MATRIZ IE (INTERNAS Y ESTERNAS)

I. CONCEPTOS

MATRIZ IE:
Es la matriz diseada para la forma de decisiones de una cartera de negocios, se
basa en informacin generada por otras matrices (de estudio interno y externo).
Captando as mayor informacin y representndola de una manera grfica.

La matriz IE provee de informacin crtica del negocio, tambin sirve de anlisis
diagnstico y direccionado. Su funcin es facilitar la toma de decisiones, La matriz
IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y
los totales ponderados del efe en el eje y.

Recordemos que cada divisin de la organizacin debe preparar una matriz EFI y
una matriz EFE para su parte correspondiente de la organizacin. Los totales
ponderados que se derivan de las divisiones permiten construir una matriz IE a nivel
corporativo.
.

PUNTUACIONES:
3.0 a 4.0 fuerte
2.0 a 2.99 mediana
1.0 a 1.99 baja

MATRIZ EFE-EFI

LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)
La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los
estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural,
demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y
competitiva.

LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)
Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin
estratgica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para
formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms
importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece
una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al
elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el
hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se
debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante
ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.


PROCESO PARA LA MATRIZ IE

1. REUNIR LAS MATRICES EFI Y EFE DE CADA UNA DE LAS DIVISIONES.
Cada divisin de una organizacin debe construir una matriz EFI, y una matriz EFE
para su segmento de la organizacin. Las puntuaciones ponderadas totales
derivadas de las divisiones permiten la construccin de la matriz IE a nivel
corporativo.

A. PROCESO PARA LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES
INTERNOS (EFI)
a) haga una lista de los factores internos clave (10 a 20, primero mencione
las fortalezas y despus la debilidades).

b) Asigne a cada factor una ponderacin desde 0.0 (irrelevante) a 1.0 (muy
importante) a cada uno de los factores. Hay que asignar mayores
ponderaciones a los factores que se consideran mas influyentes en el
desempeo de la organizacin (industria. El total de todos los pesos debe
de sumar1.0.

c) Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de
indicar si el factor representa:
Una debilidad importante (calificacin = 1)
Una debilidad menor (calificacin = 2)
Una fortaleza menor (calificacin =3)
Una fortaleza mayor (calificacin = 4).

d) Multiplique la ponderacin de cada factor por su clasificacin
correspondiente para determinar un puntaje ponderado para cada
variable.

e) Sume los puntajes ponderados de cada variable con el fin de determinar
el puntaje ponderado total de la organizacin.

B. PROCESO PARA LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES
EXTERNOS (EFE)
La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
a) haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso
de la auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en total,
que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas
y despus las debilidades. Sea lo ms especfico posible y use
porcentajes, razones y cifras comparativas.
b) Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor
dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de
la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una
fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que
repercutirn ms en el desempeo dela organizacin deben llevar los
pesos ms altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
c) Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto
de indicar si el factor representa:
Una debilidad mayor (calificacin = 1)
Una debilidad menor (calificacin = 2)
Una fuerza menor (calificacin =3)
Una fuerza mayor (calificacin = 4).
As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del
paso 2 se refieren a la industria.
d) Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente
para determinar una calificacin ponderada para cada variable.
e) Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el
total ponderado de la organizacin entera

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el
total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo
la calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de
2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno,
mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin
interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre
10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de
los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.
2. REALIZAR UNA TABLA CON EL CONCENTRADO DE VALORES
PONDERADOS DE LAS MATRICES EFI (X) Y EFE (Y).

En los ejes de la matriz, ua puntuacin ponderada total EFI de:
1.0 a 1.99 en X representa una posicin interna dbil, en Y se
considera baja.
2.0 a 2.99 en X considera promedio, en Y es media.
3.0 a 4.00 en X es fuerte, en Y es alta.
3. COLOCAR CIRCULOS DENTRO DE LOS NUEVE CUDRANTES SEGN
CORRESPONDA A LOS VALORES PONDERADOS DE LA MEFI Y MEFE.


4. REALIZAR UNA INTERPRETACION DE LOS DATOS.
La matriz IE se puede dividir en 3 regiones:
Crecer y construir: se puede decir que la recomendacin para las divisiones
que caen en las celdas I, II o IV sera Crecer y construir. Las estrategias
intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo
del producto) o las estrategias de integracin (integracin hacia atrs,
integracin hacia delante e integracin horizontal) son las ms adecuadas
para estas divisiones.

Mantener y proteger: las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se
dirigen mejor por medio de estrategias de Conservar y mantener; la
penetracin en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias
comnmente empleadas para este tipo de divisiones.

Cosechar o reducir: una recomendacin frecuente para las divisiones que
caen en las celdas VI, VIII o IX, reduccin, diversificacin o liquidacin.

CASO PRCTICO
CocaCola
1. Reunir la informacin de la MEFI y la MEFE de cada divivision.

2. Elaborar una tabla con el concentrado de los valores ponderados.



3. Colocar crculos dentro de los nueve cuadrantes segn corresponda a los
valores ponderados.


4. Realizar la interpretacin de los datos.
La matriz que acabamos de realizar, representa un anlisis de las cuatro
divisiones de CocaCola y segn lo indicado por la colocacin de los
crculos, interpretemos que:

Las estrategia crecer y construir son apropiadas para la divisin
1 (CocaCola), 2 (Fanta Naranja) y la 3 (Sprite).

La divisin 4 (CocaCola - Zero)es candidata para cosechar o
desechar.


CASO PRACTICO 2
SECTOR FRMACEUTICO PERUANO
1. Reunir la informacin de la MEFI y la MEFE de cada divivision.








2. Elaborar una tabla con el concentrado de los valores ponderados.


3. Colocar crculos dentro de los nueve cuadrantes segn corresponda a los
valores ponderados.


4. Realizar la interpretacin de los datos. El cuadro nos indica que la
estrategia a seguir es retener y mantener.

MATRIZ GE (GRAN ESTRATEGIA)
La matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular
estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro
cuadrantes estratgicos de la matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa
tambin se pueden colocar en ella.
Cuenta con cuatro cuadrantes:
En el eje de las x se ubica la posicin competitiva de la empresa.
En el eje de las y se ubica la velocidad de crecimiento del mercado.
Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia estn en
una posicin estratgica excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias
convenientes seran seguir concentrndose en los mercados
Penetracin en el mercado.
Desarrollo del mercado.
Desarrollo del producto.
Integracin hacia adelante, atrs y horizontal.
Diversificacin concntrica.

No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje
notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organizacin
situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la
integracin hacia atrs, hacia adelante u horizontal podran ser convenientes.

Cuando una empresa situada en el cuadrante I est demasiado comprometida con un
solo producto, entonces la diversificacin concntrica podra disminuir los riesgos
asociados a una lnea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el
cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas
reas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.

Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual
enfoque hacia el mercado. An cuando su industria est creciendo, no son capaces
de competir en forma eficaz y deben determinar por qu el enfoque actual de la
empresa resulta ineficaz y cual es el mejor camino para que la compaa cambie, a
efecto de mejorar su competitividad. Como las empresas situadas en el cuadrante II
estn en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento, la primera
opcin que deben considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa o de
diversificacin).

Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con
crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles. Ests empresas
deben aplicar cambios drsticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor cada y
posible liquidacin. En primer lugar, se debe perseguir una reduccin considerable
de los costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa sera sacar
recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras reas. Cuando todo lo
dems ha fallado, la opcin ltima para los negocios que se ubican en el cuadrante
III es el despojo o la liquidacin.

Por ltimo, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posicin
competitiva fuerte, pero estn en una industria que registra un crecimiento lento.

Estas empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en
reas con crecimiento ms promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican
en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento
interno y muchas veces, pueden perseguir con xito la diversificacin concntrica,
horizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el cuadrante IV tambin
pueden constituir empresas de riesgo compartido.

De la anterior podemos afirmar que BISNES ELECTRONICS. Se encuentra en una
posicin competitiva fuerte y en un crecimiento rpido en el mercado por lo cual el
desarrollo en la industria del plstico es muy competida por la cantidad de
productos que existen y la tecnologa que se desarrolla constantemente una de las
estrategias para el crecimiento sera entrar en un nuevo mercado de servicios.

La integracin hacia delante, hacia atrs y horizontal ya esta hecha por la unin con
E-Commercial de USA le abre las puertas a otros mercados de Servicios que
pueden mejorar su Outsourcing a nivel mundial

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos32/planeacion-estrategica-
aplicada/planeacion-estrategica-aplicada2.shtml#ixzz3FBs8gz58

5. J


LA ETAPA DE TOMA DE DECISIONES
Proporcionan una base para tomar decisiones respecto a la formulacin de la
estregia. Las tcnicas de ajuste analizadas anteriormente presentanalternativas de
estrategias posibles.

https://es.scribd.com/doc/53548323/85/Matriz-Interna-Externa-IE
Conceptos de administracin estratgica David fred r. ed Pearson Prentice hall





Estratgica no es la ms adecuada; por ende esta divisin se encuentra en el
cuadrante V, en donde es recomendable utilizar estrategias para retener y
mantener, es decir que la organizacin debe aplicar estrategias de desarrollo
que permitan dar respuesta a las necesidades detectadas en el negocio,
penetracin en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias
comnmente empleadas para este tipo de divisin. La estrategia que se ha
decidido en este caso es:
Desarrollar campaas publicitarias a travs de los medios de comunicacin
regional para dar a conocer la calidad de la leche pasteurizada producida por
la empresa MU. (Penetracin del mercado)

Leche en polvo: como se puede observar, esta divisin se encuentra en una
divisin estratgica fuerte, ya que se encuentra en el cuadrante I por lo cual es
recomendable que maneje estrategias orientadas a Crecer y construir, es
decir; estrategias de tipo intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del
mercado o desarrollo del producto) o integrativas (integracin hacia atrs,
integracin adelante e integracin horizontal), con este tipo de estrategia la
empresa debe buscar mejorar los canales de distribucin en esta divisin de
negocio ; deben ser ms innovadores y pensar ms en el modelo de negocio
futuro y el ciclo de vida de sus productos. La estrategia que se ha decidido en
este caso es:

Establecer alianzas con empresas relacionadas con la produccin de lcteos
para elevar la produccin de la divisin.
Queso: como se puede observar esta divisin se encuentra en una posicin
estratgicas dbil y se ubica en el cuadrante IX, la recomendacin para este
tipo de divisin es la de Cosechar y Desinvertir, por lo cual se deben utilizar
estrategias de tipo defensivas para mejorar su posicin estratgica. La
estrategia que se ha decidido utilizar en este caso es:
Establecer mecanismos para la venta de acciones de la divisin.

La matriz IE ubica las diversas divisiones de una empresa en un esquema de
nueve cuadrantes.

.



II.
III. EJEMPLOS
MATRIZ IE:
Formulacin de la matriz de la gran estrategiaLa matriz de la gran estrategia se ha
convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las
organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantesestratgicos de la
matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa tambin se pueden colocar en
ella.
La matriz IE ubica las diversas
divisiones de una empresa en un
esquema de nueve cuadrantes.

La matriz IE se basa en dos
dimensiones clave: los puntajes de
valor totales de la matriz EFI sobre
el eje x , y los puntajes de valor
totales de la matriz EFE en el eje y.