La IT ya no es importante

por Nicholas G. Carr Harvard Business Review, Mayo 2003

A medida que la IT ha aumentado su poder y su presencia, su importancia estratgica ha
disminuido. El enfoque que usted da a la inversin en IT y a la gestin de sta necesitarn
de un cambio radical.
En 1968, un joven ingeniero de Intel, Ted Hoff, encontr la manera de poner en una minscula
pieza de silicio el circuito necesario para procesar informacin !u invento, el microprocesador,
impuls una serie de adelantos tecnolgicos "ue #an transformado el mundo de los negocios$
computadores de escritorio, redes locales o e%tendidas, soft&are para empresas e Internet
'ctualmente es induda(le "ue la IT se #a convertido en la columna verte(ral del comercio )sta
apuntala las operaciones de las empresas, conecta las cadenas de proveedores, * de manera
creciente, vincula los negocios con sus clientes +a es dif,cil intercam(iar un dlar o un euro sin la
a*uda de los sistemas computacionales
' medida "ue la tecnolog,a de la informacin #a aumentado su capacidad * su presencia, las
empresas #an empezado a considerarla como un recurso cada vez m-s determinante de su .%ito,
lo "ue claramente se refleja en sus #-(itos de gasto !egn un estudio realizado por el /ureau de
'n-lisis Econmico del 0epartamento de 1omercio de los EE22, en 1963, menos de 34 de los
gastos de capital de las empresas estadounidenses se destina(a a IT 1on la incorporacin del
computador personal, a comienzos de los oc#enta, este porcentaje aument a 134 ' inicios de los
noventa, alcanz m-s de 564 * a finales de la d.cada lleg a cerca de 364 'un cuando
actualmente el gasto en tecnolog,a es m-s lento, en todo el mundo las empresas siguen gastando
m-s de 2!7 8 (illones 9millones de millones: al a;o en IT 1on todo, la veneracin de la IT
trasciende el gasto * tam(i.n se refleja en el cam(io de actitud de los ejecutivos Hace 86 a;os, la
ma*or,a de los ejecutivos considera(a "ue los computadores eran #erramientas proletarias * los
relega(an a empleados de (ajo nivel como secretarias, analistas * t.cnicos Era raro "ue un
ejecutivo tocara un teclado *, menos an, "ue incorporara la IT en su pensamiento estrat.gico
Ho*, eso #a cam(iado totalmente '#ora es #a(itual "ue los altos ejecutivos se refieran al valor
estrat.gico de la IT, a cmo usar esta tecnolog,a para o(tener una ventaja competitiva * a la
digitalizacin de sus modelos empresariales <uc#os #an designado a un jefe de inform-tica 91I=,
por sus siglas en ingl.s: en su e"uipo de gerentes senior, * contratan los servicios de empresas
consultoras en estrategia "ue les aporten ideas nuevas para mejorar sus inversiones en IT, con el
fin de destacarse * o(tener ventaja
El cam(io de mentalidad o(edece a un supuesto sencillo$ "ue el valor estrat.gico de la IT #a
crecido a la par con el incremento de su potencia * u(icuidad )ste es un supuesto razona(le e
incluso intuitivo, pero est- e"uivocado 2n recurso empresarial es realmente estrat.gico >tiene la
capacidad para ser la (ase de una ventaja competitiva sostenida> cuando es escaso, no cuando
es u(icuo !lo se o(tiene una ventaja so(re los competidores al tener o al #acer algo "ue ellos no
puedan tener o #acer 'ctualmente, las funciones centrales de la IT, es decir, el almacenamiento, el
procesamiento * el transporte de datos, est-n al alcance de todos ?or su poder * presencia, estas
funciones #an empezado a transformarse desde recursos potencialmente estrat.gicos a factores
de produccin comoditizados Est-n volvi.ndose un costo de #acer negocios "ue todos de(en
pagar pero "ue no diferencia a nadie
@a IT es vista, m-s (ien, como la ltima de una serie de tecnolog,as ampliamente incorporadas "ue
#an reformado la industria durante los dos ltimos siglos, como la m-"uina de vapor, el ferrocarril,
el tel.grafo * el tel.fono 0urante un corto per,odo, mientras eran creadas como parte de la
infraestructura del comercio, todas estas tecnolog,as les dieron a las empresas capaces de prever
el futuro la posi(ilidad de o(tener ventajas reales !in em(argo, en la medida "ue su disponi(ilidad
aumenta(a * su costo disminu,a empezaron a aparecer en todas partes * se transformaron en
insumos de produccin 0esde un punto de vista estrat.gico, se volvieron invisi(lesA dejaron de ser
1
importantes Eso es e%actamente lo "ue est- ocurriendo a#ora con la IT * tiene importantes
consecuencias para su gestin corporativa
Una ventaja que se esfuma
<uc#os comentaristas #an trazado un paralelo entre la e%pansin de la IT, particularmente la
Internet, * la evolucin de tecnolog,as anteriores !in em(argo, la ma*or,a de las comparaciones
se #an centrado *a sea en el modelo de inversin asociado con la tecnolog,a >el ciclo augeB
depresin> o en el papel de la tecnolog,a en la remodelacin de las operaciones de sectores
productivos enteros *, m-s aun, de las econom,as ?oco se #a dic#o de la manera en "ue la
tecnolog,a influ*e, o deja de influir, en la competencia entre empresas Co o(stante, la #istoria
ofrece a los ejecutivos algunas de sus lecciones m-s relevantes
1a(e distinguir entre tecnolog,as propietarias * lo "ue podr,a llamarse tecnolog,as de
infraestructura @as tecnolog,as propietarias pueden pertenecer, de #ec#o o de derec#o, a una
empresa en particular 2n la(oratorio farmac.utico, por ejemplo, puede tener la patente de un
componente determinado "ue sirve de (ase para una familia de medicamentos 2na empresa de
(ienes de consumo puede ad"uirir los derec#os e%clusivos de un nuevo material de em(alaje
gracias al cual su producto puede mantenerse en venta por m-s tiempo "ue los productos de otras
marcas <ientras se mantengan protegidas, las tecnolog,as propietarias pueden ser la (ase de
ventajas estrat.gicas de largo plazo, "ue permiten a las empresas o(tener ma*ores utilidades "ue
sus rivales
?or el contrario, la tecnolog,a de infraestructura ofrece muc#,simo m-s valor cuando es compartida
"ue cuando se usa por separado Imagine "ue, a principios del siglo 19, una empresa
manufacturera tiene los derec#os de toda la tecnolog,a necesaria para construir un ferrocarril !i la
empresa lo desea, puede construir l,neas para su uso privado slo entre sus proveedores, sus
plantas industriales * sus distri(uidores, * #acer andar sus propias locomotoras * vagones en los
carriles 'un"ue es posi(le "ue esto funcione de manera eficiente, el valor producido por una
gestin de este tipo para el conjunto de la econom,a es insignificante comparado con el valor "ue
generar,a la construccin de una red ferroviaria a(ierta, "ue conectara a muc#as empresas *
compradores ?or sus caracter,sticas * por su econom,a, las tecnolog,as de infraestructura, sean
ferrocarriles, l,neas de tel.grafo o generadores de corriente, inevita(lemente ser-n compartidas de
manera amplia * formar-n parte de la infraestructura empresarial en general
Cuando un recurso se torna esencial para competir, pero
irrelevante para la estrategia, los riesgos que genera se vuelven
ms importantes que las ventajas que ofrece
!in em(argo, en las primeras etapas de su desarrollo, una tecnolog,a de infraestructura puede
tomar la forma de una tecnolog,a propietaria <ientras el acceso a la tecnolog,a sea restringido >
por limitaciones f,sicas, derec#os de propiedad intelectual, costos o falta de estandarizacin>, una
empresa puede usarla para o(tener ventajas respecto de sus competidores En el per,odo entre la
construccin de las primeras plantas de energ,a el.ctrica, alrededor de 1886, * el tendido de las
redes, a principios del siglo 86, la electricidad era un recurso escaso @os industriales capaces de
conectarse a ellas, al construir sus f-(ricas cerca de las plantas de generacin el.ctrica, muc#as
veces o(ten,an una importante ventaja Co es coincidencia, por ejemplo, "ue el ma*or fa(ricante
estadounidense de tuercas * pernos al terminar el siglo 19, ?lum(, /urdict and /ernard, localizara
su f-(rica cerca de las 1ataratas del Ci-gara, en el estado de Cueva +orD, cerca de una de las
primeras plantas #idroel.ctricas de gran escala
@as empresas tam(i.n pueden anticiparse a sus competidores si perci(en claramente el uso de la
nueva tecnolog,a 2na vez m-s, la incorporacin de la energ,a el.ctrica constitu*e un (uen
ejemplo Hasta finales del siglo 19, la ma*or,a de las industrias utiliza(an presin de agua o vapor
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para #acer funcionar su ma"uinaria En a"uella .poca, la energ,a proven,a de una fuente nica *
fija * se re"uer,a un ela(orado sistema de poleas * engranajes para distri(uirla a las estaciones de
tra(ajo de toda la planta 1uando aparecieron los genera dore el.ctricos, muc#as industrias los
incorporaron solamente para reemplazar la fuente fija * los usaron para dar energ,a al sistema
e%istente de poleas * engranajes En cam(io, los fa(ricantes m-s sagaces o(servaron "ue una de
las principales ventajas de la energ,a el.ctrica es la facilidad con "ue se puede distri(uir, es decir,
"ue puede llevarse #asta las mismas estaciones de tra(ajo 'l instalar tendidos en sus plantas *
ponerle motores el.ctricos a sus m-"uinas pudieron prescindir de los engorrosos r,gidos *
costosos engranajes, o(teniendo as, una importante ventaja en eficiencia respecto de
competidores menos din-micos
'dem-s de permitir el uso de m.todos operativos nuevos * m-s eficientes, las tecnolog,as de
infraestructura muc#as veces conllevan cam(ios m-s importante en los mercados '"u, tam(i.n
una empresa "ue prev. lo "ue viene puede o(tener una ventaja respecto de sus competidores
menos perceptivos
' mediados del siglo 19, cuando EE22 se puso a construir ferrocarriles en serio, *a era posi(le
cruzar largas distancias para transportar (ienes ?ro(a(lemente los #om(res de negocios
supusieron "ue el transporte ferroviario seguir,a (-sicamente el modelo del (arco a vapor, con
algunos mejoramientos 0e #ec#o, la ma*or velocidad, capacidad * alcance de los ferrocarriles
cam(iaron fundamentalmente la estructura de la industria estadounidense 0e repente empez a
ser econmicamente conveniente enviar productos terminado a ma*ores distancias, en lugar de
transportar materias primas * componentes industriales, * surgi el mercado de consumo masivo
@as empresas "ue r-pidamente reconocieron estas ma*ores posi(ilidades se apresuraron a
construir f-(ricas de gran escala * de produccin masiva @as econom,as de escala "ue resultaron
de a"uello les permitieron aplastar a las pe"ue;as plantas locales "ue #asta ese momento #a(,an
dominado la industria
!in em(argo, la trampa en la "ue muc#as veces caen los ejecutivos consiste en suponer "ue las
oportunidades para o(tener ventaja estar-n presentes para siempre En realidad, la ventana para
o(tener ventaja de la tecnolog,a de infraestructura se a(re por poco tiempo 1uando las
posi(ilidades comerciales de la tecnolog,a empiezan a ser ampliamente apreciadas,
inevita(lemente se invierten enormes sumas de dinero en ellas, * su desarrollo avanza con
e%trema rapidez Eerrov,as, ca(les de tel.grafo, l,neas de transmisin el.ctrica, todo esto fue
instalado en un tor(ellino de actividad 9en el caso del ferrocarril fue tan intenso "ue co(r la vida de
cientos de tra(ajadores: En La era del capital, el #istoriador Eric Ho(s(a&m relata "ue en treinta
a;os, de 18F6 a 18G6, el total de ferrov,as en el mundo se increment de 1GF8F a 5696F1
Dilmetros 0urante el mismo per,odo, el tonelaje total de los (u"ues de vapor tam(i.n se dispar
de 1599G5 a 58956G8 toneladas El sistema de tel.grafo se difundi aun m-s velozmente En
Europa continental, en 18F9 #a(,a slo 5866 Dilmetros de ca(leado telegr-fico Heinte a;os m-s
tarde #a(,a 1GG666 @o mismo ocurri con la energ,a el.ctrica El nmero de centrales el.ctricas
operadas por empresas de servicios p(licos aument de F68 en 1889 a F56F en 191G, * la
capacidad promedio de cada una se increment m-s de diez veces, de 836 a 8G65 ca(allos de
fuerza En el recuadro I0e lo (ueno, pocoJ se analizan los peligros de la inversin e%cesiva
Hacia el final de la etapa de desarrollo, la oportunidad para o(tener una ventaja individual *a
pr-cticamente #a desaparecido @a prisa por invertir conduce a m-s competencia, ma*or
capacidad * disminucin de los precios, de(ido a lo cual la tecnolog,a se vuelve ampliamente
accesi(le * ase"ui(le 'l mismo tiempo, el desarrollo o(liga a los usuarios a adoptar est-ndares
t.cnicos universales, por lo "ue los sistemas propietarios se vuelven o(soletos Incluso, a medida
"ue las mejores pr-cticas se vuelven ampliamente conocidas * son imitadas, se empieza a
estandarizar #asta la manera en "ue se usa la tecnolog,a 0e #ec#o, muc#as veces las mejores
pr-cticas terminan incorpor-ndose a la misma infraestructuraA despu.s de la electrificacin, por
ejemplo, se constru*eron todas las nuevas f-(ricas con muc#as * (ien distri(uidas tomas de
corriente 's,, tanto la tecnolog,a como sus modos de utilizacin se convirtieron en commodities @a
nica ventaja significativa "ue una tecnolog,a de infraestructura *a desarrollada puede ofrecerle a
la ma*or,a de las empresas es una ventaja de costos, e incluso .sta puede ser dif,cil de mantener
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@o anterior no significa "ue las tecnolog,as de infraestructura no sigan teniendo influencia en la
competencia @a tienen, pero su influencia es perci(ida en el -m(ito de la macroeconom,a, * no en
las empresas ?or ejemplo, si un pa,s "ueda rezagado en la instalacin de tecnolog,a >*a sea en
la red nacional de ferrocarriles, la electricidad, o las telecomunicaciones>, la industria nacional
sufrir- las consecuencias 'simismo, si un sector productivo se atrasa en aprovec#ar el poder de la
tecnolog,a, se arriesgar- a ser reemplazado 1omo siempre, la suerte de una empresa est-
vinculada a fuerzas m-s generales "ue afectan su regin * su sector productivo El punto es, sin
em(argo, "ue el potencial de la tecnolog,a para diferenciar una empresa del resto >su potencial
estrat.gico> declina inevita(lemente a medida "ue la tecnolog,a se vuelve accesi(le * ase"ui(le
para todos
La comoditizacin de la IT
'un"ue m-s compleja * malea(le "ue sus antecesoras, la IT tiene todas las cualidades de la
tecnolog,a de infraestructura 0e #ec#o, la com(inacin nica de sus caracter,sticas garantiza "ue
se transforme en un commodit* especialmente r-pido En primer lugar, la IT es un medio de
transporte >lleva informacin digital, del mismo modo en "ue los ferrocarriles llevan (ienes * las
redes de energ,a el.ctrica 1omo todo medio de transporte, es muc#,simo m-s til si se comparte
"ue si se utiliza por separado
En los negocios, la IT #a tenido una #istoria de conectividad e interoperatividad siempre en
aumento, desde el mainframe de tiempo compartido #asta las redes locales de
microcomputadores, * las redes m-s amplias de Et#ernet, #asta la Internet 1ada etapa de esta
progresin #a comprendido una ma*or estandarizacin de la tecnolog,a *, a su vez, una ma*or
#omogeneizacin de su funcionalidad En la ma*or,a de las aplicaciones comerciales, los
(eneficios de la personalizacin ser-n so(repasados de lejos por los costos del aislamiento
@a IT tam(i.n es mu* f-cil de reproducir 0e #ec#o, es dif,cil imaginar un commodit* mejor #ec#o
"ue un (*te de informacin$ puede reproducirse de manera indefinida * perfecta pr-cticamente sin
costo 'l ser com(inada con la estandarizacin t.cnica, la casi infinita posi(ilidad de multiplicar el
tama;o de muc#as funciones de la IT condena a muc#as aplicaciones propietarias a la
o(solescencia econmica K?ara "u. escri(ir una aplicacin propia de procesamiento de te%to,
correo electrnico o administracin de la cadena de suministros cuando se puede comprar la
aplicacin m-s moderna, lista para ser utilizada, por un costo muc#o menorL ?ero no slo el
soft&are puede reproducirse 1omo muc#as actividades * procesos de negocios #an llegado a ser
integrados en el soft&are, tam(i.n pueden reproducirse 'l comprar una aplicacin gen.rica, las
empresas compran tam(i.n un proceso gen.rico El a#orro en el costo * los (eneficios de la
interopera(ilidad vuelven inevita(le la renuncia a la e%clusividad
@a llegada de Internet aceler la comoditizacin de la IT, al proporcionar un canal perfecto para la
transferencia de aplicaciones gen.ricas @as empresas satisfar-n cada vez m-s sus necesidades
de IT compr-ndole a terceras partes Iservicios por InternetJ por consumo, de manera similar a la
forma en "ue compran electricidad o servicios de telecomunicacin @os principales vendedores de
tecnolog,a comercial, desde <icrosoft #asta I/<, est-n tratando de posicionarse como empresas
de servicios p(licos de IT, "ue prestar-n una variada gama de aplicaciones comerciales en lo "ue
actualmente se llama, significativamente, It#e gridM tal como el tendido el.ctrico Cuevamente, el
resultado es la cada vez ma*or #omogeneizacin de las capacidades de la IT, a medida "ue m-s
empresas reemplazan las aplicaciones personalizadas por las gen.ricas
Einalmente, por todas las razones enumeradas, la IT est- e%puesta a una r-pida disminucin de
sus precios 1uando Nordon <oore #izo su famosa * premonitoria afirmacin segn la cual la
densidad de los circuitos en un c#ip de computador se duplicar,an cada dos a;os, esta(a
prediciendo la pr%ima e%plosin de la capacidad de procesamiento, pero tam(i.n la pr%ima ca,da
li(re en el precio de la funcionalidad computacional El costo del poder de procesamiento #a ca,do
ine%ora(lemente de 2!7 F86 por milln de instrucciones por segundo 9<I?!, por sus siglas en
ingl.s: en 19G8 a 736 por <I?! en 1983 a 7F por <I?! en 1993, una tendencia "ue sigue igual
1a,das similares #an sufrido los costos de almacenamiento de datos * de transmisin @a rapidez
con "ue la funcionalidad de la IT se #a vuelto m-s ase"ui(le no slo #a democratizado la
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revolucin inform-tica, sino "ue #a destruido una de las ma*ores (arreras potenciales entre
competidores Hasta las m-s modernas * sofisticadas capacidades de la IT se vuelven al alcance
de todos
!u hay de los proveedores"
Hace unos pocos meses, en el Foro Econmico Mundial de Davos, Suiza, BilI Joy, el
cientfico !efe y cofundador de Sun Microsystems, "izo una pre#unta $ue para %l de&i ser
dolorosa' () si en realidad la #ente ya "a comprado la mayora de las cosas $ue $uiere
tener*+
La (#ente+ de La $ue "a&la&a eran, naturalmente, los "om&res y mu!eres de ne#ocios, y las
+cosas+ era I, -onsiderando $ue aparentemente la #ran propa#acin de la infraestructura
comercial de la I, est. cerca de su fin, Joy se "izo una pre#unta $ue todos los vendedores de
I, de&eran "acerse/ Hay &uenas razones para creer $ue las capacidades de I, e0istentes en
las empresas son m.s $ue suficientes para cu&rir sus necesidades y $ue, por lo tanto, la
lentitud reciente y #eneralizada de la demanda por I, es un fenmeno estructural tanto como
cclico/
1un cuando esto sea cierto, la situacin de los proveedores no es tan som&ra como parece,
al menos para $uienes ten#an "a&ilidad para ima#inar lo $ue pueda ocurrir y para adaptarse
a las nuevas condiciones/ Dada la importancia de las tecnolo#as de infraestructura para las
operaciones comerciales diarias, los proveedores se#uir.n captando #randes sumas
provenientes de las empresas, "asta muc"o tiempo despu%s de $ue se "ayan convertido en
commodities y en muc"os casos, indefinidamente/ En la actualidad, casi todas las empresas
si#uen #astando fuertemente en electricidad y tel%fono, por e!emplo, y muc"os fa&ricantes
si#uen #astando &astante en transporte ferroviario/ 1dem.s, la naturaleza estandarizada de
las tecnolo#as de infraestructura muc"as veces conduce al esta&lecimiento de monopolios y
oli#opolios lucrativos/
)a "ay muc"os proveedores de tecnolo#a $ue est.n reposicion.ndose en respuesta a los
cam&ios del mercado/ El esfuerzo de Microsoft para transformar su pa$uete de soft2are
3ffice, desde un producto aca&ado a un servicio de suscripcin anual es un reconocimiento
t.cito de $ue las empresas est.n perdiendo su necesidad por las constantes actualizaciones/
Dell "a o&tenido &uenos resultados al e0plotar el mercado de la transformacin de los
computadores personales en commodities, y a"ora est. e0pandiendo esa estrate#ia a los
servidores, al almacenamiento e incluso a los servicios/ El principal talento de Mc"ael Dell "a
sido siempre confiar, sin sentimentalismo, en la transformacin de la I, en un commodity/ )
muc"os de los principales proveedores de I, para las empresas est.n &atallando para
posicionarse como proveedores principales de servicios en la 4ed, a fin de convertirse, de
"ec"o, en un servicio p5&lico/ 1 los #anadores les ir. muy &ien6 los perdedores
desaparecer.n/
0adas estas caracter,sticas, no es una sorpresa "ue la evolucin de la IT #a*a reflejado de cerca
a"uella de las primeras tecnolog,as de infraestructura !u desarrollo #a sido, paso a paso, tan
asom(roso como el de los ferrocarriles 9aun"ue con considera(lemente menos desgracias:
Heamos unas pocas estad,sticas 0urante el ltimo trimestre del siglo 86, el poder computacional
de un microprocesador se multiplic por 66666 En doce a;os, de 1989 a 8661, el nmero de
computadores conectados a Internet aument de 86666 a m-s de 183 millones 0urante los
ltimos diez a;os, el nmero de sitios en la red creci de cero a cerca de F6 millones, * desde los
a;os oc#enta se #an tendido m-s de F36 millones de Dilmetros de ca(le de fi(ra ptica, lo
suficiente para Icircundar la tierra 11586 vecesJ, como se;al #ace poco Business 7ee8 9ver el
ane%o I@a carrera #acia la comoditizacinJ:

#e lo bueno, poco
Muc"os "an se9alado $ue el #asto e0cesivo en I, de los a9os :; es an.lo#o al #asto en
ferrocarriles de la d%cada de <=>;/ En am&os casos, tanto empresas como personas,
deslum&radas por las aparentemente ilimitadas posi&ilidades comerciales de las tecnolo#as,
aca&aron tirando importantes sumas de dinero en empresas y productos a medio desarrollar/
?eor a5n, la inundacin de capital condu!o a una capacidad e0cesiva, devastando sectores
productivos enteros/
Esperemos $ue la analo#a lle#ue "asta a$u/ 1 mediados del si#lo <:, el au#e del ferrocarril,
!unto al de las tecnolo#as directamente relacionadas con %ste, la m.$uina de vapor y el
tel%#rafo, ayudaron a producir una capacidad industrial e0cesiva y #eneralizada as como una
ola de productividad/ 1m&as, com&inadas, prepararon el terreno para dos slidos decenios de
deflacin/ 1un$ue la produccin econmica mundial si#ui creciendo fuertemente entre
mediados de la d%cada de <=>; y mediados de la d%cada de <=:;, los precios cayeron/ En
In#laterra, la principal potencia econmica de la %poca, los precios sufrieron una cada de
@;A/ 1 su vez, las utilidades de los ne#ocios se esfumaron/ Las empresas vean cmo se
erosiona&a el valor de sus productos mientras esta&an en el proceso mismo de fa&ricarlos/ 1
medida $ue la primera depresin econmica mundial se impona, el malestar econmico
cu&ra #ran parte del mundo/ El "istoriador D/S/ Landes escri&i' (El optimismo so&re un
futuro de pro#reso indefinido fue reemplazado por la incertidum&re y un sentimiento de
a#ona+/
Hoy en da el mundo es diferente, no ca&e duda,y sera peli#roso suponer $ue la "istoria se
repetir./ Sin em&ar#o, tam&i%n sera peli#roso suponer $ue no lo "ar., al ver cmo las
empresas luc"an por incrementar sus utilidades y la economa mundial flirtea con la
deflacin/
1omo ocurri con tecnolog,as de infraestructura anteriores, al principio de su desarrollo, la IT le dio
a las empresas capaces de prever el futuro, grandes oportunidades para o(tener ventajas
competitivas, cuando an pod,a IpertenecerJ a alguien, como una tecnolog,a propietaria 2n (uen
ejemplo es la empresa 'merican Hospital !uppl*, un distri(uidor de art,culos m.dicos En 19G6,
'H! inaugur un innovador sistema, llamado 'nal*tic !*stems 'utomated ?urc#asing, o '!'?,
"ue permiti a los #ospitales #acer sus pedidos electrnicamente 1reado por la misma empresa,
'!'? us programas propios "ue funciona(an en un computador central, al cual los compradores
pod,an acceder desde terminales u(icados en su lugar de tra(ajo 1omo los pedidos se #ac,an de
manera m-s eficiente, los #ospitales pudieron reducir su inventario, * por lo tanto sus costos, de
modo "ue los clientes se suscri(ieron r-pidamente a este sistema 1omo se trata(a de un sistema
propio de 'H!, los competidores "uedaron efectivamente al margen 0urante varios a;os 'H! fue
el nico distri(uidor "ue ofrec,a #acer los pedidos electrnicamente, una ventaja "ue condujo a
a;os de resultados financieros superiores 0e 19G8 a 1985, las ventas * utilidades de 'H!
aumentaron a tasas anuales de 154 * 184 respectivamente, (astante m-s "ue los promedios del
sector
'H! o(tuvo una ventaja competitiva real al capitalizar las caracter,sticas de las tecnolog,as de
infraestructura "ue son comunes en las primeras etapas de su desarrollo, en particular su alto
costo * su escasa estandarizacin !in em(argo, diez a;os m-s tarde, esas (arreras contra la
competencia se desmorona(an @a aparicin de los computadores personales * de los programas
envasados, junto al surgimiento de los est-ndares para las redes, volvieron los sistemas de
comunicacin propietaria poco atractivos para sus usuarios * costosos para sus due;os En efecto,
en un giro irnico si #u(iese sido predeci(le, su naturaleza cerrada * su tecnolog,a o(soleta
convirtieron al sistema de 'H! de una fuente de ventajas en una de desventajas ' principios de
los noventa, despu.s de "ue 'H! se fusionara con /a%ter Travenol para constituir /a%ter
International, los ejecutivos senior de la empresa terminaron considerando '!'? como Iuna roca
atada al cuelloJ
!
Ha* muc#as otras empresas "ue #an o(tenido grandes ventajas al usar la IT de manera
innovadora 'lgunas, como 'merican 'irlines, con su sistema de reservas !a(re * Eederal
E%press, con su sistema de seguimiento de encomiendas utilizaron la IT para o(tener ventajas
especiales de operacin * de marDeting, para adelantar a la competencia en un proceso o actividad
determinados =tras, como Oeuters con su red de informacin financiera de los a;os setenta, o,
m-s recientemente, e/a* con sus su(astas por internet, comprendieron claramente cmo la IT
cam(iar,a radicalmente un sector * pudieron esta(lecer una posicin dominante En unos pocos
casos, las empresas l,deres o(tuvieron, mediante la innovacin en IT, ventajas adicionales tales
como econom,as de escala * reconocimiento de su marca, "ue demostraron ser m-s dura(les "ue
la ventaja tecnolgica original PalB<art * 0ell 1omputer son ejemplos c.le(res de empresas "ue
lograron convertir las ventajas tecnolgicas moment-neas en ventajas de posicionamiento
permanentes
!in em(argo, las posi(ilidades de o(tener ventajas en relacin con la IT *a est-n disminu*endo
'#ora las mejores pr-cticas se incorporan r-pidamente al soft&are o son reproducidas de alguna
otra forma En cuanto a las transformaciones de los sectores productivos estimuladas por la IT, la
ma*or,a de las "ue van a producirse al parecer *a se #an producido, o est-n produci.ndose
0esde luego, los sectores productivos * los mercados seguir-n evolucionando, * algunos sufrir-n
cam(ios fundamentales >por ejemplo, el futuro del negocio de la msica sigue estando en duda>,
pero la #istoria muestra "ue el poder de una tecnolog,a de infraestructura para transformar un
sector productivo siempre disminu*e a medida "ue su propagacin se acerca al fin
'un"ue nadie puede decir a ciencia cierta en "u. momento se #a completado la propagacin de
una tecnolog,a de infraestructura, #a* muc#os signos de "ue la propagacin de la IT est- muc#o
m-s cerca de su final "ue de sus inicios ?rimero, el poder de la IT est- so(repasando la ma*or,a
de las necesidades comerciales "ue satisface !egundo, el precio de las funciones (-sicas de la IT
#a ca,do a un punto en "ue es m-s o menos ase"ui(le para todos Tercero, la capacidad de
Internet #a aumentado con la demanda * *a tenemos muc#a m-s capacidad de fi(ra ptica de la
"ue necesitamos 1uarto, los vendedores de IT se apresuran en posicionarse como proveedores
de commodities * #asta de servicios p(licos Einalmente, * de manera m-s definitiva, se #a
desinflado la (ur(uja de la inversin, lo "ue #istricamente #a indicado en forma clara "ue una
tecnolog,a de infraestructura est- alcanzando el final de su propagacin Tal vez unas pocas
empresas puedan an, con dificultad, o(tener ventajas de aplicaciones mu* especializadas "ue no
ofrecen incentivos econmicos fuertes para la reproduccin, pero esas empresas ser-n las
e%cepciones "ue confirman la regla
' fines de los 96, cuando la Internet esta(a en plena e(ullicin, los especialistas ofrecieron ideas
espl.ndidas de un emergente Ifuturo digitalJ ?uede ser "ue, por lo menos en t.rminos de
estrategia de negocios, el futuro *a #a*a llegado
Del ataque a la defensa
Entonces, K"u. de(er,an #acer las empresasL 0esde un punto de vista pr-ctico, la leccin
principal "ue se de(e aprender de las tecnolog,as de infraestructura anteriores puede ser la
siguiente$ cuando un recurso se vuelve esencial para la competencia pero irrelevante para la
estrategia, los riesgos "ue crea se vuelven m-s importantes "ue las ventajas "ue ofrece ?iense en
"
$a carrera hacia la comoditi%acin
Bno de los aspectos m.s nota&les de la tecnolo#a de infraestructura es la rapidez con
$ue se incorpora/ Impulsada por la inversin masiva, su capacidad aumenta s5&itamente,
lo $ue conduce a la cada de los precios y, r.pidamente, a su transformacin en
commodity/
la electricidad Ho* en d,a ninguna empresa conci(e su estrategia de negocios en funcin del
consumo de electricidad, pero una interrupcin del suministro, aun"ue (reve, puede tener efectos
desastrosos Ha* muc#os riesgos operativos asociados con la IT
>fallas t.cnicas, o(solescencia, interrupcin del suministro, vendedores o socios poco serios,
pro(lemas de seguridad e incluso terrorismo> * algunos #an sido amplificados a medida "ue las
empresas #an pasado de sistemas propietarios, controlados de cerca, a otros a(iertos *
compartidos 'ctualmente un pro(lema de IT puede interrumpir la capacidad de una empresa para
#acer sus productos, prestar sus servicios * conectarse con sus clientes, sin mencionar el da;o a
su prestigio 'un as,, unas pocas empresas #an realizado un cuidadoso tra(ajo de identificacin *
mitigacin de sus aspectos vulnera(les Quiz-s preocuparse por lo "ue pueda andar mal no sea
tan glamoroso como especular so(re el futuro, en este momento es m-s importante
1on todo, a largo plazo, el ma*or riesgo "ue enfrentan la ma*or,a de las empresas en relacin con
la IT es m-s trivial "ue una cat-strofe Es, simplemente, el gasto e%cesivo @a IT puede ser un
commodit* * sus costos pueden caer lo suficientemente de prisa para asegurar "ue todas las
nuevas capacidades sean r-pidamente compartidas pero como est- entrelazada con tantas
funciones de negocios seguir- consumiendo una gran parte del gasto de las empresas !lo para
mantenerse, muc#as empresas de(er-n #acer grandes gastos en IT @o importante, * esto se
aplica a todos los commodities, es poder distinguir entre las inversiones esenciales * las
discrecionales, innecesarias e incluso contraproducentes
' un nivel alto, administrar mejor los costos re"uiere m-s rigor para evaluar la renta(ilidad
esperada de las inversiones en sistemas, m-s creatividad para e%plorar alternativas m-s simples *
(aratas * una ma*or apertura para el outsourcin# * otras formas de asociacin ?ero la ma*or,a de
las empresas tam(i.n pueden #acer a#orros considera(les simplemente reduciendo el derroc#e
@os computadores personales son un 1 ejemplo En EE22 las empresas compran m-s de 166
millones de ?1 al a;o, la ma*or,a de los cuales reemplaza modelos antiguos 1on todo, la gran
ma*or,a de los empleados "ue usan ?cs slo utilizan un pe"ue;o nmero de aplicaciones sencillas
>procesadores de te%to, #ojas de c-lculo, correo electrnico * navegacin en la Oed Estas
aplicaciones est-n tecnolgicamente maduras desde #ace a;os Oe"uieren una parte del poder
computacional de los microprocesadores actuales !in em(argo, las empresas siguen
distri(u*endo versiones nuevas de #ard&are * soft&are a todos sus empleados ' decir verdad,
gran parte de ese gasto es inducido por las estrategias de venta grandes proveedores de #ard&are
* soft&are se #an vuelto e%pertos en reunir las nuevas caracter,sticas * capacidades de modo "ue
o(ligan a las empresas a comprar nuevos computadores, aplicaciones * e"uipos para redes con
muc#a m-s frecuencia de la "ue necesitan ' los compradores de IT les lleg la #ora de #acer
valer su peso, de negociar contratos "ue aseguren la utilidad a largo plazo de sus inversiones en
?1 * de limitar fuertemente los costos de las actualizaciones !i los vendedores no aceptan, las
empresas de(en estar dispuestas a (uscar soluciones m-s (aratas, por ejemplo aplicaciones
a(iertas * ?1 mu* (-sicos, aun cuando eso signifi"ue renunciar a algunas funciones !i una
empresa necesita sa(er m-s o menos cu-nto dinero podr,a a#orrar, le (astar,a con averiguar el
margen de utilidades de <icrosoft
'dem-s de ser demasiado pasivas en sus compras, las empresas #an tendido a ser negligentes
con el uso de la IT Esto es particularmente cierto respecto del almacenamiento de datos, lo "ue da
cuenta de m-s de la mitad de los gastos en IT de muc#as empresas @a ma*or parte de lo "ue se
almacena en las redes de una empresa tiene poco "ue ver con la fa(ricacin de productos o la
atencin de clientesA consiste en mensajes de emails * arc#ivos de los empleados, lo "ue inclu*e
miles de giga(*tes de spam, arc#ivos de msica * v,deo clips !egn 1omputer&orld, en una t,pica
red de Pindo&s se derroc#a #asta G64 de la capacidad de almacenamiento '#ora "ue la IT se
convirti en el principal gasto de capital para la ma*or,a de las empresas, no #a* e%cusa para el
derroc#e * la negligencia
0ada la rapidez del avance tecnolgico, retardar las inversiones en IT puede ser otra e%celente
manera de disminuir costos, como tam(i.n reducir la posi(ilidad de tener "ue cargar con
tecnolog,a poco til o "ue pronto caer- en desuso <uc#as empresas, especialmente durante los
a;os noventa, se apresuraron a invertir en IT por"ue espera(an o(tener una ventaja de l,der, o por
#
temor a "uedar rezagadas ' e%cepcin de unos mu* pocos casos, tanto esa esperanza como ese
temor resultaron ser injustificados @os usuarios de tecnolog,a m-s astutos >a"u, nuevamente
so(resalen 0ell * PalB<art> son a"uellos "ue se mantienen alejados de la posicin m-s
avanzada, esperando comprar cuando los est-ndares * las mejores pr-cticas *a se #a*an
consolidado 's,, dejan "ue sus impacientes competidores carguen con el alto costo de
e%perimentar, * luego los (arren, gastando menos * o(teniendo m-s
'lgunos ejecutivos piensan, con preocupacin, "ue gastar menos en IT perjudicar- su posicin
respecto de la competencia !in em(argo, los estudios so(re los gastos de las empresas muestran
sistem-ticamente "ue un ma*or gasto rara vez se traduce en mejores resultados financieros 0e
#ec#o, generalmente se verifica lo contrario En 8668, la empresa consultora 'linean compar los
gastos en IT * los resultados financieros de G366 grandes empresas estadounidenses * descu(ri
"ue a"uellas "ue ten,an mejores resultados financieros tend,an a ser las "ue menos gasta(an
@a gestin de la IT de(er,a, francamente, volverse a(urrida @a clave del .%ito, para la gran
ma*or,a de las empresas, *a no es (uscar en.rgicamente ventajas sino manejar meticulosamente
los costos * los riesgos !i en los ltimos dos a;os usted #a optado por tomar una posicin m-s
defensiva respecto de la IT, gastando menos * siendo m-s pragm-tico, va por (uen camino El
desaf,o ser- mantener esa disciplina cuando el ciclo de negocios se fortalezca * nuevamente se
entone el coro so(re el valor estrat.gico de la lT
Cic"olas D/ -arr es editor #eneral de H/O Fue editor de T#e 0igital Enterprise, una serie de artculos de
H/O pu&licada por Harvard Business Sc"ool ?ress en E;;<. 1dem.s de cola&orar para H/O, "a escrito
para Einancial Times, /usiness 86 e Industr* !tandard Se lo puede contactar en ncarrR#(sp#arvardedu
&uevas reglas para administrar la IT
-omo las oportunidades de o&tener venta!as estrat%#icas a partir de la I, est.n desapareciendo
r.pidamente, a muc"as empresas les convendra reevaluar cmo invierten en I, y en la #estin
de sus sistemas/ -omo punto de partida, presentamos tres directrices para el futuro'
'aste menos. Se#5n al#unos estudios, las empresas $ue m.s invierten en I, rara vez
re#istran los me!ores resultados financieros/ En el futuro, a medida $ue la I, si#a
transform.ndose en un commodity, los per!uicios $ue resultan de mal#astar no "ar.n sino
aumentar/ 4esulta cada vez m.s difcil conse#uir venta!as competitivas invirtiendo en I,, pero
es cada vez m.s f.cil $ue una empresa se vea en desventa!a de costos/
&o lidere, siga a los otros. La ley de Moore #arantiza $ue mientras m.s se espera para "acer
una compra de I, m.s se o&tiene/ 1l esperar se disminuye el ries#o de comprar al#o
tecnol#icamente fallado o condenado a $uedar r.pidamente o&soleto/ En al#unos casos, tiene
sentido estar en la frontera, pero esos casos son cada vez m.s raros, a medida $ue las
capacidades de la I, se van "omo#eneizando/
(ntrese en las vulnerabilidades y no en las oportunidades/ Es raro $ue una empresa
o&ten#a una venta!a competitiva mediante el uso e0clusivo de una tecnolo#a de infraestructura
ya desarrollada pero, en cam&io, una &reve interrupcin del suministro puede tener efectos
desastrosos/ -omo las empresas si#uen cediendo el control so&re sus aplicaciones de I, y sus
redes a los proveedores y a otros terceros, se multiplicar.n entonces las amenazas $ue pueden
enfrentar/ ?or lo tanto, necesitan prepararse para fallas t%cnicas, interrupciones del suministro y
pro&lemas de se#uridad, y trasladar el centro de su atencin de las oportunidades
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