OUTSOURCING

del xito al fracaso un solo paso

Lic. Ral H. Saroka
rsaroka@sarokanet.com.ar
OUTSOURCING
Cambio
tecnolgico
Concentracin
en las CC
Turbulencia Costos /
Resultados
OUTSOURCING
Proceso de
transicin
Insatisfaccin con el
desempeo actual
Necesidades
econmicas-
financieras
Problema de
RRHH
Necesidad de
actualizacin
tecnolgica
Incorporacin
de know-how
Poltica
organizacional
Falta de inters
directivo
OUTSOURCING
PRESIN DEL ECOSISTEMA
PROVEEDORES CONSULTORES
ANALISTAS PRENSA
E
L

P
E
L
I
G
R
O

D
E

L
A

E
U
F
O
R
I
A
!
!
!
CONCEPTO
CONCEPTO
Transferencia de todo o parte de una actividad o proceso a
un proveedor externo adecuadamente calificado.
Las organizaciones optan por concentrar sus energas en las
reas estratgicas claves del negocio, derivando
determinadas actividades a un tercero cuyo costo es
predecible, proporciona resultados altamente confiables y se
hace cargo de la actualizacin tecnolgica.
ALCANCES
ALCANCES
Hacer - comprar
Adentro (insource) vs. afuera (outsource)
Transferencia o no de recursos materiales
y humanos
Parcial (funcin de ti/proceso de negocios) - total
Temporario - permanente
Razones a favor
Concentracin el core business
Proveedor especializado
Menores costos
Pasar de costos fijos a variables
Insatisfaccin con el rea de TI
Acceder a tecnologa de punta
Actualizacin tecnolgica
Headcount
Flexibilidad, escalabilidad
Calidad de servicio
Situaciones especiales
OBJETIVOS QUE JUSTIFICAN EL
OBJETIVOS QUE JUSTIFICAN EL
OUTSOURCING
OUTSOURCING

ORGANIZACIONALES / ESTRAT
ORGANIZACIONALES / ESTRAT

GICOS
GICOS

ECON
ECON

MICO / FINANCIEROS
MICO / FINANCIEROS

OPERATIVOS / TECNOL
OPERATIVOS / TECNOL

GICOS
GICOS
Algunos de los riesgos
Riesgo estratgico (comportamiento desleal del
proveedor o del cliente)
Riesgo operacional (mal desempeo del proveedor)
Sobreventa, sobre-promesas y sub-cumplimiento
Default del proveedor
Problemas de incomunicacin y relaciones
La prdida del know-how
Cambio de la situacin que justific el outsourcing
Confidencialidad y privacidad de los datos
Dificultad de implementar los cambios
Prdida del control por parte del cliente
Un SLA no satisfactorio
Un poco de historia
1952: Ross Perot vendedor estrella en IBM
1962: Ross Perot fund Electronic Data Systems
1984: fue adquirida por General Motors
1986: se fue dando un portazo de GM
1988: Perot Systems
1989: Kodak realiza el primer mega-outsourcing
1996: EDS volvi a ser independiente
1992 y 1996: Perot candidato a presidente de los EEUU
Un poco ms de historia
Service Bureau (60s)
Facilities management
Insource (80s)
Outsourcing tradicional (90s)
Outsourcing (elijan el nombre!
Internet: IDC, DC, ASP, xSP
S O U R C I N G
INSOURCING
OUTSOURCING
BACKSOURCING
ON-SITE
ON-SHORE
NEAR-SHORE
OFF-SHORE
OUTSOURCING
CO-SOURCING
STRATEGIC OUTSOURCING
TRANSFORMATIONAL OUTSOURCING
TRANSICIONAL OUTSOURCING
ADAPTIVE OUTSOURCING
INFORMATION TECHNOLOGY OUTSOURCING (ITO)
BUSINESS PROCESS OUTSOURCING (BPO)
VERTICAL OUTSOURCING
HORIZONTAL OUTSOURCING
MULTISOURCING
GLOBAL OUTSOURCING
BEST OF BREED OUTSOURCING
ASP (APPLICATION SERVICE PROVIDER)
Factores clave de xito (i)
Entender las fortalezas y debilidades del
outsourcing
Tener claro los objetivos
Enfoque estratgico antes que tctico de las
ventajas y riesgos.
Apoyo e involucramiento activo de los niveles
superiores y de los clientes internos afectados.
No subestimar la complejidad del proceso: hay
que hacer los deberes .
Hacer el due diligence.
Elegir el proveedor / socio / aliado adecuado
Hacer una buena negociacin; tener mutuos
beneficios (win-win).
Factores clave de xito (ii)
Hacer el business case.
Flexibilidad; estar preparados para cambios futuros
(previsibles y no previsibles).
Reflejarla en un buen contrato / SLA (proceso vs.
resultados).
Prever como se termina.
Manejar activa y constructivamente la relacin.
Manejar el cambio organizacional.
Integrar culturas.
Aplicar los principios y criterios del IT Governance.
Multisource?. Divide y reinars.
Outsourcing Governance (i)
(O como disminuir los riesgos del outsourcing)
Manejo de las relaciones
Confianza mutua
Flexibilidad
Habilidades tcnicas, comerciales y humanas
Autoridad para tomar decisiones
Anlisis de cumplimiento de las mtricas
Revisin peridica de los SLA
Outsourcing Governance (ii)
(O como disminuir los riesgos del outsourcing)
Planeamiento conjunto
Auditora independiente
Eventualmente
consultor / asesor
arbitro para la resolucin constructiva de
conflictos que puedan surgir
Cuesta, pero vale la pena!
La relacin cliente / proveedor o
la relacin entre socios
Un adecuado manejo de la relacin diaria cliente/proveedor es es
uno de los aspectos crticos para el xito de un negocio de
outsourcing.
No cumplir con este requisito aparece como uno de los mayores
motivos de los fracasos.
Quin/es representa/n al cliente?
Quin/es representa/n al proveedor/socio?
Confianza (ausencia de abuso), honestidad, empata,
comunicacin (formal e informal), cooperacin (trabajar para el
mismo fin, compromiso (con el propsito del outsourcing),
resolucin positiva de conflictos, flexibilidad,
Del manejo de recursos a la obtencin de resultados
No reemplaza a un contrato, a un SLA, ni a un sistema de
medicin del desempeo. Se complementan.
Las razones del tercerizador
Economa de escala
Uso de recursos compartidos
Dedicacin al negocio de TI
Recursos humanos capacitados
Manejo eficiente de los recursos
Actualizacin tecnolgica
Ventajas en los costos de adquisicin de hardware y
software
Pasos a seguir
Paso 1
Evaluar
Paso 2
Seleccin
Paso 3
Plan
Paso 4
Contrato
Paso 5
Transicion
Paso 6
Gestin
Documentos
clave
Estudio
de fact.
Definicin
del servicio
S L A
Plan de
transicin
Informes
y cambios
CLIENTE Transferencia TERCERO
PASOS (i)
1. Decisin poltica (vocacin)
2. Seleccin de las actividades
3. Determinacin del alcance
4. Formacin del equipo
5. Estudio de prefactibilidad
6. Desarrollo e implementacin de un programa de
comunicaciones
PASOS (ii)
7. Determinacin inicial de requerimientos
8. Seleccin de proveedores
9. Reuniones con proveedores
10. Evaluacin de proveedores y confeccin del short
list
11. Elaboracin del pliego de condiciones y pedido de
propuestas
12. Evaluacin de propuestas y seleccin
13. Negociacin del contrato
Goal
Refreshed
strategy
Key Outputs
Next gen options
Outcomes &
lessons
Knowledge
refresh
Requirements
refresh
Options business
case
& strategy
Goal
Efficient
mobilisation
Key Outputs
Final plans
Transition
team
Managed staff
Knowledge
retention &
transfer
Transfers
Governance
structures
setup
Engineering
Acceptance
Goal
Best value for
money
Key Outputs
Competitive
stages
Evaluation team
Selection
strategy &
criteria
Bid package
Bid facilitation
Evaluation
Due diligence
Goal
Well designed
future state
Key Outputs
Blueprint
Scorecard
Draft SLA
Draft price
model
Draft contract
Relationship
Retained
organization
Contract mgmt
function
Building Block 9
Refresh
Building Block 3
Strategize
Building Block 2
Target
Building Block 5
Select
Building Block 7
Transition
Building Block 8
Manage
Goal
Informed, not
speculative
strategies
Key Outputs
Rollout
Strategic
rules
Program
Skills
Commun-
ications
strategy
Business case
rules & base
case
Feasibility
& impact
analysis
Goal
Appropriate
services
identified
Key Outputs
Outsourcing
model/mode
Target
services
identification
Profiles
Building Block 1
Investigate
Goal
Results
Key Outputs
Relationship
Reporting
Meetings
Admin &
records
Risk mgmt
Issues,
variations &
disputes
Continuous
improvement
Evaluations
Key Outputs
Goal
Phase 1: Architect
Phase 2: Engage
Veracity, not
ideology
Gather insight
Test
expectations
Collect market
intelligence
Peer
assessment
Phase 3: Operate
Building Block 4
Design
Building Block 6
Negotiate
Goal
Complete,
efficient
contract
Key Outputs
Negotiation
strategy
Negotiation
team
Effective
negotiations
Phase 4:
Regenerate
Source: Cullen, Seddon, Willcocks, Managing
Outsourcing: The Lifecycle Imperative, MIS
Quarterly Executive, March 2005.
Current
internal
cost of
Providing
IT
Services
(annual)
Annual
Real
Cost of
the deal
Annual
Face
Price of
the deal
Economies of
Scale
Economies of
Scope
Economies of
Specialization
Other Factors
Vendor
Margin
Savings
Delivered by
the vendor
Setup Cost
Parallel
Operating
Costs
Severance
Costs
Asset write-
downs
Governance
Cost
Retained in-
house
capabilities
Innovation &
Evolution
Contract
Negotiation
Penalties
Vendor
Capital
recovery costs
Re-
evaluation,
Selection, and
negotiation
costs
Transition
Costs
Management
Costs
Termination
Costs
Perceived
Value
Real Value
Consider All Costs When Making Outsourcing Decisions
Source: BCG Analysis
Costs Consideration
Los servicios han evolucionado para proveer mayores
eficiencias mediante mejoras de procesos, herramientas y
metodologas, as como suministrar importantes ahorros de
costos
Tipo de Actividad
Compromiso
con Resultados
del Negocio
Mayor
Menor
No Esencial
Esencial
Body Shopping
Outsourcing
Business
Transformation
Outsourcing
(BTO)
Valor
Agregado
Valor Valor
Agregado Agregado
Transformacin y gestin de procesos.
Incremento en resultados del negocio .
Riesgos del negocio compartidos.
Socio en Resultados de Negocio
Gestin de procesos.
Acuerdos de Nivel de Servicio.
Contratos a largo plazo.
Riesgos operativos compartidos.
Socio en Resultados Operativos
Provisin de recursos individuales.
Servicio medido en horas/hombre.
El contratante toma los riesgos.
Proveedor de Servicios
Fuente: Accenture

C
C

mo se eval
mo se eval

a a un proveedor de
a a un proveedor de
outsourcing?
outsourcing?
(
(
due diligence
due diligence
)
)
Capacidad tcnica y de servicio comprobada
Conocimiento del negocio del cliente
Referencia de clientes
Visin y plan estratgico
Alianzas y sociedades
Capacidad de marketing y ventas
Estabilidad financiera
Predisposicin (facilidad) para hacer negocios
Apareamiento cultural con el cliente
Plan de transicin
Planes y gastos en investigacin y desarrollo
SLA y mtricas
Alianza / partnership / joint venture / matrimonio
PORQUE: PORQUE:
El esfuerzo t El esfuerzo t cnico, econ cnico, econ mico y financiero mico y financiero
demanda un contrato relativamente largo. demanda un contrato relativamente largo.
Los negocios y las necesidades cambian a una Los negocios y las necesidades cambian a una
gran velocidad gran velocidad
Exige una relaci Exige una relaci n de cooperaci n de cooperaci n activa con el n activa con el
tercerizador tercerizador
No siempre se cumplen con las expectativas de No siempre se cumplen con las expectativas de
ambas partes ambas partes
Lo que parece un buen arreglo al principio no se Lo que parece un buen arreglo al principio no se
mantiene a medida que avanza el tiempo mantiene a medida que avanza el tiempo
Volver atr Volver atr s es extremadamente complicado y s es extremadamente complicado y
riesgoso riesgoso
Por qu es difcil llevar a cabo un outsourcing?
ASPECTOS CONTRACTUALES
Duracin del contrato
Contrato flexible
Debe prever casi todas las posibilidades
Mas importante como proceso que como resultado
Que pasa al final del contrato o en caso de
ruptura?
Que pasa con el know-how de la gente?
Cles son causas de fuerza mayor?
Es una decisin de largo plazo
Mutua confianza (trust)
SLA (Service Level Agreement)
Un documento que establece los acuerdos de un
servicio entre el proveedor y el cliente.
El propsito de un SLA es establecer metas de
desempeo medibles con el propsito de lograr
un acuerdo de la naturaleza y el alcance de los
servicios requeridos.
Se busca asegurar que el cliente reciba el
servicio requerido dentro de los estndares y los
precios acordados.
Es el procedimiento adecuado para gestionar y
limitar los riesgos de orden operativo y
financiero.
SLA (Service Level Agreement)
Disponibilidad (Uptime): 99,5 al 99.9% (diferentes precios
por diferentes niveles de servicio) (cmo se mide:
por da, semana, mes?)
Salidas de servicio planificadas
Tiempo de respuesta (latency): de la aplicacin
Tiempo de respuesta por soporte (solucin del
problema)
Procedimiento de monitoreo y medicin del servicio
(deliverables/mtricas)
Precios (criterios de variablidad y ajuste)
SLA (Service Level Agreement)
Seguridad (redundancia de equipos, sistemas de back-
up, medidas preventivas, detectivas, correctivas y de
recuperacin, PRD, auditoras)
Escalabilidad (capacidad de crecimiento)
Help desk (procedimiento de escalamiento)
Penalidades por incumplimiento
Bonos por performance
Causa de fuerza mayor
Responsabilidades por consecuencias de la operacin
SLA (Service Level Agreement)
ERRORES MS COMUNES
Los criterios de desempeo no son precisos
Las obligaciones del cliente no estn adecuadamente
especificadas
Los niveles de servicio no se revisan regularmente
El monitoreo del desempeo no se realiza con la
frecuencia debida
Las expectativas de los servicios no son realistas
Frases para recordar (i)
El outsourcing no es ni bueno ni malo por s
mismo. Todo depende como se lleve a cabo.
El diablo est en los detalles !!!
Es un desafo difcil de concretar.
An con sus dificultades, tercerizar es fcil
comparado con lo que involucra el proceso de
back-sourcing.
Hay numerosos casos de xito, pero tambin
demasiadas historias de fracasos.
De ustedes depende, en gran parte, que esto
ltimo no ocurra.
Frases para recordar (ii)
Hay muchas motivaciones (drivers) para hacer un
outsourcing. Pero hay algunos riesgos que son
MUY crticos.
Si en un outsourcing una sola parte tiene
beneficios, termina siendo un mal negocio para
ambas partes.
El outsourcing no termina con un buen proceso
de evaluacin de la alternativa y la seleccin del
mejor proveedor.
Hay que gestionarlo y gobernarlo.
Se pueden tercerizar las operaciones, pero NO la
estrategia, la planificacin, el control y, mucho
menos, la responsabilidad
Frases para recordar (iii)
Tercerizar NO ES ABDICAR
El oustourcing es un MATRIMONIO y mas vale
no llegar al DIVORCIO. Es doloroso y muy caro.
Mas vale privilegiar la mutua confianza, las
buenas relaciones y la flexibilidad antes que la
letra del contrato.
Si el principal driver y expectativa es bajar los
costos, no parece el mejor camino para un
outsourcing exitoso.
Los proveedores y los consultores son buena
gente pero si se los controla son mejores.
Cuidado!!!: hay sobreventa, exceso de promesas
y subcumplimiento