Analise Estrategica de Uma Loja de Brinquedos PDF

CAMILA LEE NO
ANLISE ESTRATGICA DE UMA LOJA DE

BRINQUEDOS

Trabalho de Formatura apresentado
Escola Politcnica da
Universidade de So Paulo para
obteno do Diploma de
Engenheira de Produo

Orientador:
Prof. Dr. Antonio Cantizani Filho

So Paulo
2005

FICHA CATALOGRFICA

No, Camila Lee
Anlise estratgica de uma loja de brinquedos / C.L. No. --
So Paulo, 2005.
96 p.

Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade
de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.

1.Planejamento estratgico 2.Servios 3.Pequenas e mdias
empresas I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica.
Departamento de Engenharia de Produo II.t.

Aos meus pais

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, por toda a educao e pelo apoio constante;
Ao professor Cantizani, pelas importantes dicas e orientao ao longo desses meses;
Celina, pela facilitao de dados e informaes da empresa;
A todos aqueles que contriburam direta e indiretamente na elaborao deste trabalho.

RESUMO

Este trabalho trata da anlise estratgica da Angel, uma loja de brinquedos
localizada em um shopping center da cidade de So Paulo. O trabalho compreende
tanto a anlise estrutural da indstria de brinquedos quanto a anlise interna do
desempenho do negcio, atravs da avaliao das atividades desempenhadas pela
empresa. O intuito deste trabalho analisar criticamente a situao atual da Angel, e
com isso identificar seus pontos fortes e possibilidades de melhoria, propondo
mudanas que reforcem sua estratgia geral.

ABSTRACT

This thesis is about the analysis of the strategy adopted by Angel, a toys store
located in a shopping mall in So Paulo city. It comprehends both the structural
analysis of the toys industry and the internal analysis of the companys performance,
through a detailed evaluation of its activities. The purpose of this project is to analyze
critically the current situation of Angel and identify the companys strengths and
weaknesses, proposing measures that can reinforce its general strategy.
Anlise Estratgica de uma Loja de Brinquedos
Sumrio

Trabalho de Formatura 2005
1

SUMRIO

LISTA DE FIGURAS .....................................................................................................3
LISTA DE TABELAS ....................................................................................................4
1 INTRODUO ........................................................................................................5
2 A EMPRESA ESTRUTURA DO NEGCIO.........................................................8
3 ANLISE ESTRUTURAL DA INDSTRIA DE BRINQUEDOS SEGMENTO
VAREJO....................................................................................................................... 12
3.1 Viso Geral da Indstria.................................................................................. 12
3.2 Foras Competitivas de Porter......................................................................... 14
A Ameaa de Entrada................................................................................... 15
B Rivalidade entre Concorrentes Existentes ................................................. 17
C Presso dos Produtos Substitutos.............................................................. 18
D Poder de Negociao dos Compradores.................................................... 18
E Poder de Negociao dos Fornecedores.................................................... 19
4 DEFINIO DA ESTRATGIA............................................................................ 21
4.1 Efetividade Operacional x Posicionamento Estratgico .................................. 21
4.2 Estratgias Competitivas Genricas................................................................ 23
4.3 Bases do Posicionamento Estratgico............................................................. 26
4.4 Trade-Offs Como Sustentao do Posicionamento Estratgico ....................... 27
4.5 Ajuste de Atividades ...................................................................................... 29
5 FATORES CRTICOS DE SUCESSO .................................................................... 33
6 AVALIAO DA QUALIDADE DO SERVIO PELO CLIENTE ....................... 35
6.1 Fatores que Influenciam a Formao das Expectativas dos Clientes ............... 35
6.2 Percepo do Servio Prestado Ciclo de Servio ......................................... 38
6.3 Os Critrios de Avaliao .............................................................................. 39
6.4 Pesquisa de Campo Questionrio de Avaliao ........................................... 40
7 DIAGNSTICO DA EMPRESA ............................................................................ 46
7.1 Vendas........................................................................................................... 46
7.2 Fornecedores.................................................................................................. 53
Diagrama de Pareto e Curva ABC.................................................................. 55
7.3 Funcionrios .................................................................................................. 59
7.4 Concorrentes.................................................................................................. 63
Objetivos de desempenho................................................................................ 63
Matriz importncia x desempenho................................................................... 66
8 ANLISE SWOT.................................................................................................... 71
Pontos fortes......................................................................................................... 74
Pontos fracos ........................................................................................................ 75
Oportunidades ...................................................................................................... 76
Ameaas............................................................................................................... 76
9 RECOMENDAES.............................................................................................. 78
10 CONCLUSO ........................................................................................................ 85
ANEXOS...................................................................................................................... 87
Anexo 1 - Classificao de Brinquedos segundo o lnternational Council for
Children's Play e o Centre National dlnformaton du Jouet (Frana) .................... 88
Anexo 2 Pesquisa de Campo: Questionrio de avaliao do servio prestado ..... 90
Anexo 3 Resultados do Questionrio de Avaliao do Servio Prestado............. 91
Sumrio

2

Anexo 4 Anlise de sensibilidade para 2 cenrios de remunerao de
funcionrios, variando o salrio-base. ................................................................... 92
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................... 96
Lista de Figuras

3

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 Arranjo fsico da Angel. .................................................................................9
Figura 2.2 Interior da loja. ............................................................................................. 10
Figura 2.3 Evoluo da empresa. ................................................................................... 10
Figura 2.4 Volume de vendas ao longo dos meses, base 100 (Fonte: Histrico de
vendas da Angel, ano 2004). ......................................................................................... 11
Figura 3.1 Evoluo da indstria de brinquedos (Fonte: dados Abrinq).......................... 13
Figura 3.2 A indstria de brinquedos no Brasil, segmentada por canais de venda
(Fonte: dados Abrinq).................................................................................................... 13
Figura 3.3 As cinco foras competitivas de Porter (Fonte: Porter, 1987). ....................... 14
Figura 3.4 Cadeia de distribuio na indstria de brinquedos. ........................................ 15
Figura 3.5 Concorrentes diretos da Angel. ..................................................................... 18
Figura 3.6 Foras competitivas na indstria de brinquedos. ........................................... 20
Figura 4.1 As estratgias genricas (Fonte: Porter, 1987)............................................... 23
Figura 4.2 Estratgia Genrica da Angel........................................................................ 25
Figura 4.3 Mapa de sistemas de atividades para a Angel................................................ 31
Figura 5.1 Fatores Crticos de Sucesso da Angel. .......................................................... 34
Figura 6.1 A avaliao da qualidade do servio (Fonte: Gianesi, 1996).......................... 35
Figura 6.2 Os fatores que influenciam as expectativas dos clientes (Fonte: Gianesi,
1996)............................................................................................................................. 37
Figura 6.3 Ciclo de servio para uma compra tpica na Angel........................................ 39
Figura 7.1 Segmentao de vendas, por formas de pagamento (Fonte: dados
fornecidos pela Angel). ................................................................................................. 48
Figura 7.2 Perfil de compra dos clientes Angel.............................................................. 51
Figura 7.3 Composio do volume de vendas, receita e lucro total da Angel. ................ 52
Figura 7.4 Curva ABC para os fornecedores de brinquedos. .......................................... 57
Figura 7.5 Composio da remunerao de um funcionrio tpico da Angel (Fonte:
dados fornecidos pela empresa). .................................................................................... 60
Figura 7.6 Os objetivos de desempenho (Fonte: Slack, 1993) ........................................ 64
Figura 7.7 Matriz importncia x desempenho (Fonte: Slack, 1993). ............................... 66
Figura 7.8 Matriz importncia-desempenho de Slack para os objetivos de desempenho
da Angel........................................................................................................................ 69
Figura 8.1 Metodologia de trabalho para a anlise estratgica da Angel......................... 72
Figura 8.2 Pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas da Angel (anlise
SWOT).......................................................................................................................... 73
Lista de Tabelas

4

LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1 Linhas de produtos da Angel. .........................................................................9
Tabela 4.1 Vises alternativas sobre estratgia (Fonte: Porter, 1987). ............................ 22
Tabela 6.1 Critrios de avaliao da qualidade do servio (Fonte: Gianesi, 1996). ......... 40
Tabela 6.2 Resultados da pesquisa de campo. ................................................................ 42
Tabela 7.1 Vendas ms a ms, como uma porcentagem do total de vendas no ano
(Fonte de dados: Histrico de vendas Angel, ano 2004)............................................... 46
Tabela 7.2 Modalidades de pagamento oferecidas ao cliente da Angel.......................... 47
Tabela 7.3 Perfil de compra dos clientes Angel ............................................................. 50
Tabela 7.4 Preo mdio e participao dos produtos no volume de vendas, receita e
lucro total da empresa.................................................................................................... 52
Tabela 7.5 Fornecedores Angel. .................................................................................... 54
Tabela 7.6 Segmentao das vendas de brinquedos, por fornecedor. .............................. 56
Tabela 7.7 Segmentao das vendas de pelcias, por fornecedor. .................................. 58
Tabela 7.8 Quadro de vendedores da Angel................................................................... 59
Tabela 7.9 Anlise de sensibilidade para 2 cenrios de remunerao, variando o
salrio-base. .................................................................................................................. 62
Tabela 7.10 Escala de nove pontos para classificao dos objetivos de desempenho
sob a viso do cliente (Fonte: Slack, 1993). ................................................................... 65
Tabela 7.11 Escala de nove pontos para classificao dos objetivos de desempenho
em relao concorrncia (Fonte: Slack, 1993). ............................................................ 65
Tabela 7.12 Objetivos de desempenho da Angel na escala de nove pontos de Slack. ..... 68

Captulo 1 - Introduo

5

1 INTRODUO

Este trabalho aborda a anlise da estratgia adotada por uma empresa do
varejo de brinquedos localizada em um shopping center da zona sul de So Paulo, a
Angel. A grande motivao em realizar este estudo esteve no conhecimento prvio da
empresa, e de suas debilidades quanto administrao do negcio. H um vnculo
muito estreito entre a estudante e a empresa, j que a Angel um negcio familiar
cujos fundadores e atuais proprietrios so parentes prximos da autora do trabalho.
Devido a esta caracterstica, a autora teve a oportunidade de conhecer a fundo todas as
operaes e atividades da empresa, assim como acompanhar sua evoluo ao longo de
seus 10 anos de existncia.
Apesar de definir-se como uma loja de brinquedos, a Angel comercializa
tambm outros produtos, porm em menor escala: artigos de cozinha, decorativos,
femininos e produtos eletrnicos. Com isso, busca atender a todos os freqentadores
do shopping center em que est localizada, de crianas a adultos. Assim, o pblico-
alvo composto pela populao local da regio, que so pessoas de baixa renda
pertencentes s classes C e D.
Devido confidencialidade de dados referentes a faturamento, volume de
compras e outras informaes da empresa, trabalhou-se com valores relativos e/ou
porcentuais, o que permitiu realizar o diagnstico do negcio sem comprometer a
consistncia e qualidade do estudo desenvolvido.
O Captulo 2 d incio ao trabalho, com a apresentao da empresa que ser
foco do estudo: a evoluo desde o ano de sua fundao, sua linha de negcio,
produtos comercializados, comportamento das vendas e organizao geral da
empresa.
O Captulo 3 fornece uma viso geral da principal indstria em que a Angel
compete: a indstria de brinquedos. A partir da segue-se com uma anlise das cinco
foras competitivas de Porter, cujos conceitos so aplicados empresa.
No Captulo 4, parte-se para uma anlise interna da organizao, analisando a
estratgia adotada pela Angel. Para isso, a empresa enquadrada nas estratgias

6

genricas de Porter, e analisa-se o seu posicionamento estratgico com o
levantamento dos trade-offs do negcio. Por fim, o mapa de sistemas de atividades da
Angel mostra o ajuste entre atividades e a estratgia geral da empresa.
Complementando a definio da estratgia, o Captulo 5 aborda os fatores
crticos de sucesso, isto , fatores de importncia vital para garantir uma boa
implementao da estratgia e o bom andamento do negcio.
O Captulo 6 trata da avaliao da qualidade do servio fornecido ao cliente.
A partir de conceitos tericos, elaborou-se um questionrio de avaliao, abordando
temas como qualidade de servio, preo, qualidade de atendimento e flexibilidade de
pagamento. A pesquisa de campo foi conduzida com clientes da prpria loja, e os
resultados permitiram definir melhor o perfil dos clientes da Angel.
No Captulo 7, parte-se para uma anlise profunda do desempenho do negcio
da Angel atravs do levantamento de suas atividades. Informaes relativas a vendas
e fornecedores conduzem a anlises que mostram a representatividade de cada
categoria de produto na receita e lucro total da empresa, perfil de compra do cliente, e
atual carteira de fornecedores. Dados referentes a funcionrios possibilitaram uma
anlise do atual sistema de remunerao, assim como uma simulao de cenrios
alternativos. Depois disso, os conceitos de objetivos de desempenho e a matriz
qualidade x desempenho de Slack so aplicados para a anlise da concorrncia e o
posicionamento da Angel frente a seus competidores. Ao final de cada anlise so
elaboradas algumas breves recomendaes e propostas de melhoria.
O Captulo 8 mostra a anlise SWOT, com o objetivo de destacar os pontos
fortes, fracos, oportunidades e ameaas empresa, muitos deles j levantados nos
captulos anteriores.
Por fim, o Captulo 9 expe as recomendaes propostas para a Angel,
juntamente com alguns planos de ao. Esse captulo aborda com maior detalhe as
recomendaes feitas no captulo 7, alm de incluir outras propostas de melhoria
tambm relevantes.
De maneira geral, o trabalho est estruturado da seguinte maneira: ao longo de
cada captulo, so apresentados os conceitos tericos relevantes, e em seguida os
conceitos so aplicados ao caso da Angel. Deve-se admitir que as figuras e tabelas

7

foram elaboradas pela autora, quando as fontes de informao no estiverem
explicitadas.
Captulo 2 A Empresa Estrutura do Negcio

8

2 A EMPRESA ESTRUTURA DO NEGCIO

Fundada em 1995 em um shopping center da regio Sul de So Paulo, a Angel
surge como uma loja de artigos de presente, comercializando produtos dos mais
variados tipos, a fim de poder servir a praticamente todos os freqentadores do
shopping, de crianas a adultos, de ambos os sexos. No incio do negcio, suas linhas
de produtos incluam brinquedos, bichos de pelcia, artigos de cozinha, perfumes,
bolsas, relgios etc.
A Angel constituda como uma sociedade limitada e se inclui na categoria de
pequena empresa
1
. A estrutura familiar com apenas 2 nveis hierrquicos: o
proprietrio e membros de sua famlia so os responsveis pela administrao do
negcio, e a eles se reportam os vendedores, que so efetivamente os funcionrios da
empresa e representam o segundo nvel hierrquico. No h diviso clara de funes e
responsabilidades, assim como inexistem gerentes ou outros cargos intermedirios.
Ao longo dos anos, a empresa foi crescendo e em 1999 adquiriu o ponto de
locao ao lado, expandindo-se de uma loja de 32m
2
para 110m
2
. A partir desse
momento, a Angel passou a concentrar seu negcio no comrcio de brinquedos.
Apesar de abandonar algumas linhas de produtos menos rentveis, a Angel manteve
aproximadamente um tero de seus produtos destinados a atender o pblico no-
infantil. A loja foi dividida em 6 sesses, conforme o arranjo fsico a seguir:

1
Empresas com at 99 empregados e faturamento anual de at R$ 1,2 milho.

9

Figura 2.1 Arranjo fsico da Angel.

Em 2003, foi feita uma nova reestruturao no arranjo fsico: foram
eliminados alguns balces de atendimento da sesso de brinquedos, de modo que os
produtos passaram a estar ao alcance direto dos clientes, e a loja tomou um maior
aspecto de auto-atendimento. Atualmente, a Angel conta com aproximadamente 1500
produtos distintos, distribudos no interior da loja e divididos segundo as categorias a
seguir:

Brinquedos Brinquedos para a primeira idade (mbiles, brinquedos para o banho,
bolas de tecido, carrinhos de mo), triciclos, puzzles, telefones, fogo
em miniatura, bonecas, robs, mini teclados, carros com controle/a
frico, bonecos de personagens famosos, brinquedos encartelados
etc
Pelcias Bichos de pelcia, almofadas, pantufas
Artigos de Cozinha Porta temperos/guardanapos, conjunto de xcaras, travessas, potes
etc
Artigos Femininos Estojos de maquiagem, espelhos, porta-jias, frasqueiras etc
Eletrnicos Gravadores, videogames, secadores de cabelo, telefones etc
Artigos Decorativos Relgios de parede, porta-retratos, abajur, bonecos de resina etc
Tabela 2.1 Linhas de produtos da Angel.

Brinquedos Pelcias
Eletrnicos
Artigos
Decorativos
Artigos de
Cozinha
Artigos
Femininos

10

Figura 2.2 Interior da loja.

Figura 2.3 Evoluo da empresa.

A empresa adquire o ponto de locao ao lado, expandindo-
se de uma loja de 32 m
2
para 110 m
2
. A partir desse
momento, a Angel concentra o seu negcio no comrcio de
brinquedos.
A Angel fundada como uma loja de artigos de presente
feita uma reestruturao no
arranjo fsico: eliminam-se alguns
balces de atendimento da
sesso de brinquedos, e a loja
toma um maior aspecto de auto-
atendimento.
1999 2003
1995

11

Comportamento das vendas
Nesse tipo de indstria o comportamento das vendas varivel ao longo do
ano, apresentando bastante sazonalidade. Tipicamente, o movimento de vendas mais
intenso em 2 momentos do ano: outubro (ms do Dia das Crianas) e dezembro
(ms de Natal). Nos meses de pico, o faturamento chega a crescer em at 100%
(Figura 2.4), e nessas pocas freqente a empresa optar pela contratao de
vendedores temporrios (de 2 a 3 temporrios), a fim de absorver o aumento no
movimento de vendas.

Sazonalidade de Vendas (base 100)
40
60
80
100
120
140
160
180
200
J
a
n
e
i
r
o
F
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v
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r
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r
o
M
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b
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N
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b
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o
D
e
z
e
m
b
r
o
Dia das
crianas
Natal

Figura 2.4 Volume de vendas ao longo dos meses, base 100 (Fonte: Histrico de vendas da Angel,
ano 2004).

Funcionrios
A base de funcionrios composta por 5 vendedores, com funo de
atendimento aos clientes. A remunerao composta por uma parcela fixa (salrio-
base e transporte) e uma varivel (comisso porcentagem sobre vendas). A gerncia
ocupada pelos 2 proprietrios da loja; neles se concentram todas as funes outras
que de atendimento: controle do caixa (recebimento dos pagamentos dos clientes),
compras, contratao/ demisso de funcionrios, contas a pagar, manuteno do
negcio etc.
Captulo 3 Anlise Estrutural da Indstria de Brinquedos Segmento Varejo

12

3 ANLISE ESTRUTURAL DA INDSTRIA DE BRINQUEDOS
SEGMENTO VAREJO

3.1 Viso Geral da Indstria
A indstria de brinquedos representa um dos setores mais dinmicos no
mercado, uma vez que as novidades impulsionam as vendas e a procura do novo
uma constante por parte do consumidor. Ao lado dos brinquedos e jogos tradicionais -
aqueles que permanecem indefinidamente em linha - fcil identificar nesta procura
de novidades a necessidade de atender as novas geraes de crianas e a expectativa
por novos conceitos e novas formas de brincar. O lnternational Council of Childrens
Play, entidade criada em Ulm, Alemanha, em 1959, elaborou, com a colaborao de
seus associados, grandes estudiosos do brincar, psiclogos, antroplogos, educadores,
historiadores, uma classificao com 46 categorias de brinquedos agrupadas em 7
blocos, considerada bastante abrangente e mvel, uma vez que possibilita a incluso
de novas categorias que se acredita podero surgir com o avano da tecnologia e de
novas idias (Anexo 1).
A indstria brasileira relativamente nova, em comparao quelas de pases
como Alemanha, Frana, Inglaterra, Estados Unidos. Segundo a Associao Brasileira
de Fabricantes de Brinquedos (Abrinq), no Brasil o setor de brinquedos movimenta
em torno de 900 milhes de reais por ano, e vem apresentando tendncia de expanso
(Figura 3.1).


13

Faturamento do Setor de Brinquedos (R$ MM)
400
500
600
700
800
900
1000
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Figura 3.1 Evoluo da indstria de brinquedos (Fonte: dados Abrinq).

Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), o Brasil
possui um universo de 50 milhes de crianas, o que representa um enorme potencial
para a indstria de brinquedos. Conforme estudo da Abrinq Associao Brasileira
dos Fabricantes de Brinquedos - as vendas no segmento varejo, isto , quando o
produto se destina ao consumidor final, concentram-se majoritariamente em lojas
especializadas, conforme o grfico abaixo:

Figura 3.2 A indstria de brinquedos no Brasil, segmentada por canais de venda (Fonte: dados
Abrinq).
Crescimento - 19% 2% 2% 5% 4% 8% 5% -15% 10%
Vendas por Canais
Magazines
22%
Auto-servio
(supermercados,
etc)
18%
Lojas
Especializadas
35%
Atacadistas
25%

14

3.2 Foras Competitivas de Porter
Segundo Michael Porter, a essncia da formulao de uma estratgia
competitiva relacionar uma companhia ao meio em que ela compete. O grau de
atratividade em uma indstria depende de cinco foras competitivas bsicas (Figura
3.3). O conjunto dessas foras determina o potencial de lucro final na indstria, que
medido em termos de retorno no longo prazo sobre o capital investido.
A meta da estratgia competitiva para uma unidade empresarial em uma
indstria encontrar uma posio dentro dela em que a companhia possa melhor se
defender contra estas foras competitivas ou influenci-las em seu favor. A chave
para o desenvolvimento de uma estratgia pesquisar em maior profundidade e
analisar as fontes de cada fora. Isso pe em destaque os pontos fortes e fracos da
companhia, anima o seu posicionamento em sua indstria, esclarece as reas em que
mudanas estratgicas podem resultar no retorno mximo e pe em destaque as reas
em que as tendncias da indstria so de maior importncia, quer como
oportunidades, quer como ameaas.

Figura 3.3 As cinco foras competitivas de Porter (Fonte: Porter, 1987).
Poder de
negociao

dos
compradores
Poder de
negociao

dos
fornecedores
CONCORRENTES
NA INDSTRIA

Rivalidade entre as
empresas existentes
ENTRANTES
POTENCIAIS
FORNECEDORES
SUBSTITUTOS
COMPRADORES
Ameaa
de novos
entrantes
Ameaa de
produtos
substitutos

15

Porter afirma que as cinco foras competitivas refletem o fato de que a
atratividade de uma indstria no est limitada aos participantes estabelecidos.
Clientes, fornecedores, substitutos e entrantes potenciais so todos concorrentes
para as empresas na indstria. Todas as foras competitivas em conjunto determinam
a intensidade da atratividade na indstria, bem como a rentabilidade, sendo que a(s)
fora(s) mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da
formulao da estratgia.
A seguir damos continuidade com a anlise das cinco foras competitivas no
caso da indstria de varejo de brinquedos. Vale esclarecer que, no estudo em questo,
define-se como indstria de varejo de brinquedos aquela em que esto inseridas as
lojas de brinquedos em geral, ou seja, aquelas que fornecem produtos ao consumidor
final e usurio, estando portanto excludos os fabricantes de brinquedos.

Figura 3.4 Cadeia de distribuio na indstria de brinquedos.

A. Ameaa de Entrada
Segundo Porter, a ameaa de entrada em uma indstria depende das barreiras
de entrada existentes. Existem seis fontes principais de barreiras entrada de novos
concorrentes:
Fabricantes Revendedores
(lojas, supermercados)
Consumidor final
Usurio do produto
Segmento Varejo
Segmento Atacado

16

Economias de escala: exerce considervel influncia, devido ao poder de
negociao de grandes redes varejistas com seus fornecedores. Economias de
escala possibilitam a obteno de descontos em compras volumosas, de modo que
grandes estabelecimentos de varejo poderiam atuar como uma barreira de entrada
a novos competidores de menor porte, que seriam forados a reduzir a margem de
lucro de seus produtos para oferecer preos competitivos no mercado.
Diferenciao do produto: no constitui barreira de entrada, j que a indstria em
questo engloba lojas revendedoras de produtos j existentes, de modo que todos
os competidores so potencialmente capazes de fornecer qualquer tipo de produto.
Necessidades de capital: exerce baixa ameaa de entrada, j que a entrada neste
mercado no demanda altos investimentos (como marketing agressivo ou P&D).
A abertura de uma loja de brinquedos envolve apenas custos bsicos como
locao do imvel, instalaes, pessoal e estoque inicial de mercadorias, e muitas
vezes pode ser feita sem necessidade de financiamento externo.
Acesso aos canais de distribuio: esta barreira no est presente na indstria em
questo, j que o canal de distribuio a prpria loja, que fornece os produtos
diretamente ao consumidor final, no havendo intermedirios.
Desvantagens de custo independentes de escala: neste caso, a principal
desvantagem gerada por localizaes favorveis. Lojas em shoppings centers
tm maior acesso aos clientes do que lojas a cu aberto, j que shoppings centers
oferecem convenincias como estacionamento, praa de alimentao e
proximidade a outras lojas, agindo como um plo de atrao de clientes.
Poltica governamental: no constitui barreira de entrada, j que no existe
nenhuma regulamentao que condicione a entrada de novas empresas no setor.
As expectativas do entrante em potencial quanto reao dos concorrentes
existentes tambm influenciam a ameaa de entrada. A retaliao prevista baixa no
caso da indstria de varejo de brinquedos. Os fatores que justificam a baixa retaliao
so:
Ausncia de um passado de vigorosas retaliaes aos entrantes;

17

Incapacidade de os competidores atuais suprirem a totalidade da demanda do
mercado, juntamente com o crescimento rpido da indstria, o que aumenta a
demanda e abre espao entrada de novos competidores.

B. Rivalidade entre Concorrentes Existentes
A rivalidade nessa indstria bastante intensa, principalmente atravs da
concorrncia de preos. A indstria caracterizada pela presena de concorrentes
numerosos, representados por empresas tanto de pequeno (pequenas lojas -
microempresas) como de grande porte (redes de lojas). Apesar da diferena em
termos de tamanho, as empresas esto relativamente equilibradas em termos de
recursos, j que a estrutura do negcio simples e muito parecida em empresas nesse
setor (uma estrutura bsica envolve a disposio de produtos nas gndolas, presena
de vendedores para atendimento e manuteno de estoque). Isso cria instabilidade
porque as empresas podem estar inclinadas a lutarem entre si e tm os recursos para
retaliaes vigorosas.
Alm da presena de concorrentes numerosos e bem equilibrados, outro fator
que acirra a intensidade da rivalidade a ausncia de diferenciao. Como discutido
anteriormente, todos os players tm acesso mesma variedade de produtos, j que so
apenas revendedoras de outros fabricantes, funcionando como o canal de acesso do
consumidor ao produto. Com isso, a ausncia de diferenciao implica que a escolha
do comprador seja baseada em grande parte no preo e no servio, o que vem a
resultar em presses no sentido de uma concorrncia intensa com relao a preos e
servios.
So concorrentes diretos da Angel as lojas que comercializam brinquedos no
mesmo shopping center. Aps levantamento realizado, chegou-se existncia de 3
estabelecimentos: uma loja de brinquedos bastante semelhante Angel mas de menor
porte, uma papelaria (tambm se dedica ao comrcio de brinquedos), e um
hipermercado.


18

Figura 3.5 Concorrentes diretos da Angel.

C. Presso dos Produtos Substitutos
Atualmente, nota-se uma forte tendncia de mudana no comportamento do
consumidor infantil. Cada vez mais, os brinquedos vm disputando a preferncia das
crianas com computadores (jogos multimdia, internet) e a televiso, que
representam os grandes substitutos na indstria.
A presso dos produtos substitutos constitui uma fora competitiva intensa,
porm no representa uma ameaa iminente, j que seus efeitos so sentidos no longo
prazo. A indstria encara essa fora competitiva adaptando cada vez mais seus
produtos atravs da criao de brinquedos inovadores, com interface multimdia etc.
de modo a conquistar a preferncia do consumidor.

D. Poder de Negociao dos Compradores
Os consumidores constituem uma fora competitiva muito importante na
indstria qual a Angel pertence. Os compradores competem com a indstria
forando os preos para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais servios e
jogando os concorrentes uns contra os outros tudo custa da rentabilidade da
indstria.
Na indstria de varejo de brinquedos, os clientes tm um enorme poder de
barganha sobre os fornecedores. Conforme o nvel de exigncia, podem fazer com que
ocorram redues de preo e alteraes nos produtos oferecidos pelas empresas.
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Estabelecimento Ramo de atuao
Grau de
concorrncia
direta*
Angel brinquedos e presentes
Ricky Brinquedos brinquedos e presentes Alta
Arcus papelaria Mdia
Extra hipermercado Mdia**
*Refere-se a quo similares so os estabelecimentos em termos de produtos e servios oferecidos ao cliente.
** Apesar de haver forte correlao entre os produtos, o hipermercado difere no tipo de servio, por ser baseado na variedade e auto-servio.
Estabelecimento Ramo de atuao
Grau de
concorrncia
direta*

19

Como em qualquer empresa de bens de consumo, as empresas devem estar atentas s
necessidades e preferncias dos seus clientes. Devem procurar faze-los enxergar valor
em seus produtos, oferecendo bom custo-benefcio. Nesse tipo de indstria os
princpios de marketing so muito importantes e devem receber muita ateno.
Propagandas veiculadas na televiso trabalham no sentido de, alm de ter a funo de
divulgao, agregar valor ao produto, ressaltando suas qualidades e funcionalidades,
criando uma marca forte ao consumidor que passar a desej-lo. Por isso o marketing
dos produtos uma ferramenta importante para reduzir o poder de barganha dos
clientes.
Outro fator a ser considerado que, no momento em que decidem adquirir
determinado produto, os clientes freqentemente se deparam com mais de um
fornecedor oferecendo o mesmo (ou muito similar) produto, podendo escolher a loja
onde compra-lo. Em shoppings centers, caso em que a Angel se enquadra, essa fora
competitiva ainda mais intensa, pela facilidade de acesso a outros fornecedores; o
cliente pode facilmente pesquisar preos e assim forar a sua reduo em troca da
deciso de comprar seu produto naquele estabelecimento.

E. Poder de Negociao dos Fornecedores
Fornecedores podem ter mais ou menos poder de negociao em uma
determinada indstria se tiverem maior ou menor possibilidade de aumentar os preos
ou reduzir a qualidade dos produtos/servios que oferecem. Assim, fornecedores com
alto poder de barganha podem esmagar o potencial de lucro da indstria. No caso da
indstria de varejo de brinquedos, os fornecedores no contam com grande poder de
barganha e essa fora competitiva no intensa. Isso por alguns motivos, entre eles:
O grupo de fornecedores no dominado por algumas poucas empresas nem
mais concentrado que a indstria que a serve; pelo contrrio, o nmero de
fornecedores presentes no mercado muito grande, o que acirra a concorrncia
pela conquista dos clientes e fora a reduo da margem de lucro;

20

Os produtos no contam com alto grau de diferenciao entre os diversos
fornecedores, e na maioria das vezes so bastante similares em termos de
aparncia, qualidade e funcionalidade;
A indstria de varejo um grupo muito importante para eles, pois representa seus
clientes e conseqente fonte de lucro.

Figura 3.6 Foras competitivas na indstria de brinquedos.
Poder de
negociao

dos
compradores
Poder de
negociao

dos
fornecedores
CONCORRENTES
NA INDSTRIA

Rivalidade entre as
empresas existentes
ENTRANTES
POTENCIAIS
FORNECEDORES
SUBSTITUTOS
COMPRADORES
Ameaa
de novos
entrantes
Ameaa de
produtos
substitutos
Captulo 4 Definio da Estratgia

21

4 DEFINIO DA ESTRATGIA

4.1 Efetividade Operacional x Posicionamento Estratgico
As atualmente dinmicas condies dos mercados e das tecnologias trouxeram
tona o quanto as vantagens competitivas so sustentveis. Para competir no mundo
atual, empresas necessitam seguir um modelo de negcio flexvel capaz de responder
rapidamente a mudanas tanto de mercado como competitivas. Para isso, adotam
ferramentas tais como benchmarking, TQM ou terceirizaes; melhoras operacionais
so conseguidas, mas raramente se traduzem em lucratividade sustentada no longo
prazo.
Segundo Michael Porter, a substituio dessas ferramentas em lugar da
estratgia conduz ao crescimento de batalhas competitivas mutuamente destrutivas
que danificam a lucratividade de muitas companhias. Na medida em que gerentes
trabalham para melhorar em todas as frentes, se afastam cada vez mais de posies
competitivas viveis.
Uma empresa pode alcanar um desempenho superior de seus concorrentes
quando ela consegue estabelecer uma vantagem competitiva sustentvel. Ela deve
oferecer maior valor aos clientes ou criar valor para a empresa compradora pelo baixo
custo, ou ambos.
Diferenas de custo ou preo entre empresas derivam das centenas de
atividades necessrias para criar, produzir, vender e entregar produtos e servios.
Vantagens em custo so obtidas quando se consegue realizar determinadas atividades
com mais eficincia que seus concorrentes. Atividades so, portanto, as unidades
bsicas da vantagem competitiva.
A constante melhoria em eficincia operacional necessria para que uma
empresa consiga maior lucratividade, mas no condio suficiente. Diante da
competitividade cada vez mais presente no mercado, torna-se cada vez mais difcil
posicionar-se frente dos competidores. Isso ocorre devido rpida difuso das boas
prticas. Competidores conseguem rapidamente imitar novas tcnicas de gesto,

22

tecnologias, melhorias de processos e canais mais eficazes de acesso aos clientes, de
modo que a eficincia operacional no mantm a empresa em vantagem competitiva
por muito tempo.
Efetividade operacional significa realizar atividades semelhantes melhor que
seus concorrentes, que pode ser obtida atravs da melhor utilizao de seus recursos,
reduo da taxa de defeitos etc. Por outro lado, Posicionamento Estratgico significa
realizar atividades diferentes das de seus concorrentes ou realizar atividades similares
de maneiras diferentes.
Estratgia competitiva significa ser diferente, escolhendo um grupo de
atividades para oferecer um mix de valores nico atravs de servios e produtos
diferenciados que estejam alinhados s necessidades dos consumidores.
Vises Alternativas Sobre Estratgia (Fonte: Porter, 1987)
O modelo de estratgia implcita nos anos 80
Uma nica e ideal posio competitiva na
indstria
Benchmarking de todas as atividades e
alcanando as melhores prticas
Terceirizao agressiva e parcerias para
ganhar eficincia
Vantagens esto presentes em fatores-
chave de sucesso, recursos crticos e core
competencies
Flexibilidade e respostas rpidas para todas
as mudanas competitivas e de mercado
Vantagem competitiva sustentvel
Posio competitiva nica para a
empresa
Atividades alinhadas estratgia
Trade-offs claros
Vantagem competitiva surge do
ajuste entre atividades
Sustentabilidade surge do sistema de
atividades, e no de suas partes
isoladas
Eficincia operacional necessria
mas no suficiente

Tabela 4.1 Vises alternativas sobre estratgia (Fonte: Porter, 1987).

23

4.2 Estratgias Competitivas Genricas

Ao enfrentar as cinco foras competitivas, Porter defende a existncia de trs
abordagens estratgicas genricas potencialmente bem-sucedidas para superar as
outras empresas em uma indstria: liderana no custo total, diferenciao ou enfoque
(Figura 4.1). A estratgia competitiva visa o estabelecimento de uma posio
competitiva favorvel (lucrativa e sustentvel) contra as foras que determinam a
concorrncia na indstria.

Figura 4.1 As estratgias genricas (Fonte: Porter, 1987)

Liderana no custo total: neste caso, custo baixo em relao aos concorrentes
torna-se o tema central de toda a estratgia. A posio de custo d empresa uma
defesa contra a rivalidade dos concorrentes, porque seus custos mais baixos
significam que ela ainda pode obter retornos depois que seus concorrentes tenham
consumido seus lucros na competio. Uma posio de baixo custo defende a
empresa contra compradores poderosos porque os compradores s podem exercer
o seu poder de barganha para baixar os preos ao nvel do concorrente mais
eficiente.
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1. LIDERANA VIA
CUSTOS

2. LIDERANA VIA
DIFERENCIAO
Vantagem Competitiva
Unicidade observada
pelo cliente Posio de baixo custo
No mbito
de toda a
indstria
Apenas um
segmento
particular
3a. ENFOQUE NOS
CUSTOS

3b. ENFOQUE NA
DIFERENCIAO


24

Diferenciao: a segunda estratgia genrica diferenciar o produto ou servio
oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado nico ao mbito de toda
a indstria. Se alcanada, a diferenciao uma estratgia vivel para obter
retornos acima da mdia em uma indstria porque ela cria uma posio defensvel
para enfrentar as cinco foras competitivas. A diferenciao proporciona
isolamento contra a rivalidade competitiva devido lealdade dos consumidores
com relao marca assim como tambm conseqente menor sensibilidade ao
preo. Ela tambm aumenta as margens, o que exclui a necessidade de uma
posio de baixo custo. Atingir a diferenciao requer um sentimento de
exclusividade e por isso pode tornar impossvel a obteno de uma alta parcela de
mercado. Mais comumente, implicar um trade-off com a posio de custo.
Enfoque: a ltima estratgia genrica enfocar um determinado grupo comprador,
um segmento da linha de produtos, ou um mercado geogrfico. Embora as
estratgias de baixo custo e de diferenciao tenham o intuito de atingir seus
objetivos no mbito de toda a indstria, a estratgia de enfoque visa atender muito
bem ao alvo determinado. A estratgia repousa na premissa de que a empresa
capaz de atender seu alvo estratgico estreito mais efetiva ou eficientemente do que
os concorrentes que esto competindo de forma mais ampla. A empresa que
desenvolve com sucesso a estratgia de enfoque pode tambm obter
potencialmente retornos acima da mdia para sua indstria; o enfoque
desenvolvido significa que a empresa tem uma posio de baixo custo com seu
alvo estratgico, ou alta diferenciao. A estratgia de enfoque sempre implica
algumas limitaes na parcela total de mercado que pode ser atingida. O enfoque
envolve necessariamente um trade-off entre a rentabilidade e o volume de vendas,
podendo ou no envolver um trade-off com a posio global de custo.
As trs estratgias genricas so mtodos alternativos viveis para lidar com
as foras competitivas. Segundo Porter, a empresa que no tem sua estratgia genrica
definida, isto , que tenta atuar em mais de uma frente, est em situao
extremamente pobre. Se a empresa no optar claramente por uma das estratgias
genricas, no alcanar uma vantagem competitiva favorvel e sustentvel, e sim
uma mediocridade estratgica e desempenho abaixo da mdia.

25

No caso da Angel, a empresa enquadra-se na estratgia de enfoque. A Angel
busca atender as necessidades dos consumidores da regio em que est localizada,
alinhada com a estratgia do shopping em que est inserida. Os compradores da
regio pertencem majoritariamente classe C e frequentemente optam por
pagamentos prazo ou parcelados (muitas vezes estando dispostos a pagar mais por
isso).

Figura 4.2 Estratgia Genrica da Angel.

A Angel busca atender ao grupo restrito de compradores da regio em que
atua oferecendo-lhe tanto preos acessveis como variedade de produtos. Ao contrrio
de empresas lderes na diferenciao, que so foradas a manter uma variedade muito
grande de produtos a fim de atender a totalidade do mercado, a Angel concentra-se
em oferecer produtos que gerem demanda e alto giro de capital. Ou seja, a empresa
visa atender muito bem ao seu alvo determinado, ajustando sua estrutura de custos a
essa estratgia.
1. LIDERANA
VIA CUSTOS

2. LIDERANA VIA
DIFERENCIAO
Vantagem Competitiva
Unicidade observada
pelo cliente
Posio de baixo
custo
No
mbito
de toda a
indstria
Apenas
um
segmento
particular
3a. ENFOQUE
NOS CUSTOS
3b. ENFOQUE NA
DIFERENCIAO

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4.3 Bases do Posicionamento Estratgico
Segundo Porter, o posicionamento estratgico pode assumir trs configuraes
no-exclusivas e que geralmente se sobrepem:
O posicionamento pode ser baseado na variedade, quando uma empresa decide
concentrar seus esforos em um determinado grupo de produtos/ servios, ao
invs de focar em segmentos de clientes. Esse tipo de posicionamento faz sentido
em empresas que possuem um grande know-how para produzir produtos ou
servios especficos que servem uma ampla gama de clientes, porm atendendo a
apenas um subconjunto de necessidades comuns.
O segundo tipo de posicionamento, baseado em necessidades, aquele onde se
supre a completa ou quase totalidade das necessidades de um grupo particular de
clientes. Essa configurao tpica quando h grupos de clientes com
necessidades distintas, que podem ser servidas por um determinado conjunto de
atividades. Um grupo de consumidores sensveis a preo, por exemplo, buscam
produtos diferentes daqueles demandados por um grupo de consumidores que
valorizam a qualidade.
A terceira base para o posicionamento a baseada no acesso, quando existe a
presena de clientes que so acessveis de diferentes maneiras. Apesar de que as
necessidades so similares quelas de outros clientes, a melhor configurao de
atividades para servi-los diferente. O acesso pode ser funo do volume,
localizao geogrfica do cliente ou qualquer fator que requeira um conjunto
diferente de atividades para satisfazer os clientes da melhor maneira.
O posicionamento estratgico da Angel aquele baseado em necessidades.
Pode-se dizer que seu posicionamento est alinhado com a estratgia genrica de
enfoque. A empresa concentra esforos em oferecer produtos que atendam s
necessidades de seu pblico-alvo. Assim, a Angel trabalha com diversas linhas de
brinquedos, e busca oferecer, com a maior prontido possvel, produtos recm
lanados no mercado e nos meios de comunicao (personagens de sries de TV,
bonecas anunciadas em comerciais etc.), de modo que consegue suprir a quase
totalidade das necessidades do seu grupo particular de clientes (crianas entre 0-12

27

anos pertencentes regio geogrfica em que a loja atua). A empresa oferece tambm
artigos para adolescentes e adultos, abrangendo uma faixa ainda maior de clientes da
regio. No entanto, apesar de atender muito bem ao segmento infantil, a Angel
incapaz de atender s necessidades dos segmentos adolescente e adulto, pois a
variedade de produtos para esses segmentos escassa.

4.4 Trade-Offs Como Sustentao do Posicionamento Estratgico
Porter define Estratgia como a criao de uma posio nica e valiosa, que
envolve um conjunto diferente de atividades. Entretanto, escolher uma posio nica
no suficiente para garantir uma vantagem sustentvel, pois isso sempre atrai a
imitao por parte dos concorrentes.
Porter afirma que uma boa prtica no mercado pode ser imitada de duas
maneiras. Primeiramente, um concorrente pode reposicionar-se para alcanar um
desempenho superior. A outra maneira o chamado straddling (imitar ficando em
cima do muro). Neste caso, o concorrente busca alcanar uma posio bem-sucedida
ao mesmo tempo em que mantm a sua posio atual. A empresa adiciona novas
caractersticas, servios ou tecnologias s atividades que ela j executa.
Um posicionamento estratgico no ser sustentvel a menos que existam
trade-offs (ou as chamadas escolhas de compromisso) com outras posies. Trade-
offs geram a necessidade de escolha e trazem proteo contra reposicionadores e
straddlers.
Ainda segundo Porter, trade-offs surgem por trs razes. A primeira delas so
inconsistncias na imagem ou reputao. Uma empresa conhecida por oferecer
determinado tipo de valor pode perder credibilidade e confundir os clientes se ela
passa a entregar outro tipo de valor na tentativa de oferecer dois servios
inconsistentes ao mesmo tempo.
Segundo, trade-offs surgem das prprias atividades. Posicionamentos
diferentes requerem diferentes configuraes de produtos, equipamentos,
comportamentos dos funcionrios, habilidades e sistemas de gerenciamento. Muitos
trade-offs refletem inflexibilidades em mquinas, pessoas ou sistemas.

28

Finalmente, trade-offs surgem de limites na coordenao e controle internos.
Atravs de uma escolha clara para competir de um jeito e no de outro, a alta gerncia
deixa claras as prioridades organizacionais. Por outro lado, empresas que tentam ser
tudo para todos os tipos de clientes confundem os funcionrios, que acabam sendo
obrigados a tomar decises rotineiras sem uma estrutura clara de trabalho.
No caso da Angel, alguns trade-offs podem ser identificados:
Loja de grandes dimenses: possibilita oferecer maior variedade de produtos e
estoque, atraindo os clientes, porm isso implica que a loja deve suportar custos
fixos altos e implica um break-even elevado em relao aos concorrentes, isto ,
um nvel mnimo elevado de vendas capaz de compensar sua estrutura de custos;
Como parte da estratgia adotada, a empresa trabalha com grande variedade de
itens; ao mesmo tempo em que atende melhor as necessidades dos clientes, a loja
acaba tendo que arcar com prejuzos provocados por manter produtos de baixo
giro, isto , com pouca sada e que muitas vezes so danificados ou adquirem
mau aspecto fsico com o passar do tempo, e no se fazem mais aptos para a
venda;
Foco nos clientes da regio geogrfica em que est localizada: com isso, a
empresa no capaz de satisfazer eventuais necessidades de clientes
diferenciados;
Alm do foco em atender a populao local, a Angel concentra o seu negcio no
comrcio de brinquedos, de modo que ao atender muito bem o segmento infantil,
no capaz de oferecer a mesma variedade de produtos aos segmentos
adolescente e adulto (apenas um tero do espao fsico da loja abriga produtos
no-infantis);
Livre acesso dos clientes aos produtos expostos na loja: ao facilitar o contato do
cliente com o produto e demandar menor grau de ateno por parte dos
vendedores, isso aumenta o nmero de furtos e produtos danificados.

29

4.5 Ajuste de Atividades
Porter defende que as escolhas de posicionamento estratgico determinam no
s as atividades que a empresa ir executar e como configur-las, mas tambm como
elas se inter-relacionam. Uma vantagem competitiva gerada a partir da maneira
como as atividades se ajustam e suportam umas s outras.
O ajuste entre atividades importante, pois elas geralmente se relacionam.
Apesar de que alguns tipos de ajustes serem genricos e aplicveis a muitas empresas,
o ajuste especfico estratgia o mais valioso, pois destaca a unicidade de uma
posio e amplia os trade-offs.
Segundo Porter, existem trs tipos de ajuste. O primeiro tipo a simples
consistncia entre cada atividade individual e a estratgia geral da empresa. A
consistncia assegura que as vantagens competitivas das atividades se acumulam e
no se anulam entre si. Isso torna a estratgia mais fcil de ser transmitida aos
clientes, funcionrios e scios, e melhora a implementao atravs de uma linha
comum de pensamento dentro da organizao. O segundo tipo de ajuste ocorre
quando as atividades se reforam. Nesse caso, atividades distintas geram benefcios
mtuos, levando a um ganho global para a empresa. O terceiro tipo de ajuste a
chamada otimizao de esforo. Geralmente, isso feito atravs da coordenao e
troca de informao entre as atividades, eliminando assim redundncias e
minimizando esforos.
Uma vantagem competitiva obtida a partir de todo o sistema de atividades, e
por isso ao se pensar em posicionamento, no se pode consider-las isoladamente. O
ajuste entre atividades reduz substancialmente o custo ou intensifica a diferenciao.
O ajuste estratgico entre atividades fundamental no s para obter
vantagens competitivas, mas tambm para sustentar essa posio. Posicionamentos
com base em sistemas de atividades so muito mais sustentveis que aquelas baseadas
nas atividades individuais.
Alcanar o ajuste entre as atividades tarefa difcil, pois isso requer a
integrao de decises e aes ao longo de diversas subunidades independentes.
Quando as atividades se complementam umas s outras, competidores conseguiro

30

um benefcio muito baixo atravs da imitao, a menos que eles consigam copiar todo
o sistema.
Mapas de sistemas de atividades so uma ferramenta importante para se
avaliar e procurar reforar o ajustamento estratgico. Servem para ilustrar como a
posio estratgica de uma empresa est apoiada sob um sistema de atividades
projetado sob medida para garanti-la. Se a empresa tem seu posicionamento
estratgico claro e bem definido, emergem temas estratgicos que englobam uma srie
de atividades interconectadas.
No caso da Angel, o ajuste feito atravs da simples consistncia, isto , cada
atividade desenhada de modo a reforar a estratgia geral da empresa. A seguir,
temos o mapa de atividades aplicado a este caso, no qual se identificam temas
estratgicos de ordem superior (em cor escura) ligados a uma rede de atividades inter-
relacionadas (em cor clara) que garantem a implementao da estratgia.
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3
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Vendedores
de baixo custo
Economia de
escala - Alto
volume de
vendas
Ampla linha de
brinquedos
Estoque
suficiente
Loja de
grandes
dimenses
Lanamentos
no mercado
Fornecedores
diversificados
Gerncia
ocupada por
membros da
famlia
Reduzir pgto
de comisses
a operadoras
de carto de
crdito
Controle de
gastos com
mo de obra
Incentivar
pagamentos
com dinheiro
Compras por
impulso
Produtos
expostos ao
alcance do
cliente
Localizao
privilegiada
Alto volume de
clientes
Flexibilidade
no pagamento
Parcelamento
no pagamento
Descontos
vista
Controle de
custos
Preos
acessveis
Alto volume de
compras
Servios e
produtos
diferenciados
Variedade de
produtos
Descontos
com
fornecedores
Vendedores
de baixo custo
Vendedores
de baixo custo
Economia de
escala - Alto
volume de
vendas
Ampla linha de
brinquedos
Ampla linha de
brinquedos
Estoque
suficiente
Estoque
suficiente
Loja de
grandes
dimenses
Loja de
grandes
dimenses
Lanamentos
no mercado
Lanamentos
no mercado
Fornecedores
diversificados
Fornecedores
diversificados
Gerncia
ocupada por
membros da
famlia
Gerncia
ocupada por
membros da
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Reduzir pgto
de comisses
a operadoras
de carto de
crdito
Reduzir pgto
de comisses
a operadoras
de carto de
crdito
Controle de
gastos com
mo de obra
Controle de
gastos com
mo de obra
Incentivar
pagamentos
com dinheiro
Incentivar
pagamentos
com dinheiro
Compras por
impulso
Compras por
impulso
Produtos
expostos ao
alcance do
cliente
Produtos
expostos ao
alcance do
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Localizao
privilegiada
Localizao
privilegiada
Alto volume de
clientes
Alto volume de
clientes
Flexibilidade
no pagamento
Flexibilidade
no pagamento
Parcelamento
no pagamento
Descontos
vista
Descontos
vista
Controle de
custos
Controle de
custos
Preos
acessveis
Preos
acessveis
Alto volume de
compras
Alto volume de
compras
Servios e
produtos
diferenciados
Servios e
produtos
diferenciados
Variedade de
produtos
Variedade de
produtos
Descontos
com
fornecedores

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Posicionamentos estratgicos devem ser projetados em um horizonte de uma
dcada ou mais, uma vez que mudanas freqentes em posicionamento so altamente
custosas. Para isso a empresa dever no s cada atividade individual, como tambm
realinhar o sistema inteiro.
Aps deter uma vantagem competitiva e um posicionamento estratgico
sustentvel, a continuidade estratgica no implica uma viso esttica da
competitividade. A empresa deve continuamente melhorar sua efetividade
operacional, ao mesmo tempo em que deve haver um esforo constante para estender
sua unicidade e fortalecer o ajuste entre atividades.
Novos posicionamentos estratgicos se fazem necessrios diante de mudanas
na indstria, ou da presena de novos entrantes no mercado. A deciso de adotar um
novo posicionamento deve ser guiado pela habilidade de encontrar novos trade-offs e
ajustar um novo sistema de atividades complementares em vantagem competitiva
sustentvel.
Captulo 5 Fatores Crticos de Sucesso

33

5 FATORES CRTICOS DE SUCESSO

importante definir os fatores crticos de sucesso (Rockart, 1979) de uma
empresa, j que eles auxiliam a atingir os objetivos estratgicos e indicam as reas
onde esforos devem ser concentrados a fim de manter uma posio favorvel no
mercado. So poucos fatores que tm importncia vital para a organizao,
diferenciando-a das demais. Eles so caractersticos de cada ramo na indstria e
influenciam as relaes com o ambiente em que a empresa compete e est inserida.
Os fatores crticos de sucesso (FCS) geram uma srie de impactos positivos,
pois:
Foram a gerncia a focar sua ateno;
Foram a criao de medidas;
Evitam desperdcios: foco no necessrio.
No caso da Angel, os fatores crticos de sucesso so:
Envolvimento do cliente: importante para a empresa ter um relacionamento com
o cliente para saber quais so suas necessidades, pois nesse negcio a empresa
considera que os clientes possuem grande poder de barganha, visto o grande
nmero de concorrentes de grande porte;
Mix de produtos: isso permite atender s necessidades de seus clientes, j que a
empresa segue a estratgia de focar no mercado consumidor da regio geogrfica
em que atua;
Disponibilidade de estoques: juntamente com o mix de produtos, um fator crucial
para atrao e reteno de clientes, j que a indisponibilidade de um produto
levaria o cliente a busc-lo na concorrncia;
Promoes: incentiva compras de maior valor, impulsionando economias de escala
e tambm criando uma certa fidelizao do cliente;
Captulo 5 Fatores Crticos de Sucesso

34

Preo: assim como as promoes, serve como barreira de isolamento
concorrncia, sendo um importante fator no processo de deciso de compra do
consumidor.

Figura 5.1 Fatores Crticos de Sucesso da Angel.
Angel
Mix de Produtos
Preo
Envolvimento com o cliente
Estoques
Promoes
FCS
Captulo 6 Avaliao da Qualidade do Servio pelo Cliente

35

6 AVALIAO DA QUALIDADE DO SERVIO PELO
CLIENTE
6.1 Fatores que Influenciam a Formao das Expectativas dos Clientes
A avaliao que o cliente faz, durante ou aps o trmino do processo de
prestao do servio, se d atravs da comparao entre o que o cliente esperava e o
que ele percebeu do servio prestado, sendo portanto funo de suas expectativas e de
sua percepo do servio.

Figura 6.1 A avaliao da qualidade do servio (Fonte: Gianesi, 1996)

Segundo Gianesi, quatro fatores bsicos podem influenciar as expectativas do
cliente: comunicao boca a boca, necessidades pessoais, experincia anterior e
comunicao externa. A comunicao boca a boca representa as recomendaes que
os clientes recebem de terceiros (outros clientes que j receberam o servio
anteriormente), enquanto o conhecimento prvio do servio trata de uma experincia
anterior por parte do prprio cliente. As necessidades pessoais dos clientes
constituem o principal fator formador de suas expectativas, j que visando atender a
estas necessidades que os clientes procuram um produto ou servio. No momento de
avaliar o servio, o cliente levar em conta suas expectativas, as quais podem ser
diferentes de suas reais necessidades. As expectativas podem ser mais ou menos
exigentes que suas reais necessidades, de acordo com a influncia exercida pela
Expectativas do cliente
antes da compra do
produto/servio

Percepo do cliente
sobre o servio prestado
Processo
do servio
Resultado
do servio
Expectativas
excedidas
Expectativas
atendidas
Expectativas
no atendidas
Qualidade ideal
Qualidade satisfatria
Qualidade inaceitvel

36

comunicao externa (propagandas, anncios e outras formas de divulgao dos
produtos/servios). O mercado tambm tem influncia na formao das expectativas
do cliente. Os fornecedores concorrentes podem influenciar as expectativas dos
clientes, atravs de propaganda ou da prpria prestao do servio que pode consistir
na experincia anterior do cliente.
No caso da Angel, constitui-se como principal formador das expectativas do
cliente as necessidades pessoais, sendo a experincia anterior tambm um importante
formador, porm de menor peso: os clientes dirigem-se Angel com a expectativa de
encontrar determinado produto, e futuramente retornam loja por saber que esta
costuma satisfazer suas necessidades tanto sob o aspecto da disponibilidade do
produto quanto da qualidade do atendimento - ou seja, pela avaliao positiva de sua
experincia anterior. Vale ressaltar tambm o papel do mercado influenciando a
formao das expectativas do cliente, atravs dos preos praticados, promoes e
produtos oferecidos pela concorrncia dentro do shopping em que a Angel trabalha.
J que a avaliao do cliente funo de suas expectativas e da percepo do
servio prestado, torna-se importante para o fornecedor do servio atuar no s na
percepo do servio prestado, mas tambm na formao das expectativas do cliente.
Isso pode ser conseguido diretamente, atravs de comunicao, ou indiretamente,
influenciando a experincia do cliente e a comunicao boca a boca.
A comunicao do fornecedor do produto/servio pode dar-se atravs de
propaganda, treinamento dos funcionrios ou qualquer outro tipo de comunicao
antes ou durante a prestao do servio. importante lembrar que propagandas e
outras formas de comunicao podem elevar as expectativas do cliente, e por isso
devem gerar expectativas que sejam compatveis com a capacidade do sistema de
operaes. O preo tambm importante formador de expectativas, que pode ser
includo na categoria geral de comunicaes externas.
Se as expectativas do cliente so influenciadas por sua experincia anterior, o
fornecedor do servio pode influenci-las atravs da consistncia do servio prestado.
Esse tipo de influncia bastante eficaz no caso em que os clientes j sabem o que
esperar nas ocasies em que repetem a compra do servio. A consistncia na

37

prestao servio pode, tambm, influenciar os clientes potenciais atravs da
propaganda boca a boca.
Por ltimo, existe o poder de atuao do fornecedor sobre as necessidades dos
clientes. Trata-se da possibilidade de restringir o tipo de cliente a ser atendido,
restringindo o tipo de necessidade e, consequentemente, o tipo de expectativa. Isto
pode ser feito atravs de uma estratgia de segmentao, foco e seleo de clientes.
Finalmente, vale salientar a importncia de monitoramento das ofertas dos
concorrentes e o nvel de servio oferecido por eles, atravs de benchmarking,
visando identificar como o mercado est influenciando as expectativas de seus
clientes potenciais.

Figura 6.2 Os fatores que influenciam as expectativas dos clientes (Fonte: Gianesi, 1996).
MERCADO/ CONCORRENTES FORNECEDOR DO SERVIO
Comunicao
boca a boca
Comunicaes
externas
Experincia
anterior
Atravs da
prestao do servio
a outros clientes
Atravs da
propaganda e
preo
Atravs da
prestao do
servio
Necessidades
pessoais
Expectativas do
cliente
BENCHMARKING

38

A Angel atua na formao das expectativas do cliente atravs do treinamento
de seus funcionrios, e tambm atravs do preo. Os funcionrios so orientados no
s a fornecer o produto desejado ao cliente, mas tambm a lhe proporcionar bom
atendimento, ajustando suas necessidades aos produtos disponveis na loja. O preo
assume papel importante na formao das expectativas do cliente, estando relacionado
com a qualidade esperada do produto; o preo pode elevar ou diminuir as expectativas
do cliente em relao qualidade do produto a ser adquirido, e por isso torna-se
importante que os produtos tenham preos justos de modo que ambas as partes
saiam ganhando, garantindo lucro empresa e bom custo-benefcio ao cliente.
A estratgia de segmentao adotada pela empresa contribui no seu poder de
atuao sobre as necessidades do cliente. Ao focar o fornecimento do servio a um
grupo especfico de consumidores principalmente crianas das classes C e D -,
restringe-se o tipo de cliente a ser atendido e com isso suas necessidades podem ser
mais bem atendidas.
6.2 Percepo do Servio Prestado Ciclo de Servio
Segundo Gianesi, a percepo do cliente a respeito do servio formada em
cada um dos momentos de verdade, isto , em cada momento em que o cliente entra
em contato com qualquer aspecto da empresa fornecedora do servio. Durante a
prestao do servio, o cliente vivencia uma srie de momentos de verdade, os quais
ocorrem numa seqncia especfica, denominada ciclo de servio.
Nem todos os momentos de verdade tm a mesma importncia para o cliente,
de modo que o fornecedor do servio deve procurar identificar os momentos de
verdade crticos para que possa priorizar seus esforos visando gerar uma percepo
favorvel do servio para o cliente.


39

Figura 6.3 Ciclo de servio para uma compra tpica na Angel.

6.3 Os Critrios de Avaliao
Identificar os critrios segundo os quais os clientes avaliam os servios uma
forma de compreender melhor as expectativas dos clientes. Estes critrios de
avaliao devem refletir os fatores que determinam a satisfao do cliente.
Define-se um conjunto de critrios de avaliao do servio, que combina
vises de diferentes autores
2
:

2
Os critrios apresentados foram desenvolvidos por Gianesi, Irineu G. N. e outros autores, com base
em trabalhos conhecidos na rea, dentre eles o instrumento SERVQUAL, desenvolvido por Valarie A.
Zeithaml, A. Parasuraman e Leonard L. Berry.
Ciclo de servio na
Angel
Incio do ciclo Final do ciclo
1. Entrar na loja
2. Observar os produtos
de maneira geral
3. Dirigir-se seo
desejada
4. Ser abordado por um
dos vendedores da loja
5. Pedir o produto ao vendedor
6. Analisar preo e as
caractersticas do produto 7. Perguntar ao vendedor
sobre produtos similares
8. Analisar os produtos
similares
9. Decidir compra
10. Dirigir-se ao caixa
11. Efetuar pagamento
12. Retirar sacola com os
produtos comprados
13. Sair da loja

40

Critrios de Avaliao da Qualidade do Servio

Critrio: Refere-se a:
Tangveis Qualidade/aparncia de qualquer evidncia fsica do sistema de
operaes: instalaes, pessoal, outros consumidores etc.
Consistncia Conformidade com uma experincia anterior. Trata-se de um critrio
importante para aqueles que querem saber o que esperar do servio.
Competncia Habilidade e conhecimento do fornecedor para executar o servio.
Velocidade de
Atendimento
Tempo que o cliente tem que despender para receber o servio.
Prontido dos funcionrios em prestar o servio.
Atendimento/Atmosfera Quo agradvel a experincia do cliente?
Flexibilidade Capacidade de mudar e adaptar rapidamente a operao, devido a
mudanas nas necessidades dos clientes: habilidade de oferecer
novos/diferentes servios, absorver variaes repentinas de
demanda, recuperar falhas percebidas pelo cliente etc.
Credibilidade/Segurana Percepo de risco no cliente e habilidade de transmitir confiana.
Acesso Facilidade que o cliente tem em entrar em contato com o fornecedor:
localizao, estacionamento, amplo horrio de operao etc.
Custo Quanto o cliente dever pagar por determinado servio.

Tabela 6.1 Critrios de avaliao da qualidade do servio (Fonte: Gianesi, 1996).
6.4 Pesquisa de Campo Questionrio de Avaliao
Para definir os atributos que deveriam ser priorizados e assim evitar o risco de
cometer equvocos, foi conduzida uma pesquisa de campo com um grupo de clientes
que fosse representativo do segmento pela Angel. Assim, baseando-se nos critrios de
avaliao definidos anteriormente, elaborou-se um questionrio de 11 perguntas
(Anexo 2). Durante a elaborao das perguntas do questionrio, foram tomados os
seguintes cuidados e consideraes:

41

O perfil tpico do cliente o de uma pessoa pertencente classe C/D, e por isso
possui um nvel de instruo baixo;
Levando em considerao o perfil do cliente, as questes deveriam ser curtas, de
fcil entendimento e escritas em linguagem simples;
As respostas tambm deveriam ser simples para no desencorajar os clientes a
deixar perguntas em branco ou at desistir do preenchimento. Com isso, adotou-se
o mtodo de questionrio do tipo mltipla escolha, com opes bastante simples,
sendo na maioria das vezes respostas como bom, regular, ruim etc. Ao
mesmo tempo em que facilitam o preenchimento por parte do cliente, facilitam
tambm a apurao dos resultados, evitando subjetividades que poderiam ser
causadas por questes abertas (aquelas em que o cliente escreveria sua opinio);
O questionrio deveria ser elaborado de modo que no demandasse muito tempo
da pessoa pesquisada (um preenchimento completo levaria menos de 5 minutos), a
fim de evitar que muitos clientes se recusassem a respond-lo;
Os temas abordados pelo questionrio foram definidos aps entrevistas com os
proprietrios da loja, conforme suas percepes a respeito dos clientes. Procurou-
se abranger temas de importncia vital a esse tipo de negcio (varejo de
brinquedos, com contato direto ao cliente), como preo x qualidade, preferncias
do consumidor, qualidade de atendimento etc.
O questionrio foi aplicado na prpria loja, adotando o seguinte procedimento:
durante o perodo de 1 semana, os clientes que se dirigiam ao balco do caixa eram
convidados a responder um questionrio rpido, que tinha como objetivo melhorar o
servio fornecido pela loja e que no lhes tomaria mais do que 3 minutos para
preenche-lo. A pesquisa rendeu 235 questionrios respondidos, cujos resultados so
mostrados em detalhe no Anexo 3, e de forma consolidada a seguir:

42

Pergunta Resposta ganhadora
% de
aceitao
1. O que o faz comprar nesta loja? Variedade de produtos 70%
2. Com que freqncia voc encontra o
produto desejado?
Quase sempre 57%
Algumas vezes
41% 3. Voc demora para ser atendido?
Raramente
37%
Raramente
29% 4. Com que freqncia o vendedor influi
na sua deciso de compra?
Algumas vezes
23%
5. Como voc avalia o atendimento da
loja?
Bom 56%
6. Como voc classifica a variedade de
produtos da loja?
Suficiente 91%
7. Como voc classifica a qualidade dos
produtos?
Razovel 51%
Caros
35% 8. Quanto aos preos, os produtos so:
O preo justo
34%
9. Quanto ao atendimento: Gosto quando o vendedor me
ajuda a escolher meu produto
66%
Descontos vista
42% 10. Em relao forma de pagamento,
o que o faria comprar mais?
Maior parcelamento no carto de
crdito
43%
11. Voc prefere: Pagar mais por maior qualidade
no produto
77%
Tabela 6.2 Resultados da pesquisa de campo.

Com os resultados obtidos aps a aplicao do questionrio de avaliao,
possvel definir com maior preciso o perfil tpico do cliente da Angel, e
consequentemente identificar possveis e potenciais reas de melhoria. A seguir so
analisadas as respostas ganhadoras de cada uma das questes propostas, uma a uma:


43

1. O que o faz comprar nesta loja? Variedade de produtos
A variedade de produtos um fator-chave para atrair os clientes, no s aqueles
que j tm a inteno de comprar, mas tambm aqueles que entram na loja
apenas para conhecer os produtos e acabam comprando por impulso.
2. Com que freqncia voc encontra o produto desejado? Quase sempre
Para garantir a variedade de produtos, torna-se essencial a manuteno de nveis
de estoque suficientes a fim de atender s necessidades do cliente. Vale lembrar
que a indisponibilidade de um produto muitas vezes no acarreta somente a perda
da venda, mas o repasse dessa venda ao concorrente, podendo significar a perda
definitiva de um cliente.
3. Voc demora para ser atendido? Algumas vezes/ Raramente
As respostas ganhadoras ficaram igualmente divididas entre algumas vezes e
raramente, ao referir-se ao tempo em que o cliente leva para ser atendido, isto
, o tempo desde que o cliente entra na loja at o momento em que ele
abordado, espontaneamente, por algum dos vendedores. O resultado reflete um
aspecto positivo em relao prontido do atendimento, j que a maioria dos
clientes no se diz insatisfeita nesse sentido.
4. Com que freqncia o vendedor influi na sua deciso de compra? Algumas vezes/
Raramente
Isso representa um forte indcio de mais uma caracterstica do cliente
freqentador da Angel: a de um cliente que j tem em mente o produto desejado,
ou seja, ele dirige-se loja com o intuito de comprar determinado item. Nesse
tipo de situao, o vendedor no possui grande poder de persuaso sobre o
cliente, j que este, de certa forma seja por propagandas, recomendaes ou
conhecimento prvio -, j conhece o produto que ir adquirir, fazendo com que o
preo e/ou condies de pagamento sejam fatores decisivos no processo de
deciso de compra.

44

5. Como voc avalia o atendimento da loja? Bom
De um modo geral, esse aspecto foi avaliado positivamente, o que demonstra que
a qualidade do atendimento fornecido pelos vendedores condiz com as
necessidades do cliente, e no se faz necessrio a manuteno de funcionrios
altamente qualificados e treinados (o que implicaria a elevao desses custos
empresa).
6. Como voc classifica a variedade de produtos da loja? Suficiente
Ao classificar este quesito como suficiente, o cliente sente-se satisfeito com a
variedade de produtos oferecida pela loja. Ao mesmo tempo em que a variedade
no pobre, por outro lado no excessiva, o que poderia confundir o cliente,
fazendo com que ele se sentisse inclusive perdido meio a tantos produtos sua
disposio.
7. Como voc classifica a qualidade dos produtos? Razovel
O nvel da qualidade dos produtos foi classificado como razovel, o que pode
indicar que de modo geral, os produtos que o cliente adquire satisfazem s suas
necessidades, tanto no que se refere ao desempenho quanto vida til.
8. Quanto aos preos, os produtos so: Caros/ O preo justo
A percepo do cliente quanto aos preos praticados podem estar relacionados a
2 fatores: 1) o poder aquisitivo do cliente, independente da qualidade do produto
(ou seja, um produto de alto valor agregado sempre ser considerado caro, por
ser inacessvel ao cliente de baixa renda), e 2) o custo-benefcio gerado ao
usurio e/ou o preo refletindo a qualidade do produto.
9. Quanto ao atendimento: Gosto quando o vendedor me ajuda a escolher meu
produto
Vale ressaltar a diferena entre essa questo e a questo 4), que abordou a
influncia do vendedor no processo de deciso da compra. A resposta Gosto
quando o vendedor me ajuda a escolher meu produto foi contrastada segunda

45

opo da pergunta Prefiro escolher meus produtos sozinho (a), de modo que a
questo atual aborda o tema do auto-atendimento x atendimento personalizado. A
resposta ganhadora ressalta a importncia da presena do vendedor e da
qualidade do atendimento no processo de formao das expectativas do cliente
sobre o servio prestado.
10. Em relao forma de pagamento, o que o faria comprar mais? Descontos vista/
Maior parcelamento no carto de crdito
Uma caracterstica marcante dos clientes atendidos pela Angel (majoritariamente
da classe C) o baixo poder aquisitivo, de modo que essa parcela da populao
depende do pagamento parcelado ou a prazo para realizar suas compras.
Descontos vista foi uma opo bastante citada pois influencia as compras de
menor valor, bastante freqentes na Angel.
11. Voc prefere: Pagar mais por maior qualidade no produto
Apesar do baixo poder aquisitivo da parcela da populao atendida pela Angel,
os clientes demonstraram preferncia por produtos de maior qualidade, mesmo
que isso implique em um preo mais alto. O resultado dessa questo de grande
importncia empresa para a manuteno do negcio, pois auxilia na escolha
dos produtos com os quais ir trabalhar, assim como possveis linhas de produto
a abandonar.

Captulo 7 Diagnstico da Empresa

46

7 DIAGNSTICO DA EMPRESA
Analisada a estratgia adotada pela empresa, o prximo passo consiste em
analisar o seu desempenho atravs de suas atividades, a fim de identificar os pontos
fortes e fracos da empresa e as possveis reas de melhoria. Para isso, esta fase de
diagnstico da empresa ser estruturada segundo 4 aspectos principais: vendas,
fornecedores, funcionrios e concorrentes. As anlises sero feitas a partir do
levantamento de dados relativos a cada um desses aspectos, seguidas de uma breve
recomendao (as recomendaes sero analisadas com mais detalhe no captulo 0).
7.1 Vendas
Conforme apresentado anteriormente, as vendas na indstria de brinquedos
apresentam bastante sazonalidade, com picos nos meses de Outubro e Dezembro,
devido ao Dia das crianas e ao Natal, respectivamente. O grfico a seguir ilustra o
comportamento das vendas da Angel, sendo cada ms representado pela sua
porcentagem de participao no total de vendas anual da empresa.

Variao das Vendas ao Longo do Ano
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
J
a
n
e
i
r
o
F
e
v
e
r
e
i
r
o
M
a
r
o
A
b
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M
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J
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n
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J
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A
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S
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m
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O
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t
u
b
r
o
N
o
v
e
m
b
r
o
D
e
z
e
m
b
r
o

Tabela 7.1 Vendas ms a ms, como uma porcentagem do total de vendas no ano (Fonte de dados:
Histrico de vendas Angel, ano 2004)

47

Modalidades de pagamento
A fim de conhecer melhor o perfil do cliente Angel, as vendas foram
agrupadas segundo a forma de pagamento utilizada. Atualmente, a Angel oferece as
seguintes modalidades de pagamento para os seus clientes:

Dinheiro vista
Carto de dbito
1 parcela
2 parcelas, sem juros (para compras acima de RS 50)
Com carto de crdito
3 parcelas, sem juros (para compras acima de R$ 120)

Tabela 7.2 Modalidades de pagamento oferecidas ao cliente da Angel.

Quando pagamentos so efetuados em modalidades outras que dinheiro,
incorrem alguns custos adicionais empresa, conforme descrito a seguir:
Carto de dbito: comisso de 3% sobre o valor da venda realizada, a ser pago
operadora do carto (Redeshop, Visa Electron, Maestro etc), e o montante da
venda ser recebido no prximo dia til;
Carto de crdito: comisso de 3% sobre o valor da venda realizada, a ser pago
operadora do carto (Visa, Mastercard), alm de:
- Pagamento em 1 parcela: a empresa recebe o montante da venda 30 dias
aps a realizao da venda;
- Pagamento parcelado, sem juros ao cliente: a empresa paga operadora
do carto os juros sobre o valor da venda realizada, e recebe o montante
da venda em 2 ou 3 parcelas iguais, aps 30, 60 (pagamentos em 2
parcelas) e 90 dias (pagamentos em 3 parcelas).
Aps levantamento e agrupamento dos dados referentes s vendas realizadas
no ano de 2004, nota-se que a grande maioria dos clientes (86%) opta pelo pagamento
vista em dinheiro ou com carto de dbito -, dentro dos quais 67% (ou 58% do

48

total) pagam efetivamente em dinheiro. Pagamentos com carto de crdito tm baixa
participao, representando 14% do total (Figura 7.1).

Figura 7.1 Segmentao de vendas, por formas de pagamento (Fonte: dados fornecidos pela Angel).

Esse cenrio pode explicado atravs de algumas hipteses, no-exclusivas,
podendo ser inclusive complementares:
Em geral, os clientes realizam compras cujo valor total baixo, de modo que
se torna fcil pag-las em dinheiro (esta hiptese ser confirmada mais
adiante);
Grande parte dos clientes no so portadores de nenhum tipo de carto
magntico (crdito/dbito), o que implica que a nica forma de pagamento
possvel o dinheiro.
Os dados acima indicam que pagamentos realizados com carto de dbito
representam um potencial ponto que a empresa poder atacar a fim de melhorar a
rentabilidade de seu negcio. Incentivar pagamentos em dinheiro pode trazer ganhos
significativos empresa, evitando as comisses pagas s operadoras de carto - a
modalidade carto de dbito representa quase 30% do total de vendas.

Segmentao de Vendas
Dinheiro
58%
Carto Crdito
7%
Crdito Parcelado
7%
Carto Dbito
28%

49

Histrico de vendas
Dando continuidade anlise do negcio, o segundo passo consiste no
levantamento de dados referentes s vendas realizadas pela Angel. O principal intuito
conhecer o perfil de compra do cliente e a segmentao das vendas por categorias de
produto e por fornecedores.
Vale ressaltar que a empresa no dispe de um sistema informatizado para
controle eficaz das vendas e gerenciamento de seus fornecedores. Devido a esse fator,
no foi possvel obter informaes exatas (porm trata-se de estimativas consistentes)
sobre o comportamento do negcio, de modo que a anlise mostrada mais a seguir foi
feita baseando-se em uma amostra de dados, com as seguintes caractersticas:
A amostra constituda por todos os registros de vendas realizadas no
perodo de 1 semana, totalizando 438 registros. Cada registro representa 1
compra realizada, isto , 1 venda feita, e fornece as seguintes informaes:
data da venda, vendedor responsvel, descrio do(s) produto(s),
quantidade, valor de cada produto, valor total da compra;
A amostra foi tomada em uma semana tpica de vendas, no apresentando
distores causadas por sazonalidade ou qualquer outro fator que
influenciaria a qualidade dos dados coletados;
Admite-se que a amostragem bastante representativa do comportamento
real de vendas da empresa.
As anlises dos registros de vendas conduziram aos resultados mostrados a
seguir.


50

Perfil de compra dos clientes
Listou-se o valor total de cada registro de venda e, posteriormente, esses
registros foram agrupados em 8 faixas de valor, conforme a Tabela 7.3. Para efeitos
de esclarecimento, a terceira coluna refere-se ao volume (quantidade) de vendas
realizadas em cada faixa de valor, enquanto a quarta coluna mostra a
representatividade de cada perfil de compra na receita total. Assim, se tomarmos
como exemplo a primeira linha da tabela, conclui-se que 22,4% dos clientes que
realizam alguma compra na Angel, gasta at R$10 em suas compras, e esse tipo de
cliente gera 2,8% da receita da empresa.

Tabela 7.3 Perfil de compra dos clientes Angel

O grfico seguinte mostra, de maneira visual, a relao entre diferentes valores
de compra e as respectivas receitas geradas (como uma % da receita total da empresa),
sendo o tamanho das bolhas representativo do volume de vendas correspondente a
cada faixa de valor.

51

Perfil de compra dos clientes Angel
2,7%
4,6%
14,6%
16,2% 26,5%
22,4%
3,7%
9,4%
-10,0%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Valor da compra
%

R
e
c
e
i
t
a

g
e
r
a
d
a
at R$10
R$10,01
a R$20
acima de
R$250
R$119,01
a R$250
R$80,01
a R$119
R$49,01
a R$80
R$30,01
a R$49
R$20,01
a R$30
1

Figura 7.2 Perfil de compra dos clientes Angel.

Atravs dos resultados obtidos, possvel concluir que quase 50% dos clientes
que efetuam alguma compra na Angel gasta at R$20 cada vez que adquirem algum
produto. Ou seja, o movimento da loja (fluxo de clientes) gera basicamente compras
de valores baixos, o que explica tambm o fato de que a maior parte das compras seja
paga vista, e especificamente em dinheiro (confirmando a hiptese levantada
anteriormente). Embora quase metade das vendas estejam entre 0 e R$20, esse
volume representa pouco mais do que 10% do faturamento total da empresa. Por outro
lado, compras de alto valor agregado, apesar de representar perto de 4% do
movimento da loja, respondem por mais de 40% do faturamento total.
Segmentao de vendas, por categoria de produto
Nessa segunda fase da anlise, gerou-se um histrico de todos os produtos
vendidos no perodo de amostragem considerado. Ou seja, cada registro de venda foi
analisado individualmente e todos os itens de compra contidos nos registros de venda
foram discriminados.

52

A partir do histrico de vendas gerado, todos os itens de compra foram
agrupados conforme suas respectivas categorias, de modo a possibilitar uma anlise
mais profunda do negcio.

Tabela 7.4 Preo mdio e participao dos produtos no volume de vendas, receita e lucro total da
empresa.

Figura 7.3 Composio do volume de vendas, receita e lucro total da Angel.

*Margem mdia de lucro = 1 Mdia do preo de aquisio
Mdia do preo de venda

Composio do Volume de Vendas, Receita e Lucro Total
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
Eletrnicos Brinquedos Femininos Pelcia Decorativos Cozinha
% da receita total % do lucro total % do total de itens vendidos

53

Com exceo da categoria Eletrnicos, h uma correlao positiva entre o
volume de itens vendidos e a receita gerada por cada uma das categorias de produtos.
A exceo explicada pelo alto valor agregado dos produtos eletrnicos (preo mdio
de R$148). A correlao entre receita e lucro gerado positiva para todas as
categorias, embora em propores variveis.
As duas linhas de produto mais rentveis so Eletrnicos e Brinquedos,
que juntas compem quase 80% da receita total da Angel. Alm disso, representam os
produtos de maior procura por parte dos clientes, j que so responsveis por quase
70% do volume de itens vendidos. Trata-se de duas linhas de produtos de grande
importncia ao negcio, j que os brinquedos garantem o movimento (fluxo de
clientes) loja, e os produtos eletrnicos participam ativamente na gerao de receita.
Por outro lado, Artigos decorativos e Artigos de cozinha representam as
categorias menos rentveis e com menor participao no volume de vendas (menos de
10% em ambos os casos).
Uma melhor gesto das linhas de produtos atualmente comercializadas pela
Angel poderia gerar ganhos de produtividade, na medida em que a empresa
concentraria esforos nas linhas de produto mais rentveis e/ou significativas ao
negcio. Uma opo seria analisar o atual arranjo fsico da loja e otimizar o espao
destinado a cada uma das categorias. Isso possibilitaria melhorar a disposio dos
produtos no interior da loja e aumentar a variedade oferecida aos clientes.
1.2 Fornecedores
Atualmente, a Angel possui um total de 50 fornecedores, sendo que algumas
categorias de produto compartilham fornecedores comuns, conforme o esquema a
seguir:


54

Categoria
Nmero de
fornecedores
Nmero de fornecedores em comum
Brinquedos 33

Pelcias 8
Eletrnicos 4
Artigos de Cozinha 2
Artigos Decorativos 4
Artigos Femininos 6

Tabela 7.5 Fornecedores Angel.

No esquema acima, a primeira coluna lista as categorias em que se enquadram
os produtos comercializados pela Angel; a segunda coluna indica em quantos
fornecedores se dividem os produtos de cada categoria; a terceira coluna mostra as
categorias que compartilham fornecedores comuns, e quantos so. Para exemplificar,
tomemos a categoria Pelcias: de um total de 8 fornecedores, 3 so tambm
fornecedores de brinquedos e, alm desses 3 j considerados, h ainda mais 1
fornecedor comum a Brinquedos e Artigos Decorativos. Com isso, resulta que
Pelcias possui 8-3-1 = 4 fornecedores exclusivos dessa categoria. Estendendo-se
essa anlise s outras categorias, e somando-se o nmero de fornecedores exclusivos
com o de fornecedores em comum, chegar-se- ao total de 50 fornecedores.
A partir deste momento, analisaremos o desempenho dos fornecedores ao
longo das diferentes categorias de produto.
Brinquedos
Esta categoria agrupa o maior nmero de fornecedores, com a caracterstica de
que so muito similares entre si em termos de produtos oferecidos. Com o histrico de
vendas previamente gerado, cada produto foi relacionado ao seu respectivo
fornecedor, e posteriormente os produtos foram agrupados: 1) por categoria de
produto, e 2) por fornecedor.
3
1 1
1 1

55

Diagrama de Pareto e Curva ABC
Conforme metodologia proposta no PMBOK (PMBOK 2000), utilizada em
gesto de projetos, o Diagrama de Pareto um histograma, ordenado por freqncia
de ocorrncia, que mostra quantos resultados foram gerados por tipo ou categoria de
causa identificada. A ordenao por freqncia utilizada para direcionar as aes
corretivas a equipe do projeto deve tomar aes para corrigir, primeiro, os
problemas que esto causando a maior quantidade de defeitos. Os diagramas de Pareto
esto, conceitualmente, relacionados lei de Pareto que afirma que uma quantidade
consideravelmente pequena de causas ir, tipicamente, produzir a grande maioria dos
problemas ou defeitos. Ela comumente referenciada com princpio 80/20, onde 80%
dos problemas se devem a 20% das causas.
No presente estudo, os princpios de Pareto so adaptados e utilizados para
auxiliar a anlise atual, atravs da tcnica ABC. A tcnica ABC classifica itens em 3
grupos, de acordo com impacto gerado por cada um deles. Para definir o impacto
gerado pelos fornecedores de brinquedos em termos de receita gerada, os seguintes
passos foram seguidos:
a) Determinou-se a receita gerada por cada fornecedor, como um porcentual
da receita total da categoria de brinquedos;
b) Classificou-se os fornecedores em ordem decrescente de participao na
receita total da categoria;
c) Calculou-se a participao acumulada dos fornecedores;
d) Plotou-se uma curva com os dados calculados;
e) Definiu-se 3 regies, conforme a inclinao da curva resultante (regio A,
de grande inclinao; regio B, de mdia inclinao; e regio C, de pequena
inclinao).


56

Tabela 7.6 Segmentao das vendas de brinquedos, por fornecedor.
Fornecedor Participao* % acumulada
1 AA 24,8% 24,8%
2 DTC 23,4% 48,2%
3 MB 7,1% 55,4%
4 GL 5,6% 60,9%
5 MT 4,9% 65,8%
6 DI 3,4% 69,2%
7 RJ 3,4% 72,6%
8 GM 3,1% 75,7%
9 CA 3,1% 78,8%
10 CN 3,0% 81,9%
11 BK 2,7% 84,6%
12 ZM 2,3% 86,8%
13 MT 2,0% 88,9%
14 PB 1,2% 90,0%
15 SO 1,1% 91,2%
16 SL 1,0% 92,2%
17 RB 0,9% 93,1%
18 SN 0,9% 94,0%
19 SE 0,7% 94,7%
20 ST 0,7% 95,5%
21 WA 0,6% 96,0%
22 SH 0,5% 96,6%
23 TA 0,5% 97,1%
24 NYL 0,4% 97,5%
25 SP 0,4% 97,9%
26 CT 0,4% 98,3%
27 LK 0,4% 98,6%
28 XA 0,4% 99,0%
29 ML 0,2% 99,2%
30 TM 0,2% 99,4%
31 BB 0,2% 99,7%
32 BM 0,2% 99,8%
33 AT 0,2% 100,0%
Total 100%
* Participao na receita total da categoria

57

Figura 7.4 Curva ABC para os fornecedores de brinquedos.

A curva ABC mostra que 6% dos fornecedores so responsveis por quase
50% do faturamento de brinquedos e, se considerarmos as regies A e B, 39% dos
fornecedores tm uma participao de quase 90% na receita, o que representa
praticamente o faturamento total da categoria. Por outro lado, a Tabela 7.6 mostra
que, enquanto os 10 maiores fornecedores geram mais de 80% da receita, os 18
fornecedores de menor desempenho - mais da metade tm participao muito baixa
(menor ou igual a 1%).
Devido semelhana dos fornecedores em termos de produtos e margens de
lucro (a margem mdia para brinquedos de 70%, com baixa variabilidade), uma
melhor gesto de fornecedores poderia ser feita eliminando-se os fornecedores com
menor participao. Isso no comprometeria muito a variedade de produtos, j que se
pode trabalhar com uma variedade maior de produtos dos fornecedores de maior
participao. Alm disso, concentrar as compras em um nmero menor de
fornecedores traz a oportunidade de negociao de descontos atravs de acordos em
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
3
%
6
%
9
%
1
2
%
1
5
%
1
8
%
2
1
%
2
4
%
2
7
%
3
0
%
3
3
%
3
6
%
3
9
%
4
2
%
4
5
%
4
8
%
5
2
%
5
5
%
5
8
%
6
1
%
6
4
%
6
7
%
7
0
%
7
3
%
7
6
%
7
9
%
8
2
%
8
5
%
8
8
%
9
1
%
9
4
%
9
7
%
1
0
0
%
Nmero de fornecedores (%)
P
a
r
t
i
c
i
p
a
o

a
c
u
m
u
l
a
d
a
Curva ABC para os Fornecedores de Brinquedos
B C A
6% 39% 100%

58

que o fornecedor oferece redues de preo em troca do aumento do volume de
compras.
Pelcias
A categoria Pelcias conta com 8 fornecedores, dos quais 5 so tambm
fornecedores de brinquedos (destacados em azul na Tabela 7.7). Assim como os
fornecedores de brinquedos, nessa categoria eles fornecem produtos bastante
semelhantes entre si.

* Participao na receita total da categoria

Tabela 7.7 Segmentao das vendas de pelcias, por fornecedor.

Nessa categoria, metade dos fornecedores gera 86% da receita total.
Analisando-se os fornecedores de menor participao, observa-se que MB, DTC e GM
so tambm fornecedores de brinquedos e, nessa categoria, esto entre os de maior
participao no segmento. Assim, o nico fornecedor que poderia ser descartado seria
o SE, porm isso provavelmente no geraria economias de escala j que sua
participao atual - 6% - seria um porcentual muito pequeno para barganhar com os
fornecedores mais representativos da categoria.
Eletrnicos, Artigos de cozinha, Artigos decorativos e Artigos femininos
Essas categorias contam com fornecedores nicos para cada tipo de produto,
isto , 2 fornecedores no fornecem o mesmo produto (ou muito similar). Diante
disso, no prosseguiremos com uma anlise detalhada dessas categorias, j que a

59

manuteno de um nmero mnimo fornecedores necessria para garantir a
variedade de produtos, caracterstica que sustenta a estratgia de negcio da Angel.
Alm disso, cada categoria possui de 2 a 6 fornecedores, um nmero razoavelmente
pequeno e que por isso no se faz necessrio uma anlise de priorizao de
fornecedores.
1.3 Funcionrios
O quadro de funcionrios da Angel composto por 5 vendedores, cujas
funes esto resumidas a atendimento ao cliente, reposio de estoque e organizao
geral da loja. So pessoas jovens, com idades entre 18 e 25 anos, sendo 2 do sexo
masculino e 3 do sexo feminino, e nvel de escolaridade do ensino mdio completo.
Os turnos de trabalho so organizados da seguinte maneira: cada funcionrio cumpre
uma jornada de 8 horas dirias (das 10h-18h ou 14h-22h de segunda a sbado, e das
10h-18h nos domingos) durante 6 dias da semana (ou seja, com 1 de folga na
semana).

Nome do
vendedor
Idade Nvel de instruo Turno de trabalho
Cristina 24 Ensino mdio
completo
- Segunda a sbado (exceto quarta), 14h-22h
- Domingo 10h-18h
Gabriel 18 Ensino mdio
cursando
- Segunda a sbado (exceto quinta), 14h-22h
- Domingo 10h-18h
Isaas 23 Ensino mdio
completo
- Tera a domingo, 10h-18h
Mrcia 25 Ensino mdio
completo
- Segunda a sbado, 10h-18h
Rosana 18 Ensino mdio
cursando
- Segunda a domingo (exceto sexta), 10h-18h

Tabela 7.8 Quadro de vendedores da Angel.

O cargo de gerncia ocupado pelos prprios proprietrios do negcio, e neles
se concentram as funes de caixa (pessoa qual o cliente efetua o pagamento),

60

realizao de trocas de mercadorias, pagamento de contas, relao com fornecedores,
contratao/demisso de funcionrios, gesto e manuteno do negcio.
Essa etapa concentrar-se- somente na anlise dos funcionrios, ou seja, os
vendedores. O salrio de um vendedor composto por 2 parcelas, fixa + varivel, isto
, um salrio-base adicionado de uma comisso de 1,5% sobre o total de vendas
realizadas. Todos os vendedores so funcionrios com registro na carteira de trabalho,
de modo que, alm do salrio, o custo de um vendedor inclui tambm vale
transporte, FGTS, 13 salrio e frias remuneradas. A composio de custos referentes
manuteno de um funcionrio tpico da Angel mostrada a seguir:

Figura 7.5 Composio da remunerao de um funcionrio tpico da Angel (Fonte: dados fornecidos
pela empresa).

Em negcios baseados no varejo, em que o contato com o cliente bastante
intenso, o papel do vendedor extremamente importante para a efetivao de uma
venda, seja atravs do seu poder de persuaso (ressaltando as qualidades do produto,
preo, custo-benefcio etc.) ou pela qualidade do atendimento. Uma alternativa para
intensificar o papel do vendedor no processo de deciso de compra do cliente adotar
uma poltica de remunerao mais agressiva. Isso pode ser obtido atravs do aumento
das comisses pagas aos funcionrios. Quanto mais varivel, maior a motivao do
Composio do Salrio de um Funcionrio Tpico
Transporte
7%
Comisses
37%
Salrio-base
53%
Outros
encargos
3%


61

funcionrio em vender cada vez mais. E, para aumentar suas vendas, o vendedor
investir em maior ateno ao cliente e melhor qualidade de atendimento.
Atualmente, a Angel trabalha com funcionrios contratados, isto , com
registro em carteira de trabalho. Uma outra opo trabalhar por contratos de
trabalho, por um perodo de tempo determinado e prorrogvel, em que no h vnculo
empregatcio. Isso elimina encargos como 13, FGTS ou custo de demisso, e com
isso possibilita empresa oferecer salrios mais altos.
Para analisar o impacto da mudana do sistema de remunerao, elaborou-se
uma anlise quantitativa das duas opes de remunerao discutidas acima (sistema
atual, com funcionrios contratados, ou atravs de contratos de trabalho), obtendo-se
diferentes porcentuais da comisso sobre vendas, variando-se o salrio-base. Devido
confidencialidade das informaes relativas a salrios, os valores reais foram omitidos
atravs da utilizao de um multiplicador comum a todos os valores utilizados na
anlise.
A anlise foi conduzida da seguinte maneira: foram levantados os gastos com
salrio no perodo de janeiro a dezembro do ano de 2004. Os gastos foram separados
em 3 parcelas: salrio-base, comisses e (transporte + outros encargos). Feito isso, foi
calculado o break-even (ponto de indiferena o gasto total com salrios mantmse
inalterado) do porcentual de comisso sobre vendas para diferentes cenrios,
conforme a variao no salrio-base e a opo de contratao (funcionrios
contratados ou contrato de trabalho). A tabela a seguir mostra os resultados da anlise
(o detalhamento dos clculos mostrado no Anexo 4).


62

Tabela 7.9 Anlise de sensibilidade para 2 cenrios de remunerao, variando o salrio-base.

63

Segundo a tabela anterior, e adotando-se a premissa de que nos prximos anos
o faturamento anual da empresa se manter igual ou maior ao faturamento do ano de
2004, a empresa pode optar por qualquer uma das opes de remunerao acima
mostradas, sem alterar o gasto total com funcionrios que mantm atualmente. O
sistema de remunerao mais agressivo aquele 100% varivel com contrato de
trabalho, isto , totalmente baseado na comisso sobre vendas e sem vnculo
empregatcio entre o contratado e a empresa.
Quanto maior o salrio-base, menor a porcentagem de comisso sobre vendas
e, portanto, menor a variabilidade da remunerao ao funcionrio em funo do
faturamento da empresa. No extremo oposto remunerao 100% varivel, um
salrio totalmente fixo seria ineficiente a este tipo de negcio, j que no estimularia
os funcionrios a gerar vendas, prejudicando inclusive a qualidade do atendimento.

1.4 Concorrentes

O monitoramento da concorrncia, processo conhecido como benchmarking,
ser feito com base na comparao de alguns critrios de desempenho entre a empresa
e seus concorrentes diretos. O estudo de concorrncia ser feito com os competidores
diretos da Angel, isto , os estabelecimentos localizados dentro do mesmo shopping
center. Os critrios a serem avaliados, ou objetivos de desempenho, devem estar
alinhados com os fatores que levam o consumidor a tomar a deciso de compra para
assegurar um estudo eficaz e capaz de direcionar as aes a tomar e os pontos a
priorizar.
Objetivos de desempenho
Para avaliar a importncia relativa de cada um dos objetivos de desempenho,
Slack prope a utilizao de uma escala baseada na viso dos clientes, que podem ver
cada objetivo de desempenho como:
Objetivos ganhadores de pedido: aqueles que, para a combinao produto-
mercado, influem diretamente no volume de vendas; eles so os principais
indicadores de desempenho usados pelos clientes nas decises de compra;

64

Objetivos qualificadores: aqueles para os quais o desempenho precisa estar
acima de um particular nvel para que os consumidores pelo menos
considerem a empresa quando forem fazer suas compras. Se o desempenho
de uma empresa est abaixo do nvel qualificador, impossvel que
consiga realizar alguma venda. Uma vez claramente acima do nvel
qualificador, o benefcio marginal da melhora em determinado objetivo
de desempenho para a posio competitiva da empresa baixo;
Objetivos menos importantes: aqueles que, como o nome indica, so
relativamente pouco importantes, quando comparados a outros objetivos de
desempenho; dificilmente os consumidores os consideram quando tomam
suas decises de compra.

Figura 7.6 mostra o relacionamento geral entre desempenho e objetivos
competitivos para cada uma destas trs categorias.

Figura 7.6 Os objetivos de desempenho (Fonte: Slack, 1993)

Desempenho Desempenho Desempenho
Benefcio
Competitivo
Benefcio
Competitivo
Benefcio
Competitivo
Objetivos Ganhadores
de Pedido
Objetivos Qualificadores Objetivos Menos
Importantes
Nvel
qualificador

65

Slack define uma escala de nove pontos para classificar os objetivos de
desempenho. (Para este produto/ grupo de produtos este objetivo de desempenho :)
1. Proporciona uma vantagem crucial junto aos clientes
2. Proporciona uma importante vantagem junto aos clientes
G
a
n
h
a
d
o
r
e
s

d
e

P
e
d
i
d
o

3. Proporciona uma vantagem til maioria dos clientes
4. Precisa estar pelo menos no nvel do bom padro da indstria
5. Precisa estar em torno da mdia da indstria
Q
u
a
l
i
f
i
c
a
d
o
r
e
s

6. Precisa estar a pouca distncia do restante da indstria
7. Normalmente no considerado pelos clientes
8. Muito raramente considerado pelos clientes
M
e
n
o
s

i
m
p
o
r
t
a
n
t
e
s

9. Nunca considerado pelos clientes

Tabela 7.10 Escala de nove pontos para classificao dos objetivos de desempenho sob a viso do
cliente (Fonte: Slack, 1993).

Por outro lado, os objetivos de desempenho podem ser avaliados com relao
empresa e seus concorrentes, em uma segunda escala de nove pontos. (Para este
produto/ grupo de produtos, o atingimento da empresa em cada objetivo de
desempenho :)
1. Consistente e consideravelmente melhor do que o de nosso concorrente mais prximo
2. Consistente e claramente melhor do que o de nosso concorrente mais prximo
3. Consistente e marginalmente melhor do que o de nosso concorrente mais prximo
4. Com freqncia marginalmente melhor do que o de nosso concorrente mais prximo
5. Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes
6. Com freqncia a uma distncia curta atrs de nossos principais concorrentes
7. Usual e marginalmente pior do que nossos principais concorrentes
8. Usualmente pior do que a maioria de nossos concorrentes
9. Consistentemente pior do que a maioria de nossos concorrentes
Tabela 7.11 Escala de nove pontos para classificao dos objetivos de desempenho em relao
concorrncia (Fonte: Slack, 1993).

66

Matriz importncia x desempenho
A matriz importncia x desempenho uma ferramenta (Slack, 1993) til para
se comparar o desempenho da empresa com o desempenho da concorrncia,
utilizando os objetivos de desempenho classificados segundo a escala de nove pontos.
Porm, a utilizao dessa escala, e da prpria matriz, depende de se conhecer o
desempenho dos concorrentes, e esta tarefa nem sempre fcil. Conseguir
informaes confiveis a respeito do desempenho dos concorrentes pode ser difcil,
principalmente no que se refere a custos e competncia (por problemas de
confidencialidade), flexibilidade e consistncia (pois talvez nem o concorrente saiba
avaliar-se nesses aspectos), atendimento e credibilidade (pois a avaliao subjetiva e
feita pelo cliente). Aspectos como acesso, velocidade de atendimento e qualidade dos
itens tangveis so, de certa forma, mais fceis de avaliar. De qualquer forma, ouvir
clientes sempre uma providncia til.
Segundo Slack, o cruzamento das duas dimenses importncia dos critrios
para o mercado e desempenho nos critrios comparado concorrncia permite
identificar regies especficas na matriz importncia x desempenho:

Figura 7.7 Matriz importncia x desempenho (Fonte: Slack, 1993).

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o

Menos
importante
Qualificador
Ganhador
de pedido
Melhor que
Pior que
Importncia
Clientes Alta Baixa
C
o
n
c
o
r
r
e
n
t
e
s

O mesmo que

67

Zona apropriada: esta regio delimitada por uma fronteira de desempenho
mnimo, abaixo da qual a empresa no deveria deixar que o desempenho das suas
operaes casse. Aqueles critrios que estiverem classificados nesta regio no
sero prioridade a curto e mdio prazo, pois seu desempenho satisfatrio. A
longo prazo, porm, a empresa deveria preocupar-se com a ameaa dos
concorrentes para poder manter-se neste nvel de desempenho.
Zona de melhoramento: qualquer critrio de desempenho que esteja classificado
abaixo do limite inferior da zona apropriada candidato ao aprimoramento;
contudo, aqueles que estiverem logo abaixo do limite ou no canto inferior
esquerdo da matriz no devero ser vistos como primeira prioridade. a regio de
ateno para um horizonte de mdio prazo.
Zona de ao urgente: os critrios que forem classificados nesta regio estaro
com desempenho crtico, dada a importncia conferida a eles pelos clientes e a
simultnea comparao desfavorvel com a concorrncia. Possivelmente, clientes
esto sendo perdidos por essa razo. Como conseqncia, a meta de curto prazo
aprimorar o desempenho em tais critrios at a zona de melhoramento e, no mdio
prazo, at a zona apropriada.
Zona de excesso: os critrios classificados nesta regio tero um desempenho
muito superior concorrncia em aspectos que os clientes no priorizam.
Portanto, possvel que os recursos empregados para atingir tais nveis de
desempenho pudessem ser mais bem empregados em critrios classificados nas
zonas de ao urgente ou de melhoramento. Outra possvel ao referente aos
critrios que caem nesta regio tentar movimenta-los horizontalmente, buscando
alterar a importncia a eles conferida pelos clientes. Normalmente esforos de
marketing so necessrios.
Esta matriz permite, portanto, priorizar o ataque ao aprimoramento do
desempenho dos critrios competitivos, em termos de curto, mdio e longo prazo.
Tendo claras as prioridades, cumpre estabelecer os planos de ao para atingir o
aprimoramento desejado.

68

O posicionamento da Angel junto aos seus concorrentes diretos ser analisado
segundo 5 critrios abordados na pesquisa de campo, com o questionrio de avaliao
do servio fornecido ao cliente (Anexos 2 e 3):
Flexibilidade de pagamento descontos vista, parcelamento etc.
Variedade de produtos
Qualidade do atendimento prontido de atendimento, ateno ao
cliente
Qualidade dos produtos
Preo
A partir das respostas obtidas com a aplicao do questionrio, entrevistas
com os proprietrios da empresa e visita aos concorrentes diretos da Angel
(localizados dentro do mesmo shopping center), os critrios de avaliao de
desempenho foram classificados na escala de nove pontos de Slack:

Segundo a importncia ao
cliente
Segundo o desempenho em
relao concorrncia
Flexibilidade de pagamento 2 7
Variedade de produtos 1 1
Qualidade do atendimento 4 4
Qualidade dos produtos 3 5
Preo 2 4

Tabela 7.12 Objetivos de desempenho da Angel na escala de nove pontos de Slack.


69

Finalmente, os dados so plotados na matriz importncia-desempenho:

Figura 7.8 Matriz importncia-desempenho de Slack para os objetivos de desempenho da Angel.

A matriz acima nos permite enxergar o posicionamento de cada objetivo de
desempenho nas diferentes zonas. As setas que partem dos objetivos de desempenho,
na Figura 7.8, representam as prioridades e metas sugeridas para a empresa melhorar
o desempenho do negcio.
A Angel possui uma vantagem competitiva no que se refere variedade de
produtos, pois seu desempenho claramente melhor que o de seus concorrentes, e
trata-se de um critrio ao qual dada grande importncia pelos clientes (critrio
ganhador de pedido). Este objetivo de desempenho enquadra-se na zona apropriada, e
por isso no alvo de melhoria no curto prazo. A qualidade de atendimento, apesar de
encontrar-se em uma posio instvel - na linha do limite mnimo de desempenho -
tambm no ser considerada como alvo de melhoria, j que prioridades sero dadas
aos objetivos de desempenho que estiverem nas zonas de melhoramento e de ao
urgente.
Recomenda-se que a primeira prioridade seja dada ao preo. O preo um
objetivo de desempenho que poder mover-se verticalmente na matriz, e assim atingir
Menos
importante
Qualificador
Ganhador de
pedido
Importncia
Clientes Alta Baixa
D
e
s
e
m
p
e
n
h
o

Melhor que
Pior que
C
o
n
c
o
r
r
e
n
t
e
s

O mesmo que
F
V
A
Q
P
Flexibilidade de
pagamento
Variedade de
produtos
Qualidade do
atendimento
Qualidade dos
produtos
Preo

Q
A P
1
2
3
F
V

70

a zona apropriada. Isso pode ser conseguido atravs da priorizao e negociao de
descontos com fornecedores (conforme anlise conduzida anteriormente),
possibilitando a reduo do preo ofertado ao cliente.
O quesito qualidade dos produtos seria o segundo alvo prioritrio. Este
objetivo de desempenho est posicionado na zona de melhoramento, sendo ganhador
de pedidos na viso do cliente, e cujo desempenho da Angel atualmente o mesmo
que o dos concorrentes. Trata-se de um critrio de baixa mobilidade na matriz,
principalmente na direo horizontal (a qualidade sempre uma caracterstica
valorizada e da qual o cliente dificilmente abrir mo). Uma medida de melhoria a
mdio prazo seria investir na comercializao de produtos de maior qualidade em
relao aos concorrentes, porm que no implicasse em aumentos bruscos no preo.
Por fim, a terceira prioridade seria dada flexibilidade de pagamento, critrio
ganhador de pedido, mas que tem seu desempenho avaliado como sendo pior que o de
seus concorrentes. Isso ocorre pois a Angel no admite pagamentos feitos com
cheques ou credirios, modalidades bastante buscadas pelo pblico da regio. Na
pesquisa realizada, 2 dos 3 concorrentes localizados dentro do mesmo shopping
center oferecem credirios com pagamentos parcelados em at 12 vezes (na Angel,
parcelamentos so aceitos em no mximo 3 vezes, e somente com carto de crdito).
Apesar de estar localizado na zona de ao urgente, este objetivo de desempenho foi
colocado como ltimo alvo prioritrio por depender do alcance das metas propostas
para o preo e qualidade dos produtos. A sugesto de melhoria consiste em mover
esse objetivo de desempenho tanto vertical como horizontalmente. Isso significa que a
Angel dever, a mdio prazo, oferecer melhores condies de pagamento, ao mesmo
tempo em que trabalha para mudar a percepo do cliente a respeito desse critrio.
Preos mais competitivos ou produtos de qualidade diferenciada podero ganhar o
cliente, que abrir mo da flexibilidade no pagamento (isto , este critrio ser menos
importante) em troca de um produto de qualidade superior ou um preo
significativamente mais baixo que o da concorrncia.
Captulo 8 Anlise SWOT

71

8 ANLISE SWOT

A formulao de uma estratgia competitiva deve possibilitar descobrir e
antecipar situaes adversas. Para isso deve-se entender o funcionamento da empresa,
os seus pontos fortes e fracos e o ambiente no qual ela se encontra. Dessa forma a
metodologia SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats pontos
fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas) possibilita os tomadores de deciso
ter um prisma crtico sobre a empresa e os riscos associados s decises. A anlise
SWOT composta por dois tipos de abordagem:
Externa - ameaas e oportunidades: mostra a organizao olhando para fora e
identificando as oportunidades que deseja desfrutar, bem como as ameaas
existentes. Os limites externos so determinados pela indstria e seus
concorrentes. As ameaas e as oportunidades da indstria definem o meio
competitivo, com seus riscos eminentes e recompensas potenciais;
Interna - pontos fortes e fracos: apresenta o lado interno, em que ela tem a sua
fora e tem vulnerabilidades a tratar. Os pontos fortes e fracos da empresa so
o seu perfil de ativos e qualificaes em relao concorrncia. Os valores de
uma organizao, representados pelas motivaes e necessidades da
organizao como um todo combinadas com os pontos fortes e fracos
determinam os limites internos estratgia competitiva que uma empresa pode
adotar com pleno xito. O importante nessa metodologia que a organizao
consiga a minimizao dos pontos fracos e a preservao/ maximizao dos
pontos fortes.
Com base em todo o levantamento de dados realizado ao longo do presente
estudo, juntamente com as anlises e recomendaes propostas, o prximo passo
consiste na consolidao dessas informaes a fim de disponibilizar uma ferramenta
de auxlio para analisar criticamente a situao atual do negcio. Para isso, ser
elaborada a anlise SWOT do negcio. Isso inclui o levantamento de tais pontos e
posterior desdobramento, anlise e sugestes.

72

A Figura 8.1 mostra todas as etapas seguidas durante o desenvolvimento do
presente estudo:

Figura 8.1 Metodologia de trabalho para a anlise estratgica da Angel.

Descrio da Empresa
Panorama da Indstria de
Brinquedos no Brasil
Posicionamento Estratgico
Fatores Crticos de Sucesso
Avaliao da Qualidade do
Servio pelo Cliente
- Pesquisa de Campo
Diagnstico da Empresa
- Levantamento de informaes
internas: produtos, vendas,
fornecedores, funcionrios
- Monitoramento da concorrncia
- Propostas de melhoria
Anlise SWOT
Concluso

73

O quadro a seguir mostra a anlise SWOT no caso da Angel, considerando a
indstria em que ela compete:

Pontos Fortes

Pontos Fracos
Indstria em crescimento
Ampla variedade de produtos
Localizao privilegiada
Grande volume de clientes
Manuteno de altos nveis de estoque
Sazonalidade de vendas
Modalidades de pagamento pouco
adaptados ao perfil do cliente
Ausncia de um sistema de informao
eficaz
Inconsistncia em relao ao
posicionamento estratgico baseado em
necessidades

Oportunidades

Ameaas
Gerar economias de escala atravs da
negociao com fornecedores
Reforar a estratgia de enfoque
atravs de produtos diferenciados e
adequados ao gosto do consumidor
Novos entrantes
Concorrentes atuais
Produtos substitutos

Figura 8.2 Pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas da Angel (anlise SWOT).

A seguir partimos para o detalhamento de cada um dos tpicos citados na
anlise SWOT da Angel, assim como as recomendaes propostas. Como muitos
desses pontos j vm sendo amplamente discutidos ao longo deste trabalho, alguns
deles sero analisados de maneira mais sucinta.


74

Pontos fortes
Indstria em crescimento: a indstria de brinquedos no Brasil vem apresentando
tendncia de crescimento, o que indica um aumento na demanda por esse tipo de
produto. Este fator representa um ponto forte Angel, assim como a todas as
empresas desse setor, contribuindo para uma maior sustentabilidade do negcio e
amenizando o impacto gerado pela entrada de novos competidores no mercado.
Ampla variedade de produtos: esse fator vital para a captao de clientes. A
pesquisa de campo realizada com clientes da Angel revelou que a variedade de
produtos o principal motivo (mais importante inclusive que o preo) que faz com
que o cliente se dirija Angel.
Localizao privilegiada: trata-se de uma vantagem competitiva da Angel sobre o
comrcio a cu aberto. Shopping centers so sempre um plo de atrao de clientes
devido a facilidades como proximidade a outras lojas, praa de alimentao,
estacionamento etc. alm de ser uma fonte de lazer para grande parte da populao,
principalmente na cidade de So Paulo.
Grande volume de clientes: isso impe menor risco ao negcio, j que evita que o
faturamento da empresa dependa de um grupo seleto de clientes. Alm disso,
grande parte dos clientes responsvel pelas compras por impulso, que em pocas
de pouco movimento contribuem significativamente na gerao de caixa
empresa.
Manuteno de altos nveis de estoque: a Angel mantm um depsito externo
loja (rea de locao disponvel dentro do shopping), de modo que os estoques no
esto limitados ao espao interno da loja. Isso permite que a Angel trabalhe com
uma variedade grande de itens, ao mesmo tempo em que garante a disponibilidade
de seus produtos. Esse um fator de grande importncia para a reteno de
clientes, j que a indisponibilidade de um produto poderia significar no s a perda
de uma venda, mas a perda do cliente para a concorrncia.


75

Pontos fracos
Sazonalidade de vendas: devido ao baixo faturamento, meses de menor movimento
comprometem o negcio, dificultando a cobertura dos altos custos fixos da loja,
alm de gerar a ociosidade dos funcionrios.
Modalidades de pagamento pouco adaptados ao perfil do cliente: a Angel atende
majoritariamente a populao local pertencente classe C e D; devido ao baixo
poder aquisitivo, esse tipo de cliente frequentemente tem dificuldades para realizar
pagamentos vista e muitas vezes opta pelo pagamento a prazo ou parcelado. A
Angel no oferece pagamentos a prazo e parcelamentos so pequenos, feitos
somente atravs do carto de crdito e para compras de valores maiores
(parcelamento em 2 vezes para compras acima de R$50 e em 3 vezes para compras
acima de R$120). Esse tipo de modalidade se aplica eficazmente a clientes de
maior poder aquisitivo, e por isso esse fator pode estar comprometendo o
faturamento da empresa.
Ausncia de um sistema de informao eficaz: a Angel no possui um sistema de
informao eficaz que permita um bom gerenciamento dos produtos, vendas,
fornecedores e clientes. Atualmente, a Angel no gerencia o desempenho dos
fornecedores, funcionrios, no h um cadastro de clientes (o que dificulta o
conhecimento do pblico atendido), assim como a empresa no mantm um
histrico longo dos registros de vendas. A empresa mantm apenas o histrico de
vendas referente ao ms atual e o imediatamente anterior, e um histrico de
aproximadamente 2 anos do faturamento dirio total (e por funcionrios), porm
no realiza anlises para avaliao do desempenho do negcio. O controle de
vendas feito manualmente (sem a utilizao de recursos informticos) e com base
em amostragem, de modo que se selecionam alguns produtos e faz-se a inspeo
(comparao entre quantidade vendida x quantidade comprada x disponibilidade
no estoque).
Inconsistncia em relao ao posicionamento estratgico baseado em
necessidades: ao concentrar o negcio no comrcio de brinquedos, a Angel atende
muito bem o segmento infantil da populao local, mas incapaz de atender

76

eficientemente s necessidades do segmento adolescente e adulto (a variedade de
produtos escassa).
Oportunidades
Gerar economias de escala atravs da negociao com fornecedores: obter
redues de preo atravs da priorizao de fornecedores (concentrar o volume de
compras em um nmero restrito de fornecedores) e assim negociar descontos nos
preos de aquisio dos produtos. Isso possibilitar um melhor posicionamento
frente concorrncia, atravs da prtica de preos mais baixos.
Reforar a estratgia de enfoque atravs de produtos diferenciados e adequados
ao gosto do consumidor: investir em produtos diferenciados em relao
concorrncia e adequado s necessidades e aos gostos dos consumidores da regio
que a Angel atende. Isso gerar uma vantagem competitiva, pois a empresa estar
desfrutando de uma posio nica e livre de concorrentes, ao menos no curto
prazo.

Ameaas
Novos entrantes: esse tipo de negcio muito vulnervel entrada de novos
competidores, devido baixa necessidade de capital. A Angel no possui uma
marca forte no mercado, como grandes redes de brinquedos (PB Kids, Ri Happy
etc), de modo que a vulnerabilidade torna-se maior com a ameaa de novos
entrantes.
Concorrentes atuais: a presena de concorrentes gera a necessidade de
monitoramento constante para manter uma posio estratgica favorvel
(principalmente em relao aos objetivos de desempenho mais importantes para o
negcio preo, qualidade dos produtos, qualidade do atendimento, variedade de
produtos e flexibilidade de atendimento) para conquistar e reter clientes.
Produtos substitutos: os produtos substitutos representam uma ameaa na medida
em que podero conquistar espao conforme as mudanas nas preferncias e gostos
do consumidor (por exemplo, a expanso da indstria de produtos eletrnicos para
o pblico infantil). Trata-se uma ameaa a longo prazo, j que as mudanas so

77

lentas e acompanhadas pela indstria de brinquedos, que trabalha constantemente
no desenvolvimento de novos produtos. No momento em que os brinquedos
perderem importncia no entretenimento do pblico infantil, ser o momento da
Angel reavaliar a definio do seu negcio.

Captulo 9 Recomendaes

78

9 RECOMENDAES

A partir da anlise SWOT e com os resultados da fase de diagnstico da
empresa, parte-se para a elaborao de recomendaes e planos de ao que possam
contribuir para melhorar o desempenho do negcio da Angel. As recomendaes
foram desenvolvidas atravs do cruzamento dos pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades e ameaas da empresa, juntamente com as recomendaes previamente
comentadas no captulo 7.

Linha de Produtos
a) Qualidade dos produtos
Apesar do baixo poder aquisitivo da parcela da populao atendida pela
Angel, os clientes demonstraram preferncia por produtos de maior qualidade
(Questionrio de avaliao da qualidade do servio Anexos 2 e 3), mesmo que isso
implique em um preo mais alto. Pensando nisso, a Angel deve fazer uma anlise
crtica e reavaliar sua atual linha de produtos, com o mbito de identificar possveis
produtos a abandonar; mercadorias de baixa qualidade, alm de ter um baixo custo-
benefcio, so alvo de reclamaes por parte do cliente, gerando sua insatisfao e
deteriorando a imagem da empresa.
b) Categorias de produtos
Uma melhor gesto das linhas de produtos atualmente comercializadas pela
Angel poderia gerar ganhos de produtividade, na medida em a empresa estaria
concentrando esforos nas linhas de produto mais rentveis e/ou significativas ao
negcio. Uma opo seria analisar o atual arranjo fsico da loja, e reduzir a rea fsica
destinada s categorias Artigos decorativos e Artigos de cozinha (categorias
menos rentveis juntas representam pouco mais de 5% do lucro bruto total da
empresa), disponibilizando assim mais espao para Brinquedos e Eletrnicos (as
categorias mais rentveis representam quase 90% do lucro bruto total). Isso

79

possibilitaria melhorar a disposio dos produtos no interior da loja e aumentar a
variedade oferecida aos clientes.
Porm, importante notar que essa medida, se mal tomada, pode acarretar em
um efeito inverso: ao concentrar esforos nas linhas de produto mais rentveis, a
empresa estaria, de certa forma, abandonando outras linhas de produto que, apesar de
serem menos rentveis, podem servir como plo de atrao de certos tipos de cliente e
gerar, por exemplo, as compras por impulso. Por isso, essa medida deve ser tomada
com muita cautela, j que uma concentrao exagerada em determinadas linhas de
produto comprometeria a prpria estratgia da empresa de diferenciao de servio,
que hoje seguida principalmente atravs da variedade de produtos. A empresa deve
definir claramente o seu alvo estratgico: atender o pblico infantil de maneira plena
ou abranger seu alcance a todos os consumidores da regio (o que inclui adolescentes
e adultos), e assim investir mais nas outras categorias de produtos.

Gesto de fornecedores
A curva ABC elaborada para a receita gerada com a venda de brinquedos na
Angel, segmentada por fornecedor, mostrou que, dos 33 fornecedores de brinquedos,
os 10 mais representativos so responsveis por mais de 80% da receita gerada por
essa categoria. Devido semelhana dos fornecedores em termos de produtos e
margens de lucro (a margem mdia para os fornecedores de brinquedos de 70%,
com baixa variabilidade), uma melhor gesto de fornecedores poderia ser feita
eliminando-se aqueles com menor participao. Isso no comprometeria muito a
variedade de produtos, j que se pode trabalhar com uma variedade maior de produtos
dos fornecedores de maior participao. Alm disso, concentrar as compras em um
nmero menor de fornecedores traz a oportunidade de negociao de descontos
atravs de acordos em que o fornecedor oferece redues de preo em troca do
aumento do volume de compras. Por fim, isso traria benefcios ao cliente na medida
em que as negociaes com fornecedores se refletiriam em redues do preo
repassado ao consumidor.


80

Flexibilidade de pagamento
A matriz de Slack, atravs da anlise dos objetivos de desempenho, mostrou
que a Angel est em posio debilitada no que se refere flexibilidade de pagamento.
A Angel trabalha com modalidades de pagamento muito restritas, enquanto seus
concorrentes diretos oferecem parcelamentos e pagamentos pr-datados. Na pesquisa
realizada, 2 dos 3 concorrentes localizados dentro do mesmo shopping center
oferecem credirios com pagamentos parcelados em at 12 vezes (na Angel,
parcelamentos so aceitos em no mximo 3 vezes, e somente com carto de crdito).
Para melhorar o seu desempenho quanto a esse aspecto, a Angel tem algumas
alternativas de ao:
1) Oferecer formas de pagamento mais flexveis
A maioria das empresas sofre com os consumidores inadimplentes, sendo que
este um dos fatores que mais atingem os setores do comrcio e de servios. A Angel
possui experincia anterior com isso, pois nos 3 primeiros anos do negcio trabalhava
com formas de pagamentos mais flexveis, de modo que eram aceitos parcelamentos
com cheque em at 4 parcelas. Devido grande freqncia e volume de cheques
devolvidos, a empresa resolveu abandonar essa forma de pagamento.
A Angel pode estar perdendo um grande volume de vendas devido a essa
inflexibilidade, que poderia inclusive compensar a perda com cheques devolvidos.
Oferecer melhores condies de pagamento representa um grande potencial de
melhoria para a empresa. Para lidar com o problema da inadimplncia, a Angel
poderia utilizar prticas preventivas, como por exemplo:
Respeitar a sazonalidade, ou seja, pocas do ano em que a
inadimplncia maior ou menor (Anexo 5). No primeiro trimestre do
ano, o ndice de inadimplncia comea a crescer em funo do incio
das compensaes de cheques emitidos nas compras do Natal. E
justamente nestes meses iniciais que tambm ocorre queda nas
atividades do comrcio, deixando assim muitas empresas em
dificuldades. Assim, empresas devem ser mais rigorosas na concesso
de financiamento, parcelamentos e aceitao de cheques nesse perodo;

81

Encurtamento dos prazos de pagamento (atualmente, muitas empresas
trabalham com parcelamentos de no mximo 3 parcelas);
Controlar a aceitao de cheques, mantendo um cadastro de clientes,
evitando contas bancrias recm abertas e cheques de terceiros,
exigindo a apresentao de documentos originais, alm consultar
entidades como SPC - Servio de Proteo ao Crdito, Serasa,
usecheque, telecheque etc.
2) Incentivar pagamentos em dinheiro
A primeira opo certamente incentivaria o cliente a comprar mais, porm
essa medida traz consigo o risco de inadimplncia. Atravs de entrevistas realizadas, a
empresa no se mostrou interessada em flexibilizar as modalidades de pagamento
atualmente oferecidas (devido sua experincia anterior com isso), mesmo que essa
deciso implique em uma desvantagem em relao aos concorrentes.
O plano de ao estaria concentrado, portanto, no incentivo aos pagamentos
em dinheiro. Isso pode ser conseguido com a concesso de benefcios aos clientes,
seja atravs de brindes ou descontos.
Os dados levantados e mostrados no captulo 7 mostraram que pagamentos
realizados com carto de dbito representam um potencial ponto que a empresa
poder atacar a fim de melhorar a rentabilidade de seu negcio. Do ponto de vista do
cliente, cartes de dbito trazem convenincia e facilidade de pagamento, mas tm o
mesmo valor do dinheiro (isto , o cliente no obtm vantagens monetrias ao utilizar
o carto magntico ao invs do dinheiro em si). Por outro lado, essa diferena existe
para a empresa, j que parte da receita obtida desviada s operadoras de carto.
Incentivar pagamentos em dinheiro pode trazer ganhos significativos
empresa, j que a modalidade carto de dbito representa quase 30% do total de
vendas. Uma maneira eficaz de conseguir isso adotando medidas que ofeream
benefcios ao cliente, fazendo-o enxergar valor na proposta oferecida. Algumas
medidas que poderiam ser consideradas so:

82

Entregar brindes ao cliente, quando este efetuar o pagamento em dinheiro, a
partir de determinado valor (isso poderia inclusive aumentar o valor mdio
gasto por compra, que atualmente se encontra na faixa de 0 a R$20);
Oferecer descontos (inferior ou igual ao custo incorrido pela transao em
carto magntico) no pagamento em dinheiro. Isso teria efeito apenas em
compras de valores altos, j que em compras menores o desconto seria
insignificante.
Vale lembrar que essas medidas poderiam afetar, inclusive, a parcela de
pagamentos efetuados com carto de crdito, j que parte desses clientes estaria
disposto a optar pelo pagamento vista em troca de um benefcio.
Juntamente a essa medida, a Angel pode tambm trabalhar para mudar a
percepo do cliente a respeito da importncia da flexibilidade de pagamento. Preos
mais competitivos (conseguido pela negociao de descontos com fornecedores) ou
produtos de qualidade diferenciada podero ganhar o cliente, que abrir mo da
flexibilidade no pagamento (isto , este critrio ser menos importante) em troca de
um produto de qualidade superior ou um preo significativamente mais baixo que o
da concorrncia.

Sistema de remunerao
Em negcios baseados no varejo, em que o contato com o cliente bastante
intenso, o papel do vendedor extremamente importante para a efetivao de uma
venda, seja atravs do seu poder de persuaso (ressaltando as qualidades do produto,
preo, custo-benefcio etc.) ou pela qualidade do atendimento. Uma alternativa para
intensificar o papel do vendedor no processo de deciso de compra do cliente adotar
uma poltica de remunerao mais agressiva. Isso pode ser obtido atravs do aumento
das comisses pagas aos funcionrios. Quanto mais varivel, maior a motivao do
funcionrio em vender cada vez mais. E, para aumentar suas vendas, o vendedor
investir em maior ateno ao cliente e melhor qualidade de atendimento.
Atualmente, a Angel trabalha com funcionrios contratados, isto , com
registro em carteira de trabalho. Uma outra opo trabalhar por contratos de

83

trabalho, por um perodo de tempo determinado e prorrogvel, em que no h vnculo
empregatcio. Isso elimina encargos como 13, FGTS ou custo de demisso, e com
isso possibilita empresa oferecer salrios mais altos.
O Anexo 4 mostra o break-even (ponto de indiferena o gasto total com
salrios mantmse inalterado) do porcentual de comisso sobre vendas para
diferentes cenrios, conforme a variao no salrio-base e a opo de contratao
(funcionrios contratados ou contrato de trabalho).
Adotando-se a premissa de que nos prximos anos o faturamento anual da
empresa se manter igual ou maior ao faturamento do ano de 2004, a empresa pode
optar por qualquer uma das opes de remunerao simuladas, sem alterar o gasto
total com funcionrios que mantm atualmente. O sistema de remunerao mais
agressivo aquele 100% varivel com contrato de trabalho, isto , totalmente baseado
na comisso sobre vendas e sem vnculo empregatcio entre o contratado e a empresa.
Um bom desempenho dos funcionrios teria impacto direto na remunerao, de modo
que os vendedores seriam estimulados a aumentar suas vendas. Em perodos de
grande movimento de vendas meses de pico como outubro e dezembro, por exemplo
os salrios aumentariam significativamente devido ao alto faturamento da empresa,
porm meses de baixo faturamento representariam um risco muito grande ao
funcionrio.
Quanto maior o salrio-base, menor a porcentagem de comisso sobre vendas,
e portanto, menor a variabilidade da remunerao ao funcionrio em funo do
faturamento da empresa. No extremo oposto remunerao 100% varivel, um
salrio totalmente fixo seria ineficiente a este tipo de negcio, j que no estimularia
os funcionrios a gerar vendas, prejudicando inclusive a qualidade do atendimento.
A empresa deve buscar balancear corretamente o peso do salrio-base e o da
comisso sobre vendas, de modo a gerar os maiores aumentos de receita, ao mesmo
tempo em que garante um teto mnimo salarial ao funcionrio, mesmo nos meses de
pior movimento de vendas.


84

Implantao de um sistema de informao eficaz
Por fim, essencial a qualquer empresa possuir um sistema de informao
capaz de consolidar informaes relativas ao andamento do negcio e assim
possibilitar a realizao de anlises. A Angel altamente carente nesse aspecto, j que
no possui nenhum sistema informatizado e o controle de vendas realizado apenas
por amostragem. Nesse tipo de comrcio, uma medida eficaz seria a implantao de
um leitor de cdigo de barras, que facilitaria o registro das vendas e melhoraria a
rapidez do atendimento, principalmente em pocas de grande movimento. Um sistema
de controle de vendas e estoque informatizado permitiria um controle eficiente de
compras, vendas, e produtos em estoque, o que liberaria um maior capital de giro
empresa. A gerao de relatrios tornaria vivel a realizao de diversas anlises,
facilitando o controle e monitoramento do negcio.

Captulo 10 - Concluso

85

10 CONCLUSO

O desenvolvimento deste trabalho possibilitou uma anlise profunda sobre o
negcio de uma empresa dedicada ao comrcio de brinquedos. A anlise estratgica
de um negcio permite avaliar a consistncia e o alinhamento das atividades
realizadas dentro de uma empresa com a sua estratgia, alm de avaliar o seu
posicionamento em relao aos seus competidores e indstria em que est inserida.
Os resultados deste estudo foram bastante positivos, pois forneceram
empresa uma ferramenta de auxlio a tomadas de deciso futuras, principalmente para
avaliar o desempenho do negcio e das atividades. Apesar da confidencialidade de
muitas informaes e dados, esse fato no prejudicou a qualidade do estudo, que pde
fornecer anlises concretas e consistentes.
De modo geral, a Angel est bem posicionada estrategicamente, uma vez que
alinha suas atividades sua estratgia de negcio, que suportada inclusive pelos
seus fatores crticos de sucesso. Alm disso, possui trade-offs que conferem empresa
um posicionamento vantajoso em relao aos seus concorrentes.
O levantamento do histrico de vendas permitiu a realizao de diversas
anlises, a partir das quais foi possvel identificar os possveis pontos que podem ser
atacados a fim de melhorar o desempenho do negcio. A pesquisa de campo tambm
teve papel importante, pois permitiu conhecer melhor o perfil dos clientes da Angel.
Com isso, a empresa poder concentrar esforos e investimentos nos fatores mais
priorizados pelos seus clientes. indispensvel que a empresa seja capaz de
identificar claramente os seus clientes (atuais e potenciais) e os competidores que
disputam tais clientes com ela.
preciso que a empresa esteja constantemente comparando seus pontos fortes
e fracos com os dos concorrentes, e estar aberta a mudanas em seu negcio,
preparada para desistir de certos produtos onde o seu posicionamento competitivo
ou ser insustentvel, ou, por outro lado, lanar novos produtos e/ou entrar em novos
segmentos de mercado nos quais a empresa ser capaz de conquistar e sustentar
vantagens competitivas no mdio e longo prazo.
Captulo 10 - Concluso

86

Este trabalho ressaltou a importncia da definio de uma estratgia clara e
condizente com os objetivos de uma empresa. Um posicionamento estratgico s ser
sustentvel quando, alm da efetividade operacional, a empresa definir os trade-offs
do negcio e criar o ajuste entre as atividades para alinh-las com sua estratgia. Isso
garante empresa uma posio nica e diferenciada no mercado, dificultando a
imitao por parte de competidores. Porm, uma organizao deve avaliar
constantemente o desempenho de seu negcio, tanto interna como externamente
(posicionamento em relao concorrncia), para manter sua vantagem competitiva.
As recomendaes e planos de melhoria para a Angel s puderam ser
propostos aps exaustiva anlise do negcio e suas atividades. Concentrar uma anlise
to somente s atividades de uma empresa no seria suficiente para estabelecer
recomendaes eficazes, uma vez que preciso definir o posicionamento estratgico
da empresa para garantir a sustentabilidade no longo prazo.
Anexos

87

ANEXOS
Anexos

88

Anexo 1 - Classificao de Brinquedos segundo o lnternational Council for
Children's Play e o Centre National dlnformaton du Jouet (Frana)

1. Brinquedos para a Primeira Idade
1.01 - Chocalhos e mordedores
1.03 - Mbiles
1.07 - Quadros de atividades
1.09 - Animais, objetos em borracha
1.11 - Brinquedos para o banho
1.13 - Bonecas e bichos Primeira Idade
1.15 - Pelcias de 20 a 50 cm
1.19 - Brinquedos para empurrar puxar, rolar
1.21 - Carrinhos de mo
1.25 - Bolas de 8 a 10 cm de dimetro, cubos em tecido
1.35 - Cubos, formas para empilhar
1.39 - Caixas de encaixe de formas e cores
1.43 - Brinquedos animados mecnicos

2. Brinquedos pata Atividades Fsicas
2.01 - Veculos com pedais, triciclos, patinetes
2.02 - Veculos eltricos no tamanho da criana
2.05 - Patins, skates
2.16 - l-is, pies, bolhas dgua
2.19 - Golf miniatura, criquet. bilhar, pebolim, futebol de mesa

3. Brinquedos para Atividades Intelectuais
3.01 - Puzzles fceis (de 20 at 150 peas)
3.03 - Baby puzzles e encaixes planos - quebra-cabeas at 20 peas e encaixe de peas
em bandejas
3.21 - Brinquedos, jogos de observao e reflexo - lotos, domins, jogos de memria

4. Brinquedos que Reproduzem o Mundo Tcnico
4.01 - Walkie-talkies, telefones, meios de comunicao - com funcionamento real
4.03 - Aparelhos audiovisuais com funo real - rdios, toca-fitas, toca-discos, karaoks,
walkmen, microfones
4.05 - Foges, aparelhos eletrodomsticos reduzidos com funo imitando o real
4.07 - Veculos em miniatura, reproduo em escala - autos, motos, caminhes
Anexos

89

4.09 - Veculos mecnicos e eltricos - carrinhos, caminhes, avies, barcos movidos a
frico, pilha
4.11 - Veculos tele e rdio comandados - carrinhos, caminhes, avies, barcos movidos por
controle remoto
4.13 - Guindastes e mquinas simples, mecnicos ou eltricos - caminhes basculantes,
gras, movidos a pilha, frico ou simples
4.15 - Pistas para autos, trens eltricos, acessrios - autoramas, circuitos sofisticados
4.17 - Veculos e mquinas simples - autos, caminhes, avies, barcos de formas simples,
leves, de plstico ou madeira
4.21 - Robs

5. Brinquedos para o Desenvolvimento Afetivo
5.01 - Pelcias com mais de 50 cm
5.02 - Bonecos, personagens imaginveis zoomorfos - bonecos que representam figuras de
fico
5.03 - Bonecas para vestir (no manequim)
5.07 - Carrinhos, beros, mveis para bonecas
5.09 - Louas, panelinhas
5.11 - Foges, aparelhos domsticos no tamanho da criana
5.13 - Aparelhos audiovisuais de imitao, telefones baby
5.15 - Miniaturas de figuras simples - animais, personagens de plstico
5.17 - Personagens articulados e acessrios
5.41 - Bonecas manequim e acessrios
5.43 - Bonecas leves vestidas - bonecas plsticas ou de tecido, com olhos frios, cabelos no
prprio plstico ou de l, roupas simples

6. Brinquedos para Atividades Criativas
6.27 - Msica eletrnica - teclados eletrnicos, guitarras, baterias eletrnicas

7. Brinquedos para Relaes Sociais
7.01 - Jogos de carta
7.13 - Jogos de habilidade e destreza eletrnicos - videogames
7.15 - Jogos de estratgia e reflexo - xadrez, damas, gamo, trilha, xadrez chins
Anexos

90

Anexo 2 Pesquisa de Campo: Questionrio de avaliao do servio prestado
Prezado cliente da Angel,
1. O que o faz comprar nesta loja?
Variedade de produtos
Preo
Qualidade no atendimento
Formas de pagamento
2. Com que frequncia voc encontra o produto desejado?
Sempre Quase sempre Algumas vezes Raramente Nunca
3.Voc demora para ser atendido?
Sim, sempre Quase sempre Algumas vezes Raramente No, nunca
4. Com que frequncia o vendedor influi na sua deciso de compra?
Sempre Quase sempre Algumas vezes Raramente Nunca
5. De maneira geral, como voc avalia o atendimento da loja?
Muito bom Bom Razovel Ruim Pssimo
6. Como voc classifica a variedade de produtos da loja?
Excessiva Suficiente Pobre
7. Como voc classifica a qualidade dos produtos?
Muito bom Bom Razovel Ruim Pssimo
8. Quanto aos preos, os produtos so:
Muito caros Caros O preo justo Baratos Muito baratos
9. Quanto ao atendimento:
Gosto quando o vendedor me ajuda a escolher o meu produto
Prefiro ter acesso aos produtos e escolher sem a ajuda de um vendedor
10. Em relao forma de pagamento, o que o faria comprar mais?
Descontos vista Maior parcelamento no carto de crdito Indiferente
11. Voc prefere:
Pagar mais por maior qualidade do produto, ou
Pagar menos por produtos similares de menor qualidade
A pesquisa a seguir contm algumas perguntas simples que visam conhec-lo melhor e assim aprimorar nosso
atendimento. Por favor, pedimos que responda s questes abaixo, assinalando com um "X" a opo desejada:

A An ng ge el l

Anexos

91

Anexo 3 Resultados do Questionrio de Avaliao do Servio Prestado
Nmero de pesquisados: 235
Perodo: 10-16/outubro (1 semana)
1. O que o faz comprar nesta loja?
70% 164 Variedade de produtos
22% 51 Preo
8% 19 Qualidade no atendimento
0% 1 Formas de pagamento
2. Com que frequncia voc encontra o produto desejado?
64 Sempre 133 Quase sempre 33 Algumas vezes 5 Raramente 0 Nunca
2% 0%
3.Voc demora para ser atendido?
18 Sim, sempre 20 Quase sempre 97 Algumas vezes 88 Raramente 12 No, nunca
8% 9% 5%
4. Com que frequncia o vendedor influi na sua deciso de compra?
28 Sempre 43 Quase sempre 53 Algumas vezes 68 Raramente 43 Nunca
5. De maneira geral, como voc avalia o atendimento da loja?
51 Muito bom 131 Bom 47 Razovel 6 Ruim 0 Pssimo
3% 0%
6. Como voc classifica a variedade de produtos da loja?
19 Excessiva 214 Suficiente 2 Pobre
8% 1%
7. Como voc classifica a qualidade dos produtos?
18 Muito bom 90 Bom 119 Razovel 6 Ruim 2 Pssimo
8% 1%
8. Quanto aos preos, os produtos so:
17 Muito caros 83 Caros 80 O preo justo 44 Baratos 11 Muito baratos
7% 5%
9. Quanto ao atendimento:
66% 155 Gosto quando o vendedor me ajuda a escolher o meu produto
34% 80 Prefiro ter acesso aos produtos e escolher sem a ajuda de um vendedor
10. Em relao forma de pagamento, o que o faria comprar mais?
99 Descontos vista 102 Maior parcelamento no carto de crdito 34 Indiferente
11. Voc prefere:
77% 181 Pagar mais por maior qualidade do produto, ou
23% 54 Pagar menos por produtos similares de menor qualidade
27% 57% 14%
37% 41%
23% 29%
3%
18% 18% 12%
22% 56% 20%
42% 43%
91%
38% 51%
14%
19% 34% 35%

A An ng ge el l
Anexos

92

Anexo 4 Anlise de sensibilidade para 2 cenrios de remunerao de funcionrios,
variando o salrio-base

Anexos

93

Anexos

94

Anexos

95

Anexo 5 ndices de inadimplncia no Brasil

3

Estado
ndice de
inadimplncia
Paraba 4,20%
Amazonas 3,29%
Bahia 3,22%
So Paulo 2,60%
Mdia nacional 2,36%
Rio Grande do Sul 2,25%
Rio de Janeiro 2,09%
Minas Gerais 2,05%
Paran 1,73%
Gois 1,51%
Santa Catarina 1,40%

3
Segundo pesquisa da Telecheque, que avalia a inadimplncia considerando os valores dos cheques e
no a quantidade de folhas devolvidas
Cheques sem fundos
(2 devoluo em cada 1000 compensados Nacional)
Fonte: Serasa
Cheques devolvidos nos estados
(novembro/04)
3

(Fonte: Telecheque)
Transaes com cheques no Brasil
(Fonte: Telecheque)
Vista
32% Pr-
datados
68%
Bibliografia

96

BIBLIOGRAFIA

Associao Brasileira dos Fabricantes de Brinquedos (Abrinq) - www.abrinq.com.br
Carvalho, M. M.; Laurindo, F. Estratgias para a competitividade - Ed. Futura,
2003.
Gianesi, Irineu G. N. Administrao Estratgica de Servios: Operaes para a
Satisfao do Cliente Ed. Atlas, 1996.
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) www.ibge.gov.br
Laurindo, F.J.B. Tecnologia da Informao: Eficcia nas Organizaes - Futura,
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Porter, M.E. What is Strategy? - Harvard Business Review, 1996
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1996
Porter, M. E. Estratgia Competitiva: Tcnicas para Anlise de Indstrias e da
Concorrncia Ed. Campus, 1991.
Slack, Nigel. Vantagem Competitiva na Manufatura Atingindo Competitividade
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Sebrae www.sebraesp.com.br

Serasa www.serasa.com.br

Telecheque www.telecheque.com.br

Analise Estrategica de Uma Loja de Brinquedos PDF

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CAMILA LEE NO

ANLISE ESTRATGICA DE UMA LOJA DE

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