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Identificar Stakeholders... Por qu molestarse en esto?
Por Mary Ann Crow, PMP [ Acerca de la autora]
Bajo el nombre Identificar Stakeholders, el PMI decidi exaltar esta actividad como un nuevo
proceso en la Cuarta Edicin del PMBOK, ya que es uno de los ms importantes para
establecer las bases tempranas dirigidas a la posterior planificacin, ejecucin, as como
monitoreo y control de la informacin y comunicacin del proyecto, para alcanzar el xito en
ste.
Este proceso debe hacerse en la fase de inicio del proyecto para que las salidas claves del
Registro de Stakeholders y la Estrategia de Administracin de los Stakeholders sean usadas
asociativamente en el proceso de Gestin de la Comunicacin conocido como Manejo de las
Expectativas de los Stakeholders.
Primero, revisemos algunas cosas bsicas para entender la administracin de los
stakeholders:
Los stakeholders son todas aquellas partes que podran ser impactados positiva o
negativamente al trmino del proyecto
Los stakeholders pueden ganar o perder a travs del xito o fracaso del proyecto
Los stakeholders pueden tener diferentes niveles de autoridad, los cuales afectarn su
forma de ejercer influencia sobre el proyecto y sus entregables
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forma de ejercer influencia sobre el proyecto y sus entregables
Los stakeholders sern afectados por los resultados del proyecto
Es imperativo identificar a todas las personas y organizaciones que sern impactadas por el
proyecto y posteriormente documentar la informacin relevante respecto a sus intereses,
participacin e impactos sobre el xito del proyecto. En este mbito, el PMBOK sugiere usar
dos salidas tempranas para la identificacin de stakeholders en el proyecto:
La primera disponible es la salida proveniente del desarrollo del Acta Constitutiva del
Proyecto, la cual puede contener una lista de los clientes, patrocinadores, ejecutivos,
equipo del proyecto o entidades que son externas al desarrollo de la organizacin
participante en el proyecto. Aqu es recomendable sostener un encuentro por separado
con los personajes identificados en el acta y preguntarles si conocen de otros que
puedan figurar como stakeholders.
Si el proyecto es el resultado de una actividad de aprovisionamiento o est basado en
un contrato establecido, es importante usar los documentos de adquisicin para
identificar todas las partes dentro del contrato que podran ser stakeholders claves para
el proyecto. Los proveedores que participan en el contrato tambin podran ser
considerados para la identificacin de los interesados en el proyecto. Usar un contrato
hace el proceso un poco ms fcil, ya que las diferentes interfases del contrato
deberan ser enlistadas.
El acta constitutiva del proyecto y las indicaciones de los documentos de aprovisionamiento de
los interesados solamente pueden darse al grupo de stakeholders. Por lo tanto, procederemos
a definir con mayor precisin otras posibilidades de stakeholders y lo que se necesita para
saber sobre stos. El PMBOK sugiere usar una herramienta de Anlisis de Stakeholders y
una tcnica para recoger informacin que determine quin de los interesados debera ser
considerado a lo largo del proyecto.
Analizar a los interesados ayuda a definir el lugar para cada stakeholder, as como sus
funciones. El anslisis de stakeholders es una herramienta de modelo de clasificacin que
ayuda identificar y determinar el impacto o apoyo que cada stakeholder podra generar y
entonces es utilizado para clasificar a stos y as precisar la informacin para la Estrategia de
Administracin de los Stakeholders, la cual es una de las salidas de este proceso.
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ser uno de ellos.
Qu necesitamos saber sobre los stakeholders?, se requiere conocer diferentes niveles de
datos acerca de los interesados identificados para poder manejar apropiadamente las
relaciones con ellos y establecer un Plan de Comunicaciones. Estos son los factores claves
que se deben recoger de los stakeholders:
Quin es el stakeholder por su nombre?; No identificar a algn stakeholder como una
clase dentro de un grupo de personas, tal como: Gerente Funcional o Ejecutivo Senior.
Se tiene que solicitar el nombre, informacin de contacto y posicin adentro de la
organizacin.
Cul es la naturaleza de su inters en el proyecto? Personal o profesional?,
Identificar qu ganarn con el xito o con el fracaso, estableciendo claramente cunto y
de qu forma. Hay que capturar sus principales necesidades, expectativa principal e
influencia potencial en el proyecto o fase dentro del ciclo de vida.
Qu esperan los stakeholders del administrador del proyecto?; La mejor forma de
determinar esto es teniendo un encuentro cara a cara con los stakeholders claves, tales
como clientes o patrocinadores. Esto puede resolver cualquier diferencia entre lo que
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ellos esperan y lo que el project manager cree que debera esperar.
Qu esperar de los stakeholders?, Este es el lado contrario de la pregunta previa. Es
definitivamente necesario establecer las expectativas y darse cuenta que no se trata de
decirle al stakeholder, lo que debe hacer o cmo actuar. Si se hace correctamente se le
estar proporcionando al stakeholder una descripcin del apoyo que el project manager
necesita.
Cules son las prioridades de vigilancia de los interesados? Esto significa que de los
principales elementos de xito y control, el stakeholder desea mayor monitoreo sobre el
calendario, costos, desempeo y/o calidad.
A continuacin revisaremos la clasificacin del desempeo de los stakeholders en grupos
internos o externos y los papeles que juegan dentro de un proyecto.
Stakeholders internos: La mayora de los stakeholders claves son personas que laboran
dentro de la organizacin sobre la cual se va a desarrollar el proyecto. En este grupo
encontramos:
Clientes internos: Normalmente son personas para quienes el project manager est
haciendo el trabajo y tienen una necesidad particular en que el proyecto pueda ser
dirigido a feliz trmino. A menudo, los clientes internos pagan por el proyecto y por lo
tanto reciben impactos en sus negocios a partir de los entregables del proyecto.
Patrocinador del proyecto: Normalmente, no es una posicin especfica dentro de la
organizacin, ms bien es un rol jugado en un proyecto. El papel del patrocinador es
tpicamente un representante de alta jerarqua quien tiene un gran inters en los
resultados del proyecto. Este rol puede ser invalorable para el project manager cuando
enfrenta problemas o asuntos que van ms all de su mbito de influencia. El sponsor
puede facilitar decisiones y contribuir con la asignacin de recursos. Un patrocinador
puede ser un miembro de la direccin quien tiene un inters en el xito o fracaso en el
proyecto. Hay que describirles sus roles, as como las expectativas del administrador
del proyecto. Despus de todo, la direccin de la empresa debera estar muy dispuesta
a contribuir con el xito.
Equipo central del proyecto: Generalmente estn ligados cercanamente para hacer el
trabajo. En la mayora de los casos el equipo principal es un grupo relativamente
pequeo compuesto a partir de diferentes departamentos de trabajos necesarios para
completar el proyecto.
Proveedores de recursos funcionales: Asegurar los recursos puede depender del tipo
de estructura de la organizacin que requiere el proyecto. En los proyectos se debe
solicitar recursos de otros departamentos, pidindoselos al gerente funcional
adecuado.
Supervisor del administrador de proyectos: Simplemente es el jefe del project
manager y tiene un gran inters en el xito del proyecto. El lder del proyecto debe
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mantenerlo informado en todo momento y protegerlo para que no reciba sorpresas
desagradables.
Diferentes grupos de apoyo: Esos grupos existen dentro de la organizacin y son los
relativos a la parte legal, contabilidad, procesamiento de datos y recursos humanos de
la empresa. El papel de stos hacia el proyecto es ms de apoyo que trabajo activo,
dependiendo de las necesidades especficas del proyecto. Aqu hay que considerar si
uno de eso grupos debera tener un representante en las reuniones del equipo
principal.
Stakeholders externos: Los de este grupo tienen inters intrnseco en el proyecto ms,
aunque no formen parte de la organizacin. En este grupo encontramos:
Clientes externos: Se caracterizan tpicamente por los contratos.
Grupos de usuarios: Se debe considerar a los grupos de usuarios si el proyecto
desarrolla o fabrica un producto que ser comercializado y vendido a los consumidores.
El lder del proyecto puede consultar al stakeholder externo acerca de gustos,
desagrados, preferencias y elecciones que tal vez su estrategia de marketing ha asilado
para el futuro o para un producto producido similarmente.
Proveedores: El proyecto puede requerir materiales que deben ser conseguidos a partir
de compaas externas. El project manager debe utilizar la lista de proveedores
principales en el caso de que la empresa tenga una.
Contratistas y consultores: Al igual que ocurre con los materiales, los cuales son
adquiridos a proveedores, el lder del proyecto tambin puede utilizar tanto a contratistas
como consultores para realizar ciertas labores o requerir de algunos servicios. En este
caso es recomendable usar un criterio basado en el desempeo y un registro
verificable al momento de seleccionar a estos stakeholders.
Hay que colocar, como mnimo, nombre,
informacin de contacto, posicin dentro de
la organizacin, rol dentro del proyecto, su
expectativa primordial, su principal
requerimiento, e influencia potencial en el
proyecto o fase durante el ciclo de vida. Por
ltimo, se debe incluir una identificacin de
los stakeholders, ya sean internos o
externos.
El resto de la salida es la Estrategia de
Administracin de Stakeholders la cual
define el enfoque que debera ayudar para
obtener el apoyo y reducir los impactos
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negativos de la identificacin de los
stakeholders. Una forma comn de
representar este dato es dentro de una
matriz de Anlisis de Estrategia de los
Stakeholders, a fin de que los elementos
como: la lista de los stakeholders claves
quienes pueden afectar significativamente
al proyecto; el nivel de participacin
deseado para cada uno de los
stakeholders claves identificados y la
estrategia potencial para ganar el apoyo o
reducir obstculos.
Puesto que la Estrategia de Administracin
de Stakeholders puede contener algn
dato que es subjetivo y podra ser considerado sensible, el lder del proyecto debe asegurarse
de ser discreto al momento de comunicar o compartir los datos sobre los documentos con
acceso de lectura o incluido en un documento compartido.
El Registro de Stakeholders y la Estrategia de Administracin de Stakeholders sern insumos
esenciales para los procesos de Plan de Comunicacin y Manejo de las Expectativas de los
Stakeholders.
Como ltima recomendacin, solamente les puedo decir que tengan cuidado con otras
interfases que ciertamente no son humanas y que no pueden llamarse stakeholders, pero
pueden afectar el proyecto, al menos tanto como cualquier interfaz humana. stas incluyen
polticas de la organizacin, procedimientos, cultura y otras normatividades.
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Qu opinan nuestros lectores ( Comparte tambi n tu opi ni n )

Pedro Cspedes di j o el 31 Octubre de 2009:
En la definicion que anota Antonio, es claro que el nivel de autoridad no es parte de la
identificacion de los interesados en un proyecto. Mas alla, el PMI indica que una buena practica
es identificar a TODOS los interesados o afectados, PERO, veamoslo as, que tan facil es
poder hacerlo en casos reales y cotidianos.
Simplemente es muy dificil, pueden haber muchas variantes de por medio, puede que un
proyecto en una empresa privada sea facil, y depende de tipo de proyecto (su fuese un producto
o servicio interno), en empresas estatales puede ser tan amplio como un pais entero.
Lo indicado del nivel de AUTORIDAD tiene mucho sentido en el momento que pensemos en un
caso REAL y un proyecto de impacto considerable, siempre vamos a tomar en cuenta mucho el
nivel de influencia y / o autoridad para indentificar y administrar estos interesados.
Sin embargo un ejemplo que se sale de este criterio: es la AMPLIACION DEL CANAL DE
PANAMA, aqui se hizo un consulta a todos el pais (un referendum) para consultar si estaban o
no deacuerdo con este proyecto, sin embargo hasta alli,en mi opinion llega su involucramiento,
por que seria imposible seguir durante el proyecto consultando al pais, lo que creo que se
hace es trabajar con grupos representativos.
Este proyecto del CANAL lo que si hacer es administrar a todo el pais, por medio de Boletines
publicados de los trabajos que se ejecutas.
Pero, fuera de ejemplos como est, por lo general nos enfocamos con los involucrados de
mayor peso.
gracias.
harvey-gomez@hotmail.com di j o el 15 Octubre de 2009:
este es mi correo
harvey gomez di j o el 15 Octubre de 2009:
es apasionante este tema de administracion de proyectos pues si eres metodico puedes
aplicar todos los tecnisismos a los roles de la vida cotidiana para recoger exitos, soy ingeniero
de produccion y cualquier aporte de conocimiento lo pueden mandar a mi correo.
Antonio Cedillo di j o el 17 Septi embre de 2009:
Coincido plenamente con Mauricio y difiero con Marcos, me parece que existe confusin dentro
del entendimiento de la definicin de INVOLUCRADO por ste ltimo. Tengo a la mano la
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definicin del PMBOK que a la letra dice "Project stakeholders are individual and organizations
whose interests are affected - positively or negatively - by the project execution and completion.
In others words, a project stakeholder has something to gain from the project or lose to the
project".
Esta definicin no involucra niveles de autoridad dentro del mbito del proyecto, sino
nicamente la posibilidad o hecho de interatuar directa o indirectamente con el proyecto y
obtener de l una ganancia o perdida.
Alejandro Agudelo di j o el 15 Septi embre de 2009:
Bueno, que sucede entonces en aquellos proyectos que afectan el ecosistema? De acuerdo a
lo que creo entender que plantea Marcos Orozco, aquellos "ecologistas" no tienen autoridad en
el proyecto, pero pueden afectar la realizacion del mismo, son considerados Stakeholders?
Marcos Orozco di j o el 14 Septi embre de 2009:
Me parece que hay una confusion en cuanto a definiciones. El PMBoK hace referencia en el
proceso referido a los "interesados" del proyecto, que puede ser un grupo ocacionalmente
amplio, DENTRO de este grupo, hay un subgrupo al quie se le denomina "stakeholders", que
se caracteriza basicamente, porque tienen poder o autoridad sobre el proyecto. Dicho de ota
forma, hay interesados en el proyecto a quienes este proyecto puede afectar, positiva o
negativamente, pero que NO tienen AUTORIDAD sobre el proyecto; este grupo NO es
"Stakeholder", y tambien a ellos hay que identificarlos.
Mauricio Morales PMP di j o el 14 Septi embre de 2009:
Es importante anotar tambin que algunos stakeholders son difciles de identificar; no
obstante, debe realizarse un buen estudio para evitar problemas en el proyecto y tambin para
incorporar sus necesidades y expectativas.
Algunos stakeholders podran no tener un nivel de autoridad tal que afectaran el proyecto; sin
embargo, si estos corresponden a un gran nmero, pueden tener alta incidencia en el mismo.
Pongamos el siguiente caso: Ud. como dueo de una fbrica decide iniciar la construccin de
una mquina de produccin. Una vez terminada la mquina y puesta en el mercado, una
granfbrica la adquiere, la instala y despide a 400 empleados a raz de la puesta en
produccin. Son estos 400 empleados stakeholders del proyecto?
Pongamos una variante del caso: Ud. es contactado por una gran fbrica para producir la
mquina del caso anterior. Cuando ud. pregunta para qu la quiere el cliente, ste indica que la
mquina le ahorrar el salario de 400 personas que espera despedir al ponerla en produccin.
ante esta situacin, son o no son stakeholders del proyecto esas 400 personas?
Simple: En el primer caso, no son stakeholders dado que la mquina est construida y su
proyecto termin con la puesta en venta. Son stakeholders del cliente y su proyecto de
implantacin de la mquina. En el segundo caso SI SON STAKEHOLDERS porque estn
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directamente afectados por los resultados de SU proyecto y pueden incidir en las actividades
del mismo a travs de sabotaje, sindicatos, etc.
Este es un tema muy interesante y vital para el proyecto.
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