LICENCIATURA EM GESTO

1 ano 2 semestre


Q FERRAMENTAS DA QUALIDADE
CONTROLO DA QUALIDADE




Elaborado por:
Joo Gilberto Ramos Abreu 2089506
Ndia Andrade Abreu 2038907
Snia Vieira da Silva - 2043407



Funchal
Abril de 2008

Q ferramentas da qualidade


Mdulo de Controlo da Qualidade
I
































"O importante no por quanto tempo vivers, mas que qualidade de vida
ters."
(Sneca)

Q ferramentas da qualidade


Mdulo de Controlo da Qualidade
II


NDICE

INTRODUO .................................................................................................... 4
1 - FERRAMENTAS DA QUALIDADE ............................................................ 5
1.1 - AS FERRAMENTAS BSICAS DA QUALIDADE ................................. 6
1.1.1 - Fluxograma ................................................................................................ 6
1.1.2 - Folha de verificao .................................................................................. 7
1.1.3 - Diagrama de Pareto ................................................................................... 8
1.1.4 - Diagrama de causa e efeito ........................................................................ 9
1.1.5 - Grfico de tendncias .............................................................................. 11
1.1.6 - Histograma .............................................................................................. 12
1.1.7 - Carta de controlo ..................................................................................... 12
1.1.8 - Grfico de disperso ................................................................................ 15
1.2 - ALGUMAS FERRAMENTAS AUXILIARES ......................................... 15
1.2.1 - Brainstorming .......................................................................................... 16
1.2.2 - Tcnica nominal de grupo ....................................................................... 17
1.2.3 - Diagramas de apresentao ..................................................................... 17
1.2.4 - Anlise de foras de campo ..................................................................... 18
1.2.5 - Checklist .................................................................................................. 19
1.2.6 - Anlise de capacidade ............................................................................. 19
1.3 - APLICAES DAS FERRAMENTAS BSICAS E DE APOIO ........... 22
1.4 - CICLO PDCA ............................................................................................ 24
2 - CONCLUSO ............................................................................................... 25
3- BIBLIOGRAFIA ............................................................................................ 27
Q ferramentas da qualidade


Mdulo de Controlo da Qualidade
III

NDICE DAS FIGURAS

Figura 1 - Fluxograma .......................................................................................... 7
Figura 2 - Folha de verificao ............................................................................. 8
Figura 3 - Grfico de Pareto ................................................................................. 9
Figura 4 - Estratificao ........................................................................................ 9
Figura 5 - Diagrama de causa e efeito ................................................................ 11
Figura 6 - Grfico de tendncias ......................................................................... 11
Figura 7 - Histograma ......................................................................................... 12
Figura 8 - Comportamento estatstico de um processo (distribuio normal) .... 13
Figura 9 - Carta de controlo ................................................................................ 14
Figura 10 - Grfico de disperso ........................................................................ 15
Figura 11 - Diagrama de barras .......................................................................... 18
Figura 12 - Diagrama de foras de campo .......................................................... 18
Figura 13 - Analogia do alvo .............................................................................. 20
Figura 14 - Preciso, equidade e tolerncia ........................................................ 21
Figura 15 - Passos na implementao de soluo de problemas ........................ 24
Figura 16 - Ciclo PDCA ou ciclo de Shewhart ................................................... 24
Q ferramentas da qualidade


Mdulo de Controlo da Qualidade
4

INTRODUO
Este trabalho foi elaborado por alunos do 1. ano/ 2. semestre do Curso de
Gesto, na Universidade da Madeira, no mbito do mdulo de unidade curricular
Controlo da Qualidade, leccionada pelo Sr. Prof. Eng. Jos Carlos Antunes Marques.
No circuito desta cadeira, foi-nos proposta a elaborao de um trabalho
relacionado com Ferramentas da Qualidade, com a finalidade de expandir os nossos
conhecimentos nesta rea, despertando assim um interesse na toca ao conhecimento e
compreenso do modo de funcionamento das mesmas.
O presente trabalho baseia-se em apresentar algumas dessas ferramentas,
denominadas ferramentas bsicas da qualidade por serem de uso geral na identificao e
anlise de problemas. So estas ferramentas, o fluxograma, a folha de verificao, o
grfico de Pareto, o diagrama de causa e efeito, o grfico de tendncia, o histograma, a
carta de controlo e o grfico de disperso. Apresenta, tambm, algumas ferramentas
auxiliares, que complementam as ferramentas bsicas ou que servem para apoiar a sua
utilizao: o brainstorming, a tcnica nominal de grupo, os diagramas de apresentao, a
anlise de foras de campo, o checklist e a anlise de capacidade de processos. Discute,
finalmente, algumas formas de utilizar tais ferramentas em conjunto
Sabendo que um dos objectivos bsicos da cultura da qualidade educar o
profissional a confiar menos no feeling e a trabalhar preferencialmente com dados.
Ao contrrio do que possa parecer primeira vista, esta postura no reprime a
criatividade, mas a desenvolve. Dispor de informaes reais sobre o que est ocorrendo
modifica a forma de lidar com os problemas: em lugar de procurarmos solues por
"tentativa e erro", podemos analisar a questo de forma sistemtica e projectar uma
soluo.

Q ferramentas da qualidade


Mdulo de Controlo da Qualidade
5

1 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Trabalhar com dados, por outro lado, um desafio: como colecta-los? Como
organiza-los? Como usa-los? As ferramentas apresentadas a seguir resolvem, na maior
parte dos casos, essas questes. So na maioria muito simples, de fcil utilizao. Para
fins didcticos, as ferramentas apresentadas foram divididas em dois grupos. O primeiro
inclui as ferramentas bsicas propriamente ditas, cujo objectivo auxiliar o profissional
na anlise de problemas e que compreendem o fluxograma, a folha de verificao, o
grfico de Pareto, o diagrama de causa e efeito, o grfico de tendncia, o histograma, a
carta de controlo e o grfico de disperso.
O outro grupo compreende as ferramentas auxiliares, que complementam as
ferramentas bsicas ou que servem para apoiar a sua utilizao: o brainstorming, a
tcnica nominal de grupo, os diagramas de apresentao, a anlise de foras de campo,
o checklist e a anlise de capacidade de processos.
As ferramentas podem ser usadas isoladamente, mas os melhores resultados
sero obtidos com uma abordagem sistematizada de soluo de problemas. preciso,
em outras palavras, administrar o esforo colectivo na soluo de problemas e na
consequente busca de melhoria da qualidade. necessrio estimular o trabalho em
equipa e uma intensa interaco entre as pessoas. O texto discute brevemente algumas
alternativas para integrar essas ferramentas em um mtodo de trabalho.
As ferramentas bsicas so o "arroz com feijo" da engenharia da qualidade. O
seu uso intensivo pode representar, entre outros aspectos, um ponto de partida para a
melhoria no ambiente de trabalho e para a reduo de custos operacionais.








Q ferramentas da qualidade


Mdulo de Controlo da Qualidade
6

1.1 - AS FERRAMENTAS BSICAS DA QUALIDADE
As ferramentas bsicas da qualidade so:
1) Fluxograma
2) Folha de verificao
3) Grfico de Pareto
4) Diagrama de causa e efeito
5) Grfico de tendncia
6) Histograma
7) Carta de controlo
8) Grfico de disperso
1.1.1 - Fluxograma
Segundo Brilman (1998) O fluxograma destina-se descrio de processos.
Um processo uma certa combinao de equipamentos, pessoas, mtodos,
ferramentas e matria-prima, que gera um produto ou servio com determinadas
Caractersticas. Assim, fala-se, por exemplo, do processo de manufactura de um mvel:
os marceneiros e estofadores (pessoas), utilizando serras, plainas, lixas (equipamentos e
ferramentas), trabalham a madeira, couro, verniz (matria-prima), utilizando certa
sequncia de operaes (mtodo).
Nas actividades no manufacturadas, o conceito de processo tambm
facilmente aplicvel. Na preparao de uma bibliografia, por exemplo, um estagirio
(pessoa), Utilizando um computador e um software de recuperao por palavras-chave
(equipamentos e ferramentas) obtm acesso a informaes (matria-prima) e elabora o
seu produto seguindo uma certa lgica de recuperao de dados (mtodo).
O fluxograma descreve a sequncia do trabalho envolvido no processo, passo a
passo, e os pontos em que as decises so tomadas (figura 1). uma ferramenta de
anlise e de apresentao grfica do mtodo ou procedimento envolvido no processo.
Os principais elementos do fluxograma so:
a. Actividade, "Actividade" um bloco que simboliza a execuo de uma tarefa ou de um
passo no processo.
b. Deciso "Deciso" representa um ponto do processo em que uma deciso deve ser tomada,
em funo do valor de alguma varivel ou da ocorrncia de algum evento.
Q ferramentas da qualidade


Mdulo de Controlo da Qualidade
7

c. Resposta "Resposta" representa a resposta a uma deciso.
d. Incio/fim "Incio/fim" identifica pontos de incio ou de concluso de um processo.
De acordo com o mesmo autor a grande vantagem do uso do fluxograma o de
identificar claramente os passos da execuo do processo, ou seja, de tornar visvel o
mtodo. Outra vantagem que a montagem do fluxograma identifica variaes no
processo, quando este executado por pessoas ou equipas diferentes.

Figura 1 - Fluxograma
1.1.2 Folha de verificao
Com base em Juran (1998), A folha de verificao , essencialmente, um quadro
para o lanamento do nmero de ocorrncias de um certo evento. A sua aplicao tpica
est relacionada com a observao de fenmenos.
Observa-se o nmero de ocorrncias de um problema ou de um evento e anota-
se na folha, de forma simplificada, a sua frequncia (figura 2). Outra aplicao usual da
folha de verificao como "folha de votao".
Q ferramentas da qualidade


Mdulo de Controlo da Qualidade
8

utilizada para que os participantes de uma reunio, aps trabalharem na
identificao e no agrupamento das causas de um problema ou de alternativas para a sua
soluo, indiquem aquelas que paream ser as mais significativas.









Figura 2 - Folha de verificao
1.1.3 Diagrama de Pareto
Segundo Santos (2008), o Grfico de Pareto leva esse nome porque foi
desenvolvido a partir de uma Constatao do economista italiano Vilfredo Pareto, que
identificou as seguintes Caractersticas em problemas socioeconmicos:
a. Poucas causas principais influam fortemente no problema;
b. havia um grande nmero de causas comuns, pouco importantes, que influam
marginalmente no problema. Nos processos industriais e na administrao em geral
comprovou-se que o comportamento dos problemas semelhante. Assim, importante
identificar quais as causas principais e ataca-las efectivamente, de modo a obter o
mximo ganho em Termos de soluo para o problema em estudo.
Com base na mesma autora, O grfico de Pareto tem o aspecto de um diagrama
de barras. Cada causa quantificada em termos da sua contribuio para o problema e
colocada em ordem decrescente de influncia ou de ocorrncia (figura 3).
As causas significativas so, por sua vez, desdobradas em nveis crescentes de
detalhe, at se chegar s causas primrias, que possam ser efectivamente atacadas. Esta
tcnica de se quantificar a importncia das causas de um problema, de orden-las e de
desdobr-las sucessivamente denominada estratificao (figura 4).
Q ferramentas da qualidade


Mdulo de Controlo da Qualidade
9









Figura 3 - Grfico de Pareto

A estratificao pode exigir o uso de outras ferramentas analticas como, por
exemplo, o diagrama de causa e efeito, ou de ferramentas para recolha de dados tais
como a carta de controlo e a folha de verificao.







Figura 4 - Estratificao
1.1.4 Diagrama de causa e efeito
O diagrama de causa e efeito tambm conhecido como diagrama de Ishikawa,
por ter sido desenvolvido pelo engenheiro japons Kaoru Ishikawa, ou como diagrama
"espinha de peixe", por seu formato grfico (figura 5). (Teixeira, 2005)
Do ponto de vista de Harrington (1988) utilizado quando precisamos
identificar as causas de um problema. O diagrama permite, a partir dos grupos bsicos
de possveis causas, desdobrar tais causas at os nveis de detalhe adequados soluo
do problema.
Baseando-me no mesmo autor, atrevo-me a descrever que, os grupos bsicos
podem ser definidos em funo do tipo do problema que est sendo analisado.
Q ferramentas da qualidade


Mdulo de Controlo da Qualidade
10

Usualmente, para problemas de natureza operacional, sugere-se a adopo dos
seguintes grupos bsicos:
- Mquinas;
- Materiais;
- Mo-de-obra;
- Metodologias/Mtodos;
- Instalaes/Ambiente.
J no caso de problemas de natureza administrativa, pode-se iniciar a anlise
com os seguintes grupos bsicos:
- Polticas;
- Equipamentos;
- Pessoal/Recursos Humanos;
- Procedimentos;
- Infra-estruturas.
Entre as vantagens de se usar uma ferramenta formal de anlise de causa e
efeito, como o caso do diagrama de Ishikawa, em vez de fazer um levantamento no
estruturado das causas, podemos citar:
a. A prpria montagem do diagrama educativa, na medida em que exige um
esforo de hierarquizao das causas identificadas, de uma agregao em grupos.
desejvel que a montagem do diagrama seja feita por uma equipa de pessoas envolvidas
com o problema, atravs de um brainstorming.
b. O foco passa a ser no problema, levando consciencializao de que a
soluo no se restringir a atitudes simples (substituir pessoas, adquirir equipamentos)
mas exigir uma abordagem integrada, atacando-se as diversas causas possveis.
c. Conduz a uma efectiva pesquisa das causas, evitando-se o desperdcio de
esforos com o estudo de aspectos no relacionados com o problema.
d. Identifica a necessidade de dados, para efectivamente comprovar a
procedncia ou improcedncia das diversas possveis causas identificadas. Assim, o
diagrama o ponto de partida para o uso adequado de outras ferramentas bsicas.
e. Identifica o nvel de compreenso que a equipa tem do problema. Quando o
problema no adequadamente entendido, a elaborao do diagrama conduz
naturalmente troca de ideais entre as pessoas envolvidas e identificao dos
conflitos.
Q ferramentas da qualidade


Mdulo de Controlo da Qualidade
11

f. O seu uso genrico, sendo aplicvel a problemas das mais diversas
naturezas.

Figura 5 - Diagrama de causa e efeito
1.1.5 Grfico de tendncias
Com base Santos (2008), O grfico de tendncias um grfico simples, em
coordenadas cartesianas, que descreve o comportamento de uma varivel ao longo do
tempo ou em funo de outra varivel de referncia. A sua utilidade a identificao de
tendncias de comportamento, facilitando a identificao de eventos ou a compreenso
do problema em estudo.






Figura 6 - Grfico de tendncias
Q ferramentas da qualidade


Mdulo de Controlo da Qualidade
12

1.1.6 - Histograma
O histograma um grfico de barras verticais que apresenta valores de uma certa
caracterstica agrupados por faixas. til para identificar o comportamento tpico da
caracterstica. Usualmente, permite a visualizao de determinados fenmenos, dando
uma noo da frequncia com que ocorrem. (Brassard, 1988)


Figura 7 Histograma
1.1.7 Carta de controlo
A carta de controlo, tambm denominada carta de Shewhart, por ter sido
desenvolvida na dcada de 1920 pelo estatstico norte-americano Walter Shewhart,
utilizada para o acompanhamento de processos.
A aplicao das cartas de controlo tradicionais, conhecidas como cartas de
Shewhart, permitem determinar a existncia de causas assinalveis de variao, sempre
que o valor da estatstica amostral se encontre fora dos limites de controlo.
Como j vimos, um processo uma certa combinao de equipamentos, pessoas,
mtodos, ferramentas e matria-prima, que gera um produto ou servio com
determinadas caractersticas. As caractersticas do produto ou servio resultante
dependem do processo adoptado. Assim, se desejarmos modificar algumas dessas
caractersticas, deveremos alterar o processo. Para que tais alteraes possam ser
estudadas e implementadas, gerando resultados previsveis, o processo dever esta sob
controlo.
De acordo com Teixeira (2005), para colocar um processo sob controlo
necessrio analisar todos os desvios significativos de comportamento que venham a
ocorrer no mesmo, identificar claramente as suas causas e resolv-las sempre que
possvel.
Q ferramentas da qualidade


Mdulo de Controlo da Qualidade
13

Quando o processo estiver sob controlo, esses problemas tero sido eliminados e
ocorrero apenas algumas variaes eventuais, no sistemticas ou aleatrias, em seu
comportamento. S ento torna-se adequado estabelecer um ciclo em que esse processo
observado e comparado com um padro desejado de desempenho. O estudo do
comportamento do processo desenvolvido com o apoio do Controle Estatstico de
Processos (CEP), que se baseia em duas premissas:
a. Todo processo sofre pequenas variaes aleatrias que ocorrem dentro de
certos limites, sem uma causa sistemtica que possa ser eliminada. O comportamento
estatstico: a maior parte das variaes muito pequena e variaes grandes so
extremamente raras (figura 8).
b. Quando o processo apresentar um desvio sistemtico ou uma variao fora
dos seus limites de comportamento, existir uma ou mais causas para essa ocorrncia.
Tais causas, denominadas causas especiais, podero ser identificadas e eliminadas.








Figura 8 - Comportamento estatstico de um processo (distribuio normal)

O CEP implementado atravs da carta de controlo (figura 9). Para montar a
carta devem ser seguidos os seguintes passos:
a. Escolher a caracterstica a ser medida - tal caracterstica (tambm denominada
item de controle) poder ser medida pelo nmero de vezes com que ocorre, como por
exemplo o nmero de referncias recuperadas em uma pesquisa em base de dados, ou o
nmero de peas defeituosas em um lote de parafusos. Diz-se, nesse caso, que a
caracterstica acompanhada um atributo. J no caso de se medir uma dimenso para
acompanhar a sua variao, como por exemplo o valor cobrado por uma pesquisa ou o
dimetro do parafuso, diz-se que a caracterstica uma varivel.

Q ferramentas da qualidade


Mdulo de Controlo da Qualidade
14

b. Medir periodicamente a caracterstica em um certo nmero de ocorrncias
sucessivas - por exemplo, a cada vinte pesquisas efectuadas, consideram-se as ltimas
quatro e mede-se o nmero de referncias recuperadas. Essas quatro ocorrncias so a
amostra.
c. Calcular a mdia e a amplitude da amostra - no exemplo anterior, a mdia x
a soma das referncias recuperadas em cada uma das quatro pesquisas, dividido pelo
nmero de elementos da amostra, ou seja, 4. A amplitude R a diferena entre o maior
e o menor valor encontrados na amostra.
d. Lanar os valores na carta de controlo - a mdia e a amplitude so lanados
na carta, como ilustra a figura 9.
e. Verificar se o processo est sob controlo - a variao da mdia e da
amplitude no devem ultrapassar os limites de controlo ou caracterizar um
comportamento tendencioso.
f. Corrigir as causas dos desvios - no caso de se observar um comportamento
tendencioso ou fora de controlo, deve-se analisar as causas do mesmo e buscar resolv-
las.









Figura 9 - Carta de controlo

Com a carta de controlo possvel acompanhar o comportamento do processo e
documentar a sua variabilidade. Saberemos o instante em que um certo desvio foi
identificado e poderemos utilizar as demais ferramentas para estudar as suas causas e
corrigi-las (Santos, 2008).

Q ferramentas da qualidade


Mdulo de Controlo da Qualidade
15

1.1.8 Grfico de disperso
Baseando-me em Santos (2008), o grfico de disperso permite visualizar a
correlao entre duas grandezas (figura 10). Tal correlao poder:
a. Inexistir - no caso, no ser possvel identificar qualquer tipo de
comportamento tpico no grfico.
b. Caracterizar-se como uma correlao linear - no grfico, os pontos tendero a
se distribuir ao longo de uma recta.
c. Caracterizar-se como uma correlao no linear - no grfico, os pontos
tendero a se distribuir ao longo de uma curva, ou de vrias curvas similares que se
repetem periodicamente.
d. Caracterizar outras distribuies, como por exemplo em agrupamentos bem
delimitados.









Figura 10 - Grfico de disperso
1.2 - ALGUMAS FERRAMENTAS AUXILIARES
Algumas ferramentas auxiliares so de grande utilidade na abordagem dos
problemas da qualidade, servindo de apoio s ferramentas bsicas descritas
anteriormente. Essas ferramentas auxiliares facilitam a organizao do trabalho de
anlise e a apresentao de resultados, sendo de uso extremamente interessante no dia-
a-dia da profisso. Tais ferramentas so:
1) Brainstorming
2) Tcnica nominal de grupo
Q ferramentas da qualidade


Mdulo de Controlo da Qualidade
16

3) Diagramas de apresentao
4) Anlise de foras de campo
5) Checklist
6) Anlise de capacidade de processo
1.2.1 - Brainstorming
O brainstorming caracteriza-se como uma reunio de grupo em que novas ideias
so buscadas e, portanto, a livre expresso dos participantes deve ser assegurada. O
objectivo o de maximizar o fluxo de ideias, a criatividade e a capacidade analtica do
grupo (Chauvet 1995).
De acordo com o mesmo autor, a primeira etapa da reunio de brainstorming a
apresentao de ideias relacionadas com algum problema. Nessa etapa os participantes
apresentam ideias de forma livre e, s vezes, aparentemente catica. Nenhuma crtica
deve ser feita. As ideias devem fluir. Um facilitador coordena a reunio e assegura a
livre expresso das ideias. Um relator anota as ideias, medida que forem sendo
apresentadas, preferencialmente em quadro negro ou em flip-chart. No deve haver
interpretao da ideia; esta deve ser anotada com as palavras usadas por seu autor. A
seguir, quando o grupo entender que esgotou as possibilidades relativas ao problema, as
ideias devem sofrer um agrupamento, de forma a serem ordenadas. Em seguida, outras
ferramentas podem ser utilizadas para aprofundar uma anlise, conforme o tipo de
problema abordado: diagrama de causa e efeito, folha de verificao, anlise de foras
de campo, etc. H, basicamente, duas maneiras de se conduzir um brainstorming: a
conduo estruturada e a no estruturada.
No primeiro caso, todos os participantes devem expor suas ideias de forma
ordenada, cada um apresentando uma ideia quando chegada a sua vez e aguardando a
prxima rodada para expor a ideia seguinte. Os participantes podem usar algum material
de apoio para anotar ideias enquanto aguardam sua vez. No segundo caso, a exposio
das ideias livre.
A tcnica nominal de grupo, descrita a seguir, uma forma alternativa de
conduzir um brainstorming estruturado. Baseia-se na concepo de que possvel
agregar procedimentos ao brainstorming de modo a optimizar determinados resultados
(Chauvet 1995).

Q ferramentas da qualidade


Mdulo de Controlo da Qualidade
17

1.2.2 Tcnica nominal de grupo
A tcnica nominal de grupo adoptada nos casos em que se faz necessrio
formalizar e controlar brainstormings. Isto pode ocorrer pela necessidade de se
documentar detalhadamente as propostas dos participantes ou para evitar que um
excesso de participao de pessoas muito extrovertidas iniba outros colegas.
Nesta tcnica, cada participante anota em uma folha suas opinies, antes e
durante a reunio. A reunio se desenvolve com uma rodada de apresentao, em que
cada participante expe os seus pontos de vista quanto ao problema em anlise, seguida
de uma rodada de esclarecimentos, em que cada participante tira dvidas sobre as
colocaes dos demais. Da mesma forma que no brainstorming convencional, as ideias
apresentadas so transcritas para um quadro-negro ou flip-chart (Brassard, 1988).
A seguir, feito um agrupamento das observaes apresentadas, obtendo-se,
dessa forma, um quadro resumo. Cada participante deve, ento, copiar o quadro resumo
em um papel e atribuir uma nota a cada tem, de acordo com a sua relevncia. As notas
sero, a seguir, transcritas no quadro e somadas.
O item de maior nota total ser considerado o mais importante e assim
sucessivamente. Se a relao for considerada muito extensa, pode ser reduzida pela
tcnica da "metade mais um", que consiste em considerar apenas a metade mais um dos
tens, ou em consolida-los at reduzir o seu nmero metade mais um (Brassard, 1988).
Assim como brainstorming, esta tcnica utilizada em conjunto com outras
ferramentas. Entre outras aplicaes, utiliza-se para a definio de prioridades de aco
em grupo, para a identificao de causas de problemas ou para o trabalho em grupo
sobre alternativas de solues.
1.2.3 Diagramas de apresentao
Os diagramas de apresentao so utilizados para mostrar, de forma grfica,
distribuies ou ocorrncias. Os diagramas mais comumente usados so os diagramas
circulares (ou diagramas em pizza) e os diagramas de barras, horizontais e verticais
(Santos, 2008).
Q ferramentas da qualidade


Mdulo de Controlo da Qualidade
18


Figura 11 - Diagrama de barras
1.2.4 Anlise de foras de campo
A anlise de foras de campo uma tcnica utilizada para avaliar que factores
influenciam em um problema, no sentido de modificar a sua situao actual, ou de
facilitar ou dificultar a sua soluo. O resultado da anlise apresentado graficamente
em um diagrama de foras de campo (figura 12).
Figura 12 - Diagrama de foras de campo

Segundo Brilman (1998), os passos a serem seguidos no desenvolvimento da
anlise de foras de campo so:
a. Identificar a mtrica do problema - determinar qual a caracterstica que melhor
quantifica o problema, qual a sua unidade de medida e como pode ser medida.
b. Estimar a medida actual - atribuir um valor mtrica do problema. Pode ser
um valor real (colectado) ou estimado.
c. Identificar as foras pr-activas - identificar os factores que, ao ocorrerem,
tendero a melhorar a mtrica do problema ou a facilitar a resoluo do mesmo.
Q ferramentas da qualidade


Mdulo de Controlo da Qualidade
19

d. Identificar as foras reactivas - identificar os factores que, ao ocorrerem,
tendero piorar a mtrica do problema ou a dificultar a resoluo do mesmo.
e. Lanar no diagrama - o diagrama construdo colocando-se uma escala
vertical esquerda, na qual lanada a medida actual do problema. A seguir, traa-se
uma linha e, direita, identifica-se o problema ou a sua mtrica. As foras pr-activas
so representadas verticalmente, em sentido ascendente e as foras reactivas, em sentido
descendente. O diagrama obtido (figura 12) conhecido como diagrama de foras de
campo horizontal. O diagrama tambm construdo na direco vertical.
Assim como as demais ferramentas apresentadas, a anlise de foras de campo
pode ser usada isoladamente. No entanto, ser melhor aplicada quando associada a
outras ferramentas. particularmente til a sua aplicao durante brainstormings ou
com tcnica nominal de grupo. Pode estar associada, tambm, ao diagrama de causa e
efeito.
1.2.5 - Checklist
O checklist, ou lista de verificao, uma relao previamente definida de
actividade ou itens de verificao. Aplica-se, geralmente, verificao de
procedimentos repetitivos ou padronizados.
O checklist possibilita o controlo na execuo de tarefas e a sua avaliao
posterior (Teixeira, 2005).
Por sua simplicidade e utilidade, uma ferramenta amplamente utilizada na
elaborao de manuais de procedimentos em geral, ou de manuais da qualidade.
1.2.6 Anlise de capacidade
A anlise de capacidade desenvolvida a partir da carta de controlo. Estando o
processo sob controlo, pode-se avaliar se este capaz de atender s especificaes
estabelecidas.
Para melhor compreender as implicaes da capacidade de processos devemos
abordar a questo da tolerncia de uma caracterstica.
Uma caracterstica, quantificada por uma varivel ou por um atributo, tem uma
certa tolerncia dentro da qual as variaes so aceitas. Assim, por exemplo, um
parafuso pode ser utilizado num certo motor se tiver um dimetro de 8 mm + 0,1 mm.
Q ferramentas da qualidade


Mdulo de Controlo da Qualidade
20

Esta variao tolerada, de 0,1 mm para mais ou para menos, a tolerncia. Um parafuso
de at 8,1 mm pode ser usado. Se o dimetro for maior, deve ser descartado (Santos,
2008).
O processo de fabricao do parafuso ser "capaz" quando produzir resultados
dentro da margem de tolerncia. Para que isso seja possvel, a variao aleatria do
processo, quando estiver sob controlo, deve estar dentro dos limites da tolerncia. O
processo tem de ser acurado, ou seja, a sua mdia deve estar ajustada ao valor nominal
da caracterstica, e deve ser preciso, ou seja, ter uma variabilidade, ou disperso, menor
que os limites de tolerncia (Santos, 2008).
Segundo Santos (2008), uma forma de visualizar o problema a analogia do
alvo (figura 13). Imagine um jogador de dardos tentando acertar um alvo. Ele pode
acertar todos os tiros muito prximos uns aos outros (ser preciso), mas longe do centro
(no estar sendo acurado). Pode dar tiros esparsos (com pouca preciso) mas uns iro
para o alto, outros para baixo, e a mdia ser prxima do centro (estar sendo acurado).
Um jogador preciso e acurado acertar todos os tiros prximos uns dos outros e no
centro do alvo.












Figura 13 - Analogia do alvo



Q ferramentas da qualidade


Mdulo de Controlo da Qualidade
21

Um processo preciso similar a um atirador de dardos que acerta todos os tiros
prximos uns dos outros: a sua variabilidade, ou disperso, pequena. Um processo
acurado atende, na mdia, o valor nominal (o centro do alvo) mas se no for preciso a
sua variabilidade, muito grande, pode lev-lo a produzir resultados inadequados.
Um processo acurado, mas com uma disperso maior que a tolerncia, no
capaz de atender s necessidades (figura 14-a). Essa disperso do processo corresponde,
na distribuio normal, a um valor de trs desvios padro a mais ou a menos, ou seis-
sigma (6). Esse processo ir gerar produtos ou servios que tero de ser descartados.
O desvio padro calculado a partir do valor de R da carta de controlo. O seu valor
dado por:
Onde d2 um valor tabelado em funo do tamanho da amostra usado na
elaborao da carta de controlo. Para um tamanho de amostra de cinco elementos (n=5),
por exemplo, teremos d2 = 2.326.
Um ndice de capacidade pode ser, ento, calculado e dever ser maior que 1 para que o
processo seja capaz:

Onde USL e LSL so os limites superiores e inferiores da especificao e a sua
diferena nos d a tolerncia.
Figura 14 - Preciso, equidade e tolerncia
Q ferramentas da qualidade


Mdulo de Controlo da Qualidade
22

No entanto, mesmo um processo capaz pode produzir resultados indesejveis se
for pouco acurado (figura 14-c). Nesse caso, embora Cp seja maior que 1, haver perdas
na produo. Para identificar tais situaes, usa-se o ndice de performance

Para que o processo seja capaz, ento, Cp e Cpk devem ser ambos maiores que 1
(Santos, 2008).
1.3 - APLICAES DAS FERRAMENTAS BSICAS E DE APOIO
De acordo com Chauvet (1995), as ferramentas descritas so utilizadas,
essencialmente, na resoluo dos problemas de gesto que enfrentamos no dia-a-dia da
profisso. Em linhas gerais, as etapas para uma adequada abordagem de um problema
so:
a. Identificar correctamente o problema - trata-se de, uma vez constatado que
algum problema existe, defini-lo claramente. Em outras palavras, deve-se estabelecer o
que est ocorrendo, em que circunstncias e dentro de que processos. Nesta etapa pode-
se utilizar:
- Fluxograma, para definir em que pontos do processo o problema ocorre
Brainstormings ou tcnica nominal de grupo, aliados a folha de verificao, para
identificar e caracterizar o problema, seleccionando as medidas a acompanhar (tens de
controle)
- Anlise de foras de campo, para discutir aspectos que possam estar
envolvidos com o problema
- Fluxograma e checklist, para descrever o processo de acompanhamento,
recolha e anlise dos dados
b. Observar dados - recolher informaes e identificar ocorrncias do problema,
observando o seu comportamento. Deve-se introduzir o acompanhamento de um item
de controle de cada vez. Os procedimentos relacionados com o processo em
acompanhamento devem ser padronizados, evitando-se a variabilidade. Isto pode ser
feito atravs de:
Q ferramentas da qualidade


Mdulo de Controlo da Qualidade
23

- Carta de controlo e anlise de capacidade, nos casos em que o problema
esteja relacionado com a variabilidade do processo
- Grfico de tendncia
- Histograma
- Folha de verificao
c. Anlise de causas - busca-se, nessa etapa, a identificao e a prioridade das
causas que originaram o problema. Pode-se adoptar: Brainstormings ou tcnica
nominal de grupo, para discutir colectivamente as Diagrama de Ishikawa, para ordenar a
pesquisa das causas:
- Folha de verificao, para seleccionar as causas mais provveis;
- Grfico de disperso e grfico de Pareto, para ordenar dados colectados
anteriormente e facilitar a sua anlise
Checklist, nos casos em que rotinas de anlise j existam ou devam ser criadas.
Tambm til para ordenar as actividades de anlise
d. Actuao - consiste em corrigir os problemas identificados, atacando suas
causas principais e reiniciando o ciclo. Um aspecto de grande importncia nessa etapa
a redefinio dos dados a serem medidos. Deve-se reavaliar as variveis ou atributos
(itens de controle) adoptados anteriormente, verificando se esto relacionados com as
modificaes introduzidas.
e. Aperfeioar a abordagem - o prprio processo de anlise de problemas pode
ser refinado, em funo dos resultados alcanados.
f. Reincio do ciclo, atacando-se um novo problema, verificando se as aces
tomadas levaram aos resultados esperados e avaliando se existem novas possibilidades
de melhoria do processo.
Brilman (1998) complementa a ideia do autor anterior, referenciando que antes
da primeira etapa descrita ser adequado criar uma sistemtica de abordagem de
problemas (reunies peridicas, crculos de controle da qualidade, etc.), bem como dar o
adequado treino ou informaes suficientes sobre as ferramentas a usar. Assim, um
fluxograma do processo de soluo de problemas seria assemelhado ao da figura 15.
Q ferramentas da qualidade


Mdulo de Controlo da Qualidade
24

Figura 15 - Passos na implementao de soluo de problemas
1.4 - CICLO PDCA
O mtodo aqui sugerido um caso particular de um ciclo, sugerido por Shewhart
na dcada de 1920, denominado ciclo PDCA (figura 16). Segundo esse ciclo, todo
problema deve ser sistematicamente abordado em quatro etapas: planeamento (plan),
aco (do), verificao (check) e correco (act). O ciclo se repete continuamente, na
medida em que novos problemas e novas oportunidades de aperfeioamento vo
surgindo. Da o mote "a qualidade um caminho que tem incio mas no tem fim".






Figura 16 - Ciclo PDCA ou ciclo de Shewhart
Q ferramentas da qualidade


Mdulo de Controlo da Qualidade
25

2 - CONCLUSO
As ferramentas aqui apresentadas permitem abordar problemas relacionados
com processos de produo de bens e servios. Geralmente, duas situaes distintas iro
ocorrer.
Por um lado, pode-se atacar um problema a partir da sua identificao em funo
de uma reclamao, uma falha ou uma perda ocorrida. A identificao das causas e a
soluo definitiva do problema representaro uma melhoria. Ter sido uma melhoria por
procura.
Outra situao decorre da identificao de possibilidades de melhoria por
pessoas directamente envolvidas no processo, sem que tenha ocorrido qualquer procura
externa. So situaes em que se elimina desperdcio e se reduzem custos.
Uma equipa treinada capaz de avaliar permanentemente o processo, fazendo
pequenas melhorias com muita frequncia. Essa melhoria do processo por
aperfeioamento interno denomina-se melhoria contnua.
As ferramentas bsicas da qualidade so teis em ambas as situaes. So
tambm simples de usar, mas no nos devemos deixar enganar por essa simplicidade. A
sua aplicao deve ser feita de forma organizada, seguindo-se uma rotina pr-
estabelecida e sistematicamente seguida. O ciclo PDCA deve ser respeitado e os
resultados da anlise devem redundar em solues efectivamente implantadas e
verificadas. No se pode esquecer, de fato, que a prpria aplicao dessas ferramentas
se constitui em um processo a ser criado, implantado e melhorado ao longo do tempo.









Q ferramentas da qualidade


Mdulo de Controlo da Qualidade
26


Q ferramentas da qualidade


Mdulo de Controlo da Qualidade
27

3- BIBLIOGRAFIA
BRILMAN, Jean. (1998). As Melhores Prticas de Gesto, No Centro do
Desempenho, Edies Slabo.
CHAUVET, Alain.(1995). Mtodos de Gesto, o Guia, Instituto Piaget.
SANTOS, Carla. (2008). Estatstica Descritiva, Manual de Auto Aprendizagem,
Edies Silabo
HARRINGTON, H. J. (1988). O Processo de Aperfeioamento. So Paulo, SP:
McGraw-Hill.
JURAN, Joseph M. e GRYNA, Frank M. (1988). Juran's Quality Control
Handbook. New York, NY, EUA: McGraw-Hill. 4 ed.
TEIXEIRA, Sebastio. (2005), Gesto das Organizaes, 2 Edio, Madrid,
MCGraw-Hill.
BRASSARD, Michael (1988). The Memory Jogger: a Pocket Guide of Tools for
Continuous Improvement. Methuen, MA, EUA: GOAL/QPC.