Una empresa manufacturera de galletas con 15 aos de experiencia en el mercado local de Guadalajara, llamadas Galletas Nacional, S.A.

Los fundadores de la empresa mantuvieron el manejo organizacional en forma familiar hasta que tuvieron que buscar capital, vender una parte de las acciones a una compaa
slida que brindara los recursos y garantizara el cumplimiento de nuevos contratos, los cuales eran demandados por los clientes que se haban desarrollado durante estos aos.
El fundador de la empresa, pas a ser un miembro de la junta directiva con el 30% de participacin y la compaa que compro asumi el 70% restante. Para la compaa que
Invirti el negocio de manufactura vena a ser un aspecto completamente nuevo, pues sus empresas estaban representadas todas en el sector de servicios tales como compaas
de seguro, petroleras, bancos entre otras. Por esta razn y como tenedores de la parte mayoritaria, empezaron a requerir cambios trascendentales en las funciones de la empresa
empresa, empezando
por los hijos y dems parientes que tena el fundador como parte de su staff y que deban ser separados de la fbrica. Pidieron estructurar una nueva organizacin y ellos
delimitaron las prioridades del negocio.
El siguiente paso fue crear una administracin de soporte que llevara las riendas del negocio de acuerdo a los lineamientos de junta directiva, aspecto que representaba un gran
reto para los miembros mayoritarios, pues estaban acostumbrados a medir sus operaciones de manera financiera y todo lo relacionado a los procesos de produccin queran
enfocarlo en la misma forma (bajos niveles de activos, bajo inventarios de materias primas, bajos inventarios de productos terminado, recorte de gastos, etc)
Fue as como el equipo directivo decide contratar como posiciones claves iniciales las gerencias de Finanzas y la gerencia de Logstica. Estas 2 reas tendran la arda labor de
trabajar en conjunto de forma que las actividades logsticas y operativas de la empresa, arrojaran nmeros ganadores a los resultados de cada mes, y esto considerando los
lineamientos directivos.
A continuacin episodios comunes en la organizacin que apenas se imaginaba por todo lo que pasaran:
El jefe de planta Don Manuel Rivera, se encuentra con los recin contratados gerentes de logstica (Ing.Mara Torres) y Finanzas(Lic. Alessandra Douglas) haciendo un recorrido
por la planta.
Gte Finanzas: qu tal Don Manuel! Cmo est usted hoy? Se recuerda de nosotras? Nos presentaron a inicios de esta semana en la reunin de gerencia, vemos las reas de
logstica y finanzas.

Jefe de Planta: ah! S,s! Las recuerdo, cmo estn? Siiii! Las recuerdo bien, ustedes son las personas del banco que pusieron en las gerencias, entiendo que para ayudarnos
a solucionar nuestros problemas,je,je. Solo les puedo adelantar que manejar un banco, no es lo mismo que una fbrica, miren que se los digo.
Gte. Logstica: si comprendo Don Manuel, pero permtame aclararle que an cuando nuestras contrataciones fueron requerimientos de los directivos del banco
, nosotras no estbamos trabajando con ellos hasta este momento. Alessandra por ejemplo ha trabajado tanto en empresas de servicios y fbricas. Yo tengo 15 aos de experiencia
en el mbito logstico y todos en empresas de manufactura. Pienso que esto fue lo que la directiva enfoco al buscar las personas que le pudieran ayudar, pues como usted bien indica,
esto no es igual que manejar un banco, y ellos estaran bien conscientes de eso.
Jefe de Planta: ay! Pues mire qu interesante. Todos en la empresa, incluyendo la planta piensan que ustedes viene de trabajar en bancos.je,je! Pero bueno,
y qu les trae por ac?
Gte de Finanzas: estbamos recorriendo la planta y la bodega de producto terminado y tenamos algunas inquietudes. Cmo controlan los procesos de fabricacin?
Cmo saben cunto fabricar? Cmo se planea la produccin? Nos parece que hace falta un poco ms de ordenamiento y actitud del personal, acabamos de encontrar un personal
dormido al final de aquel pasillo y parece que nadie se percatara de su ausencia.
Gte de Logstica: cada qu tiempo se hacen inventarios Don Manuel?
Jefe de Planta: bueno, bueno. Son varias preguntas a la vez. Primero que nada, yo tengo 7 aos de trabajar en esta planta y deben creerme que todo me lo ha dado la experiencia.
Yo veo directamente con los clientes qu quieren y cunto quieren
Interrumpe logstica: pero eso no lo hace un responsable de ventas?
Jefe de planta: se supone que debera ser ventas, pero los clientes se sienten ms seguros hablando conmigo porque saben que yo puedo cambiar la produccin en el momento
que lo necesiten. Consiguen respuestas ms directas conmigo, je,je. Nuestros clientes no son fciles. Y el personal, bueno all tambin hay unos problemillas, creo que ese fulano
que encontraron durmiendo seguro que el supervisor de turno, falto nuevamente hoy y estn a la deriva. Ya voy personalmente a verlo.
Gte de Logstica: usted tambin ve los inventarios de materias primas e insumos?
Jefe de planta: claro, claro! As es! La experiencia me ha demostrado que es mejor tener de todo y en cantidades suficientes. Nuestras galletas llevan muchos insumos
surtidos y no vaya a ser que por falta de tan solo 1 ingrediente, no podamos producir, y esto nos ha pasado. As que como soy yo quien tiene que responder al gerente
y a los clientes s algo no se entrega, la gerencia general me dio luz verde para contar con suficientes inventario en piso.
Gte logstica: Cunto es su cobertura?
Jefe de planta: bueno, eso depende en materias primas tengo 5 meses y en producto terminado 3 meses.
Gte de logstica: tengo entendido que las materias primas e insumos son de origenen tanto local como extranjero, pero por qu necesita en piso 5 meses?
Jefe de planta: Estimada.. usted ya se dar cuenta de nuestros clientes y nuestros mercados. Los proveedores piden sus insumos al exterior para fabricar nuestros
productos y yo me cans de esos enredos que s el barco se atraso, que el tiempo de trnsito 45 das..no,no! Les repito, yo he vuelto a respirar desde que la gerencia
general me autorizo a tener stock suficiente con tal que cumpliramos la produccin y sus entregas.. fcil!!
Gte de finanzas: pero tambin notamos problemas de espacio, hay limitaciones en los almacenes para manejar estos inventarios?
Jefe de planta: si,si!! Ya estoy trabajando eso. Tengo 3 ofertas de bodegas externas que debo presentar. No hay baratas en esta zona, pero la necesitamos. Por cierto
, gracias por recordarme. Tratar de llevrselas al jefe esta tardeji,ji! Chicas me disculpan, necesitan algo ms? Me estn llamando de bodega que no s qu problema
paso ahora con un despacho que no sale
Jefe de bodega: ey! Manuel, hasta cundo? Me pides desde el viernes pasado que programe los 2 camiones para despachar al interior hoy martes y ahora resulta que no hay
fabricado ni para camin. Qu vamos hacer?? Qu sucedi?
Jefe de planta: ay caray! Es cierto, mira. Es que olvide decirte que la mquina S4 que est tirando esas galletas tuvo un problema mecnico serio en el fin de semana
y hasta hoy me dicen que debemos esperar la pieza del exterior y tomar un par de das. Lo siento mucho, ver como le explicamos al cliente.
Jefe de bodega: explicar ms? Manuel!! Este es un pedido que lleva 2 semanas de retraso y las entregas anteriores se cancelaron porque te faltaba no s cules de los insumos
para fabricar y nos toco decirle una mentira al cliente. Pero la verdad es que no habas pedido insumos al proveedor. Estamos perdiendo clientes.
Jefe de planta: s, s.. ya entend. Pero creme, no hay ms nada que pueda hacer, ver como resuelvo.
Disculpen nuevamente, pero debo atender esto.
Gte de finanzas: una ltima pregunta Don Manuel y los repuestos quin los pide?
Jefe de planta: pues yo tambin, yo pido los insumos, las materias primas, el material de empaque, yo veo la calidad y sus reclamos, yo veo los planes de mantenimiento de la
planta, la infraestructura y seguridad de las instalaciones. Lo siento, pero debo irme. En otra ocasin seguimos. Qu tengan buen da. Chao.
Quedan Mara y Alessandra platicando acerca de este episodio y acuerdan detallar los principales problemas que han encontrado en la fbrica, como lluvias de ideas para
organizarse. tendremos que re-organizar todos los procesos Mara, dijo Alessandra. Hay que hacer todo un proceso de re-ingenieras y organizar este desorden
Mara: yo conozco equipos consultores especialistas que ayudan a estos cambios organizaciones y levantan los procesos, adems de brindar soporte a los diagnsticos desarrollados. Los ir contactando.
De esta forma, acuerdan volverse a reunir en 7 das y ambas llevaran sus reportes, para revisarlo en conjunto y presentarlo al nuevo Director de Operaciones. (ver Anexo 1).
Luego de presentar el reporte a la direccin de operaciones, Mara y Alessandra igualmente presentan el planteamiento de solucin a las reas de oportunidad detectadas.
A continuacin la solucin presentada.

Resolucin del Caso:
Luego de revisar las ideas en comn que levantaron Mara Y Alessandra en conjunto, deciden presentar a La Alta Direccin su plan de trabajo, indicando la necesidad de involucrar
altos perfiles en la organizacin y el acompaamiento de un grupo externo consultor, que se denominar LONDAN Consulting Group.
As la empresa decide lanzar un proyecto para que -tras un anlisis general de la empresa tanto a nivel estratgico como operativo- se analicen, planteen e implanten las soluciones
logsticas adecuadas para alcanzar nuevas ventajas competitivas alineadas con la estrategia. El alcance del proyecto se define en esta primera etapa, aplicada solamente a
logstica y produccin. Esto ser necesario enfatizarlo, ya que no solamente en estas reas se encontraron oportunidades de mejora, pero el planteamiento ms inmediato se
enfoca en primera instancia a la parte operativa de produccin y logstica.
Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y personas claves en el rea logstica/finanzas/administracin de la empresa que tras realizar un diagnstico,
identifican grandes reas de mejora.
Se redefini todo el proceso logstico desde el aprovisionamiento hasta la expedicin, eliminando todas las ineficiencias que se producan cuando el proceso "cruzaba"
a travs de los distintos departamentos e implantando una gestin por procesos en lugar de una organizacin departamental pura.
A partir del proceso logstico se redefinieron los siguientes subprocesos:
Gestin de Aprovisionamientos (incluye compras, inventarios)
Gestin de almacenes y stock.
Gestin de la produccin
Procesos inadecuados y gestin de la informacin en el rea logstica
La carencia de una visin global de los procesos logsticos por parte de la empresa estaba generando ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la informacin como los
materiales no fluan correctamente.

Debido a la falta de informacin y de procedimientos en la organizacin, el departamento de compras no poda tomar decisiones basadas en la informacin sino en las sensaciones,
lo que llevaba a una situacin catica con almacenes sobredimensionados y al mismo tiempo con continuas roturas de stocks. Todas las debilidades anteriormente comentadas
provocaban la imposibilidad de realizar anlisis sobre la rotacin de productos tanto para comprar las cantidades correctas como para su disposicin fsica en el almacn.

Problemas en la gestin de aprovisionamientos:
No se llevaba una trazabilidad desde los pedidos de los clientes, validando disponibilidad de productos terminados y produccin, era necesario implementar hojas dinmicas
con planes de demanda, alimentadas por los pronsticos de los clientes y a su vez generando planes de venta. Secuencialmente esto, llevara a planes de produccin que
considerarn lo requerido, con la disponibilidad de materias primas, insumos, mquinas y resto de los recursos.
De igual manera esto ayudara a medir los cumplimientos no hacia los clientes, ayudando a evaluar niveles de satisfaccin externos.



Igualmente, era importante involucrar a las reas de aprovisionamiento relacionadas en materia prima, y que estas informaciones arrojaran la lista de materiales para evaluar disponibilidad de los insumos, etc.

Disposicin fsica del almacn
Los almacenes tenan un lay-out tpico de almacenes pequeos que al ir creciendo y al no haberlos replanteado nunca, muestran algunas ineficiencias muy habituales.
Incorrecta distribucin en planta (lay out) que provocaba ineficiencias en el manejo de los materiales de almacn.
Plantilla sobredimensionada debido a las ineficiencias provocadas por el lay-out, manejo de materiales y la falta de procedimientos.

Considerando la clasificacin ABC en base a consumo, se determina establecer un plan de distribucin interna para la bodega de producto terminado, del modo siguiente:

Adems, se implant el concepto de lder del proceso para que gestionase el proceso a travs de todos los departamentos y planteando as una estructura organizativa
matricial que dotase de ms eficiencia los procesos y subprocesos.
Mediante el proyecto se define la necesidad de estructurar la organizacin, con reas de responsabilidad funcionales logsticas que brinden el apoyo a la gerencia de planta.
Basado esto en las actividades de la empresa y de acuerdo a sus volmenes, planteando un organigrama sugerido del modo siguiente:

Adems de la reingeniera del proceso, tambin se form al personal en tcnicas de mejora continua para conseguir que los procesos y subprocesos vayan
ganando en eficacia y eficiencia a lo largo del tiempo en lugar de perderla.
Para ello se emple la siguiente metodologa:


La Gestin de Manufactura sera enfocada del modo siguiente:


En tanto que la gestin logstica se enfocara en:

Al final del ordenamiento e implementacin de estos procesos, se contribuira aportar los resultados esperados en los balances de la empresa, llevando as indicadores
de gestin con un adecuado balance score card que permitiera medir el negocio desde el punto de vista financiero rentable.

Cabe sealar que para lograr el alcance de estas ideas y obtener cambios permanentes (sostenibles), la direccin deba ser conciente que tendran que darse ajustes en la
s posiciones claves, as como inversiones en planes de capacitacin para el personal. Era determinante y convincente que empezaba una nueva empresa, con una nueva
cultura y organizacin; donde se tendra que dedicar grandes esfuerzos en visin y misin compartidas por todos.

ANEXO 1
MEMORANDUM
Para: Ing. Leonardo Snchez. Director de Operaciones Galletas Nacional S.A
De: Ing. Mara Torres. Gerente de Logstica
Lic. Alessandra Douglas. Gerente de Finanzas
Subjet: Observaciones generales en procesos de la fbrica de Galletas Nacional, S.A.
rea de Almacenes (materias primas, productos terminados y repuestos)
Se visualiza una descuidada organizacin de los materiales almacenados, sin rotulaciones ni secuencia establecida para su ordenamiento, problemas de limpieza, orden.
Se denotaron materiales iguales fsicamente con diferentes cdigos y ubicaciones.
El valor del inventario se ha aumentado en los ltimos 5 aos, desde USD8000,000 hasta hoy da en USD$3MMM. Lo cual no se respalda con inversin de nuevas
maquinarias durante este periodo.
La administracin general de los inventarios est en manos del jefe de planta.
Se encontr una fuerza laboral dispersa, sin lineamientos claros de lo que deben hacer da con da. Solo indicaron que ellos esperan las indicaciones del jefe para
dirigirse a realizarla.
No se realizan inventarios peridicos, por lo que se desconoce el nivel de confiabilidad del los inventarios.
Procesos de Planificacin
No existe un mtodo que evidencie el control de pedidos ni de produccin a la planta.
Los pedidos son recibidos telefnicamente por un representante de facturacin, pero los cliente piden hablar con el jefe de planta.
No hay informacin de pronstico de los clientes
Y tampoco encadenan analizan la disponibilidad de producto terminado con los nuevos pedidos.
Proceso de Fabricacin y Operaciones
No llevan una planificacin diaria de lo que se producir en las 19 mquinas de funcionamiento. En ocasiones se pudo ver 5 mquinas inactivas y el personal,
sin labores asignadas solo indicaba que no tenan carga de trabajo porque no haban pedidos para funcionar la mquina.
No se encontr un responsable directo del rea de mantenimiento, que respondiera por la condicin de las mquinas ni sus planes de soporte.
Tambin se encontr ausentismo considerable a nivel de produccin, viendo reportes de turnos nocturnos indicando que no hubo produccin por falta de personal.
No se encontr definido procesos de control de merma, ya que el personal operativo a pie de las mquinas indico que nunca han medido eso, y tampoco le queda
tiempo para ello.
Procesos de Distribucin:
Los pedidos salen sin previa planificacin.
No se sabe a ciencia cierta, la demanda de camiones que se requieren da con da, pues generalmente los pedidos a despachar son determinados
por el jefe de planta, cuando despachar.
Los problemas de espacio y limitaciones para circular dificultan la debida rotacin de los productos y tampoco se aplican aspectos de ABC
en la distribucin del almacenaje.


Aspectos Financieros:
Las diferencias de inventarios anuales que se realizan son excesivas en cada fin de ao (alrededor de USD500,000)
Las valores de mermas son reportados en montos aproximados de 1MM anuales, que nadie garantiza sea confiables.
Se encontr una alta rotacin de las cuentas por cobrar, con clientes que tienen 30 das de crdito y llevan vencidos 75 das, sin interrumpir los despachos.
Recurrentes quejas de proveedores de piezas y suministros que eliminaron condicin de crdito y ahora despachan contra pago por adelantado.
En general, se denotaron costos excesivos de los procesos relacionados con la gestin de compras, produccin y almacenes; debido a las ineficiencias que h
a heredado esta organizacin.