PRESENTACION.

El departamento de Posgardo presenta a ustedes la siguiente muestra de

trabajos realizados en el ciclo 01/09.
Como podran observar, los temas corresponden a cada una de las
maestrias que se ofertan en este campus: Administracin, Derecho,
Educacin, Psicologa, Ingeniera en sistemas, Gestin en tecnologas de
informacin.
Para la compilacin de estos trabajos el claustro docente de posgrado
junto con la academia de la investigacin, eligieron los mejores trabajos
en cada una de las asignaturas impartidas, esto mismo nos da cuenta del
trabajo de los estudiantes con su asesor.
En cada investigacin presentada podemos destacar el carcter
profesionalizante de nuestras maestrias, pudiendo encontrar la aplicacin
en el ambito laboral como una oportunidad de mejora en una realidad
donde lo importante es impulsar los nuevos mtodos y tcnicas en
conjunto con la tecnologa, a saber con mayor grado de sensibilidad
hacia cuestiones sociales.

INDICE.

Presentacin
I. ASCENSOS EN LA ARMADA DE MEXICO.

II. CHOCOLATES.

24

III. EL MANUAL DE ORGANIZACIN COMO

MEDIO DE COMUNICACIN Y COORDINACIN

77

IV. ENRUTAMIENTO EN IPV6

88

V. LA INDUSTRIA CHOCOLATERA

114

VI. LA INTERNET DE NUEVA GENERACION:

IPv6 IMPLEMENTACIN

135

VII. Plan Estratgico de la Administracin

de Integracin de Proyectos (SAT).

151

VIII. PROYECTO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

EMPRESA BIMBO

156

IX. PROYECTO DE INVESTIGACION DE MERCADOS

DEL PORTALDE YAHOO

170

X. PYMEFA

203

XI. REFORMA FISCAL EN MXICO

224

XII. TENDENCIA Y EVOLUCION TECNOLOGICA.

268

UNIVERSIDAD DEL VALLE DE MEXICO.

CAMPUS TLALPAN.

ADMINISTRACION DE PERSONAL.

TRABAJO FINAL.

ASCENSOS EN LA ARMADA DE MEXICO

Presentado por:

Aguilar Manzo Eduardo. eaguilar@mail.onitec.mx

Santiago Barragn Clemente. Sabacle0503@hotmail.com
Maestria: Administracin.
Asesor: Mtro. Estanislao Gonzalez. estanislao_gonzalez@hotmail.com

28 de abril de 2009.

INTRODUCCIN.

Ascenso es el acto mediante el cual el Mando promueve al militar en

servicio activo al grado superior en el orden jerrquico dentro de la escala que
fija la Ley Orgnica de la Armada de Mxico.1
La Armada de Mxico es una institucin de carcter permanente el cual su
misin es garantizar la seguridad, la soberana nacional y la proteccin de los
intereses de la nacin, tambin son participe en la estabilidad y progreso del
pas.
Dentro de este contexto, la Armada de Mxico esta cumpliendo con su
misin, aportando los recursos humanos y materiales para contribuir a este
esfuerzo nacional, siendo el recurso humano el primordial para el cumplimiento
de dichos objetivos.
La institucin se ha preocupado por satisfacer las necesidades primordiales
del recurso humano, que a pesar de tener excelentes resultados en dichas
acciones, el Estado exige redoblar esfuerzos para recuperar los espacios
perdidos por diferentes grupos que se dedican a desestabilizar al Estado
poniendo en riesgo a los intereses nacionales.
Las instituciones militares han puesto en practica diferentes mecanismos
para incentivar al personal que las integran con el fin de mejorar el rendimiento
en sus actividades cotidianas, dentro de los diferentes mecanismos que
realizan estas instituciones, el ascenso es uno de los de mayor importancia y a
la cual recurren para la motivacin y mantenimiento de la moral de su personal,
lo cual no tan solo se refleja en la economa del militar sino tambin se
materializa en el bienestar de su familia.
Es muy importante sealar que el ascenso no es tan solo tener una
renumeracin ms alta u obtener mayores beneficios dentro del escalafn
militar, sino adquirir mayores responsabilidades como funcionario pblico que
realizan sus actividades con el nico inters de servir al Estado y a sus
instituciones. Es muy importante este proceso para la gente que tiene una
carrera militar y sus intereses es llegar a los escalones mas altos posibles.
Este proceso se ha modificando conforme va evolucionando el Estado y sus
instituciones, por lo que ha dejado de favorecer a ciertos sectores de la Armada
de Mxico, resultando en la inconformidad del personal para dicho evento, por
lo que se realizan las siguientes preguntas Es justo el proceso de promocin?,
Cmo se puede evitar el descontento del personal ante dicha promocin?,
Como se beneficia la institucin con dicha promocin? El actual trabajo se
enfoca en conocer los mecanismos del concurso de promocin con el fin de
contestar las cuestiones que se mencionaron anteriormente.

Articulo Primero de la Ley de Ascensos de la Armada de Mxico. DOF 25-06-2004.

MARCO TEORICO.
Organizacin.
La vida de las personas esta conformada por una infinidad de interacciones
con otras personas y organizaciones, debido a sus limitaciones individuales, los
seres humanos se ven obligados a cooperar unos con otros, formando
organizaciones para lograr ciertos objetivos que la accin individual no podra
alcanzar. Una organizacin es un sistema de actividades concientemente
coordinadas de dos o ms personas Una organizacin solo existe cuando:
Hay personas capaces de comunicarse, que
Estn dispuestas a contribuir en una accin conjunta,
A fin de alcanzar un objetivo comn.
Contribuir con la organizacin es sacrificar el control sobre la propia
conducta en beneficio de la misma, esto varia de individuo a individuo y aun en
el mismo individuo en diferentes pocas de su vida, por lo que el sistema de
contribucin de cada integrante a la organizacin varia, sino tambin en funcin
del sistema de recompensas que emplee la organizacin para incrementar las
contribuciones.
Las personas.
Las organizaciones dependen de las personas para que las dirijan,
controlen, operen y funcionen, toda organizacin depende de las personas para
su xito y continuidad.
La conducta de la personas dentro de una organizacin es compleja y
depende factores internos y externos, dentro de los factores internos se
encuentra la motivacin, lo que se puede mencionar que motivo es todo aquello
que impulsa a la persona actuar de determinada manera o que da origen, por lo
menos una determinada tendencia o determinado comportamiento. Esto puede
ser provocado por un estimulo externo.
Cambio organizacional.
Actualmente las instituciones del Estado tienen que evolucionar conforme a
lo que dicten las situaciones, tecnologas y doctrinas, con el fin de contribuir al
desarrollo del pas, por lo que tiene que cambiar sus estrategias para estar al
nivel de las instituciones extranjeras en un mundo que esta totalmente
globalizado, ya que los problemas que se tiene en otra parte del globo
terrqueo son similares a los que tiene en el pas, y no tan solo en el mundo de
los negocios.
Esto significa que las organizaciones tienen que cambiar rpidamente,
modificando en gran parte las actitudes y valores de su personal, estos
cambios nunca son fciles, ya que se requiere vencer la resistencia hacia l.
Los individuos, grupos y aun las organizaciones completas pueden resistirse al
cambio, quiz por que se encuentren acostumbrados a la manera usual en que
se hacen las cosas; o por que perciban una amenaza hacia su poder e
influencia; o por el miedo a lo desconocido; por lo que el trabajador considera
una violacin del pacto personal o acuerdo no escrito que tiene con la empresa.
5

El desarrollo organizacional esta orientado hacia el cambio de actitudes,

valores y creencias en los trabajadores, de manera que puedan identificar y
realizar cambios.
El desarrollo organizacional parte del supuesto de que es enteramente
posible que las metas de los individuos se integren a los objetivos de la
organizacin, en un plan en el cual el trabajo adems de que sea estimulante y
gratificante, ofrezca posibilidades para el desarrollo personal2.
Ascensos en organizaciones navales.
Dentro del contexto del presente marco terico se ha descrito de manera
general que es una organizacin, las personas que la componen y las
motivaciones que las impulsan, tambin se puso de manifiesto que es el
desarrollo organizacional; partiendo de estos principios la Armada de Mxico,
as como las diferentes instituciones militares del pas son organizaciones
conformadas por personas dentro de las cuales una de las diferentes
motivaciones que brinda estas instituciones es el ascenso de su personal, la
cual ofrece el desarrollo del personal integrndola a las metas de la institucin.
Cabe mencionar que el actual trabajo no tan solo se va a basar en las leyes
y reglamentos de la Armada de Mxico, sino tambin se basa en las leyes y
reglamentos del Ejercito y Fuerza Area Mexicanos, ya que llevan un sistema
similar y el personal de esas instituciones considera justos sus concursos de
promocin debido a los mecanismos y procedimientos que han llevado durante
aos.

CHIAVENATO, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, McGraw-Hill

Interamericana 2007, p.420.

DESARROLLO.
Planeacin de Carrera y Ascensos.
Una carrera se define como las posiciones laborales que un individuo ha
ocupado durante muchos aos. 3 Muchas personas en retrospectiva ven sus
carreras con satisfaccin, pues saben que lo que pudieron haber alcanzado lo
alcanzaron, y que se cumplieron las expectativas de su carrera. Otros son
menos afortunados y sienten que, por lo menos en cuanto a sus carreras, sus
vidas y potencial no se satisficieron.
Las organizaciones llegan a tener un impacto significativo en las carreras de
sus trabajadores, y por lo tanto en su satisfaccin y xito, ya que el desarrollo
de las personas se halla estrechamente relacionado con el desarrollo de sus
carreras; la carrera presupone desarrollo profesional gradual y cargos mas
elevados y complejos y es un proceso formalizado y secuencial que se
concentra en la planeacin de carrera futura del personal que tiene potencial
para ocupar cargos mas elevados, como se muestra en la ruta de carrera de
Collin Powell en el Anexo I.
El desarrollo de las carreras se logra cuando las organizaciones integran el
proceso con otros programas de recursos humanos, como la evaluacin del
desempeo y la planeacin de recursos humanos, estos planes no tienen que
orientarse solamente hacia las necesidades organizacionales sino tambin
tienen que abarcar las necesidades de las personas involucradas, siendo una
de las herramientas importantes para esto las proyecciones de ascenso.
Los sistemas de desarrollo y planeacin de carrera se enfocan en
promociones, ascenso en las jerarquas y transferencias.
Una promocin es un cambio de asignacin a un puesto que esta en un
nivel ms alto de la organizacin. El nuevo puesto proporciona un aumento de
salario y estatus, as como tambin exige mas habilidades o responsabilidades,
estas permiten que una organizacin utilice las habilidades y capacidades de
su personal de manera mas efectiva, y la oportunidad de ganar una promocin
sirve como incentivo para el buen desempeo, los criterios para determinar una
promocin son:
Merito.
Antigedad.
Potencial.
Marco Legal y Mecanismo de los Ascensos de la Armada.
El articulo 89 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos
faculta y obliga al Presidente entre otros nombrar, con aprobacin del Senado,
los Coroneles y dems oficiales superiores del Ejercito, Armada y Fuerza Area
Nacionales, y los empleados superiores de Hacienda y nombrar a los dems
oficiales del Ejercito, Armada y Fuerza Area Nacionales, con arreglo a las
leyes.
3

DESSLER, Gary, Administracin de Recursos Humanos, Segunda edicin, Pearson

Educacin, Mxico 2004, p. 252.

Como se mencion en la introduccin Ascenso es el acto mediante el cual

el Mando promueve al militar en servicio activo al grado superior en el orden
jerrquico dentro de la escala que fija la Ley Orgnica de la Armada de
Mxico, esta frase comprende el articulo primero de la Ley de Ascensos de la
Armada de Mxico, en dicha ley tambin se menciona sobre las situaciones en
que puedan ser otorgados los ascensos las cuales son las siguientes:
Tiempo de paz.
Tiempo de guerra.
Por meritos especiales.
El objetivo de dicho estudio se enfoca especficamente de los ascensos en
tiempo de paz los cuales tienen por objeto cubrir las vacantes existentes en la
Armada de Mxico con personal apto, capacitado, e idneo para desempear
las funciones y labores del grado inmediato superior.
Cabe mencionar que para determinar el numero de vacantes el Estado
Mayor General de la Armada en coordinacin con la Oficiala Mayor realiza una
propuesta, y en base a esto las diferentes unidades administrativas o el Mando
Territorial determina el numero de vacantes de acuerdo a las planillas
orgnicas autorizadas y a los diferentes planes y programas que estn
aplicando estas organizaciones.
La cantidad de personal que se convoca ser determinado de acuerdo a lo
que establezca el Estado Mayor General de la Armada, determinando el
derecho de ascenso desde Marinero hasta Capitn de Corbeta, convocndose
a un concurso de seleccin de un mismo escalafon y jerarquia.
Tambin en dicho lineamiento se menciona los requisitos indispensables
para ser convocado al concurso de seleccin para ascenso siendo los
siguientes:
1. Antigedad en el grado.
2. Tiempo determinado de servicio continuo en la Armada.
3. Desempear un periodo determinado en las funciones inherentes a su
cuerpo o servicio en unidades o establecimientos de la Armada.
4. Obtener en el concurso de seleccin para ascenso un promedio de
calificacin aprobatorio que lo coloque entre el nmero de vacantes
existentes.
Siendo parte importante del presente estudio el punto cuatro que se toco en
el prrafo anterior, ya que el concurso de seleccin para ascenso de Marinero a
Capitn de Corbeta tiene por objeto determinar el orden de prelacin de los
convocados, de acuerdo a los resultados de los siguientes exmenes:
Medico.
De capacidad fsica.
De conocimientos tcnicos o acadmicos.
De conocimientos prcticos.
De lengua extranjera para Oficiales y Capitanes.

Tambin para Oficiales y Capitanes de Corbeta en el establecimiento del

orden de prelacin se atender los siguientes conceptos:
Merito.
Aptitud.
Competencia profesional.
Conducta militar y civil.
En el Reglamento de la Ley de Ascensos de la Armada de Mxico los
conceptos anteriores se evalan tomando como elementos de juicio las Hojas
de Actuacin, el Expediente de Cuerpo, los Sistemas Informticos
Institucionales y otros Elementos vinculados con la trayectoria de los
concursantes en el servicio naval, como se detalla en el Anexo II.
Los autores se basaran en la directiva emanada para la promocin General
correspondiente al ao 2008, debido a que hasta la fecha no se emite la
directiva para la promocin general del presente ao; en dicha directiva se
mencionan las organizaciones de tarea que participan en dicho evento como:
Consejo de Almirantazgo.
Estado Mayor General.
Comisin Coordinadora para Ascensos.
Comisiones Locales para Ascensos.
El propsito es cubrir las vacantes que existen en las planillas orgnicas con
personal apto e idneo para desempear las labores y funciones en el grado
inmediato superior, en este caso se dispuso que dicho proceso de seleccin se
llevara del 15 de julio al 20 de noviembre del ao prximo pasado, esto se
realiza con el fin de evaluar y seleccionar al personal que rena los requisitos y
proponer para ascenso a los que renan las mejores caractersticas de merito,
aptitud, buena conducta y competencia profesional.
Las tareas de cada una de las organizaciones estn inscritas en el Manual
de Normas y Procedimientos para ascensos, en Directivas y Procedimientos
relacionados al proceso de seleccin.
Tambin se informa sobre el programa de actividades anexndose el
programa de aplicacin de exmenes de conocimientos, en dichos programas
se contemplan las siguientes actividades:
Emisin de los listados del personal convocado.
Fechas de aplicacin de exmenes mdicos.
Fechas de aplicacin de evaluacin potencial.
Fechas de aplicacin de exmenes de capacidad fsica y prcticos.
Fechas de aplicacin de exmenes acadmicos y de lengua extranjera.
Presentacin del listado final al Alto Mando del personal que cumpli
todos los requisitos.
Este programa se muestra detalladamente en el Anexo III.
Hasta este punto se ha descrito en forma general el proceso de seleccin
para el personal que aspira ser ascendido al grado inmediato superior, en la

siguiente seccin se mencionar las motivaciones por que el personal de la

Armada de Mxico se encuentra inconforme por este proceso.
Concepcin del personal naval con respecto a la promocin.
Hace mas de 20 aos, los ascensos se basaban especficamente en la
antigedad en el grado, el personal cumpla tres aos en el grado, en su
expediente personal se verificaba que tuviera buena conducta civil y militar y se
aplicaba un superficial examen medico, a partir de ah nada mas era esperar la
oficializacin para la emisin del nombramiento o despacho correspondiente.
Es lgico que este proceso fuera ms sencillo ya que para alcanzar un
grado inmediato superior simplemente no se tomaba en cuenta competencia y
merito profesional, solo era observar buena conducta y en tres aos se obtena
el ascenso correspondiente.
Entre 5 y 20 aos las reglas cambiaron ya que no tan solo era tener como
mnimo tres aos en el grado, era realizar un examen de conocimiento en el
cual tan solo se tenia que obtener una calificacin aprobatoria, buena conducta
y aprobar un examen medico, aqu la diferencia es que tan solo ascendan los
que aprobaban los exmenes mdicos y de conocimientos en conjuncin con
tener una buena conducta.
Cabe mencionar que en ciertas ocasiones no se convocaba a personal que
cumpla tres aos sino se llamaba a personal con cuatro o cinco aos en el
grado y el personal que aprobaba ascenda en el grado inmediato superior, el
que no aprobaba solo tenia que esperar un ao mas y aprobar el examen para
ascender, y tenia tan solo tres oportunidades para esto.
De 5 aos a la actualidad estn cambiando las reglas, con las reformas
aplicadas en el 2004 a la Ley de Ascensos y a su reglamento en noviembre del
2006, exige al personal una mayor competencia profesional, merito y aptitud,
teniendo mayor preponderancia las calificaciones del examen de promocin ya
que cuenta con el 60 % del valor total para obtener un lugar de acuerdo a las
vacantes.
Como ya se cit anteriormente el numero de vacantes era el mismo que el
numero de personas que ascienden, actualmente es mas competitivo, pero es
importante mencionar que de acuerdo a la profesin, especialidad, funciones y
servicios se obtiene el numero de vacantes y participantes, no siendo
equitativos algunas veces, ya que para ciertas especialidades el numero de
vacantes es el mismo numero de personas convocadas y en otras
especialidades el numero de vacantes equivale el 5 % de gente convocada a
promocin, lgicamente esto es un factor para que el personal muestre alguna
inconformidad con respecto a la promocin.
Tambin es importante mencionar que en el transcurso de este tiempo ha
existido irregularidades, en los cuales hace cuatro aos ascendi un porcentaje
nfimo del personal convocado, manifestndose las palabras nepotismo,
favoritismo, compadrazgo y corrupcin hacia el personal que ascendi.

10

En el 2005 no hubo promocin suscitndose por primera vez este hecho a lo

largo de los veinte aos de servicio que tiene un autor del presente estudio,
hace ao y medio ascendi todo el personal que aprob su examen teniendo
un retroceso y un desacatamiento a la ley y reglamento vigente, pero este
hecho el Alto Mando lo ejecut con el fin de elevar la moral que estaba por
debajo de los estndares de la Armada.
La ultima promocin se llevo a cabo de acuerdo al marco legal establecido,
pero la mayora del personal participante acostumbrado a este tipo de
irregularidades esperaba de algn modo beneficiarse, al ver que no fue
beneficiado mostraron molestia ante dicho proceso, manifestando que haba
existido anomalas en dicha promocin.
Cabe mencionar que existen varios factores para que existan
inconformidades ante dichas promociones como:
Las directivas del Alto Mando no armonizan con las leyes y reglamentos.
Falta de conocimiento del personal del marco legal correspondiente.
Inequidad en el nmero de vacantes entre los diferentes servicios.
Inequidad de participantes y vacantes entre los diferentes servicios.
Los factores anteriormente mencionados crean una percepcin de injusticia
por parte de la institucin hacia su personal, creando de algn modo
indisciplina dentro de sus filas, cabe mencionar que establecer una disciplina
consiste en animar a los empleados a comportarse en forma sensible en el
lugar de trabajo, mencionando que un proceso disciplinario honrado y justo se
fundamenta en tres pilares:
Normas y reglamentos.
Sistema progresivo de sanciones.
Proceso de apelacin.
Es importante manifestar que la ley y su reglamento cuentan con estos tres
pilares por lo que lo hace un proceso disciplinario, honrado y justo, sin embargo
aun es nuevo y desconocido para la mayora del personal naval por lo que
requiere tiempo para que se realice el cambio organizacional correspondiente.
No hay que olvidar que dentro de las organizaciones del Estado, las
militares son las que han procurado una planeacin de carrera a cada uno de
sus integrantes de acuerdo a su procedencia, preparacin, nivel acadmico y
competencia, y ha evolucionado de acuerdo a las situaciones que impone la
situacin, haciendo cada vez ms justo el trato hacia sus integrantes y con esto
desempear un servicio decente y de mejor nivel a la sociedad.

11

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

El proceso de promocin en la Armada de Mxico es justo, ya que la

responsabilidad de administrar la planeacin de carrera recae en los mismos
individuos, ya que no tan solo desarrollan de manera directa al individuo en su
vida profesional sino tambin influyen en su vida personal, cabe mencionar que
esta legalmente sustentada y toma en cuenta los criterios para hacer que
compitan sus integrantes y sean ascendidos en base a estos.

El programa de actividades para la promocin y sus procedimientos en la

Armada se puede adecuar al modelo que tiene el Ejercito Mexicano, siendo de
importancia que las directivas del Alto Mando se ajusten en lo ms posible al
marco legal correspondiente, que sea equitativo el nmero de vacantes con
respecto al nmero de participantes, para todos los servicios existentes en la
Armada y es importante que el personal convocado este enterado de los
lineamientos en que se realiza, por medio de conferencias explicndole
detalladamente el mecanismo.

Es necesario que se contine con el cumplimiento del marco legal

establecido, con el fin de evitar especulaciones por parte del personal
convocado, ya que el proceso disciplinario en la Ley de Ascensos de la Armada
es honrado y justo ya que permite manifestar su inconformidad permitiendo en
muchos casos que su personal sea tratado con justicia.

La Armada de Mxico proporciona un plan de carrera a su personal de

acuerdo a sus intereses y posibilidades, por lo que es de importancia los
procesos de promocin, ya que no tan solo influye en el desarrollo de sus
integrantes y de la organizacin, sino tambin influye en una mejor atencin a
la sociedad que sirve, beneficiando a la institucin con personal mas
capacitado, comprometido y conciente para cumplir con mas eficiencia la
misin que el Estado le exige.

12

FUENTES DE INFORMACION.
BIBLIOGRAFA.
Bohlander, George y Scott Snell, Administracin de Recursos Humanos, 14.
edicin, Cencage Learning, Mxico 2008.
Centro de Estudios Superiores Navales de la Armada de Mxico. Manual para
Elaborar y Evaluar Trabajos de Investigacin Tipo Tesis. Mxico, D.F.,
Octubre del 2007.
Chiavenato, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, McGraw-Hill
Interamericana 2007.
Dessler,
Gary,
Administracin
de
Recursos
Humanos,
Enfoque
Latinoamericano, Segunda edicin, Pearson Educacin, Mxico 2004.
H. Congreso de la Unin. Constitucin Poltica de los Estados Unidos
Mexicanos. D.F., Diario Oficial de la Federacin, 27 de Septiembre del 2007.
H. Congreso de la Unin. Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal.
Mxico, D.F., Diario Oficial de la Federacin, 08 de Diciembre del 2005.
H. Congreso de la Unin. Ley Orgnica de la Armada de Mxico. Mxico, D.F.,
Diario Oficial de la Federacin, 30 de Diciembre del 2002.
H. Congreso de la Unin. Ley de Ascensos de la Armada de Mxico. Mxico,
D.F., Diario Oficial de la Federacin, 25 de Junio del 2004.
H. Congreso de la Unin. Ley de Ascensos y Recompensas del Ejrcito y
Fuerza Area Mexicanos. Mxico, D.F., Diario Oficial de la Federacin, 30 de
Octubre del 2003.
H. Congreso de la Unin. Reglamento de la Ley de Ascensos de la Armada de
Mxico. Mxico, D.F., Diario Oficial de la Federacin, 09 de Noviembre del
2006.
H. Congreso de la Unin. Reglamento de la Ley de Ascensos y Recompensas
del Ejercito y Fuerza Area Mexicanos. Mxico, D.F., Diario Oficial de la
Federacin, 19 de Julio del 2004.
DOCUMENTOS MILITARES.
Secretara de la Defensa Nacional Ejercito Mexicano. Secretario la Defensa
Nacional. Instructivo para la promocin 2009. Mxico, D.F., Diciembre del 2008.
Secretara de Marina Armada de Mxico. Secretario de Marina. Directiva para
la promocin General Correspondiente al Ao - 2008. Mxico, D.F., 15 de Julio
del 2008.

13

ENTREVISTAS.
Con el Coronel de Arma Blindada David Enrique Velarde Singenza.-Jefe del
Ejercito Mexicano.
Con el Capitn de Corbeta CG. Jess Domnguez Garca.- Capitn de la
Armada de Mxico.
Con el Capitn Primero de Infantera Romn Hernndez de la Torre.- Oficial del
Ejercito Mexicano.
Con el Teniente de Navo C.G. P.H. ngel Osvaldo Molina Batiz.- Oficial de la
Armada de Mxico.
Con el Teniente de Fragata SJN LD Jorge Raymundo Prez Sols.- Oficial de la
Armada de Mxico, exintegrante del Comit de Estudios de la Ley de Ascensos
de la Armada de Mxico, del Reglamento de la Ley de Ascensos de la Armada
de Mxico, de las Directivas de la promocin General desde el 2006 al 2008.

14

ANEXO I.
RUTA DE CARRERA DE COLLIN POWELL. 4
1954
1957
1963
1968
1971
1972
1974
1977
1978
1982
1982
1987
1989
1992
1993
2000
2005

Se une al programa de Cuerpo de Capacitacin de Oficiales de la Reserva.

Se matricula en el City College de Nueva York.
Periodo de servicio en Vietnam.
Graduacin en la Escuela de comandantes y personal militar de apoyo del Ejrcito
de Estados Unidos.
Se grada en la Universidad George Washington.
Becario en la Casa Blanca en el periodo de Richard Nixon.
Comandante del 1er. Batalln, 32. Infantera en Corea.
Coronel, comandante de la 2. Brigada, Grupo de Infantera 101.
Trabaja en la Oficina de la Secretaria de Defensa en el periodo del presidente
Jimmy Carter.
General de Brigada, Comandante de la 4. Divisin de Infantera.
Sub Comandante General de Actividades de Desarrollo de Combate de Armas
Combinadas.
Consejero de Seguridad Nacional en el periodo del presidente Ronald Reagan.
Presidente del Estado Mayor Conjunto en el periodo del presidente George Bush.
Rechaz la propuesta de ser candidato a la vicepresidencia en la campaa de Bill
Clinton.
Se retiro del servicio militar.
Secretario de Estado en el periodo del presidente George W. Bush.
Renunci al puesto de Secretario de Estado.

BOHLANDER, George y Scott Snell, Administracin de Recursos Humanos, 14.

edicin, Cencage Learning, Mxico 2008, p. 202.

15

ANEXO II.

16

17

18

19

20

21

22

ANEXO III.
Programa de actividades a desarrollar para la promocin PFAM-2008

23

ALUMNOS:
SUSANA CAMPUZANO CARRILLO
gusy96ba@hotmail.com
MARIO BECERRIL NUEZ
mbecerril@dbj.gob.mx
ROLANDO ROJAS MILLA
rojasrolandoi@yahoo.com.mx
JORGE GALLARDO
jgr_26@hotmail.com
ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Maestria: Administracin.
Asesor: Enrrique Vega Parra. evega@capfce.gob.mx

24

nnddiiccee

1.-

Introduccin

2.-

Antecedentes

15

3.-

Misin

24

4.5.-

Visin
Polticas

24
24

6.7.8.9.10.11.13.14.15.18.19.20.21.22.23.-

Objetivo
Objetivos especficos
Cliente
Valores
Funciones
Compaas asociadas
Producto/Servicio
Relaciones pblicas
Anlisis de mercado
Anlisis foda
Cadena de valor
Estrategia
Benchmarking
Conclusiones
Bibliografa

25
25
27
28
31
33
34
34
35
37
42
46
48
56
57

25

IInnttrroodduucccciinn

Empresa, es una unidad econmica de produccin y decisin que, mediante

la organizacin y coordinacin de una serie de factores (capital y trabajo),
persigue obtener un beneficio produciendo y comercializando productos o
prestando servicios en el mercado.
Caractersticas Generales y Particulares de las Empresas en Mxico
La definicin de una empresa sin importar su tamao, ni su lugar de origen, es
igual en cualquier parte del mundo, ya que dentro de su definicin, siempre
gozar de los mismos componentes necesarios para que pueda decirse que es
una empresa.
Por consiguiente se definir a la empresa como:
Una unidad econmica de produccin y decisin que, mediante la
organizacin y coordinacin de una serie de factores (capital y trabajo),
persigue obtener un beneficio produciendo y comercializando productos o
prestando servicios en el mercado (Andersen, 1999).
Caractersticas generales
Una vez ya definida a la empresa, podemos ampliarnos ms en sus
caractersticas, observando, la relacin que posee con su definicin.
Por lo tanto cualquier empresa contar con las siguientes caractersticas como
mnimo:

Cuentan con recursos humanos, de capital, tcnicos y financieros.

Realizan actividades econmicas referentes a la produccin, distribucin
de bienes y servicios que satisfacen necesidades humanas.

Combinan factores de produccin a travs de los procesos de trabajo,
de las relaciones tcnicas y sociales de la produccin.

Planean sus actividades de acuerdo a los objetivos que desean
alcanzar.
Son una organizacin social muy importante que forman parte del
ambiente econmico y social de un pas.

Son un instrumento muy importante del proceso de crecimiento y
desarrollo econmico y social.

Para sobrevivir debe de competir con otras empresas, lo que exige:
modernizacin, racionalizacin y programacin.
26


El modelo de desarrollo empresarial reposa sobre las nociones de

riesgo, beneficio y mercado.

Es el lugar donde se desarrollan y combinan el capital y el trabajo,
mediante la administracin, coordinacin e integracin que es una
funcin
de
la
organizacin.
La competencia y la evolucin industrial promueven el funcionamiento
eficiente de la empresa.

Se encuentran influenciadas por todo lo que suceda en el medio
ambiente natural, social, econmico y poltico, al mismo tiempo que su
actividad repercute en la propia dinmica social.
Clasificaciones del tamao de las empresas
Para este punto, se comparar las diferencias que hay en la definicin del
tamao de la empresa, segn su nmero de trabajadores que laboren en ella,
tomando en cuenta las siguientes instituciones: el Instituto Nacional de
Estadstica y Estudios Econmicos en Francia (INSEE); la Small Business
Administrations de Estados Unidos (SBA); la Comisin Econmica Para
Amrica Latina (CEPAL), la revista mexicana de Ejecutivos De Finanzas (EDF),
y finalmente la Secretara de Economa de Mxico (SE).
Todas estas instituciones estn dedicadas al fomento y desarrollo de las
empresas en cada uno de sus pases (ver cuadro No.1).
Institucin
INSEE

SBA

Tamao
empresa
Pequea

la Nmero
de
trabajadores
De 50 a 250

Mediana

De 250 a 1000

Pequea

Hasta 250

Mediana

De 250 a 500

Comisin
Pequea
Econmica
Mediana
para Amrica
Latina
EDF

de

Entre 5 y 49
De 50 a 250

Pequea

Menos de 25

Mediana

Entre 50 y 250

Secretara de Pequea
Economa
Mediana

De 16 a 100
De 101 a 250

27

Cuadro No. 1: Diversas clasificaciones del tamao de las empresas

Del siguiente cuadro podemos observar, que el nmero de trabajadores en
pases desarrollados como Francia y EE.UU., es mucho mayor en comparacin
del nmero de trabajadores para poder clasificar el tamao de las empresas, ya
sea, pequea o mediana, por lo tanto no sera correcto tomar en cuenta estos
criterios, ya que no se aplican a la realidad econmica de nuestro pas; en
cambio las clasificaciones de la CEPAL, EDF y la SE, son ms apegadas a la
realidad de nuestro pas, para poder determinar el tamao de una empresa por
su nmero de trabajadores.
Pero, la SE presenta tambin, un criterio ms particular, donde estratifica a las
empresas segn sea su actividad productiva (ver cuadro No.2).
Cuadro No. 2: Criterio estratificado del tamao de las empresas
Industriales

Comerciales

Servicios

Actividad
Productiva
Tamao de la
empresa
Pequea

De 25 o menos, De 25 o menos De
hasta

100 empleados

21

50

empleados

empleados
Mediana

De 101 a 500 De
empleados

21

empleados

100 De 51 a 100
empleados

Este criterio ser con el que se desarrollar la presente investigacin, ya que

es la ms concreta y especifica segn sea el giro de la empresa a encuestar,
donde se observa que, las empresas dedicadas al comercio son las que
poseen menor nmero de trabajadores segn sea su tamao, seguida por las
empresas dedicadas a brindar cualquier tipo de servicio, y finalmente las
industriales, ya que absorben mayor mano de obra, para poder llevar a cabo
sus procesos productivos.

28

Caractersticas generales de las Pymes

De manera muy general todos las pequeas y medianas empresas (Pymes)
comparten casi siempre las mismas caractersticas, por lo tanto, se podra
decir, que estas son las caractersticas generales con las que cuentan las
Pymes:

El capital es proporcionado por una o dos personas que establecen una
sociedad.

Los propios dueos dirigen la marcha de la empresa; su administracin
es
emprica.
Su nmero de trabajadores empleados en el negocio crece y va de 16
hasta 250 personas.

Utilizan ms maquinaria y equipo, aunque se sigan basando ms en el
trabajo que en el capital.

Dominan y abastecen un mercado ms amplio, aunque no
necesariamente tiene que ser local o regional, ya que muchas veces
llegan a producir para el mercado nacional e incluso para el mercado
internacional.

Est en proceso de crecimiento, la pequea tiende a ser mediana y est
aspira a ser grande.

Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del Estado que algunas
veces las considera causantes menores dependiendo de sus ventas y
utilidades.
Su tamao es pequeo o mediano en relacin con las otras empresas
que operan en el ramo.
Ventajas y desventajas de las Pymes
En este apartado, se muestran las ventajas y desventajas que normalmente
presentan las Pymes, ya que es de vital importancia conocer las fuerzas y
debilidades que muestran este tipo de empresas, que segn su tamao
determinan algunas de sus ventajas o desventajas para su desarrollo como
empresa.
Para esto analicemos el cuadro nmero 3 que nos muestra de una manera
global y simplificada las ventajas y desventajas de las Pymes:
Cuadro No. 3: Ventajas y desventajas que presentan las pequeas empresas
VENTAJAS
Capacidad de generacin de empleos

DESVENTAJAS
Les

afecta

con

mayor

facilidad

los

29

(absorben una parte importante de la PEA).

problemas que se suscitan en el entorno

econmico

Asimilacin y adaptacin de tecnologa.

como

la

inflacin

la

devaluacin.

Produccin local y de consumo bsico.

Viven al da y no pueden soportar

perodos largos de crisis en los cuales

Contribuyen al desarrollo regional (por su

disminuyen las ventas.

establecimiento en diversas regiones).

Son ms vulnerables a la fiscalizacin y
Flexibilidad

al

tamao

de

mercado

(aumento o disminucin de su

oferta

cuando se hace necesario).

Fcil

conocimiento

trabajadores,

de

facilitando

control

gubernamental,

siempre

se

encuentran temerosos de las visitas de los

inspectores.

empleados
resolver

y
los

problemas que se presentan (por la baja

La falta de recursos financieros los limita,

ya que no tienen fcil acceso a las fuentes
de financiamiento.

ocupacin de personal).
Tienen pocas o nulas posibilidades de
La planeacin y organizacin no requiere
de mucho capital.
Mantiene

una

fusionarse o absorber a otras empresas; es

muy difcil que pasen al rango de medianas

unidad

de

mando

permitiendo una adecuada vinculacin entre

las funciones administrativas y operativas.
Producen y venden artculos a precios
competitivos (ya que sus gastos no son muy
grandes y sus ganancias no son excesivas).

empresas.
Mantienen una gran tensin poltica ya
que los grandes empresarios tratan por
todos los medios de eliminar a estas
empresas, por lo que la libre competencia
se limita o de plano desaparece.
Su administracin no es especializada, es
emprica y por lo general la levan a cabo los
propios dueos.
Por la propia inexperiencia administrativa
del dueo, ste dedica un nmero mayor de
horas al trabajo, aunque su rendimiento no
es muy alto.

Cuadro No. 4: Ventajas y desventajas que presentan las medianas empresas

VENTAJAS

DESVENTAJAS

30

Cuentan

con

buena

organizacin,

Mantienen altos costos de operacin.

permitindoles ampliarse y adaptarse a las

condiciones del mercado.

No se reinvierten las utilidades para

mejorar

el equipo

y las

tcnicas

de

Tienen una gran movilidad, permitindoles produccin.

ampliar o disminuir el tamao de la planta,
as como cambiar los procesos tcnicos
necesarios.

Sus ganancias no son elevadas; por lo

cual, muchas veces se mantienen en el
margen

de

operacin

con

muchas

Por su dinamismo tienen posibilidad de posibilidades de abandonar el mercado.

crecimiento y de llegar a convertirse en una
empresa grande.

No contrataran personal especializado y

capacitado

por

no

poder

pagar

altos

Absorben una porcin importante de la salarios.

poblacin econmicamente activa, debido a
su gran capacidad de generar empleos.

La calidad de la produccin no siempre es

la mejor, muchas veces es deficiente

Asimilan y adaptan nuevas tecnologas porque

con relativa facilidad.
Se establecen en diversas regiones del

los

controles

de

calidad

son

mnimos o no existen.
No

pueden

absorber

los

gastos

de

pas y contribuyen al desarrollo local y capacitacin y actualizacin del personal,

regional por sus efectos multiplicadores.

pero

cuando

lo

problema de
Cuentan con una buena administracin, capacitado.
aunque en muchos casos influenciada por
la opinin personal de o los dueos del
negocio.

hacen,

la

fuga

enfrentan
de

el

personal

Sus posibilidades de fusin y absorcin de

empresas son reducidas o nulas.
Algunos otros problemas como: ventas
insuficientes,

debilidad

competitiva,

mal

servicio, mala atencin al pblico, precios

altos o calidad mala, activos fijos excesivos,
mala ubicacin, descontrol de inventarios,
problemas

de

impuestos,

falta

de

financiamiento adecuado y oportuno.

Fuente: Elaboracin propia tomada de Rodrguez (1996).

De lo siguiente podemos observar que, las ventajas de las pequeas empresas
se caracterizan por su facilidad administrativa, pero, sus desventajas, se debe
a razones de tipo econmico, como son la inflacin y devaluaciones; viven al

31

da de sus ingresos, le temen al fisco, falta de recursos financieros, por lo tanto

se les dificulta crecer, y estas mismas razones ponen en peligro su existencia.
Todo esto resultado de una administracin emprica por parte del dueo, que
afecta el rendimiento general de la empresa.
Para el caso de las medianas empresas, podemos darnos cuenta que padecen
los mismos problemas que las pequeas empresas, pero, a niveles ms
complicados, por ejemplo, en el caso de sus ventajas, estas son de mejor
calidad administrativa, pero, sus desventajas, tambin son de tipo econmicas,
como; altos costos de operacin, falta de reinvencin en el equipo y
maquinaria, no obtiene ganancias extraordinarias, por sus altos costos, no
pueden pagar altos salarios, por lo tanto, no cuentan con personal
especializado, no cuentan con controles de calidad ptimos, etc.
Todo esto derivado de su problema de altos costos, debido a su tamao.
Todo lo antes mencionado, tambin se aplica a las Pymes que se dedican a
exportar, ya que, el hecho de que estas empresas exporten, no cambia su
entorno general, slo cambia su entorno en los procesos productivos, ya que
se exigen ciertas normas para la exportacin de mercancas, como lo es la
calidad, pero, en cuestin de caractersticas generales, ventajas y desventajas,
son
aplicables
a
todo
tipo
de
empresa.
Una Aproximacin al Financiamiento en Mxico
El problema fundamental de las Pymes en Mxico es la falta de apoyo y
financiamiento por parte de las instituciones financieras nacionales y ms an
las internacionales, ejemplificando algunos de los problemas a los que se
enfrentan las Pymes son: que un empresario decida abrir un negocio y, en
promedio, las autoridades tardan 52 das para llevar a cabo gestiones y
tramites....tambin existen desequilibrios en cuanto a la inversin extranjera se
refiere....
El mercado nacional no cuenta con reglas claras de mercado libre para
incentivar a las Pymes, logrando enganchar al tren de produccin y / o
exportacin
de
una
empresa
grande.
Una de las soluciones sera el obtener recursos va mercado de valores, ya que
el mercado de valores representa una alternativa de financiamiento para las
empresas, promoviendo el desarrollo econmico de cualquier pas.

32

Bajo este objetivo, el potencial de crecimiento de la Bolsa Mexicana De

Valores (BMV), a futuro se dar fundamentalmente a travs del segmento
denominado Mercado De La Mediana Empresa (MMEX), debido a que la
estructura industrial y comercial del pas est sustentada en este tipo de
empresas.
Este mercado es mejor conocido como mercado intermedio y su propsito es
ofrecer recursos a las empresas para que puedan satisfacer necesidades de
capital para la realizacin de proyectos de largo plazo y reducir el costo de
financiamiento de las compaas mexicanas.
Algunos de los requisitos que actualmente piden para la entrada al mercado
intermedio, no son muy difciles de cumplir para las pequeas y medianas
empresas, como lo son: un capital social superior a 20 millones de pesos, una
historia de operacin de cuando menos 3 aos, y debern colocar 30% de su
capital social, entre otras cosas.
Por lo tanto este tipo de nuevos mecanismos de mercado representan una
alternativa al problema histrico de falta de fuentes de financiamiento a las
Pymes en Mxico, y est participacin ser un atractivo para los inversionistas
nacionales
y
extranjeros.
A travs de este mercado se podra participar tambin en el Mercado de
Derivados (Mexder), logrando financiamiento y cobertura ante el riesgo de
mercado en los productos a exportar.
La Experiencia de las Pymes en el Mundo
En este punto se hace hincapi a las experiencias vividas en otros pases
extranjeros, como los Estados Unidos de Norteamrica, y el continente
europeo. Para llegar a tener una visin ms clara sobre el importante papel que
juegan las Pymes en la economa de un pas, regin o continente.
Aunque sean formas diferentes de fomento a las Pymes, el resultado esperado
ser el mismo para cualquier pas que este interesado en fomentar el desarrollo
de las Pymes. Y este resultado sera el que las Pymes representen para un
pas un motor de desarrollo econmico.
La experiencia en Europa
Se presenta la necesidad despus de la Segunda Guerra Mundial, de
reconstruir toda Europa, ya que la guerra dej destruida ms de la mitad de la

33

infraestructura fsica y econmica de la Unin Europea, y necesitaban levantar

toda su estructura nuevamente y de una manera que fuera rpida, y la solucin
para la reactivacin de la economa fueron el desarrollo de las Pymes.
Las naciones de Europa Occidental enfrentaron altos niveles de desempleo
desde la Segunda Guerra Mundial.
Dichas naciones trabajaron alrededor del concepto de iniciativas locales en
general, y especficamente en el desarrollo de las Pymes como una estrategia
para crear empleos (Hull, 1998), y ahora estos pases le deben su desarrollo y
crecimiento
a
las
Pymes.
En la actualidad, el potencial de la Unin Europea, se debe al fomento y apoyo
que se les da a las Pymes, ya que se les considera un importante factor de
creacin de empleo, cuestin que al Estado Europeo es de vital importancia, la
creacin de empleos, para el fomento de su demanda efectiva, obteniendo
altos niveles de crecimiento y bienestar social.
La experiencia en los Estados Unidos
Los Estados Unidos, para el fomento de sus Pymes, crearon el sistema de
empresas incubadoras, que sigue siendo utilizado hasta la fecha, ya que los
resultados obtenidos, han sido muy favorables.
Las incubadoras son para empresas que demandan modestos requerimientos
de espacio. Por lo general atraen a las firmas de servicios y manufactureras a
pequeas y medianas escalas.
Estas ofrecen fciles arreglos de arrendamiento para aminorar el temor de abrir
y cerrar un negocio, o permiten una rpida expansin. Las incubadoras son una
mezcla entre los nuevos y ya establecidos negocios, por lo que proporcionan
un ingreso ms estable de la renta.
Un creciente nmero de Estados y municipios promueven el proceso
interempresarial por medio del establecimiento de incubadoras empresariales,
las cuales apoyan las primeras etapas del desarrollo de nuevas sociedades.
Razones:
Existe el reconocimiento de que los nuevos y jvenes empresarios juegan un
papel importante en el proceso de generacin de empleos.

34

Tambin hay una creciente aceptacin de que las industrias chimeneas ya no

constituyen una efectiva estrategia de desarrollo. Las empresas locales
incubadas, son ms aptas para permanecer en el rea, proporcionando una
fuente de empleo a largo plazo. Reducen el alto nivel de fracaso y revitalizan
las economas locales.
Este es otro caso, en que las Pymes juegan un papel muy importante en la
economa de un pas, y la finalidad es la misma, que en el caso de Europa, se
busca expandir la actividad productiva de un pas a travs de la Pymes, ya sea
del sector industrial, comercial, o de servicios, el fin, es el mismo.
El caso que nos ocupa esta ocasin, no es ajeno a estas situaciones a las
cuales se enfrentan las Pymes, al ser un negocio familiar, siempre estar
tentado al rendimiento de quienes dirigen y controlan la empresa, por ello es
importante hacer mencin que el rendimiento y el ciclo de vida de la
organizacin depender del grado de capacitacin (profesional) que tenga la
familia, cada uno de sus integrantes, siendo responsabilidad de la cabeza, que
en muchas de las ocasiones, es quien inicia el negocio, adems de ser quien
tiene la experiencia y capacidad de negociacin.
Las Pymes se caracterizan por tener un ciclo de vida, la cual muchas veces
depende de la propia vida de su creador; estadsticamente se conoce que las
Pymes, al morir su creador, stas tienden a desaparecer, derivado de la poca
capacidad de involucramiento de los hijos o familiares hacia el negocio.
Este documento, mostrar la situacin que guarda la Pymefa del Sr. Antonio
Mndez, fundador de la empresa de dulces y chocolates Mndez, misma que
present un auge durante el tiempo que Don Antonio estuvo al frente, pero
inici su debacle al morir y quedar en manos de sus hijos y esposa, quienes no
se prepararon, adems de abandonar la escuela, al saber y conocer de las
mieles que les estaba dejando el negocio.
Como toda Pyme, present los mismos sntomas y poco a poco sus fortalezas
comenzaron a ser sus debilidades, tendiendo a desaparecer prontamente.
En esta parte no se puede olvidar que toda Pyme se debe de enfrentar a la
situacin familiar, clsica en la vida de pequeos y medianos negocios, pero
actualmente se deben de cuidar y contrarrestar, yo dira, la inmersin de la
globalizacin, lo que trae competencia fornea y que en ocasiones es desigual.
Por ello, hoy en da la Pyme deber de estar capacitndose, creciendo da con
da, al mismo tiempo que debe de innovar, tanto productos como mtodos y

35

procedimientos internos, pero sobre todo debe de acelerar el proceso de

capacitacin y actualizacin de quienes la integran y dirigen.

"Los emprendedores que estn teniendo xito en este

sector son aquellos que desarrollan nuevos productos,
nuevos envases, nuevas presentaciones y que se enfocan
en las ventas al menudeo", dice No Lecuona, Gerente de
la Asociacin Nacional de Fabricantes de Chocolates,
Dulces y Similares (ASCHOCO).

36

A
Anntteecceeddeenntteess
Existen contradicciones a la hora de definir de donde proviene la palabra
chocolate. Aunque est claro que sta proviene de la palabra xocolatl,
vocablo que significa agua Espumosa (xoco: espuma atl: agua), algunas
fuentes indican que ste era el nombre de la bebida que le fue ofrecida al
conquistados espaol Hernn Corts a su llegada a Mxico en 1519, cuando el
emperador Azteca Moctezuma junto con su pueblo lo tomaron por una
reencarnacin del Dios Quetzalcoatl, por haber arribado con sus tropas, por el
mismo lugar por donde haba prometido regresar, segn rezaba la Leyenda, el
mencionado Dios. Moctezuma le dara entonces a Cortez el tratamiento debido
a una divinidad y le ofrecera esta bebida, reservada slo a personas de alta
posicin social. Este episodio dara el nombre cientifico a la planta de cacao, la
Theobroma que quiere decir en griego: Comida de los Dioses. Los espaoles
dieron a la fruta que utilizaban los aztecas para la preparacin de esta bebida,
el nombre de Amigdala Pecuniaria ya que esta era ampliamente utilizada
como moneda de intercambio comercial.
Otras fuentes indican que el vocablo xocolatl, proviene de los indgenas que
habitaban la isla de Guaja, frente a las costas Hondureas, en donde Cristbal
Coln descubri que los indgenas consuman una bebida bastante fuerte y
amarga, que produca energa y vitalidad, la cual llevaba ese nombre.
Otra polmica genera la introduccin del cacao y por ende la del chocolate o
xocolatl en Europa. Algunas fuentes indican que Cristbal Coln, al regreso
de su 4 viaje a las indias en 1502, introdujo el fruto de cacao en Espaa. Otras
fuentes dicen que Hernn Cortez, quien envi cacao al abad del monasterio de
piedra de Zaragoza, junto con las indicaciones de cmo prepararlo, y as, por
primera vez en la historia se fabric chocolate o xocolatl, en Europa.
Si bien su introduccin en Europa ha generado muchas polmicas, a partir de
all la historia se encuentra un poco ms documentada. Los monjes espaoles
Para los antiguos aztecas, QUETZALCOATL era dios del aire, de luz y de vida,
quien al ver la falta de alimentos de su pueblo, roba una planta y la ofrece a su
pueblo. Este rbol es el cacao tero, y significa alimento de los dioses.
El cacao naci en Amrica Central con las civilizaciones azteca maya. El
imperio azteca lo utiliz como moneda durante mucho tiempo, por el gran
aprecio
que
stos
le
tenan.
La primera referencia que se conoce del chocolate se remonta a 1502 cuando
37

Cristbal Coln es obsequiado Honduras por el jefe indgena con unas bayas
de cacao que empleaban como moneda de cambio.
Con estas bayas elaboraron una bebida de sabor amargo que les pareci
realmente desagradable a los espaoles. Diecisiete aos despus los aztecas
vuelven a ofrecer una bebida llamada tchocolat a los espaoles que tampoco
les gust en absoluto. Esta bebida estaba compuesta de cacao con maz
molido, vainilla, pimienta, guindilla y otras especias. Posteriormente, unas
monjas de Oaxaca descubren que mezclando el caco con azcar y canela,
incluso con ans el resultado es exquisito.
El chocolate era tan caro que era bebida de los altos mandatarios. En Mxico,
se utilizaba como dinero en lugar de monedas, con ocho semillas se compraba
un conejo. El chocolate llego a Espaa desde Mxico, hacia 1520.
El verdadero introductor del chocolate en Pars parece haber sido el cardenal
Richelieu (1585-1642). El chocolate era considerado en esa poca como un
medicamento, desde ah pas a Inglaterra hacia 1657. El suizo Cailler fabric
en 1820 las primeras tabletas comestibles y Henry Nestl le incorporo leche al
chocolate slido.
El chocolate arraiga rpidamente en Espaa y en el resto de Europa. En el
siglo XVII se funda en Londres el primer comercio de Chocolate, en el siglo
XVIII la primera fbrica en Estados Unidos y en el XIX en Suiza la primera de
Chocolate con leche en pastillas.
Ya en tiempos actuales los cientficos estadounidenses encontraron una buena
razn para que los adictos al chocolate no se sientan culpables de comer este
manjar: esta golosina contiene unas sustancias llamadas flavonoides que
ayudan a mantener el corazn sano y facilitar una buena circulacin sangunea
y que favorecen el intercambio de serotonina en el cerebro, que alivian la
depresin y el dolor del abandono amoroso, segn ciertos expertos el
chocolate alivia los males de amores.

Materias Primas

38

Ingrediente principal: EL CACAO

Otros ingredientes: azcar, vainilla, lecitina, manteca de cacao, edulcorantes.
Tambin se le puede aadir una gran variedad de ingredientes como frutos
secos enteros (almendras y avellanas, principalmente), frutos secos en pasta
(prealinees), frutos desecados (pasas), caf, licor, cereales (arroz, trigo, maz)
inflados o en flecos, as como edulcorantes (miel, fructosa, edulcorantes
artificiales) y otros productos semi-elaborados (cremas aromatizadas como
menta o fresa).
Donde se produce el chocolate
El cacao se cultiva principalmente en Africa del Oeste, Amrica Central y Sud
Amrica y Asia. Segn la produccin anual los ocho pases principales
productores en el mundo son (en orden descendente): Cte d'Ivoire, Ghana,
Indonesia, Nigeria, Camern, Brasil, Ecuador y Malasia. Estos pases
representan el 90% de la produccin mundial.
Porcentaje de produccion de cacao por paises (previsiones para el ao

2005/06)

Fuente: Elaboracin propria UNCTAD basado segn estadstica da la

Organizacin Internacional del Cacao ( ICCO ), boletn trimestrial de
estadisticas del cacao

39

A principios de los aos setenta la produccin se concentraba en Ghana,

Nigeria, Cte d'Ivoire y Brasil. Sin embargo, en la actualidad la produccin se
ha extendido hacia reas como la regin del Pacfico, donde ciertos pases
como Indonesia han espectaculares tasas de crecimiento de la produccin.
Produccin mundial de cacao en grano (en miles de toneladas)

Fuente: Elaboracin propria UNCTAD basado segn estadstica da la

Organizacin Internacional del Cacao ( ICCO ), boletn trimestrial de
estadisticas del cacao

40

Consumo
A pesar de que el cacao se produce en los pases en desarrollo, se consume
principalmente en los pases desarrollados. Los compradores en los pases
consumidores son los transformadores y los productores de chocolate. Unas
pocas compaas multinacionales dominan tanto la transformacin como la
produccin de chocolate. El siguiente grfico representa los principales
consumidores de cacao, basado en el consumo domstico aparente de cacao,
que se calcula sumando las moliendas a las importaciones netas de productos
de cacao y de chocolate en equivalente en grano.
Principales pases consumidores en 2004/05
Fuente: Elaboracin propia UNCTAD basado segn estadstica da la
Organizacin Internacional del Cacao ( ICCO ), boletn trimestral de
estadsticas del cacao
Tomando en cuenta las estadsticas de los ltimos 30 aos, se puede ver que

con la excepcin de ocho aos, la oferta de cacao ha sido superior a la

demanda. El siguiente grfico presenta el balance de produccin y consumo de
cacao de los ltimos 30 aos, considerando a las moliendas como demanda
primaria de cacao en grano.
Produccin mundial de cacao en grano, moliendas y balance
oferta/demanda de 1960/61 a 2004/05

41

Fuente: Elaboracin propia UNCTAD basado segn estadstica da la

Organizacin Internacional del Cacao ( ICCO ), boletn trimestral de
estadsticas del cacao
Comercio
Los principales exportadores son, a la vez, los principales productores de
cacao. Sin embargo, pases como Brasil y Malasia, que ocupan un lugar
importante en la produccin mundial, no son necesariamente grandes
exportadores debido al tamao de su industria de transformacin, que absorbe
la produccin nacional. En Amrica Latina, por ejemplo, las exportaciones de
cacao de Repblica Dominicana son superiores a las de Brasil.
Nota:
- Indonesia: por el ao 2005 nicamente los datos son de COMTRADE (SITC
Rev. 2: 0721)
- Nigeria: los flujos de comercio indicados son las importaciones de cacao de
origen Nigeria durante la campaa agrcola 2004/05.
Principales fabricantes de chocolate en Mxico
Chocolate Ibarra - Fabricantes y exportadores de chocolate. Historia del
chocolate y el cacao.
Chocolatera Moctezuma, S.A. de C.V. - Fbrica de chocolate para mesa, en
polvo y en forma de golosinas.

42

Ferrero de Mxico - Historia de la empresas y descripcin y presentaciones de

sus productos.
M&M's - Promocin para votar por morado, rosa o aqua.
Abuela Goye - Fabricacin artesanal de chocolate, bombones, dulces caseros
y alfajores.
Bombones Crcega - Fabricacin de bombones artesanales con servicio de
venta telefnica y entrega a domicilio.
Chocolates La Casa - Historia de la fbrica y catlogo de productos.
Chocolates La Europea - Fbrica de chocolates, trufas, bombones, gomitas y
jaleas.
Fenoglio - Fbrica de chocolates artesanales, proceso de elaboracin e
historia del cacao.
Kinder - Aventuras interactivas.
Toddy - Alimento bebible hecho a base de cacao; el sitio incluye la historia del
chocolate y el rincn de la 'Banda Toddy'.

Principales fabricantes de chocolate en el extranjero

Barry Callebaut (Suizo)
Natra (Espaa)
Biolands (frica)

Lideres de la produccin de chocolate

Barry Callebaut (Suizo)
Natra (Espaa)
Biolands (frica)
Demanda
El cacao ha sido de los pocos activos que han salvado el 2008 y dentro del
mercado habra que fijarse especialmente en las diferentes plazas siendo en
Londres donde mejor comportamiento ha tenido, llegando a tocar sus mximos
desde 1989.

El principal productor en este mercado con bastante diferencia con respecto al

resto es Costa de Marfil que acapara en torno al 35% de la produccin total, en
segundo lugar se encuentra Ghana, con el 16% e Indonesia con el 14%,
Nigeria, con un 8%, Camern 5% y Brasil, con el 4% y despus otros de menor
importancia que suponen un 18% del total. En cuanto a la demanda los pases
43

industrializados son los principales consumidores de cacao y donde se

encuentran las plantas procesadoras y fabricantes de chocolate ms
importantes a nivel mundial. Entre ellos destacan, Europa, Norteamrica, Japn
y Singapur.

En lo referente a este activo nos encontramos con una situacin opuesta a la

que estn viviendo la mayor parte de las materias primas, la demanda en este
activo se mantiene fuerte y las expectativas apuntan hacia un dficit global, no
afectando tanto los factores externos. Por otro lado la planta de cacao es
bastante inestable, y aunque el clima sea favorable se pueden producir bajadas
en los rendimientos de las cosechas.
Es por lo tanto ms que probable que podamos continuar viendo avances en
este mercado desde el punto de vista fundamental.

44

M
Miissiinn
Ofrecer chocolate de primera calidad, a los mejores precios y al alcance de sus
manos, garantizando su entera satisfaccin.

V
Viissiinn
Consolidar nuestra empresa de tal forma que permita liderar el ramo del dulce,
con estndares de calidad y frescura, que lleven al cliente a tener preferencia
hacia

nuestros

productos,

mediante

precios

siempre

accesibles

entregndolos a las puertas de sus domicilios, permitiendo expander el

mercado con oportunidad econmica para nuevos clientes.

P
Poollttiiccaa((ss))
Comercializar chocolate y sus derivados con excelente calidad a los mejores
precios de la regin, garantizando su frescura, mediante estrategias de cambio
por caducidad, irregularidad de fbrica, o la devolucin de su dinero.
Comercializar chocolate, innovando su envoltura, su presentacin
Comercializar chocolate al mayoreo a las puertas del negocio del cliente.
Garantizar disponibilidad del producto ofertado.
Promocionar a clientes y compradores los mejores precios, adems de ofertas
por temporada
Distinguir con remuneraciones y descuentos a quienes compran y distribuyen
ms nuestros productos, en pocas palabras consentir a nuestra mejor clientela.

O
Obbjjeettiivvoo

45

Establecer y consolidar el negocio en el ramo del dulce, con organizacin

inteligente, flexibilidad financiera y agilidad comercial que beneficie la economa
y satisfaccin de los clientes, apoyando a los pequeos empresarios; todo
mediante el otorgamiento de precios bajos, calidad total en nuestros productos
y servicios, as como un trato personalizado y cordial con proveedores y
clientes.

O
Obbjjeettiivvooss E
Essppeeccffiiccooss

 Realizar estrategias que permitan a la compaa un crecimiento

comercial.
 Establecer

mecanismos

de

capacitacin

profesional

continua

empleados y lderes del negocio.

 Establecer estrategias de crecimiento y de expansin comercial del
negocio.
 Establecer estrategias de actualizacin de tecnologas en reas de
produccin, y comercializacin (ventas, compras y distribucin).
 Realizar inversin continua en la empresa para crecimiento que permita
expander el mercado, accediendo a nuevos clientes.
 Establecer un rea de innovacin en los ramos de produccin,
comercializacin y crecimiento.
 Establecer

estrategias

econmico-administrativas

con

organismos

pblicos, accediendo a crditos o apoyos gubernamentales para

expansin y crecimiento comercial.

46

 Reduccin de cuotas obligatorias por impuestos, mediante la inversin

hacia el interior del negocio y la profesionalizacin de nuestras reas
productivas.

47

C
Clliieennttee

Para Chocolates Mndez el cliente es lo ms importante, por lo tanto, lo

definiremos de la siguiente forma:
En Chocolates Mndez existir mercanca para alcanzar a dos tipos de
clientes, uno ser para aquel que se defina como el cliente de clase Baja y el
otro ser para clientes de clase media a media-alta.
Cliente de Clase Baja

Este tipo de cliente es aquel que compra de menudeo el chocolate terminado,

con caractersticas mnimas de empaque, distribucin, calidad y presentacin,
elaborado con materia prima de menor calidad, cuidando su sabor, as como el
prestigio de la empresa. Obviamente tendr que tener un costo competitivo y
mucho muy accesible al bolsillo de los clientes.
Cliente de Clase Media a Media-Alta

Este tipo de cliente es aquel que compra de menudeo chocolate, con

caractersticas ms rigurosas de calidad y sabor, producido con materias
primas de mejor calidad y con mayor atencin en todos los rubros de
produccin.
En la comercializacin al mayoreo, se vender mercanca de los dos niveles,
otorgando al cliente su eleccin y preferencia.
Cabe hacer la aclaracin que ambas mercancas estarn disponibles para
todos los clientes.

48

VVaalloorreess
De acuerdo con Siliceo (1997), los valores son los cimientos de toda cultura
humana y por tanto de toda cultura organizacional. stos conforman los
principios ticos y el soporte filosfico del ser y quehacer de la empresa,
mismos que permitirn de manera ptima el logro de los objetivos de
productividad, calidad, compromiso y satisfaccin de su personal y de sus
clientes.
Los valores son principios generales por los cuales se rigen las empresas y los
miembros pertenecientes a ellas. Son el fundamento sobre el que reposa la
organizacin, la filosofa que gua el trato al personal, a los clientes, a los
proveedores. Son los que conforman la cultura corporativa y pueden advertirse
en la formulacin de su visin (Garfield, 1992: 58).
Con base en lo expuesto anteriormente, se disea un modelo que contempla
desde una visin holstica cules son los valores que debern ser desarrollados
por la empresa. Se observan cuatro subsistemas que se interrelacionan con los
valores: cliente interno, cliente externo, estructura organizacional y sociedad.
En cada subsistema estn sealados, por separado, una serie de elementos
que al conjuntarse dan origen a un todo.
Este modelo define los valores de cada subsistema ya que es importante
sealar cules de stos estn inmersos en cada rea y darles un rol primordial
en el desarrollo y en el crecimiento de toda organizacin.

49

De forma general la empresa se fundamentar en los siguientes valores:

Responsabilidad: Permitir proporcionar al cliente productos de calidad
conforme a las normas que marquen los estndares, respetando lo estipulado
en precios, ofertas y anuncios publicitarios. (Prudencia)
Honestidad: Ser parte importante en la percepcin del cliente, por lo tanto,
deberemos ser honestos con lo que ofertamos y con las caractersticas de cada
producto, por otra parte, tambin debemos ser honesto con los empleados de
cada una de las tiendas y bodegas. (Justicia)
Fortaleza: Esencial para resistir ante situaciones adversas, en este ramo es
importante tener paciencia para atender a los clientes, nunca olvidar que el
cliente es lo primero y lo nico para este negocio.
Sabidura: Es importante tener experiencia y conocimientos bien logrados
para sugerir al cliente y en el caso de las compras conocer el mercado. Es
primordial mostrar o dar una imagen positiva de conocimiento del ramo, tanto
para negociar como para vender.

50

FFuunncciioonneess

Comercializar Chocolate en la Capital del pas, sin perder la visin de

crecimiento y expansin, al mayoreo y al menudeo.
Establecer tiendas propias de comercializacin, donde se expenda el chocolate
y sus variantes.
Proporcionar servicio de comercializacin al mayoreo, mediante la Bodega
Central y/o en los camiones distribuidores que iran hasta las puertas de su
negocio.
Proporcionar el servicio de comercializacin por Internet, mismo que estar
sujeto a disposicin y a los recorridos de distribucin de los camiones
repartidores.
Establecer polticas de control de precios, con la finalidad de proporcionar los
precios ms bajos del rumbo, siempre.
Garantizar las entregas de mercanca en los plazos establecidos y a los precios
convenidos de compra.
Establecer la venta de chocolates por catlogo, con excelentes promociones
para quienes expendan los productos en esta modalidad.
Establecer programas de financiamiento para clientes cumplidos y con un
historial crediticio comprobable.
Mantener productos innovadores siempre y en existencia.
Contar con variedad de empaque, presentacin, siendo vistosos en todo,
evitando que la mercanca no se venda y permanezca en nuestras bodegas.
Impulsar productos estrella
Fomentar la innovacin
Transferir mercanca entre tiendas y bodega, mediante prioridades de venta.
Desarrollar esquemas de entrega, en cumplimiento de tiempos y necesidades.

51

Desarrollar esquemas de capacitacin constante para empleados.

Proporcionar estmulos a los empleados para evitar la constante rotacin y para
fortalecer el sentido de pertenencia de los mismos hacia la organizacin.
Innovacin de tecnologas, que permitan competir y reducir los costos
permanentemente.

52

COMPAAS ASOCIADAS

En estos tiempos es importante saber negociar, as como el saber competir,

por lo tanto, es necesario expandir el mercado, ya sea mediante la asociacin
con algunas otras empresas o con la fusin, integracin, consolidacin o con la
adquisicin de pequeas empresas que tengan una consolidacin en mercados
definidos.
Muchas empresas actualmente se fusionan alcanzando mayor expansin, o
simplemente el alcanzar a otros mercados.
En este mundo globalizado es importante definir estrategias que nos lleven a
tener un crecimiento homogneo, en todo momento observando la necesidad
del mercado, as como la necesidad del cliente, satisfaciendo a los clientes
quienes nos distribuyen al mayoreo.
Es necesario conocer a nuestros competidores, sobre todo los extranjeros
quienes en muchos de los casos llevarn la pauta en este mercado,
recordemos que muchos de los pases que por tradicin tiene fama en la
elaboracin del chocolate llevarn ventaja, por lo que deberemos tomar la
precaucin a la hora de competir con ellos y contra ellos.

53

PRODUCTO/SERVICIO
No podemos dejar de lado, que en el afn de convertir a chocolates Mndez en
una industria moderna, debemos de incluir en nuestros procesos el servicio
postventa. Para ello se crear una lnea de contacto con los clientes.
Incluiremos en las envolturas de los productos la siguiente leyenda:
En Chocolates Mndez nos gusta conocerte, saber de tus gustos e inquietudes,
por eso no dudes en contactarte con nosotros. Estamos convencidos de que
conocerte es la mejor forma de llevar, cada vez, mejores productos a tu mesa.

RELACIONES PBLICAS
La poltica de comunicacin debe ser simple, sencilla y clara, pero el diseo
estratgico debe tener siempre en cuenta la disparidad de receptores de una
accin comunicativa.
Hay que insistir en la necesidad de que el diseo de la estrategia de
comunicacin debe verse plasmada en un plan que establezca objetivos y
plazos al tiempo que planifica acciones
El diseo de la estrategia debe de seguir los siguientes pasos:
1. Hacer un censo de clientes, actuales y potenciales.
2. Hacer un catlogo de las necesidades de los clientes-comunicadores.
3. Hacer un catlogo de canales y medios de comunicacin disponibles en
el mercado.
4. Fichero de profesionales. Se elaborar un fichero suficientemente
comprensivo de las empresas y profesionales libres a quienes poder
recurrir en caso de necesidad.
5. Planificacin logstica. Se establecern rutas y redes de distribucin que
garanticen la circulacin de la informacin en condiciones ptimas de
calidad, seguridad, fiabilidad y coste.
54

6. Procedimientos operativos.
7. Marketing de servicio. Se cuidar que toda la clientela que conozca el
Departamento de Comunicacin Interna dispone de la logstica y los
medios necesarios y, sobre todo, la disposicin y la voluntad para
resolverles cualquier problema de comunicacin que se les presente.
8. Fijacin de estndares. Se establecer una relacin de estndares de
servicio importantes para el cliente.
9. Prospectiva. Se llevar a cabo una labor de prospectiva, apoyada en el
estudio de las nuevas tecnologas que vayan apareciendo y en las
reclamaciones, quejar y sugerencias de los clientes.
10. Seguimiento. Se establecer un sistema de seguimiento que permita
conocer cmo se desarrollan las distintas operaciones, desde encargo
hasta su entrega, comprobar el cumplimiento de los estndares
establecidos y detectar posibles desviaciones.

ANLISIS DE MERCADO
La variada tecnologa moderna, una poblacin ms afluente y complicada, el
descubrimiento de nuevos materiales, la automatizacin en la produccin, han
sido factores para producir un enorme flujo de bienes y servicios dirigidos hacia
toda clase de consumidores, quienes al adquirirlo estn elevando su nivel de
vida y satisfaciendo una necesidad.
Los planes de mercado son el enlace entre fabricantes y consumidores, ya que
dirigen y controlan la distribucin del gran flujo de bienes y servicios que
ofrecen los productores a una multitud heterognea de consumidores, con lo
cual
se
obtiene
un
doble
resultado:

Satisfacer necesidades de consumidores

Realizar ventas que la vez produzcan utilidades, con las cuales la empresa
pueda continuar operando.
Al analizar el mercado se debe empezar por estudiar al consumidor, pues este
es el que indica a las empresas que tipo de productos son los que desea
adquirir, debiendo decidir la empresa a qu precios venderlos, dnde y cmo
hacer publicidad al producto, qu canales de distribucin se emplearn, etc.
La rpida evolucin de los mercados exige el anlisis permanente de los
55

mismos, de cara a identificar y evaluar las oportunidades, es preciso establecer

y utilizar un sistema de informacin de marketing ms confiable. La
investigacin de mercado es esencial, ya que para satisfacer a los clientes es
preciso conocer sus necesidades, deseos, localizacin, hbitos de compra, etc.
El objetivo de la investigacin es recoger informacin acerca del entorno de
marketing relevante para la empresa. Asimismo, ser preciso prestar atencin
para identificar y controlar a los competidores. La clave reside en desarrollar y
mantener un buen y actualizado sistema de inteligencia competitiva, finalmente
no hay que olvidar la valoracin de amenazas y oportunidades planteadas por
los cambios en los factores y actores del entorno.
Es por ello que algunas de las principales razones por las que hay que analizar
cuidadosamente el mercado son:
La tendencia hacia la diversificacin de productos: Las oportunidades de
mercado han originado que ciertas empresas decidan diversificar su
lnea de productos, como medio para lograr mayor estabilidad en los
ingresos de la empresa.
Los estudios de mercado deben palpar necesidades insatisfechas en el
mercado, necesitando la empresa orientar sus esfuerzos a elaborar el
producto deseado

56

Respuestas al cuestionario de listado FODA, respecto a la Compaa de

Chocolates del Sr. Mndez.
1.- La empresa tiene un conjunto atractivo de fortalezas de recursos?
R.- Si, aunque limitada en su esquema ya que es una empresa familiar y en
algunas acciones con un grado mnimo.
2.- Tiene competencias bsicas fuertes o algunas distintivas?
R.- Si, auque tiene una fortaleza distintiva al ser innovador, disminuyendo
su fortaleza al entrar la competencia, no teniendo respuesta por ella, a la
muerte del dueo y lder espiritual del negocio.
3.- Las Fortalezas y Capacidades se ajustan bien a los factores de xito
bsicos de la industria?
R.- Si, ya que su principal Fortaleza radicaba en su lder, quien levantaba
las reas de innovacin industrial, negociacin empresarial, en ventas y
compras, as como en la distribucin y atencin a clientes.
4.- Aaden un poder adecuado a las estrategias de la compaa, se
necesitan ms u otras distintas?
R.- Para la poca y el tamao del negocio eran acordes, el problema radic
cuando entr la competencia, falto el lder y se a cabo el poder de
negociacin nato que tena su fundador.
5.- Las Fortalezas y Capacidades actuales de la empresa sern
importantes ms adelante?
R.- Desde luego, ya que ellas permitirn a cualquier negocio o empresa
crecer, permitindoles la expansin y el crecimiento industrial.
6.- Cun Graves son las debilidades y deficiencias competitivas de la
empresa?
R.- En sus inicios la empresa era exitosa, con el pasar del tiempo se fue
fortaleciendo, pero a la muerte del lder se acab su fortaleza, saliendo
a relucir sus grandes debilidades y deficiencias.

7.- Son en su mayor parte triviales y de fcil solucin, o una o ms son

fatales si no se atienden pronto?
R.- Cuando la empresa era lo suficientemente fuerte stas eran triviales y
su impacto no repercuta en las finanzas de la organizacin, iniciando
con la falta de una estrategia clara, un debilitamiento en la distribucin,
57

as como el poder de negociacin que se tena desapareci por

completo.
8.- Algunas debilidades se encuentran en reas que se relacionan con
los factores de xito bsico de la industria?
R.- Por supuesto, primordialmente los de negociacin, tanto con clientes,
como con proveedores, adems de la falta de profesionalizacin
competitiva de todas las reas, misma que fue ms evidente a la muerte
del lder.
9.- Hay alguna debilidad que, de no corregirse, impedira a la empresa
aprovechar una oportunidad, de otro modo atractivo?
R.- Si, la principal de todas, no se tiene una estrategia clara, falta de
capacidad profesional y una visin empresarial, con aptitudes de
crecimiento.
10.- La compaa tiene brechas de recursos importantes que necesiten
llenarse para que mejore su posicin en la industria y/o aumente su
rentabilidad?
R.- Si, Principalmente la necesidad de una visin empresarial y de
negocio, acompaada de una capacitacin profesional para quienes
integran los niveles jerrquicos ms elevados, lo que permitira tener
un crecimiento dentro de la industria.
11.- Las Fortalezas de Recursos y Capacidades competitivas de la
empresa (sus activos competitivos) superan sus debilidades de
recursos y deficiencias competitivas (sus pasivos competitivos) por
un margen atractivo?
R.- En un inicio, por supuesto, pero a la muerte del lder, aunado a la
apertura comercial y al crecimiento de la industria, como consecuencia
de la competitividad, NO
12.- La empresa tiene oportunidades comerciales atractivas que se
ajusten bien a sus fortalezas de recursos y capacidades
competitivas?
R.- En sus inicios y durante mucho tiempo, la empresa tuvo oportunidades
comerciales de crecimiento, las cuales fueron frenadas por no contar
con una visin adecuada. Adems de que dependa comercialmente
de una sola persona.

58

13.- Carece de recursos y capacidades para aprovechar cualesquiera de

las oportunidades ms atractivas?
R.- Si, ya que su corta visin y su incapacidad de expansin y crecimiento,
disminuyeron o limitaron su principal capacidad que tena el negocio,
que era la innovacin de productos.
14.- Las amenazas son alarmantes o algo que la compaa pueda
controlar?
R.- Si, desde el punto de vista de que la compaa nunca se preocup por
desarrollar estrategias de crecimiento y competitividad, siendo
absorbidos por la competencia y la globalizacin. Adems de la
desaparicin de su carta fuerte, el lder.
15.- Tras considerar todo, Cul slida es la situacin general de la
empresa? En una escala del 1 al 10 (1, alarmantemente dbil y 10,
excepcionalmente fuerte), Dnde se ubican la posicin y la situacin
general de la compaa?
R.- En sus inicios, al ser innovadores y tener un mercado cautivo, se
estaba en una posicin del mercado extremadamente bien
posicionada, donde podamos considerar un 8 o 9 de calificacin; pero
al pasar del tiempo y con los resultados observados, pudiramos decir
que se encuentra en una situacin alarmante para el negocio, en un
grado extremo tendiente a dbil, contra el crecimiento de la industria.
16.- Qu aspectos de la situacin de la empresa son en particular
atractivos?
R.- En sus inicios, su innovacin, su capacidad de cambio, as como sus
finanzas sanas, adems de la fcil comercializacin que se tena, pero
actualmente estas fortalezas han desaparecido, siendo sus
debilidades ms predominantes a sus fortalezas.
17.- Qu aspectos son los ms preocupantes?
R.- El crecimiento, Falta de estrategias claras, la profesionalizacin y el
involucramiento de la familia
18.- Qu capacidades competitivas necesitan fortalecer de inmediato, de
modo que aadan poder a la estrategia y aumenten las ventas y la
rentabilidad?
R.- El expandirse de forma inmediata, involucramiento de la familia,
capacitacin profesional para sus miembros y una aptitud positiva y de

59

riesgo, aunado a una buena estrategia de mercado, que le permita ser

competitivo.
19.- Es necesario contar con nuevas capacidades competitivas para que
la empresa responda mejor a las condiciones emergentes
competitivas de la industria?
R.- Si, desde luego que es importante que el peso no recaiga en una sola
persona, que cada uno de los miembros que integran la familia se
involucren de forma profesional, capacitndose tcnica y
ejecutivamente, ampliar su visin de mercado, aprovechando su
capacidad de innovacin industrial.
20.- Qu recursos y capacidades necesita destacar ms y cuales
menos?
R.- El de la innovacin, su capacidad comercial y su posicionamiento en la
industria, lo que le ha permitido posicionarse en el gusto de la gente,
los anteriores son capacidades que hay que resaltar, y la poca
experiencia e involucramiento de los integrantes de la familia son de
los que habra que desaparecer o aislar en beneficio de la compaa
21.- La compaa debe de destacar el apalancamiento en sus fortalezas
de recursos y capacidades existentes o necesita crear nuevas?
R.- Por supuesto que debera de aprovechar al mximo sus recursos
actuales, incrementando e innovando en algunas otras, lo que
permitira fortalecer sus debilidades, as como el empuje de la
competencia.
22.- Qu acciones deben emprenderse para reducir los pasivos
competitivos?
R.- El crecimiento, mediante la expansin del mercado, incursionando en
nuevos lugares, acercando el producto al cliente, seguir innovando,
profesionalizando a los empleados, principalmente a quienes integran
a la familia.
Qu debilidades o deficiencias necesitan una correccin urgente?
R.- La falta de crecimiento, falta de estrategias claras, involucramiento
profesional de la familia en aspectos de comercializacin, expansin
comercial.

60

23.- Qu oportunidades comerciales deben de tener la mayor prioridad

en iniciativas estratgicas futuras (porque se ajustan a las fortalezas
de recursos y capacidades competitivas de la empresa, presenten
crecimiento y perspectivas de ganancias atractivas y/u ofrecen el
mejor potencial para asegurar una ventaja competitiva)?
R.- Las de sacar partido de su capacidad de innovacin, lo que permiti
acreditarse en el mercado, siendo reconocido su producto, as como
su calidad, por tal motivo es importante expandirse, llegando lo ms
cercano a nuevos mercados.
24.- Qu debe de hacer la empresa para defenderse de las amenazas a
su bienestar?
R.- Contrarrestar las fortalezas de la competencia y sacando provecho de
las suyas, as como de la acreditacin del mercado, mediante su
experiencia y posicionamiento en el mismo. Siendo importante la
expansin y el crecimiento del negocio.

61

CADENA DE VALOR
Descripcin
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor aadido en
una organizacin en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de
apoyo o auxiliares.
Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta
y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en subactividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades
primarias:

Logstica
interna:
comprende
operaciones
de
recepcin,
almacenamiento y distribucin de las materias primas.
Operaciones (produccin): recepcin de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y
distribucin del producto al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el
producto.
Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades
destinadas a mantener o realizar el valor del producto, mediante la
aplicacin de garantas.

Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin

denominadas actividades secundarias:

Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda

la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas.
Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin
del personal.
Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: obtencin, mejora y
gestin de la tecnologa.
Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.

Para cada actividad de valor aadido han de ser identificados los generadores
de costes y valor.2
El marco de la cadena
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin
de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin

62

estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se

minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que
se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias
distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido
tambin por Michael Porter. Tener una ventaja competitiva es tener una
rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se
compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa
un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la
empresa debe generar el mayor posible. De no ser as, debe costar lo menos
posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las
Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems complementarias
(relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una
unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia
del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un
rea funcional. El concepto de subcontratacin, outsourcing o externalizacin,
resulta tambin de los anlisis de la cadena de valor.
El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales.
Tambin puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro as como a
redes de distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto de productos y
servicios al consumidor final moviliza diferentes actores econmicos, cada uno
de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de
esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede
llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la
nueva aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la gestin. A
base de explotar la informacin que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro
de la cadena, las compaas pueden intentar superar los intermediarios
creando nuevos modelos de negocio.

Cadena de Valor de la Chocolatera Mndez

Actividades Primarias
1.
2.
3.
4.
5.

Compras de materia prima

Produccin
Ventas
Distribucin
Innovacin y Desarrollo
63

6.
7.
8.
9.

Tecnologa
Mercadotecnia
Clientes
Proveedores

Actividades de Soporte
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Ubicacin (seleccin)
Contabilidad
Mantenimiento
Tecnologa y sistemas
Capacitacin y especializacin
Control de calidad
Recursos humanos
Administracin
Servicio y atencin

Cadena de valor de proveedores

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Existencia de materia prima (capacidad de produccin)

Distribucin
Servicio
Calidad
Costos
Formas de pago
Ventas y envasado de producto

Actividades de soporte de nuestros proveedores

1.
2.
3.
4.

Administracin
Contabilidad
Control de Calidad
Capacitacin y especializacin

64

ESTRATEGIA
Hoy en da, las empresas mexicanas participan en un mercado cada vez ms
globalizado y con una mayor competencia, en nuestra empresa orgullosamente
mexicana y con ms de 80 aos de actividad industrial, seala que para seguir
a la vanguardia en la industria del chocolate de mercado mundial y en el
mercado local, la diversificacin es el elemento productivo ms activo en su
nueva estrategia de mercado 2007.
El mercado del chocolate es muy competido, por ello, la estrategia de nuestra
empresa ser desarrollada en un mercado de chocolates de golosina que
comprende aproximadamente 44 mil toneladas y se encuentra dividido en
cuatro categoras: Chocolates Macizo (24%), Chocolates Compuestos (39%),
Chocolates cubierto (22%) y Chocolates Rellenos (15%).
La participacin del mercado en esta rama , estar sustentada en la
diversificacin y hace frente a este nicho de mercado, mediante nuevas
propuestas que sern respaldadas por su lnea Choco Choco, con la cual
introduce a partir de noviembre en el mercado dulcero su nuevo chocolate:
Choco Cups.
Cabe mencionar que dentro de la categora de chocolates se manejan dos
tipos: uno con base de manteca vegetal con saborizante, sabor chocolate que
no proviene del cacao, llamado sucedneo y otro hecho a base de manteca de
cacao que es chocolate puro, con el cual ser elaborado este nuevo producto.
Como parte de la estrategia que debe de seguir cualquier Pyme para su
permanencia, lo que permitira ser competitivo en este mundo globalizado,
deber de tomarse en cuenta los componentes del proceso de ejecucin de
cualquier estrategia.
1. Crear una organizacin con las competencias, capacidades y fortalezas
de recursos
2. Asignar recursos para la ejecucin adecuada de las estrategias
3. Instituir normas, polticas y procedimientos que faciliten la ejecucin
4. Adoptar las mejores prcticas y esforzarse por un mejoramiento continuo
5. Instalar sistemas operativos y de informacin que permitan la eficiencia
6. Vincular las recompensas e incentivos con el logro de los objetivos
7. Inculcar una cultura corporativa que promueva la ejecucin de la
estrategia
8. Ejercer un liderazgo firme para alcanzar la excelencia operativa

65

Con lo anterior, es importante llevar a cabo una serie de acciones que permitan
a cualquier Pyme y en esta ocasin al negocio que nos compete, a tomar en
cuenta estos componentes, lo que permitir, una continuidad en la operacin
del negocio.
Es importante para cualquier Pyme iniciar con estas estrategias cuando el
dueo, el iniciador del negocio, viva, ya que en ese momento se pueden
soportar todos los errores y fallas que pudiesen salir, siendo soportados y
saliendo avante con quien tiene experiencia, habla, contactos y sobre todo el
filling para hacer negocios (el dueo).

66

BENCHMARKING
ASPECTOS A EVALUAR EN EL PROCESO
Calidad:
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado
de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este
aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que
las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder
ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida
por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la
satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia.
Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama
calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que
aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con
especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se puede hacer a
travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de produccin
y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por
ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo
organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el
desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo,
as como en el entrenamiento.
Productividad:
El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas
que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada
por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser
costos o capital.
Tiempo:
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del
desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas,
administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin
como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El
desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega.

CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
67

En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o

internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin.
Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas
operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no
existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser
tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las
investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir
diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a
que se enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas
provenientes de investigaciones externas. Tambin pueden ayudar a definir el
alcance de un estudio externo.

BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio
llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas
las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de
benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas
comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms
importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que
puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los
competidores. Quiz sea imposible obtener informacin debido a que est
patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de
productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o
lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se
encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado
ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos
compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la
informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters
natural para comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo
de investigacin se supera el sndrome del no fue inventado aqu que se
encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria.
BENCHMARKING GENERICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho
68

de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que

se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria
propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar
la mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y
receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de
ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se
ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genrico
requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin
cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil
para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor
rendimiento a largo plazo.
Fase De Planeacin
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los
pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes qu, quin y cmo.
1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es
identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser
resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso no
podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin de
negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin
alto, una vez hecho esto se dividen aun ms las producciones en partidas
especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los
procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que
las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del
negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.
2.- Identificar compaas comparables. En este paso es de suma
importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere
aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en
gran manera con que compaa no habremos de comparar, es importante
recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las
empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para
identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las
bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes
limitadas tan slo por el ingenio del investigador.
3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos.
La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede
obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser :
69

Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la

compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de
informacin obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.
Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones
profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios
externos.
Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por
medio de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por
telfono, etc.
Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto
debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que
debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer los contactos
adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y
planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas.

Fase De Anlisis
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la
recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la
comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de
los socios en el benchmarking.
4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la
diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se
determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles
resultados que son :
Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el
benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores.
Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en
las prcticas.
Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el
benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se
puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de
operacin que desea el mercado.
5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las
brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles
del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro
esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la
grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha, as como
el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro.

70

Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin
o el desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres
componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica,
o reduccin del costo. Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo
se muestra traza la productividad futura proyectada.
Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna
empresa ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha
tenido algn nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr
que se ha buscado algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y
por lo tanto representar grficamente. Es lo que muestra primero la grfica Z.
Se traza como una lnea inclinada que asciende hasta el momento de la
medicin de la brecha.
Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un
paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se
basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeo actual y de la
industria. Se muestra como una lnea vertical al momento del estudio.
Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la
medicin de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el
futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la
superioridad. Es una medida comparativa entre la operacin interna y la
productividad supuesta de la industria. A continuacin se muestra una grfica
Z.
Integracin
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar
objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para
incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se
incorporen a todos los procesos formales de planeacin.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los
hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la
organizacin para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la
comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades,
se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los
hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es
importante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas,
aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as como
el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores
71

prcticas y explicar la forma en que estas operan. Tambin ayuda en la

aceptacin el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.
7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer
metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir
dichas metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las
prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente.
Accin
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones
especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y
la evaluacin del logro.
8.- Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos
consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la
planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y
cundo. Especficamente incluyen.
Especificacin de la tarea.
Poner en orden la tarea.
Asignacin de las necesidades de recursos.
Establecimiento del programa.
Determinacin de las responsabilidades.
Resultados esperados.
Supervisin.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del
comportamiento de implantar un cambio.
9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha
implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como
son la administracin el lnea o la administracin de proyectos o programas.
Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por
los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del
mismo ; y por ltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que sera el
responsable de la implementacin del programa. De igual manera es
importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos
ayuden a aumentar el xito del benchmarking.
10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener
los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de
manera que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una
72

evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la

comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para
fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver
que aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por medio de una
planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a
la institucionalizacin del benchmarking.
MADUREZ
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la
industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad.
Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua,
esencial y auto iniciada del proceso de administracin, o sea que se
institucionaliza.

CINCO ETAPAS QUE TOMAREMOS EN CUENTA PARA EL ANALISIS

1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking. Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking.
Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los
clientes.
Identificacin de factores crticos de xito.
Diagnstico del proceso de benchmarking.
2.- Formacin de un equipo de benchmarking.
Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.
Tipos de equipos de benchmarking.
Grupos funcionales de trabajo.
Equipos Inter funcionales, Inter departamentales y equipos
Inter organizacionales.
Equips ad hoc.
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
Especialistas internos.
Especialistas externos.
Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de
benchmarking.
Capacitacin.
Calendarizacin.
3.- Identificacin de socios del benchmarking.
73

 Establecimiento de red de informacin propia.

Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de informacin.
4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.
Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.
5.- Actuar.
Producir un informe de benchmarking.
Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visin del proyecto en su totalidad.

74

CONCLUSIN
Al hablar de un estrategia empresarial podramos decir que consiste en un
documento oficial en el que los responsables de una organizacin (empresarial,
institucional, no gubernamental) reflejan cual ser la estrategia a seguir
durante un mediano y largo plazo. Generalmente, un plan estratgico se
establece con una vigencia de entre 1 y 5 aos. As como tambin es posible
conceptualizarlo como la compleja red de pensamientos, ideas, experiencias,
objetivos, experticia, memorias, percepciones y expectativas que proveen una
gua general para tomar acciones especficas en la bsqueda de fines
particulares
La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa,
pequea o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles
gerenciales quienes se ocupan del tema estratgico; sin embargo, a medida
que un individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada da ms en
forma estratgica.
Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso
dinmico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluacin y
ajustes.
Para que una organizacin sea exitosa, sus gerentes y lderes deben dirigir a
los recursos disponibles de muy buena manera, tanto materiales, logsticos y
humanos, es decir de ello depender el xito de la estrategia, si se llega a
coordinar y administrar mal dichos recursos, de nada servir la estrategia
empleada.
En el caso del negocio del Sr. Mndez, lo importante debe ser la
profesionalizacin de quienes la integran, su capacitacin, as como la
innovacin de tcnicas y procedimientos; adems de los recursos materiales y
tcnicos, en el caso de que no se lleve a cabo esta situacin, es importante
hacer llegar a la institucin de personal externo que refuerce las actividades
primarias de la compaa, ya sea trabajando de forma permanente para la
institucin o de forma temporal, mediante asesora, o por trabajos especficos.
Simplemente recordemos que toda Pyme debe de estar actualizndose
constantemente si no queremos que le pase lo que normalmente le pasa a
todas, que mientras vive su creador subsisten, al morir ste, ellas empiezan a
morir tambin.

75

BIBLIOGRAFA
Libros:
Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edicin ; 1993. / Editorial Panorama
Editorial, S.A.
Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edicin, 1994. / Grupo Editorial
Norma.
Benchmarking, Bengt Karlf & Svante stblom. / Primera edicin, 1993. /
Editorial John Wiley & Sons.
Artculos :
Benchmarking How it is at Deere. Robin Yale Bergstrom.
Automotive Production, septiembre 1996, pags. 63,64, 65.
Do we really understand what benchmarking is all about ?, Jim Morgan
Purchasing, mayo 1996, pag. 16.
Benchmarking, Peter Scott.
Manangement Accounting, July,Agust, 1996, pag. 50.
Lets clear up some confusion about benchmarking, Carl G. Thor
Journal Quality and Participation, July 96, pags. 88-90.
Benchmarking Marketing Focus, September 1996, pags. 24-25.
The nuances of Benchmarking, Linda C. Simmons.
Mortgage banking, July 1996, pags. 95-96.
Benchmark, James Johnson
Business Insurance, mayo 1996, pag. 48.
Why allocate time for benchmarking, Ken Stork.
Purchasing, mayo 23 1996, pag. 24.
Poor impact customer service in UK financial organizations,
Management Services, june 1996, pag. 6.
Benchmarking risk can offset benefits for some companies, Dave Lenckus
Business Insurance, mayo 1996, pag. 47.
Apndice:
Artculos de Internet.
www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/benchmarking.htm

76

MAESTRA EN PSICOLOGA ORGANIZACIONAL

MTODOS Y TCNICAS DEL DIAGNSTICO

ORGANIZACIONAL

DOCENTE:
CECI VITE RODRGUEZ cecivite@hotmail.com

ALUMNO:
JUANA MARA MAYA SEGOVIA jm_powergirl50@hotmail.com

PRESENTA:
ARTCULO
EL MANUAL DE ORGANIZACIN COMO MEDIO DE
COMUNICACIN Y COORDINACIN

22 DE ABRIL 2009
77

EL MANUAL DE ORGANIZACIN COMO MEDIO DE COMUNICACIN Y COORDINACIN

Juana Ma. Maya Segovia
Universidad del Valle de Mxico, Campus Tlalpan
Resumen
Esta investigacin se llev a cabo en una micro- empresa, dedicada a la compra venta de desperdicios
industriales, ya que dicha organizacin ha continuado adelante y crecido a base de la experiencia, pero careca de
la base primordial de una empresa, en consecuencia no contaba con una misin, visin y estructura organizacional
clara y sobre todo documentada y difundida. Esto se identific por medio de un cuestionario aplicado a todos los
integrantes de la micro-empresa, el cual arroj que estos no conocan la misin y la visin de su mbito laboral,
adems de que los canales de autoridad y comunicacin eran vagos para ellos.
Por lo tanto si una empresa quiere crecer, no solo basta con que el Director General tenga en su mente la visin y
misin de su organizacin, ya que por muy brillantes que sean sus ideas para crecer, no llegar muy lejos, a menos
que logre ponerlas en prctica, por esta razn la creacin de un manual de organizacin, ya que adems de ser un
documento oficial, tiene como propsito describir la estructura y funciones de la organizacin, as como las tareas
especficas y la autoridad asignadas a cada miembro del organismo, sin embargo al dejar claras las funciones y
estructura de la micro- empresa en un papel, lo importante de este es difundirla a los integrantes de la organizacin.

Introduccin
El individuo es incapaz de cubrir todas sus necesidades y deseos por s mismo, es por ello que requiere
apoyarse en los dems. En tanto que varias personas coordinan sus esfuerzos terminan llegando a la conclusin de
que juntos podrn conseguir ms de lo que podran conseguir de manera individual.

Dentro del mbito laboral existen diversas actividades que habrn de desarrollarse encaminadas
a una meta la cual se cumplir con base a la coordinacin de esfuerzos de acuerdo a las
habilidades de cada uno de los elementos de la organizacin.
De esta manera se debe estar consciente de que la coordinacin es importante, ya que el
empleador y el empleado deben estar conscientes del papel que desempea cada uno dentro de
la organizacin.

Es en esta parte donde comienza mi participacin dentro de la micro-empresa dedicada a la

comercializacin de desperdicios industriales, ya que gracias al grado de crecimiento surge la
necesidad de tener una mejor estructura para su buen funcionamiento, razn por la que esta
debe formalizar su administracin ya que los cambios que se estn generando con la
globalizacin, exigen mayor crecimiento y competitividad de esta.
Sin embargo en la actualidad, presenta problemas de administracin, ya que no tiene
documentada la informacin global de la organizacin, atendiendo

a su estructura,

funcionamiento y personal; por tal motivo la presente investigacin tiene como objetivo, elaborar
un manual de general de la organizacin, siendo este una imagen clara del trabajo que se lleva a
cabo, promoviendo a la vez la comunicacin, aumento de compromiso y clarificacin de las
responsabilidades individuales.
78

Marco terico
En un mundo cada vez ms complejo, donde la diversidad y los ajustes a los nuevos cambios
son cada vez ms constantes y que se avanza con velocidad impresionante, las micro-empresas
no son la excepcin ante dichos cambios. Puesto que el crecimiento acelerado de que se
menciona anteriormente tiene sus races en la globalizacin que se ha generado en los ltimos
aos, ya que la globalizacin es una de las pruebas ms duras a las que se enfrentan las
organizaciones, en este nuevo siglo es hacer frente a la competencia, involucrndose en
competitividad en las exigencias del ambiente y enfrentarse a un entorno inestable en el que el
cambio es constante. As pues, si quieren sobrevivir y prosperar, tendrn que contar con una
estructura fuerte y adaptarse a dichos cambios de una manera rpida y eficaz.
Por ello es importante que las organizaciones, independientemente de su tamao formalicen su
actividad administrativa y sobre todo, la micro y pequea empresa, ya que el cambio
organizacional es inminente tambin en ellas y no pueden permanecer estticas, sino estar
alertas a las fuerzas internas y externas que hacen que estas prevalezcan o mueran.

No obstante en su libro Rodrguez, J. (2002), nos habla de la historia de los manuales como una
herramienta en la administracin, siendo esta prcticamente reciente, pues comenzaron a
utilizarse durante el periodo de la Segunda Guerra Mundial, pues la necesidad de contar con
personal capacitado durante la guerra dio lugar a que se formularan manuales detallados. Con la
creacin de estos, fue posible llevar un control tanto del personal de una organizacin como de
las polticas, estructura funcional, procedimientos y otras practicas del organismo de manera
sencilla, directa, uniforme y autorizada.
La formalidad de las actividades ayuda en gran medida a evitar o disminuir roces y conflictos al
interior de la empresa, que slo ocasiona desgaste de su productividad y en ocasiones por que
no en su calidad y servicio.
Por otra parte la formalizacin tambin implica todos aquellos procedimientos establecidos por
escrito a seguir en la realizacin de las actividades, mismos que son considerados por Koontz y
Weihrich (2004), como planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo
de actividades futuras.
Sin embargo Franklin, E. (1998), considera que las circunstancias hacen imprescindible el uso de
instrumentos que apoyen la atencin del quehacer cotidiano, ya que en ellos se consignan, en
forma ordenada, los elementos fundamentales para contar con una comunicacin, coordinacin,
79

direccin y evaluacin administrativa eficiente, razn por la que un manual sea un documento
que sirva como medio de comunicacin y coordinacin, que permita registrar y transmitir en
forma ordenada y sistemtica informacin de la organizacin.

En base a la literatura revisada, se puede afirmar que para determinar que cada individuo se
apegue a la organizacin y a sus actividades, es conveniente documentarlas por medio de un
manual, el cual adems de poder ver de manera sistemtica, las instrucciones, bases o
procedimientos para ejecutar una actividad, es algo mas, ya que ofrece la posibilidad de dar una
forma ms definida a la estructura organizacional de la empresa, perdiendo as su carcter
confuso y abstracto, para convertirse en una serie de normas definidas.
Sin embargo la gente interesada en conocer con cierto detalle la naturaleza y funcionamiento de
algn organismo social se encuentra muy probablemente con dos limitantes:
Que la organizacin no cuenta con ningn documento descriptivo
Y que slo dispone de un documento tan voluminoso que no motiva en absoluto a
consultarlo.
Por ello desde el punto de vista administrativo lo ideal es que toda organizacin pequea,
mediana o grande disponga de alguna forma de descripcin de su funcionamiento, que sea fcil
de entender tanto para un directivo como para los empleados de menor rango y an para la
gente ajena a la organizacin.
Segn Franklin E. (1998), los manuales de organizacin, son documentos que sirven como
medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar en forma ordenada y sistemtica,
informacin de una organizacin, como: antecedentes, legislacin, atribuciones, estructura
orgnica, niveles jerrquicos, grados de autoridad y responsabilidad, instrucciones y
lineamientos que se consideren necesarios para el mejor desempeo de sus tareas.
Por otro lado Rodrguez J. (2002), dice que los manuales de la organizacin exponen con detalle
la estructura organizacional de la empresa, sealando los puntos y relacin que existe entre
ellos, explican la jerarqua, los grados de autoridad y responsabilidad, y las funciones y
actividades de las unidades orgnicas de la empresa, por lo general contienen grficas de la
organizacin y descripcin de puestos.

Consecuentemente un manual de organizacin, completa con ms detalle la informacin que

bosqueja un organigrama de una organizacin, incluyendo una descripcin de puestos cuando el
80

manual se refiere a una unidad administrativa en particular, logrando ser el producto final
tangible de la planeacin organizacional, manifestando la responsabilidad para organizar los
recursos humanos e indicar dnde y quin debe hacer el trabajo.

Por lo tanto los elementos o el contenido que debe tener un manual de organizacin, se debe
tener en cuenta el tipo y la cantidad de material que se desea detallar, en este caso de acuerdo
con Franklin E. (1998) y Rodrguez J. (2002), los apartados que deber contener un manual de
organizacin para uniformar su presentacin son los siguientes:
Identificacin:
Logotipo de la Organizacin
Nombre Oficial de la Organizacin
Ttulo y Extensin (General y especfico, si es especfico debe indicarse el nombre de la
unidad a que se refiere)
Lugar y fecha de Elaboracin
Nmero de revisin (en su caso)
Unidades responsables de su elaboracin, revisin y autorizacin
Clave de la forma: en primer trmino las siglas de la Organizacin, en segundo lugar las
siglas de la unidas administrativa donde se utiliza la forma y por ltimo en nmero de la
forma.
Introduccin
Se explica qu es el manual, su estructura, propsito, mbito de aplicacin y la necesidad de
mantenerlo vigente. Puede contener un mensaje de alguna autoridad de la organizacin,
preferentemente del ms alto nivel jerrquico.
Directorio
Este apartado debe contener las nombres y cargos de las personas comprendidas en el manual,
es conveniente que la secuencia de presentacin respete el orden de estructura orgnica, su
integracin en el manual es opcional.

Antecedentes Histricos

81

Descripcin de la gnesis de la organizacin o del rea descrita en el manual, en la que se indica

su origen, evolucin y cambios significativos registrados.
Base Legal
Este indica una relacin de ttulos de los principales ordenamientos jurdicos que norman las
actividades de la organizacin, de los cuales se derivan sus atribuciones o facultades. Por
ejemplo la constitucin, tratados, leyes, convenios, reglamentos, decretos, acuerdos y unidades
administrativas del organismo social, con base en sus relaciones de jerarqua.
Organigrama
Representacin grafica de la estructura orgnica que muestra la composicin de las unidades
administrativas que la integran y sus respectivas relaciones, niveles jerrquicos, canales
formales de comunicacin, lneas de autoridad, supervisin y asesora.
Estructura Funcional (funciones) y descripcin de puestos
Especificacin de las tareas inherentes a cada uno de los cargos y unidades administrativas que
forman parte de la estructura orgnica que le permitan cumplir con sus responsabilidades y
deberes. Sin embargo la descripcin de puestos es una resea del contenido bsico de los
puestos que componen cada unidad administrativa, el cual incluye la siguiente informacin:
Identificacin del puesto (nombre, ubicacin, mbito de operacin, etc.)
Relaciones de autoridad, donde se indican los puestos subordinados y las facultades de
decisin, as como las relaciones de lnea y de asesora.

Como ya vimos los manuales de organizacin son documentos que sirven como medio de
comunicacin y coordinacin, los cuales facilitan el cumplimiento de las funciones y la asignacin
adecuada de los recursos humanos y en consecuencia, facilitan el logro de objetivos a alcanzar
en un determinado organismo social, y debido a esto se procedi a realizar el manual de
organizacin para la Comercializadora de Desperdicios Industriales.

Metodologa

82

Objetivo
Elaborar un manual de organizacin para la Comercializadora de Desperdicios Industriales, con
el fin de formalizar la estructura de la misma y el estudio de las acciones que se llevan a cabo, y
de esta manera asegurar que todos los integrantes de la organizacin conozcan adecuadamente
la estructura organizacional y se comprometan a llevarla a cabo.
Planteamiento del Problema
Los problemas de estructura y organizacin afectan a todos los tipos de empresas, tanto
pblicas como privadas, por ello es importante buscar la adaptacin de los medios a los planes y
objetivos, en este caso la Comercializadora de Desperdicios Industriales se ha dado cuenta de lo
fundamental que es documentar los procesos de la organizacin, ya que la empresa funciona
realizando sus actividades empricamente, por esta razn se estructurar la organizacin, para
realizar las funciones y las actividades basados en un manual de la organizacin para mejorar
las condiciones de la misma.
Lmite Terico: Manual de Organizacin
Lmite de tiempo: Febrero Mayo 2009
Lmite espacial: Comercializadora de Desperdicios Industriales
Tipo de Investigacin: Anteproyecto de Investigacin
Instrumento
Para la recopilacin de informacin se llevar a cabo observacin participante y la aplicacin de
un cuestionario aplicado a todos los integrantes de la organizacin, para conocer la estructura
actual de la organizacin, sus objetivos y planes.
Procedimiento
Para la elaboracin del manual se siguieron los pasos propuestos por Rodrguez, J. (2002), los
cuales son:

Recopilacin de Informacin:
Una vez definido el tipo de manual a elaborar de acuerdo a la naturaleza, actividades de la
empresa, se realiz una observacin participante dentro de la organizacin para determinar la
secuencia lgica de los pasos que se llevan a cabo, para definir la responsabilidad del personal
en las reas de trabajo. Adems de la informacin que dio el cuestionario aplicado a todos los
83

miembros de la organizacin. Tambin se obtuvo informacin bibliogrfica la cual sirvi como

antecedente y marco terico con el fin de apoyarme y facilitar la elaboracin del manual, pero
sobre todo para sustentarlo y fundamentarlo.

Procesamiento de informacin
Despus de la informacin recopilada, se prosigui a analizar y depurar la informacin no
relevante, con el fin de incluir los datos que realmente debe contener un manual y evitar la
duplicidad de funciones. Posteriormente se dio a conocer al personal involucrado de la
organizacin, con el fin de aclarar dudas que pudiesen haber surgido y hacer recomendaciones
y/ o sugerencias para el manual. Cabo destacar que en base a esto se pudo elaborar la visin,
misin, organigrama y descripcin de puestos de la organizacin.
Redaccin
En este punto, se procedi a redactar la estructura de la organizacin, para esto previamente se
defini la misin, visin, el organigrama y descripcin de puestos y las funciones de la
organizacin
Revisin y aprobacin
Como ltimo paso a considerar en la elaboracin del manual general de la organizacin, fue la
revisin y aprobacin del mismo, por lo que fue presentado al director general de ADIA S.A. de
C.V., dando una breve explicacin del contenido del documento para su aprobacin o en su
caso, efectuar las modificaciones necesarias, posterior a esto el director general Sergio Maya
Tovar revis y aprob el manual como un documento administrativo formal de la organizacin.

Resultados
Como resultado de este proceso se obtuvo el manual general de una micro-empresa dedicada a
la comercializacin de desperdicios industriales, la cual contribuye a las actividades de reciclaje,
sin embargo es importante mencionar que para poder dar una estructura a la organizacin, fue
necesario crear la misin, visin, el organigrama, una breve descripcin de puestos y el logo que
distingue a la empresa, ya que no se contaba con ninguno de estos puntos. Lo cual fue
detectado a travs de los cuestionarios realizados, ya que no solo basta con que el Director
General tenga en su mente la misin y visin de su organizacin, pues los cuestionarios nos

84

arrojaron el dato, de que los integrantes no conocan la misin y la visin de su mbito laboral,
adems de que los canales de autoridad y comunicacin eran vagos para ellos.
Se cuenta con una misin y visin por escrito?

6
5
4

Si

3
2

No

No

1
0

Si

El resultado de estas dos

grficas,
no
ayuda
a
percatarnos, que solo el
Director General es que tiene
clara la misin y misin y el
resto de los integrantes la
desconocen.

Tiene conocimiento de la misin y visin?

6
5
4

Si

3
2

No
No

1
0

Si
1

Se cuenta con el Organigrama general de la empresa?

Nuevamente
la
nica
persona que sabe cual es la
estructura de la organizacin
es el Director General.

5
4
3

Si

No

No

1
Si

0
1

Se cuenta con la descripcin de puestos por escrito?

8
6

Si

No
No

Esta Grfica nos indica de

manera concisa que no existe
ninguna descripcin de puestos.
Y la empresa realiza sus
actividades de manera emprica

Si

0
1

Conclusiones

85

En las empresas independientemente de su tamao, se requiere llevar a cabo una serie de

actividades para el logro de los objetivos organizacionales, dichas actividades estas sujetas por
la misin, visin, descripcin de puestos, es decir conllevan un compromiso y responsabilidad,
para poder contar con una estructura fuerte y competitiva, por ello es necesario establecer y
difundir de manera formal la forma de trabajo y hacia donde se quiere llegar.
Ya que generalmente, la forma de avanzar en las organizaciones pequeas, es con canales
informales de autoridad y de comunicacin, y esto se observa fcilmente a travs de las
costumbres y hbitos de las personas. Sin embargo cuando la informacin y las actividades se
ponen por escrito, permiten al integrante de la organizacin, siga tranquilamente por un camino
seguro previamente probado, adems que le dar a la organizacin la oportunidad de ir
mejorando.

Ahora en el caso de la Comercializadora de Desperdicios Industriales, el contar con un manual

general de organizacin, representa gran ayuda, por que le permite compilar en forma adecuada,
secuencial y detallada, la estructura de la organizacin, lo cual los mismos empleados
desconocan o contaban con una idea vaga desde que la empresa existe, sin embargo es
importante aclarar que este manual es un primer eslabn en la estructura organizacional de
dicha micro-empresa, puesto que lo que sigue de esto, es contar con un manual de
procedimientos para precisar la participacin de las operaciones y los formatos a utilizar para la
realizacin de las actividades, y as seguir promoviendo la eficiencia y la especializacin
personal, indicando lo que se debe de hacer, cmo se debe de hacer, delimitando de alguna
manera responsabilidades y de esta manera evitar duplicidad de funciones; asimismo uniformar
el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin.
Por el momento con el manual propuesto a la empresa, se lograr resolver el problema de no
contar la estructura de la empresa y su formalizacin, eliminando el conocimiento emprico de
sus integrantes y las ideas vagas de los puestos, adems de difundir claramente los objetivos y
metas de la organizacin. Dicho manual permitir posteriormente la creacin del manual de
procedimientos, logrando una formalizacin de los procesos para un mejor control administrativo
y la estandarizacin de los mismos, facilitando a su vez el cumplimiento de los objetivos
organizacionales
Bibliografa

86

lvarez, M. (2002). Manual para elaborar polticas y procedimientos. 9 reimpresin. Mxico:

Editorial Panorama.
Arias, L. F. y Heredia, V. (2006). Administracin de Recursos Humanos para el alto desempeo.
Mxico: Trillas
Franklin, E. (1998). Organizacin de empresas, Anlisis, diseo y estructura. Mxico: McGrawHill
Koontz, Harold y Weihrich, H. (2004). Administracin una perspectiva global. 12a. Edicin.
Mxico: McGraw-Hill
Rodrguez, J. (2000). Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa.
Mxico: ECAFSA-THOMSON LEARNING
Rodrguez, J. (2002). Cmo elaborar y usar los manuales administrativos. 3ra. Edicin. Mxico:
ECAFSA-THOMSON LEARNING.
Ward, J. (1994). Cmo desarrollar la empresa familiar. Buenos Aires. El ateneo

87

ALUMNO: HCTOR ULISES ESCALONA MATAMOROS

HUEM_HECTOR@YAHOO.COM. MX

ASIGNATURA: SISTEMAS OPERATIVOS DE REDES

PROFESOR: CESAR TEODORO GARCA MARTNEZ

CESAR_GARCIA@YAHOO.COM

PROYECTO DE INVESTIGACIN:
ENRUTAMIENTO EN IPV6

MAESTRA: INGENIERA EN SISTEMAS

Enrutamiento en IPv6.

88

ndice
ndice ................................................................................................................... 88
Resumen.............................................................................................................. 89
Introduccin.......................................................................................................... 90
Objetivo ................................................................................................................ 91
Marco Terico ...................................................................................................... 91
Protocolo IP ...................................................................................................... 91
IPv6: La nueva generacin de Internet.............................................................. 91
IPv4 en declive ................................................................................................. 92
La Escasez de DireccionesIPv4........................................................................ 92
Principales caractersticas de IPv6 ................................................................... 93
Caractersticas del IPv6 .................................................................................... 93
Razones para prepararse a IPv6 ...................................................................... 94
Transicin IPv4 a IPv6 y Costos Fijos ............................................................... 94
Beneficios y Mejoras de IPv6 ............................................................................ 94
Expectativas de la duracin de los procesos de adopcin de IPv6 ................... 94
Cmo? y Cundo? se empezar a usar IPv6 ............................................... 94
Que hacer para que IPv6 se convierta en una realidad..................................... 95
Aplicaciones favorecedoras del uso de IPv6 ..................................................... 95
Implantacin en Redes de Ambientes Privados: Empresas y Corporaciones.... 95
Plan de Implementacin.................................................................................... 95
La migracin de IPv4 a IPv6 ............................................................................. 96
Mecanismo de transicin .................................................................................. 98
Pila Doble...................................................................................................... 99
Proceso de Ruteo ........................................................................................... 101
IGP PARA IPv6 ........................................................................................... 102
Routing Information Protocol- RIPng ........................................................... 102
Open Shortest Path First Protocol- OSPF ................................................... 106
Desarrollo........................................................................................................... 108
Configuracin de password............................................................................. 108
Configuracin del nombre del dispositivo........................................................ 108
Configuracin de una ruta esttica.................................................................. 108
Configuracin de una ruta por defecto ............................................................ 109
Configuracin de RIP versin 2 para IPv4 ...................................................... 109
Configuracin de la interface serial.............................................................. 109
Configuracin de la interface fast Ethernet .................................................. 109
Configuracin de RIP para IPv6...................................................................... 109
Habilitar IPv6............................................................................................... 109
Configuracin de la interface serial.............................................................. 109
Caso Prctico ..................................................................................................... 109
Configuracin Router 1 (corporativo) .............................................................. 110
Configuracin Router 2 (sucursal)................................................................... 110
Conclusin ......................................................................................................... 111
Bibliografa ......................................................................................................... 112

ENRUTAMIENTO EN IPV6
Resumen

A medida que la poblacin mundial crece, se hace necesario planificar la posibilidad de

que todas las personas puedan acceder a Internet. Cuando se dise el actual IPv4, en
los aos setenta, no se poda prever el enorme crecimiento de Internet. Actualmente, no
existen suficientes direcciones IP para todos los habitantes del planeta.
89

El hecho de que no haya suficiente espacio de direccionamiento con IPv4 est

ocasionando que muchos pases, ejemplo Europa que se qued sin direcciones.
Tambin pases como Japn y los pases de frica y Latinoamrica, tengan restricciones
en el acceso a Internet, a los servicios y aplicaciones de nueva generacin.
Los principales problemas que aborda este proyecto son el desempeo de la red en IPv6,
la calidad del servicio en IPv6, los tiempos de respuesta y el modelado de aplicaciones
en IPv4 versus IPv6. Para ello se aplicara el enrutamiento para IPv6 con el mecanismo
de transicin de doble pila, que es el mecanismo ms bsico, y consiste en instalar
ambas pilas de protocolos, IPv6 e IPv4, en una red.
Introduccin

Una de las tecnologas clave para el desarrollo de las redes y servicios de datos del
futuro es el protocolo IPv6, que es la evolucin de IPv4, el actual protocolo de Internet.
La migracin de IPv4 a IPv6 es necesaria debido, principalmente, a la escasez de
direcciones pblicas IPv4 y a la dificultad de desarrollar servicios avanzados en redes
con direcciones privadas y traductores de direcciones (NATs Network Address
Translation).
Esta escasez de direcciones se debe al aumento de los usuarios que estn siempre en
linera "always-on", como es el caso de los usuarios de banda ancha ADSL. En el futuro,
este problema se agravar debido a la irrupcin de los usuarios mviles y a la expansin
de Internet a zonas emergentes.
Es por ello la necesidad de un nuevo protocolo para Internet que surge como
consecuencia del auge experimentado por la Red desde finales de la dcada de los
ochenta. Este crecimiento afecta principalmente a dos aspectos fundamentales del
protocolo IPv4: el agotamiento del espacio de direcciones y el crecimiento de las tablas
de encaminamiento.
Actualmente se han propuesto soluciones que solucionan estos problemas sin que
constituyan un nuevo protocolo:

La utilizacin de tcnicas como Network Address Translation (NAT) que

retrasan, probablemente, el agotamiento del espacio de direcciones
hasta finales de esta dcada, si bien se rompe el paradigma de la
comunicacin extremo a extremo del protocolo IP.
El Classless Inter Domain Routing (CIDR) que permite la asignacin de
varias clases C a un usuario, en lugar de una clase B, y una agregacin
ms ptima de las rutas, reduciendo por tanto el tamao de las tablas
de encaminamiento.

Estas inteligentes soluciones no hacen desaparecer la amenaza de una escasez de

direcciones teniendo en cuenta el inesperado crecimiento de Internet en los noventa y la
existencia de mercados susceptibles de conectarse a Internet, como puede ser el de
nuevos terminales, el de los electrodomsticos, los televisores, etc.
El protocolo IPv6 aborda estos dos aspectos de manera conjunta, como no poda ser de
otra forma. No sirve aumentar simplemente el nmero de bits de las direcciones, si no
se revisa la estructura de las mismas y la eficiencia de sta al reflejar la topologa de las
redes que se pretenden direccionar. Sin embargo, el protocolo no se limita a estas dos
cuestiones, sino que actualiza otras, como pueden ser la eficiencia del protocolo, la
autoconfiguracin, la movilidad, la seguridad o la calidad de servicio.
La filosofa subyacente al protocolo IPv6 se basa en su carcter de evolucin del
existente protocolo IPv4. Se adopta como premisa que el cambio durar aos,
probablemente hasta que aparezca el sustituto de IPv6.

90

Para ello se han definido mecanismos de transicin entre ambos protocolos que
permitan su coexistencia.
Objetivo

Por los principales problemas que hoy en da se presentan con IPv4, se aborda para el
proyecto, el desempeo de la red en IPv6, la calidad del servicio en IPv6, los tiempos de
respuesta y el modelado de aplicaciones en IPv4 versus IPv6. Para ello se aplicara el
enrutamiento para IPv6 con el mecanismo de transicin de doble pila, que es el
mecanismo ms bsico, y consiste en instalar ambas pilas de protocolos, IPv6 e IPv4, en
una red.
Obteniendo experiencia que puede concluir que IPv6 es un nuevo protocolo para
empezar un despliegue en la periferia de las redes, en usuarios y clientes, debindose
adoptar los mecanismos adecuados para simultanear ambos protocolos y permitir la
transicin entre ambas redes.
Marco Terico

Protocolo IP

IP es un protocolo que no est orientado a la conexin y no es completamente seguro en

la transmisin de los datos, lo anterior permite que las conexiones inalmbricas tengan
siempre movilidad. Por otro lado, para mejorar la confiabilidad se usa el protocolo TCP.
Para efectuar su labor, el protocolo IP se apoya en diversos conceptos como son:

DNS Domain Name Servers.

Direcciones Internet o direcciones IP.
Paquetes IP.
Enrutamiento IP/protocolos de enrutamiento.
ICMP, Internet Control Message Protocol.

El protocolo IP (Internet Protocol) define la manera en la que se enrutan los paquetes

entre las redes. Cada nodo en cada una de las redes tiene una direccin IP diferente.
Para garantizar un enrutamiento correcto, IP agrega su propio encabezado a los
paquetes. Este proceso se apoya en tablas de enrutamiento que son actualizadas
permanentemente. En caso de que el paquete de datos sea demasiado grande, el
protocolo IP lo fragmenta para poderlo transportar. La versin que se est ocupando de
este protocolo es la 4, donde se tiene conectividad, pero tambin ciertas restricciones de
espacio.
La nueva versin del protocolo IP recibe el nombre de IPv6, aunque es tambin
conocido comnmente como IPng (Internet Protocol Next Generation). 5
IPv6: La nueva generacin de Internet

En 1990 la organizacin responsable de la asignacin de direcciones de Internet (IANA

por sus siglas en ingls) se percat de que con el actual protocolo de la Red, IPv4, se
agotaran las direcciones pblicas disponibles antes del ao 2000. Internet Engineering
Task Force (IETF) desarroll entonces las primeras especificaciones de la nueva versin
del protocolo de Internet, IPv6. En esta versin se mantuvieron las funciones del IPv4
que eran utilizadas; mientras que las que no lo eran o lo eran con poca frecuencia, se
quitaron o se hicieron opcionales, agregndose nuevas caractersticas.
La motivacin principal de la transicin al nuevo protocolo es, por tanto, la expansin
de las direcciones pblicas disponibles de Internet, que permitir la conexin a la Red
de mltiples dispositivos como PDAs y telfonos mviles. Actualmente la mayora de
los sistemas operativos que soportan IPv6 permiten la utilizacin simultnea de ambos
5 dem, Tesis profesional, Exploracin de evolucin del protocolo IPv4 a IPv6- Un enfoque prctico sobre Java
Universidad de las Amricas Puebla

91

protocolos. De esta forma, es posible la comunicacin tanto con redes que slo soporten
IPv4 como con aquellas redes que slo soporten IPv6, as como la utilizacin de
aplicaciones diseadas para ambos protocolos.6
IPv4 en declive

En las redes de datos actuales, se estn usando masivamente tcnicas como NAT o
PAT. Estas tcnicas limitan en gran medida los servicios que se pueden dar a travs de
una red de datos:

Cmo conseguir contactar con un equipo con una direccin privada?

Reglas de seguridad extremo a extremo no son posibles
La evolucin de las redes pasa por eliminar estas tcnicas.7

La Escasez de DireccionesIPv4

1981-Se public el protocolo IPv4

1985- 1/16 del total de espacio de direcciones
1990- 1/8 del total de espacio de direcciones
1995- 1/3 del total de espacio de direcciones
2000- 1/2 del total de espacio de direcciones
2002- 2/3 del total de espacio de direcciones

Las direccionesIPv4 se estn consumiendo a una tasa acelerada, algunas medidas han
ayudado a ahorrar direcciones:

6 art. cit. IPv6: La nueva generacin de Internet Centro de Prediccin econmica, facultad CCEE y EE Modulo E-XIV
UAM
7 art. cit. Requisitos transicin a IPv6, empresa IPv6 Servicio de Informacin y Soporte

92

Direcciones via PPP / DHCP

CIDR (classless inter-domain routing)
NAT (network address translation)

Tericamente el lmite del espacio de 32-bits: 4 billones de dispositivos

Lmite prctico del espacio de 32-bit: 250 millones de dispositivos8
Principales caractersticas de IPv6

Mayor espacio de direccionamiento: Las direcciones pasan de 32 a 128 bits, o sea de

232 direcciones (4.294.967.296) a 2128 direcciones (3.402823669 e38). Esto hace que
desaparezcan los problemas de direccionamiento del IPv4 actual y que no sean
necesarias tcnicas como el NAT (Network Adress Transition) para proporcionar
conectividad a todos los ordenadores/dispositivos de la red. Por tanto, todos los
dispositivos actuales o futuros (ordenadores, PDAs, telfonos GPRS o UMTS, neveras,
lavadoras, etc.) podrn tener conectividad completa a Internet.
Seguridad: IPv6 incluye esquemas de autenticacin y privacidad, tanto para proteger a
los usuarios en s como la propia integridad de la red ante ataques malintencionados o
errores involuntarios.
Movilidad (roaming): Incluye mecanismos de movilidad ms eficientes y soporta
dispositivos mviles que cambian dinmicamente sus puntos de acceso a la red de
forma que permite a un host IPv6 dejar su subred de origen mientras mantiene todas sus
conexiones presentes y seguir siendo alcanzable por el resto de Internet.
Aplicaciones en tiempo real: Para dar mejor soporte a trfico en tiempo real
(videoconferencia), IPv6 incluye etiquetado de flujos en sus especificaciones. Con este
mecanismo los routers pueden reconocer a qu flujo pertenecen los paquetes que se
transmiten.
Autoconfiguracin Plug and Play: IPv6 incluye en su estndar el mecanismo "plug
and play", lo que facilita a los usuarios la conexin de sus equipos a la red. La
configuracin se realiza automticamente.
Tarificacin: Con una red cada da ms orientada hacia el mundo comercial, hace falta
dotar al sistema de mecanismos que posibiliten el anlisis detallado del trfico, tanto por
motivos de facturacin, como para poder dimensionar los recursos de forma apropiada.9
Caractersticas del IPv6

128 bits de espacio de direccionamiento.

Arquitectura de direccionamiento mejor estructurada.
Soporte para jumbo datagrams (el IPv4 soporta solamente 64 Kb en el tamao del
paquete)
Movilidad
Configuration plug-and-play (stateless address config)
Mecanismos de seguridad, incluyendo encriptacin y autenticacin.
Soporte para multicasting y anycasting
Soporte para aplicaciones multimedia en tiempo real

En cuanto las pilas IPv6 nativas no puedan interoperar directamente con las pilas IPv4,
mecanismos de compatibilidad IPv4 fueron introducidos en el IPv6 para contornar las
incompatibilidades y asegurar la transicin.10

8 art. cit. artculo: IPv6 en Ambientes Privados, y Punto de Vista en Proveedores de Servicio, CISCO
9 art. cit. IPv6: La nueva generacin de Internet Centro de Prediccin econmica, facultad CCEE y EE Modulo E-XIV
UAM
10 art. cit. Proyecto IPv6/Br6Bone, Red Nacional de Educacin y Investigacin

93

Razones para prepararse a IPv6

IPv6 es un protocolo inherentemente mvil, con un esquema de direcciones que

permite identificar inequvocamente a un dispositivo, aun cuando ste se conecte
desde mltiples redes.
IPv4 no es lo mejor para enfrentar la creciente demanda de servicios multimedia.
El espacio de direcciones de IPv4 no se ha agotado gracias, en gran medida, a
tecnologas que facilitan el uso de una sola direccin IP por mltiples equipos.11

Transicin IPv4 a IPv6 y Costos Fijos

La integracin a IPv6 tiene un costo de transicin

Upgrade de Software & hardware
Educacin
Mantenimiento de redes IPv4 tiene mayores costos operativos
Aplicaciones dependientes de la implementacin de NAT/PAT
Espacio de direcciones limitado al unir empresas y redes
Retrasos en la implementacin de nuevas tecnologas fuera o dentro de la
Intranet, ej. Redes Mviles

Beneficios y Mejoras de IPv6

Usa direccin de 128-bits

Suficiente espacio de direcciones para dar ms de un milln de direcciones IP a
cada ser humano en el planeta
Implementaciones de servicios como seguridad puede ser implementada de
extremo a extremo
Lista para Redes Mviles
Arquitectura del futuro= Next Protocolo de Internet de Prxima Generacin12

Expectativas de la duracin de los procesos de adopcin de IPv6

Cmo? y Cundo? se empezar a usar IPv6

Debido a las limitaciones tcnicas que tiene IPv4, este protocolo caer en desuso.
Su sustituto ser indudablemente IPv6.
Esta transicin ser transparente a los usuarios, no se puede pedir a los usuarios con
escasos conocimientos tcnicos (la inmensa mayora) que usen IPv6 en vez de IPv4
cuando no tienen conocimiento de qu es IPv4 ni IPv6.
La clave de la transicin ser el DNS.
Y el DNS viene dado por los servicios, con lo que el punto sobre el que se debe incidir
son los servicios.13
11 art. cit. Razones para prepararse a IPv6, Publicado por: Revista RED
12 art. cit. artculo: IPv6 en Ambientes Privados, y Punto de Vista en Proveedores de Servicio, CISCO
13 art. cit. Requisitos transicin a IPv6, empresa IPv6 Servicio de Informacin y Soporte

94

Que hacer para que IPv6 se convierta en una realidad

El paso principal es que los servicios y los DNS soporten IPv6.

Debido a que el tiempo de vida de los servicios no es muy largo, se aconseja que los
nuevos servicios se hagan con soporte de IPv6.
La modificacin de un desarrollo para soportar un protocolo para el que no se ha
diseado es muy compleja y cara.
El desarrollo de una aplicacin nueva teniendo en cuenta cierto protocolo en su fase de
diseo incrementa el coste en una cantidad despreciable.
La creacin de un proyecto nuevo con soporte IPv6 supone un coste extra despreciable.
La modificacin de un servicio para que soporte IPv6 puede suponer una inversin entre
el 15% y el 30% de la inversin original.
Aplicaciones favorecedoras del uso de IPv6

IPv6 sigue necesitando de una aplicacin "estrella" que convierta al protocolo en

indispensable. Para ello esta aplicacin estrella deber ir unida a un consumo
"desorbitado" de direcciones IP. Se perfilan por lo tanto algunas candidatas:
Telefona mvil- Con el rpido despliegue que han sufrido los telfonos mviles,
imaginando cada uno de estos aparatos dotado de una direccin IP, se vislumbra como
posible la adopcin de IPv6 en este tipo de terminales.
VoIP- De la misma forma que en el caso de la telefona mvil, si se pretende dotar a
todo telfono de una direccin IP, siguiendo con la tendencia prevista de que las redes
de datos suplan a las telefnicas, la escasez de direcciones se ver agudizada.
Categora de aplicaciones relacionadas con las denominadas Internet appliances- que
abarcan equipos como el WebTV, los juegos en red, la domtica o el home networking,
aplicaciones todas ellas que sern ms fcilmente desplegadas asignando una direccin
IP a cada dispositivo, con lo que de nuevo el protocolo IPv6 puede jugar un papel
importante.14
Implantacin en Redes de Ambientes Privados: Empresas y Corporaciones

Se deben cubrir los siguientes puntos dentro de la empresa o corporacin:

Fijar los objetivos de implementar IPv6.

Considerar alcance y principales acciones.
Experimentacin.
Preparando la red para el futuro.
Lanzamiento de nuevos servicios y aplicaciones
Revisin de las polticas y procedimientos relacionados con la operacin de la red.
Entrenamiento del personal tcnico.
Plan de transicin.

Plan de Implementacin

1. Seleccionar las estaciones y aplicaciones que migrarn a IPv6.

14 art. cit. Requisitos transicin a IPv6, empresa IPv6 Servicio de Informacin y Soporte

95

2. Obtener el espacio de direcciones IPv6.

3. Comenzara migrar las aplicaciones.
4. Asignacin del plan de direcciones a las funciones y redes internas.
5. Migracin de la infraestructura DNS.
6. Migracin de la red existente IPv4 para habilitarla con IPv6.
7. Verificar aplicaciones y funciones.
8. Conectar el campus a Internet.
9. Implementar la gestin de la red para IPv6.
10. Iniciar la implementacin de las estaciones y aplicaciones en el stack dual.15
La migracin de IPv4 a IPv6

El principal freno a la adopcin del protocolo es la existencia de soluciones

parciales a algunos de los problemas de IPv4:

IPSec para la seguridad.

NAT para el espacio de direcciones.
IntServ y DiffServ para la calidad de servicio.

Esto puede hacer que la solucin IPv6 pierda su oportunidad. Depende de la

presin que se ejerza por parte de los involucrados (usuarios, proveedores de acceso,
operadoras, fabricantes, compaas de software, etc.) y de los acontecimientos que
sucedan en los mercados conectados a Internet.
Las ventajas de llevar a cabo un cambio del protocolo IPv4 a IPv6 se pueden
considerar en gran medida como de inters general. Este hecho va a dificultar la
adopcin del protocolo IPv6, debido a que pocos organismos asumen como propio la
obligacin de promocionar el uso del nuevo protocolo, pues el hecho de ser pionero en
un cambio siempre supone una serie de dificultades imprevistas, por lo que se ha de
estar seguro del xito de esta nueva iniciativa.
Es por ello que las universidades y entidades de investigacin juegan un papel
preponderante en este liderazgo y, en la medida de lo posible, deben incorporar el
protocolo a sus propias redes. El resto de la comunidad Internet, probablemente llevar
a cabo el cambio cuando lo perciba como necesario. Para ello es importante destacar las
ventajas que aporta el nuevo protocolo IPv6, son las siguientes:

Un espacio de direcciones mucho mayor. Esta ventaja se pone en

entredicho por la aplicacin de tcnicas como NAT, pero hay que recordar
que los problemas asociados con esta tcnica son:
o Es menos robusta, ya que supone un nico punto de fallo.
o La fusin de redes se vuelve complicada de administrar.
o Necesita pasarelas en el nivel de aplicacin.
o No incorpora las tecnologas multidifusin IP.
o La comunicacin no puede ser originada desde el exterior.
o Impide la seguridad (IPSec) extremo a extremo.

Por eso los responsables de red no deben considerar NAT ms que como una
solucin transitoria al problema del espacio de direcciones. Esta ventaja se har ms
evidente si determinados mercados como el de los electrodomsticos da un salto hacia
el mundo Internet.
Para facilitar la coexistencia de IPv6 e IPv4, existen una serie de mecanismos de
traduccin y "tunelado" que permiten la comunicacin de los terminales IPv4 e IPv6 a
travs de ambos tipos de redes. La topologa ms habitual actualmente consiste en una
serie de islas IPv6 que se conectan mediante tneles "IPv6-en-IPv4" a travs de Internet
(IPv4). Este mecanismo consiste en introducir los paquetes IPv6 en paquetes IPv4, que
son normalmente encaminados por Internet.

15 art. cit. artculo: IPv6 en Ambientes Privados, y Punto de Vista en Proveedores de Servicio, CISCO

96

En la siguiente figura se muestra un escenario bsico de IPv6, donde se ponen de

manifiesto la interrelacin con el mundo IPv4 y los mecanismos de autoconfiguracin y
seguridad propios de este protocolo.

Las estrategias de migracin han de tener en cuenta la posibilidad de introducir

las caractersticas avanzadas de IPv6, como autoconfiguracin, movilidad y seguridad.
Los aspectos relacionados con la migracin se encuentran situados en los
diferentes niveles del modelo de referencia OSI, desde el nivel de enlace al de
aplicacin.
Actualmente existe una amplia oferta de mecanismos de transicin, como son:

La doble pila de protocolos- Es el mecanismo ms bsico, y consiste en

instalar ambas pilas de protocolos, IPv6 e IPv4, en un equipo.
Los lneles configurados- Se usan normalmente para conexiones que
tienen que ser estables y seguras. Slo requiere que los extremos de los
tneles sean dual-stack.
Los mecanismos de traduccin- tales como:
o NAT-PT. Permite que los equipos que slo soportan IPv6 se puedan
comunicar con otros que son slo IPv4, sin necesidad de utilizar
dualstack. Este mecanismo requiere un servidor NAT-PT dedicado y
un servidor de DNS con soporte IPv6.
o TRT. Similar a NAT-PT, con la ventaja de ser ms fcilmente
configurable y la desventaja de que slo se puede iniciar la
comunicacin desde el lado IPv6 hacia el IPv4.
o SOCKS64. Permite que los equipos que slo soportan IPv6 se
puedan comunicar con otros que son slo IPv4, mediante la
instalacin del software adecuado en el cliente y en el router dualstack intermedio. Es de libre distribucin.
o BIS. Permite que las aplicaciones IPv4 en equipos slo IPv4 se
comuniquen con equipos slo IPv6.
o 6to4 Relay. El uso principal de este mecanismo es para acceder
desde las redes IPv6 nativas a los equipos que slo son IPv4, por
ejemplo, los ser servidores web en Internet. Requiere un servidor
dedicado y un servidor de DNS con soporte IPv6.

97

En lo referente al nivel de enlace de datos, se encuentra definido el formato de

transmisin de paquetes IPv6 sobre redes Ethernet, FDDI, Token Ring y ARCnet. As
mismo existe una especificacin del protocolo PPP para IPv6.
En el nivel de aplicacin existen cuestiones por resolver relacionadas con las
extensiones necesarias del DNS para la resolucin de nombres de dominio, tanto a
direcciones IPv6 como a direcciones IPv4.
El principal problema con el que se encuentra la migracin de aplicaciones
existentes para IPv4 es la existencia de direcciones IPv4 "incrustadas" en el cdigo.
Para que los nodos IPv4 accedan a los servicios IPv6 existen dos opciones
principales: los mecanismos de traduccin entre el cliente y el servidor o las pilas duales
en los servidores, de manera que el servicio se provea tanto a los clientes IPv4 como a
los clientes IPv6.16
Mecanismo de transicin

El cambio de IPv4 a IPv6 ya ha comenzado. Durante 20 aos se espera que convivan

ambos protocolos y que la implantacin de IPv6 sea paulatina. Existen una serie de
mtodos que permitirn la convivencia y la migracin progresiva tanto de las redes
como de los equipos de usuario. En general, stos se agrupan en tres componentes
mayores:

Pila-dual (dual-stack)
Traduccin de encabezado
Tunneling

La pila-dual como su nombre lo sugiere, significa literalmente mantener dos pilas de

protocolos que trabajen paralelamente y as permitir al dispositivo trabajar va ambos
protocolos.
El mecanismo de la traduccin utiliza, como su nombre lo indica, la traduccin de
encabezados para lograr la transicin y se puede considerar transparente cuando el
trfico es ruteado inherentemente a travs de un traductor en la red. Este mecanismo
puede ser del tipo stateless o stateful. Un traductor tipo stateless es capaz de procesar
cada conversin individualmente sin ninguna referencia de paquetes previamente
traducidos; un traductor de tipo stateful necesita mantener la forma con respecto al
estado de una traduccin previa. Se debe mantener alguna relacin entre las direcciones
IPv4 e IPv6.
El bloque final en la transicin es el tunneling. Este mecanismo es utilizado para enlazar
nodos compatibles a travs de una red incompatible. Esto se puede ver de manera
tcnica como la transferencia de la carga til de un protocolo entre dos nodos por medio
de otro protocolo portador que se encarga de encapsularla. Este encapsulamiento se
lleva a cabo en la entrada de un tnel y ese desencapsula a la salida de ese mismo tnel
(existe, por lo tanto, una direccin lgica a un tnel dado).
Esta asociacin lgica entre la entrada y salida de un tnel es lo que define el tnel.
Desde diversas perspectivas de transicin IPv4/IPv6, tunneling es utilizado en la
mayora de los casos para relacionar segmentos IP incompatibles: una carga IPv6 sobre
un portador IPv4, o una carga IPv4 sobre un portador IPv6.
La Tabla siguiente muestra los mecanismos de transicin actuales propuestos por la
IETF, en tipo de su conectividad, y los elementos que requieren para desarrollarse. La
conectividad se refiere a la relacin entre el nodo que inicia sesin y su nodo
correspondiente. Por ejemplo, 6-a-4 significa: un nodo que trabaja con IPv6 solo es
capaz de corresponder a un nodo que soporta solo IPv4. La comunicacin por lo general
16 art. cit. Requisitos transicin a IPv6, empresa IPv6 Servicio de Informacin y Soporte

98

es bi-direccional; sin embargo, el orden 6-a-4 infiere que IPv6 es el que inicia la sesin.
17

Pila Doble
El primer paso en la migracin es el desarrollo de sistemas que soporten IPv6. Al
principio, cuando menos, ser probable que estos sistemas no tengan otros sistemas con
los cuales comunicarse, la gran mayora de los sistemas estar utilizando IPv4. Estos
sistemas duales pueden utilizar IPv6 para comunicarse con sistemas iguales, y al mismo
tiempo pueden retroceder para comunicarse con sistemas viejos que manejen IPv4.

17 dem, Tesis profesional, Modelado de Mecanismos de Transicin a IPv6, Universidad de las Amricas Puebla

99

Este mecanismo, como su nombre lo sugiere, refiere al uso de dos pilas, de diferente
protocolo, que trabajan paralelamente y permiten al dispositivo trabajar va ambos
protocolos. En el esquema de pila- dual el nodo instala pilas IPv4 e Ipv6 en paralelo y
se conocen como nodos IPv4/IPv6.

Los nodos IPv4/IPv6 procesan las aplicaciones IPv4 utilizando la pila IPv4, mientras
que para las aplicaciones IPv6 utilizan la pila IPv6. Hay que notar, que este mecanismo
solo es til para nodos similares; es decir, IPv6-IPv6 e IPv4-IPv4. Las decisiones de
flujo se basan en el encabezado de IP, en su campo versin para recibir y en la direccin
destino para enviar. Aunque el nodo cuente con ambas pilas para operar, una de estas
dos tiene que ser desactivada por razones de operabilidad. De esta forma los nodos
IPv6/IPv4 pueden operar en uno de tres modos:

Pila IPv4 habilitada y la pila IPv6 deshabilitada.

Pila IPv6 habilitada y la pila IPv4 deshabilitada.
Con ambas pilas habilitadas.

Nodos IPv4/IPv6 con pila IPv6 deshabilitada trabajan como un nodos IPv4 enteramente.
Similarmente para los que trabajan con la pila IPv4 deshabilitada, su comportamiento
ser como el de un nodo IPv6.
Actualmente muchos sistemas comerciales operantes ya cuentan con un protocolo IP de
piladual.
En consecuencia, esto lo hace el mecanismo ms utilizado en la solucin de transicin.
La pila dual hace referencia slo a una solucin de nivel IP. Se necesita de ms para
completar una solucin que permita la comunicacin IPv6-IPv4 e IPv4-IPv6 (la pila
dual puede o no utilizarse en conjunto con las tcnicas de tunneling.
100

Configuracin de Direcciones
Debido a que este la Pila-dual soporta ambos protocolos, cada nodo IPv4/IPv6 debe ser
configurado con dos direcciones una de tipo IPv4 y otra IPv6. Para obtener la direccin
IPv4 se utilizan mecanismos como DHCP, mientras que para IPv6 se utilizan otros
diferentes (auto-configuracin esttica de direcciones) o por medio de direcciones
compatibles.
Un nodo IPv4/IPv6 con una direccin IPv4 compatible, utiliza esa misma direccin
como una direccin IPv6 incluyndola en los ltimos 32 bits. Esto se representa con la
siguiente sintaxis:
x:x:x:x:x:x:d.d.d.d
donde x representa valores hexadecimales de las seis primeras partes ms significativas
(de 16 bits cada una) y las d, son valores decimales de las 4 partes menos significativas
(de 8 bits) que corresponden a cada uno de los octetos de una direccin IPv4 estndar.

El nodo dual debe adquirir su direccin compatible va cualquier mecanismo de

adquisicin para obtener su direccin IPv4; despus, mapearla en otra compatible tipo
IPv6. Una caracterstica de estas direcciones, es su constante prefijo nulo de 96 bits:
0:0:0:0:0:0. Este modo de configuracin intenta permitir el acomodamiento de IPv6
de una manera ms sutil. El algoritmo utilizado para la obtencin de direcciones IPv4
compatibles (basado en protocolos de configuracin), es el siguiente:
1. Obtencin de una direccin IPv4 va :

DHCP ( Dynamic Host Configuration Protocol)]

BOOTP (Bootstrap Protocol)
RARP (Reverse Address Resolution Protocol)
Configuracin manual
Algn otro mecanismo el cual incluye en el nodo la ya existente
direccin IPv4.

2. Que el nodo utilice esta direccin para identificar la interface.

3. Se anteponga el prefijo nulo de 96 bits a la direccin IPv4 adquirida.
El resultado final es una direccin IPv4 compatible con IPv6 para que el nodo pueda
utilizar esta direccin como una direccin IPv6.18
Proceso de Ruteo

Un sistema autnomo (AS) es una red que es administrada por una simple
entidad. Los protocolos de ruteo caen en 2 categoras generales: Interior Gateway
Protocols, o IGPs, y Exterior Gateway Protocols, o EGPs. Un IGP es usado para
transportar informacin de ruteo como un AS, mientras que un EGP es usado para
transportar informacin de ruteo entre ms de un AS.
Los IGPs ms usados son:

El protocolo Hello

18 dem, Tesis profesional, Modelado de Mecanismos de Transicin a IPv6, Universidad de las Amricas Puebla

101

RIP("Routing Information Protocol")

El protocol OSPF("Open Shortest Path First")

IGP PARA IPv6

Bsicamente se adoptan los mismos protocolos de encaminado que los existentes
en las redes IPv4: RIP, y OSPF. Pero adems se est trabajando en IS-IS (Intermediate
System to Intermediate System).

Routing Information Protocol- RIPng

RIPng (RIP next generation). Est basado en protocolos y algoritmos usados en
RIP y RIP2 para IPv4.

Especificacin del Protocolo

RIP es extendido para permitir a los routers intercambiar informacin para redes
de computadoras a travs de una red basada en IPv6.
RIPng es un protocolo de vector de distancia que debe ser implementado solo en
Routers: IPv6.
Provee otros mecanismos para descubrimiento de rutas. En cualquier router que
usa RIPng se asume que tiene interfaz para una o ms redes, de otra forma esto no es
realmente un router. Esto est referido a sus redes conectadas directamente.
El protocolo cuenta sobre el acceso de cierta informacin acerca de cada una de
esas redes, de lo cual lo ms importante es su mtrica. La mtrica RIP de una red es un
entero entre 1 y 15, inclusivo. Esto es establecido en alguna forma no especificada en
este protocolo; sin embargo, dado el mximo nmero de saltos es de 15, usualmente es
usado un valor de 1. Las implementaciones deben permitir al administrador del sistema
establecer la mtrica de cada red. En adicin a la mtrica, cada red tendr un prefijo de
direccin destino y la longitud del prefijo asociado a este. Estos son establecidos por el
administrador del sistema de una manera no especificada en este protocolo.
Cada router que implementa RIP es asumido que tiene una tabla de ruteo. Esta
tabla tiene una entrada para cada destino que es asequible desde todas partes por el
Sistema Operativo RIP. Cada entrada contiene al menos la siguiente informacin:

El prefijo IPv6 del destino.

Una mtrica, la cual representa el costo total de obtener un datagrama desde el
router a este destino. Esta mtrica es la suma de los costos asociados con las
redes que serian recorridas para obtener el destino.

La direccin IPv6 del prximo router pertenece al camino del destino. Si el destino
est sobre una de las redes directamente conectadas, este punto no es necesario.

Una bandera para indicar que la informacin acerca de la ruta, ha cambiado

recientemente.

Varios timers asociados con la ruta.

Las entradas para las redes directamente conectadas son establecidas por el
router usando informacin recolectada que en ningn caso es especificada en
este protocolo. La mtrica para una red directamente conectada es establecer el
costo de esta red.

Los implementadores pueden tambin permitir al Administrador del Sistema

introducir rutas adicionales. Esto sera ms parecido a rutear hosts redes fuera del
alcance del Sistema de ruteo. Esto es referido como Rutas Estticas. Las
entradas para otros destinos que son inicialmente son sumadas y actualizadas por
ciertos algoritmos.

102

Limitaciones
RIP es uno de una clase de algoritmos conocidos como Algoritmos de Vector de
Distancia. Y tiene ciertas limitaciones:

El protocolo est limitado a redes las cuales el tamao mximo de saltos es de 15.
Los diseadores creen que el diseo bsico del protocolo es inapropiado para
redes grandes.
El protocolo depende de contar hasta el infinito para resolver ciertas situaciones
inusuales. Si el sistema de red tiene cientos de redes, y un lazo de ruteo es
creado para envolverlos a todos, la resolucin del lazo requerira mucho tiempo o
mucho consumo de ancho de banda. Tal como un lazo podra consumir una gran
cantidad de ancho de banda en la red antes de que sea corregido.
Este protocolo usa mtricas fijas para comparar rutas alternativas. Esto no es
apropiado para situaciones donde las rutas necesitan ser seleccionadas, basadas
en parmetros tales como una medida de retardo, confiabilidad o carga. Las
extensiones obvias permiten mtricas de este tipo que son parecidas a introducir
las caractersticas de una clase que los protocolos no estn diseados para
manejar.

Formato de Mensaje
RIP es un protocolo basado en UDP. Cada Router que usa RIP tiene un proceso
de ruteo que enva y recibe datagramas sobre el nmero de puerto 521 UDP, el puerto
RIP.
Todas las comunicaciones entendidas para otros procesos router RIP son
enviadas a dicho puerto, al igual que los mensajes de actualizacin, aunque estos no
sean solicitados. Estos envan en respuesta a un requerimiento enviado al puerto desde
el cual el requerimiento vino.
Las colas especficas pueden ser enviadas desde otros puertos, pero deben ser
direccionados al puerto RIP sobre la mquina.
El formato del paquete RIP es:

Donde cada Tabla de Entrada de Ruteo (RTE) tiene el siguiente formato:

103

El mximo nmero de RTEs es definido a continuacin:

El tamao de los campos est dado en octetos. A menos que sea especificado de
otra forma, los campos contienen enteros binarios, en rdenes de bytes de red, con el bit
ms significativo primero.
Cada mensaje contiene un cabezal RIP el cual consiste de un comando y un
numero de versin (en este caso nos referimos a la versin 1). El campo Comando es
usado para especificar el propsito de este mensaje. Los comandos implementados en la
versin 1 son:
1. Request. Un Request para el sistema que responde es enviar toda su tabla de
ruteo o parte de ella.
2. Response. Es un mensaje que contiene toda la tabla de ruteo del que enva o
parte de ella. Este mensaje puede ser enviado en respuesta a un Request, o puede ser una
actualizacin de ruteo generada no solicitada por el que envo.
Para cada uno de estos tipos de mensaje, el resto del datagrama contiene una
lista de RTEs. Cada RTE en esta lista contiene un prefijo destino, el nmero de bits
significativos en el prefijo, y el costo de alcanzar ese destino (mtrica).
El prefijo destino es usualmente de 128 bits, el prefijo de direccin IPv6
almacenado es de 16 octetos. El campo de Etiqueta de Ruta es un atributo asignado a
una ruta el cual debe ser preservado y reanunciado con una ruta. El uso entendido de la
etiqueta de ruta es proveer un mtodo de rutas RIP de separacin interna (rutas para
redes dentro del dominio de ruteo RIP), desde rutas RIP externas, las cuales pueden
haber sido importadas desde un EGP u otro IGP.
Los routers soportan otros protocolos que en RIP deben ser configurables para
permitir a la etiqueta de ruteo ser configurada para rutas importadas desde diferentes
fuentes. Por ejemplo, las rutas importadas desde un EGP debe ser capaz de tener su
etiqueta de ruta o establecer un valor arbitrario, o al menos al nmero de Sistema
Autnomo desde el cual las rutas son aprendidas.
El campo de longitud del prefijo es la longitud en bits de la parte ms
significativa del prefijo (un valor entre 0 y 128 inclusive) comenzando desde la
izquierda del prefijo.
El campo de la mtrica contiene un valor entre 1 y 15 inclusive, especificando la
mtrica actual para el destino, o el valor 16 (infinito), el cual indica que el destino no
est disponible.
El tamao mximo del datagrama est limitado por el MTU del medio sobre el
cual el protocolo est siendo usado. Ya que una actualizacin RIP no solicitada no es
propagada a travs del router, no existe el peligro de desajuste del MTU.
La determinacin del numero de RTEs el cual puede ser colocado dentro de un
mensaje dado es una funcin del MTU del medio, el numero de octetos de informacin
de la cabecera precedentes del mensaje RIP, el tamao de la cabecera RIPng, y el
tamao de un RTE.
Prximo Salto
RIP provee la habilidad de especificar el prximo salto inmediato a la direccin
IPv6 a la cual los paquetes de un destino especificado por una tabla de entrada de ruteo
(RTE) debe ser devuelto de la misma forma como RIP-2. En RIP-2, cada entrada de la
tabla de ruteo tiene un campo de prximo salto. Incluyendo un campo de prximo salto
para cada RTE en RIP seria cercanamente doble al tamao del RTE.
Sin embargo en RIPng, el prximo salto es especificado por un RTE especial y
aplica a todas las direcciones RTE siguiendo el prximo salto RTE hasta el final del
mensaje o hasta que otro prximo salto RTE es encontrado.

104

Un prximo salto RTE es identificado por un valor de 0xFF en el campo de la

mtrica de un RTE. El campo de prefijo especifica la direccin IPv6 del prximo salto.
La etiqueta de ruta y la longitud del prefijo en el prximo salto RTE deben ser
establecidas en cero sobre el envo e ignoro sobre la recepcin.
El prximo salto de la Tabla de Entrada de Ruteo (RTE) tiene el siguiente
formato:

Especificando un valor de 0:0:0:0:0:0:0:0 en el campo prefijo de un prximo

salto RTE indica que la prxima direccin del salto debe ser el originador del anuncio
RIP. Una direccin especificada como un prximo salto debe tener una direccin local
de enlace.
El propsito del prximo salto RTE es eliminar los paquetes que estn siendo
ruteados a travs de saltos extras en el sistema. Esto es particularmente til cuando
RIPng no est corriendo sobre todos los routers en una red. Es de hacer notar que el
prximo salto RTE es advisory. Esto es, si la informacin provista es ignorada, una
posibilidad sub-optima, pero absolutamente valida, la ruta puede ser tomada.
Si la direccin del prximo salto recibida no es una direccin de enlace local,
esta debe ser tratada como 0:0:0:0:0:0:0:0.
Consideraciones de Direccionamiento La distincin entre red, subred y rutas de
host no necesitan ser hechas para RIPng porque un prefijo de direccin IPv6 es
ambigua.
Cualquier prefijo con una longitud de prefijo de cero es usado para disear una
ruta por defecto. Es sugerible que el prefijo 0:0:0:0:0:0:0:0 sea usado cuando se
especifica la ruta por defecto, pero sin embargo el prefijo es esencialmente ignorado.
Una ruta por defecto es usada cuando no es conveniente listar todas las posibles redes
en la actualizacin RIPng, y cuando uno o ms routers en el sistema estn preparados
para manejar trfico en las redes que no estn explcitamente listadas. Estos Routers
por Defecto usan la ruta por defecto como un camino para todos los datagramas para
los cuales ellos no tienen ruta explcita. La decisin de cmo un Router llega a ser un
Router por Defecto es dejada al implementador.
En general, el sistema administrador estar provisto con una forma de
especificar cual routers debe crear y anunciar las entradas de las rutas por defecto. Si
este mecanismo es usado, la implementaron debe permitir al sistema administrador
seleccionar la mtrica asociada con el anuncio de las rutas por defecto. Esto har posible
establecer una precedencia entre mltiples routers por defecto. Las entradas de rutas por
defecto son manejadas por RIPng en exactamente la misma manera de cmo fuese para
otro prefijo destino. Los administradores del sistema deben tener cuidado de asegurarse
que las rutas por defecto no propagaran mas all de lo entendido. Generalmente, cada
AS tiene su propio router por defecto ya seleccionado.19

19 dem, Protocolos de enrutamiento para IPv6, Fundacin Cientfica y Tcnica "TAMBO"

105

Open Shortest Path First Protocol- OSPF

El protocolo Open Shortest Path First Protocol (OSPF) opera usando un algoritmo Link
State Algorithm (LSA). Un LSA ofrece varias ventajas sobre un algoritmo Distance
Vector Algorithm, como que es usado con RIP. Estas incluyen la habilidad de hacer lo
siguiente:

configurar topologas jerrquicas (en vez de planas);

adaptacin ms rpida a los cambios en los trabajos de internet;
permisos para trabajos de internet muy grandes;
calcular mltiples rutas con costo mnimo que permitan que la carga de
trfico sea balanceada sobre varios caminos;
y permitir el uso de mscaras de subred de longitud variable. Adems,
la versin actual de OSPF (versin 2), soporta IPv4 e incluye la
habilidad de autentificar la fuente de los datos.

Hay 5 tipos de paquetes definidos para OSPF:

Hello,
Database Description,
Link State Request,
Link State Update
Link State Acknowledgement.

La propuesta actual para OSPF para IPv6 sugiere que estos tipos de paquetes
tengan un encabezado consistente. La diferencia ms notable entre este encabezado
propuesto y el actualmente definido para OSPF para ipv4 es la ausensia del campo
Authentification. Como IPv6 tiene su propio header Authentification disponible, esa
funcin es removida del encabezado de OSPF para ipv6 para evitar redundancia.

Algunos cambios adicionales a OSPF han sido propuestos para proveer soporte
para ipv6. Entre estos cambios estn:

Procesamiento de protocolo en una base por link, no en base a por

subred, desde mltiples subredes se les puede asignar un link con
ipv6.
Retiro de semntica de direccionamiento desde los encabezados de
paquetes OSPF, dejando un ncleo de red independiente de protocolos.
Por ejemplo, las direcciones ipv6 no son cargadas en los paquetes

106

OSPF, con la excepcin de las cargas tiles Link State Advertisement

cargadas en los paquetes Link State Update.
Nuevo Flooding Scope para los Link State Advertisement (alcance
linklocal).

Soporte para ejecutar mltiples instancias de protocolo OSPF por link.

Uso de direcciones Link-Local, que no son reenviadas por los routers.
Retiro de la autentificacin del encabezado de paquetes OSPF, puesto
que esta funcin es ahora cubierta con los encabezados de ipv6
Authentification y Encapsulating Security Payload.

Cambios en el formato de paquetes: nuevo nmero de versin, retiro del

campo Authentification, y as.

Nuevos formatos Link State Advertisement para distribuir la resolucin y

prximo salto de resolucin de la direccin ipv6, ms nuevos procesos
para manejar tipos de LSA desconocidos.

Soporte actualizado para stub de reas.

dentificacin consistente de todos los routers vecinos en un link dado
por sus ID de router OSPF.

Retiro de la semntica de Type of Service (TOS), con la provisin de

que el campo ipv6 Flow Label puede ser usado para esta funcin en el
futuro.

Border Gateway Protocol- BGP

Un sistema autnomo intercambia informacin de ruteo con otro sistema autnomo
usando un EGP. El ms prevaleciente es Border Gateway Protocol (BGP), que ha ido a
travs de varias iteraciones. La funcin primaria de un sistema BGP es intercambiar
informacin de cmo alcanzar la red con otros sistemas BGP. Esta informacin incluye
datos en la lista de los AS que esta informacin atraviese, que permite la construccin
de un grfico de conectividad.
BGP-4 usa el TCP para mayor confiabilidad de comunicacin entre los AS. Este
encabezado tiene 19 octetos de longitud y soporta uno de 4 tipos de mensajes:

OPEN: inicia la conexin BGP.

UPDATE: usado para transferir informacin de ruteo entre puntos BGP.
KEEPALIVE: intercambiado en una base peridica para determinar
cmo alcanzar los puntos.
NOTIFICATION: enviado cuando una condicin de error es detectada;
causa que la conexin BGP sea cerrada.

Despus que una conexin TCP es establecida, el primer mensaje enviado es un

mensaje OPEN. Si el OPEN es aceptable al otro lado de la conexin, un mensaje
KEEPALIVE es retornado en confirmacin. Cuando el OPEN ha sido confirmado, los
mensajes UPDATE, KEEPALIVE y NOTIFICATION pueden ser intercambiados.

107

Extensiones multiprotocolos para BGP-4 permiten cargar mltiples protocolos de capa

de red (network layer), incluyendo ipv6. Como con otros cambios a los protocolos de
ruteo, estas extensiones BGP-4 deben incluir soporte para la estructura de
direccionamiento ipv6, la habilidad para distinguir entre varios protocolos de capa de
red, y as. 20

Desarrollo

Para el desarrollo del proyecto se mencionaran los pasos para la configuracin de ruteo
con IPv4, as como la configuracin del mecanismo de transicin de doble pila para que
convivan IPv4 con IPv6, para ello se configurara el ruteo para IPv6.
Configuracin de password

#enable password level [1-15] [password]

level 1 - password de modo usuario

level 15 - password de modo enable

Cada password debe tener un mnimo de 4 caracteres y un mximo de 8 No es case

sensitive.
#enable secret [password]
Configuracin del nombre del dispositivo

#hostname [nombre]
Configuracin de una ruta esttica

ip route [red destino] [mscara] [prximo salto] [distancia administrativa]

Red de destino Direccin de red de la red o subred hacia la cual se quiere introducir
una entrada en la tabla de enrutamiento.
Mscara Mscara de subred a utilizar con la direccin de red de destino.
Prximo salto Direccin de red del puerto del router vecino hacia el que se debe
enviar el paquete. Tambin se puede utilizar en su lugar la interface de salida en el
20 dem, IPv6: Nueva Generacin Protocolo de Internet, Universidad Nacional Pedro Henrquez Urea
Facultad de Ciencia y Tecnologa

108

propio router; esta opcin solo es aplicable en enlaces WAN y no est disponible sobre
puertos LAN, p.e. Ethernet.
Distancia Administrativa Determina la confiabilidad de la fuente de origen de la
informacin de enturamiento. En el caso de las rutas estticas, por defecto su valor es 1
(a mayor confiabilidad, menor distancia administrativa).
Configuracin de una ruta por defecto

Se implementan rutas por defecto en redes stub, es decir, redes que tienen una nica
ruta de entrada y salida a la internetwork.
ip route 0.0.0.0 0.0.0.0 [prximo salto]
Si se utiliza una ruta por defecto debe utilizar el comando ip classless, ya que las redes
no remotas figurarn en la tabla de enrutamiento y tienen una mscara de subred
diferente.
Configuracin de RIP versin 2 para IPv4

En este mdulo se describe cmo configurar el Protocolo de informacin de

enrutamiento para IPv4.
Router(config)# router rip
Router(config)# version 2
Router(config-router)# network X.X.X.X
Router(config-router)# passive-interface s0
Impide la publicacin de actualizaciones a travs de la interface especificada.

Configuracin de la interface serial

Router(config)#interface serial[puerto]
Router(config-if)#ip address [ip subneteada utilizable] [mscara]
Router(config-if)#clock rate 64000
(al ser DCE)
Router(config-if)#no sh

Configuracin de la interface fast Ethernet

Router(config)#interface FastEthernet[puerto]
Router(config-if)#ip address [ip subneteada utilizable] [mscara]
Router(config-if)#no sh
Configuracin de RIP para IPv6

En este mdulo se describe cmo configurar el Protocolo de informacin de

enrutamiento para IPv6. RIP es un vector de distancia que utiliza el protocolo de
enrutamiento de saltos como una mtrica de enrutamiento. RIP es un Interior Gateway
Protocol (IGP), ms comnmente usado en redes ms pequeas.

Habilitar IPv6
Los ruteadores de Cisco con soporte a IPv6 no se embarcan con IPv6 habilitado por
omisin. Se requiere iniciarlo antes de que los ejercicios puedan ser completados. Para
esto se usa el siguiente comando:
Router(config)# ipv6 unicast-routing
El ruteador ahora est configurado para IPv6 Unicast (y tambin IPv4 Unicast que es
por omisin).

Configuracin de la interface serial

Router(config)#interface serial[puerto]
Router(config-if)#ipv6 enable
Router(config-if)# ipv6 rip process1 enable
Caso Prctico

Para el caso prctico del proyecto se realizo el siguiente diagrama para la configuracin
de ruteo con IPv4, as como la configuracin del mecanismo de transicin de doble pila
para que convivan IPv4 con IPv6, para ello se configuro el ruteo para IPv6.

109

Su configuracin realizada fue:

Configuracin Router 1 (corporativo)

Router>
Router>enable
Router#config t
Router(config)#
Router(config)#hostname corporativo
corporativo(config)#int s0/0/0
corporativo(config-if)#ip add 200.1.1.1 255.255.255.0
corporativo(config-if)#clock rate 64000
corporativo(config-if)#no sh
corporativo(config-if)#exit
corporativo(config)#router rip
corporativo(config-router)#
corporativo(config-router)#ver 2
corporativo(config-router)#network 10.1.1.0
corporativo(config-router)#no auto-sumary
corporativo(config-if)#exit
corporativo(config)#interface FastEthernet0/0
corporativo(config-if)#ip address 10.1.1.1 255.0.0.0
corporativo(config-if)#ip address 10.1.1.1 255.255.255.0
corporativo(config-if)#no sh
corporativo(config-if)#exit
corporativo(config)#ip route 0.0.0.0 0.0.0.0 s0/0/0
corporativo(config)#ipv6 unicast-routing
corporativo(config)#int s0/0/0
corporativo(config-if)#ipv6 add 2001:a:b:1::1/64
corporativo(config-if)#ipv6 enable
corporativo(config-if)#ipv6 rip clase enable
corporativo(config-if)#^Z
corporativo#copy run st
Destination filename [startup-config]?
Building configuration...
[OK]
Configuracin Router 2 (sucursal)

Router>
Router>enable

110

Router#config t
Router(config)#hostname sucursal
sucursal(config)#
sucursal(config)#int s0/0/0
sucursal(config-if)#ip add 200.1.1.2 255.255.255.0
sucursal(config-if)#no sh
sucursal(config-if)#exit
sucursal(config)#router rip
sucursal(config-router)#ver 2
sucursal(config-router)#network 10.1.2.0
sucursal(config-router)#no auto
sucursal(config-if)#exit
sucursal(config)#interface FastEthernet0/0
sucursal(config-if)#ip address 10.1.2.1 255.0.0.0
sucursal(config-if)#ip address 10.1.2.1 255.255.255.0
sucursal(config-if)#no sh
sucursal(config-if)#exit
sucursal(config)#ip route 0.0.0.0 0.0.0.0 s0/0/0
sucursal(config)#ipv6 unicast-routing
sucursal(config)#int s0/0/0
sucursal(config-if)#ipv6 add 2001:a:b:1::2/64
sucursal(config-if)#ipv6 enable
sucursal(config-if)#ipv6 rip clase enable
sucursal(config-if)#^Z
sucursal#copy run st
Destination filename [startup-config]?
Building configuration...
[OK]

Conclusin

IPv6 es el futuro, pero Cundo? va a sustituir a IPv4, ya que la clave de la transicin a

IPv6 va a estar en los servicios; y es ms barato desarrollar servicios que soporten IPv6
que desarrollarlo para IPv4 y luego aadirle IPv6. Pero los nuevos desarrollos deben
tener soporte de IPv4 y de IPv6.
Por lo cual se utilizan diferentes mecanismos y el que se trato en este trabajo fue la
implementacin de Dual stack o doble pila que provee soporte nativo paraIPv4 e IPv6,
pero aade complejidad de administracin.
Adems de de configurar IPv6, se encuentran involucrados aspectos importantes
inherentes a este concepto, siendo uno de los ms importantes el enrutamiento a travs
de los protocolos tanto internos como externos.
Los IGPs para IPv6, bsicamente son los mismos protocolos de enrutamiento que los
existentes en las redes IPv4 (RIP y OSPF), adems de IS-IS.
Los protocolos IS-IS y OSPF son los nicos que soportan MPLS e Ingeniera de
Trfico.
111

La mayora de los protocolos de enrutamiento para IPv6 se construyen en base a sus

pares de IPv4, es as que el mecanismo fundamental de OSPF para IPv4 permanece sin
cambios profundos en IPv6 y que el soporte BGP para IPv6 deriva de la capacidad de
BGP-4 para intercambiar informacin entre los protocolos de la capa de red.
El EGP para IPv6 es BGP-4, ya que permite superar algunos problemas tal como el de
los bucles que pueden aparecer con EGP.
Bibliografa

Tesis profesional: Exploracin de evolucin del protocolo IPv4 a IPv6. Un enfoque

prctico sobre Java

Universidad de las Amricas Puebla

Escuela de Ingeniera
Departamento de Ingeniera en Sistemas Computacionales
Alejandra Aldrette Malacara
catarina.udlap.mx

Articulo:IPv6: La nueva generacin de Internet

CEPREDE Centro de Prediccin econmica

Facultad CCEE y EE Modulo E-XIV UAM Madrid
Estrella G. Herrera
www.n-economia.com

Artculo: Requisitos transicin a IPv6

IPv6 Servicio de Informacin y Soporte

Julio Alba Soto (jalba@satec.es)
Consultor/Director de proyectos
Fecha 18 | 02 | 2004
www.6sos.net

Artculo: IPv6 en Ambientes Privados, y Punto de Vista en Proveedores de

Servicio

Adriana Gomes
agomes@cisco.com
www.lacnic.net

Proyecto IPv6/Br6Bone

Red Nacional de Educacin e Investigacin

www.rnp.br

Artculo: Razones para prepararse a IPv6

Publicado por: Revista RED, Mayo, 2006.

Carlos Silva Ponce de Len
www.red.com.mx

112

Protocolos de enrutamiento para IPv6

Fundacin Cientfica y Tcnica "TAMBO"

Realizado por: Jenny Almeida, Mara Intriago, Talina Velastegu, Ivn Masapanta,
Santiago Mosquera
2005-12-06
tamboepn.org/tambo

Tesis profesional: Modelado de Mecanismos de Transicin a IPv6

Universidad de las Amricas Puebla

Escuela de Ingeniera
Departamento de Ingeniera en Sistemas Computacionales
Melissa Elena Deschamps Espinosa
catarina.udlap.mx

Trabajo de grado: IPv6: Nueva Generacin Protocolo de Internet

Universidad Nacional Pedro Henrquez Urea

Facultad de Ciencia y Tecnologa
Escuela de Informtica
Santo Domingo, D.N. 2004
Darwin Lamarck Santana Yunes
www.lac.ipv6tf.org

113

Qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuio
pasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl
zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq
La Industria Chocolatera
wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa
Universidad del Valle de Mxico
sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzx
Maestria: Administracin.
cvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe
25/04/2009
rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdf
Administracin Estratgica
ghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvb
Beatriz Adriana Montoya Valdez
bettymontov@yahoo.com.mx
nmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu
Brenda Rendn Romero
iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghj
brendon@uvmnet.edu
Leticia Tejada Minor
klzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm
ronym8@hotmail.com
qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiop
Asesor: Enrrique Vega Parra.
asdfghjklzxcvbnm
evega@capfce.gob.mx
qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdf
ghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvb
nmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu
iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghj
114

Introduccin
El chocolate es el alimento que se obtiene mezclando azcar con dos
productos derivados de la manipulacin de las semillas del cacao: una materia
slida (la pasta de cacao) y una materia grasa (la manteca de cacao). El
nombre en nhuatl del chocolate es (xocolatl), ya que el origen de este se da
con los olmecas(3300 aos) y posteriormente se pasa a los mayas y aztecas.
El chocolate proviene del rbol del cacao (Theobroma) que significa fruta de
los dioses.La palabra "chocolate" viene de los aztecas de Mxico y es
nativa."Chocolatl", es el nombre azteca de esta sagrada bebida que se
consuma de tazas de oro que el pueblo de la Antigua Mxico apreciado tanto.
Posteriormente el chocolate tuvo presencia en Espaa, es en 1585, que el
comercio del cacao comienza a desarrollarse sobre la pennsula Ibrica con un
primer cargamento oficial que llega de Nueva Espaa. Espaa, el primer
exportador de chocolate abre su primera fbrica de chocolate en 1780 en
Barcelona, luego Alemania y Suiza.
Hoy en da podemos encontrar el chocolate en diferentes presentaciones,
formas y sabores como por ejemplo: tabletas de chocolate, chocolate en polvo,
chocolatinas, gomitas y grageas, bombones, soluble de cacao y cremas de
cacao entre otros, esto es debido al ingenio de los fabricantes para dar
variedad de su producto y que sea consumido por las personas para satisfacer
las diversas necesidades de los mismos desde los pequeos hasta los ms
grandes.
Existe una gran variedad de pases dedicados a la cosecha del cacao en todo
el mundo. Estas empresas agricultores deben de tener en cuanta una gran
variedad de factores para el cuidado de sus siembras, ya que existen diversos
factores que los pueden afectar como por ejemplo virus del edema de los
brotes, podredumbre negra de las mazorcas del cacao, y mridos la
enfermedad de la escoba de bruja. As como diversos factores que
propicien la buena cosecha de este producto (Zona de Cultivo,
Temperatura y Fertilidad del Suelo entre otros).
Las chocolateras pueden ser pequeas (pymefas), medianas (pymes)
o grandes empresas (multinacionales); cada una tiene un sus
objetivos y valores para con sus empleados, como con sus clientes y
consumidores y siempre todas buscan proporcionan calidad en sus
productos y servicios as como satisfacer necesidades y exigencias
para poder posicionarse como una empresa de preferencia en el
mercado, es por eso que existen tantas variedades de productos de
chocolates y en diferentes presentaciones.
En este trabajo se abordara informacin del chocolate, como sus
orgenes, su produccin en Mxico y a nivel Mundial, su manejo en
los mercados, los diferentes tipos de cacao, empresas nacionales y
mundiales y la demanda de los mismos.

115

CONOZCAMOS
CHOCOLATE

LA

HISTORIA

DEL

El cacao en grano es considerado el ltimo smbolo de

estatus en las culturas maya y azteca. La leyenda dice
todo el mundo cmo Moctezuma, el poderoso
emperador azteca que gobern una notable civilizacin
en el centro de Mxico en el 1er milenio beba 50 tazas
de chocolate al da! Desenterrar la historia antigua de
los orgenes del chocolate nos remonta por lo menos
3300 aos a la poca de los Olmecas, pueblo de
Centroamrica. As, la historia del chocolate es, en
muchos aspectos la historia de las Amricas.
EL DESCUBRIMIENTO DEL CACAO
Seran los Olmecas (1500 a 400 A.C.) los primeros humanos en
saborear, en forma de bebida, las habas de cacao molidas y quienes
comenzaron a cultivarlo en Mxico. En el curso de los siglos, la
cultura del cacao se extendi a las poblaciones Mayas (600 A.C.) y
Aztecas (1400 A.C.). Las virtudes revigorizantes y tnicas del cacao
fueron ya conocidas en aquella poca.
Es en 1502, en el momento de una escala en Nicaragua, que
Cristbal Coln entrev las habas de cacao a bordo de una piragua
indgena pero no le da importancia. El verdadero valor de este " Oro
moreno " ser realmente revelado slo por Hernn Corts que
despus de haberlo saboreado al lado del emperador Azteca
Moctezuma, lo trae a la corte de Espaa en 1528 con los accesorios
necesarios para la fabricacin del brebaje.

LA EXPANSIN DEL CACAO EN EUROPA

Es en 1585, que el comercio del cacao comienza a desarrollarse sobre
la pennsula Ibrica con un primer cargamento oficial que llega de
Nueva Espaa.
En el curso del siglo XVII, el cacao se revela al resto de Europa y
conquista victoriosamente todos los palacios que encuentra all.
Gracias a la unin real de Luis XIII con la princesa espaola Anne de

116

Austria (1615), la bebida chocolateada hace su aparicin en la Corte

de Francia.
En 1650, el chocolate emerge en Inglaterra en forma de bebida y su
llegada coincide con el t de China y del caf de Oriente pero queda
un plato reservado para las clases acomodadas. En 1659, la primera
fbrica de chocolate abre sus puertas en Pars. En 1720, las
chocolateras italianas son aclamadas por la calidad de sus productos.
Por fin, en 1765, Amrica descubre las virtudes del cacao.
As el chocolate conoce una expansin creciente a travs de Europa y
el mundo metamorfosendose a merced del tiempo.
El CACAO Y LA ERA INDUSTRIAL
La era industrial arrastr cambios fundamentales para el chocolate.
Espaa, el primer exportador de chocolate abre su primera fbrica de
chocolate en 1780 en Barcelona, luego Alemania y Suiza continan
esta marcha hacia la industrializacin de este plato.
Los orgenes del cacao evolucionaron con la colonizacin creciente de
frica por los europeos que introducen el cacao. ste es implantado
con xito en Sao Tom y Principio luego conoce una nueva migracin
hacia el continente africano. La era industrial arrastra la decadencia
progresiva de la produccin meridional americana a pesar de su
expansin hasta Amazonia y ve un nuevo imperio del cacao brotar del
suelo africano. En efecto, desde el principio del siglo XX, frica
retoma la antorcha y se hace el productor ms grande de cacao.
La industrializacin arrastra la democratizacin del chocolate y se
vuelve entonces accesible para las masas. El chocolate se diversifica
y vemos aparecer chocolate en los frutos secos, en el licor, fondante,
pralin, forrando, en polvo, en pasta para untar, etc.
FECHAS MEMORABLES
1776 El francs Doret inventa una mquina hidrulica que favorece
as la produccin de chocolate en grandes cantidades.
1828 En Pases Bajos, el qumico Coenraad Van Houten inventa un
procedimiento para extraer la manteca de cacao, y tambin permitir
la extraccin del polvo de cacao. Esto vuelve el chocolate ms
homogneo y menos costoso a producir.
1847 Inglaterra propone por primera vez, gracias a la ingeniosidad
de la casa Fry y Los sonidos, el chocolate bajo forma slida.
1830-1879 En Suiza, el chocolate de avellanas precede el
nacimiento del chocolate con leche, creado por Daniel Peter y Enrique
Nestl. Rodolphe Lindt inventa al mismo tiempo el chocolate
fundente.
1893 En los Estados Unidos, el confitero Milton S.Hershey descubre
el material de fabricacin de chocolate en el momento de una

117

Exposicin Universal en Chicago y se lanza a la produccin abriendo

una fbrica en Pensilvania.21

Antecedentes Investigados
Materia Prima
En la produccin del cacao lo ms importante es la calidad, ya que de esta depende la
demanda del mismo en el mercado.
La calidad del cacao se manifiesta a travs de 5 factores:
El Genotipo
El Clima Imperante
El suelo donde se cultiva
El manejo agronmico y fitosanitario de las plantas
Y la tecnologa poscosecha (beneficio) que se utilice.
Los industriales chocolateros utilizan mayormente el denominado cacao bsico, aunque en una
menor proporcin se suplen de tipos finos. Otros, los que producen manteca de cacao, utilizan
aquellos que poseen un alto contenido de grasa.
Venezuela es el pas productor del grano de caco ms fino del mundo, se utiliza para
chocolates obscuros PREMIUM.

Produccin del Cacao en Mxico

En Mxico cuando se piensa en cacao, lo primero que se viene a la mente es TABASCO, ya
que es el estado con mayor produccin de este producto en el pas. El cultivo de este producto
es una de las principales actividades en esta regin.
Las principales entidades productoras de cacao son TABASCO Y CHIAPAS, pero tambin se
puede encontrar en OAXACA, GUERRERO Y VERACRUZ.
Los estados de Tabasco y Chiapas producen el 99.45% del total nacional de cacao; Tabasco
es el estado con mayor superficie de cultivo, con aproximadamente 60 324.80 hectreas y
Chiapas ocupa el segundo lugar con 35, 014 hectaras.
Chiapas posee nueve regiones econmicas y once distritos agropecuarios, sin embargo, slo
cinco de estos producen cacao: Tuxtla Gutirrez, Pichucalco, Palenque, Tapachula y Selva.
En Tabasco las principales zonas productoras con:
La Chontalpa: conformada por Cunducan, Comalcalco, Crdenas, Parso, Jalpa de
Mndez y Huimanguillo.
El Centro.
La Sierra: Formada por Teapa y Tacotalpa.
En estas zonas se producen cuatro tipos de cacao:
1. El Guayaquil
2. Calabacillo
3. El Ceylan
4. Cacao Tipo Criollo
Se produce el 80% de tipo Guayaquil, el 18 % es Calabacillo, el 5 % es de Ceylan y el 2% es
de tipo criollo.
En Mxico la superficie dedicada al cultivo del cacao, es aproximadamente de ochenta mil
hectreas, con una produccin de 45,000 toneladas anuales.
El consumo del pas es de 30,000 toneladas, el resto se exporta. 22

Dentro de los productores a nivel nacional para el giro destacan23:

21 http://www.zchocolat.com/z34/chocolate/chocolate/historia-del-chocolate.asp
22 http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lri/andrade_a_cm/capitulo2.pdf

118

Produccin del Cacao Mundialmente

En relacin a la produccin del cacao se espera un crecimiento en los pases productores de
este pas para el 2010 aproximadamente del 2.2% anual, para llegar a 3,7 millones de
toneladas.
frica seguir siendo la principal regin productora de cacao a nivel mundial llegando a 1,6
millones de toneladas para el 2010, llegando al 44% de produccin mundial.
Amrica Latina generara 520,000 toneladas en el 2010 dando una tasa de crecimiento anual
del 2.5%.
Brasil aumentara el 2.2% anual generando 180 000 toneladas para el 2010.
En ecuador se aumentara el 8.0% que abarcan las 94 000 toneladas.
Repblica Dominicana 1.8% anual y Mxico crecer un 0.5% anualmente.
Lejano Oriente se dar un crecimiento del 2.7% generando as 680 000 toneladas en el 2010.
Cacao: produccin efectiva y prevista

Lderes en la Produccin del Chocolate

Existe una gran diversidad de empresas dedicadas a la produccin de
productos de con chocolate; estas empresas van desde las pymefas, pymes
hasta empresas nacionales.

23 http://www.cosmos.com.mx/g/43vq.htm

119

Dentro de las ms importantes citamos 3:

Empresa
Nestl

Ferrero
Rocher

Turn

Informacin
Tras 137 aos de historia, Nestl ocupa a ms de 230.000
colaboradores, produce ms de 8.500 productos y cuenta con
fbricas o centros productivos en casi todos los pases del
mundo.
En la actualidad, el Grupo Ferrero esta presente en ms de
30 pases, con liderazgo en Italia y en el resto de Europa,
con 17 fabricas (3 de ellas en Sudamrica) y 37 sedes
operativas en todo el mundo. La relacin de confianza con
sus consumidores, es sin dudad el secreto del xito de las
grandes empresas.
1990 2000 se lanzan al mercado chocolates rellenos de
licores de ms alto prestigio internacional. Se tiene una
presencia en ms de 25 pases de los cinco continentes como
Australia, Japn, Canad, Estados Unidos de Norteamrica,
Inglaterra, Espaa y Sudfrica, entre otros. Las ventas de
exportacin ascienden al 33% del monto total del grupo.

Demanda por temporada y por tipo de consumidores

Las temporadas ms demandantes para el consumo de chocolate son:
Ocasiones Especiales (Aniversarios, Cumpleaos, Declaraciones,
entre otras)
Fechas Conmemorativas (Da de la madre, da de San Valentn,
da del maestro, entre otros).
Regalos Empresariales.
Bolsa de Dulces (fiestas).
Intercambios
Recuerdos
Para Fines Artesanales

El mercado del chocolate engloba todos los grupos sociales, es consumido por
la mayora de la gente, por tal motivo los distribuidores han segmentado el
mercado para que se ofrezca una gama de productos amplia la cual abarca
desde tabletas de chocolate, chocolates con frutos secos, chocolate con algn
otro dulce o caramelo hasta chocolate en polvo.
Se tienen diferentes tipos de chocolates, que varan en forma, tamao, sabor y
presentacin, ya que de esto depende que el consumidor lo adquiera, por sus
preferencias personales.

Por ejemplo en los nios y jvenes se busca que les llame ms la atencin el
envoltorio o la imagen para que sea consumido por los mismos, y en ocasiones
se aade algn elemento extra para hacer ms llamativa la compra de esta. De
120

manera contraria para el adulto es importante la calidad del chocolate, el

relleno y el sabor, se busca una exigencia mayor.
Otro aspecto muy importante es lo econmico, puesto que se busca apoyar al
consumidor con precios accesibles.
El Chocolate es ms consumido por adultos que por nios.
Nios: Prefieren las golosinas de dulce y picante, frituras y diversos productos
con sabor agridulce.
Adultos: Prefieren golosinas con sabores suaves y delicados al paladar. En los
adultos esta la conciencia de todas las propiedades y/o beneficios que se
obtienen al consumir el chocolate, de manera contraria en un nio el comer
chocolate es buscar una sensacin dulce en el paladar.
Jvenes: no se tiene un gran consumo por varias razones, como por ejemplo
el cuidado de su fsico en cuanto a su peso, como su apariencia (acn).
Chocolate y derivados del cacao
El chocolate y otros derivados del cacao se han consumido de formas diversas a lo
largo de los siglos. En la actualidad se encuentran sobre todo estos productos:
Tabletas de chocolate. De Chocolate negro, de Chocolate con leche, de
Chocolate blanco, de Chocolate con frutos secos y Chocolates rellenos (trufa,
caf, pralin, licor, etc.). Cuando el porcentaje de Cacao supera el mnimo
establecido por la legislacin se puede aadir un calificativo de calidad, como
por ejemplo extrafino.
Chocolatinas, barritas y grageas. Favorecen el consumo entre comidas y
ayudan a reponer energas cmoda y rpidamente a las personas que realizan
esfuerzos fsicos e intelectuales.
Bombones. En multitud de combinaciones y formas, con variados rellenos, sin
ms lmite que el de la imaginacin.
Chocolate a la taza. Chocolate en polvo, para tomar espeso en desayunos,
meriendas y tentempis de madrugada. Tan espaol que la denominacin
chocolate a la taza figura en nuestro idioma en los productos de todo el
mundo.
Soluble de cacao. Para el desayuno, y merienda, siempre con leche.
Cremas al cacao. Merienda favorita de nios y ms de un adulto, las cremas
para untar suman al pan todos los beneficios del cacao y el chocolate.
El chocolate y los derivados del cacao estn tambin presentes en numerosos
productos de pastelera, recetas de caza y artculos que acompaan
celebraciones tradicionales estacionales como el turrn de chocolate, las
monas y los huevos de pascua.

Desarrollo
Empresa: Xocolates B&B
Ubicacin: Calz. De Tlapan # 234, Delegacin Tlalpan

121

Logo:

Slogan:

El fino placer del xocolate

Visin Estratgica
La definicin ms sencilla de Visin Estratgica es plantear un futuro posible y
el porqu se desea llegar a ese futuro.
Xocolates B&B se proyecta como una empresa nacional competitiva por su
calidad, por la gente que colabora en ella y por su constante innovacin en el
proceso
artesanal
de
sus
chocolates.
Garantiza para nuestros pequeos y grandes consumidores responsabilidad
en la envoltura y el manejo del producto, y una permanente entrega de
productos frescos para que el disfrute permanente an a travs del paso del
tiempo.
Por tal motivo nuestra visin consta de 6 pasos a cumplir para que sea efectiva:
Visin efectiva
1. Visualizable

Que las personas puedan tener una imagen mental de

cmo ser el futuro
Genera motivacin e inters en las personas que van a
2. Deseable
participar de ella.
3. Alcanzable
Abarca objetivos realistas y aplicables
Suficientemente clara y explcita como para servir de
4. Enfocada
gua a los lderes en la toma de decisiones
Suficientemente general como para permitir la
5. Flexible
existencia de alternativas y uso del criterio e iniciativa
de los lderes.
Que sea fcil de transmitir y explicar a las personas a
6. Comunicable quienes afecta, tanto usuarios, clientes, proveedores o
empleados.

Es posible coordinar esfuerzos, motivar a los equipos de trabajo para

alcanzarla y proporcionar claridad a las personas acerca de para qu hacen
sus actividades, involucrando y generando compromiso hacia su consecucin.

122

Antes de elaborar la visin se plantean las siguientes

preguntas:
Hacia dnde vamos?
Cmo llegaremos ah?
Qu necesitamos para tener xito?
Cules son los valores que nos guan?
Qu es lo que consideraremos un xito y cmo lo

mediremos?
Cunto tiempo nos llevara?
Objetivos
Consolidar nuestro liderazgo como la mejor empresa de dulces y
chocolates
Ser y transcender como una empresa mexicana que difunda la tradicin
del dulce y chocolate tanto en el mercado nacional como el
internacional.
Abastecer dulces y chocolates de calidad que satisfagan el mercado
cada vez ms competitivo de menudeo y mayoreo.
Dar permanencia en su puesto, capacitacin
colaboradores participantes en el proceso productivo.

para todos los

Profesionalizar los puestos de las reas o puestos de confianza y de

toma de decisiones.
Generar fuentes de empleo
Establecer una Estrategia para alcanzar los objetivos
Empresa y Personal
o Realizar una administracin en la empresa, de manera correcta, la
cual se iniciara en la Gerencia y de ah a todas las reas que la
conformen.
o Analizar y estudiar previamente la distribucin geogrfica del lugar
en donde se desea instalar la empresa, para su beneficio de
produccin y manejo del producto terminado, para llegue en
tiempo y forma correcta a los clientes.
o Contar con personal profesional, con conocimientos sobre el
manejo de las actividades y acciones que se realizan dentro de la
empresa.
o Contar con el personal suficiente dentro de la empresa en todas
sus reas, para lograr los objetivos.
o Definir de manera precisa la funcionalidad e importancia as como
la comunicacin entre las mismas de todas las reas dentro de la
empresa.

123

o Establecer reglas y normas dentro de la empresa para que estas

sean acatadas por todo el personal que la conforma, y as poder
evitar problemas futuros.
o Definir y dar a conocer desde un inicio todas las normas de
seguridad a los trabajadores.
Mercado
o Conocer la demanda y competencia de los productos similares
que se fabrican en la empresa, como se encuentran
posicionados.
Cliente
o Conocer sus gustos y exigencias en el tipo de productos en los
que se especializa la empresa.
o Saber sus preferencias y facilidades de adquisicin y
presentacin.
Proveedores
o Contar con proveedores responsables y comprometidos en su
trabajo, ofreciendo calidad en el producto y servicio.
Cadena de Valor
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico
que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin
empresarial
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor aadido en una
organizacin en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o
auxiliares.

Esquema del modelo de la Cadena de valor

empresarial. En la parte superior, las
actividades de apoyo o auxiliares. En la parte
inferior, las actividades primarias

1.

2.

3.

4.

ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logstica interna: En la empresa se lleva a cabo las
actividades de recibir mercanca, almacenarla para cuidar su
durabilidad y que no se descomponga, el manejo de insumos
del producto como cuantas piezas se tiene, cantidades, etc. y
en dado caso de que algo llegue en mal estado devoluciones
a proveedores.
Operaciones:
Actividades
relacionadas
con
la
transformacin de insumos en la forma final del producto
(maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento de equipo,
etc.).
Logstica externa: Actividades asociadas con la recopilacin,
almacenamiento y distribucin fsica del producto a los
compradores, como almacn de materias terminadas, manejo
de materiales, operacin de vehculos de entrega, etc.
Mercadotecnia y ventas: Actividades relacionadas con
proporcionar un medio por el cual los compradores puedan

6.

7.

8.

9.

ACTIVIDADES DE SOPORTE
Abastecimiento: Se refiere a la funcin
de comprar insumos utilizados en la
cadena de valor, no a insumos
comprados en s.
Desarrollo de Tecnologa: cada
actividad de valor representa tecnologa,
sea
conocimientos
(know
how),
procedimientos, o la tecnologa dentro
del proceso.
Administracin de recursos humanos:
Actividades implicadas en la bsqueda,
contratacin, entrenamiento, desarrollo,
etc. de todos los tipos de personal.
Infraestructura
de
la
empresa:
Consiste
en
varias
actividades,
incluyendo la administracin general,
planeacin,
finanzas,
contabilidad,

124

5.

1.
2.

3.

comprar el producto e inducirlos a hacerlo (publicidad, fuerza

de ventas, seleccin del canal, etc.).
Servicio: Actividades relacionadas con la prestacin de
servicios para realizar o mantener el valor del producto, como
instalacin, reparacin, mantenimiento, etc.).

ACTIVIDADES PRIMARIAS
Abastecimiento de materias primas
Abastecimiento de la variedad de
Productos

10.

asuntos legales, etc.

Apoya normalmente a toda la cadena de
valor y no a actividades individuales.

ACTIVIDADES DE SOPORTE
11. Control y calidad en la elaboracin de
producto
12. Control de Sanidad en las reas de
produccin

Elaboracin de formulas o recetas

13. Manejo del personal en la produccin

4.

Comprobar calidad y sabor en los

productos

5.

Revisar empaquetados y presentacin

de los productos

6.

Personal calificado

7.

Llevar un Almacn y registro de los

productos (inventario)

8.

Marketing

9.

Satisfacer necesidades de clientes y

consumidores

14. Administracin correcta de toda la

gama de actividades que se llevan
dentro de la empresa en las diferentes
reas de trabajo.

10. Distribucin a tiempo y de manera

correcta en los diferentes canales de
la empresa.

Anlisis FODA
El FODA o DOFA, (SWOT, por sus siglas en ingls), es una tcnica de
planeacin estratgica que permite crear o reajustar a una estrategia, ya sea
de negocios, mercadotecnia, comunicacin, relaciones pblicas, etc.
El cual permitir conformar un cuadro de la situacin actual de una empresa u
organizacin; permitiendo, de esta manera, obtener un diagnstico preciso que
permita tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados por
tal organismo.

125

El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras:
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas

Para determinar las fortalezas y debilidades se debe de tener conocimiento

de la empresa, de sus servicios y/o productos para poder determinarlas. Las
fortalezas son los diferenciadores con respecto a la competencia; las cuales se
deben de mantener. Las debilidades son lo que debes de mejorar para
convertirlo en fortaleza.
Las fortalezas se clasifican en:
Comunes: cuando es poseda por varias empresas o cuando varias
estn en capacidad de implementarla.
Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseda por un pequeo
nmero de competidores. Son las que generan ventajas competitivas y
desempeos superiores a las del promedio industrial. Son poco
susceptibles de copia o imitacin cuando se basan en estructuras
sociales complejas, o aquellas que no pueden ser comprendidas por la
competencia o cuando su desarrollo se da a travs de una coyuntura
nica que las dems no pueden seguir.
De imitacin: son grandes capacidades de copiar y mejorar las
fortalezas distintivas de los dems.
Las debilidades se refieren bsicamente a desventajas competitivas, las
cuales se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de
valor que los competidores s implementan.
El DOFA es especialmente importante para el rea de marketing debido al
anlisis externo ya que se considera el mercado, su potencial y los aspectos
sobre los cuales se podra ejercer influencia con el fin de producir recompensas
para nuestras iniciativas

Anlisis de FODA

126

FORTALEZAS
La Pequea Pyme familiar (Pymefa), es una empresa dedicada a la fabricacin
de dulces y chocolates, capaz de producir, distribuir y comercializar este
producto en tiendas de mayoreo y bodegas de mayoristas.
Dentro de sus fortalezas, se puede decir que se posiciona como una empresa
distintiva en la produccin de chocolates y dulces en comparacin con otras,
por su originalidad e innovacin, as como su imagen de trabajo en familia.
Aunque la ubicacin de la empresa fue al azar, esta le trajo al dueo una
acaparamiento del mercado muy bueno, y adems era conocido y reconocido
por su trabajo y productos.
La tecnologa se hizo presente en la empresa, ya que fueron innovando las
herramientas para la creacin del producto, logrando as la reduccin de
tiempo y esfuerzo en los trabajadores. Tambin podan maquilar a otras
marcas una gran cantidad de productos para hacer negocios con empresas de
giros similares.
Una fortaleza es muy importante para una empresa, ya sea de su producto,
administracin, distribucin, localizacin geogrfica, personal, entre otros,
puesto que forman un negocio competitivo y exitoso.
Fortalezas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

El compromiso con el consumidor: la mejor calidad al mejor precio.

Reinversin y modernizacin tecnolgica
Management altamente creativo, innovador y eficiente
Adecuacin a los requerimientos del mercado
Un sistema de distribucin y venta nico
Preocupacin comunitaria y solidaridad
Conciencia ecolgica y cuidado del medio ambiente
Respeto por las tradiciones

Debilidades
La competencia siempre est presente, ya que las empresas estn en
constante creacin e innovacin de sus productos o servicios, en este caso de
la empresa de Xoxolate B&B, si existe la competencia, la preferencia de los
clientes por sus productos, se dar por la calidad, presentacin, accesibilidad y
precio de la variedad de chocolates y dulces que se fabrican.
El ser innovador, es estar siempre al da, sabiendo lo que el cliente desea,
cules son sus necesidades a cubrir o satisfacer y logrando la preferencia al
100% de dicho cliente no solo por ese momento, sino definitivamente.
Se debe tener muy claro a donde se quiere llegar y el cmo se lograra, ya que
con esto nos damos una visin muy amplia para analizar todo lo relacionado
con el negocio, como se unen todas las partes del mismo, para llegar a un
objetivo o meta planteado anteriormente el cual busca el xito empresarial.
Si la empresa deja que persistan las debilidades y deficiencias, sin atacarlas o
minimizarlas, ests en algn momento se apoderaran de dicha empresa,
logrando un desequilibrio en la misma y/o falta de alguna capacidad
empresarial, llevndola a no ser competitiva en el mercado y perdiendo la
presencia del cliente.
Las cosas tienen solucin, lo importante es saber cmo aplicar dicha solucin.

127

Primero se tiene que llegar al fondo del problema, al ver que es lo que lo causa,
como afecta a la empresa internamente y posteriormente ver el resultado de
esta falla de forma externa.
Las cosas fciles de solucionar o en el momento se deben de llevar a cabo de
manera correcta, para evitar el empeorar la situacin ya presente. Las de
mayor dificultad, se deben de analizar y posteriormente encontrar la solucin a
las mismas, buscando la correcta administracin de la empresa.
Debilidades:
1.
2.
3.
4.

No ser internacionales
No poder llegar a todos los canales de distribucin por la distancia
Poca publicidad para dar a conocer el producto
Recursos Econmicos

Oportunidades
El xito bsico de una industria, es la creacin de un producto o el proporcionar
un servicio y que este sea requerido por el cliente. No obstante una empresa
funciona de manera correcta cuando todas sus reas (Produccin, Distribucin,
Administracin, etc.) se encuentran comunicados y relacionados de manera
eficiente y eficaz, logrando as un resultado positivo tanto para ellos, como para
su clientela.
Oportunidades:
1.
2.
3.
4.

Sectores de mercado
Canales de distribucin accesibles y cercanos
Variedad de productos
Demanda de un cierto producto

Amenazas
Es probable la entrada de nuevos competidores poderosos, adems
de cambio de las necesidades y gustos del comprador, lo cual podra
alejarlo de productos como el chocolate y el dulce, pero al final
siempre se hace alusin a factores emocionales, lo que les permite
por tradicin cierta vigencia.
Amenazas:
1.
2.
3.
4.
5.

Problemas de escasez de management

Trabajadores no calificados
Cero innovacin en tecnolgica
Malos recursos financieros.
Mala administracin en genral

Benchmarking
El benchmark es una tcnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema
o componente de un sistema, frecuentemente en comparacin con el cual se
refiere especficamente a la accin de ejecutar un benchmark.

128

El Benchmark es tambin un proceso continuo de medir productos, servicios y

prcticas contra competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas
como lderes en la industria.
Las pymefas en relacin a las grandes empresas son ms pequeas o
sencillas en muchos aspectos por el mercado que abarcan.
Entre las pymefas podemos realizar comparaciones en cuanto a sus
actividades primarias y secundarias para conocer cules son ms importantes
en el mercado, cuales se encuentran ms posicionadas en los clientes y
consumidores, etc.
En la siguiente tabla se hace una comparacin con la empresa Xocolates B&B
y otras empresas chocolateras del mismo sector, tomando en cuenta diferentes
elementos como Factores Bsicos de xito/Mediciones de fortalezas.
Tabla de Comparacin:
Empresa: Xocolates B&B
Comparada con las Empresas: Arte en Chocolate S.A. de C.V., Confitados
Finos de Mxico, CONFIMEX y Chocolate Graphics.

129

Chocolates Xocolates B&B

Pymefa

Factores
Bsicos de
xito/
Mediciones de
Fortaleza
Calidad/Desempe
o del Producto
Reputacin/Imag
en
Capacidad de
Fabricacin
Habilidades
Tecnolgicas
Red de
Distribuidores
Capacidad de
Innovacin de
Productos
Recursos
Financieros
Posicin relativa
de Costos
Capacidades de
Servicio al
Cliente
Suma de las
Ponderaciones

Arte en Chocolate, S.A. de C.V.

http://www.mexarts.com.mx

Chocolates Graphis
http://www.chocolategraphics.c
om.mx

Confitados Finos de Mxico

http://www.confitadosfinos.com
.mx

Ponderacin
de la
Importancia

Clasificacin
de las
Fortalezas

Puntuaci
n

Clasificacin
de las
Fortalezas

Puntuaci
n

Clasificacin
de las
Fortalezas

Puntuaci
n

Clasificacin
de las
Fortalezas

Puntuaci
n

0.10
0.10

9
10

0.90
1.00

9
9

0.90
0.90

10
10

1.00
1.00

10
10

1.00
1.00

0.10

10

1.00

0.90

10

1.00

10

1.00

0.05

0.45

0.40

10

0.50

0.40

0.05

0.40

0.45

10

0.50

10

1.00

0.05

10

0.50

0.40

0.45

0.40

0.10

0.70

0.80

10

1.00

10

1.00

0.30

2.40

2.40

2.70

2.40

0.15

1.35

1.35

10

1.50

1.20

1.00

81

8.70

77

8.50

88

9.65

69

9..12

Estrategia Ejecutada
En cuanto a la(s) estrategia(s) se refiere nos referimos a la seleccin de un
curso de accin que permite a partir de los objetivos establecidos con
anterioridad, optimizar la gestin de los recursos que se utilizarn en el proceso
de logro de dichos objetivos.
Hablar de estrategia es referirnos a largo plazo mientras que las tcticas planteadas
siempre a corto plazo, presentadas siempre como conjunto nos permitirn su
implantacin.
Consideramos que es requisito indispensable estrategias e implementarlas bien a
travs de prestar atencin a la instrumentacin.
Nuestras estrategias:
1. Buscar nuestro posicionamiento permanente en los mercados nacionales e
internacionales a travs de rutinas organizativas.
Atacar de manera permanente en distintas direcciones; esto indica trabajar de
manera paralela a pblicos metas distintos bajo el prestigio de tradicin y con
el lanzamiento de productos simultneos obedeciendo a las costumbres y nivel
econmico de la sociedad mexicana
Diversificar con ventas por internet

130

2. Logro de una ventaja competitiva sostenible como:

Liderazgo general de costos. Vender a un bajo costo de todos nuestros
productos de chocolates para conservarnos en el gusto de nios y jvenes.
Promociones permanentes, sobretodo en invierno.
Crear una diferenciacin y nichos de mercado conforme la demanda
dependiendo de las pocas y festividades del ao.
Generar competencia internacin a travs de la exportacin de nuestros
productos.

131

Conclusiones
El chocolate es un producto que tiene una gran historia, desde siempre se ha
considerado como un alimento de mucho prestigio y con un sabor exquisito,
con una gran variedad de presentaciones, aromas y sabores para deleitar
hasta el paladar ms exigente.
El ser humano ha puesto en este producto toda su creatividad para hacer de l
un producto que llena todas las necesidades y expectativas del consumidor o
cliente final, siendo as de gran consumo a nivel mundial.
Las empresas dedicadas a este negocio, tienen muy presente el saber qu es
lo que quiere la sociedad (nios, jvenes, adultos y ancianos) que espera de
ellas, es por ello que siempre se fijan el objetivo de SATISFACCIN y
CALIDAD en todo el sentido de la palabra.
Cmo podemos ver en distintos pases del mundo se cultiva el cacao ya sea
para consumo propio o para exportar, para ello llevan diversas medidas de
cuidado en la siembra, cultivo y recolecta, as como el proceso de limpieza del
cacao.
Existe una variedad impresionante de empresas y de productos dedicados al
chocolate, nos sorprendemos cada da con el ingenio y originalidad en los
productos que elaboran, as como la elegancia y el gusto distintivo o toque
especial del acompaamiento del mismo y por supuesto la presentacin que es
la primera impresin que tiene el consumidor por el producto.
Es por ello que los chocolates son demandados en muchas fechas
conmemorativas, en reuniones, juegos, obsequios, etc. ya que un chocolate
siempre es bien recibido por el sabor clido y fresco que se siente al probarlo,
as pues, encontramos chocolate mezclado en una gran variedad de productos
como es el pan, las galletas, entre otros.
Quien no ha disfrutado una taza de caf calientita en esos das de frio, es algo
delicioso. Es por ello que el chocolate contiene muchas propiedades benficas
para el ser humano, tanto en lo fsico como en lo mental. Por mencionar
algunas de ellas:
El chocolate es nutritivo y energtico. Contiene nutrientes como el calcio
(buensimo para los huesos y los dientes de los nios), el fosfato, protenas y
otros minerales que son indispensables para el crecimiento de los nios.
Adems, contiene sustancias naturales, como los flavonoides, que protegen el
organismo frente a enfermedades cardiovasculares, por sus efectos
antioxidantes.
El chocolate alarga la vida.
El chocolate provee energa para que el nio pueda jugar, estudiar,
saltar y correr.
El chocolate produce placer (tranquilidad, euforia y felicidad).
Embarazadas que consumen chocolate tienen hijos ms alegres.
Beber chocolate caliente mejora el rendimiento en matemticas.
El chocolate mejora la circulacin cerebral.
El chocolate negro reduce riesgo de derrames y ataques cardiacos

132

Mucha gente ha llegado a limitarse en el consumo de este producto en especial

los jvenes o mujeres, ya que se tiene la idea de que el chocolate produce la
enfermedad dermatolgica llamada Acn pero se han llevado a cabo estudios
en relacin a este tema para desacreditar dicha teora errnea, ya que esta
enfermedad surge por los cambios hormonales, es por ello que en cierta edad
o etapa de los jvenes dejan de consumir chocolate.
En el caso de las mujeres y tambin tomando en cuenta a los hombres, en
varias ocasiones dejan de consumir chocolate por no subir de peso o por el alto
grado de caloras que contiene, es as que lo sustituyen por otro producto
llamado barras energticas (barras para deportistas o suplemento alimenticio),
como es increble que hasta en esta variedad de producto este presente el
chocolate, as como las almendras o frutos secos, ya que son un condimento
especial.
Las empresas chocolateras (pymefas) tienen un gran futuro siempre y cuando
cuiden sus fortalezas, tomen en cuenta sus oportunidades y las aprovechen de
la mejor manera, as como disminuir sus debilidades y cuidarse de las
amenazas. El chocolate en un producto conocido y solicitado a nivel mundial, la
idea es cuidar siempre la calidad e innovar, as como nunca quedarse
estancados en ningn avance tecnolgico.
Todo empieza por algo pequeo y se tiene que saber el cmo manejarlo para
poder hacer de l algo grande y productivo, es como por ejemplo las empresas
Nestl, Ferrero Rocher y Turn entre otras, iniciaron con lo que tenan en su
poca, con un mercado pequeo y poco a poco estudiando, analizando,
administrando, innovando, etc., fueron creciendo hasta convertirse en
empresas lderes en productos de este tipo.
Es as que todo tiene una forma, tiempo y lugar y el xito es logrado por la
correcta y oportunidad realizacin de eventos, situaciones e ideas.

133

Fuentes de Consulta
Historia del Cacao
http://html.rincondelvago.com/analisis-de-mercado-y-marketing-de-una-empresa-dechocolates.html
http://www.zchocolat.com/z34/chocolate/chocolate/historia-del-chocolate.asp
http://html.rincondelvago.com/comercio_2.htmlikipedia.org/wiki/Chocolate
http://www.mundohelado.com/materiasprimas/chocolate/chocolate-historia.htm
http://www.saberesysabores.com.ar/cacao.htm
http://html.rincondelvago.com/el-producto_chocolate.html
El cacao en Mxico
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lri/andrade_a_cm/capitulo2.pdf
http://estilosdevida.prodigy.msn.com/gourmet/HoldingPage.aspx?cpdocumentid=4763308
Chocolateras en Mxico
http://www.cosmos.com.mx/g/43vq.htm
Chocolate en el Mundo
http://impreso.milenio.com/node/8106249
http://www.cimacnoticias.com/noticias/04abr/04041603.html
http://www.directoalpaladar.com/otros/el-chocolate-es-mas-consumido-por-adultosque-por-ninos
http://connuestroperu.com/index.php?option=com_content&task=view&id=5671&Itemi
d=54
http://connuestroperu.com/index.php?option=com_content&task=view&id=2806&Itemi
d=54
Tipos de Chocolates
http://www.petitplaisir.com/index2.php?apartado=regalos
http://secure.iquiero.com/peru/guias/chocolates-para-regalar.html
http://www.innatia.com/noticias-c-alimentacion-bebidas/a-chocolate-alarga-vida00025.html
http://www.guiainfantil.com/1006/el-chocolate-y-los-ninos.html
Estrategias y Cadena de Valor
http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar/casoarcorjuan.htm
Anlisis FODA
http://www.miespacio.org/cont/aula/foda.htm
Benchmarking
http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmark

134

MAESTRIA EN INGENIERIA EN SISTEMAS

GRANDES REDES DE INFORMACION

Sistemas Operativos de RED

PROYECTO DE INVESTIGACION
LA INTERNET DE NUEVA GENERACION: IPv6
IMPLEMENTACIN
Prof. Cesar Garca Martnez cesar_garcia@yahoo.com
PRESENTA:

Blanco Jaimes Jernimo

jeronimoblancojaimes@yahoo.com.mx
4412516
Abril 2009

135

LA INTERNET DE NUEVA GENERACION: IPv6 IMPLEMENTACION

Blanco Jaimes, J 1
Resumen
Los criterios que se han seguido a lo largo del desarrollo de IPv6 han sido
fundamentales para obtener un protocolo sencillo y al mismo tiempo
extremadamente consistente y escalable. Determinar la perspectiva general de
las distintas tecnologas para la transicin de IPv6, son de destacar, entre estos
criterios, adems de todo lo dicho hasta el momento (nmero de direcciones,
seguridad, movilidad y autoconfiguracin).
El nuevo esquema de direccionamiento propuesto permite una nueva dinmica
de asignacin, las direcciones de IPv6 son identificadoras de 128 bits para
interfaces y conjunto de interfaces, estas son clasificadas en 3 tipos: Unicast,
Anycast y muticast, ms adelante en el presente trabajo se abordara el
concepto de cada una de estas. Adicionalmente se han definido tambin las
direcciones para uso especiales como son: Direccin de auto-retorno o
Loopback (::1), direccin no especificada (::) y Tneles dinmicos/automticos
de IPv6 sobre IPv4.
Por otro lado dentro del presente trabajo se abordaran las diversas
caractersticas de IPv6, como es la arquitectura jerrquica de direcciones,
autoconfiguracin de equipos, seguridad e integrad de datos, calidad en el
servicio QoS, y en algunos casos se profundizara ms sobre el tema.
Adicionalmente se mostrara las principales ventajas y desventajas de
instrumentar los protocolos de enrutamiento de IPv6 como son: RIPng,
OSPFv6, EIGRPv6, BGP4+ y el protocolo de mensajes de control de Internet
(ICMPv6)
Finalmente se presenta en esta trabajo un ejercicio de configuracin sobre
como configurar los equipos de capa 3 WAN, y estaciones de trabajo y
servidores, el protocolo de ruteo RIPng, en donde se presentara un diagrama
desarrollado en un software de simulacin (Packet Tracert) y se mostrara los
comandos bsicos que se deben utilizar para implementar IPv6 a travs de
ruteo con RIPng

Alumno de la Maestra de Ingeniera en Sistemas de informacin, Postgrado Campus-Tlalpan

136

Introduccin
Si bien el desarrollo de redes IPv6 se ha visto incrementado en estos ltimos
aos en Asia y Europa, haba perdido cierto inters en Norte Amrica donde los
grandes proveedores de servicios y las organizaciones gubernamentales han
conseguido, sin embargo, intensificar recientemente la atencin prestada a este
nuevo protocolo [1].
IPv6 proporciona un nmero significativo de ventajas, aunque en muchos
aspectos no es ms que una readaptacin de caractersticas ya presente en
IPv4. No en vano, la razn de mayor peso para la incorporacin de un nuevo
protocolo de red ha sido la demanda masiva de espacio de direccionamiento
que ha comprometido seriamente la capacidad de IPv4 para que dicha
demanda pudiera ser satisfecha
IPv6 surge como una necesidad de crear un nuevo protocolo, que en un primer
momento se denomino IPng (Siguiente generacin del Protocolo de Internet),
surge en el seno del IETF (Internet Enginnering. Los creadores de IPv4, a
principio de los aos 70, no predijeron en ningn momento, el gran xito y el
impacto de expansin que este protocolo iba a tener en muy corto tiempo, en
diferentes mbitos (cientficos, educacin, industria), sino tambin en
innumerables facetas de la vida cotidiana.
IPV6. Las direcciones son de 128 bits (aproximadamente 10 38 direcciones
prcticamente infinito), con lo cual se puede proporcionar una direccin a cada
usuario de la red.
Conceptos como las redes locales junto al NAT han conseguido frenar la
necesidad urgente de migrar a un nuevo modelo, pero an as, muy pronto el
cambio va a ser necesario. Uno de los pases que ms afectados se han visto
por la necesidad de IPs (debido a su alta poblacin) es China, quienes han
puesto en marcha un plan llamado China Next Generation Internet, donde se
establece un proyecto de adopcin temprana de IPv6.[2]
El enrutamiento de datagramas es parte fundamental para la transmisin de
informacin en donde cada paquete que llega al router es enviado a su destino
a travs de la mejor ruta que est disponible. El tipo de enrutamiento sea
esttico o dinmico depender del tamao de nuestra red. Ipv6 no poda ser la
excepcin, es por eso que se han desarrollado protocolos de enrutamiento que
faciliten dicha tarea. Este documento tiene por objetivo: Conocer el
funcionamiento bsico de RIPng y Realizar la configuracin de RIPng.
1

El Departamento de Defensa de U.S.A. anunci en 2003 que, a partir del 1 de octubre de ese mismo ao, todos los
nuevos desarrollos y adquisiciones tendran que ser compatibles con IPv6. El objetivo del Departamento de Defensa
era completar la transicin hacia IPv6 para todas las intranets y extranets de la agencia durante este ao [JOHNJ2008]
2

RIPng-Enrutamiento dinmico en IPv6

137

MARCO TEORICO
Problemtica. El reducido espacio de IPv4 a pesar de disponer de cuatro mil
millones de direcciones (4.294.967.296), junto al hecho de una importante falta
de coordinacin, durante la dcada de los 80, en la delegacin de direcciones,
sin ningn tipo de optimizacin, dejando incluso grandes espacios discontinuos,
generaron un problema mundial que afecta a diversos pases y organizaciones.
Adems, uno de los problemas que se tendra si no se hace un esquema de
migracin en el mediano plazo de IPv4 seria la gran dimensin de las tablas de
encaminado (routing) en el troncal de Internet, que le hace ineficaz, y perjudica
enormemente los tiempos de respuesta.
Algunos Proveedores de Servicios de Internet se ven obligados a proporcionar
a sus clientes direcciones IP privadas, mediante mecanismos de NAT
(traduccin de direcciones, es decir, usar una sola IP pblica para toda una red
privada), el seguir con esta solucin muchas aplicaciones seguiran detrs de
las intranets, dado que muchos protocolos son incapaces de atravesar los
dispositivos NAT.
RTP y RTPC (Real-time Transport Protocol y Real Time Control
Protocol ) usan UDP con asignacin dinmica de puertos (NAT no
soporta esta translacin).
La autenticacin Kerberos necesita la direccin fuente, que es
modificada por NAT en la cabecera IP.
IPsec pierde integridad, debido a que NAT cambia la direccin en la
cabecera IP
Multicast, auque es posible, tcnicamente, su configuracin es tan
complicada con NAT, que en la prctica no se emplea.
Mecanismo de transicin a IPv6.
Pila dual (dual stack): soporte conjunto de IPv4 e IPv6 en cada
dispositivo de red.
Tunneling: encapsulacin de un paquete IPv6 en un paquete IPv4 para
ser transmitido sobre una red IPv4.
Traduccin: traduccin de direcciones de red o puertos por medio de un
dispositivo gateway o mediante un cdigo de traduccin TCP/IP en los
hosts y routers.

138

La implementacin de la estrategia o estrategias escogidas requerir

cierto grado de coordinacin con respecto a los siguientes puntos:
La planificacin del direccionamiento de red y subred, tanto IPv4 como
IPv6, existente y futuro.
Las estrategias de asignacin de direcciones para IPv4 e IPv6: estticas,
autoconfigurables, DHCP
La configuracin de los recursos DNS registrados para que la resolucin
de nombres a direcciones sea la deseada.
La compatibilidad de los clientes, los hosts y los routers con las
tecnologas de migracin escogidas, incluyendo traduccin y/o tunneling
y consideraciones a nivel de aplicacin.
Desarrollo apropiado de uno o varios gateways de traduccin.
Renumeracin y Multi-homing, que facilita el cambio de proveedor de
servicios
La solucin de pila dual (RFC 2893), a la que a partir de ahora nos referiremos
en el presente trabajo mediante su nombre original en ingls, dual stack,
consiste en implementar ambas pilas de protocolos, IPv4 e IPv6, en los
dispositivos que requieran acceso a las capa de red de ambas tecnologas,
incluidos routers, dispositivos de usuario final o cualquier otro nodo de la
infraestructura de red. Aunque el enfoque sea dual stack, ste puede variar en
funcin de qu partes de la pila de protocolos son compartidas y cules son
independientes para cada versin de IP.
Arquitectura de capa IP Dual y sus tipos de comunicacin

Otros diseos pueden incluso extender la dualidad hasta la capa de host a red,
mediante dos interfaces de red diferentes, una para IPv6 y otra para IPv4.
Aunque esta solucin es contraria en gran medida a los beneficios de un
modelo estructurado en capas, puede resultar deseable especialmente en
servidores de red con mltiples aplicaciones o servicios, cuando muchos de
ellos soportan slo una u otra versin pero no ambas.
La desventaja de la tcnica de dual stack es que es necesaria una
actualizacin completa del software de red para poder ejecutar las dos
versiones del protocolo. Esto se traduce en que hay que mantener la
configuracin y todas las tablas (como por ejemplo, las tablas de enrutamiento)
dualizadas.

Desarrollo

139

Tipos de direcciones (Asignacin de direccionamiento IPv6)

UNICAST: Son direcciones bien conocidas. Un paquete que se enva a una
direccin unicast debe llegar a la interfaz identificada por dicha direccin.
MULTICAST: Identifican a un grupo de interfaces. Un paquete destinado a una
direccin multicast llega a todos las interfaces que se encuentran agrupados
bajo dicha direccin.
ANYCAST: Tipo de direcciones aplicables a un grupo. Al contrario que con las
direcciones Multicast, el paquete slo se enva a un miembro del grupo que se
determina mediante algn protocolo de routing.
Formato de direcciones IPv6
3

13

24

16

64 bits

FP

TLA
ID

RES

NLA

SLA
ID

Interface ID

site
topology (Centro de la topologa)

Interface (interfase)

public topology (Topologa publica)

network portion (Porcin de red)

host portion (porcin de host)

Los campos son los siguientes:

FP Format Prefix : Es un campo de valor fijo, 0010, por eso las direcciones
empiezan por 2.
TLA ID Top-Level Aggregation Identifier: Es un campo de 13 bits. Esta
longitud se ha elegido a propsito para minimizar el tamao de la tabla de
routing; adems de soportar un nmero suficiente de TLAs (en este caso,
8.192). Si fuesen necesarios ms TLAs, se puede recurrir al campo reservado.
RES Reserved: Campo reservado para poder aumentar el tamao de los
campos NLA o TLA.
NLA ID Next-Level Aggregation Identifier: Este campo permite a las
organizaciones a las que se les ha asignado un TLA crear una jerarqua de
direccionamiento. Cada TLA dispone as de 24 bits para crear su propia
jerarqua. En teora un TLA puede asignar direccionamiento a ms de 16
millones de centros (NLA), aproximadamente el nmero de centros que hay
hoy en da en Internet.
SLA ID Site-Level Aggregation Identifier: Con este campo cada centro
permite direccionar 65536 redes. Se puede solicitar otro NLA si un centro
necesita ms redes.
INTERFACE ID Interface Identifier (RFC 2373): Con este campo se
identifican los interfaces en un enlace. Son 64 bits en los que encajan el
formato de direcciones EUI-64, basadas en las direcciones MAC.
Lectura de las direcciones IPv6
La forma cannica que se utiliza para representar direcciones IPv6 es:
x:x:x:x:x:x:x:x, donde cada x se considera un valor hexadecimal de 16 Bit. Por
140

ejemplo FEBC:A574:382B:23C1:AA49:4592:4EFE:9982. A menudo una direccin

posee alguna subcadena de varios ceros consecutivos de forma que se puede
abreviar dicha cadena (slo una vez, para evitar ambigedades) mediante ::.
Tambin se pueden omitir los ceros a la ceros a la izquierda dentro de un valor
x. Por ejemplo fe80::1 se corresponde con la forma cannica
fe80:0000:0000:0000:0000:0000:0000:0001.

Direcciones IPv6 Reservadas

Direccin
IPv6

Longitud del
Prefijo (Bits)

Descripcin

Notas

::

128 bits

sin especificar

como 0.0.0.0 en Pv4

::1

128 bits

direccin de bucle local

(loopback)

como las 127.0.0.1 en IPv4

::00:xx:xx:xx:xx

96 bits

direccines IPv6
compatibles con IPv4

Los 32 bits ms bajos contienen una direccin IPv4.

Tambin se denominan direcciones empotradas.

::ff:xx:xx:xx:xx

96 bits

direcciones IPv6
mapeadas a IPv4

Los 32 bits ms bajos contienen una direccin IPv4.

Se usan para representar direcciones IPv4
mediante direcciones IPv6.

fe80:: - feb::

10 bits

direcciones link-local

equivalentes a la direccin de loopback de IPv4

fec0:: - fef::

10 bits

direcciones site-local

Equivalentes al direccionamiento privado de IPv4

ff::

8 bits

multicast

001 (base 2)

3 bits

direcciones unicast
globales

Todas las direcciones IPv6 globales se asignan a

partir de este espacio. Los primeros tres bits
siempre son 001.

Caractersticas principales de IPV6

Autoconfiguracin

Autoconfiguracin incorporada directamente en el

protocolo, de modo que los equipos red (routers)
proporcionan a los dems terminales una direccin IP
pblica automticamente, y les dice que es su Gateway.

Seguridad

Seguridad intrnseca en el ncleo del protocolo (IPsec),

esto proporciona seguridad en el nivel de red,
adicionalmente proporciona autenticacin como integridad
(cifrado de datos).
Soporte de direcciones multicast predefinido.
Paquetes IP eficientes y extensibles, sin que haya
fragmentacin en los encaminadores (routers), alineados
a 64 bits (preparados para su procesado ptimo con los
nuevos procesadores 64 bits) y con una cabecera de
longitud fija, ms simple, que agiliza su procesado por
parte del encanimador (router).

Multicast:
Ruteo

Encaminado (enrutado) ms eficiente en el troncal

(backbone) de la red, debido a una jerarqua de
direccionamiento basada en la agregacin.
Estructura de cabecera simplificada.

Tipos de enrutamiento IPv6

Bsicamente se adoptan los mismos protocolos de enrutamiento que los
existentes en las redes IPv4: RIP, OSPF, y BGP. Pero adems se trabaja en
IDRP (ISO Inter-Domain Routing protocol) e IS-IS (Intermediate System to
Intermediate System).

141

RipNg (RFC2080 y RFC2081): es un protocolo pensado para pequeas redes,

y por tanto se incluye en el grupo de protocolos de Gateway interior (IGPInterior Gateway Protocol), y emplea un algoritmo denominado Vector
distancia. Se basa en el intercambio de informacin entre routers, de forma
que puedan calcular las rutas ms adecuadas, de forma automtica.
Es bsicamente como RIPv2. Usa tambin multicast para enviar las
actualizaciones, pero en este caso usa FF02::9, no la 224.0.0.9. La diferencia
es que con RIPng, el router guarda la direccin del siguiente salto usando la
direccin local-link, no la direccin global.
RIPng slo puede ser implementado en routers, donde requerir como
informacin fundamental, la mtrica o nmero de saltos (entre 1 y 15), que un
paquete ha de emplear, para llegar a determinado destino. Cada salto supone
un cambio de red, por lo general atravesando un nuevo router. Adems de la
mtrica, cada red tendr un prefijo de direccin destino y la longitud del propio
prefijo. Estos parmetros han de ser configurados por el administrador de la
red.
El router incorporar, en la tabla de encaminado, una entrada para cada
destino accesible (alcanzable) por el sistema. Cada entrada tendr como
mnimo, los siguientes parmetros:

El prefijo IPv6 del destino.

La mtrica (nmero de saltos entre este router y el destino).
La direccin IPv6 del siguiente router, as como la ruta para llegar a l.
Un indicador relativo al cambio de ruta.
Varios contadores asociados con la ruta.

RIPng es un protocolo basado en UDP. Cada router tiene un proceso que enva
y recibe datagramas en el puerto 521 (puerto RIPng).
El inconveniente de RIPng, al igual que en IPv4, sigue siendo, adems de su
orientacin a pequeas redes (el nmero mximo de saltos (15) como
mximo), en que su mtrica sigue siendo fija, lo que significa que no puede
variar en funcin de circunstancias de tiempo real.

OSPFv6 (RFC2740)
El protocolo de enrutamiento Abrir primero el camino mas corto), es tambin
un protocolo IGP (redes autnomas), basado en una tecnologa de estado de
enlace. Es un protocolo de enrutamiento dinmico, que detecta rpidamente
cambios en la topologa y calcula la siguiente ruta disponible, despus de un
corto perodo de convergencia con muy poco trfico de ruteo. Cada router
mantiene una base de datos que describe la topologa del sistema autnomo
(de la red), y es lo que se le denomina base de datos de estado de enlaces,
Todos los routers del sistema tienen un base de datos idntica, indicando el

142

estado de cada interfaz, de cada vecino alcanzable. Los routers distribuyen

sus estados locales a travs del sistema autnomo por medio de
desbordamiento flooding.
OSPFv6 mantiene los mecanismos fundamentales de la versin para IPv4,
pero se modificaron ciertos parmetros de la semntica del protocolo, as como
el incremento del tamao de la direccin. OSPFv6 se ejecuta basado en cada
enlace, en lugar de cada subred.
Adems, ha sido necesario eliminar la autenticacin del protocolo OSPFv6,
dado que IPv6 incorpora estas caractersticas (AH y ESP). A pesar de la mayor
longitud de las direcciones, se ha logrado que los paquetes de OSPFv6 sean
tan compactos como los correspondientes para IPv4, eliminando incluso
algunas limitaciones y flexibilidades de la manipulacin de opciones.
A diferencia de la anterior versin donde la router ID se determinaba por la IP
ms grande, en la nueva versin, se asigna manualmente el RID, rea ID, y
link-state ID. La nueva versin tambin es capaz de enrutar prcticamente
cualquier protocolo de red. OSPFv6 usa las direcciones FF02::5 y FF02::6
multicast para actualizaciones (antes 224.0.0.5 y 224.0.0.6).
BGP4+ (RFC2283, RFC2545). El protocolo de Gateway de frontera (Border
Gateway Protocol) es un protocolo de enrutamiento para interconexin de
sistemas autnomos, es decir, para el enrutado entre diferentes dominios.
Frecuentemente se emplea para grandes redes y para conexin entre
proveedores de servicio ISP.
Su principal funcin es, por tanto, el intercambio de informacin de
disponibilidad o alcance entre varios sistemas BGP, incluyendo informacin de
los sistemas autnomos que contienen, permitiendo as construir las rutas
ms adecuadas y evitar bucles de trfico. Incorpora mecanismos para soportar
enrutamiento entre domonios sin clases classless interdomian routing, es
decir, el uso de prefijos, agregacin de rutas, y todos los mecanismos en los
que se basa IPv6.
BGP4+ aade a BGP (RFC1771), extensiones multiprotocolo, tanto para IPv6
como para otros protocolos, como por ejemplo IPX.

EIGRPv6: Para este protocolo, tambin tiene la mayora de caractersticas de

EIGRP. Sin embargo los paquetes hello y actualizaciones se envan por
multicast FF02::A (antes 224.0.0.10).
Protocolo de control (ICMPv6)
El Protocolo de mensajes de control de Internet (ICMP) merece mencin
especial en el caso del IPv6. El ICMP gan ms importancia en la nueva
versin IP ya que se utiliza para desempear ms funciones. Desempea las
funciones tradicionales en ICMPv4 junto con mensajes de control adicionales,
las funciones del Protocolo de administracin de mensajes de control de

143

Internet (IGMP) y el Protocolo de resolucin de direcciones (ARP). Trasladar

las funciones ARP a la tercera capa tiene sentido ya que simplifica la pila del
protocolo. Los Protocolos de Descubrimiento de vecino, Descubrimiento del
enrutador y Autoconfiguracin del anfitrin (host), todos dependen del ICMPv6.
El ICMPv6 se transform en un protocolo ms completo que es parte integral
del IPv6. Es una parte crtica para el funcionamiento adecuado del protocolo
IPv6.
Configuracin de IPv6
Para el caso de los host seleccionar la pila Protocolo de Internet versin 6
(TCP/IPv6), asignar a la interfase de red (Tarjeta de RED) la direccin IPv6, la
longitud del prefijo y la puerta de enlace o Gateway.
Ejemplo:
Direccin Ipv6: 2001:1348:1009::904
Prefijo de subred: 120
Gateway: 2001:1348:1009::901
Para el caso de los routers:
Activar IPv6 en el router (Unicast o multicast)
ipv6 unicast-routing o ipv6 multicast-routing
Configuracin de la interfase (FastEthernet o cualquier otra)
interface Ethernet0/0
description configurando IPv6
ipv6 address 2002:c001:0203::1/128
ipv6 mtu 1480
ipv6 enable
Protocolo de ruteo
ipv6 rip ejemplo enable

Configuracin de RIP nueva generacin

El siguiente esquema muestra como configurar IPv6 con el protocolo interior de
nueva generacin RIPng. La implementacin se realizara a travs de un
software de simulacin Packet Tracer de CISCO versin 5.1.
Objetivos de la implementacin:
Interconectar 3 redes LAN de IPv6
Habilitar el mecanismo de autoconfiguracin para los hosts
Habilitar el protocolo de enrutamiento dinmico para IPv6 (RIPng)
Comprobar si existe conectividad entre los hosts de ambas redes
Verificar la tabla de ruteo de cada uno de los routers.

144

TABLA DE HARDWARE UTILIZADO

Router_IPv6_Matriz
Router_IPv6_Sucursal
Router_IPv6_ISP
PC_1, PC_2

2811 Versin 12.4(15)T1, RELEASE SOFTWARE (fc2)

2811 Versin 12.4(15)T1, RELEASE SOFTWARE (fc2)
2811 Versin 12.4(15)T1, RELEASE SOFTWARE (fc2)
DELL OPTIPLEX 765, P4, WinXP, 512 RAM, 80 GB
disco duro.
2960-24PTO
Server PT

SW_1, SW_2
Web-Server ISP

Esquema de RED

Se utilizar RIPng para interconectar a las 2 redes del lado del cliente y con el
Proveedor de servicios de Internet (ISP)

Procedimiento:
1. Habilitar el protocolo IPv6 en los equipos de hosts de cada red LAN
conectada al Router Matriz y Router Sucursal.
2. Configurar el router IPv6_MATRIZ e IPv6_SUCURSAL para habilitar el
mecanismo de ruteo IPv6ng
3.- Revisar tabla de ruteo de cada router
4.- Probar con el comando ping el envi de paquetes entre routers.
IMPLEMENTANDO RIPng en el router IPV6_MATRIZ
COMANDOS:
ROUTER MATRIZ
PASO

COMANDO

FUNCIN

IPv6_MATRIZ > enable

Cambiar a modo privilegiado

2
3

IPv6_MATRIZ # configure Terminal

IPv6_MATRIZ(config)#ipv6 unicast-routing
IPv6_MATRIZ (config)# interface fa0/0

Modo de configuracin global

Activo protocolo de ruteo
Ingreso a la interface Fast

145

IPv6_MATRIZ (config-if)#ipv6 address 2001:AB:CD:3::1/64

Ethernet Asigno una IPv6

IPv6_ MATRIZ (config-if)# ipv6 rip TFINAL enable

5
6

IPv6_ MATRIZ (config-if)#no shutdown

IPv6_ MATRIZ (config-if)#exit

Activa el protocolo de enrutamiento

dinmico
Activa la interface Fast Ethernet
Salir de la interfase

7
8
9
10

IPv6_ MATRIZ (config)# interface s0/0/0

IPv6_ MATRIZ (config-if)#ipv6 address
2001:AB:CD:2::1/64
IPv6_ MATRIZ (config-if)#ipv6 enable
IPv6_ MATRIZ (config-if)# ipv6 rip TFINAL enable

11
12

IPv6_ MATRIZ (config-if)#no shutdown

,IPv6_ MATRIZ (config)#exit,

13
14
15
16

IPv6_ MATRIZ (config)# interface s0/0/1

IPv6_ MATRIZ (config-if)#ipv6 address
2001:AB:CD:4::1/64
IPv6_ MATRIZ (config-if)#ipv6 enable
IPv6_ MATRIZ (config-if)# ipv6 rip TFINAL enable

17
18
19

IPv6_ MATRIZ (config-if)#clockrate 64000

IPv6_ MATRIZ (config-if)#no shutdown
,IPv6_ MATRIZ (config)#exit,

Ingreso a la Interfase Serial

Se asigna una direccin IPv6 con
prefijo a la Serial
Activa el protocolo en la interfase
Activa el protocolo de enrutamiento
dinmico RIPng
Asigna el Temporizador
Activa la Serial
Salir de la configuracin global

20

IPv6_ MATRIZ #copy run st

Guarda la configuracin

Ingreso a la Interfase Serial

Se asigna una direccin IPv6 con
prefijo a la Serial
Activa el protocolo en la interfase
Activa el protocolo de enrutamiento
dinmico RIPng
Activa la Serial
Salir de la configuracin global

HOST PC-PT DELL OP 756-1

PASO
1
2

INSTRCCION
IPv6_GATEWAY: 2001:AB:CD:3::2/64
IPv6_GATEWAY: 2001:AB:CD:3::1/64

FUNCIN
IP de la PC
Configurar el Gateway de la PC

ROUTER SUCURSAL
PASO

COMANDO

FUNCIN

IPv6_MATRIZ > enable

Cambiar a modo privilegiado

2
3

IPv6_MATRIZ # configure Terminal

IPv6_MATRIZ(config)#ipv6 unicast-routing
IPv6_MATRIZ (config)# interface fa0/0
IPv6_MATRIZ (config-if)#ipv6 address 2001:AB:CD:1::1/64

Modo de configuracin global

Activo protocolo de ruteo
Ingreso a la interface Fast
Ethernet Asigno una IPv6

IPv6_ MATRIZ (config-if)# ipv6 rip TFINAL enable

5
6

IPv6_ MATRIZ (config-if)#no shutdown

IPv6_ MATRIZ (config-if)#exit

Activa el protocolo de enrutamiento

dinmico
Activa la interface Fast Ethernet
Salir de la interfase

7
8
9
10

IPv6_ MATRIZ (config)# interface s0/0/0

IPv6_ MATRIZ (config-if)#ipv6 address
2001:AB:CD:2::2/64
IPv6_ MATRIZ (config-if)#ipv6 enable
IPv6_ MATRIZ (config-if)# ipv6 rip TFINAL enable

11
12
13

IPv6_ MATRIZ (config-if)#clockrate 64000

IPv6_ MATRIZ (config-if)#no shutdown
,IPv6_ MATRIZ (config)#exit,

Ingreso a la Interfase Serial

Se asigna una direccin IPv6 con
prefijo a la Serial
Activa el protocolo en la interfase
Activa el protocolo de enrutamiento
dinmico RIPng
Asigna el Temporizador
Activa la Serial
Salir de la configuracin global

14

IPv6_ MATRIZ #copy run st

Guarda la configuracin

HOST PC-PT DELL OP 756-2

PASO
1
2

INSTRCCION
IPv6_SUCURSAL: 2001:AB:CD:1::2/64
IPv6_SUCURSAL: 2001:AB:CD:1::1/64

FUNCIN
IP de la PC
Configurar el Gateway de la PC

146

ROUTER ISP
PASO

COMANDO

FUNCIN

IPv6_ISP > enable

Cambiar a modo privilegiado

2
3

IPv6_ISP # configure Terminal

IPv6_ISP(config)#ipv6 unicast-routing
IPv6_ISP (config)# interface fa0/0
IPv6_ISP (config-if)#ipv6 address 2001:AB:CD:5::1/64

IPv6_ ISP (config-if)# ipv6 rip TFINAL enable

5
6

IPv6_ ISP (config-if)#no shutdown

IPv6_ ISP (config-if)#exit

Modo de configuracin global

Activo en protocolo de ruteo
Ingreso a la interface Fast
Ethernet
Asigno una IPv6
Activa el protocolo de enrutamiento
dinmico
Activa la interface Fast Ethernet
Salir de la interfase

IPv6_ ISP (config)# interface s0/0/1

9
10
11

IPv6_ ISP (config-if)#ipv6 address

2001:AB:CD:4::2/64
IPv6_ ISP (config-if)#ipv6 enable
IPv6_ ISP (config-if)# ipv6 rip TFINAL enable

12

IPv6_ ISP (config-if)#no shutdown

Ingreso a la Interfase Serial

Se asigna una direccin IPv6 con
prefijo a la Serial
Activa el protocolo en la interfase
Activa el protocolo de enrutamiento
dinmico RIPng
Activa la Serial

Para configurar rutas estticas en IPV6 se puede utilizar el siguiente

comando:
ipv6 route <prefix> <nexthop>

Tablas de ruteo en IPv6. Se verifica con el comando show ipv6 route la

redes que aprendieron los rotuers por RIPng
Matriz
MATRIZ#show ipv6 route
IPv6 Routing Table - 10 entries
Codes: C - Connected, L - Local, S - Static, R - RIP, B - BGP
U - Per-user Static route, M - MIPv6
I1 - ISIS L1, I2 - ISIS L2, IA - ISIS interarea, IS - ISIS summary
O - OSPF intra, OI - OSPF inter, OE1 - OSPF ext 1, OE2 - OSPF ext 2
ON1 - OSPF NSSA ext 1, ON2 - OSPF NSSA ext 2
D - EIGRP, EX - EIGRP external
R 2001:AB:CD:1::/64 [120/1]
via FE80::204:9AFF:FE0A:3301, Serial0/0/0
C 2001:AB:CD:2::/64 [0/0]
via ::, Serial0/0/0
L 2001:AB:CD:2::1/128 [0/0]
via ::, Serial0/0/0
C 2001:AB:CD:3::/64 [0/0]
via ::, FastEthernet0/0
L 2001:AB:CD:3::1/128 [0/0]
via ::, FastEthernet0/0
C 2001:AB:CD:4::/64 [0/0]
via ::, Serial0/0/1
L 2001:AB:CD:4::1/128 [0/0]
via ::, Serial0/0/1
R 2001:AB:CD:5::/64 [120/1]
via FE80::260:2FFF:FE18:AD87, Serial0/0/1
R 2001:AB:CD:6::/64 [120/1]
via FE80::204:9AFF:FE0A:3301, Serial0/0/0
L FF00::/8 [0/0]
via ::, Null0
MATRIZ#

147

Sucursal
SUCURSAL#show ipv6 route
IPv6 Routing Table - 10 entries
Codes: C - Connected, L - Local, S - Static, R - RIP, B - BGP
U - Per-user Static route, M - MIPv6
I1 - ISIS L1, I2 - ISIS L2, IA - ISIS interarea, IS - ISIS summary
O - OSPF intra, OI - OSPF inter, OE1 - OSPF ext 1, OE2 - OSPF ext 2
ON1 - OSPF NSSA ext 1, ON2 - OSPF NSSA ext 2
D - EIGRP, EX - EIGRP external
C 2001:AB:CD:1::/64 [0/0]
via ::, FastEthernet0/0
L 2001:AB:CD:1::1/128 [0/0]
via ::, FastEthernet0/0
C 2001:AB:CD:2::/64 [0/0]
via ::, Serial0/0/0
L 2001:AB:CD:2::2/128 [0/0]
via ::, Serial0/0/0
R 2001:AB:CD:3::/64 [120/1]
via FE80::205:5EFF:FECD:47A9, Serial0/0/0
R 2001:AB:CD:4::/64 [120/1]
via FE80::205:5EFF:FECD:47A9, Serial0/0/0
R 2001:AB:CD:5::/64 [120/2]
via FE80::205:5EFF:FECD:47A9, Serial0/0/0
C 2001:AB:CD:6::/64 [0/0]
via ::, Serial0/0/1
L 2001:AB:CD:6::1/128 [0/0]
via ::, Serial0/0/1
L FF00::/8 [0/0]
via ::, Null0
SUCURSAL#

ISP
ISP#show ipv6 route
IPv6 Routing Table - 11 entries
Codes: C - Connected, L - Local, S - Static, R - RIP, B - BGP
U - Per-user Static route, M - MIPv6
I1 - ISIS L1, I2 - ISIS L2, IA - ISIS interarea, IS - ISIS summary
O - OSPF intra, OI - OSPF inter, OE1 - OSPF ext 1, OE2 - OSPF ext 2
ON1 - OSPF NSSA ext 1, ON2 - OSPF NSSA ext 2
D - EIGRP, EX - EIGRP external
S 2001:AB:CD::/64 [1/0]
via ::, FastEthernet0/0
R 2001:AB:CD:1::/64 [120/1]
via FE80::204:9AFF:FE0A:3302, Serial0/0/0
R 2001:AB:CD:2::/64 [120/1]
via FE80::2D0:FFFF:FE7C:2C67, Serial0/0/1
via FE80::204:9AFF:FE0A:3302, Serial0/0/0
R 2001:AB:CD:3::/64 [120/1]
via FE80::2D0:FFFF:FE7C:2C67, Serial0/0/1
C 2001:AB:CD:4::/64 [0/0]
via ::, Serial0/0/1
L 2001:AB:CD:4::2/128 [0/0]
via ::, Serial0/0/1
C 2001:AB:CD:5::/64 [0/0]
via ::, FastEthernet0/0
L 2001:AB:CD:5::1/128 [0/0]
via ::, FastEthernet0/0
C 2001:AB:CD:6::/64 [0/0]
via ::, Serial0/0/0
L 2001:AB:CD:6::2/128 [0/0]
via ::, Serial0/0/0
L FF00::/8 [0/0]
via ::, Null0
ISP#

Conclusiones
El inconveniente de RIPng, al igual que en IPv4, siguen siendo, adems de su
orientacin a pequeas redes, en que su mtrica es fija, es decir, no puede
variar en funcin de circunstancias de tiempo real (retardos, fiabilidad, carga,
etc.).
148

Se han definido gran cantidad (quizs demasiadas) tecnologas de migracin a

IPv6, muchas de las cuales, afortunadamente, se encuentran a da de hoy
perfectamente consolidadas pero que hasta hace unos aos suponan un
autntico reto para los desarrolladores y administradores de redes. Para
complicar an ms las cosas, muchos de estos mecanismos pueden ser
combinados de mltiples formas. Ante tan abigarrado conjunto de soluciones
sera bueno hacer referencia a ciertas consideraciones. Primero, la migracin
no es necesariamente la solucin. De hecho, algunas aplicaciones nuevas
necesitan IPv6 como nica va posible para ser desplegadas masivamente. Eso
por no hablar de los problemas de escalabilidad que presentan los escenarios
de migracin junto con la prdida de rendimiento en comparacin con las
soluciones nativas. Por otra parte, aunque se pueden elaborar directrices que
permitan una transicin ms o menos sistemtica y controlada hacia IPv6, la
realidad es que la solucin finalmente adoptada va a estar muy influida por
mltiples variables como el entorno LAN, el sistema operativo o la arquitectura
de red. Adems no slo hay que tener en cuenta los elementos que afectan el
despliegue de IPv6 sino tambin que la sola presencia de IPv6 afecta a
muchos otros protocolos y servicios.
Bibliografa
Ivn R, Valarezo C., RIPng-Enrutamiento dinmico en IPv6, 2007, ppg:1-11
[CISCO2515] Tunneling IPv6 through an IPv4 Network By Cisco Systems Document ID: 25156
Manual configuration & automatic configuration
[ILJIT2006] Running IPv6. ISBN : 1-59059-527-0 By Iljitsch van Beijnum. Published: 2006.
RFC 1886 DNS Extensions to Support IP Version 6 S.
Thomson, C. Huitema December 1995.
RFC 2461 Neighbor Discovery for IP Version 6 (IPv6)
T. Narten, E. Nordmark, W. Simpson December 1998.
RFC 2529 Transmission of IPv6 over IPv4 Domains Without Explicit Tunnels B.
Carpenter, C. Jung March 1999.
RFC 2766 Network Address Translation Protocol Translation (NAT-PT) G. Tsirtsis, P.
Srisuresh February 2000.
RFC 2767 Dual Stack Hosts Using the Bump-In-the-Stack Technique (BIS) K. Tsuchiya, H.
Higuchi, Y. Atarashi February 2000.
RFC 2874 DNS Extensions to Support IPv6 Address Aggregation and Renumbering M.
Crawford, C. Huitema July 2000.
RFC 2893 Transition Mechanisms for IPv6 Hosts and Routers R. Gilligan, E. Nordmark
August 2000.
RFC 3056 Connection of IPv6 Domains via IPv4 Clouds B. Carpenter, K. Moore February
2001.
RFC 3315 Dynamic Host Configuration Protocol for IPv6 (DHCPv6) R. Droms, Ed., J.
Bound, B. Volz, T. Lemon, C. Perkins, M. Carney July 2003.

149

RFC 4554 Use of VLANs for IPv4-IPv6 Coexistence in Enterprise Networks T. Chown June
2006.
Glosario
IPv4: Versin 4 del Protocolo IP (Internet Protocol), Esta fue la primera versin del protocolo
que se implement extensamente, y forma la base de Internet.
IPv6: Versin 6 es una nueva versin de IP (Internet Prococol), diseada para reemplazar a la
versin 4 (IPv4) RFC 791, actualmente en uso.
IPng: Internet Protocolo Next Generation (Siguiente Generacin del Protocolo Internet)
Dual stack: Doble pila de TCP/IP

AUTOR:
Jernimo Blanco Jaimes Carrin: jeronimoblancojaimes@yahoo.com.mx
Profesional en formacin de la Maestra en Ingeniera en Sistemas, Universidad del
Valle de Mxico, Campus Tlalpan. Integrante de la Materia de Sistemas operativos
de Red, actualmente en el mbito laboral se desempea como Subdirector de
informtica en una unidad de Investigacin adscrita a la Secretara de Salud
prestando servicios de estrategias para la optimizacin de Tecnologas de la
informacin y Comunicacin

150

Universidad del Valle de Mxico.

09
Plan Estratgico de la
Administracin de
Integracin de Proyectos
(SAT).
Planificacin de Sistemas de Informacin.
Mayra Lorena Mazas Cucchi. mayra_cucchi@yahoo.com
Sergio Manuel Rubio Garay. smrubio@gmail.com
Luis Enrique Torres Nez. luietor@hotmail.com
Yeni Clara Velzquez Calzada. shalom13c@hotmail.com

Asesor: Prof. Raul Zarco Rabago. rzarco_gti@yahoo.com

151

Introduccin.
Tras el decreto presidencial de austeridad, el Servicio de Administracin Tributaria inici una
serie de proyectos con la finalidad de tercerizar varios de los servicios que brinda la
Administracin General de Comunicaciones y Tecnologas de informacin (A. G. C. T. I.). Uno
de estos proyectos es el Centro de Actualizacin Tecnolgica (C. A. T.), el cul proveera los
servicios de infraestructura, equipo de cmputo, perifricos, servicios centrales y una mesa de
atencin al usuario (Mesa de Ayuda CAT). Desafortunadamente, una vez que inici el proyecto
que la funcionalidad de la mesa no fue lo esperado para satisfacer las necesidades del S. A. T.
por lo que se desintegr trayendo consigo un descontrol de los recursos asignados por los
proveedores y de los requerimientos realizados por los usuarios. El desorden ocasionado por
esta situacin hizo necesario el resurgimiento de una Mesa de Ayuda institucional y de un rea
que pudiera validar y dar seguimiento a los requerimientos que hacan los usuarios, as como
implementar controles para medir los niveles de servicio de los proveedores. De esta forma
surge en Junio de 2007 la Administracin de Integracin de Proyectos y Servicios (A. I. P. S.)
como parte de la Administracin Central de Operacin y Servicios Tecnolgicos (A. C. O. S.
T.). La A. I. P. S. se cre principalmente con personal de la Administracin de Infraestructura,
Comunicaciones y Tecnologa al Negocio (A. I. C. T. N.) como parte de una estrategia
institucional de reestructuracin de funciones. Contando actualmente con la siguiente estructura:

152

Hechos
Con base en lo establecido en el decreto presidencial de austeridad, el Servicio de
Administracin Tributaria, se ha dio la tarea de crear varias estrategias involucradas en la
entrega de algunos servicios cuyo objetivo es:
 Brindar a los usuarios un servicio de calidad en la gestin de los recursos de
comunicaciones y tecnologas de la informacin que solicita en apego a la normatividad y a las
necesidades del negocio.
 Alinear los esfuerzos de la Subadministracin de Registro e Informacin con las estrategias
definidas por la Administracin de Integracin de Proyectos y Servicios, y el Plan Estratgico
del Servicio de Administracin Tributaria vigente.
 Gestionar los servicios tecnolgicos requeridos por las reas usuarias para de que cuenten
con los recursos necesarios para el eficaz desempeo de sus funciones, apegados a niveles de
servicio especficos.
 Implementar los procesos y acuerdos de colaboracin necesarios para cumplir con la misin
y visin del rea.
(Declaracin de prioridades) El desconocimiento primordial del negocio por parte del
Administrador y sus Subadministradores han ocasionado la toma de desiciones erratica
considerando las siguientes implicaciones:
Intensidad de la rivalidad entre las administraciones establecidas.
La Pugna y desacuerdos entre los administradores por tener poder poltico.
Bsqueda de incremento en la plantilla de personal de cada rea (entre ms personal, ms
fuerte).
Consolidar su posicin con respecto a las dems rea previendo la reestructuracin.

Poder de negociacin de los proveedores.

La Mesa de Ayuda es el principal proveedor, ya que es el que controla el flujo de atencin.
Los Gobiernos de Contrato siendo estos los supervisores de la entrega de los servicios.
Soluciones de Negocio, al dar los criterios de asignacin de recursos.
Polticas de entrega de los proveedores de servicio y renegociaciones a fin de cumplir con el
servicio.

Poder de negociacin de los compradores.

Los usuarios finales, que realizan los requerimientos para las campaas especiales.
Las reas de proyectos y obras pblicas, que en ocasiones solicitan licitaciones fuera de los
contratos.

153

Riesgo de entrada de competidores potenciales.

En este caso no aplica, mientras se contine con la estructura actual de la empresa.

Amenaza de los sustitutos.

Las Administraciones Regionales de Comunicaciones y Tecnologas de la Informacin estn
procurando con tomar las funciones de la Administracin de Integracin de Proyectos.
Hojas de Trabajo Ver anexo 1 y 2

154

Introspeccin
Anlisis de Fuerzas y Debilidades.
Fuerzas

Apoyo de la Administracin Central y General

para la implementacin del procedimiento de
Atencin a Requerimientos.

Debilidades

Falta de conocimiento del negocio por parte del

Administrador y sus Subadministradores.

Diferencias fuertes entre los subadministradores.

Poder de convocatoria y experiencia del personal
que se hizo traer de Soluciones de Negocio.
Resistencia por parte de los Gobiernos de Contrato
a brindar la informacin para la implementacin del
portafolio de servicios.

Resistencia por parte de las reas autorizadoras y

ejecutoras a los controles de niveles de servicio.

Falta de normatividad actualizada respecto a la

asignacin de servicios alineada al negocio y
enfocada al portafolio de servicios del proveedor.

Falta de servicios a considerar en los contratos.

Falta de control de inventarios por parte de los

proveedores y el gobierno de contrato.

Desconocimiento de los servicios a los que tienen

derecho los usuarios finales.

Normatividad obsoleta para la atencin a los

requerimientos de T. I. C.

UNIVERSIDAD DEL VALLE DE MXICO

155

DEPARTAMENTO DE POSGRADO

MAESTRA EN GESTIN DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN

PROYECTO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

EMPRESA BIMBO

PRESENTAN
INTEGRANTES:
ROCO MENDOZA CRUZ mendozac_4@hotmail.com
EMMANUEL ALEJANDRO GONZLEZ CALDERN
emmanuelglez_c@yahoo.com.mx
HANDERSON VALENTIN G handervalgo@yahoo.com
OMAR JAVIER APARICIO MAR omar.jav.am@gmail.com
PROFESOR:
RAL ZARCO RBAGO rzarco_gti@yahoo.com
Mxico, D.F., a 25 de abril de 2009

NDICE

1. INTRODUCCIN 2

156

2. ANALISIS DE ENTORNO Y SITUACIN ACTUAL 4

3. DECLARACIONES FUNDAMENTALES 6
4. FODA 8
5. PLANEACION 9
5.1. PLANEACIN BIMBO 10
5.2. ARQUITECTURA 11
6. ESTRATEGIAS 12
7. PLANEACION OPERATIVA 14
7.1. PLAN DE DISTRIBUCIN 14
7.2. PLAN DE COMUNICACIONES 16
8. GESTION 22
9. CONCLUSIONES 24
10. FUENTE DE INFORMACIN 25
Abril 2009
Grupo Bimbo.

2 de 25
1. INTRODUCCIN

La planeacin estratgica global formal con sus caractersticas modernas fue

introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de
1950. En aquel tiempo, las empresas ms importantes fueron principalmente
las
que desarrollaron sistemas de planeacin estratgica formal, denominados
sistemas de planeacin a largo plazo.
La planeacin estratgica est entrelazada de modo inseparable con el
proceso
completo de la direccin; por tanto es importante para identificar reas de
oportunidad as como debilidades institucionales que permitirn alcanzar los
resultados esperados reflejados en los objetivos del grupo BIMBO.
Cualquier institucin que no cuente con algn tipo de formalidad en su sistema
de
planeacin estratgica, se expone a un desastre inevitable.
Es importante mencionar que la planeacin estratgica que revisaremos en
este
documento, es la que actualmente utiliza Grupo Bimbo por lo que llegaremos a
identificaremos las diferentes etapas dentro del modelo de planeacin
estrategia
de Bimbo.
El plan estratgico, debe ser fcil de entender para todos los participantes y permitir
que
sepan que actividades deben realizar y el tiempo de que disponen para completarlas.

Abril 2009
Grupo Bimbo.

3 de 25
2. ANALISIS DE ENTORNO Y SITUACIN ACTUAL
Grupo Bimbo fue fundado en la Ciudad de Mxico en 1945 y hoy en da se cuenta
entre
las empresas de panificacin ms importantes del mundo, por su volumen de
produccin,
ventas y posicionamiento de marca.
En Mxico es la compaa ms grande de alimentos, y lder indiscutible en la
panificacin

157

nacional, as como en la de varios pases de Latinoamrica.

A travs de sus principales subsidiarias, Grupo Bimbo elabora, distribuye y
comercializa
cerca de 5000 productos, entre los que destacan una gran variedad de pan empacado,
pastelera de tipo casero, galletas, dulces, chocolates, botanas dulces y saladas,
tortillas
empacadas de maz y de harina de trigo, tostadas, y cajeta (dulce de leche).
Cuenta con ms de 100 marcas de reconocido prestigio como Bimbo, Marinela, Milpa
Real, Ta Rosa, Oroweat, Entenmanns, Thomas', Boboli, Mrs. Bairds, Barcel,
Ricolino,
Coronado, La Corona, Pasteleras El Globo, Suandy, entre muchas otras.
Su compromiso de ser una compaa altamente productiva y plenamente humana, as
como innovadora, competitiva y orientada a la satisfaccin total de sus clientes y
consumidores, est presente en Mxico, Estados Unidos de Amrica, Argentina,
Brasil,
Colombia, Costa Rica, Panam, Chile, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua,
Per, Venezuela, Uruguay, Paraguay, la Repblica Checa y China.
El Grupo est configurado por 83 plantas, 5 asociadas y 3 empresas
comercializadoras.
Durante 2007 las ventas netas consolidadas de Grupo Bimbo ascendieron a $6.7
billones
de dlares.
Desde 1980, Grupo Bimbo es una empresa pblica que cotiza en la Bolsa Mexicana
de
Valores.
El Grupo cuenta con la red de distribucin ms extensa del pas y una de las ms
grandes
del continente americano, con 36,000 rutas garantiza que sus productos lleguen
frescos y

Abril 2009
Grupo Bimbo.

4 de 25
todo el tiempo a los ms de 1,000,000 puntos de venta localizados en 18 pases del
mundo.
Grupo Bimbo ha hecho importantes inversiones a travs del establecimiento de
plantas
productivas, asociaciones estratgicas y la adquisicin de empresas del sector, que le
permiten su consolidacin operativa. As, entre sus adquisiciones se encuentran, En
China, Pan Rico Beijing; en Guatemala, Pan Europa; en Uruguay, Los Sorchantes; en
Chile, Lagos del Sur; en Mxico, Pasteleras El Globo, La Corona, Joyco de Mxico.
Las
operaciones de panificacin de Lalo, en Colombia; George Weston, LTD, en la regin
oeste de los Estados Unidos ("Oroweat"), y el 100% del capital de una de las
empresas
panificadoras ms grandes e importantes en Brasil (PlusVita LTDA).
Grupo Bimbo est integrado por ms de 97,500 colaboradores.
Comprometido con su responsabilidad social, Grupo Bimbo participa en importantes
proyectos comunitarios, como la reforestacin de reas naturales protegidas de la
Repblica Mexicana, as como en diferentes proyectos para el bienestar de la
sociedad.
Durante los ltimos aos, Grupo Bimbo ha fortalecido el trabajo en sus sistemas de
calidad para garantizar la inocuidad y consistencia de sus productos. Ha obtenido
reconocimientos nacionales e internacionales que avalan la efectividad de dichos
sistemas. Entre estos reconocimientos pueden enunciarse: ISO 9002 y HACCP, ISO

158

9000:2000, Industria Limpia, BASC e IFS. Actualmente sigue implementando estos

sistemas en todas sus organizaciones.

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3. DECLARACIONES FUNDAMENTALES
MISION
Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras
marcas. Comprometindonos a ser una empresa: Altamente productiva y plenamente
humana.
Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfaccin de nuestros clientes
y
consumidores. Lder internacional en la industria de la panificacin, con visin a largo
plazo.
FILOSOFIA
Nuestra Misin es la gua de todas nuestras acciones.
El perseguir su logro da con da y el que diariamente avancemos en Nuestros
Propsitos
constituye nuestra razn de ser como empresa.
Nuestros Principios y Valores son los que nos dan la Personalidad, la forma de ser.
Los
Valores slo se entienden en conjunto como un complemento integral.
Representamos a cada uno de los Valores con los colores primarios y secundarios.
En el centro de todos, como principio fundamental, est la Persona, origen y fin de
nuestra accin.
VALORES:
Persona: "Ver siempre al otro como persona, nunca como un instrumento."
Don Lorenzo Servitje
Pasin: "Vemos nuestro trabajo como una misin, una pasin, una aventura. El
compartir
esto en un ambiente de participacin y confianza es lo que constituye el alma de la
empresa."
Don Lorenzo Servitje
Rentabilidad: "Es el resultado visible de todas nuestras ideas, esfuerzos e ilusiones.
Es
el oxgeno que permite a nuestra empresa seguir viviendo."
Daniel Servitje

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Efectividad: "Lograr que las cosas sucedan: Resultados. Servir bien es nuestra razn
de
ser."
Don Roberto Servitje
Trabajo en equipo: "giles, activos, entusiastas, con los tenis puestos. Compartir,
aprender de todos."
Daniel Servitje
Confianza: "Base sobre la que se construye todo. Contar con el otro para la tarea
comn."
Daniel Servitje
Calidad: "Nuestra empresa debe ser creadora, eficiente, productiva y con un altsimo
ideal de Calidad y Servicio."
Don Roberto Servitje
Visin a 2010

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Somos el lder mundial en panificacin y una de las mejores empresas alimenticias a

nivel internacional

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4. FODA
Fortalezas
Empresa lder
Tecnologa de punta
Fuerte estructura organizacional
Compromiso de su gente
El producto lder el pan es un producto de gran necesidad
Posee un canal de distribucin muy fuerte.
Debilidades
Dependencia en la calidad de materias primas de cada pas donde esta el negocio.
Poco tiempo en mercado de otros pases.
Diferencia de precios entre pan industrial y artesanal
Amenazas
Disminucin de la demanda total por consumo de productos alternos como la
tortilla en el caso de Mxico.
Impuestos en otros pases
Oportunidades
Ventajas arancelarias con E.U.
Posicin estratgica de Mx
Generacin de nuevos productos en la industria

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5. PLANEACION
5.1. PLANEACIN BIMBO
Durante aos su visin ha sido establecer un modelo de negocio eficiente y
competitivo,
basado en pilares estratgicos, como la revaloracin de marcas, el liderazgo en los
diferentes canales y la mejora en el modelo de gestin.
Hace uno aos se dio inicio a la reingeniera de los procesos internos de la compaa,
en
trminos de estructura organizacional BIMBO XXI, lo cual implic la simplificacin en
materia operacional, sin dejar a un lado la calidad del proceso productivo que
demandan
millones de compradores que diario consumen sus productos.
Los puntos de partida para el cambio en Bimbo fueron:
En lo operativo: la administracin de los procesos requera un nuevo enfoque ms
orientado al mercado, con procesos integrados que permitieran responder ms
rpido a las necesidades de los clientes, colaboradores, proveedores y
accionistas.
En lo tecnolgico: el soporte de los procesos de negocio deba modernizarse de
manera integrada y permitiendo la mayor posibilidad de explotacin de la
informacin para la toma de decisiones.
En lo social: adems de los cambios generados por la reorganizacin de grupo la
integracin de los procesos requiere trabajo en equipo e informacin compartida
Se reorganiz la empresa con nuevos sistemas de informacin, estructura
organizacional
y simplificacin de procesos, tambin se han logrado adquisiciones, lo cual llev a
operar

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cambios trascendentales de manera simultnea.

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Bimbo XXI es un proyecto de modernizacin administrativa basadas en sistemas de
informacin, actualizados con lo ltimo en tecnologa sistemas empaquetados como
son:
Oracle que incluye Finanzas, Administracin de Compras, Produccin y
Despacho.
Meta 4 para la administracin de Personal.
Mximo para la administracin unificada del mantenimiento de planta y vehculos.
Dicho proyecto tiene como objetivo principal alcanzar las metas estratgicas
establecidas
a 2010.

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5.2. ARQUITECTURA
Anlisis de Evaluacin Anlisis
Mercado Competitiva Interno
FODA
Estrategias
Objetivos Estratgicos
Misin

Filosofa y
Valores

Propsitos
fundamentales

Visin
Planes de Negocio
Metas Presupuestos
Aprendizaje Alineacin
Seguimiento Ejecucin

Definiciones
Fundamentales
del negocio
Planeacin
Estrategia
De los
propsitos a las
estrategias
Planeacin
Tctica
De las
estrategias a la
accin
Planeacin
Operativa
Gestin
Alineacin
Seguimiento y
Aseguramiento
de resultados

161

SISTEMA DE PLANEACION
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6. ESTRATEGIAS
Factores estratgicos de Grupo Bimbo.
1.- Crecimiento internacional
2.- Incremento de productividad
3.- Mejorar la atencin a clientes
4.- Mejorar la relacin con proveedores
5.- Competencia. (Armas Para Enfrentarla).
Estrategias corporativas
Estrategia de Producto
Desarrollar productos que los consumidores prefieren, utilizando un entendimiento
profundo de sus preferencias y nuestras capacidades avanzadas de investigacin y
desarrollo.
Estrategia de Marca
Crear un posicionamiento de productos nico y diferenciado.
Aprovechar nuestras marcas como plataforma de innovacin.
Estrategia de Penetracin de Mercado
Expandir la red de distribucin a travs de la segmentacin.
Fomentar el xito del cliente a travs de una ejecucin eficiente en el punto de venta.
Estrategia de Incremento de los Mrgenes
Un enfoque permanente en la rentabilidad.
Incrementar la eficiencia a travs de la tecnologa y las economas de escala.
Optimizar el punto de venta.
Estrategia de Adquisiciones
Identificar oportunidades regionales con marcas y productos complementarios, cuya
integracin dar mayor valor a nuestros activos.
Estrategia de Gestin de Talento
Identificar, cultivar y favorecer el desarrollo de la siguiente generacin de lderes.

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Bimbo Mxico tiene implementados sistemas y procesos a travs de los cuales:
Profundiza en el conocimiento de los Mercados y Consumidores.
Identifica la percepcin de los Mercados y Consumidores acerca del valor que
percibe sus productos y servicios.
Fortalece la relacin con sus clientes y consumidores.
Evala la satisfaccin de sus clientes y consumidores.

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7. PLANEACION OPERATIVA
7.1. Plan de Distribucin.
La ventaja de llegar a todos los puntos de la republica mexicana puede convertirse en
una
debilidad para Bimbo ya que implica grandes costos en el proceso de distribucin que
impactan directamente la rentabilidad del negocio.
Optimizar el sistema de distribucin apoyado en tecnologas de informacin tiene
como

162

objetivo colaborar con el desarrollo de las estrategias de incremento de los mrgenes

y
penetracin en el mercado.
Distribuir a los lugares ms recnditos, a un costo adecuado, implica administrar las
rutas y las agencias de ventas como unidades de negocio.
Las agencias son las encargas de recibir el producto de fabrica y de all se organiza el
producto para cada punto de venta. Las agencias son las encargadas de pedir el
producto a fabrica en caracterstica, cantidad y frecuencia y adicional presentar los
estados de ventas. Por ello se hace necesario automatizar la informacin y manejar un
sistema integral de informacin que registre todas las operaciones de la agencia
evaluando su desempeo a travs de indicadores de negocio.
Entre las actividades que el rea de TI apoya la actividad de las agencias se
encuentran:
Implementacin de Bases de datos distribuidas,
Mantenimiento de la infraestructura de red (red de datos y red inalmbrica)
Soporte a aplicaciones del negocio
Capacitacin y entrenamiento.
Beneficios de implementacin de TI en las agencias:
Control de clientes.

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Control de Vendedores
Control de Productos
Control de inventarios
Administracin de rutas
Control de ventas
Manejo de ofertas
Reportes
Estadsticas de venta por: vendedor, ruta, cliente
Reporte de devoluciones.
Resumen de venta.
Evaluacin de competencias.
Resumen de venta por ruta (diario).
Las rutas de ventas son la unidad mnima que se tiene en el negocio, la bsica. Las
empresas del grupo son tan fuertes o tan dbiles como lo sean sus rutas de ventas,
cada
ruta es un negocio y el resultado total es el producto de pequeas transacciones en
miles de rutas. Una agencia tiene un promedio de 60 rutas asignadas. En la agencia
los
vendedores salen a su ruta a visitar a los clientes de acuerdo a un itinerario
programado,
el 100% de las rutas cuenta con hand held donde se lleva control por cliente de los
productos colocados y retirados en cada visita.
Entre las actividades que el rea de TI apoya la actividad de las rutas se encuentran:
Pruebas y mantenimiento de terminales mviles
Renovacin de terminales mviles
Capacitacin y entrenamiento a personal.
Beneficios de implementacin de TI en las rutas:

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control de productos, vendedores y clientes.

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 Optimizacin de rutas de distribucin.

Registro de ventas.
Registro de inventarios en clientes.
Registro de devoluciones.
Levantamiento de pedidos.
Resumen de venta del da.
Integracin total de la solucin al conjuntar terminales de cmputo mvil con un
sistema administrativo central.
Conocimiento del o los productos con mayor desplazamiento.
Facilidad para la identificacin de clientes potenciales.
Identificacin de las mejores rutas de distribucin.
Mejor atencin clientes.
7.2. PLAN DE COMUNICACIN DE LA COMPAA
La parte de comunicaciones es clave para la actividad de una empresa, ms como en
el
caso de Bimbo en la republica mexicana cuenta con 25 plantas y en el cual el rea de
TI
ha apoyado en el plan de comunicacin.
Estrategia de Comunicacin
Facilitar la comunicacin entre directivos.
Reducir costos indirectamente en otras actividades.
Plan de comunicacin BIMBO
Objetivo.
Las distintas plantas requieren de un medio de comunicacin confiable que permitan
interactuar con los diferentes estados de la Republica, esto con el propsito de brindar
a
los directores una infraestructura slida y confiable con la cual se puedan comunicar
con
las diferentes plazas sucursales y con esto tener un ahorro en materia de horas
hombre,
transporte, hospedaje, comida.

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Contexto.
Nuestra empresa tiene una necesidad de reducir costos en comunicacin entre las
distintas oficinas y plantas de produccin distribuidas por todo el pas (25 en total), por
lo
que mes con mes (con excepcin de Diciembre) se llevan acabo juntas directivas en la
Ciudad de Mxico para discutir asuntos varios con respecto a la direccin de la
empresa.
Estas juntas mensuales provocan gastos de transporte, hospedaje, viticos, renta del
lugar de la sede de la reunin, cuestiones de seguridad y otros.
Solucin Propuesta.
Por el contexto mencionado ha surgido implementar un sistema de Videoconferencia
seguro y confiable para lograr la vertebracin entre los directores, sin la necesidad de
tener reuniones fsicas permitiendo de esta manera ahorrar costos por viticos y
tiempos
muertos de los involucrados en las reuniones.
Estudio
La direccin de sistemas ha planteado las siguientes posibles vas para la
implementacin
de videoconferencia proponiendo Herramientas Web HTTPS, Enlaces Dedicados

164

MPLS y Enlaces RDSI de la cual podemos hacer las siguientes comparativas:

Herramientas Web HTTPS Enlaces Dedicados MPLS Enlaces RDSI
Ventajas: Ventajas: Ventajas:
Costo muy bajo Calidad en el servicio muy
alta Alta conectividad con otras
redes RDSI
Servicio Mundial con un
enlace de Internet
Va con la tendencia de
integracin de servicios Alto nivel de seguridad de
la Informacin
Alto nivel de seguridad de
la Informacin Renta de enlace bajo
Desventajas: Desventajas: Desventajas:
No se garantiza la calidad
en el servicio
Costo de enlaces muy altos Costo variable por llamada

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Herramientas Web HTTPS Enlaces Dedicados MPLS Enlaces RDSI
No se puede usar en salas
de videoconferencia
grandes
Nula nter conectividad con
otras redes.
Requiere de infraestructura
propia
No se garantiza la
seguridad de la
informacin.
Tomando en cuenta la informacin recabada en Grupo BIMBO, recursos informticos y
las necesidades de comunicacin de nuestra comunidad, podemos mencionar que el
esquema que mas se adapta a los requerimientos actuales es el sistema de
Videoconferencia va RDSI (Red Digital de Servicios Integrados)
La videoconferencia es una herramienta en la cual se va establecer una comunicacin
en
tiempo real de video, voz y datos, por lo que nos tenemos que enfocar en darle la
mejor
calidad al video y la voz, estos servicios utilizaran los medios digtales para evitar
retrasos de transmisin, de los servicios ms comunes y a su vez ms econmicos se
encuentra la RDSI
La red RDSI (Red Digital de Servicios Integrados), nos ofrece el servicio bajo
condiciones
de seal digital en los que se otorga un ancho de banda aceptable y comercialmente
accesible. La contratacin de ISDN que nos ofrece Telmex como nico proveedor en
Mxico de este servicio tiene un costo de instalacin de $ 2129.00, con una renta
mensual por lnea de $ 499.00, ms cargo por trfico (llamada) el cual se factura con
el
mismo principio de servicio telefnico con una tarifa de $ 0.63, por minuto.
Equipamiento a Plantas.
El equipo que el rea de sistemas de la oficina central proporcionara a las Plantas
para la
implementacin del esquema de videoconferencia es el siguiente:

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Grupo Bimbo.

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PLANEACIN DEL PROYECTO
Lo primero que se que debe estar instalando son las lneas ISDN para que en cuanto
estn las cmaras configuradas solo se proceda a colocar y realizar las pruebas
pertinentes
Las cmaras estaban negociadas con SONY pero no existen suficientes cmaras en
stock en Mxico por lo que se decidi cambiar con Polycom ya que tiene los tiempos
de
entrega mas aceptables para el xito de la primera etapa.
Todo el costo de instalacin corre por parte de ON, con esto queremos decir que el
costo
total por planta es aproximadamente de $80,000.00 (Revisar parte de anexos)
Hay que tomar en cuenta que en el momento que se instala la lnea de ISDN ya
empieza
a correr la renta de la misma, por este motivo retrasamos las entregas en las plantas.
A continuacin se presenta un cronograma de actividades planeadas para la
implementacin de la videoconferencia.

Cada CE dentro de la primera fase

recibir en sitio un sistema de
Videoconferencia Polycom, una pantalla
AOC de 32 as como el soporte para su
instalacin; con valor aproximado 80 mil
pesos.
Adicionalmente Telmex esta instalando
en las Plantas el enlace ISDN con un
costo de 499 pesos mensuales por lnea
ms una tarifa de $0.63 el min. por uso
de los cuales la Oficina Central pagara
los primeros 3 meses a partir de la
instalacin de esta.
Equipo de Videoconferencia
POLYCOM VSX 5000
Pantalla LCD 32 AOC

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1.- Realizar los trmites para la contratacin de los servicios de ISDN, con TELMEX ya
que el tiempo de entrega es de 30 das
2.- Compra de equipos de equipos de Videoconferencia con Polycom, en esta etapa
sera
conveniente negociar la posibilidad de que el proveedor se haga responsable de la
entrega de los equipos, (aunque tenga un costo)
3.-Con el firme objetivo de desarrollar una red de informacin coordinada y mejorar la
competitividad de nuestras empresas afiliadas as como avalar y respaldar la
confiabilidad
y profesionalismo de la actividad empresarial de las mismas, para Grupo BIMBO es
prioridad desarrollar mecanismos que generen valor comercial y tangible al asegurar el
desarrollo y crecimiento de la empresa
El sistema de Videoconferencia va ISDN se planeo para que se completara en tres
fases,
las cuales se especifican de la siguiente manera:

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Fase I Plantas Muy grandes y Grandes

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Grupo Bimbo.

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Fase 2 Plantas Medianos
Fase 3 Plantas Pequeos
En el transcurso del ao se tendrn instaladas la mayor parte de la infraestructura a
nivel
nacional y gracias a la tecnologa de RDSI se puede aplicar este sistema a nivel global
en
todas las oficinas que as se requieran.
Oficina Central
Nuevo Len
Jalisco
Mrida
Len
Aguascalientes
Tampico
Chihuahua
Tijuana
Michoacn
Quertaro

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8. GESTION
Sistema de Inteligencia Comercial.
El cual proporciona informacin estratgica acerca del entorno y circunstancia clientes
y
competencia.
Tiene el propsito de conocer y actualizar las necesidades de los clientes y
consumidores
en los mercados donde participa, proporciona informacin estratgica acerca del
entorno,
circunstancia, clientes, competencia, mejores prcticas y otros factores del entorno
que
afectan el mercado, indispensables para la planeacin de la empresa y la evaluacin
de la
satisfaccin y lealtad de los clientes y consumidores.
Sistema de Servicio a Clientes
Permite la consulta detallada de transacciones de servicio y da soporte Multicanal
(persona a persona, telfono, web, email; etc) para la administracin completa de
informacin del cliente (Direcciones, puntos de contacto, Perfil de la organizacin,
perfil
personal, relaciones; etc).
Este sistema facilita la administracin integral de interacciones de servicio y cuenta
con el
histrico de interacciones con sus detalles a nivel cliente, interaccin de reporte,
solicitud
de servicio as como su registro y la administracin de reportes.
Proporciona una visin de 360 del cliente o consumidor habilitando un servicio
proactivo
a clientes por medio de alertas, scripts y workflows.
Permite anticipar la resolucin de problemas utilizando la Base de Conocimiento y

167

tableros de indicadores habilitando la captura del conocimiento, almacenamiento,

clasificacin y capacidades de bsqueda.
Sistema de Liderazgo
Proporciona evaluaciones de desempeo, forma de trabajar, oportunidades de
desarrollo
de competencias clave del personal as como apego al cdigo de tica, conflicto de
interese y salud laboral.

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Grupo Bimbo.

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Sistema de Personal.
Con este sistema se asegura la creacin de un Lugar extraordinario para trabajar
donde
el personal pueda desarrollarse ntegramente.
Permite desarrollar sistemas de trabajo basados en su Filosofa empresarial. Se
promueve la comunicacin y el trabajo en equipo para incrementar la efectividad y el
alto
desempeo.
Promueve la participacin funcional (empowerment) a todos los niveles aplicando el
principio de subsidiaridad y el desarrollo integral del personal.

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Grupo Bimbo.

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9. CONCLUSIONES
Bimbo esta siguiendo el rumbo y la direccin que establece su visin y misin, sigue
reforzando e impulsando sus valores y sus fortalezas (valor de la marca, liderazgo,
calidad del producto entre otras)
El programa Bimbo XXI ayuda a que la empresa se modernice adecundose a las
necesidades del mercado, facilita la administracin y operacin de la empresa
hacindola mas simple y productiva, ayuda a integrar las fortalezas de cada una de las
plantas creando sinergia en las operaciones y con ello ser productores a bajo costo
aumentando la ventaja competitiva y haciendo la empresa mas rentable.
Optimizando el sistema de distribucin apoyado en tecnologas de informacin se
mejoran los resultados econmicos del negocio ya que se incrementan las ventas, se
trabaja en reducir las devoluciones, reducir los gastos, incrementar la productividad
personal, se tiene un adecuado control sobre las operaciones del negocio y se cuenta
con informacin sobre oportunidades de negocio para tomar decisiones y actuar
Las rutas de ventas son la unidad mnima y bsica que se tiene en el negocio. La
empresa es tan fuerte o tan dbil como lo sean sus rutas de ventas, cada ruta es un
negocio, por ello el apoyo de la parte de TI para que la distribucin sea ms eficiente y
con ms tecnologa repercute positivamente en el cumplimiento de las metas de la
empresa logrando que se tenga mayores crecimientos de ventas en Mxico.
La planeacin de la implementacin de videoconferencia muestra que Grupo Bimbo
siempre intenta optimizar sus procesos a todos los niveles (de produccin a directivo)
por
lo que muestra ser una empresa innovadora y conciente de la situacin actual, ya que
la
planeacin e implementacin de un proyecto como este requiere de dinero mismo que
se
considerara que no debiera gastar, pero la planificacin de este proyecto considera
que
se vera reflejado a futuro en la disminucin de los otros costos e incluso por ser una
tecnologa compatible en el mundo puede ser implementado en todas sus plantas y
tener

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reuniones con otras empresas que tengan un sistema similar o explotarlo para la
implementacin de cursos a algunos de sus empleados.

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Grupo Bimbo.

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10. FUENTE DE INFORMACIN
*GRUPO BIMBO(en linea), Consulta: 04 de abril de 2009
Informacin en General (http://www.grupobimbo.com.mx/)
*Mundo Ejecutivo(en linea), Consulta: 07 de abril de 2009
Un modelo de empresa (http://ejecutivo.mundoejecutivo.com.mx/)
*Integrity IT (en linea), Consulta: 15 de abril de 2009
Grupo Bimbo mejora la gestin de procesos de TI
(http://integrity.abast.es/cs_bimbo.shtml)
*Grupo BIMBO (en linea), Consulta: 12 de abril de 2009
Proyecto XXI (http://gbimbo.com/relacioninv/uploads/reports/IA%202001.pdf)

169

PROYECTO FINAL
Alumnas:
Mariana Prez Morales
mortimer_mar@hotmail.com
Leslie Sunashi Silva Herbert
sunashi01@hotmail.com
Vanessa Heydi Saucedo Sandoval
vanhey79@yahoo.com.mx
Maestra en Administracin
Materia: Investigacin de Mercados
Asesor: Rebeca Martinez.
rebeca13_26@yahoo.com

170

Mayo,
Mayo, 2009

INDICE
I.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

II.

MTODO PARA RESOLVER EL PROBLEMA

a. Objetivos generales
b. Hiptesis
c. Determinacin del mtodo de investigacin
d. Informacin necesaria

III.

DISEO DE LA INVESTIGACIN
a) Anlisis de datos secundarios
b) Aplicacin de tcnica proyectiva
c) Investigacin Cualitativa
d) Mtodo para el acopio de datos cuantitativos
e) Procedimientos de medicin y preparacin de escalas
f) Redaccin de cuestionario
g) Mtodo de validacin del cuestionario
h) Muestreo y tamao de la muestra
i) Plan para el anlisis de datos

IV.

TRABAJO DE CAMPO O ACOPIO DE DATOS

171

V.

PREPARACION Y ANALISIS DE DATOS

a) Problemas observados en el acopio de datos
b) Correccin de problemas
c) Tablas de transcripcin de datos
d) Anlisis de datos

VI.

MODELO ECONOMETRICO

a) Objetivo del modelo

172

PROYECTO DE INVESTIGACIN DE MERCADOS

DEL PORTAL DE YAHOO!

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El presente proyecto pretende conocer dos rubros de conductas. El primero
est relacionado con las compras realizadas por un grupo de usuarios de
Yahoo! La segunda se refiere a las maneras en que estudiantes de licenciatura
y posgrado del rea Econmico-Administrativo de dos reconocidas
universidades (Facultad de Contadura y Administracin de la UNAM, y de la
Universidad del Valle de Mxico, Campus Tlalpan), realizan sus bsquedas de
informacin.

173

II.

MTODO PARA RESOLVER EL PROBLEMA

a) Objetivos generales:

Conocer el nmero aproximado de consultas realizadas por los usuarios

al utilizar al portal Yahoo!
Conocer cual es la competencia directa del portal Yahoo!
Conocer el nmero de estudiantes visitantes y lugar de realizacin de su
consulta al portal, ya sean usuarios o no usuarios.
Conocer las caractersticas demogrficas y psicogrficas de los usuarios
del portal Yahoo!
Conocer sus hbitos de navegacin en los productos que ofrece el
portal, as como la categora de los productos relacionados y ofrecidos.
Conocer el comportamiento de consumo de medios y respuesta a las
promociones emitidas.
Conocer la sensibilidad al precio de productos y servicios ofrecidos por
el portal, as como las preferencias del usuario.

b) Hiptesis:
H1: Todos los estudiantes de nivel licenciatura y posgrado han visitado el portal
Yahoo!
H2: La mayora de los estudiantes de nivel licenciatura y posgrado tienen o
han tenido una cuenta de correo electrnico de Yahoo!
H3: La mayora de los estudiantes
buscador.

consideran que Yahoo! no es el mejor

C) Determinacin del mtodo de investigacin

Se utilizar el mtodo cualitativo para realizar el anlisis de los datos
secundarios de las fuentes de informacin (Internet). De igual forma, se
recurrir a una tcnica proyectiva de complementacin de historia en tercera
persona, la cual arrojar informacin acerca de la conducta del consumidor.
Asimismo, se utilizar el mtodo cuantitativo como la aplicacin de una
encuesta para: cuantificar, analizar e interpretar los datos obtenidos.
d) Informacin necesaria

174

1. Informacin general del portal de Yahoo! (descripcin, historia,

productos y/o servicios)
2. Descripcin de las variables de investigacin (usuarios,
caractersticas
demogrficas-psicogrficas,
hbitos
de
navegacin, comportamiento del consumo de medios y respuesta
a las promociones, sensibilidad al precio, lugares donde se
consulta la pgina, preferencias del usuario).

175

III.

DISEO DE LA INVESTIGACIN

La investigacin se divide en un estudio exploratorio (cualitativo) y otro

descriptivo (cuantitativo). El cualitativo se dividi en la indagacin de datos
secundarios y en la aplicacin de la tcnica proyectiva. El estudio cuantitativo
est cimentado en el diseo, construccin y aplicacin de un cuestionario.
a) Anlisis de datos secundarios
1. Descripcin de Yahoo!
Yahoo! Inc., es una marca global lder del mundo de la Internet; y es uno de los
sitios de mayor trfico electrnico-digital en el mundo. Yahoo! est dedicado a
impulsar comunidades de usuarios, anunciantes, editores, desarrolladores y a
la innovacin, ya que busca crear experiencias indispensables apoyadas en la
confianza. Tiene su sede en Sunnyvale, California.
2. Historia de Yahoo!
Yahoo! inicialmente recibi el nombre de "Jerry's Guide to the World Wide
Web", pero pronto cambi su nombre a Yahoo! Existen varias versiones sobre
el origen del nombre Yahoo!, la versin real que circula en el corporativo de
Yahoo! en Sunnyvale, California, es que proviene del nombre de unos
personajes del libro Los viajes de Gulliver de Jonathan Swift: los yahoos. Esta
versin real cuenta que en la casa de David Filo, co-fundador de Yahoo!, el
padre de ste llamaba a David y a Jerry "un par de yahoos" por su naturaleza
inquieta; y stos deciden bautizar su portal con el nombre Yahoo! En el libro de
Swift un Yahoo! es una criatura salvaje, sucia y de costumbres desagradables,
que se parece demasiado al ser humano. Otras versiones aseguran que
Yahoo! no es ms que un acrnimo de "Yet Another Hierarchical Officious
Oracle".
Yahoo! hizo su aparicin pblica en el mercado de valores de Nueva York en el
ndice NASDAQ el 12 de abril de 1996, vendiendo 2,6 millones de acciones a
13 dlares cada una.
Conforme la popularidad de Yahoo! aumentaba, creca la gama de servicios.
Esto convirti a Yahoo! en "el nico lugar donde alguien ha de dirigirse
electrnicamente para encontrar cualquier cosa que busque, comunicarse con
cualquier persona o comprar lo que sea". Entre los servicios que hoy Yahoo!
ofrece estn Yahoo! Correo, Yahoo! Messenger, Yahoo! Grupos, Yahoo!
Juegos, Yahoo! Compras, Yahoo! Subastas, entre otros.
Yahoo! ha empezado a hacer contratos estratgicos con empresas de
telecomunicaciones y bsqueda local y a nivel mundial, tales como British
Telecom en el Reino Unido, Rogers Communications en Canad, Ideas
Interactivas (Yahoo! Pginas tiles) en Mxico y SBC Communications en
Canad. Su objetivo es hacer frente a sus competidores globales: Google,
AOL, Terra, MSN y otros.
Con este objetivo para incrementar su liderato en el rea de bsqueda de
pginas Web (su principal reclamo), Yahoo! ha hecho adquisiciones como la de

176

Inktomi en diciembre de 2002 y Overture en julio de 2003 (junto con sus filiales
Altavista, AllTheWeb); y ha llevado a cabo una alianza en Mxico con una
empresa llamada Ideas Interactivas para lanzar un directorio telefnico impreso
bajo la marca Yahoo! Pginas tiles, rompiendo moldes y complementando su
estrategia de bsqueda local; esto le permite competir con Google y la nueva
funcin de bsqueda de MSN.
Actualmente los servidores de Yahoo! utilizan el sistema operativo FreeBSD.24
3. Productos de YAHOO!
Servicios ms populares de Yahoo!

Juegos

Grupos

Correo

Messenger

Search

Barra Y!

TODOS LOS SERVICIOS:

Agenda
Autos
Avatares
Barra de herramientas
Bienes races
Billetera
Bloc de notas
Centro AntiSpam
Centro de Ayuda
Centro de Seguridad
Chat
Clave de Seguridad
Contactos
Correo
Cuentas familiares
Entretenimiento
Finanzas
GeoCities
Grupos
Horscopos
Hot Jobs
Inscripcin e ingreso
Internet Gratis
Juegos
Maletn
Mapas
Messenger
Mi Cuenta
Mi Web
Mi Yahoo!
Msica
24 FUENTE: Yahoo! En Espaol

177

Noticias
Pginas Amarillas
Pgina Principal
Perfiles
Publicidad
Respuestas
Salud
Search
Traductor
TV
Viajes
Videos
4. Definicin de usuario:
En informtica, un usuario es un individuo que utiliza una computadora, sistema
operativo, servicio o cualquier sistema informtico. Por lo general es una nica
persona.
Por lo general un usuario se asocia a una nica cuenta de usuario, en cambio,
una persona puede llegar a tener mltiples cuentas en un mismo sistema o
servicio (si eso est permitido).
Un usuario registrado accede a un servicio a travs de una contrasea luego
autentificacin.
de
su
Un usuario tambin puede ser annimo si no posee una cuenta de usuario, por
ejemplo, al navegar por un sitio web sin registrase el usuario puede
considerarse parcialmente annimo (parcialmente porque puede ser
identificado por su direccin IP). La navegacin annima slo puede lograrse
utilizando una contrasea annima (slo es ms seguro, no es 100% annimo).
Tambin se puede acceder a un servicio de forma annima, por lo general se
poseen menos opciones y posibilidades que un usuario registrado. Los
usuarios annimos a veces son referidos simplemente como "invitados".
5. Definicin de demografa:
Ciencia cuyo objetivo es el estudio de las poblaciones humanas y que trata de
su dimensin, estructura, evaluacin y caracteres consideradas principalmente
desde un punto de vista cuantitativo.
TIPOS DE DEMOGRAFA:
Demografa esttica: permite el conocimiento de la poblacin en un momento
determinado nos permite ser til para todos aquellos estudios que concuerdan
con el tiempo nos van a dar componentes de esa poblacin valorados
cuantitativamente y las caractersticas de esta poblacin, fundamentalmente:
estructura por edad, sexo, nivel cultural, economa, lugar de residencia.
Demografa dinmica: solo en aquellos estudios que requieren una evolucin
en el tiempo, lo que condiciona a buscar que tipo de evolucin presenta esa

178

poblacin y que tipo de mecanismos intervienen en ella, bsicamente los

mecanismos son: de integracin (nacimiento e inmigraciones) y de salida
(fallecimientos y emigraciones).
Importancia de la demografa
- Es necesaria para la elaboracin de tasas y otros indicadores sanitarios.
- Por si sola permite realizar estudios epidemiolgicos de salud publica.
- Son necesarios para planificacin y programacin en salud publica.

6. Definicin de psicografa:
La psicografa es una imagen que se forma en la mente de quien la percibe en
un estado alterado de conciencia. Generalmente es una imagen dinmica, con
movimiento, color y sonido, puede ser panormica o al mismo tiempo llevar la
atencin a detalles de la misma, a veces se acompaa de una voz interior
(Entidad Superior) que se refiere a lo que se ve.
7. Estilo de vida:
Estilo de vida o modo de vida es una expresin que se aplica de una manera
genrica, como equivalente a la forma en que se entiende la vida, no tanto en
el sentido de una particular concepcin del mundo (poco menos que una
ideologa), como en el de una idiosincrasia o un carcter, particular o de grupo
(nacional, regional, local, generacional, de clase, subcultural...), expresado en
todos o en cualquiera de los mbitos del comportamiento (trabajo, ocio, sexo,
alimentacin, indumentaria, etc.), fundamentalmente en las costumbres o la
vida cotidiana, pero tambin en la vivienda y el urbanismo, en la relacin con
los objetos y la posesin de bienes, en la relacin con el entorno o en las
relaciones interpersonales.
En sociologa, un estilo de vida es la manera en que vive una persona (o un
grupo de personas). Esto incluye la forma de las relaciones personales, del
consumo, de la hospitalidad, y la forma de vestir. Una forma de vida
tpicamente tambin refleja las actitudes, los valores o la visin del mundo de
un individuo.
Tener una "forma de vida especfica" implica una opcin consciente o
inconsciente entre un sistema de comportamientos y de algunos otros sistemas
de comportamientos.
La primera vez que apareci el concepto de "estilo de vida" fue en 1939 (las
generaciones anteriores pudieron no haber necesitado este concepto porque no era
significativo al ser las sociedades relativamente homogneas). Alvin Toffler predijo una
explosin de los estilos de vida (denominados "subculturas") debido al incremento de
la diversidad de las sociedades postindustriales. Jeremy Rifkin en la 'construccin de la
edad moderna' de su libro El sueo europeo, describe el estilo de vida y la vida
cotidiana en Europa y Estados Unidos; en las pocas histricas, en las actuales y en la
llegada de la era global, despus del individualismo y el comunitarismo. Pierre
Bourdieu centra su teora en el concepto de habitus entendido como esquemas de
obrar, pensar y sentir asociados a la posicin social. El habitus hace que personas de un
entorno social homogneo tiendan a compartir estilos de vida parecidos.
8. Definicin de personalidad:

179

Muchas son las definiciones que se han dado de la personalidad y a pesar de

todos los estudios, no se ha logrado precisar con exactitud.
Generalmente las definiciones dadas se clasifican dentro de tres tendencias:
1.

Considerar la personalidad como efecto exterior que una persona causa

en los dems.

2.

Definirla por su esencia y estructura.

3.

Considerarla como algo operacional: por las operaciones que produce.

No existen definiciones correctas o incorrectas, sino ms o menos adecuadas

para los objetivos que se pretenden.
En nuestro caso vamos a adoptar la definicin de W. Allport, que sigue la
tendencia esencialcita:
"Personalidad es la organizacin dinmica, en el interior del individuo, de los
sistemas psicofsicos que determinan su conducta y su pensamiento
caractersticos."
Esta definicin indica:
que la personalidad es de naturaleza cambiante: organizacin dinmica.
que es algo interno, no de apariencia externa.
que no es exclusivamente mental, ni exclusivamente neurolgica sino
que su organizacin exige el funcionamiento de mente y cuerpo como
unidad.
que los sistemas psicolgicos son tendencias determinantes que dirigen
y motivan la accin.
que la conducta y el pensamiento son caractersticos de cada individuo,
y que en ellos se refleja su adaptacin al ambiente, a la vez que son
formas de accin sobre l.
Definicin de la Personalidad: Es la suma de total de todas las disposiciones
biolgicas, impulsos, instintos hereditarios mas las disposiciones adquiridas.
La personalidad es nuestro ser global lo que somos y lo que podemos ser, el
carcter es una expresin externa de esa individualidad o configuracin
particular que es cada personalidad.

8. Definicin de hbitos de navegacin

Es difcil precisar donde se encuentran los clientes en el Internet. La verdad es
que se encuentran por todas partes: navegando, buscando y mirando lo que les

180

interesa. Para que los clientes potenciales lo encuentren a uno es fundamental

estar presentes donde ellos habitualmente buscan. En un reciente estudio de la
consultora iProspect se revela que mas de la mitad (56.6 %) de los usuarios del
Internet abandonan sus bsquedas despus de mirar las primeras dos paginas
de
resultados.
El estudio denominado "iProspect Search Engine Branding Survey" hallo que el
16 % de las personas solamente mira unos pocos resultados de cada pgina y
que un 32 % lee toda la pagina. Solamente el 23 % de los que buscan van ms
alla de la segunda pagina, disminuyendo significativamente su numero para
cada pagina subsiguiente. Asi, el 10.3 % mira las tres primeras paginas y el 10
% mira la lista completa de resultados, si no es demasiado extensa (menos de
12
paginas).
El estudio revelo tambin la lealtad de los usuarios, destacndose que mas de
la mitad (52.1 %) por lo general usa el mismo buscador o directorio, y que casi
el 35 % intercambia el uso entre varios buscadores. Solamente el 13 %
manifest que utiliza diferentes buscadores para diferentes tipos de bsquedas.
Es interesante destacar que casi la mitad de los encuestados (45.9 %) dijo
estar casi siempre satisfecho con los resultados de las bsquedas. Cuando la
bsqueda no resulta positiva, el 27.2 % de los navegantes cambia a otro
buscador diferente en vez de refinar la bsqueda empleando mas palabras
claves (keywords), el 7.5 % dijo que repite refinando las bsquedas.
Estos datos son de importancia para que las empresas anunciantes en el
Internet fijen sus estrategias de mercadeo. Hoy da los anunciantes buscan
trafico de calidad, es decir, visitas productivas, de gente verdaderamente
interesada en los productos y servicios ofrecidos.
9. Comportamiento de consumo de medios y respuesta a las
promociones
Los profesionales del marketing deben emplear estrategias de buscadores y
colocar mensajes en medios acordes con las distintas edades: buzz, blogs y
banners para los de la generacin Y (jvenes nacidos entre 18 y 26 aos);
bsqueda avanzada y boca a boca para los de la generacin X (personas
entre 27 y 40 aos); publicidad impresa y packaging para los del baby boom
(41-50 aos) y la palabra escrita para los senior, declara Charlene Li, analista
principal de Forrester.
El 71% de las visitas a sitios web proviene de clicks en las listas de resultados
de buscadores y un 8% proviene de buscadores verticales, es decir,
buscadores especializados en un nicho concreto. Estos resultados son
similares para todas las generaciones, aunque con ligeros matices. Los
miembros de la generacin X suelen emplear ms los buscadores generales,
mientras los del baby boom son ms aficionados a los buscadores verticales.
Dado que todos los usuarios hacen uso de los buscadores, Li recomienda
comenzar las estrategias online con el marketing de buscadores y la

181

optimizacin del sitio web. El resto de mtodos empleados para encontrar algo
online empiezan a cambiar, al igual que el consumo de medios.
Los mtodos ms frecuentes de bsqueda de un sitio web entre los jvenes de
la generacin Y son el boca a boca entre amigos y los enlaces en blogs.
Adems, esta generacin suele pinchar en los banners ms a menudo que las
anteriores. Por otro lado, la generacin X, adems de usuaria experta de los
buscadores suele emplear a menudo los medios tipo psalo, va email y boca a
boca.
En cuanto a los boomers y los senior, estn habituados a los medios
impresos y suelen visitar los sitios web que aparecen sealados en anuncios
en estos medios o en etiquetas de productos. Adems, en torno al 30% de
estas generaciones ha visitado un sitio web sobre el que han ledo algo en un
artculo periodstico. Un detalle de la generacin senior es que emplea menos
tiempo en medios de comunicacin que el resto de las generaciones. Suelen
escribir directamente la direccin http, es decir que no emplean la bsqueda
sino que van a sitios web de los que ya conocen la direccin, o visitan sitios
recomendados por sus allegados.
10. Sensibilidad al precio
El precio ms alto que pagara un consumidor para obtener la cantidad
deseada de esa marca.
Para analizar las modificaciones de precio en un mercado o segmento se utiliza
el concepto de la elasticidad del precio: es el cambio porcentual en las ventas
unitarias de un producto como resultado de un cambio porcentual dado en su
precio.
Lo que se pretende dentro de las posibilidades es no bajar los precios, o lo que
es lo mismo, buscar mercados en los que la elasticidad de precio sea lo ms
baja posible (por ejemplo; el caso de los medicamentos: por ms que el precio
baje, no se consumen ms medicamentos).
Es necesario saber cmo se comporta el segmento al cual se dirige la
empresa, y en funcin de ello, estimar el valor que le da a los productos o
servicios que esta le puede ofrecer. Que sea posible determinar para un
producto un precio acorde con lo que la empresa quiere cobrar est vinculado
con el criterio de segmentacin, que permite estimar el valor que estos
consumidores potenciales le asignan al producto.

11. Lugares de consulta

TABLA

182

12. Preferencias del usuario

Se dieron a conocer datos sobre las preferencias de los navegantes al buscar
los sitios Web de su inters, frente a las tres opciones (usar buscadores,
emplear enlaces o hacer navegacin directa).
El estudio seala que los motores de bsqueda generaron el 13.4 % de los
referidos en el da del estudio, un aumento sobre la medicin del ao anterior
que fue del 7.1 %. Los referidos por navegacin directa tambin aumentaron,
llegando al 65.5 % contra el 50.1 % para el ao anterior (2008). Los referidos
por los enlaces Web, de otro lado, cayeron del 42.6 % a solo 21 %.
Los datos del estudio provienen de los visitantes a 125,000 sitios Web y fueron
recolectados utilizando el HitBox de WebSideStory como plataforma para el
anlisis. Representan los hbitos de navegacin de unos 12 millones de
usuarios del Internet, fueron recolectados durante un solo da y se compararon
con las cifras obtenidas un ao atrs.
Se destaca el hecho de que los motores de bsqueda estn adquiriendo cada
da mayor preponderancia en el comercio electrnico (e-commerce). Se calcula
que entre el 8 y el10 por ciento de todos los referidos provienen de los
buscadores, entre los cuales dominan Google, AOL, Yahoo y MSN.

183

Yahoo! Mail es el servicio de correo electrnico ms utilizado por los usuarios

de Internet, aunque cualquier otro hubiera pensado que el poderoso Hotmail
sera el ganador en esta contienda; segn un estudio realizado por Hitwise.

b) Aplicacin de tcnica proyectiva

TECNICA PROYECTIVA
A continuacin se utilizar la tcnica de complementacin de una historia en
tercera persona, la cual consisti en realizar un ejercicio aplicado a tres
individuos, para que asociaran el uso de Yahoo! y as saber el comportamiento
de los usuarios. El anterior ejercicio consisti en dar una hoja, en la cual se les
pide escribir, con mucha imaginacin y creatividad, acerca del comportamiento
de un estudiante de licenciatura que acceda a la pgina de Yahoo! y se les pide
que describan en una historia todo lo que el estudiante puede hacer en esta
pgina.

Estas son las respuestas obtenidas del ejercicio aplicado a las tres personas:
184

Biaani Silva

185

Estudiante de Licenciatura
Edad: 18 aos
Cuando ella ingresa al portal de Yahoo! le gusta usar el buscador, ya que es
muy efectivo y rpido, los documentos y pginas que se encuentran en Yahoo!
con respecto a las investigaciones que llega a hacer son respecto a los temas
que busca.
Otra actividad que le gusta practicar con Yahoo! es leer las noticias financieras,
ya que puede ver cules son las acciones con mayor incentivo y verificar
cules son las nuevas medidas o problemas financieros que existen en ese
momento.

Alejandro Buendia
Estudiante de Licenciatura
Edad: 19 aos
En el portal de Yahoo! mi amigo lo utiliz para leer su correo y entrar al
Messenger primordialmente, ya que por este medio es por el que enva sus
trabajos de la universidad, despus de realizar esto, le es muy importante el
buscador por su efectividad, le agrada leer las noticias que se encuentran al
inicio de la pgina, le encanta distraerse con videos de msica y enterarse
sobre la astrologa.

Resultado del ejercicio

La informacin que se obtuvo en trminos generales es que los estudiantes
utilizan Yahoo! principalmente para realizar proyectos escolares por medio del
buscador y tambin usando Messenger para organizar trabajos en equipo. Otro
aspecto que cubre Yahoo! es entretenimiento, por eso ellos prefieren escuchar
msica, ver videos, leer sus correos electrnicos, ver la cartelera del cine,
enterarse de chismes del espectculo, etc.

c) Investigacin Cualitativa

La informacin obtenida de la investigacin exploratoria sirvi de base para

construir el siguiente cuestionario que ser aplicado a una muestra
representativa de estudiantes de Licenciatura y Posgrado de la UNAM-FCA y
UVM-Tlalpan y as, someter a cuantificacin y anlisis estadstico los
resultados obtenidos.
Objetivo:
Medir el comportamiento y utilidad que le dan los usuarios al Portal de Yahoo!,
teniendo como base los resultados arrojados en la aplicacin del cuestionario.

186

Nicho de mercado:
Las zonas elegidas para realizar las encuestas son la Delegacin Tlalpan para
los estudiantes de la UVM y Ciudad Universitaria para los estudiantes de la
Facultad de Contadura y Administracin de la UNAM.
Perfil del Encuestado

Edad: 18 23 aos para estudiantes de licenciatura y de 23 50 para

estudiantes de posgrado.
Gnero (Sexo):
Indistinto
Ocupacin:
Indistinta
Estado Civil:
Indistinto
d) Mtodo para el acopio de datos cuantitativos
Se ocupar como mtodo de acopio un cuestionario que contenga las
siguientes variables: Edad, Gnero, Nivel de estudios; consta de una serie de
preguntas diseadas estratgicamente para el logro del objetivo de la
investigacin.
e) Procedimientos de medicin y preparacin de escalas
Se utilizarn para el diseo del cuestionario escalas de likert, preguntas
dicotomicas, preguntas abiertas, preguntas de opcin mltiple con el fin de
medir apropiadamente las variables a investigar.
f) Redaccin de cuestionario
Se ha diseado un primer cuestionario el cual se ha aplicado como prueba
piloto para verificar si las preguntas del cuestionario fueron comprensibles,
precisas y suficientes para lograr los objetivos de la investigacin.

187

CUESTIONARIO PRUEBA PILOTO

Estudiante de: __________________________________________________
Edad _______

Gnero

E-mail:______________________________
P1.- Alguna vez has usado la pgina de Yahoo!?
1) Si
2) No

HABITOS DEL USUARIO

P2.- Con qu frecuencia visitas la pgina de Yahoo!?
1) Diario 2) 2 o 3 veces por semana 3)1 vez por semana 4)2 o 3 veces por mes 5)1 vez al
mes

P3.- Qu tan importantes son las siguientes caractersticas para la decisin de permanecer en
la pgina de Yahoo!?
Muy
Importante

Importante

Indiferente

Poco
Importante

Nada
Importante

a)El contenido
b) El diseo e imagen
c)Entretenimiento
d)Fcil y rpido acceso a
links
e)Servicios gratuitos
f) Capacidad de comprar
productos en lnea.
g) Oportunidad de hacer
preguntas y recibir
respuestas de inmediato.
h)Promociones
i) La cantidad de
informacin ofrecida

P4.-Desde que ingresas al portal Yahoo!, Cunto tiempo ocupas navegando en l?

1) De media hora a dos horas 2) De dos a cinco horas 3)De cinco a ocho horas 4)De
ocho a doce horas 5) De doce a veinticuatro horas
PREFERENCIAS DEL USO DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
P5.- Tienes cuenta de correo electrnico Yahoo!?
1) Si
2) No
P6.- Cules de los siguientes servicios de Yahoo! frecuentas mayormente?
1) Correo 2) Messenger 3) Juegos 4) Buscador 5) Grupos
P7.- El buscador de Yahoo! es realmente efectivo para mi bsqueda de informacin.
1) Muy de acuerdo 2) De acuerdo 3) Ni de acuerdo
4) En desacuerdo 5) Muy en
desacuerdo

188

P8.- El correo de Yahoo! tiene la mayor capacidad de almacenamiento que otros.

1) Muy de acuerdo 2) De acuerdo 3) Ni de acuerdo
4) En desacuerdo 5) Muy en
desacuerdo
ni en desacuerdo
P9.- Las noticias que tiene Yahoo! son actuales y relevantes.
1) Muy de acuerdo 2) De acuerdo 3) Ni de acuerdo
4) En desacuerdo 5) Muy en
desacuerdo
ni en desacuerdo
P10.- Qu tan importantes son los siguientes productos y/o servicios que ofrece Yahoo!?
Muy
Importante

Importante

Indiferente

Poco
Importante

Nada
Importante

a) Juegos
b) Grupos
c) Correo
d)Messenger
e)Buscador
f) Barra Yahoo!
g) Videos
h)Msica
i) Entretenimiento
j) Noticias
k) Foro de Preguntas
y respuestas

COMPETENCIA
P11.- Cundo buscas informacin por Internet Cul buscador prefieres?
1) Google
2) Yahoo!
3) T1MSN
4) Altavista 5) Otro__________
P12.- Qu es lo que te gustara que ofreciera Yahoo!?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
______
P13.- Es altamente recomendable navegar en la pgina de Yahoo!
1) Muy de acuerdo 2) De acuerdo 3) Ni de acuerdo
4) En desacuerdo 5) Muy en
desacuerdo
ni en desacuerdo
Gracias por tu valioso tiempo!

189

Una vez aplicada la prueba piloto, se detectaron varios errores de formato, de

informacin no necesaria por ejemplo: el solicitar el e-mail, preguntas
repetitivas y falta de contenido para abarcar todas las variables del estudio de
investigacin. Es por eso que se tuvo que redisear el cuestionario amplindolo
y corrigiendo los errores.
g) Mtodo de validacin del cuestionario
Para validar el nuevo cuestionario se utiliz la tcnica que consiste en cotejar
las variables de investigacin vs. las preguntas
TABLA DE COTEJO
VARIABLES
PREGUNTAS
Informacin del usuario
Edad, gnero, estudios, universidad, P1.
Hbitos de navegacin
P2, P3, P4, P5, P6.
Comportamiento de consumo de medios y P7, P8.
respuesta a las promociones.
Sensibilidad al precio
P9, P10.
Estilos de vida y personalidad
P11a) P12
Lugares de consulta
P13, P14.
Preferencias del usuario
P15 - P23

CUESTIONARIO FINAL

Folio

190

Estudiante de: 1) Licenciatura 2) Posgrado

Universidad:
Gnero

1) FCA UNAM

Edad:_______

2) UVM TLALPAN

P1.- Alguna vez has usado la pgina de Yahoo!?

1) Si
2) No
P2.- Con que frecuencia visitas la pgina de Yahoo!?
1) Diario 2) 2 o 3 veces por semana 3)1 vez por semana 4)2 o 3 veces por mes 5)1 vez al mes

6) Otro ________
P3.-Desde que ingresas al portal Yahoo!, Cunto tiempo ocupas navegando en el?
1) Menos de hora a 2 hrs. 2) 3 a 6 hrs. 3) 7 a 12 hrs. 4) 13 a 18 hrs. 5) 19 a 24 hrs.
P4.- Normalmente utilizo Yahoo! para:
1) Revisar E-mail 2) Ver noticias 3) Buscar Informacin
5) Chatear 6) Jugar
7) Otros_________

4) Realizar Compras

P5.-Son satisfactorios los productos y o servicios que encuentro en Yahoo! en comparacin

con los de otras pginas:
1) Muy de acuerdo 2) De acuerdo 3) Ni de acuerdo 4) En desacuerdo 5) Muy en desacuerdo
ni en desacuerdo
P6.- Cundo buscas informacin por Internet Cul buscador prefieres?
1) Google
2) Yahoo!
3) T1MSN
4) Altavista
5) Otro Cul?_________
P7.- Cmo te enteraste de la existencia de Yahoo!?
1) Amigos 2) Familiares 3) Medios de comunicacin
5) Otros: ___________________

4) Compaeros de trabajo

P8.- Consideras que la publicidad de Yahoo! es:

1) Excelente 2) Buena 3) Regular 4) Mala 5) Psima
P9.- Me limita la situacin econmica del pas para utilizar los servicios de Yahoo!
1) Muy de acuerdo 2) De acuerdo 3) Ni de acuerdo 4) En desacuerdo 5) Muy en desacuerdo
ni en desacuerdo
P10.- Considero que realizar mis compras por medio de Yahoo es ms econmico:
1) Muy de acuerdo 2) De acuerdo 3) Ni de acuerdo 4) En desacuerdo 5) Muy en desacuerdo
ni en desacuerdo

P11.- Qu tan de acuerdo estas con las siguientes frases?

Muy
De
Ni de
De
acuerdo acuerdo, ni en
acuerdo
desacuerdo
a) Yahoo! Ha trado
beneficios a mi vida.
b) Yahoo! Es

En
desacuerdo

Muy en
desacuerdo

191

indispensable para
solucionar
situaciones en mi
vida.
c) Yahoo! Me hace
la vida ms fcil.
d)Me identifico con
Yahoo!
e) Yahoo! Se
adapta a mis
necesidades.
f) Con los servicios
que ofrece Yahoo!
Me siento
satisfecho
g) Si no existiera
Yahoo! Mi vida no
seria la misma.

P12.- En que momento, visitas con mayor frecuencia Yahoo!?

1) En vacaciones escolares
2) Durante el ciclo escolar
3) En ambos casos
P13.- Qu medio utilizo para accesar a Yahoo!?
1) Lap-Top
2) PC
3) Telfono mvil
4)Palm
P14.- Cuando navego en Yahoo!, lo hago desde:
1) Hogar
2) Escuela
3) Trabajo
4) Lugares pblicos con conexin inalmbrica
5) Caf Internet
P15.- Tienes cuenta de correo electrnico de Yahoo!?
1) Si
2) No
P16.- Cules de los siguientes servicios de Yahoo! frecuentas mayormente?
1) Correo 2) Messenger 3) Juegos 4) Buscador 5)Grupos 6)Otro Cul? NOTICIAS
P17.- El buscador de Yahoo! es realmente efectivo para mi bsqueda de informacin
1) Muy de acuerdo 2) De acuerdo 3) Ni de acuerdo 4) En desacuerdo 5) Muy en desacuerdo
ni en desacuerdo
P18.- Qu tan importantes son las siguientes caractersticas para la decisin de permanecer
en el portal de Yahoo!?
Muy
Importante

Importante

Indiferente

Poco
Importante

Nada
Importante

a)El contenido
b) El diseo e imagen
c)Entretenimiento
d)Fcil y rpido acceso
a links
e)Servicios gratuitos
f) Capacidad de comprar
productos en lnea.
g) Oportunidad de hacer
preguntas y recibir
respuestas de
inmediato.
h)Promociones

192

i) La cantidad de
informacin ofrecida

P19.- El correo de Yahoo! tiene la mayor capacidad de almacenamiento que otros.

1) Muy de acuerdo 2) De acuerdo 3) Ni de acuerdo 4) En desacuerdo 5) Muy en desacuerdo
ni en desacuerdo
P20.- Las noticias que tiene Yahoo! son actuales y relevantes.
1) Muy de acuerdo 2) De acuerdo 3) Ni de acuerdo 4) En desacuerdo 5) Muy en desacuerdo
ni en desacuerdo
P21.- Qu tan importantes son los siguientes productos y/o servicios que ofrece Yahoo!?
Muy
Importante

Importante

Indiferente

Poco
Importante

Nada
Importante

a) Juegos
b) Grupos
c) Correo
d)Messenger
e)Buscador
f) Barra Yahoo!
g) Videos
h)Msica
i) Entretenimiento
j) Noticias
k) Foro de Preguntas
y respuestas
P22.- Qu es lo que te gustara que ofreciera Yahoo!?
____________________________________________________________________________
__
P23.- Es altamente recomendable navegar en el portal de Yahoo!
1) Muy de acuerdo 2) De acuerdo 3) Ni de acuerdo 4) En desacuerdo 5) Muy en desacuerdo
ni en desacuerdo
Gracias por tu valioso tiempo!

h) Muestreo y tamao de la muestra

En primera instancia haremos un muestreo por conveniencia ya que se
escogieron las dos universidades reconocidas a las que tenemos mayor
acceso., las cuales son la Universidad Nacional Autnoma de Mxico Facultad
de Contadura y Administracin (UNAM) y la Universidad del Valle de Mxico
Campus Tlalpan (UVM) .
Muestra real
193

Posteriormente obtendremos el tamao de la muestra por medio de la siguiente

frmula:

n=

(Z )^ ( pqN )
S ^ ( N 1) + Z ^ pq

Donde:
Z= 1.96
P= .5
Q= .5
n= 577
S2= .0016
Una vez obtenido el tamao de la muestra utilizaremos el tipo de muestreo
estratificado para determinar cuantas encuestas se realizaran en cada una de
las divisiones (licenciatura y postgrado) de las 2 universidades a estudiar.
Nuestro tamao de la muestra fue de 577 personas, las cuales se dividirn por
estratos para obtener de manera proporcional la cantidad de encuestados por
estratos.
MUESTREO ESTRATIFICADO REAL
N. ESTUDIOS
UNAM FCA
UVM TLALPAN
LICENCIATURA
12603
1729
POSTGRADO
576
147
13179
1876

PORCENTAJES
N. ESTUDIOS
LICENCIATURA
POSTGRADO

N. ESTUDIOS
LICENCIATURA
POSTGRADO

UNAM FCA
84
4
88

UVM TLALPAN
11
1
12

UNAM FCA
483
22
505

UVM TLALPAN
66
6
72

TOTAL
14332
723
15055

0
0
0

0
0
0

0
0

TOTAL
95
5
100

TOTAL
549
28
577

MUESTRA

Nuestra muestra con datos reales es de 577, sin embargo por conveniencia
utilizaremos una muestra de 31.

194

577

MUESTREO ESTRATIFICADO POR CONVENIENCIA

N. ESTUDIOS
UNAM FCA
UVM TLALPAN
LICENCIATURA
12603
1729
POSTGRADO
576
147
13179
1876
PORCENTAJES
N. ESTUDIOS
LICENCIATURA
POSTGRADO

N. ESTUDIOS
LICENCIATURA
POSTGRADO

UNAM FCA
84
4
88

UVM TLALPAN
11
1
12

UNAM FCA
26
1
27

UVM TLALPAN
4
0
4

0
0
0

TOTAL
14332
723
15055

0
0
0

TOTAL
95
5
100

0
0

TOTAL
30
1
31

MUESTRA

31

Debido a que se obtuvieron nmero bajos en los resultados de postgrado de

ambas universidades; por conveniencia se opt por aplicar la muestra por
cuotas, ajustando los datos reales, logrando con esto equilibrar los resultados
del muestreo.
MUESTREO POR CUOTAS
N. ESTUDIOS
LICENCIATURA
POSTGRADO

UNAM FCA
12
5
17

UVM TLALPAN
10
4
14

0
0

TOTAL
22
9
31

MUESTRA

i) Plan para el anlisis de datos

Para el anlisis de datos se utilizarn medidas de tendencia central, de
frecuencia y graficacin de los datos.

IV.

TRABAJO DE CAMPO O ACOPIO DE DATOS

195

31

HOJA DE CODIFICACIN
PROYECTO FINAL
ESTUDIO DE MERCADO A USUARIOS YAHOO
UNIVERSIDAD DEL VALLE DE MEXICO

DATOS GENERALES, INFORMACION DEL USUARIO

HABITOS DE NAVEGACION

NO.
CUESTIONARIO

EDAD

GNERO

UNIVERSIDAD

ESTUDIOS

P1

P2

P3

P4

P5

P6

32

28

29

25

27

37

42

30

26

10

22

11

20

12

18

13

19

14

20

15

20

16

19

17

24

18

22

19

22

20

22

21

22

22

23

23

25

24

24

25

22

26

21

27

27

28

25

29

28

30

21

31

25

196

COMPORTAMIENTO

SENSIBILIDAD

ESTILOS DE VIDA Y PERSONALIDAD

NO.
CUESTIONARIO

P7

P8

P9

P10

P11a

P11b

P11c

P11d

P11e

P11f

P11g

P12

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

197

LUGARES DE CONSULTA

PREFERENCIAS DEL USUARIO

NO.
CUESTIONARIO

P13

P14

P15

P16

P17

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

198

PREFERENCIAS DEL USUARIO

NO.
CUESTIONARIO

P18a

P18b

P18c

P18d

P18e

P18f

P18g

P18h

P18i

P19

P20

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

199

PREFERENCIAS DEL USUARIO

NO.
CUESTIONARIO

P21a

P21b

P21c

P21d

P21e

P21f

P21g

P21h

P21i

P21j

P21k

P22

P23

NO CONTESTO
MAS NOTICIAS,
BUSCADOR MAS
AMPLIO

BUSCADOR MAS
ACTUALIZADO
INFORMACION
RELEVANTE
INFORMACION
RELEVANTE
SERVICIO DE
LOCALIZACION DE
BUSCADOR MAS
RAPIDO

2
2
2
2
1

ESTOY CONFORME
CON TODO
PERFIL DE
USUARIOS

10

MEJOR IMAGEN

11

12

13

14

15

DATOS ACTUALES
MAS SERVICIOS
GRATUITOS
ESTOY CONFORME
CON TODO
INTERFASE MS
SENCILLA COMO
UNA GUIA DE
EVENTOS Y

16

17

18

GALERIA DE FOTOS
DE MAS FACIL
ACCESO
INTERFASE MS
SENCILLA COMO

19

UNA MEJOR IMAGEN

20

21

MAS PROMOCIONES
MAYOR
INFORMACION EN

22

MEJORAR CORREO

23

MAYOR PUBLICIDAD

24

25

CONCURSOS
ESTOY CONFORME
CON TODO

26

NO CONTESTO

27

28

29

30

31

ANUNCIAR GRATIS
MAPAS DE
UBICACIN
MAS
ENTRETENIMIENTO
BUSCADOR MAS
RAPIDO
BUSCADOR MAS
AMPLIO

V.

PREPARACION Y ANALISIS DE DATOS

a) Problemas observados en el acopio de datos

200

4
2

1
1
2
2

1
2

2
3
3
2

Debido a la contingencia sanitaria que trajo consigo el cierre de los espacios

escolares nos imposibilit aplicar las encuestas de la investigacin de manera
presencial y a su vez reunirnos en equipo para la concentracin de los datos
recopilados de manera individual.
b) Correccin de problemas
Ante la contingencia sanitaria, se tuvieron que realizar las encuestas por correo
electrnico y va telefnica lo cual nos tomo mas tiempo obtener los resultados
de las encuestas; as como la codificacin de los datos.
Una vez que bajo de nivel la alerta sanitaria, decidimos reunirnos de manera
necesaria para la concentracin y organizacin de datos de la investigacin.
c) Tablas de transcripcin de datos
Ver archivo Excel
d) Anlisis de datos
Ver archivo Excel

VI.

MODELO ECONOMETRICO

b) Objetivo del modelo

Elaborar un modelo economtrico que permita predecir el nmero de consultas
que realizarn los estudiantes el siguiente mes.

201

(VER ARCHIVO DE EXCEL DEL MODELO ECONOMETRICO)

202

PYMEFA
MAESTRIA: ADMINISTRACION.

CARLOS JIMNEZ LEYTE

carlos.jimenez@uvmnet.edu
ROSA MARA SALAS MENDOZA
rsalas2003@yahoo.com.mx
FELIPE DE JESS ARSTIGUEZ GALMICH
jesusgalmich@prodigy.net.mx
ALEJANDRA XICOTNCATL HERNNDEZ
axicotencatl@tcs.com
INTRODUCCION

ASESOR: ENRIQUE VEGA PARRA.

evega@capfce.gob.mx

INTRODUCCIONINDICE

Introduccin
203

1. Antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2. Principales productores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

3. Demanda del chocolate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

4. Proceso de elaboracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

5. Visin estratgica, establecimientos de objetivos y estrategia. . . . . . . .9

6. Cadena de Valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

7. Foda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

8. Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

9. Ejecucin de la estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

10. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

11. Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

INTRODUCCIN

204

Como introduccin, nos gustara empezar hablando del sector en el que se encuentran
ubicadas las empresas nacionales en las Pymes en Mxico, para as poder ver la
situacin y el entorno en el que se mueven, de manera que comprendamos mejor las
tcticas y estrategias de marketing que lleva a cabo en este rubro.
Podemos decir que a pesar del retroceso y atona del consumo, el sector de chocolates y
cacaos ha conseguido mantener, en trminos globales, el valor de mercado. La apuesta
de los grandes operadores del sector por la diversificacin de la oferta y el aporte de un
valor incremental al producto, acompaado por grandes inversiones en publicidad y
promocin, ha evitado el declive del mercado nacional y mantenido los precios en alza
en la mayora de las categoras de producto. En este sentido los bombones y los countlines (chocolatinas de impulso) se mantienen como las categoras ms atractivas y
dinmicas, frente a la atona de los productos ms tradicionales.
En Mxico el cincuenta por ciento de las empresas Pymes son familiares que generan de
siete a diez empleos y que en promedio el ciclo de vida que tienen es de dos aos, esto
derivado de una falta de profesionalizacin de sus dueos y por la falta de una buena
planeacin estratgica a corto y a largo plazo con el fin de realizar un anlisis de las
expectativas de su empresa, el cual permitira identificar las tendencias, amenazas
oportunidades y sucesos innovadores singulares que pueden cambiar las tendencias
histricas.
Por eso es importante aplicar estrategias que permitan en primera instancia mantenerse
en el mercado y posteriormente crecer y desarrollarse a nivel nacional e internacional.
Este trabajo tiene como objetivo aplicar los conocimientos adquiridos en la clase de la
Administracin Estratgica en una empresa familiar de la industria chocolatera.

ANTECEDENTES

El cacao es una malvcea cultivada por los aztecas mucho antes de la llegada de los
conquistadores. Sus semillas se empleaban para elaborar un brebaje llamado
"chocolatl", y eran apreciadas tanto como la moneda. Se le atribuan propiedades
afrodisacas, y cuenta la leyenda que el emperador Moctezuma beba diariamente
grandes cantidades. Coln introdujo las primeras semillas en el Viejo Mundo, pero slo
a ttulo de curiosidad. Ms tarde, fue explotada comercialmente por Hernn Corts
como una nueva bebida. Edulcorada se expandi y populariz en Europa y, recin a
principios del Siglo XVIII, fue registrado el aadido de leche en el Reino Unido.
Lquido o slido, puro o con leche, con frutas secas o cereal, el chocolate conserva, a
travs de los siglos, el espritu de los dioses.
Las principales materias primas para la elaboracin de confecciones de chocolate son
productos derivados del cacao tales como pasta, manteca, polvo y torta. Existen,

205

adems, otras materias primas entre las que se destacan productos lcteos, azcar,
cereales, frutas secas, aceites hidrogenados, emulsionantes, edulcorantes y
aromatizantes.
Los pases productores de cacao ven con preocupacin la posible generalizacin del uso
de sustitutos de la manteca de cacao por parte de los fabricantes europeos de chocolate.
El proyecto de permitir el reemplazo de hasta el 5% de manteca por aceites
hidrogenados permite una reduccin de costos para las industrias chocolateras, pero
ocasiona una importante merma en el consumo de cacao.

En Mxico la superficie dedicada al cultivo del cacao, es aproximadamente de ochenta

mil hectreas, con una produccin de 45,000 toneladas anuales. El consumo del pas es
de 30,000 toneladas, el resto se exporta, el cultivo de cacao se hace en las reas
tropicales del sur y sureste del pas, donde se dan las condiciones ideales para su
desarrollo de buena calidad. Los estados en que se dan las condiciones de clima ideales
para su desarrollo son Tabasco y Chiapas.

El consumo per capita del chocolate en Mxico es uno de los ms bajos a nivel mundial
esto obedece a las costumbres y nivel econmico de la sociedad y condicin
climatolgica. El precio del producto final aumenta en proporcin al incremento de los
insumos. Sin embargo la poltica de precios para los productos finales es la de
mantenerlos a precios competitivos que permitan sean adquiridos por grandes sectores
de la poblacin.

En la actualidad, la molienda de cacao se realiza principalmente en los pases no

productores del grano. La participacin de los productores alcanza slo el 30% de la
molienda mundial. En el periodo 2000/08, se verific un gran crecimiento de la
molienda de cacao en los pases molturadores ms importante. De este modo, mercados
no productores como EEUU registraron un incremento del 83% y los Pases Bajos del
72%.
Algunas causas que determinan este comportamiento son el arancelamiento de los
pases industrializados, que favorece la entrada de productos con menor transformacin,
sumado a la falta de conocimientos y tecnologa en las zonas productoras.

VALO
PRECIO
R
VOLUME
PRODUCT
PROMEDI EXPORTADOR IMPORTADOR
US$
N
O
O
ES
ES
millone miles ton
us$ / ton
s

206

Cacao en
grano

3.037

1.979

1.535

C. Marfil 40%
Ghana 14%
Indonesia 11%

EEUU 17%
Alemania 16%
P. Bajos 14%

Manteca de
cacao

1.550

434

3.656

P. Bajos 34%
Francia 10%
Malasia 8%

EEUU 19%
Alemania 15%
Francia 10%

Pasta de
cacao

492

235

2.094

C. Marfil 17%
Alemania 17%
P. Bajos 13%

Francia 24%
Bel-Lux 12%
Rusia 11%

Torta y
polvo de
cacao

375

374

1.002

P. Bajos 43%
Alemania 7%
Brasil 6%

EEUU 22%
Alemania 9%
Espaa 7%

Fuente: Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin

(FAO).
Elaboracin: Direccin de Industria Alimentaria.

Entre los principales productores a nivel nacional para el giro, destacan:

Nombre

Localizacin

Nestl S.A. de C.V.

D.F.
Jalisco

Chocolatera la Corona, S.A. de C.V.

D.F.
Toluca
Jalisco

Hersheys, S.A. de C.V.

D.F.
Jalisco

Chocolatera Anhuac, S.A. de C.V.

D.F.

Ricolino

D.F.

Sonricks

D.F.

Chocolatera Jalisco, S.A de C.V.

Jalisco

Chocolatera Moctezuma, S.A de C.V.

Michoacn

Turin, S.A. de C.V.

D.F.
207

Bremem, S.A. de C.V.

D.F.

La posse S.A. de C.V.

D.F.

Chocolatera Ibarra, S.A. de C.V.

D.F.

PRINCIPALES PRODUCTORES DEL CACAO EN EL MUNDO

Demanda por tipo de consumidores

Las presentaciones para la comercializacin del chocolate en Mxico y en el mundo
son: caja de chocolate, chocolate relleno, barras de chocolate, chocolate macizo y
novedades en chocolate. En el ao 2003 los productos con mayor nivel de ventas fueron
los chocolates rellenos y las barras de chocolate con 1175,850 pesos y 1017,000
pesos, respectivamente; los que obtuvieron un nivel menor fueron las cajas de chocolate
(721,350 pesos) y las novedades (692,100 pesos), Del total de ventas registradas en el
ao 2003, los nios de 0 a 4 aos de edad representaron el 33%, seguido de los
adolescentes y jvenes de 15 a 24 aos.

Porcentaje de ventas de chocolate por edad del segmento

Demanda por temporada.

La demanda de este producto, es un muy variable, presentando algunos "picos" en
temporadas frias, como en el invierno. Segn la forma y manufactura de este producto,
podra
demandarse
en
ciertos
periodos
del
ao.
En el caso de los productos decorativos y que pueden ser de manufactura orfebre,
pueden demandarse en Febrero, con motivo del "Da del Amor y la Amistad", o bien,
208

como en el caso de los dulce Kisses, estos pueden demandarse en invierno o conmo
regalos
durante
el
ao.
Cuiando es manufacturado en presentaciones de polvo, estos se demandan en periodos
de invierno, para la realizacion y degustacion de chocolates servidos con agua o leche.
Para el caso que nos aqueja, este producto debera de demandarse durante todo el ao, ya
que se trata de paletas de chocolate, con diseo atractivo y atrayente para los nios, con
lo que se pretende influir en la compra por impulso de este producto.

Proceso de elaboracion del chocolate:

209

DESARROLLO
Visin
Ganar la confianza de nuestros clientes, posicionando nuestros productos en el mercado
nacional y brindando calidad e innovacin a nuestros consumidores

Objetivo General
Reposicionar y expandir la empresa Pymefa en el mercado de chocolates a nivel local,
regional y nacional a travs de productos innovadores.

Objetivos Internos
-

Desarrollar e implementar un organigrama funcional que permita mejorar y

controlar los procesos de las distintas reas de la empresa
210

Desarrollar e implementar estrategias para los procesos de: compras, ventas y

distribucin de los productos de dulce y chocolate
Capacitar al personal con la nueva filosofa que ayuden a alcanzar el objetivo
general de la empresa
Desarrollar estrategias comerciales y de mercadotecnia que apoyen el
incremento de las ventas a nivel local y nacional.

Estrategia
Cmo trabajar mejor?
Debemos de desarrollar una estructura que permita mayor flexibilidad de posiciones y
de interacciones con otras reas:
Una estructura funcional, donde la posicin no sea un obstculo para interactuar y
ofrecer una opinin.

Las reas a reestructurar sern:

1.

Produccin.- La cual tendr dentro de sus funciones:

Planeacin de la produccin. Establecimiento de objetivos, normas,
procedimientos, mtodos, estrategias y tcticas para la administracin de la
maquinaria, materiales, mano de obra y los procesos.
Organizacin de la produccin.- Coordinar los factores determinantes de la
produccin, como: el nmero de piezas por producto, el nmero de operaciones
de cada pieza, la interdependencia entre piezas, la variacin de capacidad de las
mquinas para las distintas clases de trabajo, el nmero de sub-montajes, la
necesidad de entregar en fechas determinadas, la recepcin de pedidos pequeos
y numerosos, y otros.
Direccin de la produccin.- Fija y establece polticas funcionales de
produccin (sobre planta y equipo, diseo e ingeniera de productos, planeacin
y control de la produccin, y personal operativo), mantenimiento, toma de
decisiones y medidas correctivas necesarias para la regulacin del proceso
productivo, y la integracin de equipos de trabajo con proyectos de mejora
continua.
Control de la produccin.- Supone el conocimiento completo y exacto de la
situacin de todos los materiales que se utilizan en el proceso productivo,
mediante la regulacin del trfico de piezas en la fabricacin y los montajes para
conocer el proceso de las materias en transformacin, calcular la posibilidad de
cumplir los compromisos, prevenir la reduccin de existencias y aprovechar la
maquinaria, materias primas, almacenes y capacidad instalada en general.
Establece la coordinacin entre el control de calidad y el control de costos.

2.

Comercializacin. Es una de las fases principales en el desarrollo de esta empresa,

ya que representa el factor clave para colocar los productos en el mercado de
consumo y de esta forma satisfacer las necesidades de los consumidores y obtener
211

utilidades. La funcin comercial comprende diversas actividades, entre las que cabe
mencionar las siguientes:

Investigacin de mercados. Reunin, registro, tabulacin y anlisis de datos

relacionados con el producto, el precio, la marca, el envase, la garanta y
servicios, las necesidades del cliente y la competencia.
Distribucin. Determinacin de los canales por los cuales la empresa hace
llegar el producto a los consumidores.
Medios de promocin. Definicin de las actividades necesarias para dar a
conocer el producto y los mecanismos ms apropiados de promocin en el
mercado seleccionado; determinacin de presupuesto para promocin y
publicidad, seleccin de medios para la publicidad, determinacin de
estrategias y tcticas de promocin, entre otros.

3. Contabilidad y finanzas. Esta funcin comprende las siguientes actividades bsicas:

proveer los recursos monetarios adecuados, por su cuanta y origen, para efectuar
las inversiones necesarias, as como desarrollar las operaciones cotidianas de la
empresa; establecer y tener en funcionamiento una organizacin para la
recopilacin de datos, sobre todo financieros y de costos, con el fin de mantener
informada a la empresa de los aspectos econmicos de sus operaciones.

Dentro de sus funciones bsicas estarn:

Obtencin de financiamiento. Bsqueda de recursos mediante

financiamiento interno y externo.
Elaboracin de presupuestos. Formulacin de presupuestos para la
asignacin de recursos econmicos y financieros a cada rea operativa, por
ejemplo, la comercializacin, la produccin y las compras.
Costos y gastos. Determinacin de los costos y gastos ocasionados por la
produccin y administracin, por ejemplo: costos de mano de obra, costos
por proceso, costos estndar, costos por distribucin y ventas, costos
administrativos, entre otros.
Contabilidad. Establecimiento del sistema de control interno para el manejo
de registros contables que permitan generar informacin financiera
confiable, como el estado de posicin financiera, el estado de resultados y
los estados financieros pro forma, flujo de caja y bancos.
Crdito. Determinacin de tipos de crdito, plazos y formas de pago.
Cobranzas. Distribucin de la cartera de clientes, control de pagos y
crditos.
Facturacin. Elaboracin y revisin de facturas.
Nmina. Determinacin de pagos por concepto de sueldos e impuestos.
Caja. Manejo adecuado del efectivo, recepcin de cobros, manejo de
cuentas de cheques.

4. Personal. Seleccionar, contratar, inducir y capacitar al personal idneo (de acuerdo

al perfil del puesto), as como organizarlo e integrarlo para alcanzar la
productividad ptima en el desempeo de sus labores, a partir de las siguientes
funciones bsicas:

212

5.

Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Induccin
Capacitacin
Desarrollo
Administracin de sueldos y salarios
Deducciones IMSS, SAR, ISPT, entre otras.
Control de incidencias del personal
Evaluacin del personal
Incentivos y reconocimientos

Compras. Suministrar a la empresa una corriente continua de insumos con la

calidad y precios convenientes.

Las actividades bsicas de este departamento sern:

Calidad. Adquisicin de insumos que cubran las especificaciones de

produccin, para cubrir los requisitos de los clientes.
Cantidad. Determinacin de la cantidad de insumos requeridos para el
cumplimiento de compromisos.
Precio. Obtener el mejor precio de compra sin afectar la calidad y la
cantidad.
Tiempo. Elaboracin de programas de reaprovisionamiento (justo a tiempo)
con base en los compromisos contrados y los pronsticos de ventas.
Control de inventarios. Determinacin de los tipos de inventarios (materia
prima, artculos en proceso, productos terminados, herramientas,
refacciones), del tamao de los inventarios, costos asociados (instalaciones
de almacenaje, deterioro y obsolescencia, seguros, manejo, intereses),
sistemas de control de inventarios (UEPS, PEPS, costo identificado, costo
promedio, detallistas), inventarios de seguridad, lotes econmicos,
perspectivas sobre precios futuros, tiempo de reabastecimiento y trnsito,
lapso de los procesos, grado de integracin al producto y poltica de
servicios.
Proveedores. Evaluacin, seleccin y desarrollo de proveedores de acuerdo
con su confiabilidad, servicios, ubicacin, condiciones de venta, fechas de
entrega, transferencias de derechos, descuentos en la compra, descuentos en
la cantidad, descuentos por pronto pago y alianzas estratgicas.

Cmo mejorar la operacin?

Formular objetivos de ventas enfocados a crecimientos constantes y ampliar la cartera
de clientes en otras ciudades. Ampliacin de la fuerza de ventas por regiones.
As mismo, realizar un estudio de mercado para sustentar las bases sobre las que se
debern de implementar cambios en la operacin, como insumos, productos
posicionados en el mercado, satisfaccin del cliente y reas de oportunidad.
213

Estas reas pueden ser:

Si la demanda es cclica dependiente de las pocas del ao, o si su nivel ms alto

es en invierno, moderado en la temporada de lluvias, decreciendo en verano.

Si el producto est dirigido a toda la poblacin pero especialmente a los nios y

jvenes.

En Mxico el cultivo de cacao se hace en las reas tropicales del sur y sureste
del pas, donde se dan las condiciones ideales para su desarrollo de buena
calidad. Los estados en que se dan las condiciones de clima ideales para su
desarrollo son Tabasco y Chiapas.

Existe competencia internacional por parte de Brasil, Estados Unidos, Espaa,

Guatemala, Italia, Panam, Reino Unido y Suiza

Realizar una investigacin de mercado sobre los diversos competidores:

Chocolate golosina
Chocolate de mesa
Chocolate en polvo instantamizado
Chocolate en tableta
Chocolate bombn
Chocolate para repostera
Jarabe de chocolate

Realizar una investigacin sobre las presentaciones y caractersticas de los productos en

el mercado:

Si la forma de presentacin es en forma de paletas, bombones, chiclosos, barras,

tablillas, entre otros, cuyo peso aproximado oscila entre los 10 hasta 250
gramos. Su empaque es en con un forro de papel aluminio, papel celofn o bolsa
trmica que guarda la temperatura adecuada para que no se derrita.

Distribucin de la planta
Se debe buscar la forma ms econmica de operar, as como la seguridad y la
satisfaccin de los trabajadores, mediante las siguientes acciones:
Completa integracin de todos los factores que intervienen en la produccin.
El movimiento de materiales debe cubrir la mnima distancia posible.
El trabajo ha de realizarse mediante pasos y procesos, por secuencia lgica, en toda
la planta.
Todo el espacio disponible debe aprovecharse al mximo.
Lograr la satisfaccin y mayor seguridad para todos los trabajadores.
Contar con flexibilidad en la distribucin, de manera que permita introducir mejoras.
Con esta estrategia se podr recuperar en un lapso de 1 ao, los clientes y satisfaccin
de los consumidores, ofreciendo una variedad de productos a un precio accesible.

214

As como el de incursionar en otras zonas del pas, mediante una produccin controlada
y siempre planeada.

CADENA DE VALOR

Infraestructura
Empresarial
Gestion Humana
Desarrollo tecnolgico
Adquisiciones

Administracin, Contabilidad, Gastos Generales

Contratacin, Compensacin, Salud ocupacional
Compra de
Cacao y materia
prima
Recepcin de
materia prima,
almacn, control
de inventarios

Gas, electricidad,
accesorios

Logstica de
entrada

Operaciones

Mezcla,
combinaciones,
horneado, empacado

Bolsas Plsticas,
canastillas, cajas,
transporte
Almacn de
producto,
clasificacin de
pedidos, distribucin
de productos,
transporte
Logstica de salida

Boletines telfono

Publicidad, fuerza
de ventas, canales
de distribucin

Atencin de
reclamos y
distribucin

Mercadeo y Ventas

Servicio postventa

L o s co s to s e n la C a d e n a d e V a lo r
In fra e s tru c tu ra o rg a n iz a c io n a l 9 %
A d m in is tra c i n re c u rs o s h u m a n o s 2 %

D e s a rr o llo T e c n o l g ic o 9 %
C om pras 3 %

M a rg e n
5%

In s u m o s
o p e r a tiv o s
c o m p ra d o s 4 0 %

C o s to d e lo s
re c u r s o s
hum ano s
23 %
L o g s tic a
d e E n tra d a 2 %

O p e ra c io n e s

L o g s tic a
S a lid a
2%

M e r c a d e o S e rv ic io
2%
y V e n ta s
6%

215

ANALISIS FODA
FORTALEZAS, DEBILIDADES, AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

FORTALEZAS
Producto innovador y de calidad.
Amplia cobertura geogrfica y slida
capacidad de distribucin.
Fuerte publicidad y promocin.
Atractiva base de clientes.
Condicin financiera slida; amplios
recursos financieros para crecer.
Alianzas con proveedores.

OPORTUNIDADES
Aumento de la demanda del
comprador.
Atender nuevos segmentos de
mercado.
Expansin de lnea de productos.
Usar las habilidades o conocimientos
tecnolgicos de la empresa.
Ventas por internet.

DEBILIDADES
Deficiencia en el proceso de
produccin.
Marca o reputacin dbil.
Los impuestos muy altos, lo que
repercute en la disminucin de los
recursos para inversin y desarrollo
tecnolgico.

AMENAZAS
Descenso del crecimiento del
mercado.
Prdida de ventas ante productos
sustitutos.
Cambio de necesidades y gustos del
comprador.
Creciente intensidad de la
competencia

FACTORES BASICOS DE XITO/ MEDICIONES DE FORTALEZAS

PONDERACION
DE
IMPORTANCIA
VENTA DE MAYOREO Y
MENUDEO
( DISTRIBUIDORES Y CADENAS)
CAPACIDAD DE PRODUCIR Y
MAQUILAR

CLASIFICACION
DE LA
PUNTUACIN
FORTALEZA

0,10

0,8

0,20

10

BUEN PUNTO DE DISTRIBUCION

(D.F.)

0,05

7,5

0,75

TECNOLOGIA DE PUNTA
(SISTEMA DE DISTRIBUCION
CON ENFRIAMIENTO)

0,10

0,8

BAJO COSTO EN PLANTILLA

LABORAL

0,20

10

CENTROS DE DISTRIBUCION

0,10

0,8

FALTA DE CONTRATO A
CONTRATISTAS

0,05

7,5

0,75

INNOVACION DE PRODUCTOS Y
PRESENTACIONES

0,20

10

1,00

69,00

6,90

216

BENCHMARKING:
El estudio de Benchmarking realizado en la empresa nos arrojo los siguientes datos:

(Qu analizar?)
FACTOR BSICO DE XITO

(Cmo lo
hacemos
nosotros?)
PyMESA

Calidad/Desempeo del producto

Reputacin/ imagen
Capacidad de fabricacin
Habilidades tecnolgicas
Red de distribuidores/capacidad de
distribucin
Capacidad de innovacin de
productos
Posicin relativa de costos
Capacidad de servicio al cliente
Recursos financieros

(Cmo lo hacen los mejores?)

Hersheys

Ricolino

Nestle

9
4
10
9

9
7
9
3

8
9
7
9

9
9
7
8

10

10
3
1

9
9
7

4
6
8

3
4
7

Criterios de compra de chocolate por cliente

Criterios de uso

Usuario
Final

Canales

Criterios de seales

Sabor
Valor nutricional
Textura
Aspecto
Precio
Disponibilidad
Tamao de los paquetes

Rapidez de procesamiento de los pedidos

Margen de utilidad de los canales
Confiabilidad del servicio
Apoyo promocional

Publicidad
Lugar de los estantes
Disponibilidad

Frecuencia de las visitas de

venta

EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA
Anlisis de la empresa

217

Este punto del plan de negocios intenta establecer las condiciones actuales de la
industria o sector en que se encontrar involucrada la empresa, as como las condiciones
futuras que se pueden prever para la misma segn el reciente desarrollo que haya
presentado. As mismo, tratar de ubicar y destacar los principales riesgos y
oportunidades que la industria ofrece, de acuerdo con las caractersticas de su medio
actual y futuro. Es importante justificar toda informacin y proyecciones que se
presenten, citando las fuentes de donde fueron obtenidas.
Un elemento ms a resaltar en este punto, es la importancia que la industria posee, a
nivel nacional, regional y local, ya que en gran medida las proyecciones realizadas se
reflejarn en este aspecto particular.
Dentro del cambio organizacional que se busca en esta PYMEFA, esta el de instaurar un
nuevo sistema de conducta, que permita un mejor ambiente laboral, as como una
integridad en el desempeo de las actividades, aun sabiendo que es una empresa
familiar. Por lo tanto debemos de considerar integrar los siguientes puntos:
1. Principio de la Legalidad

Esto es, conducirse bajo un esquema de completa disciplina de tica, desde las
compras hasta la distribucin. Todos y cada uno de los empleados, deberan de
ver a la empresa como propia, y como tal imagen, deben de buscar la imagen de
justicia y legalidad ante clientes, proveedores y empleados

2. Principio de Intercambio

Con esta imagen de integridad, tambin deben de conducirse y fluir la

informacin necesaria entre departamentos, as se promover el compromiso y
las buenas practicas entre departamentos

3. Principio de Confidencialidad

Este debe marcar la pauta de comportamiento entre empresa-cliente y empresaproveedor; con el nico objetivo del bien comun.

4. Principio del Cumplimiento

Buscar la concientizacin de cada uno de los empleados, a buscar la excelencia

en sus actividades; sentirse con el compromiso de que cada actividad es
primordial y de no cumplirse bajo el estandar buscado, este daara al siguiente
proceso.

5. Principio del Entendimiento y la Accin

Puntos a reforzar:

218

Fuerzas competitivas
Participantes
potenciales
Riesgo de
nuevas
empresas

Poder
negociador de
los proveedores

Competidores de
la industria

Proveedores

Compradores

Rivalidad entre
empresas actuales
Poder
negociador de
los compradores

Amenaza de
productos o
servicios sustitutos

Sustitutos

DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD
BARRERAS CONTRA LA ENTRADA

Economas de escala
Identidad de marca
Necesidades de capital
Canales de distribucin
Represalia esperada
Poder negociador
de los
proveedores

Proveedores
Amenaza de
productos o servicios
sustitutos

Participantes
potenciales

Diferencias entre productos

Identidad de marca
Costos cambiantes
Complejidad de la informacin
Diversidad de competidores
Riesgo de nuevas
empresas

Competidores de la
industria
Rivalidad entre
empresas actuales

Compradores
Poder negociador
de los
compradores

DETERM. PODER DE PROVEEDORES

DETERM. PODER DE COMPRADORES

Diferenciacin de insumos
Costos cambiantes de proveedores
Concentracin de proveedores
Importancia del volumen para el proveedor
Costo relativo a las compras en la industria

Volumen de los compradores

Informacin de los compradores
219
Productos sustitutos
Diferencias del producto o servicio
Identidad de marca

Sustitutos

Infraestructura
G Humana
Desarrollo
Tecnolgico
Adquisiciones

Logstica
de entrada

Operaciones

Logstica
Mercado
de salida
y Ventas

Servicio

CONCLUSIONES

220

Este proyecto nos permiti poner en marcha nuestros conocimientos de la materia

plasmados en un caso de una empresa cuyo objetivo es reposicionar y expandirla
mediante estrategias comerciales y de mercadotecnia. Adems de implementar procesos
que ayudarn a mejorar las reas que existentes y crear nuevos departamentos; es
importante hacer mencin que nos permiti sugerir mejoras en cada una de ellas para
su funcionamiento con el objeto de ser ms eficientes y eficaces para su operacin
actual que es de vital importancia para reposicionarse y crecer no solo local sino a nivel
nacional en el mercado.
El tener pleno conocimiento sobre el perfil actual de nuestros consumidores as como
mantener conocimiento de mano sobre la temporalidad de nuestro productos, son
herramientas indispensables que nos ayudarn a determinar estrategias de marketing en
punto de venta as como la recopilacin de informacin invaluable a travs de nuestra
herramienta de benchmarketing que hoy en la actualidad son fundamentales para estar
un pie delante de nuestra competencia y porque no, implementar estrategias de alianzas
comerciales con nuevos giros y que desarrollemos conjuntamente nuevos canales de
venta y distribucin todo esto aunado con un anlisis FODA nos da un panorama real de
los puntos a trabajar interna y externamente.
Aprender a medir nuestras fortalezas y calificar nuestras prioridades como empresa
comparadas con la competencia nos ayuda a ver con claridad los puntos a trabajar y las
ventajas competitivas que tenemos contra ellos as como el grado de identificacin en el
mercado del chocolate ejemplo, innovacin y actualizacin de tecnologa lo que nos
lleva a la vanguardia, buena relacin con proveedores, punto de distribucin (D.F.) de
entrega oportuna y eficiente por ejemplificar este rubro.

221

BIBLIOGRAFIA

ADMINISTRACION ESTRATEGICA
ARTHUR A. TOMPSON, A.J. STRICKLAND III, JOHN E. GAMBLE
EDITORIAL MC GRAW HILL, MEXICO, 2007

PLANEACION A LARGO PLAZO

MORRISEY, GEORGE
EDITORIAL PRENTICE HALL, MEXICO, 1998

VENTAJA COMPETITIVA
PORTER MICHEL
EDITORIAL CECSA, MEXICO, 1986

222

Tema:
Reforma Fiscal en Mxico

Asignatura:
Derecho Administrativo y Poltica Econmica Fiscal.
Fiscal.
Maesria:
Derecho Fiscal.
Docente:
223

Claudio Daniel Ventura Martnez

venturacd@yahoo.com.mx

Integrantes:
 Lpez Rincn Samaria samari_a@yahoo.com
 Ruiz Bautista Jeissica Cristi
Cristina
na
 Vargas Flores Ana Mara

anavargasFlores@yahoo.com.mx
Dominguez
 Villar Domi
nguez Socorro
hauporc@yahoo.com.mx
Mayo 2009

INDICE
INTRODUCCION......................................................................................
INTRODUCCION
3
PLANTEAMIENTO DEL TEMA.................................................................
TEMA
5
CAPITULO I POLITICA FISCAL
1.
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4

Generalidades de la Poltica Fiscal..

7
Ingreso presupuestario en Mxico....
9
Ingresos Petroleros..
10
Ingresos Tributarios.
12
Ingresos no tributarios....
14
Organismos y Empresas..
14

CAPITULO II
MEXICANO

PROBLEMTICA ACTUAL DEL SISTEMA TRIBUTARIO

224

2.

Generalidades del Sistema Tributario Mexicano..

15
2.1 ndices de recaudacin
20
2.1.1 Impuestos Sobre la Renta
20
2.1.2 Impuesto al Valor Agregado..
24
2.1.3 Impuesto Especial Sobre Produccin y Servicios.
27
2.2

Gastos Fiscales..
28

CAPITULO III TENDENCIAS DEL SISTEMA TRIBUTARIO EN MXICO

3.

Generalidades...
30
3.1 Eliminacin de Regmenes Especiales..
31
3.1.1 Rgimen Fiscal de Consolidacin
31
3.1.2 Rgimen del Sector Primario. .
32
3.1.3 Sector Autotransporte..
35
3.1.4 I.V.A. en Alimentos..
37
3.1.5 Tasa Cero y exentos (I.V.A)
38
3.2
Plan estratgico 2007-2012 de la SHCP
41
ANEXOS.
ANEXOS
42
CONCLUSIONES..
CONCLUSIONES
43
BIBLIOGRAFA..
BIBLIOGRAFA
44

INTRODUCCIN

225

Se puede citar que Mxico a partir de la revolucin, sigue viviendo en el

desconcierto y en el reordenamiento de ideas en materia de imposicin, esto
gracias a los mltiples cambios que ha sufrido a lo largo de la historia (conquista
espaola, la independencia, guerra con Estados Unidos y Francia, el Maximato,
dictadura de Porfirio Daz, la revolucin, entre otros sucesos), que
desestabilizaron a los gobiernos y al pueblo mexicano.
De igual forma, se han implementado diversas reformas a la poltica fiscal y una
variedad de impuestos para el mejor manejo de recursos por parte de la
administracin tributaria; como el IEPS, el impuesto al valor agregado, los
impuestos al comercio, consumo de gasolina, a los productos derivados del
petrleo y el ISR adems, de los ms recientes como el IETU, IDE, etc., que han
servido como medio de obtencin de recursos y combate a las necesidades
pblicas.
No obstante lo anterior, existe debilidad estructural en el sistema tributario
mexicano, lo cual ha generado que la insuficiencia de recursos sea uno de los
problemas ms importantes de la hacienda pblica federal, ms an, si se
consideran que los requerimientos presupuestales en cada ejercicio fiscal van en
aumento.
Es as que, para garantizar el bienestar social e infraestructura productiva con
objeto de lograr el desarrollo sostenible del pas, es necesario replantear y
mejorar las polticas, estrategias y esquemas de tributacin y recaudacin, ya que
el tener sistemas obsoletos de fiscalizacin (prdidas cuantiosas de recursos y
tiempo) y, peor an, de desconfianza para el contribuidor se manifestar en la
disminucin de ingresos pblicos.
El modificar estas estructuras nos llevar a ver reflejos claros de aumentos de los
datos macroeconmicos (PIB, empleo, inversin) y a la par aumentos en los
beneficios macroeconmicos (dinero en la bolsa), que convertirn al pas en un
mejor competidor a nivel mundial, permitiendo que nuestros conciudadanos
eleven su calidad de vida, uno de los principales temas de la economa del
bienestar.
Lo anterior viene ligado con el hecho de implementar una eficiente poltica fiscal,
puesto que ello siempre conllevar a buenas expectativas para el futuro, ya que
se contar con las herramientas suficientes para propiciar el crecimiento
econmico; el cual se figura con ms empleos, mejores oportunidades y mayor

competitividad para las PYMES, innovacin tecnolgica y cientfica, aumento del

PIB real per-cpita, y lo mejor, aumento del capital humano o auge del
conocimiento.
Pero Mxico ha hecho, como siempre, todo lo contrario, puesto que se ha
establecido una tributacin basada en la complejidad y confusin y que a la par
provocan una progresiva evasin, elusin y corrupcin al momento de pagar
impuestos. Es decir, el sistema fiscal de Mxico, implcito en un laberinto de
tomos y libros enormes de cmo pagar impuestos, ha tornado la contribucin en

226

un crculo vicioso difcil de superar, e igualmente, se observa un conformismo de

las mismas autoridades en el hecho de no instituir leyes que realmente cambien
la fiscalizacin que nos agobia actualmente, es decir, impuestos simples que
ayudan a progresar.
Aunado a lo antes expuesto, se destaca que los ingresos pblicos son altamente
dependientes de los ingresos obtenidos por la exportacin de petrleo y, por
consiguiente, ampliamente sensibles a las fluctuaciones del precio internacional
de esa materia prima; de hecho, del total de ingresos pblicos, alrededor del 30
al 40 por ciento proviene de la renta petrolera de exportacin, de ah que ello
constituye otro de los principales problemas de las finanzas pblicas en Mxico.
Con base en lo anterior, en este ensayo se definen las complicaciones que trae la
ineficiente poltica fiscal aplicada en Mxico durante los ltimos aos, a travs de
sus Reformas Fiscales, de ah que se pretende hacer un anlisis de los ingresos
pblicos para financiar el Presupuesto de Egresos de la Federacin y al mismo
tiempo se muestra la La Poltica Fiscal y las Tendencias del Sistema Tributario
Mexicano.

227

PLANTEAMIENTO DEL TEMA

1. OBJETIVO
OBJETIVO: Definir sustancialmente las complicaciones que atrae la
ineficiente poltica fiscal aplicada en Mxico durante los ltimos aos, a
travs de sus Reformas Fiscales.
2. HIPTESIS
HIPTESIS: La Poltica Fiscal y por ende, el sistema tributario
prevaleciente en Mxico, no est funcionando ni est generando las
expectativas de un pas que ambiciona desarrollarse, dado que no cuenta
con una verdadera reforma fiscal que permita alcanzar un mayor nivel de
recaudacin, para garantizar el bienestar social.
3. JUSTIFICACIN:
JUSTIFICACIN
El hablar de poltica fiscal es sinnimo de progreso econmico, as como de un
mejor nivel de vida para las personas (se afirma esto ya que si el gobierno
obtiene ms recursos por medio de la tributacin podr solventar las necesidades
inmediatas de la poblacin, hblese de sanidad, seguridad, programas de
subsidio, vivienda, educacin, etctera).

Pero el hecho de hablar de poltica fiscal, tambin, es tema de controversia, ya

que el ser un economista liberal o socialista, marcar los lmites a los cuales se
piensa que llegar la tributacin, puesto que cada postura se pronunciar sobre la
base de sus propios fundamentos tericos.
Al mismo tiempo, los impuestos cambian la asignacin de recursos, lo cual
genera efectos tanto econmicos como sociales. Es por eso que el implementar
una eficiente poltica fiscal, siempre conllevar a buenas expectativas para el
futuro, ya que se contar con las herramientas suficientes para propiciar el
crecimiento econmico; el cual se figura con ms empleos, mejores

oportunidades y mayor competitividad para las PYMES, innovacin tecnolgica

y cientfica, aumento del PIB real per-cpita, y lo mejor, aumento del capital
humano o auge del conocimiento.
Todos los factores antes mencionados entran en el llamado crculo virtuoso, que
han adoptado pases como Irlanda, Suecia, Finlandia, Rusia, Estonia, Hungra,
Estados Unidos, entre otros, que los ha llevado a tener una enorme evolucin
econmica y social conjunta durante varios aos.
Pero Mxico ha hecho, como siempre, todo lo contrario, puesto que se ha
establecido una tributacin basada en la complejidad y confusin y que a la par
provocan una progresiva evasin, elusin y corrupcin al momento de pagar
impuestos.
Es decir, el sistema fiscal de Mxico, implcito en un laberinto de tomos y libros
enormes de cmo pagar impuestos, ha tornado la contribucin en un crculo
vicioso difcil de superar, e igualmente, se observa un conformismo de las mismas

228

autoridades en el hecho de no instituir leyes que realmente cambien la

fiscalizacin que nos agobia actualmente, es decir, impuestos simples que ayudan
a progresar.
As las cosas, para lograr un sistema tributario eficientemente recaudatorio y
equitativo, es necesario que el SAT sea ms eficiente en: el cobro de los mismos,
incrementar la base de contribuyentes, desburocratizar el pago de los mismos,
combate a la ilegalidad fiscal (freno a la evasin y elucin fiscal), seguridad y
certeza jurdica para la autoridad y los contribuyentes. As como trasparentar
realmente el Presupuesto de Egresos de la Federacin. La transparencia y la
rendicin de cuentas debe ser algo cotidiano de este pas, que se vea reflejado en
ms y mejores polticas pblicas.
Para nosotras, es de mucho inters la nocin de poltica fiscal, porque
consideramos que sta representa un argumento relevante en la actualidad en
materia de tributacin y porque es tema de mucha controversia en la cmara de
diputados y senadores de nuestro pas.

229

I.

Poltica Fiscal
1.1.-Generalidades de la Poltica Fiscal

El concepto de Poltica Fiscal no slo se refiere al hecho de saber cmo

administrar los ingresos y egresos de la federacin, sino que representa un
trmino mucho ms amplio, ya que es el medio, la va o herramienta econmica

que nos permite tener aspiraciones al crecimiento interno y un cimiento fuerte en

el puente hacia un posible desarrollo.
Juan Amieva define a la Poltica Fiscal en el concepto de sujetar el monto total
del gasto pblico, estrictamente a lo previsto en el rengln de ingresos. 25
Es as que, la poltica fiscal, junto con la poltica monetaria y cambiaria, forma
parte de las tres polticas macroeconmicas fundamentales para una economa.
La importancia de coordinacin de esas polticas nos puede permitir generar
precondiciones a efecto de asignar y ejecutar ms eficazmente los recursos de una
sociedad.
En lo tocante a la ejecucin del gasto, se destaca que a partir del 1 de enero del
2007 entro en vigor la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria
(LFPRH). Esta Ley es un paso importante en la institucionalizacin de una poltica
fiscal responsable debido a que establece un marco presupuestario adecuado
para manejar con mayor destreza nuestra dependencia de los voltiles ingresos
petroleros y al mismo tiempo sienta las bases para una ejecucin ms eficiente
del gasto pblico. Asimismo, esta ley enfatiza la transparencia en la ejecucin del
gasto y en los procesos de aprobacin y ejecucin del presupuesto.
Como punto de partida queremos resaltar a los sistemas tributarios, ya que este
ser el puntapi para nuestro tema a desarrollar.
Un sistema tributario comprende un procedimiento de impuestos obligatorios
expedidos a los individuos y empresas (o como se conoce en el crculo fiscal, la
persona fsica y moral). Se ha definido, adems, que los impuestos son de
diversas caractersticas, sean estos directos e indirectos, proporcionales,
regresivos, progresivos, extraordinarios u ordinarios, que le valen al gobierno
como fuente de ingresos en el combate a la asistencia de las diversas necesidades
que afronta la comunidad (seguridad pblica, sanidad, vivienda, educacin
pblica, pavimentacin, alumbrado pblico, entre otros, que juegan un papel
muy importante en el desarrollo integral de un estado).

Por tanto, el sistema tributario marcar la pauta del gasto del gobierno que a su
vez medir el crecimiento econmico, social, poltico y cultural de un pas. Pero
cmo se logra tener un sistema tributario con xito para que el gobierno pueda
erogar una mayor cantidad de dinero en esos bienes y servicios necesarios para la

25 Amieva-Huerta Juan.- Finanzas Pblicas en Mxico; Ed. Porra; Mxico, 2004; p.p.145

230

sociedad, esto es, sin alterar el consumo, el trabajo o la inversin? O cmo se

sabe que se est teniendo una capacidad gravable eficiente?
En contexto, estas preguntas no son nada fciles de resolver. Para tener un
acercamiento a los problemas que afrontan diversos pases, sobre todo Mxico
en temas fiscales, pasemos a analizar las dos preguntas anteriores.
Como primero punto se dice, que un sistema tributario es eficaz si la
administracin tributaria, que es la que efecta el cobro de impuestos, presenta
las caractersticas de ser: 1) flexible, 2) capaz de llegar a la mayora de gente, 3)
de viable manejo y, por supuesto, 4) de fcil de entendimiento para el pblico
en general, que en los ltimos casos ser el contribuyente.
Todos estos factores harn que una tributacin sea eficiente, veraz y de menor
costo, que a larga beneficiarn tanto al contribuyente como a las autoridades
fiscalizadoras. A su vez, una buena fiscalizacin dar las herramientas y el empuje
a la economa nacional, lo cual conllevar, a que las personas, empresas y
sectores sean mucho ms competitivos, tanto en el mbito regional como en el
mundial.
Sin embargo, una tributacin eficaz no se aplica a la realidad, ya que muchas
veces el hecho de simplificar las cosas no se le da a Mxico, donde todava

mantenemos un sistema precario de tributacin que hace difcil el hecho de

colaborar (o como muchos dicen, existe demasiada burocracia), al igual, de hacer
que el tiempo social empleado en el pago de los impuestos sea
proporcionalmente mayor que en otros pases.
Como segundo punto, se hace referencia del saber si la capacidad gravable de un
pas tiene la suficiente eficiencia, es decir, si se estn recabando impuestos de un
20, 30, 50 100% de los contribuyentes que forman parte de la poblacin. El
gravar a la mayora de las personas fsicas y morales, le dejar una mayor
cantidad de recursos al gobierno, el cual podr efectuar programas de apoyo,
subsidios y resolucin de necesidades pblicas de infraestructura para la
comunidad en general (esto por supuesto, concibe el crecimiento del producto
interno bruto).
Pero lo anterior, de igual forma, contrasta con el mundo real, y sobre todo con
el mexicano, porque si hablamos de que los sistemas impositivos carecen de
simplicidad y orden, estos provocarn tambin que el contribuyente desista de
cumplir con su obligacin de pago de impuestos, puesto que analizar que el
tiempo y costo del pago de los mismos es bastante elevado en comparacin a los
beneficios que les dejan, es por esto, que se suscita la evasin de impuestos, la
elusin o las declaraciones a medias, lo cual perjudica al gobierno y nacin de
manera conjunta.
Es as que, la poltica fiscal de un pas y, por ende del gobierno, se asienta sobre
una base tributaria, formada por diversos impuestos empleados a las personas;
sea el caso del IVA, el impuesto sobre la renta, el impuesto sobre el activo,

231

impuesto al comercio exterior, etctera, que le sirven como adquisicin de

recursos para cumplir con sus fines, tanto el crecimiento econmico y
conjuntamente el desarrollo de la sociedad. En este contexto y para fines del
presente trabajo, se plantea a la Poltica Fiscal desde dos vrtices:
A travs de la descripcin y evolucin de los principales instrumentos de
ingresos que componen la poltica fiscal, y
Sobre el anlisis del sistema tributario, particularmente en la tendencia de
los impuestos.

A continuacin se presentan los principales instrumentos de ingresos que

componen la poltica fiscal.
1.1ngreso Presupuestario en Mxico
En nuestro pas, las fuentes de ingresos provienen principalmente del Petrleo,
impuestos, no tributarios y Organismos y Empresas, como se muestra a
continuacin:
Impuestos a los rendimientos
petroleros
Gobierno
Federal
Petroleros

Derechos
Aprovechamientos
IEPS

PEMEX

Tributarios
Fuentes de
Ingresos

No Petroleros
No Tributarios

Organismos y
Empresas

ISR
IMPAC
IVA
IEPS
Importaciones
ISTUV
ISAN

Derechos
Contribuciones de Mejoras
Productos
Aprovechamientos

CFE
LyFC
IMSS
ISSSTE
CAPUFE

En materia de recaudacin, los ingresos tributarios durante el periodo 1995

2000 crecieron un punto porcentual del PIB pues pasaron de 8.3% a 9.4%,
como consecuencia de las acciones enfocadas a la reactivacin econmica;
durante el periodo 2001 2003 permanecieron constantes al ubicarse en 9.8%

232

del PIB como consecuencia de las modificaciones fiscales a la Ley del Impuesto
Sobre la Renta (ISR) enfocadas a disminuir privilegios fiscales y en el Impuesto al
Valor Agregado (IVA) al cambio en el esquema de pagos; sin embargo durante el
2004 2006 disminuyeron su participacin al registrar 9.3% del PIB en
promedio, derivado de la tendencia a disminuir la tasa impositiva del ISR.
Los ingresos petroleros muestran un comportamiento voltil debido a que estn
asociados directamente con el precio por barril de petrleo observados en el
mercado, pues durante los aos de 1995 1997 se ubicaron en promedio 7.9%
del PIB, disminuyendo su participacin durante el periodo 1998 2002 al
registrar en promedio 6.5% del PIB; sin embargo, a partir del 2003 los ingresos
derivados del petrleo se han incrementado considerablemente al promediar
8.3% del PIB, hasta 2006.
Los ingresos provenientes de organismos y empresas prcticamente
permanecieron constantes en el periodo 1995 2006; en promedio se ubican en
4.2% del PIB; sin embargo, los ingresos no tributarios disminuyeron
considerablemente su participacin al pasar de 2.0% a 0.4% del PIB en el mismo
periodo.
Ingresos Presupuestarios
(Por ciento del PIB)

15
10
5
0
1995

1996

1997

1998

No tributarios

1999

2000

Org y Emp.

2001

2002
Petroleros

2003

2004

2005

Tributarios

Fuente: Elaborado por el Centro de Estudios de las Finanzas Pblicas de la H. Cmara de

Diputados, con base en datos de la cuenta de la Hacienda Pblica Federal 1995-2005 y Ley de
Ingresos 2006.

1.1.1 Ingresos petroleros

Los ingresos petroleros se integran de los ingresos propios de PEMEX, los
Impuestos Sobre Rendimientos Petroleros, los Derechos por hidrocarburos al
Gobierno Federal, el Impuesto Especial Sobre Gasolinas y Diesel, el
Aprovechamiento Sobre Rendimientos Excedentes y el impuesto a las
importaciones que paga PEMEX. Estos recursos, en su mayora se comportan de
acuerdo al precio internacional del petrleo lo que provoca que los ingresos
presupuestarios sean vulnerables en el tiempo.
Participacin de los Ingresos Petroleros en los Ingresos Presupuestarios

233

2006

40
35
30
25
20
15
10
5
0
1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Fuente: Elaborado por el Centro de Estudios de las Finanzas Pblicas de la H. Cmara de

Diputados, con base en datos de la cuenta de la Hacienda Pblica Federal 1995-2005 y Ley de
Ingresos 2006.

La cada observada del precio de exportacin del crudo mexicano que pas de
un promedio de 16.5 dlares por barril en 1997 a 10.2 dlares por barril en 1998
ocasion que la participacin de los ingresos petroleros respecto a los ingresos
presupuestarios disminuyeran de 33.8 a 29.9 por ciento, por lo que fue necesario
reducir el gasto programable para mantener la meta del dficit pblico.
Por otra parte, los ingresos petroleros al estar vinculados con el precio
internacional del barril del petrleo el cual siempre ser distinto al precio fiscal
estimado para el ejercicio que corresponda, ocasiona que, en algn caso, se
obtengan ingresos excedentes provenientes del petrleo y sus derivados, como
son los derechos a los hidrocarburos y al gas natural, los aprovechamientos que
se obtienen por la exportacin de petrleo crudo y los impuestos a los derivados
de dichos energticos.
Dichos ingresos excedentes se obtienen de la diferencia entre la estimacin de los
ingresos contemplados en la Ley de Ingresos de la Federacin y los ingresos
realmente obtenidos.
A partir del 1 de abril, entr en vigor la Ley Federal de Presupuesto y
Responsabilidad Hacendaria, en la que se establece el uso y destino de los
ingresos excedentes, por lo que a partir de 2007, la distribucin de ingresos
excedentes quedara regulada en su totalidad por esta Ley.
Durante el periodo 2000-2006, la recaudacin de ingresos petroleros fue mayor
a la estimada en casi todos los aos, con excepcin de 2001, cuando los ingresos
petroleros fueron inferiores en 6 mil 317.5 millones de pesos a los estimados en
la Ley de Ingresos de ese ao.

234

Los ingresos excedentes en algunos casos se destinaron a gasto corriente,

compensando la disminucin de los Ingresos no petroleros, o a gasto no
programable, como lo establece el Decreto del PEF de cada ejercicio.
1.1.2 Ingresos Tributarios
En el campo de las finanzas pblicas, la poltica fiscal busca el equilibrio entre lo
que se recauda y lo que se gasta; es decir, se refiere a la programacin eficaz de
los ingresos y gastos pblicos, as como la relacin entre ellos.
Una de los instrumentos ms importantes con que cuenta el Estado para realizar
sus funciones en materia de Finanzas Pblicas es la poltica tributaria, la cual tiene
como objetivo recaudar los ingresos suficientes para realizar las funciones de
gasto pblico como son, educacin, salud, seguridad, infraestructura, etc.
En una dimensin ms especfica, a partir de diversos criterios y orientaciones, la
poltica tributaria determina la carga impositiva directa o indirecta sobre los
contribuyentes que permita financiar la actividad del Estado.
Concretamente, los ingresos tributarios se refieren a la prestacin en dinero o en
especie que el Estado fija unilateralmente y con carcter obligatorio, a todos
aquellos individuos cuya situacin coincida con la que la ley especfica seala
como hecho generador de un crdito fiscal.26
Habitualmente, se busca que la estructura impositiva no dificulte el desarrollo de
las actividades productivas de las personas fsicas y morales, evitando con ello
que se afecten las posibilidades de crecimiento econmico.
Participacin de los Ingresos Tributarios
Tributarios en los Ingresos Presupuestarios
26

Son crditos fiscales los que tenga derecho a percibir el Estado o sus organismos descentralizados que provengan de
contribuciones, de aprovechamientos o de sus accesorios Artculo 4to. del Cdigo Fiscal de la Federacin.

235

50
40
30
20
10
0
1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Fuente: Elaborado por el Centro de Estudios de las Finanzas Pblicas de la H. Cmara de

Diputados, con base en datos de la cuenta de la Hacienda Pblica Federal 1995-2005 y Ley de
Ingresos 2006.

Conforme a lo antes sealado, los ingresos tributarios se integran, entre otros del
Impuesto Sobre la Renta que durante el periodo 1995 2006 promedi 4.5%
del PIB, observando la menor participacin en 1996 como consecuencia de la
recesin econmica al ubicarse en 3.8% del PIB, la mayor participacin se
registr en el 2002 con 5.1% del PIB motivado por los cambios establecidos en
la Nueva Ley del ISR.
Ingresos Tributarios
(por ciento del PIB)
6.00%
5.00%
ISR

4.00%

IVA

3.00%

IEPS

2.00%

Importaciones

1.00%
0.00%
1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Fuente: Elaborado por el Centro de Estudios de las Finanzas Pblicas de la H. Cmara de

Diputados, con base en datos de la cuenta de la Hacienda Pblica Federal 1995-2005 y Ley de
Ingresos 2006.

Tratndose del Impuesto al Valor Agregado, durante el periodo en estudio

observ una tendencia alcista pues pas de 2.8% a 4.1% del PIB registrando ao
con ao siempre un incremento excepto en el 2002 como consecuencia de la
modificacin al esquema de pago repercutiendo en el flujo de efectivo.
El Impuesto Especial Sobre Produccin y Servicios durante el periodo 1995
2000 registr una tendencia negativa al pasar de 0.6% a 0.3% del PIB; sin
embargo para el siguiente periodo 2001 2006 permaneci constante en niveles
de 0.4% del PIB.

236

En la grfica anterior, se puede observar que la recaudacin proveniente de

importaciones ha disminuido principalmente por la cada del impuesto a la
importacin como consecuencia de la disminucin o eliminacin de aranceles
por la firma de tratados de libre comercio con distintos pases.
Sin embargo, en los ltimos aos, los ingresos tributarios han perdido
participacin respecto a los ingresos presupuestarios, como consecuencia del
incremento de los ingresos provenientes del petrleo.
1.1.3 Ingresos No Tributarios
Estos ingresos se componen de derechos, productos, aprovechamientos y
contribuciones de mejoras, los cuales se caracterizan por derivarse de
operaciones no recurrentes o por otras de carcter permanente que varan
sustancialmente cada ao, entre las que sobresalen los ingresos derivados de
privatizaciones, el remanente de operacin del Banco de Mxico y otras
recuperaciones de capital principalmente en los aprovechamientos.
Ingresos No Tributarios
(por ciento del PIB)
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1994

Derechos
Productos
Aprovechamientos
de Mejoras

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

Fuente: Elaborado por el Centro de Estudios de las Finanzas Pblicas de la H. Cmara de

Diputados, con base en datos de la cuenta de la Hacienda Pblica Federal 1995-2005 y Ley de
Ingresos 2006.

1.1.4 Organismos y Empresas

Provienen de los ingresos propios de Comisin Federal de Electricidad (CFE), Luz
y Fuerza del Centro (LyFC), Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), Instituto
de Seguridad Social y Servicios Sociales para los Trabajadores del Estado (ISSSTE)
y otras entidades de participacin estatal.

Organismos y Empresas
(Por ciento del
del PIB)

237

3.50%
3.00%
2.50%

CFE

2.00%

IMSS

1.50%

ISSSTE

1.00%

Otros

0.50%
0.00%
1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

La cada de los ingresos propios del IMSS obedece a la disminucin de las

contribuciones obrero-patronales a la seguridad social, derivada de la reforma a
la Ley del Seguro Social para los ramos de enfermedades y maternidad, y cesanta
y vejez.
Visto lo anterior, se desprende que el monto total del gasto pblico depende
invariablemente de los ingresos que se captan por va de impuestos, cobro de
derechos, as como aquellos generados por organismos y empresas de
participacin pblica, entre otros, y dado que lo se recauda generalmente es
inferior a los egresos del gobierno federal, existen limitaciones presupuestarias
que obstaculizan programas de desarrollo y bienestar social.
En un marco de disciplina y sustentabilidad fiscal, el gasto debe ajustarse a los
ingresos recurrentes, sin embargo, ello resulta muy complicado dado que
mantener a una administracin pblica sin dficit fiscal, cuando se registra
insuficiencia de ingresos para sustentar el gasto pblico requerido, exige de
sacrificios en programas de beneficio colectivo.
En los inicios del nuevo siglo, el reto prioritario de cada nacin consiste en
disear programas que alentados por un gasto realista y eficaz, se conviertan en
instrumentos confiables que cimenten el desarrollo integral dando curso y validez
al fundamento de la existencia de un gobierno: generar y fomentar el bienestar
de todos los integrantes de la sociedad.27
Con lo anterior, se concluye el tema de los instrumentos de ingresos que
componen la poltica fiscal, por lo que a continuacin se presenta el anlisis del
Sistema Tributario Mexicano, particularmente en la tendencia de los impuestos.

II. Problemtica actual del Sistema Tributario Mexicano

2. Generalidades del Sistema Tributario Mexicano
Mexicano
Nuestra administracin tributaria es pobre, faltante de estabilidad y decadente,
lo cual se observa desde hace muchos aos, vemos como pasan y pasan los das,

meses y aos y la burocracia impositiva sigue manteniendo los mismos errores,

27 Amieva-Huerta Juan; Op. Cit.

238

reflejndose en el mayor tiempo empleado en el pago de impuestos o la

multiplicidad de enredos que le pone al contribuyente al tiempo de declarar.
El hecho de complicar el entendimiento y la forma de pagar de impuestos,
adems de hacer mltiples regmenes fiscales, es sin lugar a duda una de las
cuestiones del porque Mxico recauda poco en comparacin a otros pases.
A continuacin se sealan diversos factores que estn implcitos en la
problemtica actual del Sistema Tributario Mexicano
a. El tiempo empleado socialmente aumenta al momento de pagar
impuestos, ya que es muy tardado y requiere de mucho papeleo para
realizarlo.
b. El sistema de pago de impuestos es muy sofisticado y confuso.
c. Se necesita de un asesor o contador para el pago de impuestos, lo que
eleva el costo de ser contribuyente.
d. Existe la posibilidad de evadir y eludir el pago impuestos, pues se hallan
vacos legales y el sistema presenta nexos de confusin y complejidad.
e. Manifiesta la posibilidad de privilegios y exenciones, que hacen que
muchas personas paguen una mnima proporcin del gran total de sus
beneficios.
f. Carece de flexibilidad, por la enorme burocracia existente en el pas que
hace que no haya un cambio de poltica tributaria que se adopte a las
circunstancias econmicas y polticas imperantes.
Por todo lo indicado, muchas veces el gobierno de Mxico no cuenta con los
recursos suficientes para establecer programas de desarrollo integral, ni mucho
menos, para crear infraestructura para los ciudadanos, ya que se establecen
condiciones difciles para la adquisicin de recursos. Por otro lado, el CIDE
menciona que esto es a causa de un atraso estructural e ideolgico, acontecido
desde la Revolucin Mexicana, que no permite extender la capacidad gravable.
Aunado a lo anterior, los ingresos pblicos son altamente dependientes de los
ingresos obtenidos por la exportacin de petrleo y, por consiguiente,
ampliamente sensibles a las fluctuaciones del precio internacional de esa materia
prima; de hecho, del total de ingresos pblicos, alrededor del 30 al 40 por
ciento proviene de la renta petrolera de exportacin.
En este contexto, se considera que la tributacin en Mxico es precaria y

obsoleta, sobre todo porque impone castigo a los pocos participantes

responsables en el pago de impuestos. Muestra de eso es la nueva reforma
fiscal, que lo nico que ha provocado es la frustrante creacin de nuevos
impuestos, esto porque la deficiente recaudacin que se ha tenido, no le
proporciona los suficientes ingresos al congreso, el cual opta por la va ms fcil
el acontecrseles una variedad de gravmenes diferentes que sancionan la poca
economa de las personas.

239

Ejemplo de esto son los tres nuevos impuestos implementados por el Congreso
de la Unin:
a) Impuesto a la gasolina: se aprob un aumento de los hidrocarburos en 2
centavos mensuales durante 18 meses y un incremento extra de 6 centavos
anualmente, el cual entro en vigor el 1 de enero del 2008.
b) Impuesto a los depsitos bancarios (IDE): se les retendr a las personas un
2% por cada depsito mayor a $25,000.00 (entro en vigor el 1ero de
julio del 2008).
c) Impuesto empresarial de tasa nica (IETU): se les cobrar un 16.5 % de los
beneficios netos obtenidos por las empresas en su ejercicio fiscal 2008, el
cual ir incrementndose gradualmente 5% cada ao, es decir, 17% en el
2009 y finalmente 17.5% en el 2010.
Consideramos que el hecho de crear y crear ms impuestos refleja la
incompetencia y falta de preparacin de ciertos legisladores, sobre todo porque

no miden las consecuencias econmicas que traen estos tipos de gravmenes

(ineficientes al parecer), al igual que estancan el crecimiento nacional e inhiben la
inversin, el ahorro y el trabajo.
Sin embargo existe otro problema mucho ms grave, y que es el de la falta de
contribuyentes para el cobro de impuestos. Al SAT le falta registrar a la mitad de

la poblacin econmicamente activa [PEA] en el padrn de registro federal de

contribuyentes, donde actualmente slo tiene registrado a 22 millones de
contribuyentes de las casi 43 millones de personas econmicamente activas.
En definitiva, la baja recaudacin fiscal es fruto de la nula capacidad
administrativa del gobierno pero, tambin, de la poca cooperacin de las
personas. No obstante, para que la gente pueda coadyuvar en la fiscalizacin se
hace necesaria la amplia aceptacin pblica del programa fiscal anunciado, ya
que sin sta aceptacin o comprensin por parte de la ciudadana, el desarrollo
econmico seguir siendo una vaga aspiracin o tan slo otro mtodo de
explotar muchos recursos y de beneficiar a pocos.
Es por eso, que los problemas que se presenten hoy sern trascendentales en el
futuro, por lo que es urgente saber cules son esas dificultades imperantes en el
Mxico de hoy, las cuales servirn como claro planteamiento de los problemas a
resolver y que servirn claramente para disolver los posibles estragos en el
futuro:
a. La tributacin en nuestro pas es arcaica y de grandes trabas (exceso de
burocracia).
b. La complejidad del sistema fiscal hace que la gente no comprenda el
tratamiento de los impuestos, lo cual hace que el mismo no mejore con el
tiempo.
c. Falta flexibilidad en el procedimiento impositivo, o sea, no se adapta a las
circunstancias actuales de nuestro pas (esta falta de flexibilidad provoca
que estemos expuestos a las perturbaciones de la economa mundial,

240

porque los ingresos fiscales dependen en primera mano de las ventas de

petrleo, la cual se maneja en el comercio internacional, OPEP)
d. El impuesto al ingreso de las personas y empresas es de base pequea,
incompleta, mal administrado, mal distribuido y no tan productivo (ya
que la recaudacin no le llega a la mayora de la gente)

Estos cuatro principales problemas hacen que el sistema tributario en Mxico

afecte la inversin, ahorro y trabajo nacional, lo que a la par provoca efectos
negativos a nivel microeconmico (patrimonio familiar).
Es por eso que el implementar una eficiente poltica fiscal, siempre conllevar a
buenas expectativas para el futuro, ya que se contar con las herramientas
suficientes para propiciar el crecimiento econmico; el cual se figura con ms

empleos, mejores oportunidades y mayor competitividad para las PYMES,

innovacin tecnolgica y cientfica, aumento del PIB real per-cpita, y lo mejor,
aumento del capital humano o auge del conocimiento.
Todos los factores antes mencionados entran en el llamado crculo virtuoso, que
han adoptado pases como Irlanda, Suecia, Finlandia, Rusia, Estonia, Hungra,
Estados Unidos, entre otros, que los ha llevado a tener una enorme evolucin
econmica y social conjunta durante varios aos.
Pero Mxico ha hecho, como siempre, todo lo contrario, puesto que se ha
establecido una tributacin basada en la complejidad y confusin y que a la par
provocan una progresiva evasin, elusin y corrupcin al momento de pagar
impuestos. Es decir, el sistema fiscal de Mxico, implcito en un laberinto de
tomos y libros enormes de cmo pagar impuestos, ha tornado la contribucin en
un crculo vicioso difcil de superar, e igualmente, se observa un conformismo de
las mismas autoridades en el hecho de no instituir leyes que realmente cambien
la fiscalizacin que nos agobia actualmente, es decir, impuestos simples que
ayudan a progresar.
Como prueba de lo dicho anteriormente, mostraremos un conjunto de grficas
(obtenidas de un benchmarking del sistema fiscal de Mxico del ao 2005) que
revelan la difcil situacin de nuestro pas, y que hasta el 2008 no hemos visto
mejorar. Estas grficas son:

1.- Mxico, campen en evasin fiscal.

Cada contribuyente mexicano sostiene a 12.1 que no pagan impuestos.

241

NMERO DE
CONTRIBUYENTES
MILLONES

POBLACIN
TOTAL
(2001)MILLONES

NMERO DE NO
CONTRIBUYENTES
POR CONTRIBUYENTE

7.6

99.4

12.1

Espaa

5.5

41.1

6.5

Corea

10.1

47.3

4.7

Canad

6.3

31.1

3.9

Chile

5.1

15.4

3.0

130.0

285.3

1.2

PAIS

Mxico

E.U.A.

2.- Mxico, desproporcionado en el cobro de otros impuestos.

[1]
OTROS
IMPUESTOS(%
PIB)

[2]
TOTAL DE
IMPUESTOS (%
PIB)

NDICE DE
RELACIN
[1/2]

Mxico

7.3%

18.5%

39.46%

Chile

5.1%

19.3%

26.42%

Canad

8.0%

35.8%

22.35%

OCDE

7.4%

33.8%

21.89%

Espaa

6.8%

35.2%

19.32%

Corea

3.7%

20.0%

18.50%

E.U.A.

5.4%

29.6%

18.24%

PAIS

242

3.- A mayor carga por contribuyente,

menor crecimiento econmico del pas.
[2]
[1]
NMERO DE NO NDICE DE
CRECIMIENTO
CONTRIBUYENTES RELACIN
ECONMICO(1990
[1/2]
POR
- 2001)%
CONTRIBUYENTE

PAIS

PASES DESARROLLADOS

E.U.A.

3.40%

1.2

2.83

Canad

3.10%

3.9

0.82

Espaa

2.70%

6.5

0.42

PASES EN DESARROLLO

Chile

6.3%

3.0

2.10

Corea

5.7%

4.7

1.21

Mxico

3.1%

12.1

0.26

En el siguiente punto se muestran los ndices de recaudacin en el periodo

comprendido del 1995 a 2006.
2.1 ndices de recaudacin
La poltica de ingresos, en el periodo 1995 2000, se constituy como uno de
los instrumentos fundamentales para superar la emergencia econmica que se
present en diciembre de 1994, por lo que se orient no slo a fortalecer la
captacin de recursos sino tambin a impulsar la actividad productiva, la
inversin, fomentar empleos y el ahorro.
Para ello, se realizaron modificaciones a las Leyes fiscales, entre las que destacan
las siguientes:
2.1.1 Impuesto Sobre la Renta
El Impuesto Sobre la Renta (ISR) es la contribucin que grava el incremento
patrimonial de las personas fsicas o morales que residan en Mxico, de las
agencias o sucursales de empresas extranjeras y de los residentes en el extranjero
respecto a los ingresos procedentes de fuente de riqueza situadas en territorio
nacional.
Se destaca que la forma de recaudacin que hay para ste tipo de impuesto sigue

siendo perecedera en Mxico, puesto que es un sistema muy complejo de cobro,

de constante modificacin y que afecta la distribucin de la riqueza, aunado a
que existen un sin fin de regmenes para el cobro de este impuesto.

(mdp constantes y por ciento del PIB)

243

450000
400000
350000
300000
250000
200000
150000
100000
50000
0

ISR
PIB

3
1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Fuente: Elaborado por el Centro de Estudios de las Finanzas Pblicas de la H. Cmara de

Diputados, con base en datos de la cuenta de la Hacienda Pblica Federal 1995-2005 y Ley de
Ingresos 2006.

A continuacin se muestra una sntesis de las principales reformas fiscales en

materia de ISR.
a. Ejercicio 1995.
1995 Se estableci la deduccin inmediata de las inversiones
realizadas por las pequeas y medianas empresas en zonas conurbadas; se
ampli de 5 a 10 aos el periodo para amortizar las prdidas fiscales se
redujo la tasa del Impuesto al Activo (IMPAC) de 2% a 1.8%, se autoriz
el pago en parcialidades.
b. Ejercicio 1996. Se eximi del pago del IMPAC, por el ejercicio de 1996, a
los contribuyentes cuyos ingresos en 1995 no excedieran de siete millones
de pesos; se estableci la opcin para las empresas y otros contribuyentes
de deducir en 100.0 por ciento el monto de las inversiones de bienes
nuevos de activo fijo, excepto automviles, que hayan excedido a las
efectuadas durante los 10 primeros meses de 1995.

Se autoriz el acreditamiento contra el ISR o el IMPAC de un monto

equivalente a 20.0 por ciento del salario mnimo general elevado al ao,
por cada empleo adicional generado entre el 1 de noviembre de 1995 y el
31 de diciembre de 1996, por encima del promedio de los 10 primeros
meses de 1995.

c. Ejercicio 1997. Se otorg un crdito fiscal equivalente a 20.0 por ciento

del salario mnimo anual, acreditable contra el ISR o el IMPAC, por cada
empleo adicional generado por arriba del promedio de trabajadores
contratados en 1996. Se autoriz a los contribuyentes del ISR que hayan
invertido en la adquisicin de automviles nuevos, destinados
exclusivamente al transporte de bienes o prestacin de servicios
relacionados con su actividad, cuyo precio de venta no excediera de
224.0 mil pesos, deducir hasta 71.0 por ciento de dicho monto, sin que en
ningn caso la deduccin pudiera ser mayor a 124.8 mil pesos por unidad
adquirida.

244

d. Ejercicio 1998. Se eximi del pago del IMPAC durante el ejercicio fiscal, a
los contribuyentes de este gravamen cuyos ingresos en 1997 no hayan
excedido de 10.0 millones de pesos.

Se aprob un nuevo rgimen de pequeos contribuyentes para personas

fsicas que realicen actividades empresariales con ingresos anuales de hasta
2.2 millones de pesos, consistente en la aplicacin de un impuesto.
Adems, se otorg a los municipios el 70.0 por ciento de la recaudacin
que se obtenga de este rgimen fiscal, tratndose de los contribuyentes
que hubiesen sido incorporados al Registro Federal de Contribuyentes
(RFC) por dichos niveles de gobierno.

e. Ejercicio 1999. Se redujo la tasa empresarial de 34.0 a 30.0 por ciento,

considerando un periodo de transicin que la ubic en 32.0 por ciento en
1999. Dicha tasa nicamente se aplica para las utilidades que no se
extraigan de la empresa, mientras que para las no reinvertidas se
estableci una de 35.0 por ciento.
Se elimin la deduccin inmediata de las inversiones, para reducir
significativamente la utilidad fiscal y diferir por largos periodos el
impuesto a pagar.
Se limit la consolidacin de resultados a 60.0 por ciento de la tenencia
accionaria que la controladora tenga en sus sociedades controladas. Se
eximi nuevamente, mediante decreto presidencial, del pago del IMPAC,
a los contribuyentes cuyos ingresos no hubieran excedido de 12 millones
de pesos.
Se increment a 40.0 por ciento la tasa marginal mxima del ISR de las
personas fsicas con ingresos anuales mayores a dos millones de pesos,
aplicando una tasa intermedia de 37.5 por ciento para ingresos superiores
a 1.5 y hasta 2.0 millones. Adems, se ampli el umbral para que la tasa
de 35.0 por ciento se aplique a partir de 500 mil pesos.
Se estableci una retencin de 5.0 por ciento sobre las utilidades o
dividendos distribuidos por las empresas a las personas fsicas,
mantenindose el esquema de integracin entre el ISR empresarial y el de
personas fsicas.
f. Ejercicio 2000. Se recaud por concepto del Impuesto sobre la Renta
incluido el Impuesto al Activo 4.7% del PIB, generando 258 mil 754.2
millones de pesos.
Asimismo, se registr un incremento en la recaudacin de 6.8% respecto
al ao anterior, que se vincul principalmente a las modificaciones a la

245

Ley, entre las que destacan las reformas que limitan al rgimen de
consolidacin fiscal.
g. Ejercicio 2001.
2001. En trminos del PIB la recaudacin se ubic en 4.9 %, la
captacin ascendi a 285 mil 523.1 millones de pesos. Respecto con el
ejercicio anterior, se registr una variacin del 4.2 por ciento en trminos
reales, derivado principalmente a las acciones instrumentadas por la
administracin tributaria, entre las que se destac el establecimiento del
Programa Cuenta Nueva y Borrn, que contribuy a la presentacin de
aproximadamente un milln 400 mil declaraciones adicionales a las
registradas en el 2000.
h. Ejercicio
Ejercicio 2002. En este ejercicio se registr la mayor recaudacin en el
periodo en estudio al ubicarse en 5.1% del PIB, resultado de las reformas
fiscales implantadas en la nueva Ley cuyas principales vertientes se
orientaron a promover la inversin, a fortalecer los ingresos tributarios,
lograr la simplificacin administrativa, a combatir la evasin y elusin
fiscales, y a otorgar mayor seguridad jurdica, entre otras medidas.

La variacin real positiva fue de 4.2% respecto al ejercicio anterior y se

debi a los favorables efectos de la reforma fiscal aprobada a finales de
2001, a las medidas de la administracin tributaria para propiciar y
facilitar el cumplimiento de las obligaciones fiscales, as como para
combatir la evasin y elusin fiscal.

i. Ejercicio 2003. Para este ejercicio, la recaudacin se ubic en 337 mil

015.4 millones de pesos. La recaudacin se redujo 2.5% en trminos
reales respecto al ejercicio anterior y se explica por las modificaciones
fiscales aplicables a las personas morales, como la disminucin de un
punto en la tasa del impuesto y la posibilidad de disminuir en los pagos
provisionales la totalidad de las prdidas pendientes de amortizar, lo que
modific el flujo de efectivo en la recaudacin.
En materia de federalismo fiscal, se estableci la posibilidad de que los
estados cobren el 5 por ciento de la utilidad gravable por concepto de
actividad empresarial y la enajenacin de bienes inmuebles.
j. Ejercicio 2004. La recaudacin se ubic en 345 mil 217.5 millones de
pesos. Respecto al ejercicio anterior, la recaudacin se redujo en 4.6% en
trminos reales, derivado de los efectos en los cambios aprobados a la Ley
en aos anteriores, como la disminucin de la tasa aplicable a las personas
morales y personas fsicas y el restablecimiento de la deduccin inmediata,
lo que ocasion que principalmente las personas morales contribuyeran
en menor cantidad al ISR; adems de la derogacin del Impuesto

246

Sustitutivo al Crdito al Salario y las devoluciones pagadas durante el ao

por 28 mil 366 millones de pesos.
k. Ejercicio 2005. En este ao se capt la mayor recaudacin del ISR en el
periodo registrando 384 mil 521.8 millones de peso equivalente al 4.59%
del PIB, ocasionado por las modificaciones a la Ley del ISR principalmente
por el cambio de deduccin de compras a costo de lo vendido, lo que
provoc que las empresas pudieran deducir sus insumos hasta que se
vendieran; adems, la regularizacin de la capitalizacin delgada.

Es de mencionar que se continu con las modificaciones tendientes a

impulsar la inversin al disminuir la tasa impositiva, permitir la deduccin
de la Participacin de los Trabajadores en las Utilidades (PTU), la adicin
de reas de influencia de las zonas metropolitanas para aplicar la
deduccin inmediata y tratndose de la consolidacin fiscal, la ampliacin
al 100% de la participacin accionaria.

l. Ejercicio 2006. La recaudacin para este ejercicio se estim en 388 mil

336.0 millones de pesos incluido el Impuesto al Activo, equivalente al
4.4% del PIB. Respecto con el ejercicio anterior disminuira en 2.3% en
trminos reales, debido a las reformas aprobadas en ejercicios anteriores
como la disminucin de tasas impositivas, la posibilidad de consolidar al
100%, la incorporacin de municipios a la deduccin inmediata y la
posibilidad de deducir la PTU pagada.

Comentarios
La recaudacin del ISR en el periodo en estudio tiene una tendencia alcista del
2000 al 2002 derivada de modificaciones inclinadas a limitar y eliminar
beneficios a ciertos regmenes como la consolidacin fiscal, derechos de autor,
edicin de libros; asimismo, la instrumentacin de programas como el cuenta
nueva y borrn.
Sin embargo, a partir del 2003, las modificaciones a la Ley del ISR se orientaron
a impulsar la competitividad de las empresas al disminuir gradualmente la tasa
impositiva, permitir la deduccin inmediata de ciertas inversiones y la posibilidad
de deducir la PTU, entre otras; lo que ocasion que la recaudacin disminuyera
ao con ao, salvo en el 2005 cuando se modific la deduccin de compras a
costo de ventas, permitiendo un efecto positivo en los ingresos de la Federacin
durante los prximos 12 aos.

2.1.2 Impuesto al Valor Agregado

247

El Impuesto al Valor Agregado (IVA) se cre en 1980 como parte de la Reforma

Fiscal Integral que incluy otras reformas de gran trascendencia como la Ley de
Coordinacin Fiscal.
El IVA, es un impuesto indirecto que grava el consumo de los contribuyentes; no
repercute en forma directa sobre los ingresos, sino que recae sobre enajenacin,
prestacin de servicios independientes y arrendamiento de bienes y servicios, el
cual se traslada a los consumidores a travs de los precios.
De acuerdo con la Ley del IVA, estn obligadas al pago de este impuesto las
personas fsicas y morales que en el territorio nacional enajenen bienes, presten
servicios independientes, otorguen el uso o goce temporal de bienes, e importen
bienes o servicios.
La estructura de la Ley del IVA, permite identificar la existencia de tasas
diferenciales y regmenes especiales. En particular, tipifica las tasas del 15 por
ciento, del 10 por ciento, y la de 0 por ciento; as como un rgimen de
exencin.
La recaudacin del IVA est directamente relacionada con la evolucin de la
actividad econmica del pas particularmente con el consumo, adems de otros
factores como la eficiencia administrativa.
IVA
(mdp constantes y por ciento del PIB)

350000
300000
250000
200000

IVA

150000

PIB

100000
50000
0
1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

a) Ejercicio 1996. Se restableci en forma permanente en la Ley del Impuesto

al Valor Agregado -IVA-, la aplicacin de la tasa cero por ciento para la
enajenacin de alimentos procesados y medicinas de patente, en todas las
etapas de produccin hasta su comercializacin al consumidor final.
Se redujo la tasa del IVA aplicable al servicio de suministro de agua
potable de uso
domstico, de 15.0 a cero por ciento.
b) Ejercicio 1997. Se autoriz el acreditamiento del 100.0 por ciento del IVA
pagado en la adquisicin de bienes de inversin, por los que opten por la
deduccin inmediata, en lugar del porcentaje correspondiente.

248

c) Ejercicio 1998. Se eximi totalmente del pago del IVA que se cause por la
prestacin del servicio o suministro de agua para uso domstico y se
estableci que los contribuyentes que presten estos servicios, puedan
acreditar el impuesto que se les hubiere trasladado por la adquisicin de
bienes y servicios destinados a dichas actividades.
d) Ejercicio 1999. Se cambi el sujeto del IVA en aquellos sectores difciles de
fiscalizar, ampliando los supuestos en los cuales, quienes adquieren bienes
o servicios, deben efectuar la retencin del impuesto y el pago del mismo.
Dichos sujetos son los siguientes:
Instituciones de crdito que adquieran bienes mediante dacin en pago, o
adjudicacin judicial o fiduciaria.
Personas morales que reciban servicios personales independientes, o usen
o gocen temporalmente bienes prestados u otorgados por personas fsicas;
y aqullas que adquieran desperdicios para ser utilizados como insumos
de su actividad industrial, o para su comercializacin.
Personas fsicas o morales que adquieran bienes tangibles, o los usen o
gocen temporalmente, cuando stos sean enajenados u otorgados por
residentes en el extranjero, sin establecimiento permanente o base fija en
el pas.
La Federacin y sus organismos descentralizados, por los bienes y servicios
que adquieran de personas fsicas y de residentes en el extranjero.

e) Ejercicio 2000. Se incorpor al esquema de retencin, a los contribuyentes

dedicados al autotransporte terrestre de bienes y a los comisionistas.
f) Ejercicio 2001. Se implantaron medidas para elevar la recaudacin como
el Programa Cuenta Nueva y Borrn.
g) Ejercicio 2002. Se modific el esquema de pagos a flujo de efectivo el cual
entr en vigor a partir de marzo del 2002, lo que impact negativamente
el flujo de la recaudacin. Se cre una nueva contribucin denominado
Impuesto a la Venta de Bienes y Servicios Suntuarios.
h) Ejercicio 2003. Se incorpor permanente del rgimen de flujo de efectivo;
as mismo se modific el entero del impuesto mensualmente en lugar de
anual y se grava con tasa general, a los alimentos preparados para su
consumo.
Es de mencionar que para este ejercicio, no se continu con la vigencia del
Impuesto a la Venta de Bienes y Servicios Suntuarios pues fue declarado
Inconstitucional.

249

i) Ejercicio 2004. Se elimin la exencin del IVA a los Pequeos

Contribuyentes y se permiti que las entidades federativas que celebren
convenio con la Federacin, pudieran administrar y recaudar este
impuesto.
j) Ejercicio 2005. Se realizaron cambios al Rgimen de pequeos
contribuyentes.
k) Ejercicio
Ejercicio 2006. Tratndose de la eliminacin de la exencin a los
Pequeos Contribuyentes, aprobada en el ejercicio 2004, se adecu la
legislacin a la sentencia de inconstitucionalidad declarada por la Suprema
Corte de Justicia de la Nacin.
2.1.3 Impuesto Especial
Especial Sobre Produccin y Servicios
La Ley del Impuesto Especial sobre Produccin y Servicios (IEPS) entr en vigor
en 1981.
Actualmente, los sujetos que se encuentran obligados al pago de este impuesto,
son las personas fsicas o morales que en territorio nacional enajenen o importen
los bienes sealados en la Ley del IEPS, como bebidas alcohlicas, tabacos
labrados, gasolina, diesel, refrescos, entre otros.
IEPS no Petrolero
(mdp constantes y por ciento del PIB)
40000
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0

IEPS
PIB

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

a) Ejercicio 1997. Se estableci que el adquirente de bienes o servicios

gravados con este impuesto slo podr realizar el acreditamiento por
aquellos bienes y servicios de los que sea contribuyente.
Se incorpor la obligacin de llevar un control fsico del volumen
producido, envasado o fabricado de cerveza y tabacos labrados, mismo que
deber informar
semestralmente.
Se estableci un mecanismo de control de marbetes para los productores,
envasadores o importadores de bebidas alcohlicas a granel.

250

b) Ejercicio 1998.
1998. Se establecieron distintos controles en el Impuesto Especial
sobre Produccin y Servicios aplicables a las bebidas alcohlicas, con
objeto de proteger dicha industria y combatir el clandestinaje.
c) Ejercicio 1999. Se modific la causacin del IEPS de bebidas alcohlicas a
la primera enajenacin, lo que permiti un mejor control de esta
contribucin. Derivado de ello, se aplic un gravamen mixto consistente
en una cuota fija mnima pagada mediante la adquisicin de marbetes o
precintos que se adhieren a los envases que contengan bebidas
alcohlicas; y una tasa ad-valorem pagada al momento de la enajenacin.
d)

Ejercicio 2000. La cada observada en este ao se origin por las

devoluciones que los contribuyentes obtuvieron por concepto de
modificaciones a la Ley al rgimen de bebidas alcohlicas, derivado de
juicios contra las autoridades fiscales, al cambiar de contenido alcohlico a
cuota por litro.

e) Ejercicio 2002.
2002. Se incorporaron aguas gasificadas o minerales; refrescos;
bebidas hidratantes y rehidratantes, concentrados, polvos, jarabes
esencias, o extractos de sabores que al diluirse permitan obtener
refrescosse modific el rgimen de bebidas alcohlicas al pasar de
cuotas por litro a la de ad valorem y se aumento gradualmente la tasa
impositiva de los tabacos labrados.
2.2 Gastos Fiscales
En Mxico, existen diversos regmenes fiscales especiales los cuales cuentan con
estmulos, exenciones y facilidades administrativas; dichos regmenes, hacen que
el sistema tributario se caracterice por un alto nivel de complejidad, adems de
erosionar los ingresos de la Federacin.
Se entiende como Gastos Fiscales: aquella cantidad que se deja de recaudar por
la existencia de tratamientos fiscales especiales, facilidades administrativas,
deducciones autorizadas, ingresos exentos, tasas preferenciales, estmulos fiscales
y resoluciones particulares.
Durante el periodo 2002 2007, el Presupuesto de Gastos Fiscales (PGF), ha
crecido 19.4 por ciento en trminos reales al pasar de 5.26 por ciento del PIB a
5.38 por ciento.
En el 2005 se registr la mayor cantidad de Gasto Fiscal con 528 mil 873.5
millones de pesos equivalente a 6.32 por ciento del PIB, por el contrario en los
aos de 2002 y 2004 se registraron las menores cantidades en 329 mil 445.5 y
407 mil 142.0 millones de pesos equivalente a 5.26 y 5.28 por ciento
respectivamente.
El rubro ms representativo del PGF, corresponde a los conceptos del Impuesto
Sobre la Renta (ISR) con 3.2 por ciento del PIB promedio durante el periodo

251

2002 2007; a su vez, se subdivide en ISR Empresarial y el ISR Personas Fsicas,

que representan el 1.71 y 1.49 por ciento del PIB promedio por el mismo
periodo, respectivamente.
El siguiente rubro en importancia corresponde a los referidos al Impuesto al
Valor Agregado (IVA), que representa el 1.85 por ciento del PIB promedio
durante el periodo 2002 - 2007.
Asimismo, se divide en tasa cero, exentos y tasa 10 por ciento en frontera,
equivalentes a
1.37, 0.36 y 0.12 respectivamente, como por ciento del PIB promedio en el
periodo en comento.
PRESUPUESTO DE GASTOS FISCALES
(Porcentaje del PIB)

8
7
6
5
4
3
2
1
0
2002

TOTAL
ISR
IVA
Impuestos Especiales
Estimulos Fiscales

2003

2004

2005

2006

2007

Los Impuestos Especiales, durante el periodo 2002 2007 registran en promedio

el 0.42 por ciento del PIB, este rubro est integrado por el Impuesto Especial
Sobre Produccin y
Servicios (IEPS), el Impuesto Sobre Automviles Nuevos (ISAN) y el Impuesto
Sobre Tenencia y Uso de Vehculos (ISTUV), siendo el IEPS el ms representativo
con 0.41 por ciento del PIB.
Por ltimo, los Estmulos Fiscales representan el 0.18 por ciento del PIB en
promedio durante el periodo en estudio.
En el contexto internacional, la recaudacin proveniente de los impuestos en
nuestro pas se encuentra rezagado, an y cuando se han realizados medidas
para fomentar la inversin, siguen existiendo distorsiones en los impuestos que
impiden fortalecer los ingresos tributarios.
En este tenor, existe ya un amplio consenso sobre la necesidad de llevar a cabo
una modernizacin al Sistema Tributario en Mxico, pues las finanzas pblicas
sanas no deben depender de la actividad petrolera, para lograr la estabilidad
macroeconmica y un crecimiento sostenido.
La debilidad estructural del sistema tributario ha generado que la insuficiencia de
recursos sea uno de los problemas ms importantes de la Hacienda Pblica

252

Federal; ms an, si se considera que los requerimientos presupuestarios en cada

ejercicio fiscal van en aumento.
En consecuencia, es necesario reducir los rezagos en materia de bienestar social e
infraestructura productiva para lograr el desarrollo sostenible del Pas. Para
garantizar la generacin de estos recursos, es necesario replantear y mejorar las
polticas, estrategias y esquemas de tributacin y recaudacin.
La modernizacin del Sistema Tributario Mexicano, deber ser una alternativa
integral, lgica y coherente, que grave al ingreso y al gasto en forma general, con
sencillez, con uniformidad de tasas, con deducciones y exenciones que
contemplen la necesidad de todos los sectores y no en provecho de unos
cuantos.
Para lograr un sistema tributario eficientemente recaudatorio y equitativo, es de
vital importancia establecer estmulos fiscales temporales y efectivos al ahorro y
la inversin, por otra parte, se requiere ampliar la base de contribuyentes,
fortalecer la recaudacin, combatir a la ilegalidad fiscal (freno a la evasin y
elusin fiscal); dar seguridad y certeza jurdica para la autoridad y los
contribuyentes.

III

Tendencias del Sistema Tributario en Mxico

3. Generalidades

Con relacin a la recaudacin proveniente de impuestos, Mxico se encuentra

por debajo de los pases miembros de la OCDE y de Amrica Latina; por tanto, a
corto y mediano plazo, la tendencia del sistema tributario debe orientarse
principalmente a establecer medidas con objeto de fortalecer los ingresos
tributarios y por consecuencia disminuir la dependencia de los ingresos
petroleros debido a que representan un gran nivel de volatilidad en el tiempo.
En Mxico se han instrumentado diversas modificaciones al sistema tributario
desde 1980 a 2004. Lo que se busc con dichas reformas fue modernizar el
sistema tributario, para hacerlo ms eficiente y con base en ello impulsar el
ahorro y la inversin. Pero por motivos polticos, no se logr implementar una
reforma fiscal integral que lograra aumentar la carga fiscal.
Las reformas integrales durante ese periodo fueron las siguientes:
a) En 1980 se introdujo el IVA y se cre la Ley de Coordinacin Fiscal.
b) En 1983 se aumento la tasa del IVA a 15%, asimismo se dieron medidas de
simplificacin administrativa.
c) En 1989-1990 hubo una reduccin de las tasas del ISR a personas fsicas y
morales, as como la introduccin del IMPAC.
d) La Introduccin del SAT en 1995.

253

La ms reciente reforma fiscal en Mxico (aprobada en el Congreso en el 2007)

contempla dos nuevos impuestos, el Impuesto Empresarial de Tasa nica,
(IETU), cuya base es la diferencia entre ingresos y gastos de insumos de las
empresas en los diferentes sectores de produccin. As como el Impuesto a los
depsitos bancarios (IDE), mediante el cual se les retendr a las personas un 2%
por cada depsito mayor a $25,000.00
Esta Reforma Hacendaria por los que Menos Tienen, se encuentra en proceso
de implementacin y requiere de un periodo de ajuste tanto desde el punto de
vista de la Administracin Pblica Federal como de los contribuyentes. Por
primera vez en quince aos para los ejercicios fiscales del 2008 y 2009 no se
present al Congreso, una miscelnea fiscal.
3.1 Eliminacin de Regmenes Especiales
Existen impuestos en donde se han incorporado una gran variedad de regmenes
fiscales, tanto al impuesto sobre la renta empresarial y personal, que adems de
crear una serie de privilegios fiscales, han provocado erosin en la base fiscal,
con las consecuentes repercusiones en los niveles de recaudacin fiscal.
De igual forma, en el impuesto al valor agregado, existen tratamientos
diferenciales por tipo de bienes, de servicio y de regin, por lo que se a perdido
la generalidad y neutralidad, ocasionando evasin y elusin, pues con las
diferentes tasas que se aplican y de las exenciones de que es objeto, ha dejado de
ser un buen instrumento de poltica fiscal de recaudacin.
Con objeto de fortalecer los ingresos tributarios mediante medidas que ayuden a
simplificar el sistema tributario, eliminado distorsiones como regmenes
especiales, subsidios, exenciones, estmulos fiscales, se comentan los siguientes
apartados.
3.1.1 Rgimen Fiscal de Consolidacin
El rgimen de consolidacin fiscal, establecido en la Ley del Impuesto Sobre la
Renta (LISR), ha sufrido diversas y marcadas modificaciones desde hace ms de
siete dcadas, sin embargo no se ha logrado una neutralidad cierta de efectos
fiscales en los resultados de empresas.
Cabe recordar, que la consolidacin fiscal nace en el ao de 1925, de acuerdo al
prrafo siguiente:
Los causantes que perciban ingresos por dos o mas negociaciones comprendidas
en una misma cdula, harn las declaraciones que exige la Ley y este
Reglamento, comprendiendo el total de los ingresos percibidos por dichas
enajenaciones

254

Asimismo, para el ao de 1941, el artculo 5 del Reglamento de la Ley del

Impuesto Sobre la Renta (RLISR), se modific con objeto de establecer lo
siguiente:
Para los efectos del ISR, cuando varias sociedades se encuentren ntimamente
ligadas entre s, presentarn una sola declaracin, comprendiendo en ella el total
de los ingresos percibidos por dichas sociedades.
Fue hasta el ao de 1982, cuando se adiciona a la LISR el captulo IV
denominado De las
Sociedades Mercantiles Controladoras, vigente hasta diciembre de 1998.
Para el ao de 1999, el rgimen sufri un cambio considerable, ya que para
acotar prcticas de elusin fiscal efectuadas por los contribuyentes, disminuy la
participacin consolidable del 100% al 60%, haciendo poco atractivo este
rgimen.
Con la entrada en vigor de la nueva Ley del ISR en el 2002, se estableci el
captulo VI denominado Del Rgimen de Consolidacin Fiscal, que no sufri
cambios considerables respecto al ao anterior.
A partir del 2005 se regresa al 100% la participacin consolidable. Es decir, los
contribuyentes de este rgimen obtienen ventajas como son:
- Consolidar prdidas fiscales.
- Diferimiento del pago del ISR.
- Libre flujo de dividendos contables.
En la medida que el rgimen de consolidacin sirva para atraer capitales, crear
nuevos empleos, oportunidad para el grupo de invertir en tecnologa y
desarrollo industrial, aumentar las exportaciones, entre otros, justificara su
adopcin en Mxico; sin embargo, este rgimen no contempla requisitos o
limitantes que contribuyan a su justificacin.

Gastos Fiscales. Para el 2006, la Federacin dejo de recaudar 4 mil 890.0

millones de pesos debido a las devoluciones que se efectuaron por el 40% de
incremento en la participacin consolidable, derivado de los pagos provisionales
efectuados por las empresas controladas y controladoras en forma individual a la
SHCP, durante el 2005.
3.1.2 Rgimen del sector primario
Este apartado tiene por objeto mostrar las principales caractersticas del Rgimen
Fiscal aplicable al Sector Primario. Para ello, se analiza la legislacin fiscal vigente,
as como los beneficios y costos de dicho rgimen.

Impuesto Sobre la Renta

255

A partir del 2002, con la entrada en vigor de la nueva Ley del Impuesto Sobre la
Renta se modific el rgimen simplificado tanto para las personas morales como
las fsicas. A continuacin, se describen las principales caractersticas del Rgimen
en estudio.
Los contribuyentes de este rgimen para determinar el impuesto, a diferencia de
los dems regmenes, pueden aplicar una exencin y reducir el impuesto, como
se observa en el siguiente esquema:

A los ingresos obtenidos en el ao se disminuyen los

Primario
ingresos exentos equivalente a 20 salarios mnimos
del rea geogrfica del contribuyente elevado al ao
Totales
por cada uno de sus socios o asociados tratndose de
Exentos
personas morales y 40 veces el salario mnimo
Autorizadas
general correspondiente al rea geogrfica del
Impuesto
contribuyente elevado al ao si es persona fsica.
Progresiva
Reduccin del Impuesto. A la base del impuesto se
potencial
aplica la tasa del 28% si es persona moral o la tarifa
Impuesto
progresiva con tasa mxima del 28% si es persona
ejercicio
fsica; al resultado, se disminuye con el por ciento que
corresponda determinando el ISR del Ejercicio.

Ao

2004
2005
2006
2007

ISR

Sector

Ingresos
(-)
( - )
(=)
(*)
( =)
(-)
(= )

Ingresos
Deducciones
Base

del

Tasa o Tarifa
ISR
Reduccin
Reduccin del
ISR

del

Tasa
de
reduccin del
Para 2007, el Congreso de la Unin aprob que la
Impuesto
tasa de reduccin del impuesto a este sector sea de
50.00%
32.14%
en lugar de 42.86% que le correspondera
46.67%
conforme la disposicin transitoria del 2005.
44.83%
32.14%

Impuesto al Valor Agregado

Agregado
Los contribuyentes dedicados al sector agrcola, debern observar lo establecido
en el artculo 2 A, de acuerdo a lo siguiente:

256

Se aplicar la tasa del 0% a la enajenacin de:

Vegetales que no estn industrializados
Productos destinados a la alimentacin
Tractores para accionar implementos agrcolas.
Fertilizantes, plaguicidas, herbicidas y fungicidas destinados para utilizarse en la
agricultura.
Igualmente se aplicar la tasa del 0% a la prestacin de los siguientes servicios:
Los prestados directamente a los agricultores por concepto de perforaciones de
pozos, alumbramiento y formacin de retenes de agua, suministro de energa
elctrica para uso agrcola aplicados al bombeo de agua para riego.
La molienda o trituracin de maz o de trigo.
Los actos o actividades a los que se les aplica la tasa 0%, producen los mismos
efectos que aquellos por los que se paga el IVA con la tasa general.

Facilidades Administrativas
Ao con ao se publica en el Diario Oficial de la Federacin, la Resolucin de
Facilidades
Administrativas, relacionadas con el Sector Agropecuario, para ello se comentan
las principales facilidades:.

Facilidades de Comprobacin. Los contribuyentes dedicados a las actividades

agrcolas, podrn deducir con documentacin comprobatoria que no rena los
requisitos fiscales, las erogaciones por concepto de mano de obra de trabajadores
eventuales del campo y gastos menores hasta por el 20 por ciento de sus ingresos
propios, siempre que cumplan con una serie de requisitos.

Pagos Provisionales Semestrales. Los contribuyentes dedicados a las actividades

agrcolas podrn realizar pagos provisionales semestrales del ISR, IVA e IMPAC.

No llevar Nmina. Los contribuyentes dedicados a las actividades agrcolas, que

efecten pagos a trabajadores eventuales del campo, en lugar de aplicar las
disposiciones aplicables a salarios, podrn enterar el 4% por concepto de
retenciones de ISR, por lo que no estarn obligados a elaborar nmina respecto
a dichos trabajadores.

No obligados a inscribirse en el RFC. Las personas fsicas dedicadas a actividades

agrcolas, cuyos ingresos en el ejercicio no excedan de un monto equivalente a
40 veces el salario mnimo elevado al ao, no tendrn la obligacin de inscribirse
en el RFC.

Gastos Fiscales Sector

Sector Primario

257

En los anexos se presenta un cuadro comparativo por el periodo 2002 2006,

con las cantidades por concepto de gastos fiscales relacionados con las
deducciones, exenciones, facilidades administrativas o estmulos fiscales
otorgados al sector primario, debido a que no se presenta el desglose por sector,
excepto el rubro de la deduccin anticipada de terrenos dedicados a actividades
agropecuarias.

Se puede apreciar, los conceptos con mayor representacin en el Presupuesto de

Gastos
Fiscales relacionados con el sector primario son la reduccin del ISR, la exencin
del impuesto de 20 SMG por cada socio aplicable a personas morales y la
exencin de 40 SMG aplicable a personas fsicas.

Derivado de lo anterior se puede apreciar que la legislacin fiscal aplicable al

sector primario, otorga una serie de beneficios econmicos como son estmulos
fiscales, exenciones y deducciones, con el propsito de fomentar el crecimiento
econmico de dicho sector, as como otorgar facilidades administrativas; pues, se
considera que son contribuyentes que no pueden cumplir de manera inmediata
con las obligaciones formales que imponen las leyes, repercutiendo en las
finanzas pblicas, pues de acuerdo con el Presupuesto de Gastos

Fiscales se dej de recaudar por concepto de ISR del Sector Primario, durante el
periodo
2002 2006 en promedio, el 0.24% del PIB.
Los pases con mayor presencia de regmenes fiscales especiales, suelen ser
aquellos con alto nivel de complejidad tributaria, lo que da cabida a la evasin y
elusin fiscal, erosionando los recursos para satisfacer los gastos pblicos.

3.1.3 Sector Autotransporte

El Rgimen del sector autotransporte contempla las actividades dedicadas
exclusivamente al autotransporte terrestre de carga o de pasajeros; es
considerado como un rgimen especial debido a sus deducciones, facilidades
administrativas o estmulos fiscales, establecidos en distintos ordenamientos
legales. En materia de gastos fiscales las distintas deduccin, facilidades o
estmulos fiscales dirigidas a este sector representaron 24 mil 895.4 millones de
pesos equivalente a 0.30 por ciento del PIB, en el 2005.

Impuesto Sobre la Renta

258

El rgimen simplificado el cual contempla el sector de autotransporte, otorga

diversos beneficios como calcular y enterar el impuesto aplicando lo conducente
a personas fsicas obteniendo un impuesto menor; tributar bajo el esquema de
empresas integradoras o coordinados de empresas disminuyendo las operaciones
administrativas; entre otros beneficios; los cuales no estn contemplados dentro
de los Gastos Fiscales.

PGF - Autotransporte
(Millones de pesos)
12000
10000

ISR

8000

Facilidades Admvas.

6000

IVA

4000

Estimulos Fiscales

2000
0
2002

2003

2004

2005

2006

2007

Facilidades Administrativas
Cada ao el Ejecutivo Federal Publica en el Diario Oficial de la Federacin la
Resolucin de Facilidades Administrativas, otorgando a ciertos contribuyentes
beneficios fiscales con objeto de facilitar el cumplimiento de sus obligaciones
tributarias. Dichas facilidades son aplicables a los siguientes sectores:
Sector de Autotransporte Terrestre de Carga Federal.
Sector de Autotransporte Terrestre Forneo de Pasajeros y Turismo.
Sector de Autotransporte Terrestre de Carga de Materiales y Autotransporte
Terrestre de Pasajeros Urbano y Suburbano.

Sector Autotransporte Terrestre Forneo de Pasaje y Turismo. A partir del 2006,

estos contribuyentes pueden deducir hasta un 10% del total de sus ingresos
propios con documentacin que no rena los requisitos fiscales por concepto de
gastos de viaje, gastos de imagen y limpieza, compras de refacciones de medio
uso y reparaciones menores. A la cantidad deducida, se aplica la tasa de 16 por
ciento por concepto de ISR.
La SHCP estim para el 2003, que por esta facilidad se dejaron de recaudar 4 mil
404.2 millones de pesos con una tasa de deduccin de 15%, al disminuir dicha
tasa a 10% en el
2006, el gasto fiscal se ubic en 1 mil 384.7 millones de pesos.
Es de sealar que los dems sectores de autotransporte tambin tienen la
facilidad de deducir un porcentaje de sus ingresos sin cumplir requisitos fiscales;

259

sin embargo, el Presupuesto de Gastos Fiscales seala que no dispone de

estimaciones.

Impuesto al Valor Agregado

En materia del Impuesto al Valor Agregado, establece como prestacin de
servicios exentos el transporte pblico terrestre de personas. Esta exencin en el
Presupuesto de Gastos Fiscales durante el periodo 2002 2007 prcticamente se
duplic al pasar de 5 mil 503.5 millones de pesos a 10 mil 189.6 millones de
pesos.

Ley de Ingresos de la Federacin

Estn regulados en la Ley de Ingresos de la Federacin, manteniendo su
continuidad ao con ao.

Acreditamiento del IEPS. Los contribuyentes del sector autotransporte que

adquieran diesel para su consumo final y que se destine exclusivamente al
transporte pblico y privado de personas o de carga, pueden acreditar el IEPS
que PEMEX les traslada por la adquisicin de diesel. Este estmulo, represent en
los aos 2003 y 2004 las cantidades de 5 mil 428.0 y 1 mil 755.0 millones de
pesos respectivamente.
Sin embargo, durante los ltimos aos los altos precios observados del petrleo
ocasionaron que los costos para producir diesel fueran mayores y el IEPS
disminuyera ajustndose para mantener los precios suministrados del
combustible. Por este motivo, los contribuyentes del sector autotransporte no
pueden aplicar este estmulo puesto que los precios del diesel actualmente no
generan IEPS.

Acreditamiento de Peajes en la Red Carretera. Los contribuyentes del sector

autotransporte terrestre de carga o pasaje que utilicen la Red Nacional de
Autopistas de Cuota pueden acreditar sobre el ISR o IMPAC el 50% de los gastos
pagados de peaje. Para el 2003, este estmulo se estim en 1 mil 459.3 millones
de pesos, calculndose para el 2007 en 5 mil 803.7 millones de pesos; sin
embargo, el ao con mayor cantidad de gastos fiscales fue el 2005, con 9 mil
447.1 millones de pesos.
3.1.4 IVA en Alimentos
En Mxico, la tasa del IVA ha sufrido ajustes importantes desde su creacin. Para
1980, el impuesto se calculaba con una tasa general del 10 por ciento, pero haba
una tasa del 6 por ciento para la zona fronteriza; A partir de 1981, se adiciona la
tasa cero para los productos alimenticios no procesados y para ciertos alimentos
procesados de gran peso especfico en la alimentacin popular; as como un

260

rgimen de exencin para distintos bienes y servicios, entre otros, la educacin,

libros, peridicos y revistas.
En 1983, la tasa general se increment a 15 por ciento y la tasa en la frontera se
mantena en 6 por ciento, aunque ciertos productos estaban sujetos a la tasa
general. En ese mismo ao se aplic la tasa del 20 por ciento a bienes y servicios
de lujo, entre los que se encontraban la importacin de caviar, salmn ahumado,
champaa, televisiones a color, armas de fuego, aeronaves, tarjetas de crdito,
televisin por cable, entre otros. Tambin en ese ejercicio, se aprob la
eliminacin de la exencin a profesionistas, excepto mdicos, buscando dar
mayor generalidad al impuesto.
Entre 1983 y 1987, algunos alimentos procesados y medicamentos, que venan
sujetos a tasa cero, permanecieron gravados con tasas reducidas del IVA (6%);
este ha sido, de hecho, el nico periodo en la historia del IVA en Mxico en que
se ha cobrado el impuesto a estos bienes. Ciertamente, los alimentos no
procesados y algunos procesados importantes como la leche, aceite, pastas
comestibles, entre otros, continuaron en tasa cero.
A partir de noviembre de 1991, dentro de las reformas fiscales aprobadas por el
H. Congreso de la Unin, se redujo la tasa general del IVA del 15 al 10 por
ciento, destacando el hecho de que se unific en todo el pas y se elimin la tasa
del 20 por ciento a bienes suntuarios.
La ms reciente reforma realizada a la tasa del IVA en Mxico se dio en el marco
de la crisis econmica que enfrent el pas en 1995. El Congreso aprob que a
partir de abril de ese ao, la tasa general se elevara al 15 por ciento,
manteniendo la tasa de 10 por ciento en la regin fronteriza.
Desde esa reforma, el esquema general del IVA se ha mantuvo prcticamente
inalterado hasta el 2003. Una tasa general de 15 por ciento aplicable en todo el
pas; una tasa del 10 por ciento en la zona fronteriza; una tasa del cero por
ciento para alimentos bsicos y medicinas; y un rgimen de exencin para
determinados bienes y servicios de consumo generalizado entre la poblacin.
En el 2001, una de las propuestas ms importantes de la Nueva Hacienda Pblica
Distributiva fue la Iniciativa de una nueva Ley del IVA que, entre otras medidas,
propona la eliminacin de algunas exenciones y la tasa cero del impuesto,
incorporando de esa manera una tasa uniforme del 15 por ciento; mantener la
actual tasa del 10 por ciento en la zona fronteriza, y causar el IVA con base en un
esquema de flujo de efectivo.
Al respecto slo se aprob la medida de flujo de efectivo.
3.1.5 Tasa cero
cero y exentos (IVA)
Existen propuestas enfocadas a fortalecer los ingresos tributarios, como la
sustitucin o modificacin de bienes y servicios sujetos a tasa cero por ciento del

261

IVA por una tasa mayor; asimismo, la posibilidad de exentar ciertos bienes y
servicios en lugar de aplicar la tasa cero por ciento.
Debido a que en ocasiones existen dudas o inadecuadas interpretaciones sobre la
aplicacin de tasa cero por ciento y exentar del impuesto a bienes y servicios
sujetos del IVA, se realizan los siguientes comentarios.
Tasa cero.
Se establece la aplicacin de la tasa del cero en la enajenacin de animales y
vegetales; medicinas de patente y productos destinados a la alimentacin; hielo y
agua; ixtle; maquinaria, equipo agrcola y embarcaciones para pesca comercial;
fertilizantes y plaguicidas; invernaderos hidropnicos y equipos de irrigacin, y
oro, as como la prestacin de servicios independientes vinculados al sector
agropecuario y pesquero; el uso o goce de maquinaria y equipo destinado a la
agricultura, y la exportacin de bienes o servicios.
Dentro de los productos destinados a la alimentacin sujetos a tasa cero, se
excluyen las bebidas distintas de la leche, entre las que se cuentan los jugos,
nctares y concentrados de frutas o de verduras; tambin se excluyen los jarabes
o concentrados para preparar refrescos; concentrados, polvos, jarabes o
extractos de sabores que al diluirse permitan obtener refrescos; caviar, salmn
ahumado y angulas; saborizantes, microencapsulados y aditivos alimenticios.
Al respecto, es de sealar que la Suprema Corte de Justicia de la Nacin declar
la inconstitucionalidad por la exclusin de la tasa cero a productos distintos de la
leche, es decir, que los alimentos lquidos sean gravados con 15 por ciento o 10
por ciento en zona fronteriza, y los alimentos slidos gocen de la tasa cero por
ciento, violando as, el principio constitucional de equidad tributaria.
De lo anterior se desprenden cuestionamientos como si productos sujetos a tasa
cero debieran tributar a tasa general, si la tasa cero beneficia en mayor medida a
los sectores ms ricos, entre otros.
Exenciones. La Ley define un conjunto de bienes y servicios que derivan de la
enajenacin y prestacin de servicios exentos, entre los que destacan la
enajenacin de suelo; venta y renta de vivienda; libros; bienes muebles usados;
billetes; monedas; partes sociales, documentos pendientes de cobro y ttulos de
crdito; lingotes de oro; comisiones y contraprestaciones en crditos
hipotecarios; comisiones por administrar fondos de ahorro para el retiro;
servicios de enseanza; transporte pblico terrestre y martimo internacional;
seguros; intereses; operaciones financieras; espectculos pblicos; servicios
profesionales de medicina.
Con relacin a los bienes y servicios exentos del impuesto, existen
cuestionamientos respecto a la justificacin social-econmica para que ciertos
bienes y servicios se beneficien de la exencin.

262

La diferencia entre tributar a tasa cero por ciento y estar exento del impuesto
radica en que los contribuyentes sujetos a tasa cero, pueden solicitar al SAT el
IVA que les fue trasladado al adquirir sus insumos necesarios; en el caso de estar
exento el IVA trasladado mencionado no podr ser solicitarlo por el
contribuyente, de forma tal, que se convierte en una deduccin para efectos del
Impuesto Sobre la Renta (ISR).
Es decir, si una compaa dedicada a la elaboracin de alimentos y por tanto
sujeta a tasa cero, adquiere insumos para empaquetar sus productos en 100 pesos
mas IVA ($115) y al vender los alimentos no causan IVA,28 por tanto, no podr
acreditar (disminuir) los 15 pesos que le fueron trasladados por la compra de sus
insumos, los cuales sern solicitados por la compaa al SAT y los 100 pesos
restantes son deducibles para efectos del ISR.29
En el supuesto de que la misma compaa estuviera exenta del pago y
considerando los mismos datos del ejemplo anterior, los 15 pesos por concepto
de IVA sern, junto con los
100 pesos deducibles para efectos de ISR, as el SAT no devolver cantidad
alguna y el contribuyente al absorber como costo los 15 pesos lo recupera
parcialmente al deducirlos de sus ingresos acumulables para efectos del ISR.30
Es decir, al cambiar de rgimen a los bienes y servicios sujetos a tasa cero por
ciento al rgimen de exencin, ocasiona que en principio la autoridad fiscal no
realice la devolucin del IVA aumentando la recaudacin; sin embargo,
repercute, en menor proporcin, en la recaudacin del ISR al deducir el IVA
como parte del costo de los insumos. Asimismo, el contribuyente al no recuperar
el IVA mediante devolucin, probablemente lo incremente en el precio.

Gastos Fiscales. El rubro ms importante en trminos de lo que se deja de

recaudar el IVA es la tasa cero por ciento, pues la Federacin estima que se
dejarn de recaudar para el 2006 la cantidad de 128 mil 340.0 millones de
pesos, equivalente a 1.43 por ciento del PIB, siendo los alimentos los ms
representativos, al ubicarse en 105 mil 285.0 millones de pesos, equivalente al
1.17 por ciento del PIB.
En el 2006, los productos y servicios exentos se ubican en 34 mil 609.4 millones
de pesos equivalente a 0.38 por ciento del PIB; el rubro ms importante dentro
de los exentos son los servicios de enseanza y transporte pblico terrestre con
13 mil 856.4 y 9 mil 522.3 millones de pesos respectivamente y el sector
vivienda con 8 mil 290.4 millones de pesos.

3.2

Plan estratgico 20072007-2012 de la SHCP

28 La enajenacin de medicinas se encuentra a la tasa cero por ciento Artculo 2-A fraccin I, inciso b) LIVA.
29 Las adquisiciones de mercancas o materias primas son deducibles para el ISR Artculo 29 Fraccin II LISR.
30 El IVA ser deducible para ISR cuando el contribuyente no tenga derecho a acreditar el IVA Artculo 32
Fraccin XV.

263

El Servicio de Administracin Tributaria present ante el Congreso de la Unin,

su Plan estratgico 2007 2012, en donde se plasman los retos e iniciativas que
la organizacin enfrenta para los prximos aos.

Los objetivos de este plan estratgico son:

Facilitar y motivar el cumplimiento voluntario

Combatir la evasin, el contrabando y la informalidad
Incrementar la eficiencia de la administracin tributaria
Contar con una organizacin integrada, que sea reconocida por su
capacidad, tica y compromiso

Entre los indicadores y metas para alcanzar los objetivos en el 2009, estn:

Obtener un crecimiento por eficiencia recaudatoria de Ingresos Tributarios

Administrados por el SAT en 1% con relacin al PIB durante los prximos
5 aos.
Acelerar la tendencia en la reduccin de la evasin, con el objetivo de
llegar al ao 2012 al nivel de 15% del potencial recaudatorio. El ltimo
estudio disponible arroja una evasin de 27% en 2004.

264

Anexos

Anexo 1
PRESUPUESTO DE GASTOS FISCALES 2002-2007
Millones
CONCEPTO
2002
2003
TOTAL
329.445, 417.348,
5
3
Impuesto Sobre la Renta 167.631, 215.151,
(ISR)
0
9
ISR Empresas
52.148,8 102.277,
4
ISR Personas Fsicas
115.482, 112.874,
2
5
Impuesto
al
Valor 104.875, 124.304,
Agregado (IVA)
6
9
Impuestos Especiales
54.989,3 53.641,3
Estmulos Fiscales

1.949,6

24.250,
2

de
2004
407.142,
0
227.011,
9
118.074,
2
108.937,
7
142.517,
7
23.369,
5
14.242,9

pesos
2005
528.873,
5
336.841,
6
214.675,
6
122.166,
0
158.624,
6
14.445,2

2006
502.225,
2
295.667,
1
177.340,
0
118.327,
1
174.764,
6
16.848,8

2007
517.394,
0
301.150,
8
180.309,
2
120.841,
6
187.011,
0
18.025,7

18.962,1

14.944,7

11.206,5

Fuente: Elaborado por el Centro de Estudios de las Finanzas Pblicas, con base en datos del Presupuesto de
Gastos Fiscales 2002-2007, SHCP.

Anexo 1.2
PRESUPUESTO DE GASTOS FISCALES 2002-2007

% PIB

Var. %

Concepto

200
2

200
3

200
4

200
5

200
6

200
7

2003

2004

2005

2006

2007

TOTAL

5.26

6.05

5.2
8

6.32

5.59

5.3
8

16.70

-9.15

23.19

-8.16

-0.49

ISR

2.67

3.12

2.9
4

4.0
2

3.29

3.13

18.24

-1.74

40.72

-15.11

-1.62

0.83

1.48

1.53

2.56

1.97

1.87

80.68

7.51

72.42

-20.11

-1.79

1.84

1.64

1.41

1.46

1.32

1.26

-9.96

-10.12

6.35

-6.33

-1.36

1.67

1.80

1.85

1.89

1.94

1.94

9.19

6.77

5.55

6.55

3.36

Impo. Espec

0.88

0.78

0.3
0

0.17

0.19

0.19

-10.14

59.43

41.38

12.80

3.34

Esti. Fiscal

0.03

0.35

0.18

0.2
3

0.17

0.12

1.045,8
7

-45.31

26.26

ISR Empr.
ISR
Fis.
IVA

Pers.

23.78

27.57

265

Fuente: Elaborado por el Centro de Estudios de las Finanzas Pblicas, con base en datos del Presupuesto de Gastos
Fiscales 2002-2007, SHCP.

Conclusiones
En definitiva, la baja recaudacin fiscal es fruto de la nula capacidad
administrativa del gobierno pero, tambin, de la poca cooperacin de las
personas. No obstante, para que la gente pueda coadyuvar en la fiscalizacin se
hace necesaria la amplia aceptacin pblica del programa fiscal anunciado, ya
que sin sta aceptacin o comprensin por parte de la ciudadana, el desarrollo
econmico seguir siendo una vaga aspiracin o tan slo otro mtodo de
explotar muchos recursos y de beneficiar a pocos
Este trabajo fue presentado con el objetivo de mostrar la importancia que tiene
el de mejorar el sistema fiscal y, consecuentemente, ampliar la base tributable de
un pas. Esto se dice porque se conoce que muchos de los pases industrializados
han tenido un gran avance en cuestin de crecimiento y desarrollo econmico a
causa de la mejora de su sistema de imposicin y del aumento en el nmero de
contribuyentes.
Lo anterior dicho, no slo se refiere al hecho de imponer una ley que impulse el
erario pblico, sino una ley que est vinculada de manera importante con el
progreso econmico de nuestro pas, en aspectos de educacin, apoyo a las
PYMES y, adems, de fortalecer e innovar todava ms el sistema fiscal.
En lo tocante a la nueva reforma fiscal aprobada desde el 2007, se recalca que el
marco legislativo tributario se hace ms complejo con la introduccin del IETU y
del IDE, adems ha complicado ms la vida del contribuyente y de las empresas.
A lo que se suma que las autoridades fiscales en su afn de realizar una excelsa
tarea fiscalizadora solicitan mayor informacin del causante, lo que causa
molestias porque mucha de ella de alguna u otra forma ya la tienen las
autoridades fiscales, pero la principal molestia, es, sin duda, la impunidad
tributaria que tiene la informalidad, y que en mucho origina la carga tributaria
elevada para varios sectores del pas.

266

Bibliografa
1. Centro de Estudios de Finanzas Pblicas, Presupuesto de Gastos Fiscales
2002-2007, SHCP.
2. Centro de Estudios de Finanzas Pblicas, Presupuesto de Gastos Fiscales
1995-2006, SHCP.
3. Fisco Agenda 2009, Ediciones Fiscales ISEF

4. Amieva-Huerta Juan.- Finanzas Pblicas en Mxico; Ed. Porra; Mxico,

2004.
5. Ley de Ingresos 2006 y 2009

6. www.ciex.info/html/inv0101.html;
mexicano

Benchmarking

del

sistema

fiscal

7. http://www.impuestum.com/biblioteca/341lez.pdf
Mxico

Los

Impuestos

en

267

UNIVERSIDAD DEL VALLE DE MXICO.

CAMPUS TLALPAN.

DEPARTAMENTO DE POSGRADO.
MAESTRA EN GESTION DE TECNOLOGIAS DE INFORMACION.

TENDENCIA Y EVOLUCION TECNOLOGICA.

PROYECTO.
(ENRUTAMIENTO INTERNO)
IPv6
IPv
4

ESTUDIANTE: RAMIRO AGUILAR GARCA.

RRAMIROAGUILAR@HOTMAIL.COM

MTRO. CESAR GARCIA MARTINEZ. CESAR_GARCIA@YAHOO.COM

MXICO, D.F.

22 DE ABRIL DE 2009.

268

ENRUTAMIENTO INTERNO
Introduccin
La evolucin de tecnolgica a nivel mundial ha supuesto grandes cambios en los
procesos y la forma de hacer las cosas, gracias a los cambios continuos de la que ha sido
objeto el mundo de la informtica. Estos constantes cambios han supuesto que millones
de nuevos usuarios estn interesados por explorar y conocer esta maravillosa
herramienta que conocemos como Internet. Los creadores de este protocolo jams
imaginaron un crecimiento acelerado hasta el punto de ver que su protocolo IPv4, cuyo
espacio de direccionamiento de 32 bits, se viera reducido y que tendra los das
contados. Investigaciones recientes suponen que los espacios de direcciones disponibles
podrn satisfacer las necesidades hasta el ao 2011, lo que significa que el 80% de las
direcciones ya han sido asignadas.
Son diversas las causas que se pueden citar sobre el problema de la escasez de
direcciones IPv4, como la asignacin descontrolada de direcciones IP, la incorporacin
de nuevos usuarios a la red, y otros muchos otros factores, se han tratado de
solucionarlo utilizando diversas estrategias pero no ha sido posible atender los
requerimientos de espacio de direcciones en IPv4. La solucin es migrar tanto las
aplicaciones y las redes a la nueva versin del protocolo denominado IPv6, el cual
cuenta con un espacio de direccionamiento 128 bits. Cabe destacar que con este nuevo
sistema de direccionamiento ya no es necesario utilizar los sistemas de VLSM, NATeo
entre otros, para dar respuestas a los mltiples usuarios deseosos de obtener una
direccin IP y poder accesar a esta red global.
La transicin aIPv6 es algo que no se puede evitar, cada da aparecen nuevas
aplicaciones, dispositivos mviles, incluso la redes estn convergiendo a esta gran red,
los mecanismo para la migracin ya estn disponibles, la decisin de hacerlo y bajo que
mecanismo depender de cada organizacin, pero es recomendable realizar los ajustes
necesarios y tener un plan de migracin que se vaya ejecutando de forma gradual a lo
interno de las organizaciones, por lo fcil de su configuracin recomendamos la
utilizacin del mecanismo Dual Stack doble pila, ya que permite tener las dos
versiones del protocolo IP, pero en pilas separadas.
En el presente artculo veremos cmo se lleva a cabo la configuracin de los protocolos
de enrutamiento para dar uso al denominado mecanismo de dual stack. Una de las
ventajas de este mecanismo es que tanto las aplicaciones y las redes soportara la

269

implementacin de la doble pila y la facilidad con la que el nuevo protocolo IPv6 se

puede integrar en las arquitecturas de redes actuales.

Resumen
El internet, uno de los adelantos tecnolgicos que mayor revolucin ha significado en
cuanto a tratamiento de la informacin, hoy por hoy experimenta cambios sustanciales
producto del rpido crecimiento que ha experimentado en los ltimos ao, crecimiento
que sus creadores jams imaginaron y para los cuales no estuvieron preparado. Este
rpido crecimiento ha significado la demanda de direcciones IPv4 lo que ha llevado a un
acelerado agotamiento de dichas direcciones. Se han utilizados diversos estrategias para
explotar la numeracin como el VLSM, la notacin CIDR, el NAT (Network Address
Translation), y PAT (Private Address Translation) para solucionar problemas
relacionados con la escasez de direcciones IPv4, pero no ha sido suficiente, por el
crecimiento descontrolados de usuarios de Internet.
El protocolo IP, la base de la Internet ha experimentado cambios importantes desde su
creacin hasta nuestros das, la nueva generacin del protocolo conocido como IPv6, es
la solucin ms viable a los problemas de escasez de direcciones IPv4, pero est claro
que no ser fcil, aunque existen diversos mecanismo para realizar la transicin hacia la
nueva generacin de este protocolo, es importante resaltar que aquellas organizaciones
que deseen realizar la transicin deben disear un plan que le permita realizar la
migracin de forma gradual. Tambin es importante que conozcan las ventajas y
desventajas que suponen cada uno de los mecanismo disponibles para lleva a cabo la
migracin.
Entre los mecanismo disponible para llevar a cabo la migracin est el de Tnenles,
Traduccin, y el de Doble Pila, este ltimo es el ms recomendado para las
organizaciones ya que permite la transicin de una versin a otra permitiendo el uso de
ambos protocolos simultneamente pero en pilas separadas. En estudios recientes vemos
que el mecanismo de doble pila est siendo ampliamente recomendado para realizar la
transicin por lo que puede significar para las organizacin, por el hecho de que es poco
costoso ya que puede ser implementada en la redes actuales sin mayor problemas; pero
es evidente tambin que presenta cierto problemas como el requerimiento de dos tablas
de enrutamiento y dos procesos de encaminamiento, lo que causara prdida en la
eficiencia de los routers, por otro lado la implementacin de este mecanismo en los cada
nodo de la red, necesitara de la actualizacin de la dos pilas.

270

Finalmente queremos alentar a las organizaciones a que se decidan y den el paso

decisivo ya que el nuevo protocolo presenta muchas ventajas como lo es la existencia de
una variedad de productos (aplicaciones, dispositivos y servicios) desarrollado para ser
soportado por IPv6.

Marco terico
Antes de empezar nuestro anlisis sobre los diversos protocolos de enrutamiento
soportado por IPv4 o por la nueva versin del protocolo IPv6, tratemos de entender en
qu consiste y como se da el proceso de enrutamiento en lo routers. A continuacin
veamos en qu consiste el enrutamiento?
El enrutamiento es el proceso usado por el router para enviar paquetes a la red de
destino. Un router toma decisiones en funcin de la direccin de IP de destino de los
paquetes de datos. Todos los dispositivos intermedios usan la direccin de IP de destino
para guiar el paquete hacia la direccin correcta, de modo que llegue finalmente a su
destino1.

Tipos de enrutamiento IP
Conociendo en qu consiste el proceso de enrutamiento utilizado por los router para
enviar paquete de una red a otra, ahora veamos los tipos de enrutamiento que son
posibles para el envi de dichos paquetes. Actualmente se habla de la existencia de dos
tipos de enrutamiento que son los estticos y dinmicos.

 El enrutamiento esttico, este tipo de enrutamiento lo establece el administrador

manualmente, para ello debe entrar al router y debe conocer las direcciones ip y
el tipo de enrutamiento esttico a utilizar.

 En tanto que el enrutamiento dinmico es un mtodo en el cual los elementos

de la red, en particular los enrutadores, intercambian informacin acerca de su
estado y el estado de sus vecinos en la red, y luego utilizan esta informacin
para automticamente tomar la mejor ruta y crear la tabla de enrutamiento2.

Tipos de enrutamiento estticos

Existen diversos mtodos para llevar a cabo el enrutamiento esttico, el uso de cada uno
depende de las necesidades de la red y las consideraciones que un momento haga el
administrador de red sobre las funcionalidades y las necesidades existentes. A
continuacin veamos cuales son estos mtodos y la forma de configurarlo en el router.

271

El primero de ello es el mtodo del prximo salto, para realizar la configuracin de este
mtodo es necesario conocer las direcciones IP de los equipos vecinos, la mscara de
subred y la direccin del prximo salto. La manera de configurarlo es de la siguiente
forma:
_____________________________________________________________________________
__
1

http://redesenred.iespana.es/resumenmoduko2/CCNA%202%20%5BM%F3dulo%206%5D.doc.
http://www.montevideolibre.org/manuales:libros:wndw:capitulo_3:internet

ip route [direccin IP destino][mscara de rubred][direccin del prximo

salto]
Una vez configurado en el router quedara de la siguiente forma:
Branch(config)#ip route 192.168.2.64 255.255.255.192 192.168.2.130
1 El mtodo de interfaz de salida, para realizar la configuracin es importante
conocer una direccin de destino, seguido de la mscara de subred y la interfaz
de salida, lo cual seria de la siguiente forma

ip route [direccin destino][mscara de subred][interfaz de salida]

Una vez configurado en el router quedara de la siguiente forma:
HQ(config)#ip route 192.168.2.192 255.255.255.192 serial0/0/0
2 A continuacin veamos el mtodo enrutamiento por el mtodo de interfaz de

salida con ruta default, es el mtodo de ms fcil, ya que no necesitamos

direcciones IP especifica, solo necesitamos teclear 0.0.0.0 0.0.0.0 seguido de la
interfaz de salida.

Para configurarlo debemos seguir el siguiente parmetro:

ip route [0.0.0.0] [0.0.0.0] [interfaz de salida]

Una vez configurado en el router quedara de la siguiente forma:

HQ(config)#ip route 0.0.0.0 0.0.0.0 serial0/0/1
Como deca al inicio la utilizacin de cada uno de estos mtodos depende varios
factores, la decisin de su uso depende del administrador de red, ya es quien conoce el
estado, el tamao, y el estndar de crecimiento de la red en un momento dado, pues si
las redes son demasiados grandes y crecen continuamente, no sera muy til utilizar el
enrutamiento esttico. Aunque tengo que hacer la salvedad de que generalmente, los
routers estn configurados con una ruta por defecto para el trfico que se dirige a la

272

Internet, ya que a menudo resulta poco prctico e innecesario mantener rutas hacia todas
las redes de la Internet.

Clasificacin de los protocolos de enrutamiento Dinmicos:

Los protocolos de enrutamiento dinmico se dividen por vector distancia y estado de
enlace, veamos sus caractersticas, ventajas y desventajas.
1. Protocolo Vector-Distancia solo intercambian actualizaciones con sus vecinos
inmediatos.
2. Protocolo Estado de Enlace intercambia informacin a travs de un rea ms
amplia.

Enrutamiento por Vector distancia

El enrutamiento por vector-distancia determina la direccin y la distancia (vector)
hacia cualquier enlace en la internetwork. La distancia puede ser el nmero de saltos
hasta el enlace. Los Routers que utilizan los algoritmos de vector-distancia envan todos
o parte de las entradas de su tabla de enrutamiento a los Routers adyacentes de forma
peridica.
Ejemplos:

 Protocolo de informacin de enrutamiento (RIP): es el IGP ms comn de la red.

RIP utiliza nmeros de saltos como su nica mtrica de enrutamiento.

 Protocolo de enrutamiento de Gateway interior (IGRP): es un IGP desarrollado

por Cisco para resolver problemas relacionados con el enrutamiento en redes
extensas y heterogneas.

 IGRP mejorado (EIGRP; E=Enhanced): este IGP propiedad de Cisco incluye

varias de las caractersticas de un protocolo de enrutamiento de estado de enlace.
Es por esto que se ha conocido como protocolo hbrido balanceado, pero en
realidad es un protocolo de enrutamiento vector-distancia avanzado3.
Principales caractersticas

 Cada router construye una tabla, cuyas entradas son las redes destino, siguiente
router y la distancia que mide el coste para llegar a dicha red.

 Habitualmente como mtrica para la distancia se utiliza el nmero de saltos.

 Peridicamente cada router enva su tabla a los router vecinos.

273

 Cada router, con la informacin que le pasan los vecinos y conociendo la

distancia a dichos vecinos, construye unas nuevas tablas4.
Ventajas

 Algoritmo ms simple
Desventajas

 Son de convergencia lenta, es decir mientras la informacin se est propagando

algunos routers poseen informacin errnea en la tablas de enrutamiento.

 Propensos a bucles de enrutamiento. Los datagramas nunca alcanzan su destino,

y dan vueltas por los mismos routers (condicin conocida como cuenta al
infinito).
_______________________________________________________________
3
http://members.fortunecity.es/unitec/resumen10.htm
4
http://memnon.ii.uam.es/~eloy/media/REDES/Tema7.2-enr.dinamico.pdf

 Tienen que enviar toda la tabla de enrutamiento a cada vecino a intervalos

regulares generando mayor carga en la red.

 Al usar como mtrica el nmero de saltos, no tienen en cuenta la velocidad ni la

fiabilidad del enlace5.

Enrutamiento por Estado de Enlace

Los protocolos de enrutamiento de estado de enlace se disearon para superar las
limitaciones de los protocolos de enrutamiento vector distancia. Los protocolos de
enrutamiento de estado de enlace responden rpidamente a las modificaciones en la red,
enviando actualizaciones slo cuando se producen las modificaciones (triggered
updates). Tambin envan actualizaciones peridicas, conocidas como renovaciones de
estado de enlace a rangos ms prolongados; por ejemplo, 30 minutos. (RIP enva su
tabla cada 30 segundos).
Ejemplos:

 Primero la Ruta Libre Ms Corta (OSPF)

 Sistema Intermedio a Sistema Intermedio (IS-IS)6.
Principales Caractersticas

 Un router obtiene informacin sobre el estado (up-down) en que se encuentran

sus routers vecinos,

274

 Cada router enva peridicamente esta informacin (vecino, estado) a todos los
routers del AS.

 Un router recibe peridicamente mensajes de todos los routers, con esta

informacin construye una entrada en la tabla para cada red destino utilizando el
algoritmo de la ruta ms corta (Shortest Path First) valorando cada enlace con
una mtrica7
Ventajas

 Utilizan mtricas de costo para seleccionar rutas a travs de la red.

 Utiliza actualizacin generadas por eventos e inundacin LSA: informa cambios
en la red.

 Tiempo de convergencia ms rpido.

 Cada router tiene una topologa de su propia red.
 Cada router tiene una base de datos topolgico
________________________________________________________________________
5
http://mi.ubp.edu.ar/archivosmiubp/MaterialDeEstudio/13/R-II/1497/algor_enrut.pdf
6
http://members.fortunecity.es/unitec/resumen10.htm
7
http://memnon.ii.uam.es/~eloy/media/REDES/Tema7.2-enr.dinamico.pdf

 Se ejecuta el algoritmo de Dijkstra: Primer camino ms corto

Desventajas

 Los routers con estado de enlace requieren ms memoria y potencia de

procesamiento, que un router con vector-distancia.

 Para reducir la base de datos topolgica es necesario dividir la red en reas.

 Se necesita personal capacitado.
 Al inicio del proceso se debe inundar la red con mensaje LSA, puede degradar la
red.

Protocolos de enrutamientos disponible para IPv4.

Un router puede utilizar un protocolo de enrutamiento de paquetes IP para llevar a
cabo el enrutamiento. Esto lo realiza mediante la implementacin de un algoritmo de
enrutamiento especfico y emplea la capa de interconexin de redes del conjunto de
protocolos TCP/IP. Algunos ejemplos de protocolos de enrutamiento de paquetes IP
son:

 RIP: Un protocolo de enrutamiento interior por vector-distancia.

 IGRP: El protocolo de enrutamiento interior por vector-distancia de Cisco.

275

 OSPF: Un protocolo de enrutamiento interior de estado del enlace

 EIGRP: El protocolo mejorado de enrutamiento interior por vector-distancia de
Cisco.

 BGP: Un protocolo de enrutamiento exterior por vector-distancia8

A continuacin veamos que es un Protocolo de enrutamiento y qu funcin
desempea:
Los protocolos de enrutamiento son algoritmos que permiten decidir cul es la
mejor ruta que debe seguir un datagrama para llegar a su destino, y se utilizan para
actualizar dinmicamente las tablas de enrutamiento. Los protocolos de enrutamiento
se utilizan para actualizar dinmicamente las tablas de enrutamiento9
Ahora que sabemos lo que es un protocolo de enrutamiento, es necesario que sepamos
que es una tabla de enrutamiento, ya que es el elemento de mayor importancia en el
proceso de enrutamiento de que llevan a cabo los routers, y porque es importante,
porque en ella se encuentra las direcciones de los posibles destino a los cuales deben
enviar informacin en un momento dado.

_____________________________________________________________________________
__
8

http://redesenred.iespana.es/resumenmoduko2/CCNA%202%20%5BM%F3dulo%206%5D.doc.
9
http://digitales.itam.mx/Cursos/Redes/eneromayo03/enrutamientoAlg.ppt.

Pues despus de todo una tabla de enrutamiento est constituida por una serie de
entradas denominadas rutas que contienen informacin acerca de dnde estn situados
los identificadores de red de la interconexin de redes. La tabla de enrutamiento no es
exclusiva de un solo enrutador. Los hosts (no los enrutadores) tambin pueden disponer
de una tabla de enrutamiento utilizada para determinar la ruta ms adecuada.10
A continuacin citamos algunos de los protocolos de enrutamiento dinmico utilizado
para el enrutamiento de paquetes IP:

 RIP (Routing Information Protocol)

 IGRP (Interior Gateway Routing Protocol)
 EIGRP (Enhanced Interior Gateway Routing Protocol)
 OSPF (Open Shortest Path First)
 IS-IS (Intermediate System-to-Intermediate System)
 BGP (Border Gateway Protocol)11

276

En este artculo vamos a dedicar el mayor de los esfuerzo por conocer los detalles del
protocolo RIP (Routing Information Protocol). Veremos cada uno de las versiones
utilizada para el enrutamiento en IPv4 e IPv6. Dentro de una red, el protocolo ms
comn que se usa para transferir la informacin de enrutamiento entre routers ubicados
en la misma red, es el Protocolo de informacin de enrutamiento (RIP).

RIPv1: Protocolo de Vector Distancia, Protocolo de Enrutamiento ClassFul

RIP es el protocolo ms antiguo de enrutamiento de vector distancia. Aunque el RIP
carece de la sofisticacin de los protocolos ms avanzados de enrutamiento, su sencillez
y la utilizacin generalizada y continua es un testimonio de su longevidad. RIP no es un
protocolo "en vas de desaparicin. De hecho, una forma de RIP IPv6 llamado RIPng
(next generation) ya est disponible"12
Pues ahora sabemos que existe una nueva versin disponible y que ser utilizada junto
al protocolo IPv6, pero antes de entrar en detalles veamos algunas de las caractersticas
de RIPv1.

____________________________________________________________
10
http://technet.microsoft.com/es-es/library/cc737560.aspx
11
http://d.scribd.com/docs/12qxrzfzletiir48zzxd.pdf
12
http://www.scribd.com/doc/4668806/CCNA2-V4-Capitulo-5-Exploration

Caractersticas de RIPv1
RIP uno de los Protocolos de enrutamiento de Vector Distancia, posee las siguientes
caractersticas:

 RIP es un protocolo de enrutamiento de vector distancia.

 RIP utiliza conteo de hops como su nica mtrica para la seleccin del camino.
 El conteo de ms de 15 saltos son rutas inalcanzables.
 Los mensajes se transmiten por (broadcast) cada 30 segundos.
La porcin de datos del mensaje RIP se encapsula en un segmento UDP, con el nmero
de los puertos de origen y el destino en 520. La cabecera IP, las cabeceras de los enlace
de datos son agregadas a las direcciones de destino broadcast antes de que el mensaje
sea enviado a todas las interfaces configuradas con RIP13.

277

Uno de los problemas que presenta RIP es que a veces un destino puede estar ubicado
demasiado lejos como para ser alcanzable. Otro de los problemas que presenta el uso
del RIP es que a veces un destino puede estar ubicado demasiado lejos y los datos no
pueden alcanzarlo. RIP permite un lmite mximo de quince saltos a travs de los cuales
se pueden enviar datos. Por este motivo, si la red destino est ubicada a ms de quince
routers de distancia, se considera inalcanzable
RIPv1 no enva la informacin de la mscara de subred en la actualizacin. Por lo tanto
el router aplica la mscara de subred por defecto basado en la direccin classful de la
red. Debido a esta limitacin, las redes RIPv1 no pueden ser discontinuas ni pueden
implementar VLSM ni CIDR
La distancia administrativa (AD) es la fiabilidad (o preferencia), de la ruta origen. RIP
tiene una distancia administrativa por defecto de 120. En comparacin con otros
protocolos interiores, el RIP es el protocolo menos preferido de enrutamiento. IS-IS,
OSPF, IGRP y EIGRP tienen valores menores de AD. Recuerde, usted puede
comprobar la distancia administrativa utilizando los comandos show ip route o show ip

protocols14.
Como ya hemos comentado el mtodo ms comn para transferir informacin de
enrutamiento entre routers ubicados en la misma red es RIP. RIP permite que el router
determine cul es la ruta que usar para enviar datos, basndose en un concepto que se
conoce como vector-distancia.
RIP permite que los routers que usan este protocolo actualicen sus tablas de
enrutamiento a intervalos programables, normalmente cada treinta segundos.
_____________________________________________________________
13, 14
http://www.scribd.com/doc/4668806/CCNA2-V4-Capitulo-5-Exploration

Sin embargo, como el router se conecta constantemente con otros routers vecinos, esto
puede provocar el aumento del trfico en la red.
Siempre que se transportan datos en un router y, por lo tanto, a travs de un nuevo
nmero de red, se considera que han realizado un salto. Una ruta cuyo nmero de saltos
es cuatro indica que los datos que se transportan a travs de la ruta deben pasar a travs
de cuatro routers antes de llegar a su destino final en la red.

278

El comando router RIP habilita el protocolo de enrutamiento RIP. Luego se ejecuta el

comando network para informar al router acerca de las interfaces donde RIP estar
activo. A continuacin, el proceso de enrutamiento asocia las interfaces especficas con
las direcciones de red y comienza a enviar y a recibir actualizaciones RIP en estas
interfaces.
Una vez que se haya actualizado la tabla de enrutamiento por cambios en la
configuracin, el router comienza inmediatamente a transmitir las actualizaciones de
enrutamiento, a fin de informar de estos cambios a los otros routers. Estas
actualizaciones, denominadas actualizaciones generadas por eventos, se envan
independientemente de las actualizaciones peridicas que envan los routers RIP a
intervalos regulares15.
Para el ejemplo anterior el comando router RIP y Network se aplicara de la siguiente
forma:
Branch >enable
Branch #conf terminal
Branch(config)#router rip
Branch (config-router)#network 192.168.2.64
Branch (config-router)#network 192.168.2.130
Para comprobar y solucionar algunos problemas relacionados a RIP, presento algunos
comandos que son muy utilices:
Inicialmente se utiliza show ip route y show ip protocols. Si no se puede identificar la
falla utilizando estos dos comandos, a continuacin, se debe utilizar Debug ip rip para
ver exactamente lo que est pasando. Recuerde, antes de configurar cualquier tipo de
enrutamiento - ya sea esttico o dinmico - asegrese de que todas las interfaces estn
arriba con el comando show ip interfaz brief de comando16.

_______________________________________________________________
15, 16
http://www.scribd.com/doc/4668806/CCNA2-V4-Capitulo-5-Exploration

RiPv2
En las secciones anteriores hemos visto las generalidades del Protocolo de enrutamiento
RIPv1, ahora continuamos estudiando los detalles del Protocolo RIPv2, se analizaran
solo los aspectos de mayor relevancia, ya que es una evolucin de su predecesor que
hemos estudiado a detalle.
RIPv2, que es una versin mejorada de RIPv1. Ambas versiones de RIP comparten las
siguientes funciones:
279

 Es un protocolo de vector-distancia que usa el nmero de saltos como mtrica.

 Utiliza temporizadores de espera para evitar los bucles de enrutamiento la
opcin por defecto es 180 segundos.

 Utiliza horizonte dividido para evitar los bucles de enrutamiento.

 Utiliza 16 saltos como mtrica para representar una distancia infinita
RIPv2 ofrece el enrutamiento por prefijo, que le permite enviar informacin de mscara
de subred con la actualizacin de la ruta. Por lo tanto, RIP v2 admite el uso de
enrutamiento sin clase en el cual diferentes subredes dentro de una misma red pueden
utilizar distintas mascaras de subred, como lo hace VLSM.
RIP v2 ofrece autenticacin en sus actualizaciones. Se puede utilizar un conjunto de
claves en una interfaz como verificacin de autenticacin. RIP v2 permite elegir el tipo
de autenticacin que se utilizar en los paquetes RIP v2. Se puede elegir texto no
cifrado o cifrado con Message-Digest 5 (MD5). El texto no cifrado es la opcin por
defecto. MD5 se puede usar para autenticar el origen de una actualizacin de
enrutamiento. MD5 se utiliza generalmente para cifrar las contraseas enable secret y
no existe forma reconocida de descifrarlo.
RIP v2 enva sus actualizaciones de enrutamiento en multicast con la direccin Clase D
224.0.0.9, lo cual ofrece mejor eficiencia17.
Los Routers que utilizan RIPv2 ya no necesitan usar la mscara de la interfaz de
entrada de la para determinar la mscara de subred en la ruta anunciada. La red y la
mscara estn incluidas explcitamente en todas y cada una de las actualizaciones de
enrutamiento.
Uno de los objetivos del CIDR (CIDR) segn lo declarado por el RFC 1519 es
"proporcionar un mecanismo para la agregacin de informacin de enrutamiento." Este
objetivo incluye el concepto de supernetting18
_____________________________________________________________
17
http://d.scribd.com/docs/17iyzblrajyofnb3pzt5.pdf
18
http://www.scribd.com/doc/4668806/CCNA2-V4-Capitulo-7-Exploration

Las Supernets tienen mscaras que son ms pequeos que las mscaras classful. La ruta
esttica en Branch incluye una mscara que es inferior a la mscara classful:
Branch(config)#ip route 192.168.0.0 255.255.0.0 Null0
Branch >enable
Branch #conf terminal
Branch (config)#router rip
Branch (config-router)#redistribute static
Branch (config-router)#network 10.0.0.0
280

Branch (config-router)#network 209.165.200.0

Branch (config-router)#exit
Branch (config)#ip route 192.168.0.0 255.255.0.0 Null0
Al igual que su predecesor este protocolo presenta algunos problemas que tienen que
ver con:

 La versin,
 Declaraciones de las Redes y la
 Sumarizacin Automtica19
A continuacin vamos a presentar algunas comparaciones realizadas entre ambos
protocolos, pues ya sabemos que RIPv1 es el predecesor de RIPv2. RIP utiliza
algoritmos por vector-distancia para determinar la direccin y la distancia hacia
cualquier enlace en la internetwork. Si existen varias rutas hasta un destino, RIP elige la
ruta con el menor nmero de saltos. Sin embargo, debido a que el nmero de saltos es la
nica mtrica de enrutamiento que RIP utiliza, no siempre elige el camino ms rpido
hacia el destino.
RIPv1 permite que los routers actualicen sus tablas de enrutamiento a intervalos
programables. El intervalo por defecto es de 30 segundos. El envo continuo de
actualizaciones de enrutamiento por parte de RIPv1 implica un crecimiento muy rpido
del trfico de red. Para evitar que un paquete entre en un bucle interminable, RIP
permite un nmero mximo de 15 saltos. Si es necesario pasar por ms que 15 routers
para llegar al destino, la red se considera inalcanzable y el paquete se descarta. Esta
situacin crea un problema de escalabilidad cuando se efecta el enrutamiento en redes
heterogneas ms grandes. RIP v1 usa el horizonte dividido para evitar los bucles. Esto
significa que RIP v1 publica las rutas por una interfaz slo si las rutas no se conocieron
por medio de actualizaciones que entraron por esa interfaz. Utiliza temporizadores de
espera para evitar bucles de enrutamiento20.
_____________________________________________________________
http://www.scribd.com/doc/4668806/CCNA2-V4-Capitulo-7-Exploration
20
http://d.scribd.com/docs/17iyzblrajyofnb3pzt5.pdf
19

Configuracin de RIPv2
En esta apartado veremos cmo se realiza la configuracin de RIPv2. Vamos a describir
los pasos y comandos necesarios para realizar dicha configuracin en un router Cisco.

281

RIP v2 es un protocolo de enrutamiento dinmico que se configura dando al protocolo

de enrutamiento el nombre de RIP Versin 2 y luego asignando nmeros de red IP sin
especificar los valores de subred.
Para habilitar un protocolo de enrutamiento dinmico, se debern completar las
siguientes tareas:

 Seleccionar un protocolo de enrutamiento como por ejemplo RIP v2.

 Asignar los nmeros de red IP sin especificar los valores de subred.
 Asignar a las interfaces las direcciones de red o de subred y la mscara de
subred adecuada.
RIP v2 se comunica con otros routers por medio de multicast. La mtrica de
enrutamiento ayuda a los routers a encontrar la mejor ruta hacia cada red o subred.
El comando router inicia el proceso de enrutamiento. El comando network provoca la
implementacin de las siguientes tres funciones:

 Las actualizaciones de enrutamiento se envan por una interfaz en multicast.

 Se procesan las actualizaciones de enrutamiento si entran por la misma
interfaz.

 Se publica la subred que se conecta directamente a esa interfaz.

El comando network es necesario, ya que permite que el proceso de enrutamiento
determine cules son las interfaces que participan en el envo y la recepcin de las
actualizaciones de enrutamiento. El comando network inicia el protocolo de
enrutamiento en todas las interfaces que posee el router en la red especificada. El
comando network tambin permite que router publique esa red.
La combinacin de los comandos router rip y versin 2 especifica RIPv2 como el
protocolo de enrutamiento, mientras que el comando network identifica una red adjunta
participante.
En este ejemplo, la configuracin del Router A incluye lo siguiente:

 router rip Habilita el protocolo de enrutamiento RIP

 version 2 Indica que se utilizar la versin 2 de RIP
 network 172.16.0.0 Especifica una red directamente conectada
 network 10.0.0.0 Especifica una red directamente conectada21.
Una vez llevada a cabo la configuracin en un router Cisco, el comando descrito
anteriormente quedara como sigue:
____________________________________________

282

21

http://d.scribd.com/docs/17iyzblrajyofnb3pzt5.pdf

A>enable
A#conf terminal
A (config)#router rip
A (config-router)#version 2
A (config-router)#network 172.16.0.0
A (config-router)#network 10.0.0.0

Verificacin de RIPv2
A continuacin veremos los comandos ms comunes que pueden ser utilizados para
realizar la verificacin de la configuracin de RIPv2. La utilizacin de cualquier de los
comando s depende del tipo de informacin que requiera el administrador de red en un
momento dado, pero est claro que todos los comandos pueden utilizarse.
Los comandos show ip protocols y show ip route muestran informacin sobre los
protocolos de enrutamiento y la tabla de enrutamiento. El comando show ip protocols
muestra valores sobre los protocolos de enrutamiento e informacin sobre el
temporizador de protocolo de enrutamiento asociado al router. El comando show ip

interface brief tambin se puede usar para visualizar un resumen de la informacin y

del estado de la interfaz.
El comando show ip route muestra el contenido de una tabla de enrutamiento IP. La
tabla de enrutamiento contiene entradas para todas las redes y subredes conocidas, as
como un cdigo que indica la forma en que se obtuvo la informacin22.

Diagnstico de fallas de RIPv2

Para realizar el diagnostico de fallas del protocolo RIPv2 se recomienda el uso del
comando debug ip rip. Es importante que se sepa utilizar dicho comando e interpretar
los resultados que en su momento este enviando el router producto de su ejecucin.
El comando debug ip rip muestra las actualizaciones de enrutamiento RIP a medida
que stas se envan y reciben. Los comandos no debug all o undebug all desactivarn
totalmente la depuracin.
Las siguientes entradas representan algunos de los otros resultados que aparecen a veces
con el comando debug ip rip:

 RIP: broadcasting general request on Ethernet0

 RIP: broadcasting general request on Ethernet1

283

____________________________________________
22
http://d.scribd.com/docs/17iyzblrajyofnb3pzt5.pdf

Estos resultados aparecen en el inicio o cuando se produce un evento como por ejemplo
una transicin de interfaz o cuando un usuario despeja la tabla de enrutamiento
manualmente23

Protocolos de Enrutamiento disponible para IPv6

IGPs ("Interior routing protocols)
Los IGPs ("Interior routing protocols" o "interior gateway protocols") se utilizan para
intercambiar informacin de encaminamiento entre "routers" con un solo sistema AS.
Tambin lo usan los "routers" que ejecutan protocolos de encaminamiento exterior para
recoger informacin de accesibilidad de la red para el AS.
Los IGPs ms usados son:

 RIPv6("Routing Information Protocol")

 OSPFv6("Open Shortest Path First")
 EIGRP
 IS-IS
Bsicamente se adoptan los mismos protocolos de encaminado que los existentes en las
redes IPv4: RIP, y OSPF. Pero adems se est trabajando en IS-IS (Intermediate System
to Intermediate System).

RIPng
RIPng (RIP next generation). Est basado en protocolos y algoritmos usados en RIP y
RIP2 para IPv4.
RIP es extendido para permitir a los routers intercambiar informacin para redes de
computadoras a travs de una red basada en IPv6.
RIPng es un protocolo de vector de distancia que debe ser implementado solo en
Routers: IPv6.
Provee otros mecanismos para descubrimiento de rutas. En cualquier router que usa
RIPng se asume que tiene interfaz para una o ms redes, de otra forma esto no es
realmente un router. Esto est referido a sus redes conectadas directamente24.

OSPF para IPv6

La especificacin de OSPF para IPv6 se encuentra documentada en el RFC 2740.

284

________________________________________________________
23
http://d.scribd.com/docs/17iyzblrajyofnb3pzt5.pdf
24
http://tamboepn.org/intechscialtda/IPv6/enrutamiento_ipv6.pdf

OSPF ha sufrido algunas modificaciones para soportar IPv6. El mecanismo fundamental

de OSPF permanece sin cambios. Sin embargo, ha sido necesario efectuar algunos
cambios, ya sea por diferencias entre las semnticas entre IPv4 e IPv6, o simplemente
para manejar el aumento del tamao de la direccin de IPv6.
Los cambios efectuados son los siguientes:

 Las semnticas de direccionamiento han sido eliminadas de los paquetes OSPF y

los LSAs bsicos.

 Los nuevos LSAs han sido creados para llevar las direcciones y los prefijos
IPv6.

 OSPF ahora corre en una base per-link, en lugar de una base per-IP-subnet.
 El mbito de flooding para LSAs ha sido generalizado.
 La autenticacin ha sido removida del protocolo OSPF en s, confiando en la
autenticacin de la cabecera IPv6 y el Encapsulating Security PayLoad.

 La mayora de las limitaciones del campo XSand presentes en OSPF para IPv4
se han disminuido

 La opcin handling se ha hecho ms flexible

La mayora de los paquetes en OSPF para IPv6 son casi tan compactos como en OSPF
para IPv4, an con la longitud ms larga de IPv6.
Todas las capacidades opcionales de OSPF para IPv4, incluyendo el soporte de circuitos
on-demmand, reas NSSA, y las extensions multicast para OSPF (MOSPF) tambin son
soportadas en OSPF para IPv6.

Enrutamiento IPv6 con IS-IS

IS-IS es un protocolo de enrutamiento intra-dominio. Cada router en el dominio de
enrutamiento usa un LSP que contiene informacin pertinente a ese router. El LSP
contiene TLVs(type-length-values). Extendemos el protocolo con 2 nuevos TLVs para
llevar informacin requerida para ejecutar el enrutamiento IPv6, estos son: IPv6
Reachability e IPv6 Interface Address y un nuevo identificador de protocolo IPv6

El TLV IPv6 Reachability

El "IPv6 Reachability" TLV es un TLV tipo 236 (0xEC).

285

Describe la posibilidad de alcanzar la red a travs de la especificacin de un prefijo de

enrutamiento, informacin de mtricas, un bit para indicar si el prefijo est siendo
avisado desde un nivel ms alto, un bit para indicar si el prefijo est siendo distribuido
desde otro protocolo de enrutamiento y opcionalmente la existencia de un sub-TLV que
permite una extensin en el futuro.

El TLV IPv6 Interface Address

El "IPv6 Interface Address" TLV es un TLV tipo 232 (0xE8).
Este TLV mapea directamente a la direccin de interface IP TLV. Necesariamente
modificamos los contenidos para ser 0-15 16 octetos direccin de interface IPv6 en
lugar de 0-63 4 octetos direccin de interface IPv4

IPv6 NLPID
El valor de IPv6 NLPID es 142 (0x8E).
Al igual que en IPv4, si el IS soporta enrutamiento IPv6 usando IS-IS, se debe avisar
esto en el TLV NLPID aadiendo el NLPID IPv625.
En IS-IS se maneja lo que se denomina un sistema intermedio designado, el cual es
una especie de Router de Borde. Este genera PDUs de estado de conexin bajo el
nombre de la LAN como un pseudonodo (nodo mltiple).La migracin de IS-IS a IPv6
ha sido de una forma simple, ya que el protocolo est diseado para adaptarse a
diferentes modelos tales como Apple Talk o el mismo IPv4, por lo cual solo se requiere
de cambios en su configuracin con el fin de lograr la adaptacin a IP versin 626

EGP (Exterior Gateway Protocol)

EGP es el protocolo utilizado para el intercambio de informacin de encaminamiento
entre pasarelas exteriores (que no pertenezcan al mismo AS).
Posee las siguientes caractersticas:

 Est especificado en los RFC 827 y RFC 904

 Rutea en base a los routers vecinos
 No utiliza mtrica
 Los routers se comunican el estado de los enlaces

________________________________________________________

286

25
26

http://tamboepn.org/intechscialtda/IPv6/enrutamiento_ipv6.pdf
http://www.scribd.com/doc/6108261/Protocolo-is-Is

Las pasarelas EGP slo pueden retransmitir informacin de accesibilidad para las redes
de su AS. La pasarela debe recoger esta informacin, habitualmente por medio de un
IGP, usado para intercambiar informacin entre pasarelas del mismo AS.
EGP se basa en el sondeo peridico empleando intercambios de mensajes Hello/I Hear
You, para monitorizar la accesibilidad de los vecinos y para sondear si hay solicitudes
de actualizacin. EGP restringe las pasarelas exteriores al permitirles anunciar slo las
redes de destino accesibles en el AS de la pasarela. De esta forma, una pasarela exterior
que usa EGP pasa informacin a sus vecinos EGP pero no anuncia la informacin de
accesibilidad de estos (las pasarelas son vecinos si intercambian informacin de
encaminamiento) fuera del AS. Tiene tres caractersticas principales:

 Soporta un protocolo NAP ("Neighbor Acquisition Protocol). Dos pasarelas se

pueden considerar vecinas si estn conectadas por una red que es transparente
para ambas. EGP no especifica la forma en que una pasarela decide inicialmente
que quiere ser vecina de otra. Para convertirse en vecina, debe enviar un mensaje
"Acquisition confirm" como respuesta a un Acquisition Request. Este paso es
necesario para obtener informacin de encaminamiento de otra pasarela.

 Soporta un protocolo NR ("Neighbor Reachability"). La pasarela lo usa para

mantener informacin en tiempo real sobre la accesibilidad de sus vecinos. El
protocolo EGP proporciona dos tipos de mensajes para ese fin: un mensaje Hello
y un mensaje I Hear You(respuesta a Hello).

 Soporta mensajes de actualizacin(o mensajes NR) que llevan informacin de

encaminamiento. No se requiere ninguna pasarela para enviar mensajes NR a
otra pasarela, excepto como respuesta a una peticin de sondeo ("poll request").

EGP para IPv6 es MP-BGP4

MP-BGP4 est documentado en los RFC 2858 y RFC 2545
A finales de 1997, el 6bone convirti a un nuevo formato de direccin, un cambio
necesario. Solo con el cambio de un Nuevo formato de direccionamiento fue necesario
tener un Nuevo direccionamiento en el router usado mayoritariamente en el backbone
de trnsito de lugares 6bone. Esto fue originalmente a travs de IDRPv6 (un Nuevo
Protocolo de Inter Dominio de Ruteo basado tempranamente en el trabajo de IPv4) sin

287

embargo prevalece el Exterior Gateway Protocol (EGP) usado para Ipv6 para el
Internet.
En 1996, varios ISPs han hecho conocer que el Nuevo EGP para IPv6 no es una prctica
alternativa, dado el gran crecimiento del Internet, la evolucin de las cuentas y el muy
difundido uso del Border Gateway Protocol 4 (BGP4) por ISPs.
Fue utilizado para permitir las extensiones de multiprotocolo BGP4, permite a los ISPs
que se adapte ms fcilmente las operaciones de IPv6. Esta situacin permite la rpida
evolucin de BGP4+, una extensin de BGP4 incluye a IPv6 y IPv4 multiprotocolo de
ruteo.
En 1997, fue tomada la decisin de convertir el backbone de 6bone para BGP4+ para
EGP.
Hoy en da, la mayora de esfuerzos para el 6 bone estn siendo privados para la
interoperabilidad de IPv6 en la mayora de sus implementaciones, y para crear una
infraestructura fiable probada internacionalmente. Esto est incluido haciendo este
backbone operacional listo con el Nuevo formato para direccionamiento y usando
BGP4+ para un ruteo de alta fiabilidad y trnsito. Ahora este 6bone est completado
para estas conversiones, un trabajo serio puede empezar en los sitios de prueba,
seguridad, aplicaciones y mecanismos de transicin27

RIPng (Routing Information Protocol next generation).

RIPng es un protocolo pensado para pequeas redes, y por tanto se incluye en el grupo
de protocolos de pasarela interior (IGP Interior Gateway Protocol), y emplea un
algoritmo denominado Vector-Distancia. Se basa en el intercambio de informacin
entre routers, de forma que puedan calcular las rutas ms adecuadas, de forma
automtica.
RIPng slo puede ser implementado en routers, donde requerir como informacin
fundamental, la mtrica o nmero de saltos (entre 1 y 15)4, que un paquete ha de
emplear, para llegar a determinado destino. Cada salto supone un cambio de red, por lo
general atravesando un nuevo router. Adems de la mtrica, cada red tendr un prefijo
de direccin destino y la longitud del propio prefijo. Estos parmetros han de ser
configurados por el administrador de la red.

288

El router incorporar, en la tabla de encaminado, una entrada para cada destino

accesible (alcanzable) por el sistema. Cada entrada tendr como mnimo, los siguientes
parmetros:

 El prefijo Ipv6 del destino.

 La mtrica (nmero de saltos entre este router y el destino).
________________________________________________________
27
http://tamboepn.org/intechscialtda/IPv6/enrutamiento_ipv6.pdf

 La direccin Ipv6 del siguiente router, as como la ruta para llegar a l.

 Un indicador relativo al cambio de ruta.
 Varios contadores asociados con la ruta.
RIPng es un protocolo basado en UDP5. Cada router tiene un proceso que enva y
recibe datagramas en el puerto 521 (puerto RIPng) 28

Formato del mensaje:

RIPng usa el puerto UDP 521, por este puerto se envan todas las comunicaciones
destinadas a otros procesos del router, todos los mensajes de actualizacin aun los no
solicitados; las respuestas se envan al mismo puerto de donde vino la pregunta; las
consultas si pueden ser enviadas desde distintos puestos pero deben ser redirigidas a
este puerto en el equipo destino.
RIPng sigue manteniendo el mismo formato del mensaje que RIPv2 (ver figura 1) , el
tamao de cada uno de los campos de mensaje esta dado en octetos, la cabecera de cada
mensaje contiene un numero de comando que identifica el tipo de mensaje (pregunta o
respuesta) y un numero de versin, el mensaje tambin contiene un RTE (Route Table
Entry) (ver figura 2) , este contiene los siguientes campos: un prefijo Ipv6 que es de 128
bits ;un atributo asignado a la ruta (Route tag) que debe preservarse y redistribuirse con
la ruta, el cual permite separar las rutas de RIPng internas de las que son importadas de
un EGP u otro IGP; el largo de prefijo el cual est entre 0 y 128 bits y la mtrica que
puede variar entre 1 y 16 (este ltimo indica que el destino es inalcanzable).
Existe un RTE especial el RTE de prximo salto (Next Hop) en el cual route tag debe
estar en 0 el largo de prefijo en 0 y el valor de la mtrica debe ser 0XFF, el prximo
salto debe ser una direccin local. En el caso que sea 0 la direccin es la de quien enva
el mensaje29.

289

Limitaciones
A continuacin se presentan alguna de las limitaciones que presenta el protocolo de RIP
de nueva generacin. RIP es uno de una clase de algoritmos conocidos como
Algoritmos de Vector de Distancia. Y tiene ciertas limitaciones:

_____________________________________________________________________
28
http://www.utpl.edu.ec/telecomunicaciones/internetavanzado/papers/ripng.pdf
29
http://www.scribd.com/doc/7994803/Paper-RIPng

 El protocolo est limitado a redes las cuales el tamao mximo de saltos es de

15. Los diseadores creen que el diseo bsico del protocolo es inapropiado para
redes grandes.

 El protocolo depende de contar hasta el infinito para resolver ciertas

situaciones inusuales. Si el sistema de red tiene cientos de redes, y un lazo de
ruteo es creado para envolverlos a todos, la resolucin del lazo requerira mucho
tiempo o mucho consumo de ancho de banda. Tal como un lazo podra consumir
una gran cantidad de ancho de banda en la red antes de que sea corregido.

 Este protocolo usa mtricas fijas para comparar rutas alternativas. Esto no es
apropiado para situaciones donde las rutas necesitan ser seleccionadas, basadas
en parmetros tales como una medida de retardo, confiabilidad o carga. Las
extensiones obvias permiten mtricas de este tipo que son parecidas a introducir
las caractersticas de una clase que los protocolos no estn diseados para
manejar.

Formato de Mensaje
RIP es un protocolo basado en UDP. Cada Router que usa RIP tiene un proceso de ruteo
que enva y recibe datagramas sobre el nmero de puerto 521 UDP, el puerto RIP.
Todas las comunicaciones entendidas para otros procesos router RIP son enviadas a
dicho puerto, al igual que los mensajes de

actualizacin, aunque estos no

sean

solicitados. Estos envan en respuesta a un requerimiento enviado al puerto desde el cual

el requerimiento vino.
Las colas especficas pueden ser enviadas desde otros puertos, pero deben ser
direccionados al puerto RIP sobre la mquina.
El formato del paquete RIP es:

290

Donde cada Tabla de Entrada de Ruteo (RTE) tiene el siguiente formato:

El mximo nmero de RTEs es definido a continuacin:

El tamao de los campos est dado en octetos. A menos que sea especificado de otra
forma, los campos contienen enteros binarios, en rdenes de bytes de red, con el bit ms
significativo primero.
Cada mensaje contiene un cabezal RIP el cual consiste de un comando y un numero de
versin (en este caso nos referimos a la versin 1). El campo Comando es usado para
especificar el propsito de este mensaje. Los comandos implementados en la versin 1
son:

 Request. Un Request para el sistema que responde es enviar toda su tabla de

ruteo o parte de ella.

 Response. Es un mensaje que contiene toda la tabla de ruteo del que enva o
parte de ella. Este mensaje puede ser enviado en respuesta a un Request, o puede
ser una actualizacin de ruteo generada no solicitada por el que envo.
Para cada uno de estos tipos de mensaje, el resto del datagrama contiene una lista de
RTEs. Cada RTE en esta lista contiene un prefijo destino, el nmero de bits
significativos en el prefijo, y el costo de alcanzar ese destino (mtrica).
El prefijo destino es usualmente de 128 bits, el prefijo de direccin IPv6 almacenado es
de 16 octetos.

291

El campo de Etiqueta de Ruta es un atributo asignado a una ruta el cual debe ser
preservado y reanunciado con una ruta. El uso entendido de la etiqueta de ruta es
proveer un mtodo de rutas RIP de separacin interna (rutas para redes dentro del
dominio de ruteo RIP), desde rutas RIP externas, las cuales pueden haber sido
importadas desde un EGP u otro IGP.
Los routers soportan otros protocolos que en RIP deben ser configurables para permitir
a la etiqueta de ruteo ser configurada para rutas importadas desde diferentes fuentes. Por
ejemplo, las rutas importadas desde un EGP debe ser capaz de tener su etiqueta de ruta
o establecer un valor arbitrario, o al menos al nmero de Sistema Autnomo desde el
cual las rutas son aprendidas.
El campo de longitud del prefijo es la longitud en bits de la parte ms significativa del
prefijo (un valor entre 0 y 128 inclusive) comenzando desde la izquierda del prefijo.
El campo de la mtrica contiene un valor entre 1 y 15 inclusive, especificando la
mtrica actual para el destino, o el valor 16 (infinito), el cual indica que el destino no
est disponible.
El tamao mximo del datagrama est limitado por el MTU del medio sobre el cual el
protocolo est siendo usado. Ya que una actualizacin RIP no solicitada no es
propagada a travs del router, no existe el peligro de desajuste del MTU.
La determinacin del numero de RTEs el cual puede ser colocado dentro de un mensaje
dado es una funcin del MTU del medio, el numero de octetos de informacin de la
cabecera precedentes del mensaje RIP, el tamao de la cabecera RIPng, y el tamao de
un RTE.

Prximo Salto
RIP provee la habilidad de especificar el prximo salto inmediato a la direccin IPv6 a
la cual los paquetes de un destino especificado por una tabla de entrada de ruteo (RTE)
debe ser devuelto de la misma forma como RIP-2. En RIP-2, cada entrada de la tabla de
ruteo tiene un campo de prximo salto. Incluyendo un campo de prximo salto para
cada RTE en RIP seria cercanamente doble al tamao del RTE.
Sin embargo en RIPng, el prximo salto es especificado por un RTE especial y aplica a
todas las direcciones RTE siguiendo el prximo salto RTE hasta el final del mensaje o
hasta que otro prximo salto RTE es encontrado.

292

Un prximo salto RTE es identificado por un valor de 0xFF en el campo de la mtrica

de un RTE. El campo de prefijo especifica la direccin IPv6 del prximo salto. La
etiqueta de ruta y la longitud del prefijo en el prximo salto RTE deben ser establecidas
en cero sobre el envo e ignoro sobre la recepcin. El prximo salto de la Tabla de
Entrada de Ruteo (RTE) tiene el siguiente formato:

Especificando un valor de 0:0:0:0:0:0:0:0 en el campo prefijo de un prximo salto RTE

indica que la prxima direccin del salto debe ser el originador del anuncio RIP. Una
direccin especificada como un prximo salto debe tener una direccin local de enlace.
El propsito del prximo salto RTE es eliminar los paquetes que estn siendo ruteados a
travs de saltos extras en el sistema. Esto es particularmente til cuando RIPng no est
corriendo sobre todos los routers en una red. Es de hacer notar que el prximo salto
RTE es advisory. Esto es, si la informacin provista es ignorada, una posibilidad suboptima, pero absolutamente valida, la ruta puede ser tomada. Si la direccin del prximo
salto recibida no es una direccin de enlace local, esta debe ser tratada como
0:0:0:0:0:0:0:0.

Consideraciones de Direccionamiento
La distincin entre red, subred y rutas de host no necesitan ser hechas para RIPng
porque un prefijo de direccin IPv6 es ambigua.
Cualquier prefijo con una longitud de prefijo de cero es usado para disear una ruta por
defecto. Es sugerible que el prefijo 0:0:0:0:0:0:0:0 sea usado cuando se especifica la
ruta por defecto, pero sin embargo el prefijo es esencialmente ignorado. Una ruta por
defecto es usada cuando no es conveniente listar todas las posibles redes en la
actualizacin RIPng, y cuando uno o ms routers en el sistema estn preparados para
manejar trfico en las redes que no estn explcitamente listadas. Estos Routers por
Defecto usan la ruta por defecto como un camino para todos los datagramas para los
cuales ellos no tienen ruta explcita.

293

La decisin de cmo un Router llega a ser un Router por Defecto es dejada al

implementador. En general, el sistema administrador estar provisto con una forma de
especificar cual routers debe crear y anunciar las entradas de las rutas por defecto. Si
este mecanismo es usado, la implementaron debe permitir al sistema administrador
seleccionar la mtrica asociada con el anuncio de las rutas por defecto. Esto har posible
establecer una precedencia entre mltiples routers por defecto. Las entradas de rutas por
defecto son manejadas por RIPng en exactamente la misma manera de cmo fuese para
otro prefijo destino.
Los administradores del sistema deben tener cuidado de asegurarse que las rutas por
defecto no propagaran mas all de lo entendido. Generalmente, cada AS tiene su propio
router por defecto ya seleccionado30

________________________________________________________
30
http://tamboepn.org/intechscialtda/IPv6/enrutamiento_ipv6.pdf

Temporizadores:
En un periodo de 30 segundos, cada router enva un mensaje de respuesta no solicitado
con la informacin de todas las rutas a todos los vecinos.
Las entradas no actualizadas en 180 segundos o para las que se reciba una actualizacin
con mtrica 16, se marcan para borrar y se siguen propagando con mtrica 16 para que
el resto se entere. Las cuales sern sacadas de la tabla de rutas. El tiempo de recoleccin
de basura en RIPng es de 120 segundos.

Funcionamiento
Cuando un router arranca o necesita actualizar algunas entradas en su tabla de
enrutamiento, generalmente enva un paquete de peticin a sus vecinos.
El router que recibe la peticin procesa el RTE: si este es nicamente un RTE con el
prefijo IPv6, la longitud del prefijo iniciando en 0 y con un valor en la mtrica de 16,
enviara una respuesta con la informacin completa de la tabla de enrutamiento.
Si en el mensaje de peticin el router recibe varias RTE, este examina cada una,
actualiza la mtrica y enva la informacin al router que le hizo la peticin.

294

El paquete de respuesta contiene la tabla de enrutamiento local la cual se genera como

una respuesta a una peticin, una actualizacin peridica o un trigger update causado
por un cambio en la ruta.
Despus de que recibe la respuesta, un router chequea la valides de la misma antes de
agregar la ruta a su tabla de enrutamiento.

Seguridad
En RIPng no se especifica ningn mecanismo de seguridad simplemente se confa en
los mecanismos de Ipv6: IP Authentication Header (AH), IP Encapsulating Security
Payload

(ESP)

Cryptographic

Algorithm

Implementation

Requirements

for

Encapsulating Security Payload (ESP) and Authentication Header (AH)

Configuracin
Antes de realizar la configuracin de RIPng en un router es necesario tener habilitado el
protocolo IPv6 9 en el host y tener Configurado el router para habilitar el mecanismo
sin estado (stateless) en el host para luego implementar RIPng en el router31.

____________________________________________
31
http://www.scribd.com/doc/7994803/Paper-RIPng

Implementacin de los protocolos para IPv6

Pasos para implementar RIPng
A continuacin aqu se presentan los pasos para configurar RIPng, como usted ver es
muy fcil la implantacin. Solo son tres pasos.
1. Escriba el comando unicast-routing.
2. Entrar a la interfaz.
3. Escribir la direccin IP
Algunos comandos para la verificacin y control RIP son:

Test/comando

IPv4

IPv6

Conectividad

Ping

Ping

Determinar camino

Traceroute

Traceroute

Verificar rutas

Show ip route

Show ipv6 route

Verificar interfaces

Show interfaces

Show ipv6 interfaces

Depuracin protocolo

Debug ip eigrp

Debug ipv6 rip32

295

enrutamiento

Seguidamente veamos cmo queda una vez realizada la configuracin en el router.

Implementacin de RIPng.
HQ#enable
HQ#conf terminal
HQ(config)#ipv6 unicast-routing
HQ(config)#int s0/0/0
HQ(config-if)#ipv6 add 2001:A:B:1::2/64
HQ(config-if)#ipv6 en
HQ(config-if)#ipv6 rip CLASE enable
HQ(config-if)#no shutdown
HQ(config-if)#^Z
HQ #copy run st
Destination filename [startup-config]?
Building configuration...
[OK]

_____________________________________________________________________________
________
32
http://www.cedia.org.ec/documentacion/investigacion/2006_06_implementacion_en_doble_pi
la.pdf

Pasos para implementar EIGRP

En modo configuracin global ejecuta el siguiente comando:
Sintaxis de la configuracin de EIGRP

Router(config)#router eigrp 240

Router(config-router)#network network-number
Router(config-if)#bandwidth kilobits
Router(config-router)#eigrp log-neighbor-changes
Donde:

 router eigrp 240 especifica como protocolo de enrutamiento a EIGRP para el

sistema autnomo 240, este valor varia de 1 a 65535

 network especfica las redes directamente conectadas al router que sern

anunciadas por EIGRP

296

 bandwidth el proceso de enrutamiento utiliza el comando bandwidth para

calcular la mtrica y es conveniente configurar el comando para que coincida
con la velocidad de lnea de la interfaz.

 log-neighbor-changes habilita el registro de los cambios de adyacencia de

vecinos para monitorear la estabilidad del sistema de enrutamiento y para ayudar
a detectar problemas.
Algunos comandos para la verificacin y control EIGRP son:

 show ip route (Muestra la tabla de enrutamiento)

 show ip protocols (Muestra los parmetros del protocolo)
 show ip eigrp neighbors (Muestra la informacin de los vecinos EIGRP)
 show ip eigrp topology (Muestra la tabla de topologa EIGRP)
 debug ip eigrp (Muestra la informacin de los paquetes)33
Seguidamente veamos cmo queda una vez realizada la configuracin en el router.

Implementacin de EIGRPv6
HQ>en
HQ #sh ip route (para ver las redes que se deben agregar)

____________________________________
33
http://www.aprenderedes.com/?s=wilcard

HQ #conf t
Enter configuration commands, one per line. End with CNTL/Z.
HQ (config)#router eigrp 240
HQ (config-router)#no auto
HQ (config-router)#network 172.16.1.0 0.0.0.255
HQ (config-router)#network 172.16.3.0 0.0.0.3
HQ (config-router)#network 192.168.10.4 0.0.0.3
HQ (config-router)#^Z
%SYS-5-CONFIG_I: Configured from console by console
HQ #copy run st
Destination filename [startup-config]?
Building configuration...
[OK]

Pasos para implementar OSPFv3

297

Para implementar una interconexin de redes de una nica rea de OSPF que consta de
interfaces LAN, lleve a cabo los pasos siguientes en cada servidor que ejecute
Enrutamiento y acceso remoto:
Habilitar OSPF por medio del comando:

Router(config)#router ospf process-id

Router(config-router)#network address wildcard-mask area area-id
Donde:

 process-id es el numero que se usa internamente para identificar si existen

mltiples procesos OSPF en ejecucin dentro del router.

 network identifica las redes directamente conectadas, identificadas por medio

de su correspondiente mascara de wildcard

 area para cada red, deber identificar adems a que rea pertenece. El rea
principal o de Backbone es el rea 0.
Seguidamente veamos cmo queda una vez realizada la configuracin en el router.
Estos pasos debe llevarse a cada en cada uno de los routers donde se desea implementar
el protocolo OSPF
Algunos comandos para el verificacin y control OSPF son:

 show ip route (Muestra la tabla de enrutamiento)

 show ip protocols (Muestra los parmetros del protocolo)
 show ip ospf neighbors (Muestra la informacin de los vecinos OSPF)
 debug ip ospf events (Muestra adyacencias, DR, inundaciones etc.)
 debug ip ospf packet (Muestra la informacin de los paquetes)
 debug ip ospf hello (Muestra las actualizaciones hello)34
 show ip ospf y Show ip ospf interface (Para identificar el router ID)
 show ip interface brief (Calcular el Router ID)
 show ip ospf database (para ver tabla de topologa)
Implementacin de OSPF
HQ#configure terminal
Enter configuration commands, one per line. End with CNTL/Z.
HQ (config)#router ospf 1
HQ (config-router)#network 172.16.1.16 0.0.0.15 area 0
HQ (config-router)#network 192.168.10.0 0.0.0.3 area 0

298

HQ (config-router)#network 192.168.10.4 0.0.0.3 area 0

HQ (config-router)#^Z
%SYS-5-CONFIG_I: Configured from console by console
HQ #copy run st
Destination filename [startup-config]?
Building configuration...
[OK]

Rutas Estticas e IPv6

Las rutas estticas se definen administrativamente y establecen rutas especficas que
han de seguir los paquetes para pasar de un puerto de origen hasta un puerto de destino.
Se establece un control preciso del enrutamiento segn los parmetros del
administrador.
Las rutas estticas por default especifican un gateway (puerta de enlace) de ltimo
recurso, a la que el router debe enviar un paquete destinado a una red que no aparece en
su tabla de enrutamiento, es decir que desconoce.
Las rutas estticas se utilizan habitualmente en enrutamientos desde una red hasta una
red de conexin nica, ya que no existe ms que una ruta de entrada y salida en una red
de conexin nica, evitando de este modo la sobrecarga de trfico que genera un
protocolo de enrutamiento. La ruta esttica se configura para conseguir conectividad
con un enlace de datos que no est directamente conectado al router. Para conectividad
de extremo a extremo, es necesario configurar la ruta en ambas direcciones. Las rutas
estticas permiten la construccin manual de la tabla de enrutamiento.
_____________________________________
34
http://www.aprenderedes.com/?s=subnet

El comando ip route configura una ruta esttica, los parmetros del comando definen la
ruta

esttica.

Las entradas creadas en la tabla usando este procedimiento permanecern en dicha tabla
mientras la ruta siga activa. Con la opcin permanent, la ruta seguir en la tabla aunque
la ruta en cuestin haya dejado de estar activa.
La sintaxis de configuracin de una ruta esttica es la siguiente:

Router(config)#ip

route[red][mscara][direccin

ip/interfaz][distancia][permanent]
Donde:

299

 red: Es la red o subred de destino.

 mscara: Es la mscara de subred.
 direccin: Es la direccin IP del router del prximo salto.
 interfaz: es el nombre de la interfaz que debe usarse para llegar a le red de
destino.

 distancia: Es un parmetro opcional, que define la distancia administrativa.

 permanent: un parmetro opcional que especifica que la ruta no debe se
eliminada, aunque la interfaz deje de estar activa35

Rutas estticas por default

Una ruta esttica por default, predeterminada o de ltimo recurso es un tipo especial de
ruta esttica que se utiliza cuando no se conoce una ruta hasta un destino determinado, o
cuando no es posible almacenar en la tabla de enrutamiento la informacin relativa a
todas las rutas posibles.
La sintaxis de configuracin de una ruta esttica por default es la siguiente:

Router(config)#ip route 0.0.0.0 0.0.0.0 [direccin ip/interfaz][distancia]

Un ejemplo de utilizacin de una ruta esttica por default puede ser cuando un
router tiene configurada una ruta por defecto hacia el exterior como nica salida/entrada
del sistema autnomo al que pertenece, los dems routers adyacentes a este aprendern
ese camino gracias a la redistribucin que el protocolo har dentro del sistema
autnomo36

_______________________________________________________
35
http://aprenderedes.com/2006/07/12/rutas-estaticas/
36
http://aprenderedes.com/2006/07/14/rutas-estaticas-por-default/

Enrutamiento esttico
A continuacin vemos un ejemplo de configuracin del encaminamiento esttico
usando el comando ip route.
Router(config)# ip route 20.10.0.0 255.255.0.0 200.12.10.2
La primera direccin es la direccin de red destino. A continuacin escribimos la
mscara asociada a esa red. La tercera direccin corresponde a la del interfaz del router
por donde se establece la ruta37

300

Mecanismo empleado para simular la migracin

Mecanismo Dual Stack.
Este mecanismo consiste en implementar ambas pilas de protocolos, IPv4 e IPv6, en los
dispositivos que requieran acceso a las capa de red de ambas tecnologas, incluidos
routers, dispositivos de usuario final o cualquier otro nodo de la infraestructura de red.
Tales dispositivos sern configurados tanto con direcciones IPv4 como con direcciones
IPv6 y podrn obtener estas direcciones por medio de cualquier mtodo previsto por los
respectivos protocolos y siempre que el administrador o administradores los hayan
habilitado.
Un ejemplo sera que una direccin IPv4 podra obtenerse a travs de un servidor de
DHCP mientras que la direccin IPv6 puede ser obtenida aprovechando los mecanismos
de autoconfiguracin del nuevo protocolo; en otras palabras no sera necesario que las
direcciones IPv4 e IPv6 se obtengan mediante un mecanismo comn como la
asignacin esttica.
La principal ventaja que podemos aprovechar utilizando este mecanismo es la facilidad
de desplegar en nuestra red ya que la mayora de hardware y sistemas operativos que se
utilizan actualmente soportaran la implementacin de esta doble pila, de ah que se diga
que esta solucin de transicin sea extensamente soportada.
El problema nos lo encontramos en los routers ya que requiere dos tablas de y dos
procesos de encaminamiento con la consiguiente prdida de eficiencia. El mismo
problema nos lo encontramos en cada nodo de la red que implemente este mecanismo
ya que necesita tener actualizadas las dos pilas.

____________________________________________
37
http://studies.ac.upc.edu/FIB/STD/lab/IOSLabv4.pdf

Dependiendo de la topologa de red hasta podramos saturar el enlace que antes

funcionaba correctamente.
Las conclusiones derivadas sobre el uso de este planteamiento son la facilidad con la
que se puede integrar el protocolo IPv6 en la arquitectura de la nueva red y lo ms

301

importante es que ambos protocolos pueden convivir y realizar una transicin sin
problemas

Enrutamiento de IPv6
Red de ejemplo, utilizada para realizar la configuracin del Protocolo RIPng y la
configuracin del Protocolo IPv6.
Para el ejemplo que vamos a desarrollar, utilizaremos los siguientes dispositivos:

 Dos Computadoras personales.

 Dos Switch 2960 de 24TT.
 Dos Routers 2811
El Packet Tracer 5.0: es la herramienta de software que utilizaremos para realizar el
experimento.

Implementacin y configuracin en Windows XP

Seguimos el siguiente proceso:
Ejecutamos en una ventana DOS el comando ipv6 install

Configuracin de los Router Branch y HQ

Implementacion del Protocolo RIPng y el nuevo protocolo IPv6.

302

Diagrama de la RED utilizada para el experimento

IPv6 EN EL ROUTER BRANCH

Branch#>en
Password:
Branch#conf t
Enter configuration commands, one per line. End with CNTL/Z.
Branch# (config)#ipv6 unicast-routing
Branch# (config)#int s0/0/0
Branch# (config-if)#ipv6 add 2001:A:B::1/64
Branch# (config-if)#ipv6 enable
Branch# (config-if)#ipv6 rip clase enable
Branch# (config-if)#^Z
%SYS-5-CONFIG_I: Configured from console by console
Branch##copy run st
Destination filename [startup-config]?
Building configuration...
[OK]
VER TABLA DE RUTEO DE IPv6 (Router Branch)
Branch#sh ipv6 route
IPv6 Routing Table - 3 entries
Codes: C - Connected, L - Local, S - Static, R - RIP, B - BGP
U - Per-user Static route, M - MIPv6
I1 - ISIS L1, I2 - ISIS L2, IA - ISIS interarea, IS - ISIS summary
O - OSPF intra, OI - OSPF inter, OE1 - OSPF ext 1, OE2 - OSPF ext 2
ON1 - OSPF NSSA ext 1, ON2 - OSPF NSSA ext 2

303

D - EIGRP, EX - EIGRP external

C 2001:A:B:1::/64 [0/0]
via ::, Serial0/0/0
L 2001:A:B:1::1/128 [0/0]
via ::, Serial0/0/0
L FF00::/8 [0/0]
via ::, Null0

IPV6 EN EL ROUTER HQ
HQ>en
Password:
HQ#conf t
Enter configuration commands, one per line. End with CNTL/Z.
HQ(config)#ipv6 unicast-routing
HQ(config)#int s0/0/0
HQ(config-if)#ipv6 add 2001:A:B::2/64
HQ(config-if)#ipv6 enable
HQ(config-if)#ipv6 rip clase enable
HQ(config-if)#^Z
%SYS-5-CONFIG_I: Configured from console by console
HQ#copy run st
Destination filename [startup-config]?
Building configuration...
[OK]

VER TABLA DE RUTEO DE IPv6 (Router HQ)

HQ#sh ipv6 route
IPv6 Routing Table - 3 entries
Codes: C - Connected, L - Local, S - Static, R - RIP, B - BGP
U - Per-user Static route, M - MIPv6
I1 - ISIS L1, I2 - ISIS L2, IA - ISIS interarea, IS - ISIS summary
O - OSPF intra, OI - OSPF inter, OE1 - OSPF ext 1, OE2 - OSPF ext 2
ON1 - OSPF NSSA ext 1, ON2 - OSPF NSSA ext 2
D - EIGRP, EX - EIGRP external
C 2001:A:B::/64 [0/0]
via ::, Serial0/0/0
L 2001:A:B::2/128 [0/0]
via ::, Serial0/0/0
L FF00::/8 [0/0]
via ::, Null0

IPv6 EN EL ROUTER ISP

ISP>en
Password:
ISP#conf t
Enter configuration commands, one per line. End with CNTL/Z.
ISP(config)#ipv6 unicast-routing
ISP(config)#int s0/0/0
ISP(config-if)#ipv6 add 2001:A:B::3/64
ISP(config-if)#ipv6 enable
ISP(config-if)#ipv6 rip clase enable
304

ISP(config-if)#^Z
%SYS-5-CONFIG_I: Configured from console by console
ISP#copy run st
Destination filename [startup-config]?
Building configuration...
[OK]

CONCLUSIONES
 Para el experimento se utiliz el mecanismo de dual stack por su fcil proceso
de implementacin ya que permite la coexistencia de los protocolos IPv4 e IPv6,
pero en pilas separadas, en otras palabras este mecanismo permite tener una
interfaz del router con IPv4 y otra interfaz con IPv6.

 La implementacin en doble pila es una opcin de rpida configuracin. Se

debe tener en cuenta si el hardware de comunicaciones y el hardware de usuarios
finales soportan la caracterstica de Ipv6.

 El tiempo menor de transferencia en IPv6 con relacin a IPv4 es menor debido a

que los routers intermedios no realizan el proceso de fragmentacin que se lleva
en IPv4. Ms informacin RFC198138

 Al hablar de IPv6, se encuentran involucrados aspectos importantes inherentes

a este concepto, siendo uno de los ms importantes el enrutamiento a travs de
los protocolos tanto internos como externos.

_____________________________________________________________________________
_____
38

http://www.cedia.org.ec/documentacion/investigacion/2006_06_implementacion_en_doble_pila
.pdf

 Los IGPs para IPv6, bsicamente son los mismos protocolos de enrutamiento
que los existentes en las redes IPv4 (RIP y OSPF), adems de IS-IS39

 Por su simpleza y facilidad de configuracin RIPng sigue siendo muy utilizado

en redes pequeas en donde no se requiera una configuracin ms compleja.

305

 Uno de los principales inconvenientes de RIPng es que debido a que su mtrica

es fija no tiene en cuenta elementos importantes como fiabilidad, ancho de
banda, retardos, carga.

 Este protocolo sigue siendo muy restringido a redes pequeas puesto que su
mtrica al igual que en sus versiones anteriores solo permite como mximo 16
saltos40

 IPv6 puede solucionar la falta de direcciones IP al mismo tiempo una mejora de

la plataforma para la prxima generacin de Internet.

_____________________________________________________
39
http://tamboepn.org/intechscialtda/IPv6/enrutamiento_ipv6.pdf
40
http://www.scribd.com/doc/7994803/Paper-RIPng

Referencias bibliogrficas.
 Torres, David Leonardo. Protocolo RIPng (n.d). [En Lnea]. Disponible en:
http://www.scribd.com/doc/7994803/Paper-RIPng. Consultado el 27 de febrero
de 2009.

 www.montevideolibre.org. Redes Internet. (ltima modificacin: 2007/02/03)

[En

Lnea].

Disponible

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