desarrollo de las actividadesB
Cuadro N@) 9
/,
8 ()),)
$otal 8 ()),)
+r0'ico N@. <
An0li"i".
&omo se puede observar en el grfico <, relativo a la pregunta si se
cumplen en el tiempo prometido el desarrollo de las actividades, la totalidad
de los miembros de la unidad que si cumplen dicho tiempo. resultado que
pone de manifiesto la disposicin del personal para el cumplimiento de las
57
metas cronolgicas en el desempe*o laboral. esta circunstancia se convierte
en una fortaleza que puede ser aprovechada en la empresa.
A,nforman a los empleados acerca de los procedimientos practicadosB
Cuadro N@) :
/, 8 ()),)
13 ) )
$otal 8 ()),)
+r0'ico N@. H
An0li"i".
&on respecto al tem referente a la informacin acerca de los
procedimientos practicados, por parte de la unidad de auditora, en el grfico
1X H se observa que la totalidad de los miembros respondi de manera
afirmativa. Este resultado indica que la empresa toma en cuenta los
aspectos de comunicacin como un elemento coadyuvante de la eficiencia
en las auditoras.
58
A%uestran inter#s en El $aller !into %etalrgica, &.' para solucionar los
problemasB
Cuadro N@);
/, 8 ()),)
+r0'ico N@. >
An0li"i".
En relacin al tem relativo a si muestran inter#s en El $aller !into
%etalrgica, &.' para solucionar los problemas la totalidad de los miembros
e+presaron de manera afirmativa, como puede observarse en el grfio 1X >,
lo cual es indicativo de la motivacin que muestra el personal dla empresa
estudiado, de tal forma que dicha circunstancia guarda pertinencia con lo
e+presado por %unich y ?arca 46))H9, quienes sostienen que esta es
importante porque a trav#s de ella se describen las razones por la cual los
empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que
aportan datos valiosos para me"orar dicha conducta, adems de lograr un
59
desenvolvimiento por encima, muchas veces, de lo e+igido en sus labores
rutinarias.
ALa informacin resultante de los procedimientos es oportunaB
Cuadro N@)<
/, ( 6<,)
13 6 <),)
13 /'FE ( 6<,)
$otal 8 ()),)
+r0'ico N@. ;
An0li"i".
&on relacin al item acerca de si la informacin resultante es oportuna,
en el grfico 1X ; se observa que un <)= de los encuestados cree que no.
un 6<= respondi de forma afirmativa. mientras que un 6<= no sabe. Este
resultado demuestra, de forma mayoritaria, que los aspectos referentes a la
informacin que debe e+istir luego de las auditorias es considerado por los
miembros de la unidad como una debilidad, ya que no e+iste homogeneidad
60
de criterio favorable para ello. esta circunstancia puede ser indicativo de que
los informes preliminares o definitivos no son enviados con la celeridad del
caso.
AE+isten instrumentos de medicin del desempe*oB
Cuadro N@)/=
/, ( 6<,)
13 ( 6<,)
13 /'FE 6 <),)
$otal 8 ()),)
+r0'ico N@. 7
An0li"i".
&on respecto al item referente a si e+isten instrumentos de medicin
del desempe*o, segn lo observado en el grfico 1X 7, un <)= de los
encuestados considera que no e+isten dichos instrumentos, un 6<= cree que
si hay y otro 6<= no sabe. &uando analizamos el resultado, se infiere que
esta circunstancia contraviene lo e+puesto por 'cevedo 46))<9, quien apunta
que siempre es conveniente comprobar o vigilar lo que s# esta haciendo
61
para asegurar que el traba"o de otros esta progresando en forma satisfactoria
hacia el ob"etivo predeterminado.
AE+isten estndares de desempe*o esperadoB
Cuadro N@)//
0recuencia !orcenta"e
Vlidos /, ( 6<,)
13 ( 6<,)
13 /'FE 6 <),)
$otal 8 ()),)
+r0'ico N@. ()
An0li"i".
&on relacin al tem relativo a si e+isten estndares de desempe*o
esperado, en el grfico 1X () se observa que un <)= de lo empleados
encuestados cree que no hay estndares, un 6<= considera que si e+isten y
otro 6<= no sabe. &on este resultado se infiere que en la empresa estudiado
no se pueden establecer metas, tomando en cuenta la carencia de
estndares.
62
AE+isten planes operativos para la gestin del $aller !into %etalrgica, &.'B
Cuadro N@)/4
/, 8 ()),)
+r0'ico N@. ((
An0li"i".
En relacin al item correspondiente al hecho de la e+istencia de
planes operativos, en el grfico 1X (( se puede observar que la el ())= de
los miembros de la empresa encuestados manifest que si e+isten dichos
planes, lo cual permite afirmar que en relacin a la planificacin anual, la
referida unidad lleva a cabo la misma, circunstancia favorable para el
establecimiento del resto de los elementos del modelo de gestin que se
pretende establecer en este rgano de control interno.
63
AE+isten lineamientos estrat#gicos escritos para la gestin del $aller !into
%etalrgica, &.'B
Cuadro N@)/5
13 C ><,)
13 /'FE ( 6<,)
$otal 8 ()),)
+r0'ico N@. (6
An0li"i".
&on respecto al item relativo a la e+istencia de lineamientos
estrat#gicos, en el grfico 1X (6 se observa que el ><= de los encuestados
en la empresa creen que no e+isten y otro 6<= no sabe. Lo anterior permite
inferir que en El $aller !into %etalrgica, &.' estudiada no se ha realizado o
difundido hasta ahora ningn plan estrat#gico documentado, a pesar de que
la empresa se rige por un plan operativo. tal situacin contraviene lo
se*alado por /hermerhorn 46))H9, quien e+presa que el propsito de las
estrategias es determinar y transmitir, a trav#s de un sistema de ob"etivos y
64
polticas bsicos, una imagen acerca de qu# tipo de organizacin se desea
proyectar y ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la accin.
Di"e>o de la matri1 FODA %ara identi'icar la "ituacin actual de la
#e"tin admini"trati!a El Taller Pinto Metal?r#ica7 C)A)
!ara realizar #sta parte del traba"o, se reunieron los integrantes de la
muestra, con"untamente con los autores del traba"o para aplicar t#cnica de
grupo nominal y generar el anlisis interno y e+terno de la direccin. /e
aplico una tormenta de ideas, donde cada uno de los empleados aporto
ideas acerca de su criterio sobre debilidades o fortalezas, segn el caso, las
cuales fueron depuradas y seleccionadas de acuerdo al consenso y su
importancia. Es preciso se*alar que en esta parte del traba"o, se tomaron en
cuenta los aspectos determinados en el ob"etivo 1X (, a trav#s del
cuestionario aplicado. Estos factores 4debilidades y fortalezas9 fueron
enumerados y escritos a continuacin-
Cuadro N@ /6 Fortale1a" * Debilidade"
1X Fortale1a" N@ Debilidade"
(
!ersonal capacitado 4perfil
profesional apropiado y de gran
e+periencia9.
(
,nadecuada y poca difusin de
la misin y visin de la
organizacin.
6
/istema de &omunicacin
eficiente.
6
:urante la formulacin del
presupuesto no es determinante
el diagnostico de necesidades de
los departamentos.
C
:isposicin del personal para
actualizarse a trav#s de
estudios.
C
Los programas no se
corresponden con las
necesidades diagnosticadas.
8 $raba"o en Equipo. 8
Los procedimientos no estn
a"ustados a las 1ormas y
5eglamentos vigentes.
< 'poyo ,nstitucional. < 0alta de sincronizacin de las
actividades con el resto de las
65
dependencias.
H
'lta credibilidad interna y
e+ternamente de la institucin.
H
'usencia de ,ndicadores de
?estin.
0uente- Las 'utoras 46)(C9.
Cuadro N@ /8 O%ortunidade" * Amena1a"
1X O%ortunidade" 1X Amena1a"
(
1uevas tecnologas en
procedimientos administrativos
y presupuestarios.
(
5otacin del "efe de !resupuesto
por ser personal de confianza.
6
'lta relevancia actual en
materia de planificacin y
control de gestin
6
5ecorte presupuestario
C
1uevas 1ormativas en materia
'dministrativa y presupuestaria
C
:isminucin de la asistencia
t#cnica y administrativa por
parte del e"ecutivo para el
personal de la :ireccin
0uente- Las 'utoras 46)(C9.
!ara la realizacin de esta parte del traba"o el investigador facilit a
los participantes las 0ortalezas, :ebilidades, 3portunidades y 'menazas,
determinadas con mayor puntuacin, para la generacin de la %atriz :30',
de la cual se originaron las estrategias fo, fa, do y da.
66
Cuadro /9 Matri1 FODA

FACTORE2 ENDO+ENO2
FACTORE2 EBO+ENO2
FACTORE2 ENDO+ENO2
FORTALECA2 DEBILIDADE2
(. !ersonal capacitado 4perfil profesional apropiado y de gran e+periencia9
6. /istema de &omunicacin eficiente
C. :isposicin del personal para actualizarse a trav#s de estudios.
8. $raba"o en Equipo.
5. 'poyo gerencial.
H. 'lta credibilidad interna y e+ternamente de la institucin
(. ,ne+istencia de una misin y visin clara.
6. :urante la formulacin del presupuesto no es determinante
el diagnostico de necesidades de los departamentos.
C. Los programas no se corresponden con las necesidades
diagnosticadas
8. Los procedimientos no estn a"ustados a las 1ormas y
5eglamentos vigentes
<. 0alta de /incronizacin de las actividades.
H. 'usencia de ,ndicadores de ?estin.
FACTORE2 EBO+ENO2 E2TRATE+IA2 FO
(. &onformar un grupo de traba"o, con el ob"eto de aprovechar la tecnologa
de la informacin y comunicacin para fortalecer la capacidad y formacin
de todos los integrantes en materia administrativa, presupuestaria y de
planificacin.
6. ?enerar proyectos viables que contribuyan al logro de los ob"etivos y metas
de manera eficiente.
C. %ediante el traba"o en equipo revisar los sistemas de 1ormas y
!rocedimientos para su actualizacin.

E2TRATE+IA2 DO
H. %ediante traba"o en equipo, redise*ar la %isin y Visin de la
:ireccin atendiendo los nuevos paradigmas
administrativos y presupuestarios
>. 'decuar los programas y los procedimientos con"untamente
con el resto de las dependencias de la ,nstitucin con el
propsito de cubrir las necesidades generales considerando
el basamento legal.
OPORTUNIDADE2
(. 1uevas tecnologas en procedimientos
administrativos y presupuestarios.
6. 'lta relevancia actual en materia de planificacin y
control de gestin.
C. 1uevas normativas en materia administrativa y
presupuestaria.
AMENACA2 E2TRATE+IA2 FA E2TRATE+IA2 DA
67
8. &onsolidar la m+ima autoridad, aprovechando la sinergia actual para la
consecucin de la gestin administrativa.
<. &onvenio con otras instituciones para la capacitacin del personal en el rea
administrativa y esta a la vez sirvan de efecto multiplicador para el resto de
la ,nstitucin.
;. Establecer indicadores de gestin pertinentes tomando en
cuenta la informacin aportada por los miembros de la
empresa.
7. Iacer seguimiento a los !rocesos 'dministrativos para
garantizar la sincronizacin de las actividades de la
empresa de acuerdo a las necesidades detectadas en las
diferentes dependencias
(. 5otacin del "efe de presupuesto por ser personal de
confianza.
6. 5ecorte presupuestario.
C. :isminucin de la asistencia t#cnica y administrativa
por parte del e"ecutivo para el personal..
Fuente. La" Autora" D4=/5E
68
CAPTULO 3
LA PROPUE2TA
Pre"entacin de la Pro%ue"ta
Esta propuesta esta basada en un enfoque de planificacin
estrat#gica, que se origina con la deteccin de un con"unto de debilidades,
fortalezas, amenazas y oportunidades en la empresa $aller !into %etalrgica,
&.'., mediante un diagnostico en la referida rea organizativa. La
investigacin se fundamento en la teora de /chermerhorn, P. 46))H9, quien
establece que el proceso de administracin estrat#gica comienza con una
evaluacin y aclaracin cuidadosa de la misin, valores y ob"etivos
organizacionales, a fin de dise*ar las estrategias pertinentes que coadyuven
eficacia y eficiencia en todos los procedimientos administrativos en los cuales
se sustenta la misin de la organizacin.
/e establecen un con"unto de estrategias, las cuales constituyen un
plan de accin de gran alcance que identifica el rumbo de la empresa y
orientaran la utilizacin de los recursos para cumplir la misin y las metas de
esta organizacin de manera sustentable. Es un plan para utilizar recursos
con una intencin estrat#gica congruente, es decir, dirigiendo todas las
energas organizacionales hacia tales metas, de manera unificadora y
apremiante.
69
Ob$eti!o de la Pro%ue"ta
Establecer un con"unto de estrategias basadas en la planeacin
estrat#gica, para me"orar los procesos administrativos de la empresa $aller
!into %etalrgica, &.'..
Fa"e" de la %ro%ue"ta
El sistema de indicadores esta estructurado de acuerdo a la
metodologa para establecer los indicadores de gestin, de 'cevedo 46))<9,
donde se e+plican cada una de sus fases.
:iagnostico de los procesos administrativos.
,dentificacin de debilidades, fortalezas 4factores endgenos9,
amenazas y oportunidades. 4factores e+genos9.
Evaluacin de los factores endgenos y e+genos.
:ise*o de las estrategias.
:ise*o de un plan de accin para implementar las estrategias
(u"ti'icacin de la %ro%ue"ta
La presente propuesta representa una herramienta que contribuir de
manera contundente a la eficiencia de los procesos administrativos de la
empresa $aller !into %etalrgica, &.'., tomando en cuenta que en la misma
se detallan una serie de pasos o actividades que permiten me"orar el traba"o
especifico del rea para determinar todos los procedimientos inherentes a la
planificacin y e"ecucin de acuerdo a las necesidades propias de las fases
administrativas y su actual e+istencia en la empresa investigada. &on estos
procedimientos se pretende optimizar el traba"o todos y cada uno de los
miembros la empresa en estudio, debido a la descripcin de lineamientos
70
orientados, tanto al recurso humano como a las fases operativas y
administrativas.
Fundamentacin Terica de la Pro%ue"ta
El presente modelo se fundamenta en la planeacin estrat#gica, la cual
segn /chermerhorn, P. 46))H9, es el proceso de formular e implementar
estrategias para llegar a la misin, las metas y garantizar la e+celencia de
servicio organizacional. /u esencia consiste en mirar hacia adelante,
comprender el entorno y posicionar eficazmente a la organizacin para el
#+ito en #pocas de cambio. /e describen dos grandes responsabilidades en
el proceso de la planeacin estrat#gica. La primera es la formulacin de la
estrategia, la cual implica evaluar las estrategias, la organizacin y el entorno
e+istente para desarrollar nuevos planes capaces de suministrar una venta"a
futura.
71
Plan de Accin de la" E"trate#ia"
E"trate#ia Directri1 de la E"trate#ia Como cum%lir la E"trate#ia Fue recur"o" "e nece"itan Tiem%o de
e$ecucin
&onvenio con otras instituciones
para la capacitacin del personal
en el rea administrativa y esta a
la vez sirvan de efecto
multiplicador para el resto de la
,nstitucin.
&apacitacin en el rea
administrativa
* !lanificar reuniones con la :ireccin
de 5ecurso Iumano del ,nces del
E"ecutivo 5egional
* :escribir las necesidades en
materia de capacitacin
administrativa
* !lantear alternativas de manera de
reducir los costos de los cursos, tales
como- uso de personal de la misma
institucin con capacitacin y perfil en
procesos administrativos.
5ecursos Iumanos calificados y
preparados en conocimientos de
'dministracin y !lanificacin.
5ecursos 0inancieros.
Equipos de apoyos logsticos
4equipo de oficinas
computadores, /oftLare, etc.9.
H meses
%ediante traba"o en equipo,
redise*ar la %isin y Visin
atendiendo los nuevos paradigmas
administrativos
5evisin del %arco
0ilosfico de la :ireccin
de !resupuesto.
N5ealizar "ornadas de traba"o con el
personal para revisar la misin, visin
y ob"etivos con el propsito de
adecuarlos a las necesidades y
valores reales de la organizacin
N !resentar ante la ?erencia la
propuesta para su debida revisin y
aprobacin, mediante punto de cuenta
interno
N Establecer vas de difusin e
informacin de la nueva filosofa de
gestin.
N Establecer un sistema de control
interno para lograr internizacion y uso
de la filosofa de gestin como gua en
el traba"o rutinario.

5ecursos %ateriales de apoyo
logstico 4equipo de oficina9.
5ecursos financieros.
&omputadoras
!ersonal calificado en el rea de
planificacin y presupuesto
C meses
'decuar los programas y los
procedimientos con"untamente con
el resto de las dependencias de la
empresa con el propsito de cubrir
las necesidades generales
considerando el basamento legal.
'rticulacin de los
programas y
procedimientos con el
resto de las dependencias
del $aller !into
%etalrgica, &.'..
!lanificar mesas de traba"o con"untas
entre los departamentos para
determinar sus e+igencias e
inquietudes en relacin a sus
necesidades.
5ecursos %ateriales de apoyo
logstico 4equipo de oficina9.
&omputadoras
!ersonal calificado en el rea de
planificacin y presupuesto
%anual de procedimientos de la
C mese
72
N :ise*ar un plan operativo interno,
refle"ando los procesos
administrativos de la direccin
tomando en cuenta solicitudes y
sugerencia de las otras dependencias.
direccin.
Establecer los indicadores de
gestin pertinentes tomando en
cuenta la informacin aportada por
los miembros de la empresa.
:ise*o de ,ndicadores de
?estin
N5ealizar mesas de traba"o
coordinadas por el :irector dla
empresa, contando con la asesora
del rea de !lanificacin para
determinar los procesos medulares,
de apoyo y las reas crticas, con el
propsito de crear indicadores que
permitan medir y evaluar la gestin
interna.
N
5ecursos humanos
4!lanificador, :irector de
!resupuesto, 'sistente de
!resupuesto, /ecretaria 9
5ecursos %ateriales
4!apelera, &omputadora9
C mese
Iacer seguimiento a los !rocesos
'dministrativos para garantizar la
sincronizacin de las actividades
de la empresa de acuerdo a las
necesidades detectadas en las
diferentes dependencias.
/eguimiento de los
procesos administrativos
N Llevar reportes peridicos de la
e"ecucin de las metas
5ecursos Iumanos,
conformados por el equipo de
presupuesto
5ecursos %ateriales 4papelera,
equipos de oficina9
&ada C
meses
73
74
CAPTULO 3I
CONCLU2IONE2 G RECOMENDACIONE2
Conclu"ione"
Luego de desarrollados los ob"etivos de la investigacin, se concluye
de la siguiente manera-
(. En el diagnostico efectuado en la empresa, las condiciones ms
importantes son las siguientes-
La misin no es usada por sus miembros para la optimizacin de los
procedimientos administrativos, y por ende el mane"o eficiente de la
gestin.
/e carece de elementos fundamentales de la planificacin, como son la
misin y visin, las cuales a pesar de e+istir no se corresponden con la
razn de ser de la organizacin y generan una prctica de gestin basada
en la costumbre y no en el me"oramiento continuo y en la bsqueda de la
eficiencia.
,ne+istencia de conocimiento y difusin para los empleados, de los
ob"etivos organizacionales.
El proceso administrativo de planificar no se realiza de acuerdo a su
lgica de mantener un diagnostico de necesidades actualizado, para que
lo planificado sea pertinente con la realidad y disminuir la presencia de los
desvos, ya que no se toman en cuenta los requerimientos de las
diferentes reas que conforman la institucin, lo cual puede ser una de
75
las causas ms decisivas en los desvos de los procesos administrativos
de la empresa.
E+iste un proceso de Perarquizacin bien definido.
El sistema de comunicacin interno se lleva a cabo de manera formal y
ob"etivo, lo cual constituye una fortaleza en el rea.
En la referida direccin, la descripcin de funciones se realiza,
primordialmente, a trav#s de las t#cnicas de descripcin de puestos y de
la carga de distribucin del traba"o.
6. El anlisis estrat#gico efectuado arro" los siguientes factores internos y
e+ternos-
Fortale1a". !ersonal capacitado 4perfil profesional apropiado y de gran
e+periencia9, sistema de comunicacin eficiente, disposicin del personal
para actualizarse a trav#s de estudios, traba"o en equipo y apoyo
institucional.
Debilidade". ,nadecuada y poco difundida misin y visin de la
organizacin. durante la formulacin del presupuesto no es determinante
el diagnostico de necesidades de los departamentos. los programas no se
corresponden con las necesidades diagnosticadas. los procedimientos no
estn a"ustados a las 1ormas y 5eglamentos vigentes. falta de
sincronizacin de las actividades con el resto de las dependencias y
ausencia de ,ndicadores de ?estin.
O%ortunidade". 1uevas tecnologas en procedimientos
administrativos y presupuestarios, alta relevancia actual en materia de
planificacin y control de gestin y e+istencia de nuevas 1ormativas en
materia 'dministrativa y presupuestaria
Amena1a". 5otacin del personal de confianza. recorte presupuestario y
disminucin de la asistencia t#cnica y administrativa..
76
C. En cuanto a los lineamientos estrat#gicos que constituyen la propuesta se
compone esencialmente de cinco estrategias las cuales estn dirigidas a-
?arantizar la capacitacin del personal para me"orar los procedimientos
administrativos de la empresa.
!romover el concurso de todos los miembros de de $aller !into
%etalrgica, &.'. para adecuar el marco filosfico a las verdaderas
necesidades y valores de la empresa.
?arantizar procedimientos y programas que refle"en las necesidades de
los diferentes departamentos de la empresa.
Establecer un sistema de control de gestin de indicadores adecuados a
los procesos administrativos.
?arantizar el cumplimiento de los procedimientos administrativos.
77
Recomendacione"
!resentar la presente propuesta a la m+ima autoridad de $aller !into
%etalrgica, &.'., a fin de su respectiva revisin y analizar su viabilidad.
!oner en prctica las estrategias se*aladas en la propuesta siempre y
cuando sean aprobadas por la m+ima autoridad del $aller !into
%etalrgica, &.'., tomando en cuenta las prioridades de acuerdo a las
necesidades perentorias.
:ar induccin en planificacin estrat#gica al personal a fin de lograr la
internizacion de la propuesta.
Iacer diagnsticos ms seguidos en los diferentes departamentos de
$aller !into %etalrgica, &.'. para determinar sus necesidades
institucionales y las del personal de las mismas.
%antener un diagnostico de necesidades actualizado con el fin de definir
un presupuesto acorde con las necesidades de la empresa.
,nvolucrar a todo el personal administrativo de $aller !into %etalrgica,
&.'. en la propuesta como una iniciativa de generar el cambio
organizacional en las diferentes reas.
78
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ttulo de %agster en 0inanzas en la O&L' estado Lara.
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%e+ico- 1oriega Editores. ! ((8.
Oniversidad !edaggica E+perimental Libertador 46));9 Manual de Traba$o
de +rado de e"%eciali1acin7 Mae"tr&a * te"i" Doctorale" de la
UPEL. &aracas. ! >.
80
ANEBO2
81
AneLo a J In"trumento
Re"%onda de manera A"erti!a "e#?n "u" conocimiento"
1
[
\tems /, 1o 1o
/abe
( AEl $aller !into %etalrgica, &.' cuenta con una misin
definidaB
6 AEl $aller !into %etalrgica, &.' cuenta con una visin
bien definidaB
C AE+iste declaracin de ob"etivos en El $aller !into
%etalrgica, &.'B
8 AE+isten procedimientos estructuradosA
< A&umplen en el tiempo prometido el desarrollo de las
actividadesB
H A,nforman a los empleados acerca de los
procedimientos practicadosB
> A%uestran inter#s en El $aller !into %etalrgica, &.'
para solucionar los problemasB
; ALa informacin resultante de los procedimientos es
oportunaB
7 AE+isten instrumentos de medicin del desempe*oB
() AE+isten estndares de desempe*o esperadoB
(( AE+isten planes operativos para la gestin del $aller
!into %etalrgica, &.'B
(6 AE+isten lineamientos estrat#gicos escritos para la
gestin del $aller !into %etalrgica, &.'B
?racias por sus respuestas.
82
83
AneLo b J Con'iabilidad
sujetos/te
ms 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1
4 15
1
6 17 18 19
2
0 21 22
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0
2 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 3
3 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 4
4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 0 0 1 1 0 8
1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 2 3 2 1 2 2 1 1 1 2 2 15
9 9 9
1
0 10 10 9 9 9 9 9 8 7 8 9 8 8 9 9 9 8 8
19
3
Sumatoria:
0,9
0,
9
0,
9
0,
9 1 1 1
0,
9
0,
9
0,
9
0,
9
0,
9
0,
8
0,
7
0,
8
0,
9
0,
8 0,8
0,
9
0,
9
0,
9
0,
8
0,
8 19
coefciente
:
0,
9
84
85
AneLo C 3alidacin
3alidacin del In"trumento %or (uicio de EL%erto"
E!aluador.
MMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMM
E"%ecialidad.
MMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMM
(UICIO DEL EBPERTO
(. AEsta de acuerdo con los tems propuestos en el instrumentoB
/i 1o
3bservacin-
]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]
]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]
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]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]
]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]
6. A&onsidera que es necesario agradecer mas tems al instrumento de
evaluacinB
/i 1o
%encinelos-
]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]
]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]
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]]]]]]]]]]]]]]]]]]]
3bservaciones ?enerales-
MMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMM
86
MMMMMMMMMMMMMMMMMMMM
ROna vez analizado todo el instrumento se considera que es pertinente
para la investigacin planteadaD
0irma del Evaluador-
]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]
1ombre y 'pellido-
]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]
&.,.1X ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]
Especialista-
]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]

87
0ormato de Evaluacin
,$E%/
1X.
5edaccin !ertinencia con
los ob"etivos
3bservaciones
&lara &onfusa $endenciosa / 1o
(
6
C
8
<
H
>
;
7
()
((
(6
88

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La mayora de las empresas y organizaciones generadoras de bienes

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