Ele fez.

Agora acontece
O executivo brasileiro mais conhecido no mundo est
conseguindo tirar a Nissan do buraco
Ricardo Villela

O brasileiro Carlos Ghosn o mais novo scio no clube dos
executivos mais prestigiados do mundo. A ltima edio
da Business Week, uma das revistas de economia de maior
repercusso nos Estados Unidos, trouxe uma lista com os 25
diretores de empresas que mais se destacaram em 2000. Ghosn
um deles. Foi tambm um dos trs escolhidos para estampar a capa
da publicao. Ghosn conseguiu projeo mundial depois de
conceber e adotar um plano de recuperao que est tirando a
Nissan, a segunda maior montadora japonesa, de um atoleiro que j
durava quase uma dcada.
Quando assumiu a Nissan em Tquio, em 1999, a montadora
namorava a catstrofe. Havia 26 anos a empresa vinha perdendo
mercado e acumulara prejuzos em sete dos ltimos oito anos. A
revistaThe Economist chegou a classificar sua empreitada de "misso
impossvel", numa aluso ao sucesso do cinema estrelado por Tom
Cruise. To logo tomou posse, Ghosn anunciou um drstico plano de
revitalizao. Num pas em que o emprego ainda considerado um
bem vitalcio, ele prometeu o corte de 21.000 dos 114.000 postos de
trabalho. Determinou ainda o fechamento de cinco das duas dezenas
de fbricas da Nissan at 2002. Tambm quer baixar as portas de
10% dos revendedores da marca no Japo. Ao cabo de tanta fria
ele assegurou que a receita da Nissan voltaria a crescer e a empresa
seria lucrativa j a partir de 2001. Para mostrar a seriedade de seus
propsitos, Ghosn prometeu que ele e todos os ocidentais que levou
para o Japo pediriam demisso e iriam pescar caso suas promessas
no se concretizassem. A primeira reao japonesa estratgia
Ghosn de negcios foi estridente. O brasileiro tornou-se inimigo
pblico nmero 1 da parcela mais tradicional de executivos japoneses. Cinco mil
trabalhadores foram s ruas portando faixas que diziam "Pare de fechar as fbricas
da Nissan" ou "Como pode ser chamado de revitalizao um plano de demisso em
massa de trabalhadores?". Recebeu at cartas com ameaas de morte.

O carro-conceito apresentado em Paris:
investimento em design

O globalizado
Carlos Ghosn:
nasceu em
Rondnia,
cresceu no Rio,
morou no
Lbano,
trabalhou na
Frana e nos
Estados Unidos
e agora vive no
Japo
Ghosn ganhou espao em listas como a publicada pela BusinessWeek na companhia
de gente como Craig Venter, diretor da empresa que seqenciou o DNA humano, de
Nol Forgeard, que frente da Airbus anunciou a construo do maior avio do
mundo, e de lderes de gigantes como American Express, Pepsi, Exxon e
Citigroup. Dois anos depois de sua chegada, a Nissan deve obter em abril um lucro
operacional superior a 2 bilhes de dlares. Quase metade das demisses
anunciadas em 1999 j foi efetivada, e mesmo assim os protestos esfriaram diante
de uma verdade incontestvel: seu plano est dando certo. Alm do corte de mo-
de-obra e do fechamento de fbricas, Ghosn instituiu o ingls como lngua oficial da
empresa do nvel gerencial para cima, exigiu uma reduo de 20% no preo
cobrado pelos fornecedores de autopeas e criou equipes multifuncionais integradas
pelos melhores quadros de cada departamento da empresa. Desses times, esto
nascendo as idias para melhorias de produtividade da Nissan. Ghosn atacou
tambm o principal problema dos automveis Nissan, considerados confiveis mas
de design muito conservador. As decises finais sobre o desenho dos carros so
tomadas pelo comit executivo e por ele em pessoa. A cada fim de semana, ele
testa pessoalmente um carro diferente. Tornou-se uma personalidade to
requisitada no pas que as emissoras de televiso mandam cobrir mesmo as
simples visitas de Ghosn a concessionrios.


O brasileiro credenciou-se para sua aventura
japonesa por obra e graa do suo Louis
Schweitzer, presidente mundial da Renault, que em
1999 surpreendeu a indstria automobilstica ao
comprar o controle acionrio da combalida Nissan
por 5,4 bilhes de dlares. Para os franceses, era
um negcio arriscado, que, se desse certo,
transformaria a Renault numa empresa global com
presena em todos os principais mercados do
mundo. A escolha de Ghosn para a empreitada foi
natural. O brasileiro era vice-presidente da Renault
desde 1996. Quando chegou, a montadora estava
perdendo mercado e gastando demais. Aplicou uma
frmula parecida com a que levou agora para a
Nissan, fechando fbricas e cortando custo com
fornecedores. Antes da experincia na Renault, j
havia recuperado a operao da Michelin nos
Estados Unidos. Na indstria automobilstica, j se
comenta que, caso a recuperao da Nissan seja
bem-sucedida no longo prazo, Schweitzer poderia vir a ceder seu lugar na
presidncia da Renault para o brasileiro.

Reuters

Trabalhadores protestam contra o
plano de revitalizao de Ghosn:
21.000 demisses
Ghosn filho de uma francesa com um brasileiro
descendente de libaneses. Nasceu em Rondnia, cresceu
no Rio de Janeiro e estudou na Frana e nos Estados
Unidos. Passou mais da metade de sua vida fora do
Brasil, para onde voltou para dirigir a subsidiria da
Michelin entre 1985 e 1989. A ligao com o pas
mantida com visitas anuais aos pais, que moram no Rio.
Casado e pai de quatro crianas com idade entre 6 e 14
anos, Ghosn contratou uma bab brasileira para evitar
que os filhos esqueam o portugus. Um dos
passatempos favoritos da imprensa internacional
atribuir-lhe apelidos. J foi chamado de "o matador de
custos", o "quebrador de gelo" e de "artista do turn-
around". Mas nenhum apelido o deixou mais contente
que o publicado por um jornal japons: o de "Pel do management". As publicaes
econmicas e os analistas costumam tratar como heris administradores do tipo de
Carlos Ghosn, que demitem milhares de empregados e fecham fbricas. Essa
venerao ofende o bom senso das pessoas leigas. A questo que elas nem
sempre entendem que os cortes so feitos para salvar as companhias da falncia,
dar-lhes sobrevida e, em muitos casos, permitir que voltem a crescer e a contratar.
Ghosn trabalha com a premissa de que o corte de 21.000 empregos vai salvar os
outros 93.000 postos de trabalho na Nissan. At agora ele tem sido bem-sucedido.

"Tragdia mesmo seria no demitir"
O presidente da Nissan, Carlos Ghosn, conversou por telefone de seu escritrio, em
Tquio, com o editor Ricardo Villela, de VEJA. A seguir, os principais trechos da
entrevista.
Veja Ao anunciar o plano de recuperao da Nissan em 1999, o senhor disse que
pediria demisso e iria pescar se a empresa no se tornasse lucrativa em 2001. A
promessa est mantida?
Ghosn Sem sombra de dvida. Todas as promessas que eu fiz esto mantidas.
Vamos cortar 21 000 postos de trabalho at 2002, fechar cinco fbricas no Japo,
reduzir o nmero de revendedores e gerar lucro operacional em 2001. As metas
eram audaciosas, mas eu e os peixes j podemos dormir tranqilos. Vamos ter
lucro em 2001.
Veja De quanto?
Ghosn O lucro operacional no ano fiscal que se encerra em abril de 2001 ser de
2 bilhes de dlares. Essa margem um grande indicador no s da recuperao
da companhia mas tambm garante a credibilidade do plano de revitalizao da
Nissan.
Veja Dos 21 000 funcionrios prometidos, quantos o senhor j demitiu?
Ghosn J foram 9 000. Das cinco fbricas que prometi fechar, as duas maiores
vo parar de produzir em maro de 2001 e as outras trs em maro de 2002. As
pessoas esto sendo transferidas, os equipamentos esto viajando, nossa produo
no vai diminuir. Estamos colocando a coisa em ordem para realizar todos os
compromissos dentro dos prazos previstos.
Veja Aos 20 anos, o senhor morava no Quartier Latin, em Paris, dirigia um Fiat
de segunda mo e sonhava ser professor quando aceitou um emprego na Michelin.

Do que o senhor se arrepende nos rumos que sua carreira tomou?
Ghosn Tem um provrbio ingls que diz "a vida o que acontece depois que
voc faz planos para outra coisa". Eu nunca planejei nada. Simplesmente fui
aproveitando todas as oportunidades que me apareceram. A gente nunca sabe
quando elas vo surgir. Felizmente, em minha vida, oportunidades no faltaram.
Mas h muitas coisas que dinheiro e fama no podem comprar. Essas coisas so
tranqilidade de esprito e ficar em paz com a conscincia.
Veja possvel ter tranqilidade de esprito ao demitir 21 000 pessoas?
Ghosn possvel quando temos absoluta confiana de que o que fazemos o
justo e traz crescimento e lucro no s para a empresa mas tambm para as
pessoas a sua volta. A Nissan teve prejuzo em sete dos ltimos oito anos e perdeu
mercado ao longo de 26 anos seguidos. A situao era to ruim, o declnio to forte
que se no tomssemos decises difceis para revitalizar a empresa em curto prazo
no seriam 21 000 empregos ameaados, mas todos os 114 000. Quando se olha
para as conseqncias da inao, de no mexer, percebe-se que seria bem mais
trgico no demitir e deixar a empresa morrer.
Veja O senhor chegou a receber cartas annimas com ameaas contra sua vida?
Ghosn verdade. No comeo, eu recebi algumas cartas bem desagradveis, mas
isso parou completamente. A populao japonesa j percebeu que eu no estou
aqui para diminuir a Nissan. Trata-se de fazer justamente o contrrio. Vamos
revitalizar a Nissan para faz-la crescer de novo.
Veja A cultura japonesa atrapalhou ou ajudou?
Ghosn Tem os dois lados. As metas do plano de sobrevivncia da Nissan so
muito diferentes do que as outras companhias japonesas esto tentando para
revitalizar suas operaes. Essa diferena atrapalha. Tudo tem de ser explicado nos
mnimos detalhes, dezenas de vezes. Temos de repassar cada passo, qual o
resultado esperado de cada movimento, como cada objetivo ser alcanado. Isso
atrapalha porque torna o processo mais penoso. Por outro lado, os japoneses so
pragmticos, disciplinados e tm uma identificao total com a empresa em que
trabalham. Essa lealdade uma fora que facilita muito a execuo.
Veja O Brasil a nona economia do mundo e no consegue emplacar nenhuma
marca no exterior. Naes com economias menores, como o Mxico com a cerveja,
a Finlndia com o telefone celular e a Coria do Sul com eletroeletrnicos, tm
marcas globais. Por que ns no conseguimos vender fora do pas?
Ghosn A explicao est no tamanho do mercado interno brasileiro. A realizao
vem da necessidade. As companhias brasileiras nunca sentiram a necessidade de
investir em exportao, de enxergar o mercado mundial como um terreno natural
por causa do enorme mercado interno que tm para explorar. Veja o caso da
Coria. Eles no tm escolha. O mercado interno muito pequeno. Ou eles vendem
para o exterior, ou no teriam o menor potencial de crescimento. No Brasil,
acontece o contrrio. O tamanho do mercado interno faz com que as empresas se
limitem a tentar competir dentro do pas. uma pena.
Veja Que modelo de administrao vai predominar nos prximos anos?
Ghosn O modelo americano de satisfao para o cliente e lucro para o acionista
era predominante at a dcada de 80. A o mundo corporativo comeou a imitar os
japoneses por alguns anos, mas depois se voltou novamente para o modelo
americano. O que est acontecendo agora que no existem mais jeitos, modelos
diferentes para cada pas. A globalizao fez com que a gesto passasse a ser uma
combinao de cada cultura. Administra bem quem combina as melhores prticas,
estejam onde estiverem. a vitria de um modelo global.
Veja Que conselho o senhor daria a um jovem que se sente capaz de se tornar
um administrador de sucesso?
Ghosn Estudar engenharia um belo comeo. preciso ter cabea de
engenheiro para manter-se atualizado com tantas tecnologias novas sendo
desenvolvidas. Outro curso bem importante na formao marketing e anlise de
mercado. Finalmente, fundamental ter conhecimento de finanas. H outro
conselho bastante bvio mas que em alguns pases ainda negligenciado.
fundamental ter ingls como seu idioma de negcios.